Prisma van de verandering?De rollen van academische middenmanagers

bij strategische innovaties in het hoger onderwijs

Ton Kallenberg23 oktober 2013

Hoger onderwijs is dynamisch en competitief...

veranderingen op:regionaal niveau

nationaal niveau

internationaal niveau

toenemende competitie* voor de student* voor de onderzoeker * voor de docent

veranderingen in:samenwerking met bedrijven, scholen en demografie (vergrijzing, culturele variëteit)wetgeving (terugtredende overheid); prestatie georiënteerde financiering; kwaliteitszorg (niet alleen gericht op verbetering maar ook op verantwoording en accreditatie)systeem verandering van het Europese hoger onderwijs (BaMa systeem)

niet alleen in de regio maar ook Europese en mondiale competitie

zij verwachten excellentie, hoge ranking, imago, extra’s

Dit geeft een impuls voor strategische innovatie ...

Het gaat niet alleen meer om initieel onderwijs en onderzoek, maar ook:•post-initieel onderwijs•toegepast wetenschappelijk onderzoek•streven naar extern gefinancierde projecten •extra voorzieningen en differentiaties•vormen van allianties en coalities•scherper profiel (“betere smoel”)

Strategische innovatie is een intentionele ontwikkeling van een belangrijk nieuw of ingrijpend verbeterd product, dienst, proces of conditie waarmee een organisatie zichzelf ten opzichte van zijn omgeving in een andere (verbeterde) positie plaatst.

De probleemstelling is ...

Hoger onderwijsinstellingen moeten innoveren

als zij dit niet doen (of onvoldoende):

verliezen zij de competitie (voor studenten, onderzoeks- en onderwijssubsidies, imago, etc.), wordt hun rol kleiner, programma’s zullen verdwijnen (vooral: Masters!)

Echter: Hoger onderwijs instellingen zijn grote organisaties waarin verschillende actoren ook verschillende belangen nastreven ...

• verschil in focus: centralisatie versus decentralisatie (centrale staf/diensten vs faculteit)

• verschil in functies: administrators (manageriële efficiency) versus professionals (inhoudelijke kwaliteit)

• verschil in initiatief: top-down versus bottom-up (en andersom)

• verschil in interesse: onderwijs versus onderzoek

• verschil in controle: hiërarchie versus collegialiteit

Gevolg: Strategische innovaties staan onder invloed van weerbarstige krachtenvelden en verlopen vaak moeizaam en stroperig.

Innovatie in grote organisaties lijkt vaak niet te managen. Hiervoor zijn geen duidelijke redenen aan te wijzen.

Maar wellicht de academische middenmanager?

“Het veranderen van een universiteit is hetzelfde als een begraafplaats verplaatsen.Het is niet geheel onmogelijk, maar verwacht geen enkele medewerking van binnenuit.”

In het midden van deze krachtenvelden werkt de academische middenmanager

...is integraal verantwoordelijk voor het onderwijsprogramma van de opleiding binnen de grenzen van het centrale bestuur van de organisatie - inclusief participatie bij processen op institutionele strategie en verantwoordelijkheid voor de ‘school’/facultaire strategie - - inclusief monitoring en controle van onderwijsprogramma’s en studentenzaken

(Kallenberg, 2007)

Middenmanager Middenmanager administratorsadministrators

Academische Academische MiddenmanaMiddenmana

gergerAdministratorsAdministratorsProfessionalsProfessionals

In-between positie

mogelijkheden:•unieke ‘(tacit) knowledge’ basis (weet wat er gebeurt binnen de organisatie)•kan strategische informatie integreren met operationele informatie (en vice versa)•is in positie om met belangrijke mensen op strategisch, organisatorisch en operationeel niveau in de organisatie te spreken en te onderhandelen.

kortom: de prisma werking van de academische middenmanager bestaat eruit dat hij informatie selecteert, interpreteert, en synthetiseert en elders in de organisatie (aangepast) hergebruikt.

beperkingen:•ingekapseld in processen•onbalans in rolverwachtingen en handelingsvrijheid•wel verantwoordelijk, maar niet bevoegd•leiderschap wordt verwacht, maar afrekening vindt plaats op managerial targets, etc.

Onderzoeksvraag

“You’re damned if you do and you’re damned if you

don’t.”

“You’re in the line of fire whether you want it or

not”

Welke rollen vervult een academische middenmanager in hoger onderwijsinstellingen tijdens strategische innovaties?

Vervolg vragen: Welke factoren beïnvloeden deze rollen?

