Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)

Cao van de toekomst 2023

Achtergronden en ideeen over de Cao van de toekomst

Serious Ambtenaar Groep #14

Jelmer Schaaf, Marie-Jose Klok, Doenja Peters, Carla Kranendonk, Desiree van Dijk, Sanne Bekkenutte, Chantal Bakkenes, Adriana Kessens, Amanda Jansen,

Maart-april 2013

1

CAO van de toekomst –

Inhoudsopgave

Inleiding 3

Bouwsteen 1 Maatwerk in secundaire voorwaarden 4

Bouwsteen 2 Mogelijkheden voor het belonen van ondernemershap 5

Bouwsteen 3 Geen verschil tussen binnen en buiten de

overheid 7

Bouwsteen 4 Interactieve marktplaats voor ambtenaren,

ZPP en ZP 10

Bouwsteen 5 Variabel beloningssysteem 13

Bouwsteen 6 Ontwikkelingsmogelijkheden bieden 14

Bouwsteen 7 Samen in partnerschap, wederkerige verantwoordelijkheid 16


2

InleidingOm de Cao van de toekomst te onderzoeken maakten we in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken eerst een analyse van de huidige stand van zaken versus de gewenste. Al snel vielen een aantal dingen op:

1. De huidige overheidscao’s zijn doorspekt van dichtgetimmerde voorschriften die ondernemerschap, zelf risico’s durven dragen en keuzevrijheid in beloning tegenwerken.

2. Er zijn allerlei ontwikkelingen maatschappelijk gezien die eerder meer flexibiliteit vragen dan minder.

3. Een toekomstige cao moet veel meer ruimte laten om ook in te spelen op die dagelijkse flexibiliteit.

Al analyserend zijn we op een zevental bouwstenen gekomen die een rol spelen in het leven van de ambtenaar van de toekomst. Deze bouwstenen vormen samen de ruggegraat van de Cao van de toekomst, maar ze vooral zijn representatief voor het denken en handelen van de moderne ambtenaar die volgens de principes van Ambtenaar 2.0 en Het Nieuwe Werken zijn vleugels uitslaat en van betekenis is in de samenleving.

De nieuwe ambtenaar Agiles (naar agile government en naar Achilles) werkt daarbij volgens de principes van een agile government samen met tal van partijen en is niet langer exclusief in zijn taakopvatting als ambtenaar. Iedereen kan een beetje ambtenaar zijn, zolang hij of zij bijdraagt aan de publieke zaak. De Cao van de toekomst houdt dus niet alleen rekening met ambtenaren, maar ook met tijdelijke ambtenaren en werkers aan de zijlijn die bijdragen aan de publieke zaak.

Serious Ambtenaar 2013, Groep 14:

Jelmer Schaaf

Marie-Jose Klok

Adriana Kessens

Chantal Bakkenes

Amanda Jansen

Desiree van Dijk

Sanne Bekkenutte

Doenja Peters

Carla Kranendonk


3

Bouwsteen 1

Maatwerk in secundaire voorwaardenFlexibel gebruik van generieke voorwaarden moet mogelijk gemaakt worden, zodat cao-voorwaarden minder knellend zijn dan nu. Zo kan een keuzepakket aan voorzieningen geboden worden, waarbij werknemers en werkgevers steeds zelf samen bepalen wat passend is. De werknemer heeft hierbij veel keuzevrijheid, waardoor de overheid als werkgever daadwerkelijk aantrekkelijker is.

Let hierbij wel op cultuuraspecten: de mogelijkheid om maatwerk aan te bieden mag geen excuus worden om niets te doen als werkgever. Hoe garandeer je de vrijheid voor de werknemer?

Kritische succesfactorKeuzepakket secundaire arbeidsvoorwaarde/individueel keuzebudget vormt een standaard onderdeel binnen de cao van de toekomst.

Strategische maatregelen Verscheidenheid aan secundaire voorwaarden binnen bestaande

cao’s centraliseren en onderbrengen binnen dit keuzebudget. Voorwaarden/ werkwijze individueel keuzebudget uitwerken (à la

#gowege cao) Uitdragen voordelen individueel keuzepakket: draagvlak creëren bij

betrokken partijen

Kritische prestatie-indicatoren Toets op aanwezigheid keuzebudget binnen cao. Toets op kunnen beschikken over keuzebudget door medewerker.

