Overnemen – een uitdaging Hoe blijf je samenwerken na de overname? Prof. dr. Johan Lambrecht...

Overnemen – een uitdagingHoe blijf je samenwerken na de

overname?

Prof. dr. Johan LambrechtStudiecentrum voor Ondernemerschap (SVO),

Hogeschool-Universiteit [email protected]

Groene Kring Oost- en West-Vlaanderen, Aalter,17 november 2011

mailto:[email protected]



““Gedurende meer dan dertig jaar was een familielid de Gedurende meer dan dertig jaar was een familielid de drijvende kracht achter de onderneming. Hij was meer drijvende kracht achter de onderneming. Hij was meer getrouwd met het bedrijf dan met zijn echtgenote. Hij getrouwd met het bedrijf dan met zijn echtgenote. Hij werkte er zeven dagen op zeven en nam nooit vakantie. werkte er zeven dagen op zeven en nam nooit vakantie. Onder zijn bezielende leiding groeide het bedrijf naar Onder zijn bezielende leiding groeide het bedrijf naar 150 werknemers. Helaas delfde hij ook het graf van het 150 werknemers. Helaas delfde hij ook het graf van het bedrijf. Op zijn 70ste wilde hij de teugels van de bedrijf. Op zijn 70ste wilde hij de teugels van de dagelijkse leiding nog niet loslaten (…). Het bedrijf was dagelijkse leiding nog niet loslaten (…). Het bedrijf was net geen 150 jaar toen het failliet ging. De ondernemer net geen 150 jaar toen het failliet ging. De ondernemer had zo een schrik van het ‘zwarte gat’, dat hij geen had zo een schrik van het ‘zwarte gat’, dat hij geen afscheid kon en wilde nemen van de operationele afscheid kon en wilde nemen van de operationele leiding. Hij leeft nu als een kluizenaar en laat zich wel leiding. Hij leeft nu als een kluizenaar en laat zich wel eens ontvallen ‘Ik had het bedrijf moeten loslaten’”eens ontvallen ‘Ik had het bedrijf moeten loslaten’”

““Vader heeft zich tegenover ons nooit als Vader heeft zich tegenover ons nooit als baas opgesteld. Hij liet ons baas opgesteld. Hij liet ons verantwoordelijkheid opnemen. Hij heeft verantwoordelijkheid opnemen. Hij heeft nooit gezegd ‘Ik ga je tonen hoe ik het nooit gezegd ‘Ik ga je tonen hoe ik het doe’. Als we vragen hadden, konden we doe’. Als we vragen hadden, konden we bij hem terecht. Zo hebben we naargelang bij hem terecht. Zo hebben we naargelang van onze ambitie kunnen groeien en van onze ambitie kunnen groeien en bijleren. Vader heeft dat zeer goed bijleren. Vader heeft dat zeer goed gedaan”gedaan”

Overdracht leiderschap

5%

Binnen 1 jaar

20%

Ten vroegste na 10 jaar

Binnen 5-10 jaar16%

17%Binnen 1-5 jaar

42%

Geen idee

Overdracht eigendom

3%

Binnen 1 jaar

12%Binnen 5-10 jaar

22%Binnen 1-5 jaar

21%

Ten vroegste na 10 jaar

42%

Geen idee

• Voornaamste reden: leeftijd ondernemer (25 % ondernemers >= 55 jaar en 40%>=50 jaar)

• Aan wie: vooral familiale opvolging

STRUCTUUR

1. Opvolging is meestal niet gemakkelijk

2. Drie opvolgingsmogelijkheden

3. Familiale opvolging

4. Aanbevelingen en uitsmijter


1.1) Weerstand van de ondernemer1.1) Weerstand van de ondernemer

Niet langer bezig zijn met het operationele. Niet langer bezig zijn met het operationele. Willy Naessens (nov. 2009):Willy Naessens (nov. 2009):

““Ik heb het daar psychologisch zeer lastig Ik heb het daar psychologisch zeer lastig mee gehad. Ik herhaal, zéér lastig. Mijn mee gehad. Ik herhaal, zéér lastig. Mijn hart zei dikwijls iets totaal anders dan mijn hart zei dikwijls iets totaal anders dan mijn verstand”verstand”

