Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58April 2007

Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een

blijvende herinnering aan de SVO.

http://www.sioo.nl/

Diabieb SVO-58

Nog toe te voegen

• Groepsfoto SVO-58• Pasfoto’s docenten• Eventueel de verslagen in de speaker notes

Diabieb SVO-58

4

1

2

3

5

6

7

8

consultatie

Leren en organisatieverandering

Ontwerpen en inrichten van veranderingstrajecten

Afronding

Intake en selectie: leervragen

Meervoudig kijken naar organisaties

Strategie en positionering

Sturen en realiseren van verandering

tussencontract en tussentijdse evaluatie leervragen

Eindgesprek

Open

Voortschrijdende projectbeschrijving: ‘ buddy’ groepen

Leiding nemen in je ontwikkeling als veranderaar

Opbouw SVO-programma

Diabieb SVO-58

Bezinnen en verbanden leggen

Abstract

Concreet

Actief Reflectief

Ervaren

Bezinnen

Verbanden leggen

Eigen maken/er mee spelen

Diabieb SVO-58

Naar onbewust bekwaam handelen

Onbewust

Bewust

Onbekwaam Bekwaam

Doen

Signaleren

Bezinnen

Verbanden leggen en beslissen

Doen

Reflecteren

Denken

Diabieb SVO-58

Transitie model

Het LOSLATEN van het OUDE Het OPPAKKEN van het NIEUWE

gev

oe

len

s va

n

WE

LB

EV

IND

EN

niv

eau

van

EN

ER

GIE

0

tijd

+

uit evenwichtnieuw evenwicht

afstand nemen

twijfels

minimaliseren

onvrede

integreren

kaderen

testen

accepteren

Diabieb SVO-58

Seminar 1 – Verkennen van Leren en Organisatieverandering

Adrie van den Berge

Diabieb SVO-58

Ladder der gevolgtrekkingen: hoe we denken

De grootste gevaren bij gespreksvoering zijn intuïtie en aannames. Dit uit zich vaak in slordig redeneren. Hij licht dit toe aan de hand van “de ladder der gevolgtrekking”.

Een termen die hieruit voortvloeit is: “Je praat te hoog op de ladder.”. Wat zoveel inhoudt als: “Je praat alleen over je conclusie. Zonder de feiten en je interpretatie van de feiten uit te leggen.”. Het advies is concreet te zijn in je formuleringen. Waarover praat je (selectie)? Waar baseer je jouw verhaal op (bron)? Hoe interpreteer je de informatie (interpretatie)? En: Wat zijn je conclusies? Tussentijds kun je reflecteren: Praat je over de juiste dingen? Interpreteer je ze op de juiste wijze? Zit je nog wel op de goede weg? Begrijp je het? Kan je toehoorder c.q. gesprekspartner het ook nog volgen? Iedereen heeft zijn eigen bronnen. Hiertussen kan een overlap zijn, maar het loont om door middel van uitwisselen van gedachten op de verschillende sporten van de ladder samen tot conclusies te komen. Hierbij is het goed als er een balans is tussen “Pleiten” en “Onderzoeken”, in het Engels “Advocacy” en “Inquiry”.

Een methode om de ladder der gevolgtrekking in praktijk te brengen is het hanteren van de volgende elementen bij het opbouwen / analyseren van een gesprek:1.Waarneming: Constatering van feiten en selectie van onderwerpen / aandachtspunten.2.Effect: Vaststellen van het effect / interpreteren van het effect binnen het eigen frame.3.Advies: Jouw interpretatie van hoe het beter zou kunnen / van de mogelijke oorzaak.4.Vraag: Onderzoeken of je redenering aansluiting vindt bij je gesprekspartner. Feedback vragen. Dit vereist tevens dat je luistert naar het antwoord en hierop reageert.

Diabieb SVO-58

Ingrijpen in het groepsproces

Wat kun je nu als groepslid doen? Hoe kun je op dit soort gebeurtenissen ingrijpen? De volgende vijf stappen helpen je om hier wat mee te doen.

Stap 1. HerkennenEerste vereiste is dat je de signalen herkent. Eigen observatie en gevoelens spelen hierbij een belangrijk rol.

Voorbeelden van signalen zijn: non-verbaal afkeurend gedrag, stiltes, veel kritische vragen, agressie tegen de projectleider.

Stap 2. BenoemenBenoem wat je ziet gebeuren in de groep.In feite schakel je op dit moment naar een ander niveau van het gesprek: maak de wisselwerking of gevoelens die er

zijn bespreekbaar. Het helpt om hierbij je eigen gevoel te benoemen (ergernis, verbazing, gevoel van in cirkels praten). De groep doet dit zelf zelden.

