Op naar de top! Over carrièremogelijkheden van hoog opgeleide politievrouwen

Nicolien Kop Ronald van der Wal Politieacademie Onderzoeksgroep Landelijk Expertise Centrum Diversiteit Maart 2008

2

Op naar de top!

Over carrièremogelijkheden van hoog opgeleide politievrouwen

3

Inhoudsopgave

Voorwoord Samenvatting Afkortingen 1 Inleiding en onderzoeksopzet 1.1 Introductie 1.2 Onderzoeksopzet 1.3 Leeswijzer 2 Vrouwen naar de top: theoretisch kader

2.1 Over het emancipatiebeleid in Nederland 2.2 Het glazen plafond

2.2.1 Structurele verklaring 2.2.2 Persoongecentreerde verklaring 2.2.3 Attitudinale verklaring 2.2.4 Socioculturele verklaring

2.3 De gevolgen van het glazen plafond

3 Een korte geschiedenis van vrouwen bij de Nederlandse Politie 3.1 Het verleden

3.1.1 Emancipatie bij de politie 3.1.2 Vrouwelijke leidinggevenden bij de politie

3.2 Het heden 3.2.1 De situatie anno 2008 3.2.2 Kerncijfers politie

3.3 De toekomst: recente ontwikkelingen 4 Carrièrekansen hoog opgeleide politiemedewerkers

4.1 Achtergrondgegevens 4.2 Kansen van vrouwen en mannen: vergelijkbaar? 4.3 Ambities 4.4 Politiecultuur 4.5 Loopbaanbeleid 4.6 Uitstroom

5

7

10

11 11 12 15

17 17 21 22 25 25 27 28

30 30 30 32 37 37 39 43

45 45 47 50 57 59 70

4

5 Politie versus andere organisaties 5.1 Vrouwen op top posities

5.1.1 Rabogroep 5.1.2 Gemeente Den Haag

5.1.3 Universiteit 5.1.4 Vergelijking 5.2 Doelgroepenbeleid 5.3 Tijd voor verandering 6 Diversiteit bij de politie

6.1 Politie in ontwikkeling en de werkgeversvisie 6.2 Toekomst LMD 6.3 “Het glazen plafond doorbroken”

7 Conclusies en aanbevelingen Dankwoord Referenties Bijlagen: 1: Vragenlijst 2: Interview protocol 3: Geschiedenis van vrouwen bij de Nederlandse politie 4: Overzicht studenten NPA 1972 – 2001 5: GPI resultaten VMHP onderzoek

75 75 76 77 78 79 82 83

85 85 85 90

92

101 102

105 114 115 123 124

5

Voorwoord

De aandacht van de positie van de vrouw in bedrijven, met name in hogere functies staat weer volledig in de actualiteit. Hoewel er in het algemeen vooruitgang is geboekt als het gaat om de emancipatie, staat het geringe aantal vrouwelijke hogere leidinggevenden in bedrijven en bij de overheid in de schijnwerpers. Dat geldt ook voor de politie. De huidige Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, mevr dr G. ter Horst heeft over dit onderwerp stevige afspraken gemaakt met de korpsbeheerders en korpschefs. Kort samengevat: De top van de Nederlandse politie moet binnen 3 jaar substantieel diverser zijn geworden. Op het moment van het schrijven van dit voorwoord zijn er drie vrouwelijke korpschefs. Opvallend is dat deze drie geen politiecarrière hebben gevolgd in traditionele zin, bijvoorbeeld via de opleiding aan de Nederlandse Politieacademie in Apeldoorn. Waar zijn al die honderden vrouwen, die tussen 1971 en 2001 de toenmalige officiersopleiding hebben gevolgd, gebleven? Zijn ze weg bij de politie? Waarom? En wat kunnen we doen om deze kostbare medewerksters vast te houden of zelfs terug te krijgen? Daarover gaat dit onderzoek, dat ik als portefeuillehouder diversiteit van de Raad van Hoofdcommissarissen mag presenteren. Het is een uitvoerig onderzoek naar aantallen, vertrekredenen en verbetervoorstellen aangaande de hoog opgeleide politievrouwen. Het onderzoek eindigt, zoals gebruikelijk met aanbevelingen. Aanbevelingen die er toe kunnen leiden, dat de uitstroom van hoog opgeleide vrouwen verder wordt teruggedrongen. Veel van deze aanbevelingen kunnen worden geoperationaliseerd in de korpsen en in diverse korpsen zijn ook al veel van deze aanbevelingen opgepakt. Mogelijk helpt dit om deze jaren een definitief keerpunt te creëren in de kansen van hoog opgeleide vrouwen. Vooral door hun kwaliteit, maar ook door hun aantallen, de druk van genoemde Minister en continue aandacht vanuit diverse actoren. Te denken valt aan het programma Politietop Divers o.l.v. mevrouw I. Stam, om meer vrouwen te benoemen in functies waarvoor een kroonbenoeming geldt. (korpsleidingen en zwaardere divisie-districtschefs) Maar ook voor het opzetten van netwerken en dergelijke. Het moet dan mogelijk zijn om in enkele jaren het getal van 100 vrouwelijke commissarissen van politie definitief te passeren. Ook moet het mogelijk zijn diverse korpschefs en plv korpschefs te benoemen uit de grote, klaar staande

6

groep van politievrouwen, die in de periode tussen 1971 en 2001 hun opleiding aan de Nederlandse politieacademie hebben gevolgd. Ik spreek de wens uit, dat dit onderzoek de beslissers en beleidsmakers inspireert om echt serieus werk te maken van de doorstroom van vrouwen. De vrouwen zijn het waard, de politie kan niet meer zonder en de samenleving is er klaar voor. Leeuwarden, .....april 2008. Magda Berndsen, hoofdcommissaris/korpschef regiopolitie Friesland; portefeuillehouder diversiteit van de Raad van Hoofdcommissarissen en opdrachtgever.

7

Samenvatting Het onderzoek ‘Op naar de top! Over carrièremogelijkheden van hoog opgeleide politievrouwen’ is in opdracht van het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) door onderzoekers van de Politieacademie. De drijfveer voor dit onderzoek is het geringe aantal leidinggevende politievrouwen op managementniveau bij de Nederlandse politie. Al sinds 1971 leidt de Politieacademie vrouwen op voor hoger leidinggevende functies. Maar geen van deze vrouwen heeft weten door te dringen tot de politietop. De doelstelling van het project was het inzichtelijk maken waarom er relatief weinig vrouwelijke leidinggevenden werkzaam zijn in de hogere managementfuncties in de politieorganisatie. De twee centrale vraagstellingen van dit onderzoek luidden: 1) hoe kan het dat vrouwen met een afgeronde NPA-opleiding slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie en 2) wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen? Hoofdstuk 1 gaat in op de uitvoer van het onderzoek. Dataverzameling heeft plaatsgevonden middels literatuurstudie, vragenlijsten, documentenanalyse en interviews. Voor de interviews zijn hoogopgeleide politievrouwen benaderd, zowel vrouwen die nog werkzaam zijn in de politieorganisatie, als vrouwen die inmiddels elders werkzaam zijn.

In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch raamwerk van het onderzoek gepresenteerd. Na een korte schets over het emancipatiebeleid in Nederland wordt ingegaan op het zogenaamde glazen plafond. Vanuit vier theoretische invalshoeken worden verklaringen voor het fenomeen glazen plafond gegeven. Het betreffen: structurele, persoonsgerichte, attitudinale en socioculturele verklaringen. Uit deze verklaringen komt naar voren dat vrouwen maar ook organisaties negatieve gevolgen ondervinden van het glazen plafond. Het glazen plafond In hoofdstuk 3 volgt een korte geschiedenis van vrouwen bij de Nederlands politie. Ingegaan wordt op het verleden, heden en toekomst. In 1971 werden de eerste vrouwen toegelaten op de NPA. Geen van hen is doorgestroomd naar korpschef niveau. Anno 2008 zijn er drie vrouwelijke korpschefs. Zij zijn niet vanuit de NPA doorgestroomd, maar als zij-instromer op deze positie terecht gekomen. In de hoofdstukken 4 en 5 komen de resultaten van het onderzoek aan de orde. Allereerst worden in hoofdstuk 4 de carrièremogelijkheden van politiemedewerkers bekeken. Zijn de kansen van vrouwen en mannen op een carrière in de politieorganisatie vergelijkbaar? Hoe zit het met de ambities van de groep hoger opgeleide vrouwen? En is er eigenlijk passend loopbaanbeleid?

8

Het blijkt dat mannen en vrouwen anders oordelen over de vergelijkbare kansen van mannen en vrouwen in de politieorganisatie. In het algemeen vinden mannen de kansen meer vergelijkbaar dan dat vrouwen dat vinden. De ambities van vrouwen en mannen zijn overigens vergelijkbaar. In hoofdstuk 5 wordt de politieorganisatie met andere profit en non-profit organisaties vergeleken. Daaruit blijkt dat er gemiddeld genomen minder vrouwen in de politieorganisatie werkzaam zijn dan in de andere besproken sectoren. Het aantal leidinggevende is echter vergelijkbaar met de besproken sectoren, ongeveer 15%. In vergelijking met de andere organisatie doet de politie het qua aantal vrouwen in de top zo slecht nog niet. Dit betekent echter niet dat de aandacht mag verslappen. Want het theoretische streefcijfer van 30% vrouwen in de top is nog (lang) niet gehaald. In hoofdstuk 6 wordt het belang van diversiteit in de politieorganisatie benadrukt. Recente ontwikkelingen op het gebied van diversiteit met betrekking op de politieorganisatie komen aan de orde. Er is aandacht voor de nieuwe werkgeversvisie, het LMD, en het vanuit het Ministerie van BZK geïnitieerde project ‘politietop divers: naar een duurzaam perspectief’. Tot slot, hoofdstuk 7 conclusies en aanbevelingen. Hier is het theoretische raamwerk expliciet toegepast op de politieorganisatie. Het blijkt dat (ook) de politie te maken heeft met structurele, organisatie-culturele, attitudinale en socioculturele barrières die de doorstroom van hoger opgeleide politievrouwen belemmeren. Voorbeelden hiervan zijn: onduidelijke selectiecriteria, de hang naar mannelijke leiders, het selecteren van leidinggevenden op stereotypen, het soms scherpe onderscheid tussen executieve en niet-executieve functies en de neiging om vast te houden aan traditionele arbeidsvormen waardoor deeltijdwerk of duobanen worden bemoeilijkt. Ook kan worden vastgesteld dat er in de periode, die in dit onderzoek wordt beschreven, al veel is gebeurd. Meerdere beleidsmaatregelen, op zowel landelijk als regionaal en eerder nog lokaal niveau, hadden tot doel om de instroom van meer vrouwelijk leidinggevenden te bevorderen. In meerdere gevallen heeft dit tot goede resultaten geleid. In andere gevallen niet, waarbij moet worden opgemerkt dat dergelijke beleidsmaatregelen vaak eindig waren, ofwel na verloop van tijd werden gestaakt met dergelijke initiatieven. Juist op een onderwerp als emancipatie en diversiteit blijkt continuïteit van beleid een vereiste te zijn. Verder toont het onderzoek aan dat er grote verschillen zijn tussen de politieregio’s onderling. De factoren die de doorstroom hinderen zijn per regio verschillend. De (ex)politievrouwen die hebben meegewerkt aan dit onderzoek geven aan dat er de laatste jaren wel het één en ander is verbeterd in de politieorganisatie, maar geven ook aan dat de organisatiecultuur een belemmerende factor blijft om carrière te maken. Er bestaat bij deze politievrouwen een sterke behoefte aan begeleiding en coaching. Ook rolmodellen kunnen hen behulpzaam zijn. Met name

9

wanneer leidinggevenden zelf een voorbeeldfunctie geven, door bijvoorbeeld in deeltijd te werken, ziet men dat dit gedrag op de rest van het korps afstraalt. Niet alleen de korpsleiding dient in dit opzicht een sturende en stimulerende rol te spelen, ook van het ministerie van BZK wordt een dergelijke rol verwacht in de vorm van beleidsmaatregelen. Het vaststellen van een quota voor vrouwen in de politietop, maar ook een regierol bij de begeleiding van aankomend politiemanagers vanaf schaal 14. Als antwoord op de tweede onderzoeksvraag, wat de politieorganisatie kan doen om vrouwen door te laten stromen naar hogere posities, zijn een achttal aanbevelingen geformuleerd. Deze omvatten: de zorg voor rolmodellen; meer aandacht voor scouting en coaching van potentieel vrouwelijke leidinggevenden; meer creativiteit met betrekking tot arbeidsvormen; flexibel loopbaanbeleid; meer flexibiliteit in het LMD-beleid; het organiseren van een landelijke talentenbank en een pool van vrouwen die de politie hebben verlaten en tenslotte het stellen van streefcijfers.

10

Afkortingen

ACP Algemeen Christelijke Politiebond

ALF Academisch Leidinggevende Vrouwen

BZK (ministerie van) Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

CAO Collectieve Arbeidsovereenkomst

CBS Centraal Bureau voor de Statistiek

GPI Glazen Plafond Index

HBO Hogere Beroepsopleiding

HRM Human Resource Management

LECD Landelijk Expertise Centrum Diversiteit

LMD Landelijk Management Developmenttraject

LPEC Landelijke Politie Emancipatie Commissie

LSOP landelijk Selectie en Opleidingscentrum Politie

MD Management Development

NPA Nederlandse Politieacademie

NPB Nederlandse Politiebond

OCW (ministerie van) Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen

PEP Adviesgroep Politie Emancipatie Proces

POP Persoonlijk Ontwikkel Plan

SCP Sociaal Cultureel Planbureau

SPL School voor PolitieLeiderschap

VCE Visitatiecommissie Emancipatie

11

Hoofdstuk 1 Inleiding en onderzoeksopzet 1.1 Introductie Diversiteit staat volop in de maatschappelijke belangstelling, ook binnen de politieorganisatie. Niet alleen voor de politieorganisatie zelf, maar ook voor het maatschappelijk draagvlak van de politie is het van wezenlijk belang om te streven naar diversiteit binnen de korpsen. Om het politiewerk goed te kunnen doen in een snel veranderende samenleving, streeft de politie naar goed opgeleide mensen op alle niveau’s - uitvoerend (executief) niveau en leidinggevend – die zoveel mogelijk een afspiegeling van de maatschappij vormen. De politie ontleent een groot deel van haar legitimiteit aan haar samenstelling. Een diverse organisatie waarin alle groepen in de samenleving zoveel mogelijk zijn vertegenwoordigd, zorgt voor herkenbaarheid en draagvlak. Het Landelijk Expertisecentrum Diversiteit (LECD) adviseert en ondersteunt de politie op het gebied van diversiteit. Het uitgangspunt is dat politieregio’s autonoom zijn en zelf verantwoordelijk blijven voor hun diversiteitbeleid. Met name op de terreinen van man-vrouw verhoudingen, nieuwe Nederlanders, homoseksuelen, andersvaliden en op het gebied van omgangsvormen wordt deskundigheid ontwikkeld en aangeboden. De percentages van de vrouwen die op dit moment werkzaam zijn binnen de hele politieorganisatie bedraagt 32 procent, hiervan is 20,2 procent executief (Kerncijfers Politie, 2007). Op leidinggevend niveau liggen de cijfers aanzienlijk lager. In dit boek wordt aandacht besteed aan de carrièremogelijkheden van vrouwen in het algemeen en specifiek aan die van hoog opgeleide politievrouwen. Hoewel in de tweede helft van de jaren negentig vrijwel evenveel, en soms meer vrouwelijke dan mannelijke studenten in opleiding zijn geweest is dat niet terug te zien in de huidige man-vrouw verdeling bij de hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie. Het aantal vrouwen in de politietop is nog steeds beperkt. Reden voor het LECD om onderzoek te laten doen naar de carrièremogelijkheden van hoog opgeleide politievrouwen om meer inzicht te krijgen in de belangrijkste knelpunten in de doorstroom van vrouwen naar de politietop. Met dit boek doen de auteurs een handreiking aan managers bij de politie die serieus werk willen (moeten) maken om te streven naar een meer gelijke verdeling tussen mannen en vrouwen in de politietop.

12

1.2 Onderzoeksopzet

In opdracht van het LECD is het onderzoek door de onderzoeksgroep van de Politieacademie uitgevoerd. De doelstelling van het onderzoek is het inzichtelijk maken waarom er relatief weinig vrouwelijke leidinggevenden werkzaam zijn in de hogere managementfuncties in de politieorganisatie. De twee centrale vraagstellingen van dit onderzoek luidde:

- Hoe kan het dat vrouwen met een afgeronde opleiding Nederlandse Politie Academie slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie?

- Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen?

De centrale vragen werden uitgewerkt in zes subvragen. 1. Hoe ervaren hoog opgeleide politiemensen de carrièrekansen (van mannen en vrouwen) bij de politie? 2. In welke mate zijn de carrièrekansen voor hoog opgeleide politievrouwen ver- gelijkbaar met die van mannelijke collega’s? 3. Is er specifiek beleid (geweest) om de carrièrekansen van hoog opgeleide politrouwen te stimuleren? (Te denken valt hierbij enkele kweekvijvers of an derszins). 4. Welke maatregelen kan de politie de komende vijf jaar nemen om te voorko men dat hoger opgeleide politievrouwen voortijdig uitstromen? 5. Is het uitstroompercentage van hoog opgeleide politievrouwen vergelijkbaar met de uitstroom in andere sectoren? 6. Is er in deze sectoren specifiek loopbaanbeleid voor hoger opgeleide vrouwen? Zo ja, wat houdt dat beleid in?

De periode waarop het onderzoek zich heeft gericht is breed, namelijk van 1971, toen de eerste vrouw in opleiding bij de voormalig Nederlandse Politieacademie(NPA) kwam, tot 2002, toen werd gestart met het nieuwe politieonderwijs. 1 Dit betekent in de praktijk dat de vrouwen die werden uitgenodigd deel te nemen aan het onderzoek, tussen de zeven en 36 jaar in de politieorganisatie werkzaam zijn. Door middel van 1) literatuurstudie, 2) vragenlijsten, 3) interviews en 4) documentenanalyse zijn gegevens over de carrièremogelijkheden van hoger opgeleide (politie)vrouwen verzameld. Hieronder een korte beschrijving van de onderzoeksmethoden.

1 Zie voor uitleg veranderingen politieonderwijs:

13

Ad 1: Literatuurstudie Omdat het onderzoek zich uitstrekt over een periode van ruim twintig jaar kan men niet voorbij gaan aan de historische ontwikkelingen. Via een literatuurstudie wordt de veranderende positie van vrouwen in het algemeen en politievrouwen specifiek in kaart gebracht en beschreven. Dit wordt aangevuld met de resultaten van en verklaringen uit (recent) onderzoek. De literatuurstudie heeft als doel de algemene achtergrond te schetsen en verschillende verklaringen te geven voor de beperkte doorstroom van vrouwen naar de topfuncties in een bedrijf. Ad 2: Vragenlijsten Ter beantwoording van de onderzoeksvragen 1 tot en met 4 is een vragenlijst uitgezet. Dit, om inzicht te krijgen op meningen en ervaringen van hoger opgeleide politiemensen qua carrièremogelijkheden. Er werden 257 vragenlijsten verstuurd naar mensen die nog wel en die niet meer in de politieorganisatie werkzaam zijn. De mensen die nog in dienst zijn van de politieorganisatie waren relatief gemakkelijk te vinden. Het was echter een stuk lastiger om de mensen die reeds uit dienst zijn te achterhalen. Om deze laatste groep te bereiken zijn velerlei pogingen ondernomen. De onderzoekers hoopte dat er vanuit de jaargroepen zicht zou zijn op de vertrokken collega’s. Op een enkel jaar na, bleek dit niet het geval te zijn. Verder is geprobeerd namen te achterhalen door het plaatsen van oproepen op intranet van de politieacademie, in de korpsen op intranet en in het politieblad Blauw. Ook is via netwerken, collega’s, kennissen en andere sneeuwbalmethodes geprobeerd om vertrokken mensen uit politieland te achterhalen. De vragenlijsten zijn verstuurd naar zowel mannen als vrouwen, aangezien het interessant is om te bekijken of zij wel of geen verschil ervaren in de carrièremogelijkheden bij de politie. Zo ontvingen 97 mannen en 160 vrouwelijke (ex)werknemers een vragenlijst. Aan de hand van stellingen en open vragen werd ingegaan op de algemene carrièremogelijkheden bij de politie en de specifieke ervaring van de respondent zelf. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 1. De totale respons op de vragenlijst is 53 procent, daarvan hebben tien personen aangegeven niet mee te willen werken aan het onderzoek omdat zij te lang bij de politieorganisatie weg zijn. In totaal zijn er 122 vragenlijsten geanalyseerd, 75 van vrouwen en 47 van mannen, dit is via het analyse programma SPSS gebeurd. Ad 3: Interviews Via interviews werd dieper op de gestelde onderzoeksvragen 1 tot en met 4 ingegaan. In de vragenlijst of middels een aparte antwoordkaart konden alleen vrouwen aangeven of zij wilde deelnemen aan een interview. In totaal gaf 85 procent van de vrouwen aan mee willen werken, 24 werden er uiteindelijk geïnterviewd. Selectie van deze vrouwen gebeurde aan de hand van de volgende criteria:

14

- de kerngegevens van de politie: hierbij werd gekeken naar het aantal vrouwelijk leidinggevenden per korps. Gekozen werd onder meer voor de korpsen met het hoogste aantal vrouwelijk leidinggevenden en met het laagste aantal vrouwelijk leidinggevenden;

- het studiejaar van instroom in de politieorganisatie: voor zover mogelijk werd uit iedere periode van vijf jaar een evenredig aantal vrouwen geselecteerd;

- intern en extern: getracht werd om toch een aantal vrouwen te interviewen die inmiddels zijn uitgestroomd om kennis te nemen van hun uitstroommotieven en van de carrièremogelijkheden die zij in hun nieuwe werkomgeving zijn tegengekomen.

Ter voorbereiding van het gesprek werd de vrouwen een semi-gestructureerd interviewprotocol toegestuurd. Ad 4: Documentanalyse Ter beantwoording van de onderzoeksvragen 3, 5 en 6 zijn documenten geanalyseerd. Beleidsstukken betreffende emancipatiebeleid bij de politie, maar ook sociale jaarverslagen vanuit andere sectoren (Universiteiten, de gemeente Den Haag en de Rabogroep) werden geanalyseerd. Doel was vast te stellen of, en in welke mate, er bij de politie en andere sectoren vrouwen zijn vertegenwoordigd in het hogere echelon van de organisatie. Ook is gekeken of er in deze organisaties specifiek beleid aanwezig is om de doorstroom van vrouwen naar de top te promoten. Afbakening van het onderzoek De politiemensen die voor dit onderzoek zijn benaderd hebben in de periode 1971-2001 een opleiding aan de voormalige Nederlandse Politieacademie gevolgd. 1971 is als vertrekpunt genomen, omdat in dit jaar de eerste vrouwelijke studenten tot de opleiding werden toegelaten. Als eindjaar is 2001 genomen, omdat de politieopleiding in dit jaar ingrijpend is veranderd. Voor een korte beschrijving van deze veranderingen, zie het kader. Het belangrijkste verschil met de voormalige NPA-opleiding is dat deze rechtstreeks opleidde tot leidinggevende. De huidige politiekundige bachelor opleiding levert politieambtenaren af op hbo niveau, die na enkele jaren executieve werkervaring kunnen doorstromen naar een leidinggevende of een specialistische master-opleiding.

15

De Politieopleiding Organisatorische veranderingen waren al gaande vanaf 1992. Tot die tijd was er sprake van gescheiden opleidingen voor rijks- en gemeentepolitie. De NPA en de rechercheschool waren de enige instituten die voor beide politieorganisaties de opleiding verzorgden. Bij de reorganisatie van 1992 is het LSOP, Politie Onderwijs- en Kenniscentrum, ontstaan uit een fusie van de rijks- en gemeenteopleidingsinstituten, waaronder de Nederlandse PolitieAcademie(NPA). In 2004 is het LSOP, Politieonderwijs- en Kenniscentrum van naam veranderd in Politieacademie. Het onderwijsstelsel is met ingang van 2002 rigoureus gewijzigd. Er was tot 2002 sprake van bedrijfsopleidingen:

- twee korte opleidingen tot surveillant en agent van respectievelijk zes maanden en 1,5 jaar(vmbo,havo en mbo instroom)

- een vierjarige opleiding tot inspecteur (VWO-instroom). Begin 2002 heeft het politieonderwijs een gedaanteverwisseling ondergaan. Het is omgevormd van een traditionele, functiegerichte 'bedrijfsopleiding' naar een samenhangend stelsel van volwaardig diploma equivalent initieel en postinitieel beroepsonderwijs op mbo-, hbo- en wo-niveau. Het initieel onderwijs kent: Drie opleidingen op MBO niveau:

- assistent politiemedewerker(niveau 2) met een duur van anderhalf jaar - politiemedewerker(niveau 3) met een duur van drie jaar - allround politiemedewerker(niveau 4) met een duur van vier jaar (instroom

van tenminste vmbo tot havo en mbo).

Drie opleidingen op HBO niveau: - politiekundige bachelor op hbo-niveau (vier jaar); - politiekundige bachelor op wo niveau (drie jaar); - politiekundige master op wo niveau (twee jaar deeltijd)

Het postinitieel onderwijs kent:

- Diverse post mbo opleidingen (in deeltijd) - hbo masters opleidingen (twee jaar deeltijd), waaronder de tactisch

leidinggevende master op hbo niveau en de Recherchekundige master op hbo niveau.

Alle opleidingen zijn duaal van opzet: leren en werkend leren wordt afgewisseld. De opleidingen zijn geaccrediteerd door de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (NVAO). Voor de top is er de strategisch Leidinggevende met de NSOB master wo niveau

1.3 Leeswijzer De opbouw van het boek is als volgt. Gestart wordt in hoofdstuk 2 met een algemeen theoretisch verhaal over carrièremogelijkheden voor vrouwen. Er is aandacht voor het emancipatieproces, maar ook voor onderzoek (en verklaringen) naar de beperkte doorstroom van vrouwen naar de top in het algemeen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 verder ingezoomd op de politie, ingegaan wordt op het verleden, het heden en de toekomst van vrouwen in de politieorganisatie.

16

In hoofdstuk 4 en 5 worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. In hoofdstuk 4 geven hoog opgeleide politiemedewerkers hun mening over de politieorganisatie en beschrijven zij hun ervaringen. Zijn de kansen van mannen en vrouwen vergelijkbaar? Hebben vrouwen ambitie om hogerop te komen? Is er sprake van loopbaanbeleid? En welke motieven worden genoemd om juist bij de politieorganisatie te blijven werken of juist vertrekken? In het daarop volgende hoofdstuk 5 is een vergelijking tussen de politieorganisatie en andere organisaties gemaakt. Ingegaan wordt op het percentage vrouwen dat zowel in profit als in non-profit organisaties toppuncties bekleedt. Tevens wordt ingegaan op specifiek loopbaanbeleid. In hoofdstuk 6 staat diversiteit bij de politie centraal. De werkgeversvisie, de toekomst van het LMD en de lopende ontwikkelingen binnen de politieorganisatie, komen aan de orde. Tot slot volgen in hoofdstuk 7 de conclusie en de aanbevelingen.

17

Hoofdstuk 2 Vrouwen naar de top: theoretisch kader 2.1 Over het emancipatiebeleid in Nederland Het Nederlandse emancipatiebeleid gaat er van uit dat een voortdurende inzet nodig is om daadwerkelijke emancipatie te bevorderen. Het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCW) dat het emancipatiebeleid onder zijn hoede heeft, omschrijft dit beleid als zijnde gericht op het bevorderen van gelijke rechten, kansen, vrijheden en (sociale) verantwoordelijkheden in de maatschappij voor vrouwen én mannen. Het beleid dient bovendien de positie van vrouwen te verbeteren en de deelname van vrouwen in de samenleving te stimuleren. Het uitgangspunt is dat meer vrouwen meer uren gaan werken en hun talenten en kwaliteiten optimaal benutten. Concrete doelen van het emancipatiebeleid zijn: - economische zelfstandigheid - veiligheid, door geweld tegen vrouwen en meisjes tegen te gaan - maatschappelijke participatie, om sociale uitsluiting van vrouwen in kwetsbare posities te voorkomen - evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in besluitvormende positie - mensen ondersteunen om werk en zorgtaken makkelijker te kunnen combineren (dagindeling)

Het ministerie van OCW coördineert het Nederlandse emancipatiebeleid. Zij bevordert het emancipatiebeleid dat verschillende ministeries ontwikkelen en uitvoeren. Daarbij onderhoudt zij contacten met alle ministeries, het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties.2

De bemoeienissen van de overheid met het emancipatiebeleid stammen uit de jaren zeventig. In 1967 schreef Joke Smit het artikel ‘Het onbehagen bij de vrouw’ waarmee zij de tweede feministische golf inluidde. Uit haar artikel sprak verontwaardiging over de positie van de vrouw en dit gevoel sloeg aan. Vrouwen kwamen in beweging. In 1968 werd de actiegroep Man-Vrouw-Maatschappij opgericht en twee jaar later werd Nederland opgeschrikt door de eerste spectaculaire acties van de “Dolle Mina’s”. In 1974 verklaarde de regering emancipatie tot beleidsdoel en werd ‘de Emancipatie Kommissie’ ingesteld. Deze commissie moest de regering adviseren bij het voeren van een samenhangend beleid ter bevordering van de emancipatie van de vrouw. Onder haar begeleiding verscheen in 1977 de eerste emancipatienota, getiteld Emancipatie, proces van verandering en groei. In datzelfde jaar verscheen ook het eerste rapport bij het Sociaal en Cultureel Planbureau over emancipatie, de Sociale atlas van de vrouw. De auteurs van deze nota’s en rapporten hadden optimistische

2 Informatie is afkomstig van de website van het Ministerie van OC&W, www.minocw.nl/emancipatie/index.html (datum 8 oktober 2007).