Conceptueel schema

Methode

•literatuuronderzoek naar rollen•survey (2009): hoger onderwijsinstellingen in

Nederland: 14 universiteiten, 44 hogescholen•750 random geselecteerde mail-adressen:

304 respondenten - 246 in dataset (33,37%)

•interviews

Gemiddeld beeld van de respondenten: meestal man (61,2%) van 50,96 jaar met

in grote meerderheid (81,2%) een fulltime aanstelling. Zij hebben een academische

opleiding (51,4% MA / 39,6% PhD). Zij werken lang bij hun werkgever (14,48 jaar in

dezelfde instelling) en hun salaris is gemiddeld 5.700 Euro (maand). Zij werken

gemiddeld 5 jaar als AMM (maar 80,7% korter dan 7 jaar in deze functie). 44,1%

deed een aanvullende training op het gebied van onderwijsmanagement. Zij zijn

tevreden over hun baan (7,9 op 10-schaal).

Verwachte rollen van de middenmanager

(Quinn & Rohrbauch, 1983)

Gemeten rollen van de academische middenmanager

(Kallenberg, 2013)

Algemene Resultaten rollen

algemeen:•rollen van Quinn & Rohrbauch passen niet goed op de populatie academische middenmanagers in Nederland•academische middenmanagers vervullen vier typen activiteiten die passen op de kwadranten•Diplomat rol is de sterkst ingevulde rol

deelgroepen:•geen verschil in rolvervulling tussen mannen en vrouwen•wel verschil in rolvervulling tussen universiteiten en hogescholen•klein verschil in rolvervulling tussen directeuren (Diplomat) en managers (Constructor, Guide, Guard)•amm’s met direct contact met CvB vervullen rol Diplomat sterker

Guard Guide Diplomat ConstructorComplexiteit (context)

⬆ ⬆ ,16

Dynamiek ⬆ ⬆ ,20 ⬆ ,18Onvoorspelbaarheid ⬇ ⬆ ,1

8⬆ ,22

(decentr) Besluitvorming

⬆ ⬆ ,20

Informele structuur ⬆ ⬇ ,20

⬇ ,23 ⬇ ,23

Complexiteit (structuur)IdentiteitOngeschreven regelsExterne oriëntatieAutonomie ⬆ ⬆ ,35 ⬆ ,17Bevlogenheid ⬆ ⬆ ,22 ⬆ ,31 ⬆ ,31AutoriteitOnderwijsvisie ⬆ ⬆ ,22 ⬆ ,34

con

text

stru

ctu

ur

cult

uu

r

org

an

isato

risc

he v

ari

ab

ele

n

fun

ctie

gere

late

erd

e v

ari

ab

ele

n

Effect van organisatorische en functiegerelateerde variabelen op de vervulling van de rollen

Voorbeelden van strategische innovaties

nieuwe dingen beginnen: b.v. nieuwe opleidingen, fusies, vorming van (thematische) consortia

bestaande dingen beter laten werken: b.v. studenten begeleiden naar eindstreep om rendementen te versterken

bestaande dingen aanpassen: b.v. verouderd onderwijskundig concept vernieuwen (invoering PGO)

bestaande dingen stoppen: b.v. afstoten van differentiaties, specialisaties, e.d.

0,9%

42,2% 26,5%

30,4%

Resultaten strategische innovaties

universitaire AMM’s: vooral voorbeelden van revitaliserenhogeschool AMM’s: vooral voorbeelden van transformerenmannen: geven gelijkmatig voorbeelden van drie typenvrouwen: vooral voorbeelden van transformeren

Op basis van logistische regressieanalyses:Revitaliseren Transformeren Exploreren

Geslacht vrouw -,725** man 1,047**

Leeftijd ⬆ ,165**

Guard ⬆ ,544*

*⬇ -,514*

Diplomat ⬇ -,702** ⬆1,503**

*

Complexiteit (context)

⬇ -,631**

Informele structuur ⬆ ,328** ⬇ -,344*

Identiteit ⬇-,364*

*⬆ ,373*

Externe oriëntatie ⬆ ,887**

Onderwijsvisie ⬆ ,563*

Betekenis van het onderzoek

Hierdoor is het mogelijk om in de onderwijspraktijk (bijvoorbeeld):•gebruik te maken van het rollen-instrument i.c.m. het geven van voorbeelden - om te bepalen of je “de juiste man op de juiste plaats” zet (b.v. bij sollicitaties/selecties).•de beïnvloedende factoren zodanig aanpassen, dat de academische middenmanager beter gaat functioneren.•management development programma’s te ontwerpen die gericht zijn op het vergroten van het specifieke handelingsrepertoire van academische middenmanagers

Dankzij dit onderzoek, is kennis ontstaan:•wie de academische middenmanagers zijn, hoe zij zijn gepositioneerd, en wat zij doen,•welke factoren de rollen van academische middenmanagers beïnvloeden,•over de relatie tussen hun rolvervulling en hun ‘voorkeur’ voor strategische innovaties (o.b.v. voorbeelden).

U wordt uitgenodigd de presentatie terug te kijken op: www.slideshare.net/tonkallenberg