Stap 3. Herkennen jullie dit?Check bij de groep of jij dit alleen ziet of dat meerderen het herkennen. Neem hiervoor de tijd en ga de groep langs.

Stap 4. Duiden: hoe zou dat komen?Onderzoek met elkaar waarom het stroef loopt in de groep. In het begin zal men dat lastig vinden.

Stap 5. Wat nu?Zoek samen naar een oplossing. Je kunt zelf natuurlijk met een voorstel komen, maar draagvlak is belangrijk. Check of

de groep akkoord is. Hier wordt vaak een procedurevoorstel voor het gesprek gedaan.Twee waarschuwingen tot besluit:1. Als je te snel van stap 2 naar stap 5 gaat (dus zonder tijd te besteden aan de stappen 3 en 4) is de kans groot dat

je weerstand / tegenwerpingen zult ontmoeten.2. Benoemen van groepsprocessen kan soms meer gedoe opleveren dan dat er was voordat je ingreep. Maak dus

een duidelijke keuze of je wel of niet ingrijpt.

Diabieb SVO-58

Reageren vs. re-framing (Chris Argyris)

Frame Gedrag Effect

Reageren

Re-framen

Eenzijdig Meerzijdig Focus

“Ik”

“De Ander”

“Taak”

Zie het goed! Weet het alles!

Zit op een dwaalspoor.

Duwen en trekken.

Zie een stukje. Weet niet alles.

Heeft iets wat ik niet heb.

Samen denken. Samen keuzes maken.

Zie wel: Zie niet: Ik

“Intenties”

“Problemen”

“Gedrag”

Eigen

Waar ik tegen oploop.

Andermans

Andermans

Die een ander heeft.

Eigen

Blinde Vlek

“Effect” Op mij Op de ander

We doen iets met een bepaald doel, we streven naar een bepaald effect. Echter soms bereiken we niet het gewenste effect, maar een ander. We gedragen ons op basis van ons frame. Ons referentiekader / denkkader dat we in de loop der jaren hebben opgebouwd door trial and error, kijk en vergelijk, positieve en negatieve ervaringen, theorie, etc.

Het effect roept een bepaalde reactie op, waarbij je uitgaat van je frame. Op het moment dat je gedrag niet in het gewenste effect resulteert, dan kan dat leiden tot een iteratief proces waarmee je niet of pas na lange tijd het gewenste effect kunt bereiken. Argyris geeft aan dat je waar nodig ook je frame moet aanpassen.

In 80% van alle gevallen kun je met een eenzijdig frame goed uit de voeten. Voor met name complexe vraagstukken is een meerzijdig frame gewenst, zo niet nodig. Een eenzijdig frame heeft namelijk een blinde vlek. Door middel van verificatie (vragen stellen: “Klopt het dat …”) en empathie (je in de ander proberen te verplaatsen / de ander proberen aan te voelen) kun je een meerzijdig frame opbouwen (begrip en inzicht / achtergrond en logica). Dit kan alleen door reflectie (samenvatting – verificatie – bevestiging) en samenwerking.

Diabieb SVO-58

Leermodel Kolb

Diabieb SVO-58

Seminar 2 – Meervoudig kijken naar organiseren

Rob van Es

Diabieb SVO-58

Logische niveaus van Bateson

Ware zelf

Identiteit

Overtuiging

Interne feedback lus

Ik ben… Altijd positieve interactie met onderliggende laag

Eigen vaardigheden (kunnen)Eigen gedrag (doen)

Zij zijn

Moeilijker (van gedachten) te veranderen

Believe systems

Generalisaties!

Vaardig-heid

Ontwik-keld

Niet ontwik-keld

+ - *

* Negatieve overtuigingen worden veroorzaakt door identiteit (bv stotteren bij vreemden)

Gedrag+ - Gedrag is wel of niet succesvol

Negatieve vaardigheden bestaan niet; wel ontwikkelde en potentiele vaardigheden. Tijd is belangrijkste factor

Omgeving+ -

De feedback van de omgeving is positief of niet positief

De omgeving is altijd context gebonden

Je kan een verkeerde identiteit hebben

on

zichtb

aar

After Dilts, Erickson & BatesonAfter Dilts, Erickson & Bateson

Diabieb SVO-58

Matrix model (Tichy)

