www.managementenconsulting.nl

Operationeel management: de basis voor succes binnen organisaties

F. Hermkens – O&i –

De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. Om daadwerkelijk productiviteitsverbeteringen te bereiken dient de organisatie ook aandacht te schenken aan operationeel management. Productiviteitsverhoging begint namelijk met de dagelijkse aansturing van de processen (uitvoering). Benoem daarom managers, leidinggevenden, chefs, bazen die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie. Juist met die aandacht voor operationeel management is binnen de meeste Nederlandse dienstverlenende bedrijven nog veel winst te behalen. Waarom ontbreekt het aan goede operationeel managers? Wat moet er gebeuren willen we de huidige situatie verbeteren?

Te vaak zie je binnen organisaties dat de oplossing gezocht wordt in hulpmiddelen als operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap waarmee de manager operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Hulpmiddelen blijven maar hulpmiddelen, en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van weet te maken blijft resultaat achterwege. Een goede race-auto zonder een goede coureur zal nooit een grand prix winnen, en een erg duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen levert ook geen grand-slamtitel op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de benodigde productiviteitsverbeteringen niet bereiken, maar er is meer nodig! Goede (aan)sturing is cruciaal voor het behalen van organisatorische doelstellingen. Het aanstellen van goede operationeel managers is hiervoor van groot belang. Dit lijkt zó evident en er zijn boeken vol geschreven over leidinggeven in al zijn facetten. Toch is het helaas niet goed gesteld met de operationeel managers binnen de Nederlandse dienstensector.

Wat verstaan we onder operationeel management? Als we in dit artikel spreken over ‘operationeel management’ gaat het over teamleiders, het eerste leidinggevende echelon in een backoffice, maar ook over de hoofden van productieafdelingen, overallhoofden van verschillende backofficeafdelingen en verkoop-afdelingen met buitendienstactiviteiten. Voorbeelden: teamleider van een team betalingsverkeer, hoofd commerciële ondersteuning van een verzekeringsafdeling binnen een bank, hoofd hypotheken die zowel verantwoordelijk is voor de operatie als voor de verkoop in een bepaalde regio.

Waarom het ontbreekt aan goede operationeel managers Ergens las ik de volgende zin: echte professionals kunnen niet leidinggeven! Is het daarom dat we zo weinig goede operationeel managers hebben? Ja wellicht, maar het is niet de enige reden. Volgens mij is er een aantal andere redenen aan te wijzen waarom we zo’n gebrek hebben aan goede operationeel managers:

1. In Nederland zijn er nauwelijks universiteiten en/of hogescholen die afgestu-deerden afleveren die speciaal zijn opgeleid om de rol van operationeel manager te vervullen. Studenten opgeleid in andere disciplines, zoals (internationale) bedrijfskunde, economie en bestuurskunde, zijn er wel in overvloed. Hierbij ligt de nadruk echter vooral op een brede opleiding en het behandelen van moge-lijke strategische issues.

2. Operationele zaken worden binnen bedrijven vaak niet als interessant genoeg

gezien: ze zijn niet ’sexy’. Als gevolg hiervan hebben weinig Nederlandse top-managers hands-on operationele ervaring. Via staffuncties binnen finance, mar-keting en productontwikkeling zijn zij doorgestroomd naar een hogere leiding-gevende functie. Hierdoor ontbreekt het in menig managementteam aan gevoel voor en affiniteit met de uitvoering (de operatie). Gevolg is dat de werkvloer vaak niet de managementaandacht krijgt die benodigd is om de productiviteit blijvend te verhogen.

3. Dit gebrek aan ‘populariteit’ van de uitvoering heeft gevolgen voor de manier

waarop de functie van operationeel manager over het algemeen is ingevuld: als start- of als leerfunctie of door een ervaren specialist. De jonge trainee heeft als doel een snelle groei door te maken en het bedrijf te leren kennen. Voor de trainee kenmerkt een eerste leidinggevende functie zich door de mogelijkheid veel te oefenen en door de ruimte voor het maken van fouten. Meestal leidt dit na twee of drie jaar tot een overstap naar een andere (staf)functie. De ervaren specialist is op basis van zijn inhoudelijke kennis gevraagd voor de functie van team- of groepsleider - echter vaak zonder dat hem daarvoor de mogelijkheid is geboden om de benodigde managementvaardigheden te verwerven en zonder hem een serieus perspectief te bieden voor verdere groei.