Meerwaarde Maatwerk en vrijheid voor medewerker. Goed en aantrekkelijk werkgeverschap voor werkgever

4


Bouwsteen 21. Mogelijkheden en beloning voor ondernemerschap en het nemen van risico’s. Bijvoorbeeld 4

Mogelijkheden en beloning voor ondernemerschap en het nemen van risico’s. Bijvoorbeeld 4 gradaties van ambtenaar: 1. Traditioneel 2. ZPP 3 Hybride ZP 4 Volledig ZP

Ondernemende ambtenaren, ambtenaren 2.0, bevlogen maatschappelijk betrokken ondernemers, burgers die willen en kunnen bijdragen aan de nieuwe ondernemende overheid. Ze zijn er allemaal. Maar om deze bijdragen goed te kunnen betrekken, zijn er mogelijkheden nodig om deze bijdragen ook te belonen, om risico’s van ondernemerschap af te dekken en om ondernemerschap ook daadwerkelijk te stimuleren. Dit kan op een drietal vlakken:

Omgevingsniveau. Organisatieniveau. Op het niveau van de betrokken mensen zelf.

Omgeving

Kritische succesfactor Ondernemerschap tonen in relatie met de omgeving, Als ondernemende overheid positiviteit en lef tonen. Vertrouwen geven aan ondernemende derden.

Strategische maatregelen Daadwerkelijke detacheringen en ruildienstverbanden mogelijk maken. Medewerkers flexibele contracten bieden. Ondernemerschap stimuleren en belonen. Ondernemend zijn in het bereiken van de organisatiedoelstelllingen en missie: geen halve maatregelen, bestuur en beleid met lef.

Kritische prestatie-indicator Aantal relaties dat aangegaan is bestuurlijk, beleidsmatig en qua

detachering of uitruil dienstverbanden met de buitenwereld. Aantal flexcontracten met succesvolle zelfstandige of hybride

ambtenaren. Aantal zelfstandigen dat deels in dienst is genomen of naar hybride

constructies ging (dus ook de beweging andersom naar meer zekerheid toestaan en mogelijk maken!).

Goede verhouding tussen de 4 domeinen: van niet zelfstandig tot geheel zelfstandig.

Ondernemerschap in de vorm van aantal projecten dat tussen overheid, organisaties en de lokale economie wordt opgestart.

5

Organisatie

Kritische succesfactorOndernemerschap stimuleren.

Strategische maatregelenBewustwording bij MT en DT. Aanpassing voorwaarden HRM. Anders beoordelen: wordt risico genomen of vermeden? Ondersteuning bij ondernemerschap bieden. Tijd en plaatsonafhankelijk kunnen werken en dito werkvoorwaarden.

Kritische prestatie-indicator Gedifferentieerd beloningssysteem aanwezig. Elke medewerker mobiel qua werkomgeving. Per medewerker is een plan aanwezig voor ontwikkeling

ondernemerschap. Managers sturen projectmatig en integraal door de organisatie heen

en niet op de eigen afdelingsdoelen, maar op organisatiedoelen en missie.

Interactieve beleidsvorming met de buitenwereld en ondernemende afspraken worden gestimuleerd.

Formele afspraken en samenwerkingsafspraken worden per manager ook daadwerkelijk aangegaan met externe partijen.

Mensen

Kritische succesfactorOndernemerschap wordt beloond: minder zekerheid en meer mobiliteit vergen dat mensen hun risico's met een marge kunnen afdekken. Er is een cultuur van vertrouwen in ondernemerschap. Belonen van risico's nemen is vanzelfsprekend mits in het verlengde van het publieke belang.

Strategische maatregelenBewustwording bij medewerkers. Minder zekerheid en meer mobiliteit worden hoger beloond: salarisschaal in 4 treden afhankelijk van de mate van risico die de werknemer op zich neemt. Medewerkers hebben een plan van aanpak opgesteld i.s.m. manager voor het ontwikkelen van meer of minder ondernemerschap afhankelijk van wat past.

Kritische prestatie-indicatorMedewerkers zijn zich bewust van de mogelijkheden en achtergronden van salarisdifferentiatie. Medewerkers nemen meer risico's en zijn mobieler qua werk. Medewerkers acquireren werkzaamheden en initiëren samenwerkingsafspraken met derde partijen.

6


Bouwsteen 3

Geen verschil meer tussen binnen en buiten de overheidAls er binnen de overheid een probleem is, kunnen mensen die van meerwaarde kunnen zijn, zich intekenen voor het mee helpen oplossen van dit probleem. Kleine kern, grote flexibele schil zowel in- als extern.