18

toekomstverwachtingen. Zij spraken van snelle en ingrijpende veranderingen in de positie van de vrouw in de maatschappij in het algemeen en in het arbeidsproces in het bijzonder. In de loop der jaren is er veel veranderd. Meerdere commissies en werkgroepen hebben zich ingezet om de positie van vrouwen verder te verbeteren. Vrouwen betraden massaal de arbeidsmarkt. Constructies als deeltijdwerk, kinderopvang en ouderschapsverlof hebben de participatie van vrouwen gefaciliteerd. Nog steeds vormt het emancipatiebeleid van het ministerie van OCW het raamwerk voor de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt. Het is voorwaardenscheppend en richtinggevend. Emancipatie anno 2007-2008 Nederland heeft de achterstand met betrekking tot het totaal aantal werkende vrouwen de laatste decennia ingelopen. Vestigt men echter de blik op het aantal vrouwen in hogere functies, in de macht en de besluitvorming, dan kan niet anders dan worden vastgesteld dat hier nog een wereld te winnen valt. Zelfs in organisaties waar relatief veel vrouwen werken, bereiken zij vaak niet de hogere functies. Het emancipatieproces is juist op dit hogere niveau gestagneerd. Het aantal vrouwen in topposities is, in welke sector dan ook, gering. Dit geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de publieke en non-profit sectoren (zie ook hoofdstuk 5). Nederland loopt op dit punt zelfs ver achter bij veel andere Europese lidstaten. Onzichtbare barrières belemmeren de ontwikkeling en doorstroom van hoog opgeleide vrouwen. Dat verschijnsel wordt het ‘glazen plafond’ genoemd. Het is dit glazen plafond, en het doorbreken ervan, dat momenteel volop in de schijnwerpers staat (zie ook paragraaf 2.2). De achterstand van het aantal vrouwen op topposities blijkt onder meer uit het Meerjarenbeleidsplan Emancipatie 2006-2010, Emancipatie, vanzelfsprekend, maar het gaat niet vanzelf! De titel van dit stuk laat weinig aan de verbeelding over. In dit rapport maken het Centraal Plan Bureau (SCP) en het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS) de balans op van de emancipatie in de voorliggende periode. Het emancipatieproces verloopt stroever dan verwacht. Het traditionele patroon van de vrouw die de zorgtaak in huis en gezin waarneemt blijft op enkele uitzonderingen na hardnekkig overeind. Weliswaar zijn vrouwen massaal gaan werken, maar zoals blijkt uit dit rapport is het juist deze groep die hoofdzakelijk in deeltijd werkt. Ook blijken er nog steeds grote verschillen te zijn in de salariëring en stromen vrouwen te weinig door naar topposities. Het SCP geeft aan dat de slechte economie en de hoge werkloosheid van de laatste jaren de arbeidsparticipatie van vrouwen niet hebben bevorderd. Streefcijfers zijn niet gehaald. In 2002 had 54 procent van de vrouwen van 15-64 jaar een baan van twaalf uur of meer. Dit aandeel is sindsdien niet toegenomen.

19

In dezelfde periode is de participatie van mannen gedaald van 76 procent naar 72 procent in 2005. Het verschil tussen de seksen is daarmee wel kleiner geworden.3 Het aantal vrouwen op hogere en besluitvormende posities neemt toe, maar minder snel dan men eerder had verwacht. De arbeidsdeelname van vrouwen in uren en het aantal vrouwen in topposities behoren tot de laagste in Europa. Uit onderzoek blijkt dat dit vooral een gevolg is van het grote aantal vrouwen dat stopt met werken of minder gaat werken in de leeftijd van gezinsvorming (35 tot 40 jaar). Dit terwijl het opleidingsniveau van vrouwen nog steeds stijgt. Het talent van vrouwen wordt hierdoor onvoldoende benut.4 Tabel 2.1 laat de streefwaarden en realisatie van vrouwen op besluitvormende posities. Hierin is ook de politie opgenomen. Tabel 2.1: Aantal vrouwen op besluitvormende posities: realisatie en streefwaarden5

Stand van zaken Streefwaarden

2000 2002 2004 2005 2006 2010

Kabinet 31 18 40 36 40 50

Tweede Kamer 34 32 39 39 30 50

Eerste Kamer 28 31 33 29 40 50

Europees Parlement 36 29 44 44 40 50

Provinciale Staten 30 29 29 28 40 50

Gemeenteraden 22 23 23 26 40 45

Commissarissen der Koningin 0 0 8 8 15 30

Burgemeesters 19 20 20 20 30 40

Besturen Waterschappen 11 11 13 . 20 30

Raad van State 21 13 21 25 30 - 35 40 - 45

Algemene Rekenkamer 20 20 33 37 30 - 35 40 - 45

Externe Adviesorganen 25 25 26 . 30 - 35 40 - 45

Magistratuur . . . 48 50 50

Top Politiekorps 6 . 10 11 8 - 20 20 - 30

Voorzitters bel. ZBO’s 6 5 4 3 8 - 20 20 - 30

Topambtenaren (> schaal 17) . 12 12 13 17 25

Hoge ambtenaren (schaal 15-17) . 12 14 17 17a 25a

Top Bedrijfsleven (RvB, RvC) In honderd grootste bedrijven

. 5 (2001)

4,8 (2003)

6 (2005)

11 20

Top zorg en welzijn (RvB/RvC) 25 31 29 32 37 34

Top Soc.-econ. sector (RvB/RvC) 13 14 16 21 22 35

a. Voor hoge ambtenaren in schaal 15-17 is het streefcijfer in 2005 bijgesteld. In het Meerjarenbeleidplan 2000 was het streven dat in 2010 in deze schalen 30 procent van de functies door vrouwen zouden worden bezet. In het herziene Meerjarenbeleidplan van 2005 is geen uitsplitsing gemaakt in topambtenaren en hoge ambtenaren en geldt voor de gehele groep het streefcijfer van de topambtenaren.

3 SCP, Emancipatiemonitor 2006, p. 302. 4 Ministerie van OCW, meer kansen voor vrouwen. Emancipatiebeleid 2008-2010, Den Haag 2007, p. 9. 5 SCP, Emancipatiemonitor 2006, p. 307.

20

Een en ander is vervolgens ook nog eens bevestigd door de Visitatiecommissie Emancipatie (VCE), die in 2004 werd ingesteld om het proces van gender mainstreaming bij de Rijksoverheid te volgen, te beoordelen en te stimuleren. Gender mainstreaming staat voor:

het (re)organiseren, verbeteren, ontwikkelen en evalueren van beleidsprocessen op zo'n manier dat een perspectief van gender-gelijkheid wordt ingebouwd in al het beleid op alle niveaus en in alle fasen, door de actoren die normaal dat beleid maken.

Dit proces is onlosmakelijk verbonden met de participatie van vrouwen in overheidsfuncties. Begin 2007 presenteerde de VCE haar rapport met de veelzeggende titel ‘Een beetje beter is niet goed genoeg. Emancipatiebeleid en gender mainstreaming bij de rijksoverheid. Eindrapportage visitaties 2005-2006. Hierin concludeerde zij dat de doelstellingen vrijwel bij geen enkel departement zijn gehaald en dat de aandacht voor dit vraagstuk in de loop der tijd was weggezakt.6 Dit alles was reden genoeg om het emancipatiebeleid een nieuwe impuls te geven. Onder het Kabinet Balkenende II is al besloten dat het eerstvolgende kabinet een nieuwe emancipatienota zou samenstellen. Deze nieuwe nota verscheen in september 2007 met de titel Meer kansen voor vrouwen. Het geeft aan dat er een trendbreuk nodig is om het gestagneerde emancipatieproces weer op gang te krijgen. Op alle bestuursniveau’s, landelijk, provinciaal en gemeentelijk, dient het beleid te worden geïntensiveerd. De samenstellers van de emancipatienota stellen de vraag waarom het emancipatieproces is vastgelopen. Het antwoord duidt op diepgewortelde sociaal-culturele percepties. Gelijke kansen zijn niet vanzelfsprekend. Verschillen tussen jongens en meisjes treden al vroeg in de opvoeding en het onderwijs op, waarbij traditionele rollenpatronen in hoge mate bepalend zijn. De nota zegt hierover:

Een sterke segregatie in opleidingen en beroepen, en grote verschillen in arbeidsmarkt- en inkomenspositie tussen vrouwen en mannen zijn hiervan op latere leeftijd het gevolg. Vanuit het oogpunt van emancipatie en de meerwaarde die diversiteit heeft voor de werkvloer is dat ongewenst. Een grotere diversiteit aan rolmodellen is nodig en kan meisjes stimuleren om andere studie- en beroepskeuzes te maken dan ze traditioneel doen en meer te investeren in hun loopbaan.7

6 Visitatiecommissie Emancipatie, ‘Een beetje beter is niet goed genoeg”. Emancipatiebeleid en gender mainstreaming bij de rijksoverheid. Eindrapportage visitaties 2005-2006. Den Haag 2007. 7 Ministerie van OC&W, Meer kansen voor vrouwen. Emancipatiebeleid 2008-2010, Den Haag 2007, p. 10. 7 UWV (Uitvoering Werknemersverzekeringen) in SEOR, Benchmark Vrouwen in hogere functies, 2003.

21

2.2 Het glazen plafond De aldus geconstateerde verticale segregatie, waarbij er een duidelijk onderscheid waarneembaar is tussen het aandeel mannen en vrouwen op hogere arbeidsniveaus, duidt op het bestaan van een zogenaamd ‘glazen plafond’. Om een vergelijking tussen sectoren, branches en bedrijfstakken mogelijk te maken is een GlazenPlafondIndex (GPI) beschikbaar. De waarde van de GPI loopt van 0 tot oneindig. Belemmeringen lijken afwezig wanneer de aandelen vrijwel gelijk zijn. De waarde ligt dan rond 1. Hoe hoger de waarde boven 1, hoe dikker het glazen plafond. Als de waarde onder 1 ligt zijn vrouwen in de hogere functiecategorie beter vertegenwoordigd dan in de functiecategorie daaronder. De Glazen Plafond Index geeft geen informatie over feitelijke doorstroom en is niet hetzelfde als de doorstroomkans van vrouwen (zie ook het kader). In hoofdstuk 6 wordt op de GPI score van de politie ingegaan.

De waarde van de GPI loopt van 0 tot oneindig. Belemmeringen lijken afwezig wanneer de aandelen vrijwel gelijk zijn, de waarde ligt dan rond 1. Hoe hoger de waarde boven 1, hoe dikker het glazen plafond. Als de waarde onder 1 ligt zijn vrouwen in de hogere functiecategorie beter vertegenwoordigd dan in de functiecategorie daaronder. De Glazen Plafond Index geeft geen informatie over feitelijke doorstroom en is niet hetzelfde als de doorstroomkans van vrouwen. De formule voor de berekening van het GPI is:

Bij deze maatstaven wordt het aandeel vrouwen op een bepaald functieniveau (x) vergeleken met het aandeel vrouwen in functies daaronder (x-1). Op beide maatstaven neemt de waarde toe naarmate vrouwen sterker zijn ondervertegenwoordigd in hogere functies. Bijvoorbeeld, in een bedrijf zijn drie functieniveaus: laag, midden en hoog. Op het middelste niveau werken 80 vrouwen, en in de top 70 vrouwen. 80 gedeeld door 70 is 1,14. De GPI voor dit bedrijf is dan 1,14. Hoe lager een bedrijf scoort, des te beter scoort dat bedrijf in de doorstroom van vrouwen. Een hoge GPI score betekent dus een dik glazenplafond. 7

De Belgische organisatiepsycholoog Wellens (2005) heeft onderzoek naar het glazen plafond gedaan. Zij geeft een viertal verklaringen die bijdragen aan de instandhouding van het glazen plafond, te weten:

- een structurele verklaring, verdeeld in organisatiestructurele en organisatieculturele verklaringen;

- persoon gecentreerde verklaringen; - attitudinale verklaringen; en - socioculturele verklaringen.

22

Deze indeling wordt in deze paragraaf gehanteerd, aangevuld met de uitkomsten van ander recent onderzoek naar het glazen plafond.

2.2.1 Structurele verklaringen Organisatiestructurele verklaringen Tot de organisatiestructurele verklaringen behoren de onvoldoende objectieve selectiecriteria en procedures. Heel wat beslissingsstructuren worden namelijk volledig of grotendeels opgesteld door mannen. Zij dragen bij tot een vorm van geslachtsblindheid en onkunde om de aanwezigheid van gekwalificeerde vrouwen te herkennen.8 Dit heeft vanzelfsprekend gevolgen voor de werving, selectie en doorstroom. Een tweede verklaring ligt in de vasthoudendheid van werkgevers aan traditionele arbeidsvormen. Zij hechtten vooral veel waarde aan de voltijdbaan. Er is een aantoonbaar verband tussen de afwezigheid op het werk, ongeacht de reden of het geslacht van de manager, en de minder opeenvolgende promoties en kleinere salarisstijgingen. Aangezien de vrouw nog altijd de enige barende persoon is in het gezin, zal de negatieve connotatie van deze afwezigheid dan ook grotendeels op haar schouders belanden. Een studie van de organisatiepsycholoog Wasburn (2004)9 toont dat benoemingen en promotiebeslissingen meestal worden genomen tijdens de kinderbaarlijke jaren. Dit kan weer een negatief effect hebben op de bevordering van vrouwen. De afwezigheid fungeert dan dus als uitsluitings- of vertragingsmechanisme voor de loopbaan van de vrouwen. De wens om in een deeltijdfunctie of in een duobaan te werken is tegelijkertijd een hindernis voor de doorgroei naar een hogere managementfunctie. De psychologe Baaijens (2006) 10 heeft onderzoek gedaan naar deeltijdarbeid. Zij stelt vast dat het traditionele werkgeversbeeld in wezen achterhaald is. Het staat haaks op de moderne arbeidstrends. Het traditionele kostwinnersmodel heeft plaatsgemaakt voor het anderhalfverdienersmodel. Op dit moment werkt ruim 68 procent van de werkzame vrouwen en 14 procent van de werkzame mannen in deeltijd. Naar verwachting zal de groei van het aantal deeltijdfuncties voorlopig nog niet stoppen. Veel mensen geven aan eerder minder uren te willen werken dan meer uren. Afgaande op het hiervoor geschetste ideaalbeeld van de voltijder dat veel werkgevers hebben, is de weg naar de top voor deeltijders moeilijk. Vrouwelijke

8 L. Wellens, Vrouwen voor de spiegel: een waardeonderzoek in en door het glazen plafond, Brussel 2005, p. 11. 9 Wasburn, M. H. (2004). Appeasing women faculty: A case study in gender politics. Advancing Women in Leadership. Retrieved August 2, 2004 from. [http://www.advancingwomen.com/awl/spring2004/WASBURN.html]. 10 C. Baaijens, Deeltijdarbeid: Kans of bedreiging? In Tijdschrift voor HRM, nr. 3, 2006, p. 55-71.

23

werknemers met een lagere of middelbare opleiding werken vijfmaal zo vaak als hun mannelijke collega’s in een deeltijdbaan. Hoog opgeleide vrouwen werken viermaal zo vaak als hoog opgeleide mannen in een deeltijdbaan. Dit verschil komt doordat vrouwen minder vaak in deeltijd werken naarmate ze hoger zijn opgeleid. Van alle laag opgeleide vrouwen had in 2005 ruim driekwart een deeltijdbaan. Onder hoog opgeleide vrouwen was dat ruim 60 procent.11 Volgens Baaijens geven werkgevers de voorkeur aan voltijders naarmate het gemiddelde opleidingsniveau binnen een organisatie hoger wordt. Dit heeft onder meer te maken met de personeelskosten. Hoe minder uren iemand werkt, des te langer de inwerkperiode is, en daarmee de duur voor een werkgever om de inverstering terug te verdienen. Baaijens concludeert verder dat veel werkgevers wijzen op de kosten die deeltijders nodig hebben om werkzaamheden onderling te coördineren. In deeltijdfuncties zal vaker overdracht van taken plaats moeten vinden. Over het algemeen is het ook lastiger om de aanwezigheid van verschillende werknemers op elkaar af te stemmen. Deze terughoudendheid ten opzichte van deeltijdwerk treedt nog meer op de voorgrond wanneer het om leidinggevende functies gaat. In die zin is zij ook relevant voor de kansen van vrouwen op hogere en leidinggevende posities. Gezien de hiervoor getoonde cijfers zijn vrouwen eerder geneigd tot deeltijdwerk dan mannen.12 Ook de carrièremogelijkheden lopen gevaar wanneer de betrokkene in deeltijd werkt. Een meerderheid van de werkgevers vindt dat werknemers die carrière willen maken voltijds beschikbaar moeten zijn. Uit recent onderzoek blijkt dat werkgevers bij voorkeur voltijders door laten stromen naar hogere functies. 13 Werken in deeltijd heeft op de lange termijn negatieve consequenties voor de arbeidscarrière. Hier speelt ook de theorie van het menselijk kapitaal een rol. Menselijk kapitaal wordt opgedaan via formele scholing en via werkervaring. Tezamen bepalen zij de productiviteit van een werknemer en daarmee zijn of haar mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Vanuit deze gedachte zal een werkgever de werknemer met een voltijdse aanstelling eerder promotie laten maken dan de werknemer met een aanstelling in deeltijd. Sterker nog, vrouwen met leidinggevende talenten worden vaak niet ontdekt omdat zij in deeltijd werken. Ten aanzien van duobanen zijn werkgevers eveneens voorzichtig, de voordelen worden nauwelijks gezien. Onderzoek van onder meer de werknemersorganisatie VNO-CNW toont aan dat de duobaan mogelijkheden biedt om de bedrijfstijd te

11 Sociaal-economische trends, Statistisch kwartaalblad over arbeidsmarkt, sociale zekerheid en inkomen, 2006, aflevering 4. 12 Ibidem. 13 Hansen, J.J.H.H.I. (2005). Shaping careers of men and women in organizational contexts. Academisch proefschrift, Universiteit Utrecht; Erdem, Ö., I.M.J. Pieters en P.M. Venema (2003). De arbeidsmarktpositie van werknemers in 2000. Een onderzoek naar de verschillen in beloning en mobiliteit tussen mannen en vrouwen, voltijders en deeltijders, autochtonen en allochtonen. Den Haag: Arbeidsinspectie.

24

behouden of zelfs te verlengen en tegelijkertijd de werktijd individueel te verkorten. 14 De duobaan lijkt dus bij uitstek geschikt voor uitbreiding van bereikbaarheid en beschikbaarheid. De traditionele acht-uur-baan kan een tien-uur-baan worden. Evenals bij deeltijdarbeid lopen ook hier de vrouwelijke werknemers voorop. Duobanen vergen een grote samenwerkingsbereidheid en gedijen vooral in een feminiene cultuur. Grote ego's kunnen een duobaan slecht aan. De kwetsbaarheid van duobanen is wellicht kleiner dan die van monobanen. Als een van de twee duopartners ziek of zwanger is, dan is overdracht relatief gemakkelijk. Ook is het inwerken van een vervanger doorgaans makkelijker bij vertrek van een van de twee. Met name in het onderwijs heeft men hier goede ervaringen mee opgedaan. Maar voor veel leidinggevende functies behoort een duobaan nog niet tot de mogelijkheden. Veel werkgevers zien bezwaren in de overdracht, de bereikbaarheid en de beschikbaarheid. De factor aanwezigheid speelt ook een rol bij overwerk. Arbeids- en organisatiepsychologe Mintjes (2003) wees in dit opzicht op het verschijnsel structureel overwerk als één van de verklaringen voor het glazen plafond. In managementkringen is het niet ongebruikelijk om veel over te werken. De bereidheid om meer uren te maken dan de overeengekomen contracturen wordt als een pré gezien, zo niet als een informele voorwaarde voor promotie. Wie minder wil gaan werken ziet zich vaak gehinderd in zijn of haar mogelijkheden om door te stromen. Mintjes deed onderzoek onder managementtrainees van de ING-bank. Zij ziet de overwerkcultuur als een hinderpaal voor de doorgroeimogelijkheden van vrouwen die werk en gezin willen combineren.

Om in de toekomst voldoende kwaliteit in het topmanagement te bereiken, moet een organisatie verder kijken dan de kwantiteit ofwel het aantal gewerkte uren. Het gaat vooral om de kwaliteit: wat is de inhoud van het verrichte werk?15

Ook onderzoekers van de Universiteit van Amsterdam komen tot eenzelfde conclusie voor de culturele sector. Zij stellen dat door het minder aantal overuren dat vrouwen normaliter werken, hun kans op promotie wordt verkleind.16 Organisatieculturele verklaringen Wellens (2005) geeft aan dat tot de organisatieculturele verklaring voor het glazen plafond, de waarden en karakteristieken worden gerekend die in veel gevallen geassocieerd worden met mannelijke geslachtsrollen of mannelijke stereotypen. Meer vrouwelijke waarden of eigenschappen worden veelal

14 H. Starren H., Duobanen in de top, in Intermediair, 22 februari 2002. 15 E. Mintjes, "Balans tussen werk en privé; Overwerk houdt glazen plafond in stand". Gids voor Personeelsmanagement, 2003, nr. 9. 16 F. Fischer, L. Rojahn en I. Struyck, Het glazen plafond in de culturele sector, Feiten en verklaringen, Amsterdam 2002, p. 38.

25

onderdrukt of verzwegen. In tabel 2.2 zijn deze eigenschappen tegenover elkaar gezet. Tabel 2.2: Masculiene versus feminiene eigenschappen

Masculiene eigenschappen Feminiene eigenschappen Individualisme Collectivisme Competitie Collegialiteit Belang van materiële beloning Belang van positieve feedback Hoge prestatiedruk Belang van persoonlijke ontplooiing Grote tijdsinzet, aanwezigheid Belang van werk-privé balans Belang van status, hiërarchie Participatie in besluitvorming

Wellens (2005) toont aan dat er verband is tussen de mannelijkheidscore van vrouwen en hun bevordering naar hogere functies. Vrouwen die binnen een organisatie hogerop willen zullen het gedrag aan moeten nemen dat over het algemeen wordt geassocieerd met mannelijkheid. Dan blijken zij vaak eerder voor promotie in aanmerking te komen.17 2.2.2 Persoongecentreerde verklaring Bij de persoongecentreerde verklaring voor het glazen plafond noemt Wellens (2005) vooral geslachtsgebonden verschillen in opleidingskwalificaties, ervaring, vaardigheden en gedrag. Veel vrouwen weten niet tot managementniveau door te dringen vanwege geslachtsverschillen die zijn terug te voeren op zaken als andere leiderschapskwaliteiten, het verschil in omgang met het politieke en organisatie gedrag, maar ook de bereidheid om lange uren te werken (zie ook tabel 2 over het verschil tussen masculiene en feminiene eigenschappen). Het hebben van ambitie past ook binnen deze verklaring. Feministe, econoom en vaste NRC-columniste Heleen Mees zegt hierover in een interview in de Intermediair (2007):

Vrouwen moeten hun verantwoordelijkheid nemen en eindelijk echt aan het werk” […] “Het geringe aantal vrouwen aan de top kan niet louter worden verklaard doordat vrouwen niet willen of geen ambitie hebben. Ik vind ook dat er een glazen plafond is, maar vrouwen moeten er niet als een geslagen hond bij gaan zitten. Doe iets!18

2.2.3 Attitudinale verklaring Bij de attitudinale verklaring voor het glazen plafond beschrijft Wellens (2003) de bestaande vooroordelen van de mannelijke werknemers over hun vrouwelijke

17 Wellens, p. 12. 18 Heleen Mees: Vrouwen waar zijn jullie nou? In Intermediair, 11-04- 2007, p. 33-37.

26

collega’s. Het betreft hier veronderstellingen over individuen die gebaseerd zijn op overtuigingen omtrent het geslacht van een persoon. De psychologe Lyness (2002)19 onderzocht de doorstoom van vrouwen en kwam tot de conclusie dat mannen eerder voor een toppositie in aanmerking komen vanuit de gedachte dat vrouwen minder geneigd zijn om de noodzakelijke kenmerken te vertonen die voor dergelijke functies vereist zijn. De vaardigheden en kenmerken, die zijn vereist voor deze functies, komen dus niet overeen met de eigenschappen die aan vrouwen worden toegeschreven. Daarbij komt dat veel mannen verwachten dat vrouwen zullen falen in een topfunctie. Mannen anticiperen op dergelijke stereotype beelden. Zo bewees Kanter (1977)20 in een onderzoek naar leiderschap, dat managers bij promotiebeslissingen mensen kiezen die gelijk zijn aan zichzelf. Aangezien de meeste managers mannen zijn, neigen deze er naar om andere mannen te steunen. Dit resulteert in een zogeheten homosociale reproductie. Volgens deze theorie van de gelijkheidsaantrekking worden individuen aangetrokken door en verkiezen zij personen die op zichzelf gelijken. De stereotypering heeft ook te maken met de grote van bepaalde groepen binnen een organisatie. Kanters theorie van de ‘critical mass’ is hier van toepassing. Volgens deze theorie is het altijd nadelig om als enkeling ergens te werken, bijvoorbeeld als vrouw te midden van mannen. De enkeling is erg zichtbaar en wordt vaak buitengesloten van het informele circuit. Hij of zij ervaart ook een sterke stereotypering die een beperkende invloed kan hebben op haar functioneren. Een persoon wordt volgens Kanter als enkeling beschouwd wanneer hij of zij tot een zeer kleine minderheid van rond de 15 procent of minder behoort. De druk neemt af naarmate het percentage toeneemt. Mensen die tot een grotere minderheid van bijvoorbeeld 25 procent behoren zouden al veel minder last van de bovengenoemde verschijnselen hebben. Aangenomen wordt dat er altijd weerstanden zullen ontstaan bij de meerderheid wanneer de minderheid een bepaalde ‘kritische omvang’ overschrijdt. De grens wordt in het algemeen op 30 procent gesteld. Ott (1985) die in de jaren tachtig van de vorige eeuw onderzoek deed naar vrouwen in mannenberoepen kwam tot de conclusie dat de theoretische uitgangspunten van Kanter niet sekse neutraal zijn. De zogeheten ‘enkeling-vrouwen’ ondervinden nadeel van hun zeldzaamheid, terwijl mannen er juist baat bij hebben. Mannen in specifieke vrouwenberoepen ondervinden dus minder moeilijkheden bij het maken van carrière dan vrouwen in specifieke mannenberoepen. 21

19 Lyness, K.S. (2002). Finding the key to the executive suite. Challenges for women and people of colour. The 21st Century Executive: Innovative Practices for Building Leadership at the Top, 1st edition, 229-267. 20 R.M. Kanter, Men and women of the corporation, New York, 1977. 21 M. Ott, Assepoesters en kroonprinsen. Een onderzoek naar de minderheidspositie van agentes en verplegers, Amsterdam 1985.

27

Een volgende attitudinale verklaring die Wellens (2005) geeft is het gebrek aan sociaal kapitaal. Hieronder wordt het geheel van netwerken en sociale relaties tussen mannen en vrouwen gevat. Mannen verwerven advies, ondersteuning, kennis en invloed via andere mannen en in mannelijke business netwerken. Vrouwen zijn over het algemeen minder goed in het benutten van netwerken. Onderzoek wijst uit dat het netwerk van vrouwen beperkter is dan dat van mannen. Hun netwerk bestaat maken vooral uit vrouwen en minder invloedrijke leden. De toegang tot personen die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie is hierdoor beperkt. Dit wordt ook door vrouwen zelf als zodanig erkend. 22 Een goed netwerk kan een belangrijk hulpmiddel zijn bij het bij het maken van carrière. Men spreekt in dit geval van het old boys network.

2.2.4 Socioculturele verklaringen Tot slot zijn er de socioculturele verklaringen. De socioculturele verklaringen wijzen grotendeels naar de duale carrière die een vrouw te vervullen heeft. Hiermee wordt de combinatie van werk en gezin bedoeld. De verantwoordelijkheid voor de zorg van de kinderen en andere afhankelijke personen ligt nog steeds vooral bij de vrouw. Zelfs als zij voltijds werkt neemt de vrouw nog steeds de meeste verantwoordelijkheden met betrekking tot het huishouden en de zorg voor de kinderen op zich. In Nederland wil de overgrote meerderheid van de vrouwen het moederschap combineren met een (kleine) deeltijdbaan. Vrouwen zeggen dat ze niet méér gaan werken als hun partner minder gaat werken. Vrouwen willen wel meer gaan werken als ze hun werktijden flexibel kunnen indelen, als ze mogelijkheden krijgen om thuis te werken en als ze meer van hun netto-inkomen overhouden. Omdat vrouwen over het algemeen in verband met hun gezin, meer dan mannen, een aantal jaren in deeltijd werken, maken zij ook een kleinere kans op leidinggevende posities dan mannen. Zelfs in traditionele vrouwensectoren als het onderwijs en de zorg is veruit het grootste deel van de leidinggevenden man. Ook bij de politie is dit verschijnsel niet vreemd. De duale carrière zou volgens sommige onderzoekers ook wijzen op een vorm van zelfselectie. Vrouwen zouden voor zichzelf de weg naar topfuncties onmogelijk maken door zelfselectie en zelfuitsluiting. Zij wensen een harmonieuze verhouding tussen beroepsarbeid en privé-leven. Deze verklaring veronderstelt dat zij op zoek gaan naar organisatieculturen waarin ze zich goed voelen en hogere functies in organisaties met een zogenaamde mannelijke cultuur vermijden. 23 Heel wat vrouwen zouden er daarom van afzien om te solliciteren naar een functie van

22 Wellens, p. 14. 23 Draulans, V., ‘Glazen plafond: realiteit of mythe? Een genderanalyse van leidinggeven’, in Ethische perspectieven, 2001, nr. 11, 225-246.

28

afdelingshoofd. Zij schrikken namelijk terug voor de werkdruk, de politieke benoemingen en de moeilijke combinatie van werk en gezin die aan deze functies kleven. In dit kader is ook de steun van de directe omgeving van invloed. De omgeving bestaande uit ouders, vrienden en leidinggevenden speelt een belangrijke rol. Jonge vrouwen aanmoedigen helpt hen naar de top. Ouders, de direct leidinggevende de mentor en netwerkcontacten kunnen als rolmodel fungeren en van deze voorbeeldwerking kan een stimulerende werking uitgaan.24 M. Brouns, gespecialiseerd in genderstudies heeft de invloed van rolmodellen onderzocht. Volgens haar heb je mensen nodig aan wie je jezelf kunt spiegelen. Dat geldt ook voor politievrouwen:

Je hebt rolmodellen nodig, zodat je ziet dat andere vrouwen het ook kunnen bereiken.” Nederlandse vrouwen hebben volgens haar weinig publieke helden. 25

2.3 De gevolgen het glazen plafond Uit de aangehaalde onderzoeken blijkt steeds dat vrouwen maar ook de organisaties negatieve gevolgen ondervinden van het glazen plafond. Deze kunnen als volgt worden samengevat.