Vier vertrekstijlen

1) Monarchen: dragen de kroon tot aan hun dood of enkel wanneer gedwongen door interne paleisrevolutie. George Eastman, stichter van Kodak, pleegde in 1932 zelfmoord “Mijn werk is gedaan, waarom nog wachten”. We horen dat nu nog: “Je dois commencer à y réfléchir”

Jack Weil, Rockmount (confectie van cowboy-hemden, 107 jaar)

Run Run Shaw, management op leeftijd van 100 jaar overgedragen aan zijn 2de vrouw (=

77 jaar)

Vier vertrekstijlen (vervolg)

2) Generaals: vertrekken met tegenzin, maar zitten op het vinkentouw om terug te keren naar het bedrijf om het te ‘redden’ van de ‘onbekwaamheid’ van de opvolger

3) Ambassadeurs: regelen de opvolging en ondersteunen het bedrijf en de opvolger als adviseur/mentor

4) Gouverneurs: verlaten het bedrijf en spelen er geen rol meer


WAAROM IS HET MOEILIJK VOOR ONDERNEMERS OM LOS TE LATEN?

Weerstand Weerstand ondernemerondernemer

Het zwarte Het zwarte gatgat

Breuken in Breuken in familievermogen familievermogen

Ondernemer alsOndernemer alsDr. Jekyll en Mr. Dr. Jekyll en Mr.

HydeHyde

Verlies Verlies van van

identiteitidentiteit

SpanningeSpanningen in n in

de familiede familieConfrontatiConfrontatieemet oudermet ouderworden enworden enmet de met de eigen eigen sterfelijkheisterfelijkheidd

Tussen Tussen integriteit integriteit

en wanhoopen wanhoop

Loyaliteit tegenover Loyaliteit tegenover trouwe trouwe

medewerkersmedewerkersRouwproceRouwproce

ss

Weerstand Weerstand medewerkers,medewerkers,

cliënten en cliënten en leveranciersleveranciers

Weerstand Weerstand opvolgersopvolgers

Weerstand Weerstand levenspartnerlevenspartner

Weerstand Weerstand collega-collega-

ondernemersondernemers

Illustratie van de weerstanden

• Ondernemer als Dr. Jekyll en Mr. Hyde

Narcisme

Dr. Jekyll: grote dosis zelfvertrouwen

Mr. Hyde: zelfoverschatting

“Bedrijf zal naar de verdommenis gaan, wanneer ik er niet meer de hoofdrol speel”

“Ik dacht altijd dat het nooit zou gaan zonder mij, en had een heilige schrik dat de zaak na mij als een kaartenhuisje in elkaar zou storten” (Willy Naessens, Willy Naessens Group, Ondernemers 20 november 2009)


• Verlies van identiteit

Ondernemers zijn bang verweesd achter te

blijven. Bedrijf is een verlengstuk van henzelf en bepaalt hun plaats in de omgeving

“Het bedrijf, dat ben ik. Ik ben het bedrijf”

“Als ik ben wat ik heb en als wat ik heb verloren is, wie ben ik dan nog?”

“Ik ben het gemis van baas zijn aan het verteren”

Illustratie van de weerstanden• Spanningen in de familie

Ondernemers denken dat hun invloed en macht in de familie zal tanen

“Mijn vader weigerde los te laten, omdat hij vreesde dat hij door het pensioen niet langer papa zou zijn. Niet langer de patriarch naar wie de kinderen opkijken en die de kinderen vertrouwen. Hij wilde sterven als leider van de familie en van het bedrijf. En spijtig genoeg voor ons is dat ook zo gebeurd”

Spanningen in het huwelijk


• Confrontatie met ouder worden en met de eigen sterfelijkheid

Loslaten van het bedrijf = eigenhandig euthanasieplegen op mezelf. Werken = leven; pensioen =dood“Ik zal snel sterven, als ik met pensioen ga”

“Ik zie het rondom mij. Al mijn vrienden die gestopt zijn met werken, zien er slecht uit. Veel slechter dan wie is blijven doorgaan. Als je oud wordt, verwacht men dat je gaat liggen tot je doodgaat. Niet met mij (…). Wij Buchmanns gaan niet met pensioen, wij gaan dood (…). Ik ben altijd een koppige streber geweest. Ik kon op mijn 65ste stoppen en in de zon gaan liggen, maar dan was ik al lang dood geweest. Ik heb me altijd goed gevoeld in dit bedrijf. Dat is het belangrijkste” (Jacky Buchmann, 78 jaar, september 2010)