DoelenDoelen TakenTaken DeskundigheidDeskundigheid

OmgevingOmgeving BesturingBesturing AutonomieAutonomie

KlimaatKlimaat SamenwerkingSamenwerking HoudingHouding

StrategischStrategisch OrganisatorischOrganisatorisch IndividueelIndividueel

Beleid Beleid OrganisatieOrganisatie PersoneelPersoneel

TechnischTechnisch

BestuurlijkBestuurlijk

CultureelCultureel

LeerprocesLeerproces

BlauwBlauw

GroenGroenRR RR

RR

(R = rood)(R = rood)

After Trichy

Diabieb SVO-58

Organisatie-matrixmodel Tichy-Camp

Beleid Organisatie Personeel

KernactiviteitenExterne wijze vanverwerkenStrategische planningMarketingFinanciering

OrganisatieschemaTaakomschrijvingInformatiebehoeftenProcedures

Functie-eisenWerving en selectieKnow-howSalariëring.

DirectieBewindspersonenKlantenLeveranciers

ParticipatieBeoordeling van

resultatenOverlegOnderhandeling.

SpeelruimtePersoonlijk perspectiefStatusIndividueel gedrag

VisieBetrokkenheidUitstralingHuisstijl.

ProbleemoplossingSamenspelIdeeënafstemmingVergaderaanpak

InventiviteitCollegialiteitBetrouwbaarheidInzet.

Waar focus je op bij het diagnostiseren van het object? Hoe meer stukjes van de puzzel je meeneemt bij het vormen van een beeld van het object, des te beter dit is voor het vaststellen van de mogelijkheden voor verbetering en de kans van slagen van het verandertraject. Hoe je kijkt, waarop je focust, is afhankelijk van de opdracht waarmee je op pad gaat. Je kunt de matrix gebruiken als rode draad bij het diagnosticeren of als kaart bij het beschrijven van het traject.

Vragen die je jezelf steeds moet stellen zijn:

- Waar let je op?

- Waar zegt het je iets over?

- Welke aannames kun je op basis daarvan maken?

- Wat wil je ermee bereiken? De vraag stuurt het antwoord c.q. de reactie!

- Maar ook: Waar kijk je naar, met welk doel, waar ligt je interesse, waarom, etc.?

Te

ch

nis

ch

Be

stu

ring

Cu

lture

el

Diabieb SVO-58

Patronen zoeken en dynamiseren

DoelenDoelen TakenTaken DeskundigheidDeskundigheid

OmgevingOmgeving BesturingBesturing AutonomieAutonomie

KlimaatKlimaat SamenwerkingSamenwerking HoudingHouding

StrategischStrategisch OrganisatorischOrganisatorisch IndividueelIndividueel

Actoren zoekenActoren zoeken

Dynamiseren (actoren)Dynamiseren (actoren)

Patronen zoekenPatronen zoeken

Relaties tussen aspecten leggenRelaties tussen aspecten leggen

Ik wil veel Ik wil veel vrijheidvrijheid

in mijn werkin mijn werk

Liever geen heldere Liever geen heldere verantwoordelijkheverantwoordelijkhe

denden

Delegeren van Delegeren van takentaken

is lastigis lastig

Lastig om elkaar Lastig om elkaar aan te spreken op aan te spreken op

resultaatresultaat

Ik wordt aangesproken Ik wordt aangesproken op coördinatie en op coördinatie en

resultaatresultaat

Delegeren van taken is Delegeren van taken is lastiglastig

Directeur doe je Directeur doe je best en best en

coördineercoördineer

Ik spreek liever Ik spreek liever mensen niet aan mensen niet aan

op resultaatop resultaat

Diabieb SVO-58

Kernvragen en Veranderkundige overwegingen

• Kernvragen– Waar lig je wakker van– Wat is er aan de hand– Wat betekent dat voor het functioneren– Wat merkt de klant ervan– Wat heb je er tot nog toe aan gedaan– Wat heeft dat voor effect gehad– Wiens probleem is het– Wat gebeurt er als je niets doet– Waarom zijn eerdere veranderingen

vastgelopen– Waarom zou dit veranderingsproces

vastlopen– Wat moeten we doen om de

verandering te laten slagen– Wat kan jij bijdragen om de

verandering te lagten slagen– Welke rol zie je voor jezelf in het

proces weggelegd– Wat denk je dat ik kan bijdragen

• Overwegingen

– Meervoudig kijken naar problemen

– Relaties tussen problemen

– Waarom veranderen lastig is

– Eerste gedachten over oplossingen

– Zicht op verschillende perspectieven

– Gezamenlijke probleemervaring

– Creëren van draagvlak voor verandering

Diabieb SVO-58

Single- en doubleloop leren (Karl Weick)

Causale mappen & Assumpties

Tekens plaatsen in een frame

Voortdurende stroom van gebeurtenissen

Narratieven Voorbeelden

Interpreteren

Culturen Tradities

Enactment

Als een waarneming niet in je frame past (cognitieve dissonantie) dan volgt een proces waarbij je causale makken en assumpties gaat maken. Je gaat als het ware reframen. In sommige gevallen onderdruk je signalen, omdat het niet in je frame past (cognitieve hysterese). Dit kan het reframen verhinderen. Er moet als het ware een bepaalde resonantie optreden voordat je in de 2e loop komt. Trefwoorden zijn: framen/reframen, single loop/double loop en assumpties/interpretaties.