1) De barrières kunnen zo groot zijn dat vrouwen de handdoek in de ring werpen. Dit komt in grote organisaties vaker voor dan in kleinere organisaties. Vrouwen kiezen liever een kleinere, meer vrouwvriendelijke organisatie of werkomgeving waar de faciliteiten beter zijn. Anderen starten een eigen bedrijf. Dit betekent dus verlies van kennis en ervaring binnen de organisatie, en ook een verlies van belangrijk vrouwelijk kapitaal. Zeker voor een organisatie als de politie die veel investeert in opleiding en vorming, kan deze vaak voortijdige uitstroom worden beschouwd als kapitaalvernietiging.

2) Een ander gevolg van het glazen plafond is dat het bij hoog opgeleide vrouwen de gevoelens van ongelijkheid versterkt. Deze gevoelens kunnen van invloed zijn op de motivatie en doen uiteindelijk ook afbreuk aan de werksfeer.

3) Een derde gevolg is dat men een grote groep goed gekwalificeerde werknemers, die bovendien ook de potentie hebben voor een leidinggevende functie, onbenut laat. In tijden van toenemende schaarste op de arbeidsmarkt is het niet verstandig om slechts aan een deel van het potentieel van hoger opgeleide werknemers kansen te bieden.

24 W. van Spronsen en N. Schreiner, ‘Jonge vrouwen aanmoedigen helpt hen naar de top. De directe omgeving heeft veel invloed op het carrièreverloop’, in Gids voor personeelsmanagement, 2004, nr. 4. 25 H. Vogelsang, ‘Gezocht: politiechef (v)’, in Blauw, 2006, jg. 2, nr. 22.

29

4) Tot slot, is er een risico dat men onvoldoende aanhaakt bij de dynamiek van de samenleving. Van overheidsorganisaties en zeker van de politie, die voortdurend opereert in de frontlijn van de samenleving, wordt verwacht dat zij de dynamiek van de snel veranderende samenleving weerspiegelen in hun werking. Zo´n organisatie moet divers zijn samengesteld. Een gebalanceerde mix van leidinggevenden: man, vrouw, etnische afkomst, jong en oud zorgt voor een effectief management. 26

Na dit algemene theoretische kader wordt in het volgende hoofdstuk specifiek ingegaan op de geschiedenis van vrouwen bij de politie.

26 Wellens, p.17.

30

Hoofdstuk 3 Een korte geschiedenis van vrouwen bij de Nederlandse Politie

In dit hoofdstuk wordt de stap naar de politieorganisatie gemaakt. Aandacht wordt besteed aan het verleden, heden en ‘toekomst’ c.q. de ontwikkelingen die gaande zijn. In paragraaf 3.1 staat het verleden centraal. Wanneer kwamen de eerste vrouwen bij de politie en hoe ontwikkelde dit zich, ook qua leidinggevende posities. Vervolgens wordt op het heden ingegaan in paragraaf 3.2. Hier worden cijfers gepresenteerd waaruit blijkt dat het aantal vrouwen in de loop der jaren binnen de politieorganisatie duidelijk is toegenomen. Afsluitend wordt in paragraaf 3.3 de toekomst besproken. Hieronder worden onder meer de ontwikkelingen verstaan die op dit moment binnen de politieorganisatie in gang zijn gezet.

3.1 Het verleden 3.1.1 Emancipatie bij de politie In deze paragraaf wordt een kort overzicht gegeven van de emancipatiegeschiedenis van vrouwen bij de Nederlandse politie. Deze terugblik, waarbij wordt ingegaan op de belangrijkste beperkingen en ontwikkelingen is nodig om de verhalen van de respondenten goed te kunnen duidden. Het geeft aan tegen welke structurele beperkingen deze vrouwen opliepen. Een uitgebreidere versie van deze episode uit de politiegeschiedenis is opgenomen als bijlage (zie bijlage 3), achter in het rapport. In paragraaf 3.1.2 wordt nader ingegaan op de positie van hoog opgeleide politievrouwen. Tot ver in de jaren vijftig bleef het aantal vrouwen bij de politie beperkt. Tot 1953 waren deze vrouwen vrijwel uitsluitend werkzaam bij de kinder- en zedenpolitie. In 1953 liet de gemeentepolitie Heerlen de eerste vrouwen toe tot de straatdienst. Het was een noodgreep, vanwege het groeiende tekort aan nieuwe aspiranten. Niettemin zette Heerlen hiermee een nieuwe trend. Aan het einde van de jaren vijftig waren er in elf gemeenten vrouwelijke agenten werkzaam en tien jaar later was dit aantal nog eens verdubbeld.27 Het Korps Rijkspolitie nam pas in 1973 de eerste vrouwen in dienst. Van een volwaardige politietaak kon nog niet worden gesproken. Politievrouwen vervulden vooral ceremoniële taken en werden bij emotionele en schokkende gebeurtenissen, zoals zware ongelukken, grove zedendelicten, of gewelddadige incidenten weggehouden.

27 N. Manneke, Vrouwen van kaliber. Politievrouwen in de twintigste eeuw, Apeldoorn 1998, p. 81.

31

Ook de arbeidsvoorden en arbeidsomstandigheden waren voor mannen en vrouwen verschillend. De wet bepaalde tot in de jaren zestig dat vrouwelijke ambtenaren op de dag van hun huwelijksvoltrekking eervol ontslag kregen. Maar ook hierna bleef het moeilijk om werk en gezin te combineren. Eigenlijk was deze ondenkbaar. Wie kinderen wilde moest onvermijdelijk een keuze maken. Gezien het traditionele rollenpatroon van de jaren zestig en zeventig namen vrouwen de zorgtaak op zich. Het politiewerk was hier vrijwel niet mee te combineren. 28 De Tweede Feministische Golf van de jaren zestig had positieve gevolgen voor de positie van de vrouw op de arbeidsmarkt. 29 Gepleit werd onder meer voor maatregelen als arbeidstijdverkorting, gedeelde zorg voor kinderen en gelijke lonen voor mannen en vrouwen. Onder invloed van deze beweging kwamen in achtereenvolgens de Wet Gelijk Loon (1975) en de Wet Gelijke Behandeling Mannen en Vrouwen in Overheidsdienst (1980) tot stand. Ook voor de politie brak een tijd van verandering aan. In 1968 spoorde de minister van Binnenlandse Zaken de korpsen aan om meer vrouwen in dienst te nemen en hen ook meer werkzaamheden te laten vervullen. Voor het eerst werden nu ook vrouwen ingeschakeld voor de surveillancedienst en kregen zij toestemming om vuurwapens te dragen. Het emancipatieproces bij de politie verliep echter stroever dan verwacht. In 1979 waren er nog steeds 80 van de 141 gemeentelijke politiekorpsen die geen vrouw in dienst hadden. Van een gelijkwaardige positie was evenmin sprake, zoals werd uitgesproken op een congres voor politievrouwen in maart 1979. De politie had volgens de aanwezigen geen belangstelling voor emancipatie.30 Deze kritiek bracht ook de politiebonden in beweging. De NPB en de ACP richtten in 1979 en 1980 speciale werkgroepen op die zich voor de emancipatie van het vrouwelijk politiepersoneel inzetten. Deze werkgroepen deden voorstellen om de participatie van politievrouwen te vergemakkelijken. Het ging hierbij om faciliteiten als kinderopvang en deeltijdwerk. De NPB stelde in 1980 dat de pluriformiteit van de samenleving ook tot uiting behoorde komen in de samenstelling van de politieorganisatie. In moderne bewoordingen gesteld: De de politie moest een afspiegeling zijn van de samenleving. Met steun van het ministerie van Sociale Zaken boekten de werkgroepen in de jaren tachtig meerdere successen. Verscheidene korpsen begonnen te experimenteren met Kinderopvang. In 1983 werd de deeltijdarbeid bij de politie ingevoerd. Deze regeling opende ook de deur voor instroom van de zogeheten herintreedsters, ex-politieagentes die vanwege huwelijk en gezin hun werk

28 S. van der Poel, Bij gebrek aan beter. De moeizame integratie van vrouwen bij de Amsterdamse politie, Amsterdam 1983, p. 162-165. 29 De eerste feministische golf speelde zich af in de periode 1890-1917. 30 De Regt (1999), 66.

32

hadden moeten beëindigen. In 1985 werd een streefcijfer vastgesteld: in 1995 zou een kwart van het politiepersoneel uit vrouwen zou moeten bestaan.31 Toch bleek de praktijk vaak weerbarstiger. Het streefcijfer werd niet gehaald. In 1995 was amper de helft gerealiseerd. Het merendeel werkte in administratief-technische functies. Ook het deeltijdwerk bleef in meerdere korpsen een struikelblok. Meerdere korpsleidingen waren van mening dat deeltijd in een continubedrijf als de politie onmogelijk was. Het was niet te combineren met de onregelmatige diensten. Om de vinger aan de pols te houden stelde minister Ien Dales al in januari 1991 de Landelijke Politie Emancipatie Commissie (LPEC) in. Hierin hadden tien personen zitting. Zij waren afkomstig uit de politievakbeweging, de ministeries, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, het Coördinerend Politie Beraad en het werkveld. De LPEC ging in 1996 samen met het Landelijk Steunpunt Vrouwennetwerk verder als Stichting Politie en Emancipatie om vervolgens over te gaan in het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit. Inmiddels hebben meerdere nationale en internationale wetswijzigingen de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt vereenvoudigd. In 1997 werd het Ouderschapsverlof van kracht. In 2001 trad vervolgens de wet Arbeid en Zorg in werking waarin onder meer zwangerschapsverlof, ouderschapsverlof en calamiteitenverlof werden geregeld. Deze laatste beoogt meer evenwicht te krijgen tussen werk en zorg.

3.1.2 Vrouwelijke leidinggevenden bij de politie De geschiedenis van de vrouwelijk leidinggevenden bij de politie is een verhaal apart. In 1971 werden de eerste vrouwen toegelaten tot de NPA. Daarmee sloeg de Nederlandse politieorganisatie een nieuwe weg in. Voor het eerst konden vrouwen worden opgeleid tot inspecteur / officier in executieve dienst. In die periode ging het nog maar om kleine aantallen. Tabel 3.1 laat zien dat de eerste groepen vaak uit niet meer dan 2 tot 4 vrouwelijke studenten bestonden. Tabel 3.1: Overzicht studenten NPA 1972 – 2002 Jaar Dagstudent

M

Dagstudent

V

Extraneï

M

Extraneï

V

Academici

M

Academici

V

1971 - 1981 430 32 140 -- 20 12

1982 - 1991 133 55 130 7 33 13

1992 - 2002 153 106 75 56 39 82

Totaal

716

193

345

63

92

107

Bron: studentenoverzichten NPA en Almanakken Raad van leerlingen.

31 S.M. Luyckx, Spiegel van de tijd. 40 jaar vrouwen bij de politie. 1953-1993, Utrecht 1993, p. 41-42.

33

Voor het complete overzicht per jaar zie bijlage 4.

Wie van de NPA afkwam ging in de meeste gevallen een vervolgtraject in het korps van plaatsing in. Deze trainee-trajecten verschilden van plaats tot plaats. Den Haag kende de zogenaamde Brandgang, vernoemd naar de oud-hoofdcommissaris Brand. De afgestudeerde NPA-studenten deden onder begeleiding van een of meerdere mentoren gedurende vier jaar ervaring op in executieve en beleidsmatige functies. De trajecten waren voor mannen en vrouwen gelijk. Van positieve actie in die zin dat vrouwen in deze trajecten speciale aandacht kregen was meestal geen sprake. In de jaren tachtig slaagde slechts een beperkt aantal vrouwen er in om carrière te maken. De eerste vrouwelijke korpschef werd in 1983 benoemd bij de gemeentepolitie Gorinchem. Zij moest al na drie jaar haar functie opgeven vanwege interne problemen in het korps. In 1986 werd bij het Korps Rijkspolitie de eerste vrouwelijke districtscommandant benoemd. Zij werden geconfronteerd met alle mogelijke vooroordelen. Deze hadden niet langer alleen betrekking op de vrouw bij de politie in het algemeen maar nu ook op de vrouw als leidinggevende. Uit een onderzoek van de LPEC in 1992 bleek dat vrouwen nog nauwelijks waren doorgedrongen tot de executieve hogere rangen. Landelijk bedroeg het gemiddelde 2 procent. Verscheidene regio’s hadden nog geen enkele vrouwelijke leidinggevende aangesteld. Bij de invulling van hogere functies hanteerden veel korpsleidingen het geschiktheidcriterium in combinatie met het ranglijstsysteem. In dat laatste geval hadden mannen meer kans om de vacante functie te bemachtigen omdat zij over het algemeen langer ononderbroken bij een korps werkten. Dit in tegenstelling tot veel vrouwen die hun full-time loopbaan vaak tijdelijk onderbraken wanneer zij kinderen kregen.32 In slechts enkele korpsen werd aandacht besteed aan specifiek loopbaanbeleid voor vrouwen. Daar waar dit gebeurde richtte men zich hoofdzakelijk op het middenkader. Men hield gesprekken, attendeerde de politievrouwen op mogelijke kansen en bood speciale trainingen aan. Utrecht was zo’n korps. In 1991 startte het onder leiding van korpschef Wiarda het project ‘Vrouw en Vooruitzicht’. Dit project beoogde dat vier jaar later, in 1995, vijftig leidinggevende functies of wel 25 procent van de leidinggevenden in het middenkader in de regio Utrecht door vrouwen bezet zouden zijn. Op dat moment was nog slechts één procent van de leidinggevenden vrouw. Met behulp van een integraal programma wilde men getalenteerde politievrouwen een maximale kans op succes geven bij een reguliere sollicitatie naar een leidinggevende functie. Zestig vrouwen meldden zich aan. Er werden er 21 toegelaten tot het traject. In twee lichtingen leerden zij onder meer leidinggevende capaciteiten te ontwikkelen. Dit gebeurde onder meer door middel van in- en externe stages. Het werd afgesloten met een examen. Uiteindelijk

32 Emancipatie bij de politie, in De Politie, 1993, no. 8, jg. 47, p. 2-6, jg. 8.

34

belandden slechts vijf vrouwen in een leidinggevende functie, waarvan twee buiten de politie.33 Waarom driekwart de eindstreep niet haalde werd niet geheel duidelijk. De verklaring werd onder meer gezocht in de weestand die er al van begin af aan tegen dit project had bestaan. Mannelijke collega’s voelden zich gepasseerd. Vrouwen kregen voorrang voor leidinggevende functies die zij zelf ook ambieerden. Het project werd smalend omgedoopt tot “Man en Achteruitgang”. Voor meerdere vrouwen was deze afwijzende houding reden om het project te verlaten.34 Ook zou de reorganisatie van 1992/1993 het traject een spaak in de wielen hebben gestoken. Door de reorganisatie kregen de functies in het middenkader een nieuwe benaming en ook een andere, vaak minder leidinggevende inhoud, zo luidde een officiële verklaring.35 Management development in de korpsen Speciale management-development (MD) trajecten voor hoger opgeleide politievrouwen raakten pas in de tweede helft van de jaren negentig in zwang. Dit kwam hoofdzakelijk door de toenemende druk van buitenaf. Organisaties als het LPEC benadrukten voortdurend dat het aantal vrouwelijke leidinggevenden ver beneden de maat was. Korpsen moesten veel meer een afspiegeling worden van de samenleving waarin zij opereerden. Met de ontwikkeling van speciale trajecten voor hogere vrouwelijke leidinggevenden hoopten zij aan deze behoeften tegemoet te kunnen komen. Daarmee erkenden zij tegelijkertijd dat vrouwen niet vanzelf doorstroomden, maar dat er dus speciale maatregelen nodig waren om dit te bewerkstelligen. De ontwikkeling van MD-trajecten werd vergemakkelijkt door de veranderingen in het politieonderwijs. Vanaf 1994 waren de korpsen zelf verantwoordelijk voor de werving en selectie en opleiding van nieuwe leidinggevenden. Deze nieuwe aanpak gaf de zoektocht naar vrouwelijk leidinggevenden een nieuwe impuls. De Regio Rotterdam Rijnmond begon in 1995 met loopbaantraject Academische leidinggevende Vrouwen (ALF). Het doel was tweeledig. Ten eerste telde het korps in 1995 slechts 3 procent leidinggevende vrouwen en dat moest anders. Bovendien wilde men, zoals uit het projectplan naar voren kwam, meer diversiteit. Het korps moest veel meer een afspiegeling zijn van de samenleving. Een tweede, beslist niet onbelangrijke reden om te investeren, was de voorziene uitstroom van leidinggevenden. De leeftijdsopbouw in Rotterdam Rijnmond was zodanig dat in 2005 een groot deel van de zittende leidinggevenden het korps zou hebben verlaten. Het was dus hoog tijd voor maatregelen. De opleiding was georganiseerd in samenwerking met het Landelijk Selectie en Opleidingscentrum voor de Politie (LSOP). Jaarlijks werden steeds vijf extra vrouwen met een academische achtergrond aangetrokken. Zij volgden een tweejarige (verkorte) opleiding aan de NPA. 33 Politievrouwenproject geen onverdeeld succes, in Dien, 1995, nr. 2, p. 6-7, jg. 10. 34 Regionalisering impuls voor emancipatie, in Dien, 1992, nr. 1, jg. 7. 35 Politievrouwenproject geen onverdeeld succes, in Dien, 1995, nr. 2, p. 6-7, jg. 10.

35

In Friesland gingen zes politievrouwen in 1998 een apart traject in voor leidinggevenden. Dit traject bestond onder meer uit de tweejarige leergang leidinggevenden op Operationeel Niveau van de NPA. Daarnaast bevatte het programma een externe stage. Ook in de regio’s Limburg Noord en IJsselland werden speciale MD-trajecten voor vrouwelijk leidinggevenden opgezet. Behalve deze regionale trajecten werd op initiatief van de Regiopolitie Haaglanden begin 1996 een landelijke databank politievrouwen ingericht. Deze bank diende als breekijzer om het voor politievrouwen met ambitie makkelijker te maken om carrière te maken. Er werd in dit project samengewerkt met een extern werving- en selectiebureau. De toelatingseis was minimaal HBO-niveau. Bij vacatures voor hogere functies zou een korps de databank de opdracht kunnen geven om vrouwelijke kandidaten te zoeken en voor te dragen. Volgens de adviseur van de databank waren er genoeg hogere functies waar vrouwen geschikt voor waren. Tegelijkertijd beschikte de organisatie over heel veel vrouwen met goede opleidingen, die bijvoorbeeld de NPA hadden gevolgd en die zonder meer te kwalificeren waren voor leidinggevende functies. Het verbaasde haar daarom, dat maar zo weinig politievrouwen tot het management wisten door te dringen. 36 LMD In 1995 ging ten slotte ook het Landelijk Management Developmenttraject (LMD) van start. Het LMD werd ondergebracht bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en was bedoeld voor de vervulling van alle topfuncties bij de Nederlandse politie, vanaf schaal 15 . Door middel van dit instrument wilde de minister de toekomstige managementbehoefte op zowel kwalitatief als kwantitatief niveau veilig stellen. Het plan dat aan het LMD ten grondslag lag voorzag in een helder profiel van de manager op strategisch niveau. Het gaf ook aan welke eisen er werden gesteld aan middelbare- en hogere politieambtenaren bij hun verdere loopbaanontwikkeling. Het traject bestond onder meer uit een intensief onderwijsprogramma aan wat later de School voor Politie Leiderschap van de Politieacademie zou gaan heten. Onderdeel van het LMD was een databank met daarin politiemensen die de ambitie hadden om een functie te vervullen in de top van de organisatie. Het Glazen Plafond bij de Politie Over het effect van de speciale MD-trajecten voor vrouwen verschilden de meningen. In het blad Dien stelden enkele deskundigen vast dat er een cultuuromslag nodig zou zijn, wilde het aantal vrouwelijke hoger leidinggevenden ook daadwerkelijk toenemen. En daarmee doelde het op de toch nog steeds forse weerstand die dit soort van projecten in politieland ondervonden. Die weerstand zoals die ook tegen het genoemde Utrechtse project ‘Vrouw en vooruitzicht’ leefde, was vijf jaar later nog steeds aanwezig. Meerdere mannen beschouwden de trajecten als positieve discriminatie en daardoor kregen zij een negatieve

36 Vrouwelijk talent in databank, in Korpsblad (regiopolitie Haaglanden), 1996, no. 3.

36

lading. In een enkel geval werd een traject zelfs voortijdig gestaakt omdat mannen een traject aanvochten bij de Commissie voor Gelijke Behandeling. Overigens kampte niet alleen de politie met dergelijke tegenstand. Het deed zich in alle sectoren van overheids- en bedrijfsleven voor. Maar volgens deskundigen was er bij de politie iets bijzonders aan de hand, iets dat inherent was aan de organisatie. De politie stond immers bekend als een mannenorganisatie. Daarbij hoorde in de ogen van velen mannelijke leidinggevenden de scepter te zwaaien. Een vrouwelijke manier van leidinggeven zou niet worden geaccepteerd in de masculiene cultuur .37 Ook het LMD lag onder vuur. De wijze waarop de kandidaten werden voorgedragen was soms schimmig. Bovendien was er in deze landelijke aanpak van speciale aandacht voor vrouwelijke kandidaten geen sprake. In een interview in het blad Dien verklaarde de coördinator MD, oud korpschef Gelderland Midden Siepel, “dat het hem een worst zou wezen of een korpschef man of vrouw is.” Een pleidooi van de NPB om in één van de vier grote steden een vrouwelijke korpschef te benoemen, deed hij af als “een krankzinnige uitspraak”. De vrouwen die hij geschikt achtte voor het leiderschap stonden volgens hem vooralsnog niet te trappelen om korpschef te worden. Hij zou zich in ieder geval niet extra inspannen om vrouwen naar voren te schuiven. Het ging immers om de kwaliteit. Op den duur zouden er heus ook vrouwelijke korpschefs komen, zo verzekerde hij de journalist. Het aantal vrouwelijke studenten aan de NPA nam exponentieel toe en een zelfde ontwikkeling zag hij bij leidinggevenden op districtschefniveau. Ook daar werden steeds meer vrouwen benoemd. Dat deze groep uiteindelijk zou doorstromen leek hem niet onwaarschijnlijk.38 Behalve de verandering in de politiecultuur zou ook het vaststellen van streefcijfers voor vrouwen in leidinggevende functies een oplossing kunnen bieden. Dit moest dan wel op korpsniveau gebeuren. Deze cijfers waarop korpsleidingen direct konden worden afgerekend werkten volgens de Stichting Politie en Emancipatie beter dan landelijke streefcijfers. Rond de eeuwwisseling waren er negen vrouwen werkzaam op korpsleidingniveau waaronder drie vrouwelijke hoofdcommissarissen: twee korpschefs en de voorzitter van het College van bestuur van de Politieacademie.

37 ‘De cursuscarrousel’, in Dien, 1998, jg. 13, no.1. 38 ‘Of een korpschef man of vrouw is, zal mij een worst wezen’, in Dien, 1997, no.1.

37

3.2 Het heden 3.2.1 De situatie anno 2008 Wettelijk gezien is er in Nederland sprake van formele gelijkheid tussen mannen en vrouwen. Echter traditionele rolpatronen, structurele belemmeringen binnen de arbeidsorganisaties en culturele drempels dragen ertoe bij dat er in de praktijk nog steeds geen gelijke mogelijkheden bestaan voor vrouwen en mannen, waardoor er zeker nog geen sprake kan zijn van een materiële gelijkheid. Het LECD zegt hierover het volgende:

Het zogenoemde “glazen plafond” voor allochtonen en vrouwen wordt bepaald door twee factoren: de negatieve beeldvorming over (allochtonen en) vrouwen én de afwijzing van personen die afwijken van het dominante gemiddelde (‘de witte autochtone man’). De aandacht voor diversiteit in de politieorganisatie beperkt zich veelal tot werving en selectie. Het beleid richt zich op dit moment nog onvoldoende op het loopbaanbeleid en het behoud van medewerkers.[…] Als men nu rondkijkt, binnen de Nederlandse politie, dan ziet men in veel korpsen een grote dominantie van witte mannen. Ondanks jarenlang emancipatiebeleid selecteren deze mannen nog steeds in hun eigen netwerk en schijnen met name te vertrouwen op “maatjes”. Die vertonen immers in hoofdlijnen overeenkomstig gedrag. De gehele politie zou het zich moeten aantrekken, dat de politie op dit punt een zeer klassieke uitstraling heeft. Feminiene kwaliteiten zijn in een politiekorps hard nodig, om tot de gewenste kwaliteit te komen. Teams met vrouwen, en zeker als ze een leidinggevende positie hebben, laten een grote creativiteit zien.39

Toch is het lastig. Zoals reeds in hoofdstuk 2 is gebleken lijken vrouwen op hoger leidinggevende posities in Nederland een schaars goed te zijn. Het lijkt nodig dat er ook op kabinetsniveau meer samenhang en eenduidigheid moet worden gebracht om kansen voor vrouwen te creëren. In het najaar van 2005 is aan de hand van de studentenadministratie een overzicht gemaakt van het aantal vrouwelijke studenten dat tussen 1971 en 2000 is afgestudeerd aan de Nederlandse Politie Academie. Aan de hand van dit overzicht kon worden vastgesteld dat het aantal vrouwelijke studenten gedurende deze periode fors is toegenomen. In de tweede helft van de jaren negentig waren er vrijwel evenveel, en soms meer vrouwelijke dan mannelijke studenten in de opleiding aanwezig. Dit is echter niet terug te zien in de huidige man-vrouw verdeling bij de hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie. Ook is gekeken naar het uitstroompercentage, oftewel naar het aantal afgestudeerde

39 LECD, LECD Beleidsplan diversiteit Nederlandse Politie 2005-2007, Apeldoorn, 2005, pp. 37-41

38

vrouwelijke studenten dat de politieorganisatie heeft verlaten. Uit de administratie van de voormalige Dienst Geneeskundige Verzorging Politie blijkt dat van de 369 vrouwelijke studenten in de periode 1971 en 2000, 38 procent de dienst inmiddels heeft verlaten. Ter vergelijking is ook gekeken naar de uitstroom van mannelijke studenten. Op basis van de opgemaakte namenlijsten van alle studenten in de genoemde periode, blijkt het percentage mannen dat de dienst heeft verlaten behoorlijk lager te liggen. Van de mannelijke collega’s die we hebben kunnen achterhalen (totaal 74,7 procent), blijkt dat zeker 18,2 procent inmiddels niet meer in de politieorganisatie werkzaam is. Anno 2008 heeft de Nederlandse politie drie vrouwelijk korpschefs. Het zijn hoofdcommissaris Berndsen, de korpschef van Regio Friesland; hoofdcommissaris Roelofs, de korpschef van Regio Noord- en Oost Gelderland en hoofdcommissaris Rietstra van Regio Noord Holland Noord. Mevrouw Brink, die in 2000 de eerste vrouwelijke korpschef werd, heeft de politie in 2006 verlaten. Dit geldt ook voor mevrouw Stam die in 2004 werd aangetrokken als voorzitter van de Raad van Bestuur van het Politieacademie, zij heeft de politie in 2007 verlaten. Sinds 2004 zijn er dus steeds vier vrouwelijke hoofdcommissarissen bij de Nederlandse Politie werkzaam. Zou men uitgaan van de hiervoor genoemde theorie van de Critical Mass van Kanter, dan zou 30 procent vrouw moeten zijn. Met 26 korpsen komt men dan op negen vrouwelijke hoofdcommissarissen. Opvallend is dat alle vijf genoemde vrouwelijke hoofdcommissarissen van ‘buiten’ de politie komen. Mevrouw Brink kwam vanuit het voormalige Arbeidsvoorziening en de Industriebond FNV. Mevrouw Stam bekleedde diverse directie- en bestuursfuncties in het hoger beroepsonderwijs. Mevrouw Berndsen was burgemeester van respectievelijk Obdam en Beverwijk voordat zij de overstap naar de politie maakte in de functie van korpschef van de regio Gooi en Vechtstreek. Mevrouw Roelofs was onder meer plaatsvervangend algemeen directeur was van de Penitentiaire Inrichtingen Over-Amstel in Amsterdam en directeur van het Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding. Mevrouw Rietstra was voorheen achtereenvolgens gemeentesecretaris in Oss en directeur van de Dienst Stadstoezicht in Amsterdam. Geen van deze vijf vrouwen is dus afkomstig van de eigen beroepsopleiding van de politie, de NPA. Dit in tegenstelling tot het merendeel van hun mannelijke collega’s die wel via de NPA zijn doorgestroomd naar het niveau van hoofdcommissaris. Dit geeft bij vrouwen van de zogeheten “eigen kweek” nog wel eens een onbevredigend gevoel. Waarom is het hen niet gelukt om door te stoten tot de hoogste rang? Overigens is deze externe instroom van leidinggevenden niet nieuw. De LPEC wees al in 1994 in haar beleidsplan Binnen komen, binnen blijven en verder gaan op de mogelijkheden van externe werving om een betere doorstroom van

39

vrouwen in hogere posities te stimuleren. Vaak werd te lang intern gezocht, terwijl een doelbewuste werving van vrouwen extern veel meer opleverde.40 Anno 2008 kan ook worden vastgesteld dat de aandacht voor de doorstroom van hoog opgeleide politievrouwen de afgelopen jaren sterk is afgenomen. Dit geldt overigens voor het emancipatievraagstuk als geheel. Het is ingepast in het algemene diversiteitbeleid en daar worden soms andere prioriteiten gesteld. Speciale trajecten voor vrouwen zijn in veel gevallen gestaakt. In verscheidene beleidsplannen diversiteit wordt überhaupt geen aandacht meer aan vrouwen als speciale groep besteed. Korpschef mw. Berndsen trof bij het aanvaarden van de portefeuille Diversiteit naar eigen zeggen een treurige situatie aan.41 Dat de doorstroom stokt zou ook te maken kunnen hebben met het veranderende karakter van de politieorganisatie. Volgens het onderzoeksbureau DSP-Groep, dat in 2007 in opdracht van de Raad van Hoofdcommissarissen en het ministerie van BZK het MD-beleid van een negental korpsen tegen het licht hield, is de sturing sterk resultaatgericht geworden. Zij wijt dit onder meer aan de prestatiecontracten. Ook de kerntakendiscussie zal op deze meer zakelijke benadering van invloed zijn geweest. Dit heeft ook doorgewerkt in de manier van leidinggeven. Deze is meer gericht op resultaten dan op de mens binnen de organisatie. Kijkende naar de stijlen van leiderschap zien zij – enigszins gechargeerd – twee benaderingen. De ene benadering benadrukt het belang van persoonlijk leiderschap, de ontwikkeling van de mens achter de leider. Daartegenover staat de meer pragmatische visie op leiderschap: ”goed leiderschap is gewoon resultaten halen”. 42 Deze twee benaderingen leidden volgens de DSP-groep tot een verschillende waardering van het huidige aanbod van opleidingstrajecten.