Achterliggende visieHet huidige personeelsbeleid (flexibiliteiten mogelijkheden) bij veel overheidsorganisaties, sluiten niet meer of onvoldoende aan bij de ontwikkelingen binnen en buiten overheidsland.

De balans in de vaste versus flexibele schil, lijkt zoek, of tot een impasse te zijn gekomen. Dit laatste blijkt vooral uit het fenomeen van ‘de

grote uittocht’, waarbij binnen 10 jaar 70% van het zittendepersoneelsbestand met pensioen gaat, en er momenteel

onvoldoende ruimte en mogelijkheden zijn binnen personeelsbeleid om aan kennisoverdracht te doen naar de volgende generatie.

Daarnaast is het de vraag of en in hoeverre/ hoeveel mensen je aan je organisatie moet binden. Er moet een gezondere balans komen in

risico’s die verdeeld worden tussen de werkgever en de werknemer.

Een ‘duivelse’ vraag is dan ook: ‘in hoeverre spreken we nog van een ‘ambtenaar’ over 10-15 jaar?’. Wat maakt iemand een ambtenaar?

Zonder daar nu verder op in te gaan, is het wel goed te kijken naar de verschuiving van loondienst naar zelfstandig ondernemerschap. Er moet meer vraaggericht gewerkt worden. Als er binnen de overheid een vraag ligt, moet er een match worden gemaakt met competenties, kwaliteiten, ervaringen en passie met het betreffende vraagstuk(zie ook punt 4 over ‘Marktplaats voor ambtenaren’). Op het moment dat iemand van meerwaarde kan zijn voor een bepaald vraagstuk, project of opdracht, moet iemand hiervoor (tijdelijk) kunnen worden

aangenomen (de flexibele schil). Daarnaast is er een vaste kern van specialisten en generalisten, die wel gebonden zijn aan de organisatie.

Zij zijn beoordeeld op competenties en talenten, en niet op aantal dienstjaren of anciënniteit. Dit alles betekent het kritisch onder de loep nemen van de grootte en inhoud van zowel de vaste kern als flexibele schil, maar ook tot waar de grenzen van deze schil reiken. Kunnen bijvoorbeeld ook mensen buiten de non- profit/ overheidssector hieraan deelnemen? Onze visie is een kleine vaste kern, en daarom

7

heen een flexibele schil, waar zowel internen als externen deel van uit kunnen maken.

Om dit tot stand te kunnen laten komen, wordt een verdeling gemaakt naar 4 factoren:

1. Kritische succesfactorenFactoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Deze factoren zijn in elke organisatie aanwezig. Het zijn noodzakelijke voorwaarden voor het succes van een activiteit of onderneming.

De levensvatbaarheid van het veranderen van de ‘schil en kern’hangtaf van een veelvuldig aantal factoren. M.i. moet menallereerst bereid zijn tot verandering, die kunnen en durven als

organisatie, en dit vooral ook dragen (draagkracht toetsen in alle lagen van de organisatie).

Dit kan betekenen dat een groot gedeelte van de vaste kern bijvoorbeeld onderworpen moet worden aan ‘ontwikkelings-/ potentieel metingen om te kijken of men op zijn/ haar goede plek zit, waar krachten liggen en of er bereidheid en vermogen is richting de flexibele schil te gaan. Dit vereist vertrouwen, ondersteuning en goed management- en leiderschap. In alle gevallen moet er goede begeleiding en sociale ondersteuning plaatsvinden, ongeacht de uitkomst. Alleen op deze wijze kan er een geleidelijke verschuiving in de schil en kern plaatsvinden. Men moet gefaciliteerd en geïnformeerd worden, het gevoel hebben dat de

persoonlijke en organisatie belangen goed en duidelijk zijn. Het blijft mensenwerk, maatwerk. Tijd, vertrouwen en goede informatie en facilitatie, zijn m.i. succesfactoren voor de verschuiving.

2. Prestatie-indicatorDe kritische succesfactoren en strategische doelen worden meetbaar

gemaakt door middel van een prestatie-indicator (ook kritische prestatie-indicator of KPI). Deze meeteenheid wordtuitgedrukt in

een getal of percentage. Doelen zijn in feite de gewenste score op een prestatie-indicator. Dát wat moet worden bereikt om daadwerkelijk

te kunnen spreken van succes

Er moeten in organisaties doelen van aantallen worden vastgesteld die passen bij de missie van die betreffende organisatie. Met welke aantallen in een vaste kern en flexibele schil, is men tevreden? Wat werkt? Dit zal de komende jaren langzaam moeten worden getoetst, evidence based.