We zitten in voordturend in een stroom van gebeurtenissen. We maken voortdurend een selectie van dingen die we belangrijk vinden en dus onthouden en overige dingen die we vervolgens vergeten. Aan de ene kant is dit een overlevingsmethode (anders wordt het ons allemaal teveel). Aan de andere kant bestaat het risico dat we mogelijk relevante zaken over het hoofd zien. Door te interpreteren geven we betekenis aan de gebeurtenissen die we waarnemen om deze vervolgens te plaatsen in ons frame. Vanuit de psychologie volgt dat je frame zich vormt tot je 7e levensjaar, daarna zit je vast in een bepaald denkpatroon en kun je minder gemakkelijk veranderen. Enactment betreft het proces waarbij je de handeling als het ware bedenkt voordat je het gaat doen. Onder anderen het fenomeen “self-fulfilling prophecy” wordt hangt samen met enactment.

Diabieb SVO-58

Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde

Omgeving Michael Porter Boston consultancy matrix

De SitterLoudon

INK

HofstedeTrompenaars

Organisatie GalbraithKaplan & Norton (Balances Score Card) SWOT-analyse

INKMinzbergTichy-Camp

De Caluwe, Boonstra

Team Taylor etctaakbeschrijvingen, taakgerichte teams

Belbin,Zelfsturende teams

Philip vanden Driesche

Individu Tayklor etc. Tijdschrijvenperformance

QuinnOfmanCompetentie

Gregory BatesonDiltz Logische niveau’s, NLP

Gerichtheid: Efficiency, Winst

Omzet

Structuur verhelderen (rationele vlak)

DynamiekLeren(ook op het niet-rationele vlak

werken.

Metamodel (Cumming & Worley)

Diabieb SVO-58

Metaforen: beelden van organisatie (Morgan)

After Morgan

Mac

hine

s

Mac

hine

s

OrganismenOrganismen

Hersenen

HersenenCulturen

CulturenPolit

iek

Polit

iek

Geesteli

jke

Geesteli

jke

gevangenis

gevangenis

FluxFlux

Overheersing

Overheersing

Diabieb SVO-58

Metaforen van MorganWat doet hij/wat zegt hij waar ik op

moet letten?Welke problemen ziet hij en welke oplossingen

worden gebruikt? En wat gebeurt er dus bij deze

figuren?

Politiek Machtsverschillenwelbegrepen eigenbelang

problemen: legitimeren en gebrek aan kennis van ‘hoe de hazen lopen’

oplossingen: verdeel en heers, stille diplomatie, draagvlak

lobbyen‘dealen’ met de achterban, cadeautjesonderhandelen

Machine in/through/outputtaakverdelingefficiency

problemen: social loafing, nadenken, kritiek, verstoringen, sabotage, de mens = een problem

oplossingen: meer techniek, automatiseren, opschalen

standaardisatiecontrolesystemenklokken, tijdschrijvenblauwdrukken en handboeken

Organisme relatie organisatie → omgevingcontinuïteit

problemen: verandering, autisme, los raken van de omgeving

oplossing: aanpassen

luistereninvoelenmarktonderzoeknetwerken, bronnen

Cultuur waarden, regels, symbolencollectieve zingeving

problemen: dissonantie, afwijkingenoplossingen: training, teambuilding, alle neuzen

dezelfde kant op, management development, gedragscodes, storytelling

rituelen, initiatiesdefensiehelden en goede voorbeelden(gedrag kopieren, positief en negatief)

Flux tegenstellingen, stroomhouding van onbevangenheid en alertheidspiritualiteit

problemen: fysieke en mentale starheid, stilstand of te veel routine; te veel op het individu gericht; geforceerde actie; vooroordelen, woede, boosheid

oplossing: Go with the Flow

Tactvol loslatenHoge mate van betrokkenheidRust en mentale ruimte creërenBewust een visie kiezen (Ofman) Gelijkmoedigheid en vertrouwen