3.2.2 Kerngegevens politie In de politieorganisatie zijn meer mannen dan vrouwen werkzaam. In tabel 3.2 zijn de cijfers van de jaren 2005 en 2006 aangegeven.43 In het jaar 2006 werd 29,3 procent van de FTE’s door vrouwen ingevuld. Naast de totaal cijfers is een onderscheid gemaakt tussen executief en administratief technische medewerkers. In laatstgenoemde categorie is in de genoemde jaren een aanzienlijk groter percentage vrouwen werkzaam dan in een executieve functie (51,8 procent versus 19,2 procent in 2006).

40 Meer vrouwen in hogere functies, in VMHP-Nieuws, 1996, jg. 94, no.10, p. 9. 41 Interview M. Berndsen, dd. 25 oktober 2007. 42 A. Beerepoot, V. Cornelissen en B. van Dijk, Managementsamenvatting MD-beleid talentmanagement bij de politie, Amsterdam 2007, p. 5. 43 Bij de oplevering van deze rapportage zijn de kerncijfers van 2007 nog niet beschikbaar

40

De gepresenteerde cijfers in de onderstaande tabellen betreffen het landelijk totaal, dat wil zeggen de politieregio’s en het KLPD44. Tabel 3.2: FTE’s in categorie en geslacht in 2005 en 2006 FTE’s naar geslacht: Mannen

’05 Vrouwen ‘05

Mannen ‘06

Vrouwen ‘06

Totaal 71,7% 28,3% 70,7% 29,3%

Executief 81,7% 18,3% 80,8% 19,2%

Administratief technisch 48,7% 51,3% 48,2% 51,8%

In 2005 betrof het aantal Fte’s 50.500, voor het jaar 2006 51.233 fte’s. Zoals in de vorige paragrafen reeds aan de orde is geweest, zijn (politie)vrouwen tot dusver in beperkte mate vertegenwoordigd in de top van de politieorganisatie. De korpsleiding bestond in ’05 en ’06 uit respectievelijk 87 procent en 85 procent mannen, en het aantal leidinggevende mannen in het primaire proces voor 88 procent en 87 procent uit mannen. De uitvoerende ondersteuning is het enige taakveld waar meer vrouwen dan mannen werkzaam. Zie tabel 3.3. Tabel 3.3: Taakveld naar geslacht in percentages (landelijk totaal: regiokorpsen + klpd) Taakveld: Vrouw ’05 (N) Vrouw ’06 (N)

Korpsleiding 13% (11) 15% (11)

Leidinggevend primair proces 12% (568) 13% (632)

Uitvoerend primair proces 28% (10.054) 29% (10.363)

Leidinggevend ondersteuning 25% (130) 29% (147)

Uitvoerend ondersteuning 55% (5.893) 57% (6.318)

Anders 24% (125) 24% (147)

Totaal 32% (16.781) 33% (17.618)

In 2006 lijkt er qua percentage een (lichte) stijging te zijn op het niveau en taakveld van de korpsleiding. Echter wanneer naar het daadwerkelijke aantal vrouwen wordt gekeken blijkt dat het er nog steeds 11 te zijn. Het percentage stijgt niet door een toename van het aantal vrouwen in de korpsleiding, maar vanwege het feit dat er minder mannen in de korpsleiding zijn vertegenwoordigd (aantal daalt van 71 mannen in 2005 naar 63 mannen in het jaar 2006). Hierbij moet worden opgemerkt dat het aantal leden van de korpsleiding de laatste jaren is teruggebracht. Dit geldt onder meer voor de tussenlaag op het niveau van districtschef. Dit heeft een negatieve weerslag op het aantal vrouwelijke leidinggevenden.

44 De in dit hoofdstuk gepresenteerde cijfers zijn afkomstig uit de Kerngegevens Nederlandse Politie 2005 en 2006 van het Ministerie van BZK.

41

Hieraan gerelateerd ligt de salariëring van mannen en vrouwen in de politieorganisatie. In tabel 3.4 wordt hiervan een overzicht gegeven. Er is een indeling gemaakt van de schalen 1 t/m 8, 9 t/m 12 en vanaf schaal 13. Tabel 3.4a: Personen naar geslacht en salarisschaal in percentages in 2005 Salaris 2005: Mannen Vrouwen Totaal (N)

Schaal 1 t/m 8 64% 36% 42.076

Schaal 9 t/m 12 83% 17% 9.092

Schaal vanaf 13 87% 13% 677

Tabel 3.4b: Personen naar geslacht en salarisschaal in percentages in 2006 Salaris 2006: Mannen Vrouwen Totaal (N)

Schaal 1 t/m 8 63% 37% 42.656

Schaal 9 t/m 12 81% 19% 9.369

Schaal vanaf 13 85% 15% 693

De Glazen Plafond Index Politie, die als bijlage 5 achter in dit rapport is opgenomen, laat echter zien dat niet alle korpsen een evenredige bijdrage aan deze toename hebben geleverd. Enkele korpsen scoren nog steeds onvoldoende (zie ook hoofdstuk 6). In het volgende figuur zijn de percentages in een diagram gezet.

Man 05 Vrouw 05 Man 06 Vrouw 06

Schaalverdeling naar geslacht in percentage ’05 en ‘06

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

schaal 1-8 schaal 9-12 schaal 13-18

De verschillen zijn (over)duidelijk. Hoe hoger de schaal hoe meer mannen, hoe lager de schaal hoe meer vrouwen. Wanneer de cijfers positief worden bekeken,

42

kan worden geconstateerd dat er qua percentage vrouwen een lichte stijging is in de schalen 9-12 en vanaf schaal 13. Het betreft in beide gevallen een stijging van 2 procent in het jaar 2006 ten opzichte van het jaar 2005. Maar dat er nog veel moet gebeuren om enige balans in deze verdeling te krijgen moge duidelijk zijn. Tot slot willen we nog even inzoomen op de werktijdverdeling van mannen en vrouwen. Tabel 3.5 toont een overzicht van percentages deeltijd en voltijd werkende mannen en vrouwen. Van het landelijk totaal in 2006 werkt een kleine 15 procent van het personeel in deeltijd, tussen de nul en 36 uur. De groep deeltijdwerkers bestaat grotendeels (namelijk 12,5 procent) uit vrouwen. Mannen kiezen er nauwelijks voor om deeltijd te werken. In 85 procent wordt (meer dan) 36 gewerkt, deze groep voltijd werkende personen bestaat voor maar liefs voor 68 procent uit mannen en 17 procent vrouwen. De jaren 2005 en 2006 laten een vergelijkbaar beeld zien. In onderstaande figuur een overzicht. Figuur 3.5: Personeel naar werktijd en geslacht in 2005 en 2006

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0- 18 uur 18 - 36 uur 36 uur > 36 uur

man vrouw

Samenvattend, de cijfers die in deze paragraaf zijn gepresenteerd onderschrijven, ondanks een lichte verschuiving, 1) dat er minder vrouwen dan mannen in de politieorganisatie werkzaam zijn, 2) dat vrouwen nauwelijks op hoger

43

leidinggevend niveau zijn vertegenwoordigd en 3) dat vrouwen vaker kiezen voor deeltijdwerken dan hun mannelijke collega’s doen.

3.3 De toekomst: recente ontwikkelingen Ondanks alle inspanningen en hooggestemde ambities blijken vrouwen op hoger leidinggevende posities in Nederland nog steeds een schaars goed te zijn. Het lijkt nodig dat er ook op kabinetsniveau meer samenhang en eenduidigheid moet worden gebracht om kansen voor vrouwen te creëren. Voor de politie heeft Minister Ter Horst op het gebied van vrouwelijk leidinggevende, en ook op korpschefniveau, hoge ambities gesteld. Zij zegt hierover:

Ik deel de mening dat het voor een open cultuur binnen de politie belangrijk is dat er meer vrouwen en allochtonen op leidinggevende functies benoemd worden. Er zijn dan ook afspraken gemaakt met de korpsbeheerders hierover. Voor de periode 2008-2011 heb ik afgesproken dat van de nieuwe kroonbenoemingen in de korpsleiding 50 procent vrouw en/of allochtoon zal zijn. Voor de kroonbenoemingen buiten de korpsleiding is dit 30 procent. 45

Minister Ter Horst heeft bekend gemaakt dat per februari 2008 een samenwerkingsprogramma ‘Politietop divers, naar een duurzaam perspectief’ van start is gegaan. Dit programma vloeit voort uit de hierboven geciteerde diversiteitafspraken en kroonbenoemingen. In een brief aan de korpsbeheerders van de regiokorpsen en het KLPD geeft ze een toelichting op dit samenwerkingsprogramma:

Ik vind het belangrijk om de voortgang van deze afspraken goed te volgen. Een peiling half januari 2008 laat het volgende beeld zien: van de zeven kroonbenoemingen sinds september 2007 is op een zestal plaatsen een man is benoemd, op één plek een vrouw en geen enkele allochtoon. Deze tussenstand illustreert de noodzaak voor een interventie.46

Dergelijke signalen vanuit de politiek zijn voor de politie een goede stimulans om het aantal vrouwelijke leidinggevende flink op te schroeven. Wanneer naar de opleiding wordt gekeken zien we dat er momenteel op bachelor niveau een 50-50 verdeling is tussen mannen en vrouwen. Bij de masteropleiding ligt de verhouding anders, hier is 81 procent vrouw en 19 procent man. De vernieuwing van het politieonderwijs, waarbij de nadruk lag op vermaatschappelijking, heeft de opleiding toegankelijker gemaakt voor vrouwen. Het aantal vrouwelijke studenten is ten opzichte van eerdere jaargangen dan ook toegenomen. Zie ook het kader.

45 www.minbzk.nl/actueel (sept. 2007). 46 Brief van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, 14 februari 2008.

44

Verhouding nieuwe studenten Politieacademie per april 2008 Bij de politiekundige bachelor is de verdeling tussen vrouwen en mannen 50-50. Van de 462 studenten zijn er 233 vrouwen en 229 mannen in opleiding. Bij de politiekundige master is de verdeling tussen vrouwen en mannen 81-19 procent. Van de 43 studenten zijn er 35 vrouwen en acht mannen in opleiding.

Na dit overzicht van de emancipatie bij de politie wordt in het volgende hoofdstuk ingegaan op de resultaten van dit onderzoek. Respondenten zijn uitgebreid bevraagd over de doorstroom en doorstroommogelijkheden van hoger opgeleide politievrouwen.

45

Hoofdstuk 4 Carrièrekansen hoog opgeleide politiemedewerkers

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. In de paragrafen komen eerst de cijfermatige vragenlijstgegevens over het betreffende thema aan bod, vervolgens wordt dieper op het onderwerp ingegaan. Voor deze beschrijving is gebruik gemaakt van de open vragen uit de vragenlijst en de 24 afgenomen interviews. Zoals reeds vermeld zijn er uitsluitend vrouwen geïnterviewd. Na een korte beschrijving van enige achtergrond gegevens, is de opbouw van dit hoofdstuk als volgt. Er wordt ingegaan op de (vergelijkbare) kansen van vrouwen en mannen in de politieorganisatie (paragraaf 4.2), de ambities (paragraaf 4.3), de politiecultuur (paragraad 4.4), het loopbaanbeleid (paragraaf 4.5) en tot slot de uitstroom (paragraaf 4.6). De cijfers en kwalitatieve gegevens die in dit hoofdstuk worden genoemd zijn gebaseerd op de vragenlijst. Een inhoudelijke verdieping is gedaan door middel van de open vragen uit de vragenlijst en de interviews.

4.1 Achtergrond gegevens Alvorens op de resultaten van het onderzoek in te gaan, nog enige achtergrondinformatie van de mensen die de vragenlijst hebben ingevuld. Zoals reeds genoemd is de vragenlijst door 122 personen ingevuld, 75 vrouwen en 47 mannen. De gemiddelde leeftijd is 43 jaar, variërend tussen de 28 en 59 jaar. Het merendeel van deze personen (71 procent) heeft de reguliere opleiding aan de (voormalige) NPA gevolgd, 19 procent deed dit als extraneus en 11 procent als zij-instromer. Bij alle analyses die in dit hoofdstuk worden gepresenteerd is steeds bekeken of er verschillen zijn in de antwoorden van vrouwen en mannen. Indien er verschillen zijn zal dit expliciet benoemd worden. Verder is er ook gekeken of er tijdseffecten zijn. Om dit na te gaan zijn drie groepen onderscheiden: groep 1 bestaat uit de studenten die in de periode van 1975 tot 1985 afstudeerden aan de voormalige NPA; groep 2 studeerde af tussen 1986 en 1995; en groep 3 tussen 1996 en 2005. Per decennia zijn behoorlijk vergelijkbare groepen van respondenten vertegenwoordigd, respectievelijk 37 procent, 33 procent en 30 procent. In dienst / vertrokken bij de politie Van de 122 respondenten zijn 81 nog in dienst van de politie. Van deze 81 zijn 54 personen werkzaam in een lijnfunctie en 27 in een staffunctie. De volgende tabel

46

geeft een verdeling naar rang en sekse, zowel van de mensen die nog in dienst zijn bij de politie als van degene die inmiddels zijn vertrokken. Tabel 4.1: Verdeling rang, functie en sekse van mensen die binnen (N=81) en buiten (N=41) de politie werkzaam zijn

Huidige Rang

Vrouw

Man

Totaal

Laatste rang

Vrouw

Man

Totaal

Inspecteur 11 2 13 12 1 13

Hoofdinspecteur 17 10 27 6 8 14

Commissaris 15 17 32 5 7 12

Anders 2 0 2 1 0 1

Niet ingevuld 5 2 7 1 0 1

Totaal 50 31 81 25 16 41

Lijnfunctie

35

19

54

19

13

32

Staffunctie 14 12 26 5 3 9

Niet ingevuld 1 0 1 1 0 0

Van de 75 vrouwen die de vragenlijst invulden zijn inmiddels 25 vrouwen niet meer werkzaam bij de politie. Deze vrouwen hebben veelal carrière gemaakt buiten de politieorganisatie en zijn werkzaam in verschillende beroepssectoren als de rechterlijke macht, ministeries, brandweer, gemeente, middelbaar beroepsonderwijs, ondernemer, forensische psychiatrie. Om meer zicht te krijgen op de respondentenverdeling algemeen en de mensen die uit de politieorganisatie zijn vertrokken per tijdseenheid, zie tabel 4.2. Tabel 4.2: Respondenten per groep en specificatie van degene die vertrokken zijn bij de politieorganisatie Respondenten Vrouw Man Totaal Uit

dienst Waarvan vrouw

Groep 1 (75-85) 17 28 45 (37%) 23 11

Groep 2 (86-95) 30 10 40 (33%) 12 8

Groep 3 (96-06) 28 9 37 (30%) 6 6

Totaal 75 47 122 41 25

Op de vraag welke ambities de respondenten hadden bij de start van de opleiding worden verschillende reacties gegeven. De meest genoemde ambities zijn: het willen geven van leiding, het inhoudelijke (interessante) politiewerk, maar ook wordt gesteld dat er (eigenlijk) geen duidelijke ambitie was. Specifiek is gevraagd of men in de opleiding voldoende werd voorbereid op het vervullen van een leidinggevende functie, de helft van de respondenten beantwoordt deze vraag bevestigend, de andere helft vond dat dit niet het geval was. Er is hier geen verschil gevonden tussen mannen en vrouwen of tussen de drie onderscheiden groepen.

47

4.2 Kansen vrouwen en mannen: vergelijkbaar? Om zicht te krijgen of hoog opgeleide vrouwen en mannen gelijke kansen krijgen in de politieorganisatie werden vijf stellingen over onder andere carrièrekansen en promotiemogelijkheden aan de respondenten voorgelegd. Tabel 4.3: Stellingen over gelijke kansen in de politieorganisatie (n=122) (1= volledig mee oneens, 5 = volledig mee eens) Gemiddeld

totaal Gemiddeld vrouwen

Gemiddeld mannen

Carrièrekansen voor mannen en vrouwen vergelijkbaar

3.07 2.71 3.63*

Voor mannen is het gemakkelijker promotie te maken dan voor vrouwen

3.19 3.37 2.91*

Voor vrouwen is het gemakkelijker promotie te maken dan voor mannen

2.25 2.04 2.58*

De politieorganisatie is een mannenorganisatie waar vrouwen minder kansen krijgen

3.05 3.27 2.70*

Vrouwen voldoen aan het beeld dat politiemensen van politiechefs hebben

2.47 2.29 2.76*

* significant verschil Er is een duidelijk verschil bij de beantwoording van alle stellingen door vrouwelijke en mannelijke respondenten. Vrouwen vinden in mindere mate dat de carrièrekansen voor mannen en vrouwen vergelijkbaar zijn en ze vinden dat mannen gemakkelijker promotie maken dan dat vrouwen doen. Ook zijn vrouwen het meer eens met de stelling dat de politieorganisatie een mannenorganisatie is waar vrouwen minder kansen krijgen dan de mannen. Op de vraag of vrouwen voldoen aan het beeld van chef, scoren de vrouwen lager dan de mannen doen. Verder is er een opvallend verschil tussen groep één (gemiddeld 3.51) en groep twee en drie (gemiddeld 2.78 en 2.86). De ‘oudere’ generatie ervaart de carrièrekansen voor mannen en vrouwen minder vergelijkbaar dan de ‘jongere’ generatie. Er worden geen significante verschillen gevonden tussen mensen die nog werkzaam zijn bij de politie en degene die reeds zijn vertrokken. Kortom, op basis van deze stellingen ontstaat het beeld dat de kansen voor mannen en vrouwen in de politieorganisatie niet als vergelijkbaar worden ervaren. Vrouwen vinden dat zij minder kansen krijgen dan hun mannelijke collega’s, de mannen hebben hier over het algemeen een positiever beeld van. Pionierswerk In de interviews wordt dit beeld van ongelijkheid gedeeltelijk bevestigd. Wat opvalt, is het verschil van opvatting tussen de oudere generaties van NPA studentes, die in de jaren zeventig en tachtig van de NPA afkwamen en de jongere generaties die gedurende de jaren negentig hun intrede maakten in de

48

politieorganisatie. Deze verschillen zijn onlosmakelijk verbonden met het toen heersende tijdsbeeld en politiecultuur. Beide zijn in de loop van de afgelopen decennia veranderd. De oudere generaties zijn over het algemeen wat minder positief gestemd. Zij kwamen binnen in een door mannen gedomineerde organisatie. Gelijke behandeling van mannen en vrouwen was toen zeker niet vanzelfsprekend. Deze generaties hebben pionierswerk verricht. Zij hebben een vastgeroeste mannencultuur moeten doorbreken. Al in de toenmalige opleiding waren de verschillen voelbaar. Mannen moesten voor het NPA-examen tien kilometer hardlopen. Voor vrouwen gold een wandelmars van 25 kilometer als eis. Toen een van de respondenten op eigen verzoek de tien kilometer hardliep, kreeg zij alsnog de opdracht om ook de 25 kilometermars te lopen. Anders kon de examencommissie haar niet laten slagen. Door de opeenvolgende onderwijsvernieuwingen zijn deze verschillen ongedaan gemaakt. Uit de reacties komt steeds weer hetzelfde beeld naar voren, van een mannencultuur die in alle facetten voelbaar was.

Het begon met blote kalenders op plekken waar burgers aangifte kwamen doen. Er werden grappen gemaakt over vrouwen en allochtonen. Bij de ME-oefeningen draaiden mannen pornofilms. Als je je eraan stoorde dan kreeg je het vriendelijke doch dringende verzoek om maar ergens anders te gaan zitten. Het was de cultuur van die tijd. Wij vonden het raar maar binnen de mannenwereld, die de politieorganisatie toen nog was, waren dit soort dingen de gewoonste zaak van de wereld. Wij hebben veel afgebroken en vooral veel opgebouwd.47

Meerdere respondenten hadden blijkbaar niet verwacht terecht te zullen komen in een organisatie waar het verschil in carrièrekansen zo groot was. De samenleving was juist op dit punt sterk in verandering. Emancipatie stond juist volop in de belangstelling. Een van de respondenten vertelde:

Op de middelbare school kreeg je dat niet mee. In mijn belevingswereld waren man en vrouw gelijk. Eenmaal in dienst van de politie moest zij haar beeld bijstellen. Toen kreeg ik veel meer het idee anders behandeld te worden dan mijn mannelijke collega’s.

Ook vond men de organisatie vaak bevoogdend. De leidinggevende mannen namen hen in bescherming omdat zij vrouwen waren. Ze werden uit de wind gehouden en mochten niet mee naar aanhoudingen of andere gevaarvolle situaties.

47 Alle aangehaalde citaten in dit hoofdstuk, zijn afkomstig uit de interviews.

49

Een van de respondenten spreekt zelfs van ‘incestueus leidinggeven’. De korpsleiding beschouwde de instromende NPA-vrouwen als zijn dochters. Hij gaf hen verantwoordelijkheden waar zij eigenlijk nog niet aan toe waren. Een van de respondenten geeft aan dat zij voortdurend werd uitgespeeld tegen haar collega‘s. De pioniersrol als handicap Het pionierswerk gaf voldoening, zeker wanneer men achteraf terugblikt op de veranderingen in de organisatie. Voor deze eerste politievrouwen was het echter vooral een lange en moeizame zoektocht naar de mogelijkheden die de politieorganisatie hen kon bieden.

Je was als vrouw voortdurend aan het uitproberen. Je stelde je steeds weer de vraag wat er wel en wat er niet kon.

Enkele respondenten ervaren hun inspanningen dan ook als een handicap. Het heeft hen niet gebracht waar zij wilden komen. Uit hun midden is geen enkele korpschef benoemd.

Op grond van het anciënniteitbeginsel zou je mogen verwachten dat een vrouw `van eigen kweek´ nu toch wel tot korpschef zou zijn benoemd. Veel mannelijke studiegenoten uit deze periode is dit immers wel gelukt.

De vrouwen van het eerste uur denken dat hun pionierswerk van invloed is geweest op hun loopbaan.

Wij hebben ons niet populair gemaakt met ons gedrag. Wij brachten onrust te weeg en werden daarom als lastig ervaren.

Vaak stonden zij alleen met hun kritiek. Op de werkvloer waren de collega’s, waaronder ook de mannelijke, het wel vaak met hen eens. Als het er echter op aankwam en de kritiek werd bij de leidinggevende aangekaart, dan hielden diezelfde collega’s hun kaken stijf op elkaar. “Dan stond je alleen met je kritiek en kreeg je te horen dat je te kritisch en niet collegiaal was” Dat hebben zij volgens enkele geïnterviewden hun hele politieloopbaan moeten meedragen. Het veranderingsproces is naar het oordeel van de oudere generaties nog niet voltooid. De politie stuurt nog steeds sterk aan op man-vrouwbeelden, zegt een van hen. Bij veel mannen in de organisatie overheerst nog het traditionele vrouwbeeld voor ogen. De vrouw is thuis en zorgt voor de kinderen. Bij veel politiemannen is dat ook nog zo, denkt zij.

De mannen werken voltijds en hun vrouw is helemaal of gedeeltelijk thuis. Dit is hun referentiekader. Vrouwen met ambitie zijn vreemd voor hen.

De jongere generaties Voor de jongere generaties zijn de verschillen minder scherp. Een deel van hen is binnengekomen in de jaren negentig toen de politie streefde naar een groter

50

aantal vrouwen binnen de gelederen. Meerdere van deze vrouwen hebben deelgenomen aan speciale trajecten voor aankomend vrouwelijk leidinggevenden. Enkele van hen zien hun vrouw-zijn juist als een voordeel. Ze hebben profijt gehad van het voorkeursbeleid. Het geslacht maakt volgens hen niet zoveel uit. Het gaat om het type mens zegt een van de respondenten. De manier van doen is bepalend of iemand al dan niet carrière kan maken. Per korps kan dat verschillen. In sommige korpsen heeft men nog een sterke hang naar autoritair leiderschap.

Wanneer iemand een mannetje is, een grote mond heeft, er ‘staat’ etc, dan heb je meer kans op een carrière dan mensen die stiller zijn, minder op de voorgrond treden en meer nadenken. Je hebt de extraverte versus de introverte types, de doeners versus de denkers. ‘Zachte’ mannen kunnen niet overleven in de politieorganisatie, intelligente mensen worden als bedreiging gezien door (een deel van) de leidinggevende(n).

De leidinggevende probeerde ook steeds zijn eigen territorium af te bakenen en vooral zijn eigen positie veilig te stellen.

Als ze merkten dat nieuwe collega’s intelligenter waren dan zij zelf waren, dan werd dit door een groot deel als bedreigend ervaren. M’n leidinggevende zei op m’n eerste werkdag bijvoorbeeld tegen mij: ik kan je maken of breken.

Enkele respondenten denken dat de onvriendelijkheid die er vroeger was tegen vrouwen, zich momenteel meer richt op allochtonen. Een respondent zegt:

Het mechanisme is niet veranderd. De politiecultuur is heel groepsgericht. Je haalt een klein groepje binnen, die zet je middenin het grote geheel en dan gaat het gisten, dan begint het groepsproces. Wat je nu ziet is dat de groep vrouwen steeds groter is geworden. Nu komt er een nieuw groepje binnen dat voornamelijk bestaat uit allochtonen, en je ziet een herhaling van onvriendelijk gedrag.

Toch is een meerderheid van de respondenten positief voor wat de betreft de toekomst. Zij zijn ervan overtuigd dat door de toename van het aantal vrouwen bij de politie ook het aantal leidinggevende politievrouwen zal toenemen. Hier geldt de macht van het getal. Zij beschouwen het als een natuurlijk proces. Aangezien er de laatste jaren vaak meer vrouwelijke dan mannelijke studenten een bachelor of masteropleiding aan de Politieacademie volgen, zullen de verschillen tussen mannen en vrouwen afnemen.

4.3 Ambities Dat vrouwen gebrek aan ambitie zouden hebben om hogerop te willen komen, is een in ‘de wandelgangen’ regelmatig voorkomend geluid. Dit beeld wordt deels

51

bevestigd door de respondenten van de vragenlijst. Tabel 4.4: Stellingen over ambities van mannen en vrouwen (n=122) (1= volledig mee oneens, 5 = volledig mee eens) Gemiddeld

Totaal Gemiddeld vrouwen

Gemiddeld mannen

Vrouwen zijn minder ambitieus dan mannen 2.69 2.85 2.41*

Bij vrouwen neemt werk een kleinere plaats in 2.98 3.01 3.91

De ambities van mannen en vrouwen zijn vergelijkbaar

3.16 3.00 3.41*

Voor mannen is het maken van carrière belangrijker

3.28 3.35 3.15

Vrouwen kiezen sneller voor een deeltijdfunctie voor combi zorg en werk

4.17 4.24 4.07

Vrouwen zijn bij carrièrekeuzes afhankelijker van externe factoren als gezin en zorg

3.75 3.73 3.78

Duobanen op chefniveau moet meer de gewoonte worden

3.66 3.85 3.35*

Binnen de politie zijn er genoeg duobanen op chefniveau

1.90 1.74 2.15*

Mannen zijn ambitieuzer dan vrouwen 2.85 2.91 2.76

Mannen vinden het belangrijker om carrière te maken

3.36 3.40 3.28

* significant verschil Ook bij deze stellingen is er een verschil in de score van mannen en vrouwen terug te vinden. Op de stelling dat vrouwen minder ambitieus zijn dan mannen, scoren de vrouwen neutraler dan de mannen. Mannen vinden dat de ambities van mannen en vrouwen meer vergelijkbaar zijn. Vrouwen vinden meer dan mannen, dat er tot op heden te weinig duobanen zijn op chefniveau. Dergelijke banen moeten gewoonte worden. Op de overige stellingen komen de antwoorden van mannen en vrouwen overeen. Zij delen dezelfde mening als het bijvoorbeeld gaat over de keuze van deeltijd werken en dat vrouwen afhankelijker zijn van externe factoren. Als we kijken of er verschillen zijn tussen mensen die nog werkzaam zijn bij de politieorganisatie en degene die zijn vertrokken, zien we twee verschillen. De stelling of vrouwen sneller voor deeltijd kiezen, wordt door politieambtenaren meer onderschreven dan degene die extern werken (politie gemiddeld 4.28 versus extern gemiddeld 3.88). Ook op de stelling of er genoeg duobanen zijn op chefniveau is een verschil te zien tussen de politieambtenaren (gemiddeld 1.78) en mensen die buiten de politieorganisatie werken (gemiddeld 2.16) zijn. Politieambtenaren zijn meer uitgesproken dat er onvoldoende duobanen zijn. Op basis van deze stellingen kan worden geconcludeerd dat de ambities van mannen en vrouwen als vergelijkbaar worden ervaren. Opvallend is dat mannen hier meer van overtuigd zijn, dan dat vrouwen dat zijn.

52

In de open vragen geeft bijna iedereen aan dat de ambities die hij of zij bij de start van de opleiding hadden zijn uitgekomen. De helft van de respondenten geeft ook zaken aan die niet zijn uitgekomen of zijn tegengevallen. Dit betreffen veelal organisatorische zaken als de cultuur, bureaucratie, leiderschap en hiërarchie in de politieorganisatie. Het maken van carrière kan samengaan met allerlei beperkingen of belemmeringen. In totaal geeft 68 procent aan dit te hebben ervaren in hun politiecarrière. Vrouwen geven dit significant vaker aan dan de mannen. Maar liefs 86 procent van de vrouwen (en 40 procent van de mannen) geeft aan beperkingen of belemmeringen te zijn tegengekomen. Belemmeringen die door de vrouwen worden genoemd zijn:

- de cultuur: oude hiërarchische denkbeelden; niet gewend aan vrouwelijk leidinggevende; nog steeds ‘old boys network’; niet voldoen aan het imago van een chef en 80 uur p/w willen werken.

