1

Prioriteren van (IT) investeringen

Huidige knelpunten en nieuwe kansen in het UMC Utrecht 10 november 2010

Marco Deterinkversie 1.00

2

Drs. Ing. M.A.J. (Marco) Deterink

Directie Informatie TechnologieInformatisering

Bezoekadres:Matthias van GeunsgebouwBolognalaan 4, 3584 CJ Utrecht

Postadres: Huispost FAC 3.12Postbus 85500, 3508 GA, Utrecht

Tel (088) 75 64796Mobiel (06) 5012 4796m.a.j.deterink@umcutrecht.nl

www.umcutrecht.nl

» Sinds 2009 in dienst bij het UMC Utrecht. Met name betrokken bij Implementeren Architectuurprocessen

» Daarvoor 10 jaar ruime ervaring opgedaan bij Deloitte Consulting als sr. consultant en manager binnen veel projecten en organisaties.

» Kennisgebieden: » Enterprise en IT Architectuur » Business Process Management.» Project Portfolio Management

» Marco heeft zowel een bedrijfskundige als IT achtergrond

Even voorstellen

3

Universitair Medisch Centrum UtrechtZorgen voor mensen, grenzen verleggen, kennis delen

# Bedden: 1.042# Opnamen: 31.420# Polikliniekbezoeken: 336.932

# Wetensch. publicaties:1.818

# Promoties:152# 1e jaars studenten: 702

# Divisies: 12# Directies: 4Budget: € 202 mln

CIJFERS 2009

4

Het UMC Utrecht heeft een enorme veranderagenda op al deze gebieden

Omgeving

Bedrijfsvoering - Control- Verantwoorden- Faciliteren

Zorg

- Topreferente zorg- Topklinische zorg

Onderzoek

- Toonaangevend wetenschappelijk onderzoek

Onderwijs

- Nationale top door uitstekende opleidingen

Infrastructuur - Communicatie- Mobiliteit- Huisvesting

Interactie en Integratie - Internationale en regionale samenwerking- Patiënten en verwijzers- Onderzoek en onderwijs

De Nieuwe WerkplekWerkplek van de Toekomst

Implementatie nieuwe Zorg

ICT

Strategie-studie

Research

Strategie-studie

Onderwijs

Info

rmat

iebe

veili

ging

Implementatie SAP

Portalen MyUMC

Transmurale samenwerking

Vernieuwing Infrastructuur

5

OrganisatiestructuurBelangrijkste elementen voor deze presentatie

Raad van Bestuur

Staf RvB DIF

P&O

FB

Directie IT

Bee

ld

Bio

med

. Gen

etic

a

Har

t & L

onge

n

Hee

lkun

dige

Spe

c.

Her

sene

n

IC C

entr

um

Inte

rne

G. &

Der

mat

.

Juliu

s C

entr

um

Kin

dere

n

Lab

& A

poth

eek

Perio

p. &

SEH

Vrou

w &

Bab

y

Gen

eesk

unde

Bio

med

. Wet

ensc

h.

Opl

eidi

ngsc

entr

um

Expe

rtis

ecen

trum

Alg

. Gez

. Wet

ensc

h.

DivisiesZorg & Onderzoek

DirectieOnderwijs & Opleidingen

» Naast centrale IT voorzieningen (zoals centrale (zorg)applicaties, KA, werkplekken eninfrastuctuur) hebben divisies en directies vele eigen IT oplossingen.

» Hoofden I&A (die iedere divisie heeft) hebben vaak tevens de rol van informatiemanager, en zijn voor IT aangelegenheden de eerste contactpersoon richting de DIT (Directie Informatie Technologie).

6

Centrale IT (DIT, …)Business

ZorgOnderwijsOnderzoek

Bedrijfsvoering

Leverancier

Relatie Management

Helpdesk & Ondersteuning

Medewerkers (users)

Programma’s & Projecten

(‘Verandering’)

Leveren IT diensten &

beheer (‘Regulier’)

Expertise Centra

(zorg / bv apps, MIS, infra, databases, …)

Project & ApplicatiePortfolio Management

(Prioritering investeringen / initiatieven)

IT Strategie & Architectuur

Enablers: Planning & Control, Financiën, Secretariaat, Procurement, …

Con

trac

t Resultaten leverancier(services, projecten)

Leveren expertise

en capaciteitC

ontr

act

SLA

Divisies(Business & Informatie

Mgt)

Vraag (demand) organisatie Aanbod (supply) organisatie

UMCUStrategie

De Directie IT heeft een sleutelrol in de centrale IT functie binnen het UMC Utrecht, en heeft de volgende functies

A

B

C1

D

E

F

C2

Op verschillende niveau’s zijn knelpunten die passen in de transformatie naar een meer vraaggerichte organisatie.