Geestelijke gevangenis

Gevoeligheden, houvastLeeft men volgens de regelsWat is iemands overtuiging/drijfveer

problemen: “vrijheid” loslaten, normafwijking, deur open

oplossing: behouden of vasthoudendeur dichthouden, ontkennen

Verschuilen, hakken in het zandBondjes maken, selecterenIsolementNB. AHOLD of glazen plafond

Brein Signalen, verbindingenInformatieLeren/regulerenNetwerken

Problemen: foute of geen informatie, geen verbindingen, filters, single loop learning

Oplossing: double loop learning

Ontkokering, kennismanagementPatroonherkenning, feed back organiseren,

lerende netwerken

Overheersing (the ugly face)

Is er sprake van rechtvaardigheid en billijkheid

Problemen: OnbillijkheidWindow dressingOplossing: NGO’s

Maatschappelijk verantwoord ondernemen, People, Profit & Planet

TransparantieCodes

Diabieb SVO-58

Model Veranderdiagnose (Van Es)VERANDERINGSDIAGNOSE

Contexten Personen

Uitzoomen uit de organisatie (Omgeving)

Inzoomen op het veranderingstraject in de organisatie

Close-up van de opdrachtgever Close-up van de veranderaar (van jezelf)

- Positie en geschiedenis van de organisatie en de branche

- Geschiedenis van eerdere activiteiten voordat dit traject begon

- In staat tot relevante gestaltswitch?

- In staat topt relevante gestaltswitch?

- Leeftijd van de organisatie, - Welke taken zijn afgestaan, welke zijn er bij gekomen?

- Wat zijn relevante verhalen?- Wat zijn relevante details?

(Wat zijn sterkten en zwakten?)

- Is er iets paradoxaal aan de veranderopdracht, aan het verandertraject?

- Zit het subject (jij als veranderaar) voldoende in het object (in het verandertraject?)

- Politieke en economische factoren

- Actoren: Hoeveel mensen zijn betrokken en hoe verhouden ze zich tot elkaar?

- Habitat, leefomgeving van de opdrachtgever

- Is feedback op eigen handelen georganiseerd?

- Probleem/ oplossing:Wat is het probleem, welke oplossing is al bedacht en hoe verhouden die zich tot elkaar, is er een probleemeigenaar en vindt die dat zelf ook?

- Wat is voor de opdrachtgever “het mopral van het verhaal”?

- IGP: in welke mate zitten er Intern Geneuzel aspecten aan het Project

- Is de opdracht helder? Si helder wat het belang van de opdrachtgever is?

- In welke mate is er al iets leuks, positiefs gebeurd en kunnen we daar bij aansluiten

Diabieb SVO-58

Organisatiecultuur

- Cultuur is een managementinstrument

- Cultuur is maakbaar

- Cultuur is een vast gegeven, een factor waarmee je rekening moet houden

- Cultuur is slechts voor een deel te beïnvloeden

- Cultuur is de omgeving van de organisatie

- Cultuur kun je niet vanuit de organisatie veranderen

Relatie Cultuur versus Organisatie. Vanuit welk perspectief bekijk je cultuur? Cultuur als onderdeel van de organisatie, cultuur als omgeving of cultuur welke deels samenvalt met de organisatie, maar er ook voor een deel buiten valt. De bedrijfs-kunde ziet cultuur vaak als deel van de organisatie. De verander-kunde ziet cultuur als iets dat over de grenzen van de organisatie heen loopt, maar waar je wel iets mee kunt.

Diabieb SVO-58

Seminar 3 – Strategie en positionering

Paul de Ruijter

Renate Kenter

Diabieb SVO-58

Omgevingsanalyse

Zelf

De organisatie.De veranderaar

De organisatie.De veranderaar

Het domein van invloed.De transactionele omgeving

Actoren

Het domein van invloed.De transactionele omgeving

Actoren

Het domein van acceptatie.De contextuele omgeving

Factoren

Het domein van acceptatie.De contextuele omgeving

Factoren

Wie is het zelf? Wie zijn de actoren? Wat zijn de factoren?

Het “Zelf” hoeft niet gelijk te zijn aan “Ikzelf”. Afhankelijk van de samenstelling van het “Zelf” kan het domein van invloed en ook het domein van acceptatie verschillen. Het verschil tussen factoren en actoren betreft het wel of niet kunnen beïnvloeden ervan. Factoren zitten in de contextuele omgeving, deze kun je niet (direct) beïnvloeden. Actoren zitten in de transactionele omgeving, hiermee kun je in contact komen en hier kun je direct invloed op uitoefenen. Wat voor de één een factor is, kan voor een ander een actor zijn. Het “Zelf” bepaalt dus voor een deel wat de transactionele omgeving en wat de contextuele omgeving is.