- parttime werken: deeltijd werken belemmert de carrièremogelijkheden; (hoge) leidinggevende functies kunnen niet parttime; duobanen zijn er niet of worden niet serieus genomen; je dubbel moeten bewijzen; door het krijgen van kinderen denkt men dat je geen carrière meer wilt maken; anderen bepalen en bemoeien zich met mijn carrièrepad; (vrouwelijke) kwaliteiten worden niet snel gezien.

Aan de 81 respondenten die nog in de politieorganisatie werkzaam zijn, is de vraag voorgelegd of men een hogere functie binnen de politie zou willen vervullen. De helft geeft hierop een positief antwoord, voor de anderen helft hoeft dat niet. Meer vrouwen dan mannen geven aan hogerop te willen binnen de politieorganisatie (52 procent versus 45 procent). Van degene die buiten de politieorganisatie werken, geeft 70 procent aan niet in hun huidige functie te willen blijven werken. Drie (van de 41) respondenten geeft expliciet aan interesse te hebben in een hogere functie bij de politie. Als belangrijkste redenen om in de politieorganisatie te blijven werken noemen vrouwen: het hebben van een inhoudelijk interessante baan, het verrichten van maatschappelijk relevant werk, de goede secundaire arbeidsvoorwaarden, veel kansen doordat de politieorganisatie in ontwikkeling is, de collegiale sfeer, de mogelijkheid om werk en privé te combineren (bijvoorbeeld in de vorm van deeltijd werken, of werken op tijdstippen dat partner thuis is voor de kinderen). Carrière en gezin In de interviews komt duidelijk naar voren dat het combineren van een loopbaan en een gezin moeilijk is. Meerdere respondenten grepen terug naar het verleden toen het krijgen van een kind een functie als executief leidinggevende volkomen in de weg stond. In de jaren zeventig en tachtig was men gedwongen om de keuze te maken tussen een carrière of een gezin. Een middenweg bestond er niet.

53

Een van de geïnterviewden werkte in de jaren tachtig bij een klein korps Gemeentepolitie. Deeltijdarbeid was nog niet officieel ingevoerd. Wellicht dat de grotere korpsen hier iets flexibeler meer omgingen, maar in de kleinere korpsen werd een deeltijd of part-timeconstructie nog voor onmogelijk gehouden. Er werd dan ook überhaupt niet in de carrière van vrouwen geïnvesteerd. Het was voor de korpsleiding een gegeven dat je vertrok als je kinderen kreeg. Hiertegen heeft menig vrouw moeten knokken. Ook degene die helemaal geen kinderwens hadden. Een van de respondenten komt wel met een bijzonder voorbeeld:

Een chef vroeg mij ooit schriftelijk te willen verklaren dat ik niet zwanger zou worden

Anderen hielden hun kinderwens angstvallig geheim. Een van hen nam deel aan een MD-traject en was bang dat zij ‘een kruisje achter haar naam’ zou krijgen op het moment dat men zou weten dat zij kinderen wilde. Dan was je misschien wel niet langer interessant genoeg voor ze. Weer anderen stelden hun kinderwens bewust uit, zolang de organisatie de benodigde faciliteiten nog niet kon bieden. Een respondent vertelde dat zij vrijwel maandelijks met ministerie van Binnenlandse Zaken belde om te vragen of de deeltijdregeling er al door was. Toen die er eindelijk was begon zij pas aan een gezin. Hoewel de mogelijkheden om te blijven werken zijn toegenomen, blijft het gezin een knelpunt. Het heeft ook invloed op de ambities die politievrouwen hebben als zij de organisatie binnenkomen. Het wordt zichtbaar op het moment dat men actief op zoek gaat naar vrouwelijk leidinggevenden, legt een respondent uit. In haar korps wordt periodiek gekeken naar leidinggevend talent. Dan blijkt dat vrouwen die bij de politie werken na zo’n 8 jaar aan kinderen beginnen te denken. Veel haken er dan af. Zelfs wanneer zij in aanmerking komen voor een hogere rang. Het hangt er ook sterk vanaf hoe hun (werk)omgeving reageert. Als er kinderen komen laten vrouwen zich in het algemeen sneller beïnvloeden door de veranderende thuissituatie. Zij kiezen er dan voor om minder te gaan werken of zelfs geheel te stoppen met werken. Dit gebeurt overigens niet alleen bij de politie. Vrouwen willen de verzorging van de kinderen vaak zelf ter hand nemen. Ze geven mannen daar te weinig een rol in, meent een respondent. Het traditionele rollenpatroon is blijkbaar nog steeds sterk aanwezig. Ook economische afwegingen binnen het gezinsverband zijn een factor die de keuze bepalen. Heeft de partner een betere baan, is hij kostwinner en heeft hij goede vooruitzichten dan werkt dit ook door in de taakverdeling binnen het gezin. De keuze is dan snel gemaakt. De combinatie tussen het gezin en werk blijft “topsport”, zoals een van de respondenten aangeeft. Aan het thuisfront worden vaak alle registers open getrokken om de zaak draaiende te houden.

54

Sommige korpsleidingen nemen nog steeds een onwelwillende houding aan. Zij geven sociaalwenselijke antwoorden maar in hun handelen is dit niet terug te vinden, zeggen enkele respondenten. Ze weten dat ze moeten zeggen dat ze leidinggevende vrouwen accepteren. Een respondent zegt:

Maar het blijven toch vrouwen. Dat gedoe met zwanger worden. Twee kinderen is nog tot daaraan toe, maar haal het niet in je hersens om een derde te nemen.

Op mannen die tijdelijk uitvallen wordt meestal heel anders gereageerd dan op vrouwen die met zwangerschapsverlof gaan.

Als een politieman zes maanden thuis zit omdat hij zijn been breekt met zaalvoetbal, dan hoor je daar niemand over.

Kinderopvang, deeltijdwerk en duobanen Kinderopvang, deeltijdwerk en duobanen hebben de combinatie van werk en gezin vereenvoudigd. Hoe deze instrumenten worden ingezet kan echter per korps verschillen. Sommigen gaan hier heel flexibel mee om. Een vrouwelijk leidinggevende mocht haar kind zelfs meenemen naar vergaderingen, wanneer zij geen oppas kon krijgen. Een ander vertelde hoe zij haar kind voor het eerst naar een kinderopvang had gebracht.

Ik had die middag vergadering. Ik moest uiterlijk om vijf uur weg om mijn dochter op te halen. Om half vijf dacht ik nog: we halen het wel. Dat bleek een ijdele hoop te zijn. Het werd steeds later en ik keek voortdurend op mijn horloge. Even tegen vijf uur zei een collega dat ik beter weg kon gaan anders kwam ik te laat bij de crèche. Dat zijn voor mij prettige ervaringen.

Deeltijdwerk is inmiddels een geaccepteerde werkvorm. Leidinggevende functies kunnen in de meeste korpsen in deeltijd worden ingevuld. Het minimaal aantal dagen dat een hoger leidinggevende kan werken wordt in de regel op vier gesteld. Bij duobanen zou in sommige korpsen zelfs een ruimere regeling van twee à drie dagen mogelijk zijn. Dit neemt niet weg dat men in sommige korpsen nog steeds reserves heeft bij deeltijdwerk Vooral daar waar het leidinggevende functies betreft. Politiewerk is verbrokkeld en valt toch al moeilijk te plannen, zo wordt in het algemeen gezegd. Als men dan ook nog eens in deeltijd wil werken, dan wordt het allemaal wel heel erg moeilijk, zeggen meerdere geïnterviewden.

Kom niet met iets wat afwijkt. Daar is de politiecultuur niet op ingericht. Je moet geen uitzondering willen zijn.

Wanneer men creatief met het fenomeen deeltijdwerk omgaat, dan kan het juist oplossingen bieden, denkt een geïnterviewde. Maar dan moet de korpsleiding er wel het voordeel van willen inzien. Een respondent dacht een creatieve oplossing te hebben gevonden:

55

Ik had als districtschef in het weekend steeds een tekort aan personeel. Ik kon toen mogelijk een vrouw krijgen, met schoolgaande kinderen, die bij voorkeur op deze tijden wilde werken. Ik was blij iemand te hebben gevonden die bij voorkeur in het weekend wilde werken. De korpsleiding wees echter mijn voorstel af.

Ook werd eens voorgesteld om een uitzendconstructie op te zetten voor politievrouwen die vanwege hun gezin waren gestopt met werken. Het ging eigenlijk om een pool van ervaren politiemensen, van waaruit men in geval van nood mensen kon oproepen. Uit een eerste verkenning bleek dat er genoeg vrouwen waren die hier aan wilden meedoen. Ook dit plan werd verworpen. Lijnfuncties versus staffuncties Meerdere geïnterviewden hebben de indruk dat sommige korpsleidingen nog steeds terughoudend zijn ten opzichte deeltijdwerk in lijnfuncties. Deeltijd lijkt veel meer geaccepteerd te zijn voor staffuncties. Veel executieve politievrouwen hebben daarom in het verleden noodgedwongen een overstap moeten maken van een lijn- naar een staffunctie. Tot ver in de jaren tachtig was dit min of meer een verplichte keuze. Wie in deeltijd wilde werken was en is nog vaak aangewezen op een staffunctie. Het probleem met staffuncties is echter dat zij binnen de organisatie vaak niet door iedereen voor vol worden aangezien.

Wanneer je overstapt naar een staffunctie, dan raak je ‘buiten beeld. Zelf maakte ik die stap ook, toen mijn kinderen nog klein waren. Om de verbinding met de lijn niet helemaal kwijt te raken ging ik bij de ME.

Zo bleef zij toch een beetje in een executieve functie actief. De moeilijkheden van leidinggeven in deeltijd Leidinggeven in deeltijd is niet altijd eenvoudig. Ook vanuit het individu zelf is het van belang hoe men de functie invult. Leidinggeven doe je niet van negen tot vijf. Als executief leidinggevende moet je in principe 24 uur per dag bereikbaar zijn, zegt een respondent.

Dat past in de verantwoordingscultuur die binnen de politie heerst. Je kan voortdurend met allerlei zaken worden geconfronteerd, waarin jouw oordeel of besluit is vereist. Dat maakt het werk vaak moeilijk. Niet alleen voor vrouwen maar ook voor mannen.

Kortom, zij heeft de indruk dat veel mensen de politie als een manier van leven beschouwen en zich moeilijk van het werk kunnen losmaken. De politie is echter gewoon een baan, benadrukt zij. Het gaat er echter om hoe je je werk regelt en om welke afspraken je met je team maakt. Hierdoor kun je de functie veel meer stroomlijnen. Je hoeft niet na elke brand of na ieder verkeersongeluk gebeld te worden met de mededeling dat de zaak goed is afgehandeld. Een respondent had met haar mensen duidelijke

56

afspraken gemaakt over dringende en spoedeisende zaken. Over al het andere konden zij haar op bepaalde tijdstippen SMS-en. Dat werkte prima. Meerdere malen werd ook aangegeven dat leidinggevenden, in deeltijd, vaak de neiging hebben om (te) veel nevenwerkzaamheden aan te nemen. Het lijkt erop alsof zij de tijd die zij minder werken willen compenseren met andere werkzaamheden.

Het moeilijke is dat collega’s vaak van je verwachten dat je iets extra’s doet. Eigenlijk willen ze dat je je net zo inzet als iemand die vijf dagen in de week werkt.

zegt een respondent. De werkweek is echter al beperkt en deeltijders hebben dus alle tijd nodig om hun eigen werk goed te kunnen uitvoeren. Dat is moeilijk en dat vergt een omslag in het denken van de collega’s.

Het legt een enorme druk op je. Want wie niet deelneemt aan allerlei extra projecten of commissies valt ook niet op. Dat is slecht voor je carrière.

Het valt veel deeltijders dus zwaar om zich alleen tot de kerntaak te beperken. Wie geen neventaken verricht raakt buiten het circuit, is de gedachte. De consequentie hiervan is echter dat veel deeltijders te veel hooi op hun vork nemen en soms vastlopen. Leidinggeven in deeltijd als voorbeeld Deeltijd werken bij de politie raakte in de loop van de jaren negentig steeds meer geaccepteerd. Toch is het aantal mannelijke deeltijders nog steeds klein. Bij politiehuwelijken ziet men steeds vaker dat mannen en vrouwen beiden voor een deeltijdfunctie kiezen om gezamenlijk de zorg voor de kinderen op zich te nemen. Het blijkt ook dat dit soort keuzes respect afdwingen bij de collega’s. Er gaat een voorbeeldfunctie van uit. Zo fungeren ook deze mannen als rolmodel. Inmiddels werken in een deel van de korpsen leidinggevenden in deeltijd. Een groot aantal werkt in de functie van afdelingschef of districtschef. Enkele zijn doorgedrongen tot het niveau van de korpsleiding. Zij zijn het levende bewijs van een ontwikkeling die aantoont dat leidinggeven in deeltijd beslist geen onmogelijkheid is. De korpsen die denken dat leidinggeven in deeltijd nog steeds moeilijk is, raken zo langzamerhand in de minderheid. Uiteindelijk zullen ook zij naar andere oplossingen moeten uitwijken, want er is sprake van een groeiend tekort aan leidinggevenden. Duobanen De duobaan is in opmars, ook voor leidinggevenden. Het is een nog relatief nieuw fenomeen. Ook hier zijn weerstanden zichtbaar. Korpsleidingen houden vast aan het axioma dat de leiding in één hand moet zijn. Het merendeel van de respondenten is van mening dat de duobaan ook voor leidinggevenden een

57

mogelijkheid biedt. Er zijn al meerdere geslaagde voorbeelden van dergelijke duo constructie voor handen. Voorwaarde is wel dat er tussen beide duopartners goede afspraken worden gemaakt over de invulling van de (hun) functie. Mensen die in een duoconstructie willen werken doen er goed aan om zelf het initiatief hiertoe te nemen. Laat het niet van de korpsleiding afhangen, maar regel het zelf, is de boodschap. Enkele respondenten die in een duobaan werken, hebben zelf een partner gezocht en een werkplan opgesteld. Dat hebben zij vervolgens aangeboden aan de korpsleiding. Dergelijke initiatieven zijn beloond. 4.4 Politiecultuur De politiecultuur wordt in de vragenlijst benoemd als één van de beperkende en belemmerende aspecten voor de carrièremogelijkheden van politievrouwen. In deze paragraaf wordt hier nader op ingegaan. De volgende stellingen hebben we aan de respondenten voorgelegd. Tabel 4.5: Stellingen over politiecultuur (n=122) (1= volledig mee oneens, 5 = volledig mee eens) Gemiddeld

Totaal Gemiddeld vrouwen

Gemiddeld mannen

Mannen vinden het belangrijker om een leidinggevende functie te hebben

3.33 3.37 3.26

De politie heeft voorkeur voor autoritaire leiders 2.88 3.00 2.70

De politie is een (witte) mannenorganisatie 3.55 3.71 3.30*

Mannen en vrouwen worden op dezelfde wijze behandeld

2.78 2.56 3.13*

Vrouwen hebben over het algemeen minder autoriteit dan mannen

2.25 2.30 2.17

Mannen zijn over het algemeen meer autoritair dan vrouwen

3.22 3.32 3.06

* significant verschil Op deze stellingen over politiecultuur wordt door mannen en vrouwen op vier van de zes stellingen een vergelijkbaar antwoord gegeven. Volgens de respondenten zouden mannen een leidinggevende functie iets belangrijker vinden dan vrouwen (gemiddeld 3.33), heeft de politie geen duidelijke voorkeur voor autoritaire leiders (gemiddeld 2.88), hebben vrouwen (ook) autoriteit (gemiddeld 2.25) en zijn mannen niet autoritairder dan vrouwen zijn (gemiddeld 3.22). Op twee vragen is er wel een significant verschil tussen de sekse. Vrouwen zijn meer uitgesproken over het feit dat de politie een mannenorganisatie is (gemiddeld 3.71) dan mannen (gemiddeld 3.30). In het verlengde van de vorige paragraaf blijkt opnieuw dat op de stelling ‘of mannen en vrouwen op eenzelfde

58

wijze worden behandeld’, vrouwen (gemiddeld 2.56) hier een minder positief beeld over hebben dan de neutraal scorende mannen (gemiddeld 3.13). Op de (open) vraag of de politie een vrouwvriendelijke organisatie is, geeft iets meer dan de helft van de respondenten (55 procent) een ontkennend antwoord. Zij ervaren de organisatie als vrouwonvriendelijk omdat: er (te) weinig vrouwen op invloedrijke posities zitten, er een groot verloop is van vrouwen, er te weinig gebruik wordt gemaakt van het vrouwelijke potentieel, vrouwen zich meer moeten bewijzen dan mannen voordat ze serieus worden genomen, de machocultuur teveel is gericht op “de witte mannen met snor”, het machogedrag zich uit in omgangsvormen die als onprettig worden ervaren (seksueel getinte en vrouwvriendelijke opmerkingen). Daar tegenover wordt door 65 procent van de respondenten argumenten genoemd dat zij de politieorganisatie als vrouwvriendelijk ervaren. Het meest genoemde argument is dat er steeds meer rekening wordt gehouden met de thuissituatie en dat er steeds meer begrip is voor de combinatie van werken en het moederschap. Daarnaast worden ook als vrouwvriendelijk genoemd: de waardering voor de inbreng van vrouwen, de allround inzet van vrouwen, de ontwikkelingsmogelijkheden en de aandacht die er momenteel is om juist meer vrouwen te werven binnen de politieorganisatie. Noemenswaardig is dat 20 procent van de respondenten zowel vrouwvriendelijke als vrouwonvriendelijke kanten binnen de politieorganisatie benoemd. Driekwart van de respondenten onderschrijft de vraag of de politiecultuur gedurende hun politiecarrière is veranderd. Veranderingen die worden gesignaleerd zijn dat:

- er inmiddels meer vrouwen in de politieorganisatie werkzaam zijn; - de hiërarchie is afgenomen; - er professioneler wordt gewerkt, meer resultaat gericht; - opener met elkaar wordt omgegaan; - de politieorganisatie meer een afspiegeling van de maatschappij is

(wordt); - er meer wordt beoordeeld op kwaliteiten; - de cultuur minder macho is.

Uit de reacties in de interviews komt een ambigu beeld naar voren over de vrouwvriendelijkheid van de politieorganisatie. Enerzijds denkt men dat de politie vrouwen inmiddels heeft geaccepteerd. Jaren van emancipatie hebben hun vruchten afgeworpen. Anderzijds maken velen bij deze alleszins positieve conclusie een of meerdere kanttekeningen. De machocultuur is ondanks alle vordering nog steeds dominant. “Het mannelijke stereotype is nog steeds de norm”, zegt een respondent. Bij veel mannen zijn de traditionele man/vrouw opvattingen nog steeds sterk aanwezig. Vrouwen moeten zich voortdurend bewijzen. “Als vrouw begin je altijd

59

met een achterstand”. Weer een ander zegt dat de vrouwvriendelijkheid nog steeds geen algemene waarde in het korps is. Het is volgens haar niet alleen stek afhankelijk van het onderwerp waarmee men bezig is, maar ook van de samenstelling van het personeel en de leidinggevenden. Per afdeling kan de cultuur verschillen. De politieorganisatie wordt dus nog steeds als een mannenorganisatie getypeerd. In totaal geeft 22 procent van de respondenten aan dat het samenwerken met mannen makkelijker is dan met vrouwen, 72 procent van de respondenten geeft aan dat het samenwerken met mannen niet makkelijker is dan met vrouwen, en zes procent ervaart de samenwerking met mannen als moeilijker dan met vrouwen. Opvallend hierbij is dat vrouwen significant vaker aangeven dat het gemakkelijker is om met mannen samen te werken dan met vrouwen. Voor mannen speelt dit minder. Tabel 4.6: Samenwerking met mannelijke en vrouwelijke collega’s Samenwerken met mannen is Percentage

totaal (n=122)

Percentage vrouwen (n= 75)

Percentage mannen (n=47)

Makkelijker dan met vrouwen 22% 32% 6% *

Niet makkelijker dan met vrouwen 72% 64% 85% *

Moeilijker dan met vrouwen 6% 4% 9% * significant verschil

4.5 Loopbaanbeleid Op basis van de vragenlijst ontstaat er een positieve indruk betreffende de aandacht die de politie aan het loopbaanbeleid besteedt, 66 procent van de respondenten geeft aan dat er in hun korps aandacht voor is. In 23 procent is die aandacht er niet, 11 procent van de respondenten heeft n.v.t. aangekruist. In de toelichting volgt de uitleg op welke manier het korps (daadwerkelijk) aandacht besteed aan het loopbaanbeleid. Hierin is een drietal reacties te onderscheiden dat een overwegend weinig rooskleurig beeld geeft over de daadwerkelijke uitvoer van het loopbaanbeleid. De verschillen per korps zijn groot te noemen. Reacties:

1. Het beleid (als het er is), is veelal ad hoc of is slechts een papierenbeleid dat niet wordt nageleefd.

2. Er is wel een loopbaanbeleid tot een bepaalde schaal of een bepaald niveau. Maar voor de voor de hogere niveaus is er niet of nauwelijks sprake van beleid.

3. Door middel van het MD-traject en het POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) wordt aandacht besteed aan de verdere loopbaan.

60

Een enkele respondent geeft aan dat in zijn of haar korps expliciet initiatieven worden ondernomen om vrouwen door te laten stromen. Het korps biedt veel mogelijkheden op het gebied van deeltijdwerken en leidinggeven (bv duobanen). Met betrekking tot specifiek doelgroepenbeleid liggen de percentages lager. In 48 procent is er aandacht (geweest) voor doelgroepenbeleid, in 52 procent is dat niet (of n.v.t.) het geval. In het verleden was er minder aandacht voor specifiek doelgroepenbeleid, dat blijkt uit het antwoord dat 62 procent van de respondenten vindt dat het doelgroepenbeleid nu vergelijkbaar of beter is dan voorheen (vier procent vindt het juist slechter en 34 procent geeft n.v.t. aan). Dit doelgroepenbeleid richt zich met name op de MD-ers, zo wordt geprobeerd een kweekvijver voor potentieel te creëren. Verder wordt ook het voorkeursbeleid voor vrouwen en allochtonen genoemd. Van de 49 personen die momenteel buiten de politieorganisatie werkzaam zijn, heeft bij vertrek 39 procent van de respondenten een exitgesprek gehad, dit betekent dat er met 61 procent dus geen exitgesprek is gevoerd. Bij degene die wel een exitgesprek hebben gehad, geeft tweederde aan dat de reden van vertrek aan de orde is gekomen gedurende dit gesprek. Slechts twee personen geven aan dat er naar hun idee iets met de opmerkingen is gedaan die zij in het gesprek hebben geuit.

De veranderingen in het loopbaanbeleid In de interviews is het loopbaanbeleid uitgebreid aan de orde geweest. Uit de gesprekken komt naar voren dat het loopbaanbeleid in de periode die dit onderzoek bestrijkt is veranderd. De oudere generaties hebben niet de indruk dat er vroeger veel werd gedaan aan loopbaanontwikkeling. Veel vrouwen “zijn blijven steken op het niveau van afdelingschef. Er werden meerdere voorbeelden gegeven van situaties waarbij leidinggevenden de boot afhielden. De organisatie was er blijkbaar nog niet klaar voor. Dat vrouwen in hogere managementfuncties konden werken was toen nog ondenkbaar. Een respondent vroeg ooit aan haar chef of zij kans maakte op een functie als districtschef.

Er kwam toen een heel verhaal, over alles wat ik nog wel niet moest doen om dat te kunnen worden. Ik zou bijvoorbeeld eerst nog naar de recherche moeten en daarna nog meer leidinggevende ervaring op moeten doen. Hijzelf was twee jaar eerder van de politieacademie afgekomen. Bij de recherche had hij nooit gewerkt.

Zulke antwoorden zijn heel demotiverend en geven de politievrouwen het gevoel dat er met twee maten wordt gemeten. Eigenlijk kan je de hiërarchische ladder alleen bestijgen als je bij een ander korps solliciteert, zegt één van de respondenten.

61

“Bij een ander korps haalden ze je graag binnen omdat je een vrouw was. Daar konden ze dan goede sier mee maken. Zelf werd ik bij mijn eerste sollicitatie naar een leidinggevende functie in een ander korps uit 20 mannen geselecteerd. Ik ging meteen twee schalen omhoog.”

Maar eenmaal bij het nieuwe korps, bleek het weer heel moeilijk om binnen dat korps zelf promotie te maken. Toen zij uiteindelijk na meerdere sprongen van korps naar korps solliciteerde voor een functie in een korpsleiding kreeg zij te horen dat zij zo ‘hopperig’ was. Ze had overal maar drie jaar gezeten. Zij verklaarde haar gedrag met de opmerking dat dit kennelijk de enige manier was om hogerop in de organisatie te komen. Tot en met schaal 9 is de doorstroom van vrouwen geen probleem. Het wordt de ‘minder bedreigende laag’ genoemd. Zodra je hoger komt wordt het moeilijker.

Want kan het nu zo zijn dat zo’n bijdehante dame in de korpsleiding kan komen. Zo wordt er nog maar al te vaak naar je gekeken.

Regionale afbakening Meerdere malen werd gewezen op het gebrek aan samenwerking tussen de regio’s. Er zijn in een regio vaak meer talentvolle vrouwelijke collega’s die voor een leidinggevende functie in aanmerking komen dan dat er functies zijn. Een respondent vertelt dat er in haar regio veel potentieel rondloopt. Er zijn mensen die een masteropleiding hebben gevolgd of die de Strategisch Leidinggevende Leergang hebben voltooid. In haar regio zijn echter onvoldoende functies voor teamchefs of districtschef beschikbaar. Onlangs was er in een aangrenzende regio een leidinggevende functie vacant. Voor zover zij weet werd hier geen gebruik van gemaakt.

“Mijn logische redenering zou zijn om goede mensen elders te laten kijken, buiten de eigen regio, zodat zij zich verder kunnen ontwikkelen. Daar wil men hier niet aan.”

Dat men niet buiten de eigen regio wil werken ligt enerzijds aan de mensen zelf. Anderzijds wordt een overstap naar een andere regio ook door de korpsen ontmoedigd. Men heeft immers in deze mensen geïnvesteerd. In het hierboven geschetste voorbeeld krijgen de mensen er vaak een schaal bij. Zo zorgt de korpsleiding ervoor dat zij voor de eigen regio behouden blijven en niet naar een ander korps vertrekken. Op de lange duur loopt dat vaak spaak. Het salaris kan immers niet de enige prikkel zijn om mensen binnen te houden. Er moet ook sprake zijn van uitdaging en perspectief op vooruitgang in functie. Mensen worden ook niet gedetacheerd. Interregionale mobiliteit wordt in veel gevallen ontmoedigd. In de gesprekken werd ook gewezen op het bestaan van een ‘gentlemens agreement’ tussen korpsen. Er zou zijn afgesproken dat er de eerste drie jaar na de opleiding geen mogelijkheid is om over te stappen naar een ander korps. Meerdere respondenten

62

vinden dergelijke afspraken ongepast voor een organisatie die landelijk werkt. Zo’n afspraak kan zich uiteindelijk ook tegen je keren, omdat mensen vast kunnen lopen en dan naar buiten de politie vertrekken. Oog voor talenten Men vindt het jammer dat er te weinig wordt gekeken naar wat je als mens hebt te bieden en waar iemand het best op zijn plek is. De een heeft nou eenmaal meer leidinggevende, operationele of politieke capaciteiten dan de ander. Het is nu teveel standaard, zegt een respondent|ij geeft aan dat er meer moet worden gelet op wat bij iemand past. Loopbaanbeleid is ook maatwerk. Er werd ook opgemerkt dat het loopbaanbeleid te veel gericht zou zijn op leidinggeven. Op een gegeven moment kan men alleen nog maar doorgroeien in leidinggevende posities en niet op basis van inhoudelijke kennis. Meer maatwerk zou wenselijk zijn. Daarbij kan men heel goed rekening houden met de wensen van de trainees, zegt een van de respondenten. De jongere generatie vindt over het algemeen dat korpsen het loopbaanbeleid veel te star hebben georganiseerd.

Je moet minimaal tien jaar operationele ervaring hebben om door te kunnen stromen. Als je daarmee akkoord gaat moet je dus een lange adem hebben. Je moet twee jaar dit en twee jaar dat en ga zo maar door. Op een gegeven moment is de rek eruit. Mensen gaan dan zelf hun gang. Afhankelijk van een goed netwerk of van de juiste personen kom je dan in aanmerking voor een andere functie. Er zijn korpsen waar je niet solliciteert als je niet gevraagd wordt om te solliciteren. Dat is de dood in de pot.

Een respondent, die de politie heeft verlaten, illustreert dit met een voorbeeld. Zij heeft nog steeds contact met haar studiegenoten van de NPA. Deze zitten nu op het niveau van teamchef of wellicht districtchef. Zij vindt dit een slecht carrièrepad. Meerdere van haar studiegenoten zitten nu na zoveel jaren werkervaring slechts op het niveau van teamchef en in haar ogen gaat het dus veel te langzaam. Een ander noemt de politie een logge organisatie. Mensen schuiven maar langzaam op in functie Zij denkt echter dat de nieuwe generatie van jonge politiemensen minder lang zal willen wachten.

Wat je ziet is dat de jongere generaties ook meer ruimte voor zichzelf opeisen. Zij zorgen beter voor zichzelf dan de generaties van pakweg tien jaar terug. Zij willen minder lang wachten op het maken van een carrière dan hun voorgangers en stellen eisen. Dit wekt bij de oudgedienden wel eens wat irritatie.

63

De rol van de personeelsafdelingen Meerdere respondenten merken op dat de personeelsafdelingen een zwaardere rol zouden kunnen spelen in het loopbaanbeleid. Het personeelsbeleid bij de politie is in de loop der jaren steeds meer ondersteunend geworden. De afdelingen richten zich vooral op arbeidsvoorwaardelijke aspecten en veel minder op de begeleiding van de medewerkers. Volgens enkele respondenten hebben zij die kennis niet meer. Ook als zaken mislopen of wanneer er onenigheid bestaat over beoordelingen, speelt de personeelsafdeling nauwelijks een rol.

Als je problemen had was er niet echt iemand bij P-zaken die je in vertrouwen kon nemen.