Vind uit wat werkt.

Mogelijk moet men streven naar een vaste kern van 25% en 75% flexibele schil, maar stapsgewijs naar 50%- 50% toewerken, is ook al een vooruitgang. Deze percentages kunnen vanzelfsprekend verschillen per organisatie, alhoewel streven is om meer mensen op basis van match met een bepaalde tijdelijke opdracht te koppelen. Ook kan op termijn worden gekeken naar de tevredenheid onder werknemers, de kwaliteit van de behaalde resultaten.

8

3. Maatregelen die genomen moeten wordenVoorbeelden van maatregelen:

- Sociale plannen om mensen uit de vaste kern te begeleiden naar de flexibele schil, externe werkzaamheden of (vroegtijdig) pensioen (indien van toepassing, mits kennis goed en tijdig is overgedragen).

- Stimuleren en belonen van zelfstandig ondernemerschap.

- Eerlijke risicoverdeling tussen organisatie en zzp’er.

- Koppelen van jonge en oudere ambtenaren in het kader van kennisoverdracht, maar ook delen van kennis uit de eigen ervarings- en belevingswereld.

- Management moet overstappen naar dienend en faciliterend leiderschap.

4. De meerwaarde voor zowel de werkgever als werknemerMits is voldaan aan o.a. bovenstaande maatregelen, en goed de succesfactoren in beschouwing zijn genomen, valt te spreken van meerwaarde voor alle partijen.

Werkgever:

- Kwaliteit in huis, gematched op de actuele vraag.

- Weinig risico met tijdelijk en onafhankelijk personeel in dienst.

- Diversiteit van kennis in huis, dat met regelmaat verandert.

- Een vaste kern in huis, met kennis van zaken, waarop kan worden voortgebouwd

Werknemer (als ZZP)

- Vrijheid en wisselende opdrachten, gematched op eigen kunnen en willen.

- Onafhankelijk en gezonde balans in verdeelde risico’s.

Werknemer (als vaste kern)

- Zekerheid, voor diegenen die hier behoefte aan hebben.

- Afwisseling in collega’s en diversiteit aan kennis die voorbij komt.

9

Al met al een dynamische arbeidsmarkt, waar talenten en competenties centraal staan, verricht door professionals die allen als doel hebben een maatschappeijke bijdrage te leveren!

10


Bouwsteen 4

Marktplaats voor opdrachten waarop iedereen kan intekenen: ambtenaren, zpp-ers, zp-ers.

Om iedereen een kans te geven om bij te dragen aan de publieke zaak, moet er een openbare marktplaats komen waar zowel ambtenaren als ZPP-ers als ZP-ers zich kunnen intekenen op opdrachten. Dit sluit aan bij o.a. de publicatie over een Agile government van Price Waterhouse Coopers, waarin gestreefd wordt om als overheid nu echt actief gebruik te gaan maken van de derde sector. Internationaal zijn er al vele voorbeelden van succesvolle samenwerkingen tussen overheden en maatschappelijk middenveld, bedrijfsleven en burgers.

De uitwerking van deze marktplaats heeft gevolgen op drie niveau’s:

Omgevingsniveau. Organisatieniveau. Op het niveau van de mensen die het werk verrichten zelf.

Hieronder wordt per niveau aangegeven wat de kritische succesfactor is om de marktplaats te laten slagen, wat de benodigde strategische maatregelen zijn en welke de kritische prestatie-indicatoren waaraan goed resultaat afgemeten kan worden.

Omgeving

Kritische succesfactor Missie en doelstellingen van de overheid zijn voor de omgeving

helder en dusdanig geformuleerd en transparant dat derden vanuit hun achtergrond en kwaliteit kunnen bijdragen.

De in te richten marktplaats is voor de omgeving transparant en bevat behalve vraag en aanbod ook ruimte voor interactieve ideeënvorming en kennisdeling voor partijen, zo kan vraag ook het aanbod volgen en kunnen er innovatieve trajecten ontstaan.

Strategische maatregelen Missie en doelstellingen van de overheid prominent op websites en

in communicatie. Interactieve ideeënvorming online mogelijk maken (vb. give a

minute). Initiatiefrijke derden kunnen actief intekenen op opdrachten of via

de interactieve ideeënmarktplaats zelf opdracht geven aan de overheid.