• Tussen integriteit en wanhoop

- Integriteit: tevreden en fier terugblikken op de verwezenlijkingen

- Wanhoop: vervulling van de heroïsche missie zal de tand des tijds niet doorstaan


• Loyaliteit tegenover trouwe medewerkers

• Rouwproces want kind afgestaan

- Verbijstering en weigering om het verlies te aanvaarden

- Geleidelijke bewustwording van de realiteit van het verlies → hevige gevoelens zoals verdriet, nostalgie, woede, schuldgevoel (“Kan het dat ik mijn kleinkinderen ga ophalen na school”)

- Erkenning dat het verlies definitief is → verwarring

en zich verloren voelen


• Breuken in het familievermogen

“Het afgeven van het financiële is het moeilijkst. Je kunt het familievermogen vergelijken met een hoop zand. Je wil niet dat die hoop uiteenwaait”


• Het zwarte gat

Gepensioneerde werknemer: “Wanneer ga je nu stoppen?”

Niet-gepensioneerde ondernemer: “Maar wat doen jullie in hemelsnaam elke dag als gepensioneerde?”


1.2) Mogelijke spanningen in familie

Gelijkberechtiging van de kinderen

↕

- Bekwame opvolgers kiezen

- Ervaren de kinderen die niet in FB komen de opvolging als fair (anekdote)


1.3 Weerstanden/vragen bij andere spelers?

- Levenspartner

- Cliënten/leveranciers

- Medewerkers

- Collega-ondernemers

2. Drie opvolgingsmogelijkheden

Opvolgings-alternatieven

Familiale opvolging Verkopen

Familialecontrole

Externe manager

Brug-manage

r


3.1 Wat?

Overdracht van macht:

. Dagelijkse leiding

. Eigendom

. Impliciete kennis

. Zichtbaarheid


3.2 Hoe?

Proces met verschillende fasen

Overdracht leiding

en eigendom

Interpreneur

Geen rol

Adviseur

Co-leider LeiderAssistent

Vrijheidsgever

Opvolger

Overdrager

Samen-werken

IntredePre-business

• Rollen van de overdrager:

InterpreneurInterpreneur

VrijheidsgeverVrijheidsgever

Adviseur op verzoekAdviseur op verzoek

VRAAG

WANNEER KRIJG JE WELKE SPANNINGEN TIJDENS PREBUSINESS-FASE (overlater als interpreneur)?

Rol 1) Mogelijke spanningen tussen overdrager-interpreneur en opvolger

- Jonge familieleden mogen het familiebedrijf niet als een juk ervaren (dus stress van het bedrijf niet steevast naar het gezin)

- Jongeren niet het gevoel hebben dat zij alleen kunnen kiezen voor de voortzetting van het familiebedrijf

VRAAG

WANNEER KRIJG JE WELKE SPANNINGEN TIJDENS INTREDE- EN SAMENWERKINGSFASE (overlater als vrijheidsgever)?

Rol 2) Vrijheidsgever

Mogelijke spanningen tussen opvolger en overdrager-vrijheidsgever:

- Gebrekkige arbeidsethos van opvolgers die direct in het familiebedrijf stappen- Opvolgers beschouwen opvolging als een revolutie en niet als een evolutie → krampachtige reacties op overdracht- Verschillende karakters en managementstijlen van overdrager en opvolger (belang van communicatie en van geduld)

Rol 3) Overdrager als adviseur

Officieus (geen officiële titel) en officieel (b.v. voorzitter raad van advies/raad van bestuur) karakter

Is de rol van adviseur wenselijk?

Paradox van het loslaten: “Als je kunt loslaten, is het beter dat je er nog bent. Als je niet kunt loslaten, is het beter dat je weg bent”

Overdrager als adviseur

Voordelen van de rol van adviseur

• Bedrijf: continuïteit en wijsheid in het bedrijf + sociaal kapitaal + conservatisme + ambassadeur

• Opvolger: toeverlaat en rustpunt, die de eenzaamheid van een ondernemer verlicht, klankbord (intellectuele ping-pong-speler)