Kritiek is er ook op het ontbreken van een goed landelijk loopbaanbeleid. De P-afdelingen zijn te veel op het eigen korps gericht. Het gebeurt wel dat men kennis uitwisselt, dat men elkaar vertelt hoe men de zaken binnen het eigen korps aanpakt, maar eigenlijk gebeurt dit te weinig, zegt een respondent. Een enkele keer organiseert men een bijeenkomst, maar dit zou veel beter kunnen. Wat meer sturing van bovenaf zou volgens een respondent geen overbodige luxe zijn. Zij vertelt over de ontwikkeling van een Handboek Personeelsbeleid door een projectgroep competentiemanagement onder voorzitterschap van een hoogleraar uit Tilburg. Die projectgroep leverde een handboek en een uitgewerkt plan voor de invoering van competentiemanagement af.

Wat ik zie is dan dat circa 25 procent van de korpsen dit handboek niet gebruikt, maar blijkbaar aan een ander systeem de voorkeur geeft. Zij hebben adviesbureau’s ingehuurd die een eigen systeem hebben geïntroduceerd. Je ziet zo’n enorme diversiteit in de beleidsvorming dat het lastig is om daar weer een geheel van te smeden. Daarom is het ook lastig om een landelijk loopbaanbeleid te creëren, omdat functiebeschrijvingen en competentieprofielen dusdanig uiteen lopen. In zo’n geval zou meer centrale aansturing gewenst zijn.

Trajecten voor hoog opgeleide politievrouwen In de jaren tachtig en negentig werden in de korpsen meerdere trajecten opgezet om de doorstroom van vrouwen te bevorderen. Het merendeel van de respondenten nam deel aan zo’n MD-traject. Meerdere respondenten geven aan voordeel te hebben gehad van het toenmalige loopbaanbeleid dat extra aandacht schonk aan vrouwen. Het gaf hen extra steun om door te groeien en stelde hen in staat om te concurreren met mannelijke collega’s. De instroom verliep op twee manieren. Een eerste groep werd intern geworven. Degene die hiervoor in aanmerking kwamen, volgden een speciaal traject aan de NPA met aansluitend een MD-traject. De tweede groep kwam rechtstreeks van de NPA en volgde in het korps van plaatsing eveneens een aanvullend traject.

64

Meerdere respondenten uit de eerste groep noemen het MD-traject van het voormalige Korps Rijkspolitie. Zij hebben over het algemeen goede ervaringen met deze opleiding opgedaan. Aan het begin van de jaren negentig organiseerde het korps een kweekvijver. Na een assessmenttest mocht men deelnemen een begeleid traject. De centrale personeelsafdeling coördineerde de werving van potentieel leidinggevenden. De MD-trajecten verschilden per korps. Een van de respondenten, behorende tot de tweede groep, vertelt dat zij in het vierjarig traject, waar zij aan deelnam, om het jaar van functie wisselde. Zo maakte zij kennis met alle afdelingen en alle werkzaamheden. Enerzijds deed zij enorm veel kennis en ervaring op en leerde zij de organisatie in een relatief korte tijd zo breed mogelijk kennen. Anderzijds was de tijd soms te kort om een afdeling en de mensen goed te leren kennen.

Je kwam immers als jonge meid binnen op een bureau en moest het dan maar eens vertellen. Dat wekte argwaan. Tegen de tijd dat je aan elkaar was gewend ging je weer naar de volgende werkplek.

De kritiek op de MD-trajecten richt zich hoofdzakelijk op de voortgang en beoordeling. De criteria voor toelating tot en de beoordeling tijdens het traject waren voor veel van de respondenten niet helder. Ook bij de huidige trajecten is dit nog steeds een veelgehoorde klacht. Men heeft de indruk dat de persoonlijke voorkeur van de direct leidinggevende vaak doorslaggevend is voor de toelating van een bepaalde kandidaat. Sommige denken dat de bestaande objectieve criteria in meerdere gevallen opzij zijn geschoven.

Lig je goed in de organisatie of bij de korpsleiding dan is je bedje gespreid. Lig je minder goed dan kun je nog zoveel kwaliteiten hebben, maar zul je moeilijk worden toegelaten. Dit overkomt niet alleen de vrouwelijke collega’s, maar ook de mannelijke.

Wordt je eenmaal gevraagd dan moet je wel aan de toelatingseisen kunnen voldoen. Vrijwel altijd houdt dit in dat je een assessment moet afleggen. Punt is dus dat sommige belangstellenden niet tot de assessment zouden worden toegelaten. Onduidelijkheid bestaat er ook over de beoordeling van de trainees. Na iedere fase van het MD-traject vindt een beoordeling plaats. “Het afsluitende gesprek na iedere fase had ik altijd met de bureauchef”, zegt een van de respondenten.

Er waren bijvoorbeeld geen mensen van de personeelsafdeling bij aanwezig. Op grond van welke criteria je werd beoordeeld, wist je niet. Misschien dat je collega’s op een heel ander manier werden beoordeeld.

Speciale projecten voor Academica Wat opvalt is het relatief grote aantal academici onder de vrouwen die de politie hebben verlaten. Een deel van hen is destijds doelbewust geworven vanwege hun

65

academische graad. Hiermee beoogde men meer kennis in huis te halen. Zij kregen een verkorte NPA-opleiding aangeboden met aansluitend een MD-traject. Er zijn twee belangrijke redenen waarom zij zijn vertrokken. Ten eerste vanwege het rigide loopbaanbeleid en het gebrek aan perspectief. Dit werd hierboven al beschreven. Ten tweede omdat zij onvoldoende uitdaging vonden. De organisatie wist volgens hen niet wat ze deze hoog opgeleide politievrouwen moesten aanbieden. Dit begon al bij de opleiding. Een respondent zegt dat de examens over het algemeen veel te gemakkelijk waren en hoe de wijze van doceren was afgestemd op de gemiddelde VWO-student. Eenmaal in het korps kregen zij al snel het gevoel dat zij inhoudelijk weinig of niets met hun academische achtergrond konden doen. Vaak werden zij voorbereid op een functie op operationeel leidinggevend niveau. Van hun kennis werd vrijwel geen gebruik gemaakt. Een van de respondenten, die eerst rechten studeerde, geeft aan dat er veel te weinig rekening werd gehouden met haar vooropleiding. Zij kan weinig doen met haar rechtenstudie en bij een organisatie als de politie bevreemd dat haar. Deze groep van academica is voor een groot deel weer uitgestroomd. Zij hebben een passende baan gevonden in het bedrijfsleven en bij de overheid. Wat hen aanspreekt in hun nieuwe werkomgeving is de gelijkwaardigheid van de collega’s en de inhoud van het werk. Veel van hun collega’s zijn eveneens academisch gevormd. Het opleidingsniveau van de directe omgeving en de inhoud van het werk staan blijkbaar garant voor een prettige werkomgeving. Hier vinden zij veel meer een combinatie van ‘denken en doen’, dan bij de politie het geval was. Daar lag de nadruk vooral op het ‘doen’. Een laatste punt waar met name ook deze groep van academica op wijst is het salaris. Door de relatief lage salarissen bij de politie is het besluit om de organisatie te verlaten niet moeilijk. Bij instanties als gemeenten, de rijksoverheid en het bedrijfsleven kan men met eenzelfde achtergrond meer verdienen. Niet iedereen is het met de kritiek van deze groep eens. Een van de respondenten die buiten de politie carrière maakte, vindt dat je ook reëel moet blijven. Een snelle carrière bij de politie is niet altijd mogelijk.

Zo steekt de organisatie nu eenmaal niet in elkaar. Dat moet je dan ook tot op zekere hoogte accepteren. Kun je dat niet, dan moet je er eens over na denken of dit wel de organisatie voor je is. Zo werkt dat in andere sectoren ook.

Het blijft de vraag of het carrièrebeeld dat de academica werd voorgehouden toen zij instroomden uiteindelijk ook voldoende doordacht was. Enkele respondenten spreken dan ook hun zorg uit over de huidige masteropleidingen. Zij vinden dat men goed moet kunnen overzien wat men de nieuw opgeleide masters kan bieden.

66

LMD Een meerderheid van de respondenten is voor een sterkere sturing vanuit het ministerie van BZK. Toch hebben zij de nodige bedenkingen bij het door dit departement georganiseerde LMD traject. Ook hier richt de kritiek zich op de toelatingscriteria, die voor een meerderheid van de respondenten onduidelijk zijn. Verder vindt men dat korpsen soms te weinig inspraak krijgen over de toewijzing van kandidaten. Het LMD bepaalt wie wordt voorgedragen voor een functie. Het zou beter zijn wanneer de korpsen meer ruimte kregen bij de selectie van een kandidaat. Een derde punt is dat deze manier van werken voor de kandidaat in kwestie nadelig kan zijn. Kandidaten kunnen immers worden afgewezen. Zij zijn immers vaak al bekend in de organisatie. Wanneer men hier in het voortraject wat zorgvuldiger mee omgaat, hoeft dit niet te gebeuren. Een laatste punt van kritiek behelst de regel dat kandidaten niet binnen de eigen regio kunnen worden aangesteld. Dit wordt door enkele respondenten betreurt. Vaak betekent dit dat men moet verhuizen of lange reistijden tegemoet gaat. Deze laatste belemmering is inmiddels weggenomen. Sinds 2008 is het mogelijk om ook binnen het eigen korps door te stromen naar een functie in de korpsleiding. Doelgroepenbeleid Over het nut van specifiek doelgroepenbeleid - voor vrouwen en allochtonen - lopen de meningen uiteen. Sommigen vinden dat vrouwen best een extra duwtje in de rug mogen krijgen. Zij geven aan voordeel te hebben gehad aan dit beleid. Anderen zien daarentegen niets in dergelijke voorkeurstrajecten. Zij denken dat specifiek doelgroepenbeleid voor vrouwen niet nodig is. Er moet gewoon een goed loopbaanbeleid komen voor iedereen. Het gaat om de kwaliteit en competenties van medewerkers, niet om het geslacht. Je moet voorkomen dat vrouwen stempels opgedrukt krijgen.

Beleidsmatig werd regelmatig geprobeerd om meer slimme vrouwen of allochtonen binnen te krijgen om deze ook snel door te kunnen laten doorgroeien. De korpsleiding gaf dan aan dat zij meer vrouwen in leidinggevende functies wilde hebben. Dit gaf spanning op de werkvloer. Mannen kregen het gevoel dat vrouwen er met hun baantje vandoor gingen. Het draagvlak voor dergelijke maatregelen is dus meestal niet zo groot. Sterker nog, het doelgroepenbeleid roept weerstand op.

Een van de respondenten vertelt over een traject voor vrouwelijke talenten dat voortijdig moest worden afgebroken omdat enkele mannelijke collega’s naar de Commissie voor Gelijke Behandeling stapten. Men moet ook altijd reële doelen blijven stellen. De instroom van hoger leidinggevende vrouwen kun je niet forceren. Daar doe je de zaak geen goed mee aldus een van de respondenten die zich afvraagt wat er gebeurt als ook de

67

streefcijfers van minister Ter Horst niet zullen worden gehaald vanwege een gebrek aan passende kandidaten. Dan zal de organisatie toch genoegen moeten nemen met minder.

Het heeft geen zin om mensen naar voren te schuiven die er eigenlijk nog niet aan toe zijn, alleen maar omdat de streefcijfers moeten worden gehaald.

In het verleden zijn volgens haar meer van dergelijke “kunstgrepen” verricht, met vaak kwalijke gevolgen die het streven naar meer diversiteit geen goed hebben gedaan. Een respondent geeft ook aan dat vrouwen niet zitten te wachten op `weer een volgend beleidsprogramma.”

Er is de laatste 25 jaar al zoveel beleid gemaakt op dit punt en vaak zonder direct resultaat

Diversiteit is een golfbeweging. Het diversiteitbeleid is modegevoelig, geeft een respondent aan. Op dit moment richt de aandacht zich minder op vrouwen en meer op allochtonen.

Dan weer is diversiteit bespreekbaar, dan weer niet. En wanneer het niet bespreekbaar is, moet je er ook niet over beginnen.

Meerdere respondenten zien veel meer in een geleidelijke cultuuromslag. Hoe deze moet worden bewerkstelligd wordt echter niet duidelijk. Anderen vinden dat je vooral uit moet gaan van de competenties, ongeacht of de kandidaat een man of een vrouw is. Competenties zijn de laatste jaren centraal komen te staan, in de opleiding en in het werk zelf. Mensen moeten worden geselecteerd op wat ze waard zijn. Verschillen tussen mannen en vrouwen Meerdere respondenten wezen op de verschillen in de wijze waarop vrouwen en mannen hun loopbaanontwikkeling aanpakken. Er worden drie punten genoemd:

1. netwerken 2. de invulling van de functie 3. de wijze waarop vrouwen zich profileren.

Ad 1. Netwerken Een goed netwerk kan voor politievrouwen een belangrijk hulpmiddel zijn bij het bij het maken van carrière. Het zorgt ervoor dat zij voortdurend in beeld zijn bij hun leidinggevenden. Mannen investeren over het algemeen meer in de opbouw en het onderhoud van hun netwerk. Een respondent geeft aan dat mannen hun netwerk sneller en schaamtelozer maar vooral slimmer gebruiken dan vrouwen dat doen. Dit levert hen in veel gevallen voordeel op.

68

Een ander vertelt hoe het haar opviel dat haar mannelijke collega’s regelmatig het hoofdbureau bezochten, zonder dat het doel hiervan duidelijk was.

Mij werd regelmatig verweten dat ik te weinig naar het bureau ging. Ik zou wat vaker mijn gezicht moeten laten zien. Ik vond echter dat er wel een reden voor zo’n bezoek moest zijn. Als ik wat moest halen of een bespreking had, wilde ik er wel naar toe, maar anders niet. Ik zag het als lanterfanten, maar dat heet nu netwerken.

Wanneer je hogerop wilt komen in de organisatie moet je ervoor zorgen dat je onderdeel van het netwerk bent, zegt een respondent.

Je moet jezelf in de etalage zetten. Dan ben je (pas) een onderdeel van de club, dan kan je mee in het maken van een carrière. Zelf was ik veel meer met de inhoud van mijn functie bezig en dat is achteraf geen handige keuze geweest.

Ook anderen hadden moeite met het verschijnsel netwerken.

Men speelt elkaar vaak de leukste baantjes toe. De vriendjes in het hogere echelon bedeelden elkaar met leuke functies. Daarom was het van belang dat je regelmatig naar het hoofdbureau ging voor een lunch of wat dan ook. Dat was geen kameraadschap meer, dat was vriendjespolitiek.

Verscheidene respondenten vragen zich dan ook af of er nog wel voldoende naar de kwaliteit van de persoon werd. Toch zijn vrouwen zich steeds meer bewust geworden van het feit dat een netwerk noodzakelijk is voor het maken van carrière. Voor een groot deel van de politievrouwen is netwerken gewoon ‘werken’. Het is een onderdeel van de baan. Netwerken is daarbij geen doel op zich maar een methode om informatie uit te wisselen en kennis te vergaren. In die zin staat het netwerken beslist niet alleen in dienst van het eigen belang, maar dient het ook het algemeen belang en het beroepsbelang. In relatie tot carrière maken wordt de deelname aan netwerken als noodzakelijk gezien. Ad 2. Inhoud Veel van de respondenten denken dat vrouwen meer de nadruk op de inhoud van het werk leggen dan mannen. Vrouwen willen hun werk zo goed mogelijk uitvoeren. Dat wil niet zeggen dat mannen die eigenschap niet bezitten, maar er zijn wel verschillen. Meerdere respondenten zeggen ook dat deze eigenschap bepalend is voor de taken of functies die zij kiezen.

Vrouwen kiezen over het algemeen voor portefeuilles waar je wat aan hebt. Je kiest niet de sexy-onderwerpen waar je mee kunt scoren,

geeft een respondent aan. Zo koos zijzelf ooit voor de portefeuille huiselijk geweld, in een tijd dat dit thema nog niet zo in de belangstelling stond als nu. Ook een ander geeft aan dat zij bij het maken een keuze vooral afging op haar

69

persoonlijke interesses. Dat waren loopbaantechnisch gezien niet altijd de beste keuzes.

Als je in het korps hardop zei dat je meer de beleidskant op wilde zette je jezelf eigenlijk buitenspel. Bij de politie verwachten ze dat je operationeel bent ingesteld.

Mannen zouden hun werkkring veel meer afstemmen op de loopbaan die zij voor ogen hebben. Ad 3. Profilering Vrouwen zijn ook terughoudender dan mannen. Dit uit zich onder meer in het sollicitatiegedrag. Meerdere respondenten geven aan dat vrouwen functies aan zich voorbij laten gaan, omdat zij voor zichzelf nog niet het idee hebben dat zij hier aan toe zijn. Zij denken dan onvoldoende kennis te hebben van de werkzaamheden die zo’n functie met zich meebrengt. Mannen gaan hier over het algemeen anders mee om. Zij maken een andere afweging. Zij denken: dit kan ik wel en wat ik niet kan, valt te leren.

Vrouwen zouden wat meer moeten durven. Zij moeten zichzelf beter leren verkopen. Ook kan het helpen wanneer zij steun krijgen van andere vrouwen. Zij hebben soms wat meer feedback nodig om uiteindelijk een volgende stap te zetten.

Het merendeel van de respondenten is voorstander van een coachingsysteem. Coaching is in hun ogen een probaat middel om mensen bewust te maken van hun kwaliteiten en talenten. Doorstroom vrouwen bevorderen Wat kan de politieorganisatie doen om de doorstroom van vrouwen naar hoger functies te bevorderen? Aan de respondenten van de vragenlijst is deze vraag voorgelegd. Diverse mogelijkheden werden genoemd. De genoemde aanbevelingen zijn grofweg op drie niveaus te categoriseren, namelijk:

- organisatorische randvoorwaarden - werving & selectie - de rol van vrouwen zelf.

Wat organisatie c.q organisatorische randvoorwaarden betreft, is het creëren van duobanen op leidinggevend niveau het meest genoemde aandachtspunt. De tijd is rijp om hier nu op te investeren. Andere punten zijn (het daadwerkelijk uitvoeren van) loopbaanbeleid en het opzetten van een landelijk MD traject. Aangezien de zegswijze ‘goed voorbeeld doet volgen’ nog steeds van toepassing is, is het belangrijk dat ook op hogere posities in de organisatie vrouwen vertegenwoordigd zijn. De korpsleiding zou hierin dus het goede voorbeeld kunnen danwel moeten

70

geven. Wat de organisatiecultuur betreft, wordt het verminderen van de machocultuur als punt genoemd. Op het gebied van werving en selectie gaat het om een algehele toename van het aantal vrouwen binnen de politieorganisatie, dat heeft een gunstig effect op de doorstroom van vrouwen. Daarbij wordt specifiek voorgesteld om meer hoog opgeleide vrouwen van buiten op hogere functies aan te nemen (voorbeeldrol). Ook zou er meer aandacht moeten zijn voor het ontdekken en spotten van talentvolle vrouwen die reeds in de politieorganisatie werkzaam zijn, of voor herintredende politievrouwen die terug willen naar de politieorganisatie. Vrouwen stellen zich veelal wat bescheidener op dan mannen doen, dus enige aanmoediging kan helpen de doorstroom van vrouwen naar hogere functies te bevorderen. Verder zouden ook bij de competenties voor een leidinggevende, relevante typische vrouwelijke competenties moeten worden toegevoegd. Deze dienen veel meer te worden benut. Tot slot, positieve discriminatie bij gelijke geschiktheid voor een functie kan tevens helpen de doorstroom van hoger opgeleide politievrouwen te bevorderen. De laatste categorie richt zich op de vrouwen zelf. Aandachtspunten zijn dat er in elke sollicitatiecommissie een vrouw moet zitten, dat vrouwen moeten worden gestimuleerd en aangemoedigd om extra stappen te ondernemen. Het coachen van vrouwen door een andere lijnchef is hierbij een mogelijkheid (maak desnoods een buddysysteem). Tevens klinken er wat kritischer geluiden dat hoger opgeleide politievrouwen hun verantwoordelijkheden moeten nemen.

Soms is het ook nodig vrouwen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid, deze moeten ze ook nemen, je kunt niet alleen de verantwoordelijkheid bij de organisatie leggen, aldus één van de respondenten in de vragenlijst.

Een individueel programma gericht op carrière ontwikkeling ten gevolge van zwangerschaps- en ouderschapsverlof kan ook de doorstroom bevorderen. Als laatste punt wordt genoemd dat het belangrijk is om netwerken van vrouwen te faciliteren, ook internationaal. Daarbij zou netwerktraining voor vrouwen aanbevelingswaardig zijn.

4.6 Uitstroom De meerwaarde van vrouwelijk leidinggevenden Leidinggeven is een menselijke taak. Dit is voor mannen en vrouwen hetzelfde. Het is een universeel begrip, niet alleen bij de politie. Het omgaan met de medewerkers, de begeleiding van je personeel, het is volgens een respondent allemaal heel mensgericht werk. De staf moet ook een afspiegeling zijn van de samenleving.

71

Het gaat nu eenmaal beter als je èn mannen èn vrouwen in de leiding hebt. Het gaat er niet om dat vrouwen het beter kunnen. Mannen hebben een bepaalde aanpak en vrouwen hebben dat ook en als je dat bij elkaar brengt dan heb je een breder palet. Dat is echt goed voor het werk. Je moet elkaars kwaliteiten en eigenheid inzetten in je organisatie.

Vrouwen zijn dus onmisbaar in het hoger politiemanagement. Deze opvatting wordt door alle respondenten gedragen. De politie functioneert het best wanneer zij een afspiegeling is van de samenleving. Allochtonen en vrouwen horen daarom in alle geledingen van de politieorganisatie te zijn vertegenwoordigd. Een goed managementteam bestaat uit een evenwichtige match van mannen en vrouwen, autochtoon en allochtoon, oud en jong, doorbevorderd en opgeleid aan de politieacademie. Een groter aantal vrouwen in een managementteam heeft zichtbare gevolgen voor het functioneren van zo’n team. Er is minder haantjesgedrag, meer aandacht voor de menselijke kant van het werk, enz. Behalve de meerwaarde voor het managementteam werkt diversiteit door in de gehele organisatie. Een van de respondenten wijst op de voorbeeldfunctie:

Vrouwen in een managementteam zijn goed voor de beeldvorming. Zij zijn een rolmodel voor het personeel. De leidinggevenden zijn de cultuurdragers. Hun gedrag dient als voorbeeld en wanneer zij dit uitdragen daalt het neer in organisatie als geheel.

Een ander benadrukt eveneens het belang van rolmodellen:

Als de leiding in deeltijd kan werken dan kunnen de lagere rangen dat ook. Dan wordt die eerst nog als een probleem werden ervaren, heel anders aangekeken. Diversiteit in een organisatie is geen kwestie van een bottom-up benadering, maar van top-down.

Als het gaat om de meerwaarde van vrouwen in het hoger management dan zijn volgens een respondent alle cliché’s van toepassing. Vrouwen hebben andere kwaliteiten dan mannen. Zij kunnen beter plannen, organiseren en vergaderen. Een van de respondenten geeft het vergadergedrag als voorbeeld:

Vrouwen komen een vergadering binnen en beginnen met een praatje. Daar zijn ze na ongeveer een kwartier mee klaar. Dan werken zij in snel tempo alle vergaderpunten af. Iedereen heeft immers alle stukken gelezen en dus kan er over ieder punt snel een besluit worden genomen. Zet je mannen bij elkaar dan zie je dat zij eerst ieder onderwerp nog eens uitvoerig doornemen. Iedereen moet ook iets over dat onderwerp gezegd hebben. Vaak zeggen ze ook allemaal hetzelfde. Als dat is gebeurd dan wordt er pas besloten.

De eerste reactie omtrent vrouwelijk leiderschap is vaak dat ze meer zorg en aandacht voor het personeel zouden hebben. Vrouwen kijken met een andere blik

72

naar mensen en gebeurtenissen. Een respondent illustreert dit met het volgende verhaal:

Een van mijn medewerkers trad in het huwelijk. Ik hoorde dat terloops. Hij had geen uitnodiging naar de afdeling gestuurd, wat in mijn korps ook niet gebruikelijk was. Ik vond echter dat wij hier als leidinggevenden niet zo maar aan voorbij konden gaan. Ik heb het toen met mijn collega-leidinggevenden besproken. Dat zijn allemaal mannen. Zij waren heel stellig. Als je geen uitnodiging krijgt dan hoef je ook niets te doen! Ik bracht daar tegenin dat wij in ieder geval als organisatie toch een gebaar moesten maken. Daar waren zij het niet mee eens. Ik heb toen toch de betreffende collega bij me geroepen en vertelt dat wij hem vanuit het korps ook graag wilden feliciteren en hem de vraag gesteld of hij dit op prijs stelde. Hij vond het erg leuk en nodigde ons alsnog uit voor de receptie. Mensen stellen die persoonlijke aandacht dus wel op prijs.

Vrouwen kijken met een andere bril naar de problematiek dan mannen. Volgens een respondent denk je anders, maak je andere verbindingen en benader je de vraagstukken anders. Een ander zegt dat vrouwen vaak meer interesses hebben dan alleen hun werk. Zij vinden andere dingen ook belangrijk. Veel mannen gaan vaak helemaal op in hun carrière. Een van de respondenten geeft aan dat de hierboven genoemde vrouwelijke eigenschappen niet altijd passen bij het gevestigde beeld dat de politie van haar leiders heeft.

De politie heeft een voorkeur voor autoritaire leiders. Vrouwen hebben toch meer andere eigenschappen, willen veel meer op samenwerken zitten en hoeven niet altijd een punt te scoren, maar kunnen zaken ook overlaten aan anderen.

Dit laatste is ook bepalend voor de selectie van de kandidaten voor leidinggevende posten. Overigens benadrukken de meeste respondenten dat de ‘vrouwelijke’ eigenschappen niet voor alle vrouwen opgaan. Zij hoeden zich voor een al te generaliserende kijk op de zaak.

Het is zeker niet zo dat alle vrouwen hetzelfde zijn en hetzelfde denken. Je moet meer uitgaan van individuen. Het gaat om het type mens.

Meerdere malen werd opgemerkt dat het gedrag wordt afgestemd op de omgeving.

73

Redenen van vertrek De vragenlijst is door 25 vrouwen ingevuld die inmiddels vertrokken zijn uit de politieorganisatie. In tabel 4.7 een overzicht wanneer deze vrouwen de organisatie hebben verlaten. Tabel 4.7: Jaar van afstuderen en uitstroom van de respondenten vragenlijst (N = 25)

Afgestudeerd:

Uitgestroomd:

Groep 1 (’75 – ’85)

Groep 2 (‘86 – ’95)

Groep 3 (‘96 – 2006)

1975 – 1985 3 0 0

1986 – 1995 3 0 0

1996 – 2006 5 8 6

Totaal: 11 8 6

Uit de interviews met (een deel van) deze vrouwen, blijkt dat hun vertrek veelal te maken heeft met het feit dat zij op één of andere manier vastliepen in de politieorganisatie. De cultuur, geen of onvoldoende ontplooiingskansen en het gebrek aan waardering worden genoemd als reden van vertrek. Met name de vrouwen met een academische (voor)opleiding vonden dat er inhoudelijk te weinig met hun kennis werd gedaan. Van hen geeft een deel aan dat hen een snelle carrière werd voorgespiegeld. In de praktijk moesten zij gewoon op hun beurt wachten. Op de vraag wat de politieorganisatie had kunnen doen om hen in dienst te houden werden antwoorden gegeven als: parttime werken mogelijk maken, gemaakte afspraken nakomen, niet discrimineren, me een functie op hoger niveau aanbieden, gerichte coaching, luisteren naar kritiek en me serieus nemen en meer betrokkenheid of begrip voor mijn situatie. Ook het antwoord ‘niets’ passeerde verschillende malen de revue. De politieorganisatie had niets kunnen doen om ze te behouden omdat ze toe waren aan iets nieuws buiten de politieorganisatie. De ervaringen in andere organisaties Meerdere respondenten geven aan dat zij op grond van hun werkervaring als leidinggevende bij de politie vrij gemakkelijk de stap naar buiten konden maken. carrièreperspectief buiten de organisatie is groot. “Managementervaringen en attitude van politiemanagers zijn zeer geliefd buiten politie”, zegt een van hen. Een ander merkt op dat de politieopleiding in andere sectoren hoog staat aangeschreven en dat maakt politievrouwen gewild. De politievrouwen die een betrekking buiten de politie hebben gevonden geven aan dat zij in hun nieuwe werkkring meer waardering krijgen voor hun inbreng. Hun kwaliteiten worden veel beter benut en de buitenwereld biedt meer intellectuele uitdaging dan de politie hen kan geven.

74

Wat hen in hun nieuwe werkkring eveneens opvalt, is de andere manier van leidinggeven.

Bij de politie gebeurt het leidinggeven (te) dwingend en er wordt (te) weinig geluisterd naar de medewerkers, dan raak je ze kwijt. Bij andere organisaties zien ze medewerkers als gelijkwaardig, de leiding neemt beslissingen maar je hebt de vrijheid het zelf in te vullen.

Deze manier van benadering geeft vertrouwen. Ook enkele anderen geven aan dat zij in de nieuwe werkkring veel meer op hun kennis worden beoordeeld. Het merendeel zegt ook gezin en werk beter te kunnen combineren. Dit hangt echter sterk af van de sector waar men werkzaam is. Met name in bepaalde sectoren van het bedrijfsleven blijkt deeltijd nog wel eens een struikelblok te zijn. Een van de respondenten geeft aan dat al haar mannelijke collega’s fulltime werken. Gevraagd naar de mate van diversiteit in de nieuwe werkkring blijkt in de meeste gevallen dat een gericht beleid ontbreekt of onvoldoende is. Soms is de organisatie te klein of te versnipperd om een uitgesproken beleid te ontwikkelen. Vrouwen dringen dan onvoldoende door tot de top. Een respondent geeft aan hoe bij de gemeente waar zij tot voor kort werkte de hoger(re) posities vrijwel allemaal door mannen worden ingevuld. Mannen gebruiken hun netwerk ook slimmer dan vrouwen. Hetzelfde geldt voor de rijksoverheid. Een van de respondenten geeft als voorbeeld aan dat er nauwelijks vrouwelijke secretarissen-generaal zijn. Zij komen vaak niet verder dan plaatsvervangend staatssecretaris. Ook hier is dus het glazen plafond aanwezig.