Een deel van strategisch denken bestaat uit het vaststellen waar de hefbomen zitten. Wie heeft de macht? Waar ga je zelf over (autoriteit en bevoegdheid)? Welke schakels/actoren kun je beïnvloeden/triggeren? Een strategie kun je cascaderen: opbouwen uit verschillende strategische stappen. Daarnaast bestaat ook nog de strategie in de strategie (Droste effect).

Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken

Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen

KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen

Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework

ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen

TijdBeginverhaal

………………….Beginverhaal



………………….

Beginverhaal ………………….Beginverhaal


………………….Middenverhaal

………………….



………………….Eindverhaal

………………….Scenario

2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3

Scenario’s karakteriseren

Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..

Titel scenario 2

Titel scenario 3 Titel scenario 4

• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..



Samenhang bepalen

Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken: stap 1

Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen




TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalenBrainstorm & onderzoek

Diabieb SVO-58

Afzetten tegen

ouderlijkgezagExperimen-

teren metdrugs en

drank

Steeds meer 1-kind

gezinnen

1. Externe omgeving verkennnen: Brainstormen en onderzoek doen naar

invloedsfactoren, trends e.d.

Ontgroening

Stoer doen

Onzekerheid

Lichamelijkvolwassenworden/sex

Veel allochtonejongeren Instroom

lager opgeleide

allochtonen

Gebrokengezinnen

Zwarte wijkenen scholen

Segregatie

Eigenrichting

Losse normen

en waarden

Concurrentie

Vechtpartijen

Economie(downtrend)

Zakgeld

Drankprijzen

GabberHouse

Popidolen

Tatoeages en

piercings

Kroegbeleid

VerkoopPuntendrank

Kleur politiek

Buitenland

Lifestyle

MediaDJ’s

MTV

Diabieb SVO-58


Brainstorm & onderzoek Kernonzekerheden bepalen




TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalenFactoren clusteren

Diabieb SVO-58

2. Clusteren gebrainstormde invloedsfactoren, trends e.d. .

Afzetten tegen

ouderlijkgezag

Experimen-teren metdrugs en

drank

Steeds meer 1-kind

gezinnen

Stoer doen

Onzekerheid

Lichamelijkvolwassenworden/sex

Veel allochtonejongeren

Instroom lager

opgeleideallochtonen

Gebrokengezinnen

Segregatie

Eigenrichting

Losse normen

en waarden

Concurrentie

Vechtpartijen

Economie(downtrend)

Zakgeld

Drankprijzen

GabberHouse

Popidolen

Tatoeages en

piercingsKroegbeleid

VerkoopPuntendrank

Kleur politiek

Buitenland

Lifestyle

Media

DJ’s

MTV

Politiek

Locatie

Budget/geld

Mode

Media

Agressie

Volwassenworden

Zwarte wijkenen scholen

Demografie

Lifestyle

Ontgroening

Diabieb SVO-58






TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalen

Diabieb SVO-58

3. Samenhang/relaties bepalen

Demo-grafie

Grond-stoffen

Brussel

Ruimteconcurrentie

Energieprijzen

Voorkeurconsu-ment

Politiekekleur

coalitie

Techno-logie

Milieubewust-

zijn

Diabieb SVO-58


Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren




TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen

Diabieb SVO-58

4. Kernonzekerheden bepalen

Demografie

Beschik-baarheid grondstof

Energieprijzen

Milieu Bewustzijn

Ruimteconcurrentie

Brussel

Technologie

Voorkeur Consument

Politiek

Mentaliteit

BELA

NG

/ I

MP

AC

T

MATE VAN ONVOORSPELBAARHEID

Groot Belang

Onvoor-spelbaar

Diabieb SVO-58




Scenarioverhalen schrijvenScenario framework


TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalen

Extremen bepalen

Diabieb SVO-58

5. Extremen van de twee kernonzekerheden bepalen

Milieu Bewustzijn

Voorkeur Consument

Mentaliteit

Technologie

Kernonzekerheden Extremen

State of the art

Bewust leven

Consumeren

Bewezen

11

22

Diabieb SVO-58




Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijven

Ontwikkelingen en gebeurtenissen

TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalen

Scenario framework ontwikkelen

Diabieb SVO-58

Dimensie 1

Dimensie 2

Scenario 1

Scenario 2

Scenario 3

Scenario 4

6. Het scenarioframework

ontwikkelen

Diabieb SVO-58






TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3


Titel scenario 2





Samenhang bepalen


Diabieb SVO-58

7. Scenario’s karakteriseren



• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• …………………• …………………




Dim

ensi

e 1

Dimensie 2

Diabieb SVO-58




Extremen bepalenScenario framework


TijdBeginverhaal




………………….