7

Er is onvoldoende inzicht in de veranderportfolio en welke prioriteiten moeten worden gesteld

Nr Issue Nr Issue

a » Inefficiënt traject van offerte’s en SLA’s om een standaarddienst af te nemen. Veel effort informatie mgt, relatie mgt en engineers noodzakelijk.

» Standaard planning voor basisdiensten ontbreekt.

» Onvoldoende onderscheid tussen standaarddiensten, maatwerk en de tussenvorm, waardoor de neiging ontstaat alles als maatwerk te behandelen

d » Planningen worden vaak niet gehaald, waardoor verwachtingen in het huis (telkens) niet worden waargemaakt.

» Meerdere personen in de change organisatie communiceren met de divisies zonder dat de relatie manager is betrokken. Hierdoor worden van verschillende kanten verwachtingen gewekt richting het huis die niet worden gemanaged door de relatie manager.

b » Huidige relatiemanagers doen deze taak er veelal ‘bij’. Kerntaak ligt veelal in IT Strategie & Architectuur en Projecten. Hierdoor is geen integraal overzicht aanwezig van de performance van deze functie, en integraal beeld klantverzoeken niet optimaal.

» Relatiebeheerders vaak te operationeel bezig met losse offerte’s en SLA’s voor basisdiensten.

e » Basisdiensten nog onvoldoende goed beschreven. Hier ligt een gedeelde rol tussen Informatisering en ICT Services & ICT Applicaties. Is inmiddels een start mee gemaakt.

c » Deze functie ontbreekt feitelijk. Voor grote programma’s wordt dit wel voldoende opgepakt, maar te weinig voor de initiatieven daaronder, zoals projecten en klantverzoeken.

» Dit issue manifisteert zich doordat divisies vaak aan verschillende kanten proberen om het eigen initiatief of verzoek een hogere priotiteit te geven. Er is weinig inzicht in het geheel, en er kan geen afweging gemaakt worden welk initiatief of klantverzoek het meest waarde toevoegt op een bepaald moment in de tijd (geen structurele “IT Investeringen Board”).

» Er vindt onvoldoende gestructureerde analyse plaats van de jaarplannen (management contracten) van de divisies en de wensenlijst die hieruit voor IT ontstaat.

» Kennisniveau informatiemanagement in divisies is zeer verschillend en divers. Periodiek centraal overleg is vooral kennisuitwisseling, te weinig veranderagenda.

f » Nog onvoldoende zicht op hoeveel tijd de inzet van een specifieke expertise t.b.v. een project kost, waardoor er nog onvoldoende mogelijkheden zijn o.b.v. een intake een realistische planning aan de klant te geven.

» Nog onvoldoende proactieve monitoring van klantverzoeken in hoeverre deze “on track” worden uitgevoerd.

» Een gestructureerd gemeenschappelijk intakeproces over de DIT-afdelingen heen (een “klantverzoekenboard”) ontbreekt.

A

B

C1

D

E

F

C2

8

Ontwikkeling van de nieuwe Strategie 2010-2015 van het

UMC Utrecht / speerpuntprogramma’s

Wat zijn de juiste dingen om te doen?

Doen we (genoeg van) de juiste dingen?

Doen we de juiste dingen op de juiste manier?

Realiseren van de strategie. Beheersen portfolio zodat resources dáár worden

ingezet waar deze er het meest toe doen.

Structureren en coordineren van gerelateerde set aan projecten.

Realiseren doelen binnen portfolio.

Zorgen dat projecten en werkgroepen op tijd, binnen de kosten en met de

juiste kwaliteit producten leveren.

Project Portfolio Management is een hulpmiddel om inzicht en overzicht te krijgen in projectinvesteringen

UMCUStrategie

Project Management

UMCUStrategie

PortfolioManagement

Programma Management

Project Management

Verta

ling

Stra

tegi

e Strategie RealisatieCommunicatie

“Gap”

Project Portfolio Hierarchie

9

Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen

1 Verkrijgen van inzicht in de huidige UMCU projectportfolio

2 Oplijnen van projectinvesteringen met de (strategische) doelstellingen

Project B

Project C

Project D

ProjectA

Programma 1

Programma2

UMCUPortfolio

ProjectE

» (Blijvend) inzicht krijgen in de huidige projectportfolio.

» Projecten indelen in logische programma’s als onderdeel van de UMCU projectportfolio.

» Inrichten rapportages in ‘business taal’ over kosten, status, kwaliteit en baten.