11

Ambtenaren zijn actief op social media als bindend communicatiemiddel met de omgeving.

Mede-inrichten door de omgeving van een onlinemarktplaats (co-design). Toetsen tevredenheid partijen en afdoende PR en marketing van de marktplaats.

Bevorderen lokale economie door opdrachten gericht aan kleine zelfstandigen uit te zetten evt. met talentmanagers als tussenpersoon.

Kritische prestatie-indicator Aantal doelstellingen waaraan derden een uitwerking hebben

gegeven. Aantal doelstellingen dat i.s.m. derden wordt gerealiseerd. Beiden

naar onderscheid in soorten betrokken derden (burger, lokale economie, maatschappelijke organisatie en/of het bedrijfsleven). Hoe groter de differentiatie aan betrokkenen per doelstelling hoe mooier.

Aantal crowdfunded gerealiseerde doelstellingen. Aantal MVO co-funded gerealiseerde doelstellingen. Integriteitstoets

per doelstelling: het draagt bij aan samenleving, leefbaarheid en realisatie van een samenleving van kansen voor iedereen en trekt geen bijzonder belang van overheid of een derde voor.

Er is een interactieve marktplaats voor vraag, aanbod en ideeen. Opdrachten worden frequent via deze marktplaats uitgegeven en geinitieerd. De lokale economie heeft een prominente rol in de uitvoering van opdrachten en het bedenken van innovatieve oplossingen. Derden hebben opdrachten geinitieerd.

Organisatie

Kritische succesfactor Interne helderheid over missie en doelstellingen en

organisatiebelang en belang voor samenleving en derde partijen die kunnen of willen bijdragen hieraan.

Er is een online marktplaats voor vraag, aanbod en ideeën. Aanbestedingsregels verstikken niet lokale netwerksamenwerkingen, maar bieden ruimte aan initiatief.

Strategische maatregelen Bespreken missie en doelstellingen met MT en medewerkers.

Zorgdragen voor bottom-up inspraak en input bij de formulering van doelstellingen. Managen van misverstanden in de uitwerking.

Bewustwording bij medewerkers en management van het belang van samenwerking met derden en het loslaten van de regierol als overheid. Frequent over spreken als onderdeel van de cultuur.

Training en inspiratiesessies om externe en aansprekende voorbeelden actief te verzamelen en bespreekbaar te maken. Uitruil met ondernemende organisaties in de vorm van cross-training of detachering.

12

Aansluiten op agile government als uitgangsprincipe om zo langetermijndoelstellingen te kunnen dienen (zie gemeentesecretaris Barendrecht en rapport PCW).

Inrichten transparante online marktplaats. Openheid over beleidsontwikkelingen, open data, open overheid.

Betrekken derden. Ruimte bieden aan de lokale economie door opdrachten hier

structureel te beleggen.

Kritische prestatie-indicator Een co-creatieve programmabegroting de klopt. Investeringen

kunnen ook gedaan worden voor langetermijndoelstellingen. Geen vliegen afvanggedrag in het bestuur of de raad. De inhoud en het daadwerkelijk vinden van structurele oplossingen voor maatschappelijke problemen is leidend. De ambtenarij heeft ruimte op te ondernemen binnen de doelstellingen.

Percentage opdrachten i.s.m. lokale economie geformuleerd of uitgevoerd door lokale economie.

Mensen

Kritische succesfactor Medewerkers zijn op de hoogte van organisatiedoelstellingen en

missie. Zij ervaren hun werkzaamheden als een betekenisvolle bijdrage voor de samenleving en de doelstellingen als reeel en haalbaar. Zij treden op als ambassadeur en betrekken actief derden bij de realisatie.

Medewerkers zijn bekend met de marktplaats en maken er zelf gebruik van. Zij wijzen derden actief op het bestaan en putten ook uit de ideeenmarktplaats voor vormgeving van beleid en uitvoeringsafspraken.

Strategische maatregelen Mandaat om doelstellingen tot uitvoering te brengen laag in de

organisatie. Sturing op resultaatverantwoording. Missies en doelstellingen zijn globaal geformuleerd, zodat ze niet wegens falen steeds moeten worden aangepast.

Mandaat bij medewerkers tot gebruikmaking van de marktplaats van ideeen en opdrachten. Bevoegdheid om binnen afspraken opdracht te verstrekken en samenwerkingsafspraken te maken.