………………….





2Scenario

1

Scenario 4

Scenario 3



Titel scenario 2





Samenhang bepalen

Scenarioverhalen schrijven

Diabieb SVO-58

8. Scenarioverhalen schrijven

Tijd

Ontwikkelingen en gebeurtenissen

Het beginverhaalHet begin van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het begin van het scenario

uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er

dan plaatsvinden.

Het middenverhaalHet tweede gedeelte van het scenarioverhaal

vertelt hoe de relevante wereld er in het midden van het scenario uitziet en welke voor de toekomst

bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden.

Het eindverhaalHet laatste gedeelte van het scenarioverhaal

vertelt hoe de relevante wereld er aan het einde van het scenario uitziet en welke belangrijke

gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden.

Diabieb SVO-58

Seminar 4 – Inrichten van veranderingsprocessen

Kilian Bennebroek Gravenhorst

Diabieb SVO-58

Redenering voor veranderen

1. Waarom veranderen?• Noodzaak, analyse, aanleiding, probleem, wat gaat goed en wat gaat niet goed

2. Wat veranderen?3. Waartoe veranderen?

• Doel, richting, koers, oplossingsrichting4. Hoe veranderen?

• Aanpak, richting5. Wie veranderen?

• Jijzelf als veranderaar• De organisatie

• Alle vragen moeten worden gesteld en beantwoord. In de praktijk worden vraag 4 en 5 niet beantwoord.

• Het probleem is het herhalingseffect van slechte veranderingstrajecten: “Laten we maar een projectaanpak doen, kijken of het nu wél werkt.”

• Hoe geeft het doel antwoord

Diabieb SVO-58

Drie manieren van inrichten, balans tussen ontwerpen ontwikkelstrategie

1. Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen van elke aanpak

2. Opdelen naar vraagstukken

3. Pendelen, volgtijdelijk spelen: ontwerpen, ontwikkelen, ontwerpen, ontwikkelen, dus om-en-om.

Diabieb SVO-58

Handelen

OplossingsrichtingProbleem-vraagstuk

Resultaatgericht verbeteren

Technischinstrumenteel

Routine/bekend

Organisatorisch-culturele dimensie

Methodischveranderen

Non-routinemaatwerk

Diabieb SVO-58

Kader

stel

ling

Concr

etis

erin

g

Orienterenonderzoek doen

Aanpak verandering herverzekeraar

Duidelijkheiddoor de directie (niet op inhoud, wel op proces)

Organisatie-diagnose

Doel-BepalingDoor overnemen van de thema’s

UitwerkenVerbeterthema’s(profiel nwe leidinggevende, strategie, organisatie, etc)

Keuze voor nieuwe structuur

Inrichtingafdelingen

Afdelings-plannen op thema’s

Voorbeeld

Diabieb SVO-58

Stuurgroep

Projectgroep

Scenario’sDuurzameproducten

Warmte

Projectorganisatie zoals veel projecten

Werkgroepen

Diabieb SVO-58

ProjectorganisatieValkuil: bevestiging huidige structuur

SG

PR

WG-Strategie-Samenwerking-Structuur

Peter

Jan Johan

P&O

ICTAccountManagement

Diabieb SVO-58

Peter

Jan Johan

Structuur

Samenwerking

Strategie

Projectorganisatie project EugenieAlternatief van Kilian

Sturende directie

Them

agro

epen

Coördinatieteam

Apart geel traject voorleidinggevenden. Gaandeweg ontdekken ze dat ze helemaal geen leidinggevenden willen zijn…

Werkgroepen in dwarsdoorsnede van de organisatie

Diabieb SVO-58

Posities in veranderingsprocessen

Probleem-

hebbers

Blokkade

s

ParticipantenBeslissers

SponsorOpdrachtgever

AnkerpuntenSleutelfiguren

DoelgroepProces-eigenaren

BelanghebbendenInformatie-

bronnenHefbomen

Klant

Randfiguren

Diabieb SVO-58

Beinvloedingsstijlen

Rationeel overtuigenGebruiken van logische argumenten en feiten om aan te geven dat een verzoekof voorstel uitvoerbaar is en van belang voor het behalen van gestelde doelen.

Voordelen tonenUitleggen hoe het uitvoeren van een verzoek of het steunen van een voorstel eenpersoon voordeel oplevert of kan helpen in zijn of haar carrière.

InspirerenInspelen op de waarden en idealen van een persoon of enthousiasme opwekken om steunvoor een verzoek of voorstel te verkrijgen.