2

4. Men ziet ook wel het tegenovergestelde: jonge academici die in een mana-gementfunctie geplaatst worden en daar vele jaren blijven zitten. Het risico daarvan is dat zij weinig of geen ervaring opdoen in een andere omgeving. Door dit gebrek aan ervaringen in andere omgevingen leren ze niet om op verschillende manieren naar problemen te kijken en daardoor leren ze ook niet om verschillende oplossingen voor die problemen te zien. Men krijgt onvoldoende inzicht in hoe het ook anders kan. Een te snelle doorstroom is dus niet goed, maar te lang blijven zitten in één functie en onvoldoende doorstroom is ook niet goed en zorgt voor een stuk bedrijfs-/afdelingsblindheid.

Senior medewerker wordt teamleider Binnen de backoffice van een bank ontstond een vacature voor teamleider. Na lang wikken en wegen werd besloten de seniormedewerker met de hoogste anciënniteit teamleider te maken. Hij zat al zo lang op de afdeling en “we kunnen het niet maken hem weer te passeren”. Toen de medewerker gevraagd werd, reageerde hij direct positief, want dit kon hij natuurlijk niet aan zich voorbij laten gaan. Na enige maanden bleek het niet te werken. De medewerker had onvoldoende capaciteit om teamleider te zijn en de werkvloer miste een medewerker die veel werk kon verzetten (namelijk de huidige teamleider). Op twee vlakken werd verloren: men had geen goede teamleider en de werkvloer miste de meest ervaren kracht.

5. Gebrek aan duidelijke verantwoordelijkheid. Veel afdelingen leveren een bijdra-

ge aan het proces, en hierdoor zijn ook diverse managers verantwoordelijk voor het proces, maar vaak heeft niemand binnen de organisatie de volledige opera-tionele verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het gehele proces. Dit gebrek aan verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat medewerkers binnen een bedrijf dus niet een operationeel-managementfunctie ambiëren, omdat men het idee heeft vanuit een dergelijke functie onvoldoende bijdrage te kunnen leveren binnen het bedrijf.

6. Binnen veel bedrijven ontbreekt het aan een trainee-/opleidingsprogramma voor

operationeel leidinggevenden. Meestal hebben de opleidingstrajecten betrekking op de functies binnen bijvoorbeeld marketing en finance. Doordat opleidings-trajecten voor operationeel leidinggevenden niet in het bedrijf zijn verankerd, ontbreekt het op dit gebied aan een constante voeding en overdracht van kennis. Telkens moet het wiel opnieuw worden uitgevonden en moet men bedenken hoe het moet. Juiste begeleiding, overdracht van kennis en kruisbestuiving van operationeel leidinggevenden zijn van groot belang, maar het gebeurt niet of nauwelijks.

3

7. Operationeel management wordt gezien als het ‘shitwerk’. Het is een plek waar je

eigenlijk niet wilt zitten. Je krijgt te maken met problemen vanuit twee kanten: a) opdrachten en klussen vanuit het hogere management en stafafdelingen; b) klachten en ‘geneuzel’ van de medewerkers op de werkvloer (poes is

dood, voel me niet lekker enzovoort). De operationeel manager is stuck in the middle en hij zit op de plek waar de klappen vallen. De operationeel manager moet constant in een soort spagaat kunnen zitten en dat nog fijn vinden ook. Daarnaast moet de operationeel manager de kenmerken hebben van een kameleon. Al deze zaken samen zorgen ervoor dat men niet of niet lang in de positie van operationeel manager wil zitten.