Kritische prestatie-indicator Onder eigen mandaat uitgevoerde en behaalde doelstellingen. Wijze

waarop de medewerker heeft bijgedragen aan de organisatiemissie (publicaties, samenwerkingsverbanden, social mediagebruik, bereikte beleidsplannen en uitvoeringsafspraken) etc.

Wijze waarop medewerkers gebruik gemaakt hebben van de marktplaats: hoeveel opdrachten hebben zij geplaatst? Hoe vaak ideeen uitgewisseld? Hebben zij zelf ingetekend op opdrachten?

13


Bouwsteen 5

Variabel beloningssyteemEen variabel beloningssysteem op basis van een combinatie van talent, competenties, inzet en de bereikte resultaten van de medewerker. De toegevoegde waarde van de medewerker staat steeds centraal.

Kritische succesfactoren Waarde van de functie is in beeld Waarde van het talent/de competenties van de medewerkers is in

beeld

Strategische maatregelen Uitwerken variabel beloningssysteem op basis van

functiewaardering en toegevoegde waarde (talent/competentie). Uitdragen voordelen variabel beloningssysteem ‘talent bepaalt je

waarde’: draagvlak creëren bij betrokken partijen.

Meerwaarde Concurrentie met het bedrijfsleven wordt mogelijk Talent aantrekken binnen je organisatie

14


Bouwsteen 6

Ontwikkelingsmogelijkheden biedenDe werknemer van de toekomst wil meer verantwoordelijkheid met betrekking tot zijn eigen werkpositie en zijn opleidingsmogelijkheden om zich naar eigen inzicht te kunnen ontwikkelingen. De cao van de toekomst zou hierin moeten voorzien door middel van flexibele regelingen die werknemers zelfstandig kunnen inzetten ten behoeve van ontwikkelingsmogelijkheden. Hierbij kan worden gedacht aan een aan aantal constructies:

- Een in de cao vastgesteld aantal dagen die werknemers krijgen toebedeeld om een studie of opleiding te volgen (wellicht i.p.v. vakantiedagen).

- De mogelijkheid om werknemers die goed presteren te belonen door hen een studie of opleiding te laten volgen ipv een financiële beloning.

- Regelingen waarbij werknemers vrije dagen of secundaire arbeidsvoorwaarden kunnen afstaan in ruil voor de mogelijkheid om een studie of opleiding te volgen.

Werkgevers dienen zich te realiseren dat zij er eveneens baat bij hebben indien hun werknemers naar eigen inzicht hun ontwikkelingsmogelijkheden bepalen. Studies en opleidingen die vanuit de optiek van een werkgever minder relevant zijn voor het dagelijks functioneren van de werknemer kunnen onverwachte voordelen opleveren.

Wat is de succesfactor?Van belang is dat de werknemer zich bewust is van de in de cao opgenomen regelingen en zich hierin zijn weg weet te vinden. De cao dient inzichtelijk, duidelijk en begrijpelijk te zijn. Voorts wordt van de werknemer een actieve houding verwacht, hij dient zich ervan bewust te zijn dat hij zelf verantwoordelijk is voor zijn ontwikkeling en niet

15

achterover kan leunen en erop kan vertrouwen dat studies en opleidingen voor hem worden geregeld.

Voor de werkgever is van belang dat hij ruimte biedt voor werknemers om studies en opleidingen te volgen. Voorts is het van belang dat de werkgever ruimte laat voor de eigen invulling van werknemers, ook als het gaat om opleidingen die op het eerste gezicht weinig meerwaarde hebben voor het dagelijks functioneren van de werknemer. Voorts is van belang dat werkgevers onderkennen dat opleidingsmogelijkheden ook als beloning kunnen worden aangeboden.

Wat is de prestatie indicator?De prestatie indicator is het aantal werknemers dat gebruik maakt van een in de cao opgenomen regeling tot het volgen van een studie of opleiding.

Wat is de meerwaarde?Voor de werknemer is de meerwaarde erin gelegen dat hij zich door midden van extra scholing verder en breder kan ontwikkelen. Hierdoor kan hij zijn marktwaarde vergroten. De eigen verantwoordelijkheid die de werknemer krijgt, kan ertoe leiden dat hij kritische wordt t.o.v. zijn secundaire arbeidsvoorwaarden en bewust kiest voor de regelingen waarvan hij wel en geen gebruik wil maken. Dit zou ertoe kunnen leiden dat werknemers zich bewuster worden van de inhoud van de cao en zich hierbij meer betrokken voelen. Ten slotte kan het vooruitzicht op een opleidingsmogelijkheid als bonus een stimulans zijn tot goed presteren.