Internationaal toonaangevendUMC

Innovatie Talent, Leiderschap, Gedrag

Kwaliteit, veiligheid,operationele eff.

Marketing en (int.)samenwerking

» Project A» Project B

» Project C» Project D

» Inzicht geven of projecten bijdragen aan de strategische doelstellingen. Als projecten met veel bijdragen aan doelen die geen strategische focus hebben dan kunnen hierbij vragen worden gesteld (mappen projecten op doelen).

» Inzicht geven in welke mate projecten bijdragen aan de doelstellingen (vereist benefits management).

10

3 Maken van juiste keuzes door de projectenportfolio bewust te prioriteren

4 Verhogen volwassenheid in het uitvoeren van projecten

Waa

rde

RisicoHoog Laag

Laag

Hoo

g

Heroverwegen

Plannen

Doen

vb Waarde Criteria• Verplicht (wet- en regelgeving)• In lijn met strategische doelen• Financieel (b.v. NPV, TVT)• Belangrijkheid proces• Funderend element

vb Risico Criteria• Sponsorship• Mate van verandering• Aantal divisies• Afhankelijkheden (in/ext)• Beschikbaarheid resources

» Projecten kunnen vergelijken om ze beter te kunnen prioriteren.

» Inzage of projecten gerechtvaardigd zijn(invoeren reguliere ‘checks en balances’ tussen levering en in gebruik name op waarde investeringen)

» Invoeren van een duidelijk prioriteringsproces richting de divisies en de DIT, en hierover communiceren.

Risico, Issue,Afh. Mgt

Stakeholder Mgt &

Communi-catie

Planning & Voortgangsrapportages

ResourceMgt

Verantw.Methoden

TechniekenStandaarden

Financieelen baten

mgt

PMO

» Verhogen van de volwassenheid van project- en programma management d.m.v. juiste governance, processen en ondersteunende tools. Binnen het UMCU worden Prince II en MSP concepten gebruikt.

» Implementeren van een PMO die grip houdt op de programma’s en projecten en ondersteunt bij het beheren van de projectenportfolio. B.v. rapportages en alloceren van (schaarse) resources, vooral medewerkers.

Onder-steunende

Tools

GovernanceStructuur

ProgrammaManagement

Processen

Het opzetten van Project Portfolio Management bestaat uit een viertal hoofdstappen

11

Om de IT portfolio te kunnen beheersen willen we deze onderverdelen in vier ‘boxes’

Box 3Programma

Box 2Project

Box 1Klein project

Box 0Diensten uitBeheer

“Light Governance”

“Heavy Governance”

Zware besturing nodig. Impact op veel/alle divisies. Vereist MSP als governance model

Project governance nodig. Impact op één, meestal meer divisies. Vereist Prince II als governance model.

Lichte besturing nodig (b.v. rond capaciteitsplanning),

doch geen Prince II of stuurgroep noodzakelijk.

Geen governance voor verandering nodig. Dienst wordt rechtstreeks

vanuit beheersituatie geleverd en gerealiseerd, en vergt daarom geen

aparte planningsinspanning.Sommige Box 0 verzoeken kunnen

volgens het ‘snelkassa’ concept worden geleverd.

Dit besturingsmodel in vier boxes kan worden gebruikt om capaciteit beter in te kunnen plannen. Hierbij moet onderscheid worden gemaakt in governance voor ‘verandering’ (het blauwe gedeelte) en governance voor ‘beheer’ (het groene gedeelte).

In principe begint alles met een ‘klantverzoek’, van de aanvraag voor een nieuw account tot en met de vraag voor een grote verandering die een strategiestudie en een programma vereist.

12

De belangrijkste uitdaging is om het portfolio denken te integreren in het decentrale besturingsmodel

» Inzicht en overzicht krijgen in (IT) projectportfolio over alle divisies heen.» Opzetten centrale IT governance, waarin divisies samen met de DIT gezamenlijk

gestructureerd besluiten nemen over de prioriteiten, terwijl het besturingsmodel op organisatieniveau decentraal is.

» Hieraan gekoppeld: Vertrouwen winnen van de decentrale divisies dat de DIT de allerbeste partij is om mee te partneren voor IT vraagstukken (niet alleen voor grote programma’s maar ook voor de andere initiatieven). Hierbij beseffen we dat we als IT organisatie ook nog veel te verbeteren hebben.

» Verhogen maturity en daadkracht– Business en Informatiemanagement binnen divisies.– Centrale IT organisatie (van aanbod- naar vraaggerichte organisatie).

Uitdagingen

DISCUSSIE

13