8. Aan operationeel managers worden speciale eisen gesteld. Het moeten mensen zijn die ongemeen veel energie (moeten) steken in het spitsroedenlopen tussen opgelegd beleid en het product dat ze runnen. Als operationeel manager moet je constant alert zijn en binnen afkalvende budgetten het lifecyclemanagement tot een kunst hebben verheven: kosten besparen, efficiencyrondes maken en, uitein-delijk, veel van hetzelfde leveren. Je moet een soort schaap met duizend poten zijn dat op veel competenties goed scoort. Toon je daarnaast op deze plaats onverbloemde eigenschappen als creativiteit, ambitie en verantwoordelijkheid, dan behoor je slechts kort tot het middenkader en stroom je onverwijld door naar de top of begin je zelf een onderneming.

Bovenstaande zaken laten zien dat operationeel leidinggeven een vak apart is en niet iets wat iemand zomaar kan of doet.

Goede verkoper wordt hoofd van de binnendienst De beste verkoper van hypotheken werd het hoofd van de volledige sales (backoffice, frontoffice en de verkopers in het veld). Echter door zijn ’beperkte’ ervaring met leidinggeven viel hij vooral terug op wat hij goed kon, en dat was zorgen voor verkoop. Hij richtte zich daarom met name op de verkopers. Alles moest wijken voor verkoop. Hij veroorzaakte daarmee bewust of onbewust dat hij zijn hele backoffice ’stukdraaide’. Hij was volledig gefocust op het behalen van de salestargets. Van hogerhand bleef hij alle steun krijgen, aangezien ook daar vooral aandacht was voor de verkoop en niet voor het proces. De gevolgen waren een backoffice die onvoldoende aandacht kreeg en een kortetermijnfocus op het halen van de verkooptargets. Het resultaat was dat op lange termijn zowel de interne als externe klanten ontevreden werden.

Kortom: het belang van goede operationeel managers moet hoger op de agenda binnen organisaties. Het vak dient beter gewaardeerd te worden. Maar naast deze zaken dienen ook randvoorwaarden te worden gecreëerd om de huidige situatie in organisaties te ver-anderen.

4

Wat moet er gebeuren willen we de huidige situatie verbeteren? In organisaties moet, zoals reeds gezegd, het belang van goed operationeel management gaan leven. Met de operatie wordt het geld verdiend en dat moet niet uit het oog worden verloren. Onderken het belang van operationeel leidinggeven op ieder niveau en de toegevoegde waarde van de operatie op het geheel. Wil een organisatie produc-tiviteitsverbeteringen bereiken, dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien. Als organisatie kun je een aantal randvoorwaarden creëren om dit te bereiken:

• De eerste stap naar een continue productiviteitsverbetering is zorgen voor de erkenning van het belang van een leidinggevende die er bewust voor heeft gekozen om operationeel manager te zijn. Als organisatie moet je zorgen voor the right people on the bus: de juiste leidinggevenden op alle niveaus binnen de organisatie. Benoem daarom managers, leidinggevenden, chefs, bazen die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele leidinggevende functie. Wel dient de organisatie er terdege rekening mee te houden dat dit om een specifieke manier van leidinggeven vraagt, zoals in onderstaande case is aangegeven.

Verandering in management binnen een bank Operationeel management: wat betekent dit voor de managers van de backoffice van een grote bank? Niet alleen aandacht voor de verkoop, ad hoc brandjes blussen en kortetermijnoplossingen, maar ook kijken naar de (deel)processen en bijsturen: Wie doet wat? Hoe groot zijn de voorraden? En misschien is er ook wel (weer) een strenge docent nodig die orde houdt. Belangrijk is dat het management oprecht interesse toont in hoe medewerkers taken uitvoeren en hoe de operatie loopt; discipline en inzet en toch de sfeer goed houden (speelsheid, ludieke manieren van targetstelling).

Wel moet er rekening mee gehouden worden dat deze uitdaging niet altijd op korte termijn te realiseren is, hoe belangrijk ook.

• Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de

teamleiders- of managersrol in een backoffice als net zo belangrijk wordt gezien als een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie. Organisaties moeten operationeel managers serieus nemen.

• Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om

de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te kunnen nemen.

• De organisatie dient een opleidingsprogramma op te zetten voor operationeel

managers. Deze opleiding moet specifiek aandacht besteden aan de al eerder genoemde competenties (punt 8 vorige paragraaf).