Nadeel kan zijn dat de werknemers zich minder betrokken kunnen voelen bij de organisatie waar zij in dienst zijn en zich primair richten op hun eigen ontwikkeling. Op deze manier zou de werknemer kunnen veranderen in een soort ZZP-er die vooral uit is op zelfontplooiing en minder begaan is met zijn werkgever.

Voor de werkgever is de meerwaarde erin gelegen dat de werknemers die bij hem in dienst zijn breed zijn ontwikkeld en mogelijk op meerdere terreinen inzetbaar. Het ideaalbeeld is dat de opleidingsmogelijkheden van de werknemer leiden tot een prestatieverbetering. In die zin kan het bieden van opleidingsmogelijkheden als bonus bij goed presteren bij uitstek leiden tot een 'win-win'-situatie.

Nadeel van de werkgever is er voornamelijk in gelegen dat dergelijke regelingen pas op de lange termijn tot voordelen leiden. Op de korte termijn koste dergelijke regelingen geld, tijd en moeite.

Wat moet er gebeuren/ strategische maatregelen?- Duidelijke, inzichtelijke en begrijpelijke regelingen in de cao m.b.t.

ontwikkelingsmogelijkheden.- Het bewust maken van werknemers en werkgevers van het bestaan

van deze regelingen.

16

- Werknemers en werkgevers stimuleren om hiervan gebruik te maken.


Bouwsteen 7

Samen in partnerschap, wederkerige verantwoordelijkheid

Samen vooruit!

De werknemer van de toekomst ziet de relatie met zijn werkgever als een partnerschap waarin zij elkaar stimuleren om tot het beste resultaat te komen. Vanuit professionaliteit werken aan gezamenlijke doelen: samen vooruit. Een partnerschap betekent commitment en een gezamenlijke verantwoordelijkheid, maar wel binnen afgesproken kaders. Vertrouwen is de basis van een goede relatie, maar zonder kaders kan vertrouwen leiden tot vrijblijvendheid. Het uitspreken van wederzijde verwachtingen is daarbij essentieel.

SuccesfactorenZoals elke relatie kent ook de professionele relatie tussen werkgever en werknemer een aantal succesfactoren. Deze zijn gericht op behoeften van beide kanten en hoe deze samengebracht kunnen wordenDe succesfactoren vragen veelal om een andere managementstijl dan tot op heden gebruikelijk is. Veel organisaties maken stappen in de goede richting, maar zijn er nog niet.

Vertrouwen

17

Vertrouwen is het fundament in de relatie. De werknemer in 2023 wil dat zijn werkgever vertrouwt op waarom hij hem heeft aangenomen: zijn professionaliteit. Dit betekent sturen op output in plaats van input. Toch kan vertrouwen niet ongelimiteerd zijn. Afhankelijk van de kennis en ervaring van de medewerker kunnen tussenmijlpalen of – producten een manier zijn om vinger aan de pols te houden. Van de medewerker wordt hierin verwacht dat wanneer hij zijn doelstellingen niet kan realiseren, hij dit tijdig aangeeft. Voorkom verrassingen die het vertrouwen kunnen beschadigen.

FlexibiliteitEr zijn talloze manieren om invulling te geven aan flexibiliteit, maar allen beginnen bij flexibiliteit van de geest. Begrip hebben voor elkaars wensen, behoeften en omstandigheden. Je verplaatsen in de ander en bezien wat uiteindelijk tot het beste resultaat leidt.

Voor de werknemer van 2023 (en voor die van nu ook al steeds meer) is plaats- en tijdonafhankelijk werken van groot belang. Dit past ook bij sturen op output in plaats van input en betekent een andere managementstijl. Het gaat niet meer om het aantal op kantoor aanwezige uren, maar om het gerealiseerde resultaat. Toch is een werknemer geen individu, hij acteert in een team. Daarom zullen er kaders nodig zijn t.a.v. tijd- en onafhankelijk werken. Hier zijn veel mogelijkheden voor, maar dit betekent ook dat de werknemer zich flexibel op dient te stellen in dienst van het team. Werkgever en werknemer maken hierover afspraken waardoor men tot het beste resultaat komt. Flexibiliteit komt dus van twee kanten.