• Medewerkers: geruststelling + sfeer in het bedrijf• Overdrager: hij blijft steeds emotioneel of psychologisch

eigenaar + blijft mentaal en fysisch langer fit

MAAR ADVISEUR OP VERZOEK

Mariano Puig (81 jaar, modegroep Corporation Puig), die waarschuwt tegen geven van ongevraagd advies:“Zij moeten een adviesrol spelen, maar enkel als de volgende generatie advies vraagt. Overlaters moeten hun ideeën en mening niet opdringen aan de huidige bedrijfsleiders”

Overdrager als adviseurStart als adviseur: best als zestiger

* Werkrelatie tussen een vader-zestiger en een zoon/dochter van 34- 40 jaar is moeilijk

* 33-40 jaar: hoogtepunt van de vroege volwassenheid (20-40 jaar); 36-40 jaar: zijn eigen man/haar eigen vrouw worden

* Beter begeleiden als veertiger en vijftiger* Niet loslaten als zestiger → verstoring van de continuïteit

van de generaties

Einde als adviseur: geen precieze leeftijd

* Geen psychologische pensionering* Intensiteit ↓

Sommige familiebedrijven hanteren leeftijdsgrenzen op alle niveaus (management, voorzitter raad van bestuur, bestuurder). Waarom? Dwingt de familie en het bedrijf om de opvolging aan te kaarten

VRAAG

WANNEER KRIJG JE SPANNINGEN TIJDENS FASE MET OVERDRAGER ALS ADVISEUR OP VERZOEK?

Rol 3) Adviseur

Mogelijke spanningen tussen opvolger en overdrager-adviseur:

- Onduidelijke rolverdeling- Elkaars rol niet respecteren- Duel voor de liefde van het familiebedrijf- Verschillende tijdhorizon

Bedrijf laten evolueren van kind naar Bedrijf laten evolueren van kind naar kleinkind → gaat dus NIET over kleinkind → gaat dus NIET over loslaten maar wel over overdrager die loslaten maar wel over overdrager die evolueert van vader naar grootvaderevolueert van vader naar grootvader

Stadia in proces van overdracht (aantal jaren) Pre-bedrijf (22 jaar)

Voortgezette persoonlijke ontwikkeling (7 jaar)

“Inburgering” (5 jaar)

Opvolging

Activiteiten van de opvolger (leeftijd opvolger)

Opslorpen van familiness (bedrijfskennis, ondernemerseigenschappen, waarden, ziel van het familiebedrijf) (tot 22 jaar)

Opdoen van externe ervaring (22-29 jaar)

Verschillende werkzaamhe-den/mana-gement-functies in het familiebedrijf (30-35 jaar)

Bedrijfs-leider (36 jaar- …)

Rollen van de overdrager tegenover de opvolger (leeftijd overdrager)

Interpreneur (20-40 jaar)

Vrijheidsgever (40-60 jaar)

Adviseur op verzoek (start als zestiger)

Functie van de overdrager in het bedrijf

Bedrijfsleider Bedrijfsleider Bestuurder of voor-zitter raad van bestuur

Overgangs- periode van 5 jaar


Aan het adres van de overdragers:

1)Neem nieuwe rol aan (afwezigheid van angst: wel nog betekenisvol leven na “pensioen”)

2)Aanzie bedrijf als kleinkind

3)Leef u in situatie opvolger en naaste omgeving in (vrijgevigheid: geef aan anderen, aan jonge opvolgers)


Aan het adres van de opvolgers:

4) Respecteer het verleden en de overdragers als emotionele eigenaarVerlies, frustratie en stress wanneer geen toegang meer tot objecten waarvan men psychologische eigenaar is: “De zee roept me, trekt aan mijn mouw, niet als een maîtresse maar als een eeuwige geliefde”


Aan het adres van overdragers en opvolgers:

Zie volgende slides

5) Maak de opvolging bespreekbaar

6) Respecteer elkaars nieuwe rol

Uitsmijter

“Familiebedrijven zijn een tweesnijdend zwaard. Het grote voordeel van familiebedrijven is dat de emoties er betrokken zijn. Het grote nadeel van familiebedrijven is dat de emoties er betrokken zijn”(R. Longaberger)

Overnemen – een uitdaging Hoe blijf je samenwerken na de overname? Prof. dr. Johan Lambrecht...

Documents

Transcript of Overnemen – een uitdaging Hoe blijf je samenwerken na de overname? Prof. dr. Johan Lambrecht...