75

Hoofdstuk 5 Politie versus andere organisaties In dit hoofdstuk wordt een vergelijking gemaakt tussen de politie en een viertal andere organisaties qua het functieniveau waar vrouwen werkzaam zijn. In paragraaf 5.1 wordt ingegaan op het aantal vrouwen in topfuncties in andere organisaties dan de politie. Daarna wordt aandacht besteed aan (algemeen) doelgroepenbeleid binnen deze sectoren (paragraaf 5.2). In de daaropvolgende paragraaf gaan we specifiek terug naar de politie, vrouwen en diversiteit (paragraaf 5.3).

5.1 Vrouwen op top posities Zoals beschreven zijn in Nederland vrouwen nog sterk ondervertegenwoordigd in bestuurlijke en hogere functies. Dit geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de overheid. Uit recent onderzoek van Egon Zehnder en European Womans Professional Network bleek dat slechts zeven procent van de directiefuncties in Nederland bekleed wordt door vrouwen, tegenover 22 procent in Noorwegen en Zweden 48. Verschillende factoren dragen daartoe bij. Nederland liep lange tijd achter op andere landen wat betreft deelname van vrouwen aan betaalde arbeid. Die achterstand is ingehaald, maar ook in organisaties waar relatief veel vrouwen werken, bereiken ze vaak niet de hogere functies. Onzichtbare barrières belemmeren hun ontwikkeling en doorstroom. Een paar jaar geleden werd gezegd dat vrouwen meer toekomst hadden in management vanwege hun empathische vaardigheden. Managementgoeroe Warren Bennis verklaarde vrouwen tot ‘de leiders van de 21ste eeuw’. Maar klopt dit beeld? Bestaan er typische ‘vrouwelijke competenties’? Bestaat überhaupt het ‘glazen plafond’ voor vrouwen? Veel vrouwen op hoge posities ontkennen desgevraagd dat ‘vrouwelijke eigenschappen’ hen daar hebben gebracht. Er zijn goede en slechte managers is een veelgehoorde reactie, dat staat los van sekse. Het aantal vrouwen werkzaam in een hoger leidinggevende positie is in 2006 bij de politie 15 procent. Om dit in perspectief te plaatsen, wordt een landelijk overzicht per sector gegeven. Vervolgens wordt ter vergelijking van de cijfers op drie andere branches ingegaan. Twee non-profit (Universiteit, Gemeente) en één profit organisatie (Rabogroep). Gekozen is voor organisaties waar dienstverlening centraal staat en/of dat er (specifieke) aandacht aan diversiteit wordt besteed. We beseffen dat deze keuzes enigszins willekeurig zijn, daarom wordt eerst een algemeen overzicht gegeven. De cijfers die in deze paragraaf worden

48 Aldo Dikker in Intermediair PW, april 2006.

76

gepresenteerd zijn afkomstig uit de sociale jaarverslagen van het jaar 2006 van de betreffende instelling.

Tabel 5.1: Aandeel vrouwelijke managers per sector en bedrijfstak

Bedrijfstak Aandeel vrouwen

Aandeel vrouwen met een hogere opleiding

Aandeel vrouwelijke managers

Bedrijfsleven 31% 26% 12%

Landbouw en visserij 26% 23% 14%

Industrie en bouwnijverheid 17% 18% 5%

Commerciële dienstverlening 39% 28% 14%

Niet-commerci. dienstverlening 64% 57% 36%

Openbaar bestuur 38% 36% 21%

Onderwijs 60% 59% 31%

Gezondheids- en welzijnszorg 80% 67% 57%

Cultuur, overige dienstverlening 56% 49% 26%

De ondervertegenwoordiging van vrouwen in hogere functies doet zich in alle bedrijfstakken voor (zie tabel 1). De situatie verschilt echter per sector, tak en bedrijf. In de ene bedrijfstak (zoals de bouw en industrie) werken weinig vrouwen, zijn er weinig vrouwen met de juiste opleiding beschikbaar en zijn er dus ook weinig vrouwen aan de top. In andere bedrijfstakken (zoals de niet-commerciële dienstverlening) werken relatief veel vrouwen, maar stokt hun doorstroom naar hogere functies, vaak al op het middenniveau.

Emancipatiemonitor 2006

Aan de hand van deze tabel kan over het geheel worden gesteld dat het aandeel vrouwen dat werkzaam is in de niet-commerciële dienstverlening (64 procent) aanzienlijker hoger is dan in het bedrijfsleven (31 procent). Met name in de gezondheids-, welzijnszorg en onderwijs werken in verhouding meer vrouwen. Ook het aandeel vrouwen met een hogere opleiding is binnen deze niet-commerciële dienstverlening hoger, namelijk ruim tweemaal hoger dan in het bedrijfsleven (57 procent versus 26 procent). Wanneer we echter kijken naar het aandeel vrouwelijke managers komt dit beeld niet terug en blijkt dat het merendeel van de managers mannen zijn. De enige uitzondering is de sector van de gezondheids- en welzijnszorg waar 57 procent van de managers vrouw is. 5.1.1 Rabogroep De Rabobank Groep zegt in haar sociaal jaarverslag van 2006 dat ze streven naar een landelijke afspiegeling van de beroepsbevolking met een regionale afspiegeling per werkgebied, zowel nationaal als internationaal. Op die manier

77

kunnen ze optimaal aansluiten bij de cultureel bepaalde behoeften van regionale en lokale markten en beter inspelen op de wens van de klant. Die afspiegeling verschilt sterk per onderdeel en per lokale Rabobank. Ze benadrukken in hun human resourcesbeleid de positieve benadering van verschillen in mensen in levensfase, sekse, etniciteit, seksuele geaardheid, afkomst, levensbeschouwing of lichamelijke validiteit. Diversiteit in mensen stimuleert ondernemend gedrag en laat de kwaliteiten van medewerkers beter tot hun recht komen. Gevarieerde teamsamenstellingen bevorderen de kwaliteit en creativiteit. Om genoeg hoogwaardig personeel te kunnen aantrekken, moeten we in alle deelmarkten van de arbeidsmarkt actief zijn: jong en oud, vrouw en man, autochtoon en allochtoon. HRM-activiteiten die hieronder vallen zijn het aantrekken en ontwikkelen van talent, het stimuleren van vrouwen in topfuncties, culturele diversiteit, en de inzetbaarheid van oudere medewerkers.49 Tabel 5.2: Aandeel vrouwen Rabogroep Rabogroep Aandeel vrouwen in %

2006 2005 2004 2003 2002 2001

Vrouwen in dienst 55,6% 56,3% 55,6% 55,6% 55,5% 56,2%

Vrouwen in hoger functies (> schaal 7) 19,9% 19,0% 17,8% 17,8% 16,7% 15,6%

In 2006 had de Rabogroep een kleine 56 procent vrouwelijke werknemers in dienst. Van deze vrouwen vervulde het merendeel (80 procent) functies die worden gewaardeerd met een salariëring tot en met schaal 7. Dus, hoe hoger de functies hoe minder vrouwen. 5.1.2 Gemeente Den Haag In de top van het personeelsbestand van de gemeente Den Haag doen zich positieve ontwikkelingen voor. De doelstelling van 15 procent vrouwen in de top in 2010 is in 2006 al gehaald. Het aandeel vrouwen in hogere functies is ook gestegen van 36 procent naar 37,7 procent, in de lagere functies daarentegen is het aantal vrouwen juist gedaald. In 2007 wordt geen nieuw diversiteitbeleid ontwikkeld, maar ligt de nadruk op het uitvoeren van managementafspraken. De prioriteit ligt voor de komende jaren op de bezetting van vrouwen en allochtonen in topfuncties. Het hoofddoel van het meerjarenbeleid van de gemeente Den Haag is dat het aandeel allochtonen en vrouwen werkzaam binnen de gemeente een afspiegeling wordt van de beroepsbevolking van de stad Den Haag. In de gemeente Den Haag werkte in het jaar 2006 34,1 procent van het personeel deeltijd. Een aanzienlijk hoger percentage dan in politieland.

49 Rabobank Groep (2007). Maatschappelijk jaarverslag 2006. Utrecht: Rabobank Nederland.

78

Tabel 5.3: Aandeel vrouwen gemeente Den Haag Gemeente Den Haag Aandeel vrouwen in %

2006 2005 2004 2003

Vrouwen in dienst 42,2% 41,9% 41,5% 41%

Aandeel vrouwen in % Nulmeting

2005 Resultaat 2006

Doelstelling 2008

Middelbaar (schaal 7 t/m 8) 50% 52,7% 52%

Hoger (schaal 9 t/m 13) 36% 37,7% 40%

Top (schaal 14 t/m 19) 15% 17,9% --

5.1.3 Universiteit Het aantal vrouwen dat weet door te dringen tot de wetenschap is sinds 1990 langzaam aan het stijgen. Van de promovendi is nu 40 procent vrouw. Ook zijn er steeds meer vrouwelijke universitaire (hoofd)docenten en hoogleraren, zo blijkt uit de Monitor Vrouwelijke Hoogleraren 200650. Nog steeds geldt dat het aantal vrouwen afneemt naarmate de wetenschappelijke rang hoger wordt. Het glazen plafond waar vrouwen in de wetenschap hun hoofd aan stoten, bevindt zich tussen de rangen universitair docent en universitair hoofddocent. Vrouwelijke wetenschappers krijgen ook nog eens minder betaald. Verder blijkt dat de traditionele verschillen tussen studiekeuzes van mannen en vrouwen ook terug zijn te vinden op het niveau van leerstoelen. Van de hoogleraren op het terrein van taal en cultuur is 17 procent vrouw, terwijl maar drie procent van de technische professoren van het vrouwelijk geslacht is. De onderzoekers wijzen er in de Monitor op dat Nederland achterligt in Europa. Bovendien is de stijgende trend niet steil genoeg om de doelstelling van minister Van der Hoeven (destijds OCW, nu Economische Zaken) te halen: 15 procent vrouwelijke hoogleraren in 2010. De GPI voor de Universiteiten is hieronder weergegeven in tabel 5.4. Tabel 5.4: GPI Universiteiten

Funfie GPI

Universitair hoofddocenten / Hoogleraren 1,6

Universitair docenten / Universitair hoofddocenten 1,8

Promovendi / Universitair hoofddocenten 1,5

50 Monitor Vrouwelijke Hoogleraren 200650 van de Stichting De Beauvoir. Deze stichting zet zich in voor de positie van de vrouw in de wetenschap en publiceert jaarlijks een monitor met de stand van zaken.

79

Tabel 5.5: Aandeel vrouwen in HGL, UHD, UD in 2005, in % Aandeel vrouwen in % hoogleraar Universitair

hoofddocent Universitair docent

Totaal 9,9% 15,7% 28,0%

Verder ontkracht dit onderzoek de invloed van deeltijdwerk op de functies die worden vervult. Het aantal uren dat mannen en vrouwen werken verschilt op dit niveau nauwelijks, maar de vrouwen zijn toch in de minderheid.51

5.1.4 Vergelijking

Hieronder volgt een overzichtstabel met daarin de percentages vrouwelijke werknemers in totaal per bedrijfstak en besproken sector. Ook is er een kolom aan toegevoegd die de percentages vrouwelijke leidinggevende op hoger niveau aangeeft.

Tabel 5.6: Aandeel vrouwen per besproken sector

Aandeel vrouwen

Aandeel vrouwelijke managers

Bedrijfsleven 31% 12%

Niet-commerciële dienstverlening 64% 36%

Aantal vrouwen op hoger niveau

Rabo 42,2% 15%

Gemeente 56% 15%

Universiteit 15,7% UHD, 9,9% Hoogleraar

Politie 29,3% 15%

Op basis van de cijfers die in de tabel zijn gepresenteerd kan een tweetal conclusies worden getrokken. Ten eerste valt op dat er gemiddeld genomen minder vrouwen in de politieorganisatie werkzaam zijn dan in de andere sectoren (Rabogroep en gemeente) die we hebben besproken. Wanneer we kijken naar het aantal vrouwen die op hoger niveau binnen de organisatie werkzaam zijn blijkt dat dit ten opzichte van het bedrijfsleven hoger is, in vergelijking met de niet- 51 Aan de universiteiten is de deeltijdfactor van het hogere wetenschappelijk personeel gemiddeld 0,87 fte; die van vrouwen is 0,85, die van mannen 0,88. Het verschil is dus gering. Sterker nog: de deeltijdfactor van vrouwelijke hoogleraren (0,83) is zelfs nog iets kleiner dan die van universitair hoofddocenten (0,87). Desondanks werken er meer mannen in hogere posities.

80

commerciële dienstverlening lager. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het percentage vrouwen in de niet-commerciële dienstverlening ruim twee maal hoger is dan bij de politie. In vergelijking met de drie nader onderzochte organisaties doet de politie het zo slecht nog niet. Het aantal vrouwen in deze organisaties ligt op eenvergelijkbaar niveau van 15 procent. De Glazen Plafond Index bedraagt voor de politie 3.9. Hierin zijn alle functies vanaf het niveau groepschef, inclusief de kweekvijver, opgenomen. Wel moet hierbij worden opgemerkt dat de meting van 2007 slechts 17 van de 15 regio’s plus de Politieacademie omvat. De algemene score voor Nederland bedraagt 2. 52 Verklaringen In de hoofdstukken 2 en 3 zijn al verschillende verklaringen naar voren gekomen waarom vrouwen in de politieorganisatie relatief weinig topfuncties vervullen. In een recent onderzoek van Management Team komen vergelijkbare reacties naar voren op de vraag “waarom vrouwen de top van het bedrijfsleven niet bestormen”. Voor de meeste respondenten in dit onderzoek was het duidelijk hoe dit komt.

Ze hechten te veel aan werken in deeltijd zegt 25,3 procent, ze profileren zich slechter dan mannen (23,5 procent) of ze stuiten op een ‘old boys network’ waardoor hun kansen om promotie te maken afnemen (21,6 procent). De vierde verklaring wordt slechts door een zeer klein aantal managers (zeven procent) onderschreven, namelijk dat vrouwen inhoudelijk te betrokken zijn om voor een algemene managementfunctie in aanmerking te komen. Maar nog altijd 1,5 procent kon zich vinden in de uitleg ‘vrouwen zijn minder goed’.53

Van al deze bezwaren, want dat zijn het, kan men zich afvragen of zij terecht zijn. Dit geldt bijvoorbeeld voor het werken in deeltijd en de duobaan. Een veel gehoord geluid is dat leidinggevende functies zich moeilijk laten vervullen in deeltijd- of duo constructies. Goed beschouwd staat dit geluid haaks op de opmars die deze constructies momenteel maken binnen het arbeidsproces. Het CBS stelde in 2006 vast dat de arbeidsparticipatie toeneemt en de gemiddelde arbeidsduur afneemt. Werkgevers moeten ook veel meer de voordelen van deeltijdwerk willen zien. Het is een kwestie van bewustwording. Het beleid moet niet reactief zijn, maar proactief. Niet: hoe reageren wij op een verzoek om deeltijd maar veel meer hoe kunnen we invulling geven aan het instrument deeltijdarbeid op een manier die voor werknemer én werkgever voordelig is?

52 VMHP, M.L.M. Brouns, Vrouwen in blauw: een Quick scan naar doorstroom van vrouwen naar hogere politiefuncties, z.p. 2007 53 Het Glazen Plafond bestaat wel, in Managementteam, 22 september 2006.

81

Ook voor de duobaan is er een toekomst. De duobaan zou volgens een vertegenwoordiger van VNO-NCW wel eens hèt instrument kunnen worden om het glazen plafond te doorbreken. Zij biedt een oplossing voor wie een hoge functie wil combineren met zorgtaken. De politie vormt hierin geen uitzondering. Onderzoek bij de politieregio Midden en West Brabant wees uit dat een duobaan voor leidinggevenden wel degelijk tot de mogelijkheden behoort. De bezwaren zijn vooral gebaseerd op gevoelens en aannames.

“Mannen aan de top zijn doorgaans tegen, maar die waren dat ook toen parttime werken net begon. De top loopt nooit voorop” zegt de heer Starren, directeur van De Baak, Management Centrum VNO-NCW.54

In de vorige hoofdstukken kwam aan de orde dat mannen andere kanalen aanboren dan vrouwen, om door te stromen naar hogere functies. Het zit met name in de mate waarin mannen en vrouwen hun netwerk aanspreken en benutten. Het blijkt dat (politie)vrouwen dit minder doen dan hun mannelijke collega’s. Dat dit ook van toepassing is voor andere branches blijkt uit het volgende citaat’

Carly Fiorina (Hewlett Packard) stond bekend om haar ‘powerplay’, een intimiderende leiderschapsstijl die in de Amerikaanse pers voor ‘mannelijk’ doorging. Tegelijkertijd – en hier komt dat ellebogenwerk naar voren – lees je ook dat veel vrouwen denken zich te moeten bewijzen door inhoudelijke kracht, terwijl mannen doorgaans naar de top stoten dankzij hun opgebouwde netwerk. Vrouwen bedanken daarvoor.55

Eurocommissaris Kroes geeft in het Financieele Dagblad (2006) aan dat de opmars van vrouwen naar de top te langzaam gaat. Zij wil dat de code-Tabaksblat, voor goed ondernemingsbestuur, wordt uitgebreid met een gedragscode waardoor bedrijven zich verplichten een bepaald percentage vrouwen op topfuncties aan te stellen. Halen ze dat streefcijfer niet, dan moeten ze uitleggen waarom dat niet gelukt is.

De heer Nijhuis, de ambassadeur van de Stichting Opportunity in Bedrijf en in het dagelijks leven de hoogste man bij PriceWaterhouseCoopers, vindt zo'n gedragscode echter 'niet de juiste manier om de cultuur te veranderen.'56 70 procent van de ondervraagden in het PwC-onderzoek denkt er ook zo over.

Het is typisch Nederlands om de cultuur te willen veranderen door regeltjes, zonder ons daarbij af te vragen waarom vrouwen nog altijd minder snel carrière maken dan mannen. Bovendien roepen convenanten weerstand op, waardoor we het risico lopen dat het

54 H. Starren, Duobanen in de top, in Intermediair, 22 februari 2002. 55 Het Glazen Plafond bestaat wel, in Managementteam, 22-09-2006. 56 http://www.persberichten.biz/persbericht/jos-nijhuis-pwc-gedragscode-diversiteit-verkeerde-oplossing.html

82

bedrijfsleven in zijn diversiteitsdenken een paar jaar teruggeworpen wordt. Het benutten van het vrouwelijke talent is vooral zaak van het bedrijfsleven zelf.

Hij pleit er voor ook te kijken hoe je bijvoorbeeld de mogelijkheden voor voor-, tussen- en naschoolse opvang kunt verbeteren.

5.2 Doelgroepenbeleid Ook al blijft Nederland op internationale lijstjes in de achterhoede: het gaat iets beter met de vertegenwoordiging van vrouwen op topposities in het bedrijfsleven. Is dit het gevolg van actief diversiteitsbeleid? Van de managers die deelnamen aan het onderzoek van Management Team zegt slechts 34,4 procent dat hun bedrijven een actief beleid voeren om vrouwen te laten doorstromen naar leidinggevende functies. Bij 43,6 procent van de bedrijven is geen sprake van dergelijke positieve discriminatie. De rest (22 procent) heeft in elk geval geen openlijk beleid ontwikkeld om vrouwen aan de top te krijgen. Als er specifiek wordt gekeken naar de Rabogroep, gemeente en Universiteit blijkt dat de twee eerstgenoemde expliciete aandacht besteden aan de doorstroom van vrouwen. Zo streeft de Rabobank Groep naar meer vrouwen in hoge functies. Ze beschrijven in hun sociaal jaarplan expliciet om hier aandacht aan te besteden. Naast het bestaan van een mentornetwerk voor topvrouwen en lunches met talentvolle vrouwelijke collega’s en leden van de raad van bestuur, stuurt de Rabogroep bij het invullen van vrijgekomen hogere functies zo veel mogelijk op het voordragen van vrouwelijke kandidaten. In workshops worden alternatieve strategieën ontwikkeld en nieuwe modellen verkend, die bijdragen aan meer vrouwen in hoge functies. Het percentage vrouwen in het executive kader van de organisatie is toegenomen van vier procent in 2000 naar zeven procent in 2006. De doelstelling was dat in 2008 15 procent van het executive kader van de Rabobank Groep vrouw is. In 2006 is deze doelstelling aangepast naar tien procent. Het hoofddoel van het meerjarenbeleid van de gemeente Den Haag is dat het aandeel allochtonen en vrouwen werkzaam binnen de gemeente een afspiegeling wordt van de beroepsbevolking van de stad Den Haag. Dit betekent voor de periode tot 2010 dat:

- het aandeel allochtonen in het personeelsbestand stijgt van 17 procent naar 20 procent;

- in alle beroepsniveaus stijgt het aandeel allochtonen; - in 2010 heeft Den Haag 20 procent allochtonen in hogere functies en 15

procent in topfuncties. - het aandeel vrouwen in het personeelsbestand stijgt van 42 tot 44

procent;

83

- in alle beroepsniveaus stijgt het aandeel vrouwen; - in 2010 heeft Den Haag 40 procent vrouwen in hogere functies en 15

procent in topfuncties. In december 2005 is de aftrap gegeven voor de nieuwe aanpak van diversiteit. De diensten hebben de volgende managementafspraken gemaakt over de manier waarop zij hun bijdrage leveren aan het streefcijferbeleid.

- Binnen twee jaar telt de Top 36 (de 36 directeuren van de gemeente) meer vrouwen en allochtonen.

- Er zijn vanaf 2006 jaarlijks meer allochtonen werkzaam in functies op salarisschalen tien en hoger.

- In de loop van 2006 worden de voorwaarden en mogelijkheden voor arbeidsgehandicapten om in dienst te komen of te re-integreren verbeterd.

5.3 Tijd voor verandering Na een periode van vervlakking waait er weer een frisse wind door het Nederlanse emancipatiebeleid. Vanwaar deze verandering. De reden hiervoor moet vooral worden gezocht in het algemeen maatschappelijk klimaat waarin de aandacht voor gendervraagstukken de laatste jaren opleefde. Gender heeft weer de aandacht, wat blijkt uit een stroom van publicaties in dag en weekbladen en in de vaktijdschriften. Kritische onderzoeken hebben aangetoond dat er onder meer sprake is van een glazen plafond en dat dit niet alleen in het bedrijfsleven voorkomt, maar ook bij de overheid. Het lijkt erop dat de overheid zich deze kritiek aantrekt. In de laatste Emancipatienota worden daarom meerdere beleidslijnen uitgezet. Hierbij is rekening gehouden met maatregelen die direct van invloed zijn op de overheid en daarmee ook op de politieorganisatie. a. Combinatie arbeid en zorg Het moet aantrekkelijker en eenvoudiger moet worden om arbeid en zorg te combineren. Voor veel Nederlandse vrouwen geeft de manier waarop ze betaald werk met zorgtaken kunnen combineren de doorslag in het aantal uren dat ze willen werken (zie tabel 2). Financiële prikkels alleen zijn niet voldoende. In veel bedrijven en organisaties zijn de mogelijkheden om te komen tot flexibele arbeidstijden of creatieve deeltijdconstructies nog beperkt. Daarvoor moet de kinderopvang worden verbeterd en zal de periode van ouderschapsverlof worden opgetrokken van 13 naar 26 weken. Om deze trendbreuk te bewerkstelligen heeft de regering met ingang van 1 januari 2008 voor een periode van twee jaar een Taskforce Deeltijdplus ingesteld. Deze taskforce heeft tot taak om de arbeidsdeelname en de arbeidsduur van vrouwen te vergroten en een breder draagvlak te geven. Omdat een trendbreuk ook een cultuuromslag vergt zal de Taskforce Deeltijdplus zich richten op een cultuurverandering in de bedrijven en

84

organisaties en op een positievere beeldvorming bij vrouwen zelf. Het moet makkelijker en aantrekkelijker zijn voor vrouwen om meer uren te werken. b. Vergroting van het aantal vrouwen in besluitvorming Het aantal vrouwen in besluitvorming en bestuur zal moeten worden vergroot. De overheid heeft onder meer streefcijfers opgesteld voor het aandeel van vrouwen op hogere posities. Die streefcijfers zijn voor de overheid zelf, het bedrijfsleven en de non-profitsector. De overheid kan deze cijfers natuurlijk niet dwingend opleggen, maar aan de hand van die cijfers kunnen bedrijven en andere organisaties wel beoordelen hoe ze zelf presteren. De overheid zal in dit proces een voorbeeldrol spelen. Voor het bedrijfsleven streeft het kabinet voor 2010 naar de verdubbeling van het aandeel vrouwen in de topfuncties in de profitsector (Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen) en een groei met 2 procentpunt per jaar. Voor de honderd grootste bedrijven in Nederland betekent dat een toename naar 20 procent in 2010. Voor de non-profitsector wordt voor datzelfde jaar gestreefd naar 45 procent vrouwen in de sector zorg en welzijn en naar 35 procent in de sociaal-economische non-profitsector. In 2010 moet de ambtelijke top in Nederland (schaal 18 en hoger) voor een kwart uit vrouwen bestaan. Het aandeel van vrouwen in de echelons daar direct onder (schaal 15-18) moet 30 procent zijn. De departementen moeten hierbij de bestaande netwerken benutten, searchbureau’s inschakelen en actieprogramma’s voor potentieel vrouwelijke leidinggevenden ontwikkelen. Bij het werven voor de Algemene Bestuursdienst wordt een streefcijfer van 50 procent vrouwen gehanteerd. De selectiecommissies voor functies bij de Algemene Bestuursdienst moeten bij voorkeur voor de helft en minimaal voor een kwart uit vrouwen bestaan. Verder stelt de minister van BZK jaarlijks de zogenaamde Speerpuntenbrief op. Deze brief bevat de - door het kabinet bepaalde kaders van het arbeidsvoorwaardenoverleg voor de kabinetssectoren, maar in de praktijk werkt de Speerpuntenbrief ook als richtinggevend kader voor alle overige overheidssectoren. In de Speerpuntenbrief wordt een uitwerking gegeven van de emancipatie-paragraaf van het Coalitieakkoord. Tenslotte vindt er in de Trendnota Arbeidszaken Overheid een periodieke rapportage plaats van de minister van BZK aan het parlement over de stand van zaken van de diversiteitdoelstellingen (waaronder het aandeel vrouwen in topposities) binnen de veertien overheidssectoren (Rijk, provincies, gemeenten, politie, defensie, Waterschappen, Rechterlijke macht en de zeven onderwijssectoren, incl. Universitair medische centra). Samenvattend kan worden vastgesteld dat het politiek maatschappelijk klimaat is veranderd en dat de overheid inzet op een hogere participatie van vrouwen in topposities. Dit schept mogelijkheden voor alle sectoren van de overheid.

85

Hoofdstuk 6 Diversiteit en de politie Het veranderende politiek maatschappelijke klimaat biedt uiteraard ook kansen voor de positie van politievrouwen. Ook binnen de politie heeft het thema weer de aandacht. Een recente quick scan op grond van de zogeheten ‘Glazen Plafond Index’ (GPI) in opdracht van de Vereniging van Middelbaar en Hoger Politiepersoneel (VMHP) wijst uit dat van de zestien korpsen die reageerden er een aantal goed scoorden. Dit kwam vooral omdat een vrouw deel uitmaakte van de korpsleiding. Niettemin ligt het GPI-algemeen van deze korpsen onder het landelijke gemiddelde en het gemiddelde van de branche (openbaar bestuur). Aangezien het om kleine aantallen gaat (meestal één vrouw op twee of drie leidinggevenden) is het ook van belang om te bezien wat het aandeel vrouwen is in het niveau daaronder, de districts- en divisieleiding. Dat aandeel is vaak veel lager, variërend van 11 tot 27 procent. Dat betekent dat een nieuwe opvolging niet verzekerd is. In één geval was het aandeel vrouwen in het hoogste niveau 33 procent, maar in de districts- en divisieleiding nul, wat volgens de berekening tot gevolg heeft dat de GPI maximaal is. Er is onvoldoende vrouwelijk potentieel om voor het topniveau in aanmerking te komen. De complete tabel met GPI resultaten van het VMHP onderzoek is te vinden in bijlage 5. Verder blijkt dat tien van de zestien korpsen onder het gemiddelde presteren. Opmerkelijk is dat deze korpsen ook in de districts- en divisieleiding weinig vrouwen hebben aangesteld: de percentages variëren van 0 tot 15 procent. Het vermoeden dat de vrouwen in deze korpsen wellicht wel tot het niveau van divisieleiding kunnen doordringen maar door de schaarste aan functies niet naar het hoogste niveau weten door te dringen, wordt dus niet bevestigd. Kennelijk is er in deze korpsen sprake van een structureel probleem: over de gehele linie een geringe vertegenwoordiging van vrouwen.57 6.1 Politie in ontwikkeling en de Werkgeversvisie In 2005 werd het rapport Politie in Ontwikkeling, vastgesteld door de Raad van Hoofdcommissarissen. Dit rapport speelt in op de recente maatschappelijke ontwikkelingen, op de veranderde verhoudingen tussen overheid en burgers, op de individualisering, op de globalisering en internationalisering en op de toenemende informatisering. 58 Hoewel Politie in Ontwikkeling streeft naar een meer professionele organisatievorm, zegt het niets over de personele

57 VMHP, M.L.M. Brouns, Vrouwen in blauw: een Quick scan naar doorstroom van vrouwen naar hogere politiefuncties.

58 Raad van Hoofdcommissarissen, Politie in Ontwikkeling. Visie op de politiefunctie, Den Haag 2005.

86

samenstelling van de politie en de diversiteit binnen de organisatie.59 In de in 2008 verschenen werkgeversvisie wordt hier wel aandacht aan besteed, zij schetst de contouren van het toekomstige HRM-management. Waar de politieorganisatie naar toe wil is een ‘open’ en meer beweeglijke cultuur als het gaat om loopbanen en ontwikkeling. Hierdoor blijft de politie beter in verbinding met de steeds meer complexe en dynamische samenleving. Dit houdt in dat er binnen de politieorganisatie in de nabije toekomst een ander ‘type mens’ aan het werk zal zijn, met andere wensen en andere eisen ten aanzien van het werk. De visie gaat uit van een netwerkmaatschappij, van een multicultuur die wezenlijk anders is dan een monocultuur. De samenleving wordt steeds diverser en daarom is het ook voor organisaties belangrijk deze diversiteit in de eigen organisatie door te laten klinken. Dat wil zeggen: meer multi-etnisch, maar even goed meer divers qua leeftijd, geaardheid, sekse en opleidingsniveau. Organisaties met een grotere variëteit aan medewerkers zijn beter in staat in verschillende situaties verschillend op te treden. Dergelijke organisaties worden door burgers eerder herkend en meer vertrouwd.60 Maar ook voor de politie zelf biedt diversiteit veel voordelen. Diversiteit maakt het beter mogelijk om vanuit meerdere perspectieven naar diezelfde samenleving te kijken en verbinding te maken met diverse groepen in de samenleving. “Diversiteit is vanuit deze optiek een verrijking”.61 Om de diversiteit in de politieorganisatie te vergroten wordt het selecteren op diversiteit, in de breedste zin van het woord, een bewust onderdeel van het selectieproces. De politie zal medewerkers gaan selecteren op vermogens die gerelateerd zijn aan de drie strategische pijlers:

- kennisontwikkeling (bijvoorbeeld informatie vergaren, veredelen, patronen herkennen, adviseren en signaleren),

- samen werken (bijvoorbeeld verbinding maken, netwerken aangaan en onderhouden), en

- creativiteit en flexibiliteit (bijvoorbeeld onderscheid maken, vaste patronen doorbreken, maat bepalen en houden, omgaan met verantwoordelijkheid). 62

Het streven naar een open en beweeglijke organisatie heeft ook consequenties voor het loopbaanbeleid. De werkgeversvisie geeft aan dat de beweeglijkheid zal worden gestimuleerd door medewerkers de mogelijkheid te bieden om zowel in leidinggevende, specialistische als uitvoeringsfuncties carrière te kunnen maken. Zij kunnen dus zowel in de lijn (verticaal) als, en dat is nieuw, in het vakgebied (horizontaal) groeien.