GelijkwaardigheidElke organisatie kent een hiërarchie. Gelijkwaardigheid dient dan ook niet verward te worden met totale gelijkheid. Het is van belang dat partners hun taken zodanig verdelen dat beiden er tevreden mee zijn en zich gewaardeerd voelen. Hoe deze rolverdeling eruit ziet, komt in onderling overleg tot stand. De werknemer van 2023 hecht echter minder aan traditionele rolverdeling van baas en ondergeschikte. De managementstijl en bijbehorende communicatie dient hier dan ook op aangepast te worden. Onderling overleg verloopt op basis van gelijkwaardigheid, met begrip voor elkaars positie. Echter, dit betekent niet dat het gezag van de leidinggevende ondermijnd wordt. Gelijkwaardigheid betekent ook respect voor elkaars taken en verantwoordelijkheden.

Duidelijkheid t.a.v. verwachtingenVooraf helder bespreken wat je van elkaar verwacht voorkomt teleurstellingen. Dit geldt voor alle terreinen: resultaten, persoonlijke ontwikkeling, tijd- en plaatsonafhankelijk werken etc. Wanneer dit soort afspraken niet gemaakt worden, geven werkgever en werknemer er een eigen invulling aan. Niet zelden komt deze invulling niet overeen. Ook biedt het bespreken van verwachtingen de mogelijkheid om elkaars uitgangspunten beter te begrijpen.

18

Prestatie-indicatorenHet is moeilijk om prestatie-indicatoren te koppelen aan bovenstaande succesfactoren. Deze succesfactoren zijn namelijk uitgangspunten die in gezamenlijk overleg ingevuld moeten worden. Toch is er een aantal te benoemen

- In RKW-verslagen (verslag beoordelings- en planningsgesprek) opgenomen afspraken t.a.v. plaats- en tijdonafhankelijk werken

- Outputgerichte resultaatafspraken- Evaluatie nakomen afspraken, zowel werkgever als werknemer- Beleid t.a.v. managementstijlen (passen die bij succesfactoren?)

MeerwaardeDe beroepsbevolking neemt aanzienlijk af in de komende jaren. Om toch haar taken uit te kunnen voeren dient de overheid een aantrekkelijk werkgever te zijn. Hiertoe gaat zij de concurrentie aan met talloze partijen op de arbeidsmarkt. Zij dient zich dan ook te onderscheiden om een goede positie te verkrijgen en de continuïteit in haar werkzaamheden te borgen. Een aantrekkelijk werkgever besteedt aandacht aan de wensen en behoeften van zijn werknemers. Dit leidt tot een hogere werkvreugde maar ook tot een hogere productiviteit.

Meegaan in de wensen en behoeften van werknemers kan niet onbegrensd zijn. In onderling overleg stellen werkgever en werknemer de kaders vast waarbinnen de arbeid verricht wordt. Hiermee wordt voorkomen dat vertrouwen veranderd in vrijblijvendheid.

Strategisch maatregelenFocus op de succesfactoren in personeelsbeleid van de overheid. Werkgevers dienen dit niet als last te zien die enkel dient om personeel aan zich te binden, maar als manier om haar doelen effectiever en efficiënter te bereiken. In bovenstaand stuk komt ‘gezamenlijk overleg’ vaak terug. Dit klinkt weinig concreet, maar de dialoog staat centraal in een partnerschap. Van de werkgever mag een stimulerende en faciliterende rol verwacht worden, maar van de werknemer ook een proactieve houding en begrip voor beperkingen t.b.v. bredere doelstellingen (bijvoorbeeld wel vaste dagen op kantoor vanuit teambelang, elkaar tegenkomen bij de koffieautomaat).

Het begint met bewustzijn. De overheid is al een eind op weg, maar is er nog lang niet. Er zijn grote verschillen tussen departementen, directoraten-generaal, directies en afdelingen. Vanuit het hoogste niveau dient belang gehecht en uitgedragen te worden aan de succesfactoren van een partnerschap.

Hoewel niet ideaal, en ook niet volledig in lijn met een partnerschap, dienen sommige aspecten voorlopig in een CAO te worden vastgelegd. Streven is om in 2023 dit soort zaken zo normaal te laten zijn, dat hier geen CAO voor nodig is. Te denken valt aan tijd- en plaatsonafhankelijk werken, mogelijkheden tot ontwikkeling, resultaatafspraken etc.

19

Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)

Documents

Transcript of Opdracht 14: CAO van de toekomst (einddocument)