5

• Breng ook de successen van de operatie aan het licht in het jaarverslag en dergelijke.

• Zorg voor een operationele rapportage die voldoende aandacht voor en inzicht in

de operatie genereert op het niveau van de directie en de raad van bestuur.

• Zorg ervoor dat inzichtelijk wordt wat het verband is tussen een goede operatie en een tevreden klant.

• De organisatie dient behalve aan het niveau van operationeel management ook

aandacht te besteden aan de laag erboven. De laag boven de operationeel mana-ger moet een rechte rug hebben en opkomen voor het belang van de operatio-neel manager. Zij moet ervoor zorgen dat de noodzakelijke randvoorwaarden om de gewenste prestatie te halen zijn ingevuld. Dus behalve dat de opera-tioneel manager wordt getraind en opgeleid, is het ook van belang dat de lagen erboven opgeleid worden.

• Het is belangrijk dat managers het operationeel sturen als leuk (zie onderstaande

voorbeeld) gaan ervaren en daarmee successen boeken. De organisatie moet operationeel leidinggevenden dan ook gaan belonen hiervoor. Niet meer alleen een bonus voor het behalen van de sales targets, maar ook voor het behalen van de operationele targets. Sales bonussen zijn alleen goed als dit hand in hand gaat met operationele targets.

Operationeel sturen is leuk! Sturen en verbeteren is ook leuk. In de backoffice van een dienstverlenende organisatie is dit bereikt door alle besturingselementen te visualiseren. De werkverdeling is voor iedereen duidelijk gemaakt door werkroosters zichtbaar op afdeling te hangen. Iedereen weet zo van collega’s waar ze mee bezig zijn. De sociale controle neemt hierdoor toe, waardoor de controle taken niet meer bij alleen de manager liggen. Iedereen kan elkaar aanspreken op elkaars verantwoordelijk-heden. Daarnaast worden resultaten gepresenteerd via metaforen, zoals het meedoen aan de Olympische Spelen of het bouwen van een huis. Als de doelstelling wordt gehaald, winnen medewerkers een medaille of wordt een deel aan het huis gebouwd dat symbool staat voor een doelstelling van de afdeling. Dat zijn leuke momenten om te vieren.

Samenvattend kun je stellen dat door het inzetten van de juiste mensen en het inrichten van goede randvoorwaarden voor operationeel management de eerste stappen worden gezet op weg naar continue productiviteitsverbeteringen en het enthousiasmeren van de operationeel manager. Tot slot Kortom: willen organisaties productiviteitsverbeteringen bereiken, dan dient men de rol van operationeel management te verbeteren. De organisaties moeten ervoor zorgen dat er meer waardering komt voor het vak operationeel management. De organisatie moet over

6

de juiste mensen beschikken, en de nodige randvoorwaarden om dit te bereiken moeten worden ingericht. Organisaties moeten ervoor zorgen dat de rol van de operationeel manager duidelijker wordt, en ze moeten duidelijker aangeven wat van hem wordt verwacht. Momenteel lijkt het wel of je als operationeel manager een bijna alles kunnende duizendpoot moet zijn en op wel vijftig competenties moet kunnen sco-ren om je vak uit te oefenen. Hier hebben we een ander groot probleem te pakken: wat is nu eigenlijk ‘goed’ opera-tioneel management en welke eigenschappen dient een goed operationeel manager dan te bezitten? Op dit vlak ontbreekt het nog te veel aan inzicht en kennis om operationeel management echt op een hoger plan te brengen. Veel vragen en uitdagingen dus. Eén ding is wel duidelijk: het is een belangrijk en niet eenvoudig te beantwoorden onder-werp dat de komende tijd nog veel aandacht en onderzoekt vraagt.

***** Over de auteur Freek Hermkens werkt als organisatieadviseur bij O&i in Utrecht. Hij heeft jaren ervaring met het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven. Website www.oi.nl Contact / feedback f.hermkens@oi.nl

© 2006, All rights reserved. Published by

Management en Consulting www.managementenconsulting.nl

7