ConsulterenVragen om suggesties voor verbetering of een persoon vragen te helpen met het plannenvan een activiteit of verandering die hij of zij moet steunen of uitvoeren.

Steun aanbiedenAanbieden van relevante ondersteuning als de persoon een verzoek wil uitvoeren of instemtmet een voorgestelde verandering.

Gunstige sfeercreëren

Complimenteren en vleien om een persoon een verzoek uit te laten voeren of een voorstel

te laten steunen.

Persoonlijk beroepdoen

Vragen om als vriendendienst een verzoek uit te voeren of een voorstel te steunen, of een

persoonlijke gunst vragen alvorens te zeggen waar het om gaat.

OnderhandelenAanbieden van iets wat een persoon wil of aanbieden later iets terug te doen als hij of zijinstemt met een verzoek

Coalitie sluiten Wijzen op de steun van anderen of anderen inzetten om een persoon iets te laten doen.

LegitimerenWijzen op de legitimiteit van een verzoek of aantonen dat het gerechtvaardigd is om hetverzoek te doen.

Druk uitoefenenEisen stellen, herhaaldelijk controleren en indringende wijze duidelijk maken dat eenpersoon moet doen.

Diabieb SVO-58

60%Vroege

meerderheid15%

Kritischpositief

5%Innovatoren

15%Luiaards

5%Achterblijvers

Vijf groepen van weerstand en hoe deze te beïnvloeden

Consulteren

Inspireren

Rationeel overtuigen

Steun aanbieden

Voordeel tonen

Sfeer creëren

Persoonlijk beroep

Onderhandelen

Niets doen

Diabieb SVO-58

Monitoren

• Rookhoek• Voortgangsrapportage• Hoe gaat het?• Matrix van Camp• Teamoverleg• Actieonderzoek• Weekoverleg hoe gaat

het• Inhoudelijk

overleg/training

• Evalueren acties resultaat• Praatje pot• Voelsprieten• Eigen actielijst• Eigen weeksluiting• Medewerkertrevreden-

heidsonderzoek (niet te vaak doen)

• Klanttrevredenheids-onderzoek (zorg voor follow-up)

• Beleving• Inhoud• Proces• Jezelf

Diabieb SVO-58

Verandermonitor

Een fusie van twee zorginstellingenStand van zaken een jaar na de samenvoeging

-100% -75% -50% -25% 0% 25% 50% 75% 100%

Steun en inzet

Verwachting uitkomst

Rol leidinggevenden

Rol directie

Creëren van betrokkenheid

Informatievoorziening

Tijdsverloop

Spanningen

Technologie

Doelen en aanpak

VERANDERINGSPROCES

Onderlinge verhoudingen

Werk

Technologie

Cultuur en leidinggeven

Structuur

Doelen en strategie

ORGANISATIE

© Sioo

Diabieb SVO-58

Seminar 5 – Sturing geven aan en realiseren van verandering

Filip Vandendriessche

Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58

Lengte van je monoloog vs de mate van onthouden door de ander van wat je gezegd hebt

Lengte van je monoloog

0 5 10 20 30 seconden

mate van onthouden

0%

100%

Diabieb SVO-58

De impact van de snelheid van praten

Lengte van je monoloog

1 2 3 4 5 woorden/seconde

impact

0%

100%

Diabieb SVO-58

[…] zodanig dat […]

Uitspraken van Filip Vanderdriessche

Power: use it or lose it!Optimaal conflict door machtsevenwicht

Conflicten in organisaties zijn vaker het gevolg van mismanagement dan van misfit van karakter.

Het vertrouwen begint met het uitspreken van het wantrouwen.

Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat

ze beloont.Kwalitatief verifieerbare criteria!De specialist weet veel van weinig, weet hoe langer

hoe meer van minder en weet op den duur van alles niets. De manager weet weinig van veel, weet hoe langer hoe minder van meer en weet op den duur niets van alles.

Diabieb SVO-58

Je zwak is je sterk

Je mag autoritair zijn over de toekomst, niet over het verleden. (Als je gaat kissebissen

over wat er wel of niet gebeurd is, komt je er niet uit, loop je in de managementfuik.)

Proberen, daar zit falen in.

Let’s agree to

disagree

Je mag autoritair zijn over het probleem, niet

over de oplossing.Je lekt nog nonverbaal

ook!

Geen boks

aangaan

Manage by vision, not by figures

Dat is verbale

diarree!

Diabieb SVO-58

Uierorganisatie: de afdelingen worden op verschillende manieren afgerekend.

Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat

ze beloont.

Diabieb SVO-58

Documents

Transcript of Diabieb SVO-58