59 Richting geven aan de ontwikkeling van mens en organisatie, van maatschappelijke ontwikkelingen naar praktisch HRM-beleid, Werkgeversvisie (concept) 2008, p. 4. 60 Werkgeversvisie, p. 7. 61 Werkgeversvisie, p. 14. 62 Werkgeversvisie, p. 18.

87

Op de verschillende specialisatiegebieden zal de politie meer verbinding aangaan met partners om de loopbaanperspectieven van met name medewerkers die voor specialisatie kiezen te verbreden. Het doel hierbij is dat medewerkers hun loopbaan gemakkelijker kunnen vervolgen bij verschillende profit en non profit partners in de relevante omgeving (en vice-versa). Het in de Werkgeversvisie naar voren gebrachte streven naar meer diversiteit werkt ook door in de visie op leiderschap. De keuze voor diversiteit vraagt om variëteit en authenticiteit in de leiding van de politieorganisatie. “Leiderschapsontwikkeling is een van de belangrijkste strategische interventiemogelijkheden van de politie”.63 Dat men zich blijft inspannen voor meer diversiteit in de politietop is gezien het voorgaande welhaast onvermijdelijk. In de afgelopen jaren heeft vooral het LECD een centrale rol gespeeld bij het uitdragen van de diversiteitsgedachte bij de politie. Mede door zijn inzet heeft het thema diversiteit weer een prominente plaats op de agenda gekregen. De opvatting dat de politie een afspiegeling behoort te zijn van de samenleving waarin zij opereert wordt inmiddels in brede kring gedeeld. Het LECD heeft dus een belangrijke rol gespeeld in dit bewustwordingsproces. Het doet dit door middel van advisering, waarbij met betrekking tot vrouwen adviezen worden verstrekt omtrent de mogelijkheden van zij-instroom en creatieve oplossingen inzake de invulling van werkzaamheden op het gebied van deeltijdwerk en duobanen. Daarnaast wordt vanuit het LECD onderzoek verricht naar diversiteitsvraagstukken. Niet in de laatste plaats bedient het LECD zich ook van een systeem van ‘Naming and shaming’. Door de jaarlijkse uitreiking van een diversiteitsprijs worden de prestaties van de korpsen met betrekking tot diversiteit openbaar gemaakt. De korpsen die goed presteren worden in het zonnetje gezet. Hier gaat een belangrijke stimulerende werking van uit.

6.2 Toekomst LMD De toekomstige personeelssituatie bij de politie vraagt om creatieve oplossingen. In 2005 heeft het ministerie van BZK onderzoek laten verrichten naar vraag en aanbod in de strategische top van de politie. Dit is gebeurd om in te kunnen spelen op de grote uitstroom die de organisatie voor de komende jaren te wachten staat. Zo wil men tijdig en met voldoende kwaliteit in de vacatures kunnen voorzien. De vraag luidde heel concreet hoeveel vacatures er naar verwachting zouden ontstaan in de periode tot 2015 respectievelijk in schaal 15 en de schalen 16 en hoger. Vervolgens is een schatting gemaakt van het aantal beschikbare kandidaten voor deze periode en naar het LMD-bestand.

63 Werkgeversvisie deel 2, concept versie 09 van 19 februari 2008

88

Het onderzoek wijst uit dat er de komende jaren sprake is van een blijvende en substantiële uitstroom uit de functies van schaal 15 en hoger. In totaal zullen er tussen 2005 en 2015 circa 170 personen uitstromen. Het betreft hier hoofdzakelijk de natuurlijke uitstroom. Meer dan de helft vertrekt in verband met het bereiken van functioneel leeftijdsontslag. Op schaal 16-18 zullen er jaarlijks een tiental vacatures ontstaan. Op schaal 15 zijn dat er naar schatting zo’n zeven op jaarbasis. Omdat politiemensen uit schaal 15 doorstromen naar schaal 16-18 zal het aantal vacatures groter zijn. Uit ervaring blijkt dat zo’n 90 procent van de vacatures in schaal 16-18 wordt vervuld door mensen uit schaal 15.64 Het LMD telde in 2006 216 kandidaten. De verdeling over de schalen was als volgt: Tabel 6.1 LMD bestand politie65 Schaal Aantal kandidaten

Schaal 13 7

Schaal 14 24

Schaal 15 102

Schaal 16 46

Schaal 17 32

Schaal 18 5

Totaal 216

Als iemand wordt toegelaten tot het LMD betekent dit niet dat hij of zij ook direct benoembaar is op een strategische functie. De meeste kandidaten moeten eerst nog (verder) investeren in hun persoonlijke ontwikkeling. Dit traject wordt ingevuld aan de hand van het ontwikkeladvies van de toelatingscommissie. Het duurt gemiddeld anderhalf tot twee jaar. Het genoemde onderzoek voorspelt een schaarste op zowel het niveau van de korpsleiding als op het niveau van schaal 15. Vanaf 2010 zullen in toenemende mate knelpunten ontstaan, met name bij de vervulling van vacatures op niveau schaal 15. vanaf dat jaar is de instroom van nieuwe kandidaten niet meer voldoende om alle vacatures te vullen. Het zal niet zo zijn dat de vacatures onvervulbaar zullen zijn, maar het aantal kandidaten per vacature zal wel sterk afnemen. Voor de functies op niveau van schaal 16-18 voorziet het onderzoek minder problemen. De instroom op dit niveau is groter. Bovendien zullen tegen die tijd een aantal kandidaten hun ontwikkeltraject hebben afgerond en dus beschikbaar komen voor functies op niveau schaal 16-18. Maar ook hier zal de instroom na 2010 afnemen en evenals voor de functies op schaal 15 zal dit niet betekenen dat deze functies onvervulbaar zullen worden, doch wel dat het aantal kandidaten per vacature zal afnemen.

64 Research voor Beleid, Zicht op vraag en aanbod in de strategische top van de politie 2005-2008, Leiden 2005. 65 LMD, Jaarverslag 2006, Den Haag 2007.

89

Hierbij moet ook worden meegerekend dat Nederland momenteel een periode van hoogconjunctuur doormaakt. De werkgelegenheid is groot en het aantal werkzoekenden is tot een minimum gedaald. De geschiedenis leert dat juist dan de belangstelling voor een overheidsinstelling als de politie afneemt. Dit geldt niet alleen voor executieve werkzaamheden in de lagere rangen, maar ook voor de meer hoger gekwalificeerde functies. Overigens blijkt de animo voor de bachelor- en masteropleiding van de Politieacademie nog groot te zijn. Met name de recherchekundige master is in trek.66 Het is dus niet alleen de oplevende belangstelling voor diversiteit bij de politie die nieuwe perspectieven biedt voor de loopbaanontwikkeling van vrouwen, maar ook de toekomstige personeelsontwikkeling. Het departement van BZK en de Raad van Hoofdcommissarissen hebben inmiddels het initiatief genomen tot een tweetal programma’s om het aanbod van goed gekwalificeerde mensen, vrouwen en allochtonen, te vergroten. Het eerste is een talentenprogramma dat gericht is op versnelde doorstroom van politiemedewerkers in de schalen 9-12 naar een leidinggevende positie. Bij de werving en selectie voor dit programma wordt specifiek gelet op vrouwen en allochtonen. Het tweede programma is bedoeld voor de werving van zij-instromers. Hiermee beogen de korpsen en het departement een structurele instroom van externe kandidaten voor functies in de top van de politieorganisatie (kroonbenoemingen) te bevorderen. Gezamenlijk stellen de korpsen voor de duur van het programma tien tot 20 formatieplaatsen ter beschikking. Opnieuw wordt ook het instrument van de quotering ingezet om hoog opgeleide politievrouwen naar een functie in het management te geleiden. Hoewel omstreden, blijken quota daar waar zij worden gehanteerd, uiterst effectief te werken. De Scandinavische landen zijn hier goede voorbeelden van. Door quota wordt verzekerd dat vrouwen niet slechts een paar “tokens” oftwel “excuus-Truzen” zij. Het gaat erom dat zij een substantieel aandeel in de besluitvorming hebben.67 Om vrouwen en allochtonen naar functies in het hoger management te geleiden heeft minister van BZK, Ter Horst in overleg met de Raad van Hoofdcommissarissen in 2007 nieuwe streefcijfers vastgesteld. Hiermee hebben beiden het belang van meer vrouwen en allochtonen op leidinggevende functies onderstreept. Voor de periode 2008-2011 is afgesproken dat van de nieuwe kroonbenoemingen in de korpsleiding 50 procent vrouw en/of allochtoon zal zijn. Voor de kroonbenoemingen buiten de korpsleiding is dit 30 procent.68 Tenslotte wordt ook serieus werk gemaakt van het netwerkconcept. Uit een recent onderzoek van Vermeulen naar het netwerken bij de politie bleek dat er behoefte

66 NOS-journaal, 20 maart 2008. 67 M. van der Steen, ‘Quota op basis van sekse: internationale praktijkvoorbeelden’, artikel opgenomen in Politietop Divers. 68 Antwoord op Kamervragen dd. 15 oktober 2007.

90

is aan handvatten. Vermeulen (2007) onderzocht het fenomeen old boys network bij de politie. De neerslag hiervan is terug te vinden in het artikel ‘Netwerken is werken en het werkt’ in Het Tijdschrift voor de Politie. Zij stelt vast dat veel van de leidinggevenden op strategisch niveau elkaar nog kennen uit de tijd toen zij op de NPA zaten. In die tijd waren er ook weinig vrouwelijke studenten. Zij wijst ook op het feit dat de politiecultuur, die wordt gekenmerkt door solidariteit en saamhorigheid, deze banden uit het verleden alleen maar versterkt. De schroom die veel politievrouwen hebben om te netwerken moet worden weggenomen. Wat blijkt is namelijk dat vrouwen minder zichtbaar zijn omdat zij niet deelnemen aan netwerken en daardoor dus ook niet worden benaderd voor bepaalde functies. Omdat er volgens Vermeulen een aantoonbare relatie is tussen de stagnatie van de carrières van vrouwelijke leidinggevenden op strategisch niveau bij de Nederlandse politie en hun afwezigheid in netwerken op strategisch niveau, moet hier verandering in komen. Zij geeft aan dat naast de formele netwerken zoals vergaderingen en bijeenkomsten ook de informele netwerken zoals intervisiegroepjes, lunches en borrels belangrijk zijn om in beeld te komen en te blijven. Daarbij dienen vrouwen niet alleen de verbinding met vrouwelijke collega’s te zoeken maar vooral ook met de mannelijke. In verscheidene regio’s worden dergelijke activiteiten al georganiseerd. Zij adviseert vrouwen ook om expliciet te zijn in wat zij nastreven. Vrouwen dienen over een competentie “netwerken” te beschikken om de top te kunnen bereiken. 69

6.3 “Het glazen plafond doorbroken”70 Vorig jaar maart (2007) kwamen honderden politievrouwen, een dwarsdoorsnede van alle korpsen, bij elkaar in de Meervaart in Amsterdam. Om de doorstroom naar de top te bevorderen is toen het ‘Meer Váárt’-protocol opgesteld, dat door de korpschefs wordt gesteund. Het protocol is uitgemond in een notitie met aandachtspunten voor het genderbeleid en in een groot aantal aanbevelingen op het gebied van leiderschap, HRM en de vrouwen zelf. Deze notitie is door het LECD vertaald in een managementsamenvatting en een handzaam product: ‘Met Gender Wijzer’. Vorig jaar september hebben de korpsbeheerders en de Minister verder keiharde afspraken gemaakt over meer vrouwen en allochtonen in de politietop. Op basis hiervan is door SPL en LECD gekozen voor een dag met vrouwelijke politieleiders. Omdat we van hen verwachten dat ze iets gaan dóen. Ook voor vrouwen in andere lagen van de organisatie.

69 I.J. Vermeulen, ‘Netwerken is werken en werk, in Het Tijdschrift voor Politie, Oktober 2007, jg. 69, p. 4-9. 70 Diversiteitskrant, 14 maart 2008, School voor Politie Leiderschap n.a.v. de bijeenkomst “Het glazen plafond doorbroken” d.d. 13 maart.

91

13 maart 2008. Acht tafels, een tafelkleed, een paar stiften en de vraag “Hoe nu verder”? Wat kunnen vrouwen in de schalen 13 en hoger doen? Voor zichzelf en voor andere vrouwen in de organisatie. In de veelheid aan geopperde ideeën werden drie hoofdlijnen zichtbaar: coaching, quotering en (voortzetten van) netwerken. In het kader hieronder worden de geopperde ideeën op een rij gezet. Coaching

- Binnen je korps loods of coach worden voor vrouwen in lagere echelons. - Daadwerkelijk in gesprek gaan met vrouwen in je korps over hun ambities. - Vrouwen opleiden in ‘Stratego’ (boek Elisa de Groot en Monic Bührs). - Leer de scouts talent objectief vast te stellen.

Quotering

- Landelijk en in het eigen korps harde quota stellen, voor alle niveaus.

Voortzetten netwerken - Een ‘new girls netwerk’ oprichten als reactie op het ‘old boys netwerk’. - Bij vorming van netwerken ook aandacht voor verbinding tussen korpsen. - Maak een website met alle vacatures. - Investeer in netwerken buiten de politie. Taal - Heb aandacht voor taalgebruik; woorden als ‘moed’ worden vaak typisch man- nelijk uitgelegd, terwijl ‘voor jezelf opkomen’ ook moedig is. - De potentieelanalyse is vaak mannelijk geduid. Dit kan anders. Boodschap aan de korpsleidingen - Heb aandacht voor het doorstromen van blauwe vrouwen. - Gun zij-instromers en blauwe vrouwen ieder hun eigen leermomenten. - Niet alleen exitgesprekken houden, maar vrouwen ook vragen waarom ze blijven.

- Hoeveel extra ‘kunstjes’ moeten blauwe vrouwen leren voor ze doorstromen? - Scout op talentvolle vrouwen en allochtonen in alle lagen van je organisatie. - Creëer extra plekken voor vrouwen in bijvoorbeeld SBG’s. “Voor je het weet ben

je niet meer nummer 11, maar nummer 7”.

92

Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen Dit onderzoek strekt zich uit over een periode van meer dan 25 jaar. In die tijd is er veel veranderd. De eerste vrouwen die de (voormalige) Nederlandse Politieacademie verlieten vonden nog talloze obstakels op hun pad. De arbeidsomstandigheden maakten de combinatie van carrière en gezin moeilijk. Deze eerste generaties politievrouwen hebben werkelijk muren moeten slechten. Zij werden door hun overwegend mannelijke omgeving vaak als lastig ervaren. Men mag zeker stellen dat zij door hun inspanningen en met hun veelal onvermoeibare strijdlust de weg hebben geëffend voor veranderingen, niet alleen binnen de politieorganisatie, maar ook daarbuiten. De twee centrale vraagstellingen van dit onderzoek luidden: 1) hoe kan het dat vrouwen met een afgeronde NPA-opleiding slechts beperkt doorstromen naar hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie en 2) wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van deze vrouwen te bevorderen? Op basis van dit onderzoek kan men niet anders dan concluderen dat de weg naar boven nog steeds niet geheel vrij is van hindernissen. De theorieën over het glazen plafond, die in het tweede hoofdstuk zijn weergegeven, zijn goed toepasbaar op de politieorganisatie. Achtereenvolgens wordt respectievelijk ingegaan op structurele, organisatieculturele, attitudinale en socioculturele verklaringen. Structurele verklaringen. Volgens veel respondenten zijn selectiecriteria en procedures vaak niet helder. Herhaaldelijk is verwezen naar projecten om de doorstroom van hoog opgeleide politievrouwen te bevorderen. Maar op grond van welke criteria men tot deze trajecten kan worden toegelaten is niet altijd duidelijk. Hierdoor lopen gekwalificeerde politievrouwen een verhoogd risico om te worden gepasseerd. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor het LMD-traject. De kritiek richt zich veelal op het gebrek aan helderheid van de procedures. De criteria van in- en doorstroom worden als onduidelijk ervaren. Hierdoor voelen deelnemers zich niet serieus genomen en neemt het vertrouwen in dergelijke trajecten af. Organisatieculturele aspecten spelen eveneens een rol. Nog steeds blijkt de voorkeur voor mannelijke leiders sterk aanwezig te zijn. Typerend is ook het onderscheid tussen een executieve en niet-executieve functie. Dit is van invloed op de loopbaanontwikkeling. De status van een niet-executieve functies is in de regel inferieur aan die van executieve functies, ook al is het werk en denkniveau vergelijkbaar. Dit geldt overigens niet alleen voor vrouwen. Uit dit onderzoek blijkt dat veel vrouwen vanwege de combinatie werk en gezin, er voor kiezen om enige tijd in ‘de luwte’ van een niet-executieve functie te werken. Dit breekt hen op zodra zij hun carrière willen voortzetten. Vrouwen die zichzelf (tussentijds) in

93

de luwte plaatsen worden vanuit een heersend perspectief beoordeeld als zouden zij het operationele werk niet aankunnen. Attitudinale aspecten spelen een rol voor wat betreft de stereotypering. Ook politiemanagers neigen ernaar bij promotiebeslissingen mensen te kiezen die gelijk zijn aan zichzelf. De politie wordt door veel mensen nog steeds gezien als een mannenberoep en is dus geneigd te zoeken naar bepaalde stereotypen in de politieleiding. Men zoekt naar vooral naar een kopie van de voorganger. De vrouwelijke korpschef is een relatief nieuw fenomeen. Getalsmatig wordt de Nederlandse politietop nog steeds grotendeels door mannen gedomineerd. Tevens is er een gebrek aan sociaal kapitaal. Veel politievrouwen geven toe dat zij over het algemeen minder goed zijn in netwerken dan mannen. De toegang tot personen die cruciale beslissingen nemen over werving of promotie wordt hierdoor beperkt. In het verlengde hiervan wordt herhaaldelijk gewezen op de behoefte aan interne begeleiding of coaching van leidinggevend potentieel. Meer sociocultureel is de neiging om vast te houden aan traditionele arbeidsvormen. Hoewel hier per korps soms sterke verschillen optreden, blijkt de wens van hooggekwalificeerde politievrouwen om in deeltijd of in een duo-constructie te werken nog vaak op bezwaren te stuiten. Ook bij de politie hangt men sterk aan de voltijdbaan voor leidinggevenden. De overheersende cultuur in de top is er één van veel werken. De grens van de 38-urige werkweek wordt al te vaak overschreden en zeker op managementniveau is het niet ongebruikelijk dat men veel extra uren maakt of op vrije dagen terug moet komen. Deze bedrijfscultuur bemoeilijkt de combinatie van werk en gezin en vormt daarmee ook een obstakel voor de loopbaanontwikkeling van politievrouwen. De politieorganisatie kan maatregelen nemen om vrouwen hierin tegemoet te komen. Vrouwen kunnen hier echter ook zelf een rol in spelen door goede afspraken te maken over de thuissituatie. Redenen waarom vrouwen uiteindelijk toch de politieorganisatie de rug toekeren is dat ze zich ondergewaardeerd voelen, de organisatie cultuur hen niet bevalt of dat er geen of te weinig ontplooiingskansen voor hen zijn. Wel moet hierbij worden opgemerkt dat de cultuur in een aantal korpsen de laatste jaren sterk is veranderd. Vrouwen hebben het gevoel dat hun aanwezigheid en inzet heeft bijgedragen aan de gewenste cultuuromslag. Aspecten als authentiek zijn, het kunnen uiten van gevoelens en intervisie met leidinggevenden hebben veranderingen teweeg gebracht in het denken over leiderschap, authenticiteit en diversiteit. Helaas blijken er ook nog korpsen te zijn waar vrouwen nog steeds moeten vechten voor een plek in de organisatie. Tenslotte kan aan de hand van de geschiedenis van het diversiteitbeleid worden vastgesteld dat continuïteit essentieel is om de gestelde doelen te bereiken. Het is een proces dat een sterke sturing behoeft. Het diversiteitbeleid blijkt in hoge mate

94

afhankelijk te zijn van politieke beslissingen. Politieke interesses en de daaruit voortvloeiende beslissingen sturen het beleid. Gedurende de jaren zeventig en de jaren tachtig kreeg diversiteit volop de aandacht. Dit valt te zien aan de maatregelen die gedurende deze periode op dit terrein werden genomen. Daarna ebde die aandacht geleidelijk aan weg en kwam er nog nauwelijks iets van de grond. Anno 2008 staat diversiteit weer volop in de schijnwerpers. Om het beleid ook voor een langere termijn veilig te stellen is het van belang dat structurele maatregelen worden getroffen en dat de resultaten ook op lange termijn worden bewaakt. Ter beantwoording van de eerste onderzoeksvraag, kan worden geconcludeerd dat er zeker mogelijkheden zijn om de doorstroom van vrouwen naar hoger leidinggevende functies te bevorderen, en een voortijdige uitstroom van talenten te voorkomen. Op de manier waarop de politieorganisatie dat zou kunnen doen (onderzoeksvraag 2) wordt nu ingegaan aan de hand van aandachtspunten en aanbevelingen.

Aanbevelingen Op basis van dit onderzoek formuleren we een achttal aanbevelingen om de doorstroom van hoger opgeleide politievrouwen te bevorderen en de voortijdige uitstroom te voorkomen. Het onderzoek richt zich op de hoger opgeleide vrouwen, maar een deel van de aanbevelingen kunnen ook gelden voor vrouwen in de lagere echelons. 1: Zorg voor rolmodellen Rolmodellen zijn heel belangrijk. Vrouwen die het goed doen in de organisatie kunnen als voorbeeld dienen. Het is belangrijk deze rolmodellen op de voorgrond te plaatsen. Dit werkt stimulerend. Andere vrouwen (en ook mannen) kunnen zich dan identificeren met een succesvol persoon of een succesvolle formule. Dingen die onmogelijk lijken, blijken dan ineens wel te kunnen. Vrouwen moeten ook vooral zelf hun successen uitdragen. Dan hebben zij een voorbeeldfunctie, wat de schuchterheid bij anderen kan wegnemen. Vrouwen moeten zich bewust worden van die rol. Ze moeten elkaar ondersteunen en elkaar minder als concurrenten zien, wat nogal eens het geval is. Rolmodellen dragen ook bij tot een brede acceptatie van nieuwe verschijnselen in een korps zoals deeltijdwerk of de duobaan. Ook de korpsleiding dient een rol te spelen, door het bestaan van rolmodellen te erkennen. Dit gaat niet alleen op voor leidinggevende vrouwen die vanuit de eigen opleiding of organisatie zijn opgeklommen, maar ook voor politievrouwen die horizontaal zijn ingestroomd. Bij 30% vrouwen aan de top is er een omslagpunt en worden vrouwen aan de top niet meer als minderheidsgroep gezien.

95

De voorbeeldfunctie die van een rolmodel uitgaat, geldt evengoed voor mannen. De korpschef die eenmaal per week een ‘papadag’ opneemt en dat ook uitdraagt is nog steeds een goed voorbeeld van zo’n rolmodel. Hier gaat een grote voorbeeldwerking van uit. Rolmodellen hebben ook een invloed op de organisatiecultuur in bredere zin: op de onderlinge verhoudingen en de omgangsvormen.

2: Scouting en coaching van talentvolle vrouwen

Periodieke scouting is een goed middel om talenten in het korps te ontdekken. Spreek deze talenten aan op hun kwaliteiten, geef ze het vertrouwen dat ze het kunnen en lever gerichte feedback. Met name vrouwen vragen zich namelijk eerst af of ze iets wel kunnen, en dan pas of ze het wel willen. Het ontbreekt de vrouwen die deelnamen aan het onderzoek niet aan ambitie. Door middel van een structurele scouting en coaching kun je deze vrouwen goed begeleiden naar een hogere positie in de politieorganisatie. Coaching hoeft zich niet alleen te beperken tot de werksituatie, maar kan indien gewenst ook worden toegepast op de thuissituatie. Ook de korpsleiding dient vrouwen bewust aan te spreken op hun talenten en vaardigheden, stimulering van talent moet van bovenaf plaatsvinden. In bijvoorbeeld één van de korpsen vindt actieve scouting plaats. Eenmaal per jaar spreken alle districtschefs met de leidinggevenden vanaf schaal 9 en hoger. Daarbij wordt gekeken wie er de ambitie en de potentie heeft om door te groeien. Vervolgens vindt met deze eerste selectie vrouwen een gesprek plaats met de districtschef en een lid van de korpsleiding. Wanneer dit gesprek bevredigend verloopt worden nadere afspraken gemaakt omtrent assessments en scholingstrajecten. P&O faciliteert dit proces. Dit vraagt om een sterke(re) betrokkenheid van de P&O-afdelingen met betrekking tot het loopbaanbeleid. Meer in het algemeen zou van de P&O afdelingen een sterkere bemoeienis met betrekking tot diversiteit moeten uitgaan. Overigens wordt er door meerdere respondenten op gewezen dat deze scouting zich niet moet beperken tot de hogere salarisgroepen, maar vanaf schaal 9, 10 en 11. Gezien het dreigende tekort aan kader zal men lager in de organisatie moeten afdalen. Het LMD is al tot de conclusie gekomen dat er bijna geen vrouwen meer zijn vanaf schaal 12. Daarom zal de scouting zich ook moeten richten op de niet leidinggevende vrouwen in de schalen 7, 8 en 9. Het voordeel van zo’n aanpak is dat je ook doorstroom perspectieven biedt voor de lagere rangen. Er dient ook rekening te worden gehouden met de samenstelling van sollicitatiecommissies. Zorg dat in iedere sollicitatiecommissie minimaal één vrouw plaatsneemt. Commissies die geheel uit mannen bestaan geven vaak onbewust de

96

voorkeur aan een mannelijke kandidaat. Door een gemengde sollicitatiecommissie is de kans groter dat ‘andere’ talenten worden ontdekt. Bij coaching dient de aandacht ook uit te gaan naar de opbouw en het onderhoud van netwerken. Deze zijn van essentieel belang. Netwerken zorgen ervoor dat vrouwen elkaar versterken. Zij bevorderen de uitwisseling van kennis en ervaringen die belangrijk zijn voor de loopbaanontwikkeling. Door het netwerk blijft men in beeld en op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Tot slot moet er ruimte zijn voor intervisie. Intervisie tussen vrouwen is belangrijk én noodzakelijk om bepaalde vrouwelijke eigenschappen te kunnen behouden. De korpsleiding dient vrouwen tegemoet te komen bij het organiseren van intervisie. 3: Ga creatief om met werktijden

Deeltijdwerk in hoger leidinggevende functies wordt door enkele korpsen nog steeds als een bezwaar gezien. Als je mensen voor de organisatie wilt behouden, dan moet je flexibel zijn en ervoor zorgen dat de arbeidsomstandigheden meebewegen. Meer creativiteit met betrekking tot de organisatie van het werk is dus gewenst. De mogelijkheid tot leidinggeven in deeltijd of in een duobaan dient serieus te worden overwogen. De politie zal hierin als werkgever een pro-actieve rol moeten spelen. In de politieregio Midden-West Brabant blijkt dat beide constructies weinig echte belemmeringen opleveren, mits men echter voldoet aan een aantal randvoorwaarden die vooral te maken hebben met communicatie en het maken van goede werkafspraken. De bezwaren zijn vooral gevoelsmatig. In enkele regio’s zijn in principe alle functies in deeltijd mogelijk, zij het onder bepaalde voorwaarden. Voor leidinggevenden geldt dan een arbeidsduur van minimaal vier werkdagen, maar in bepaalde gevallen, afhankelijk van de omstandigheden en de persoon in kwestie, blijkt dat een arbeidsduur van drie dagen ook tot de mogelijkheid behoort. Het is raadzaam om ook eens te kijken hoe andere (continu) bedrijven hun werkzaamheden hebben ingericht. Een ander aspect dat aandacht verdient, betreft vrouwelijke leidinggevenden en zorgtaken. Zwangerschap wordt in veel korpsen nog te vaak als een ‘ziekte’ gezien waarvoor geen vervanging wordt geregeld. Hierdoor worden vrouwen extra belast. Voor veel van hen is het dan moeilijk om tijdens (een deel van) hun zwangerschap niet aanwezig te kunnen zijn. Ook in sollicitatieprocedures speelt zwangerschap nog steeds een rol. Korpsen dienen deze kwestie zorgvuldig en effectief op te pakken, door waarneming bij zwangerschap verplicht te stellen. Bij sollicitaties mag (mogelijke) zwangerschap geen rol meer spelen.

97

Verder wijst het onderzoek uit dat het maken van goede afspraken over de invulling van deeltijdwerk, een vereiste is. Het vaak heersende idee dat leidinggevenden 24 uur per dag inzetbaar moeten zijn is vaak onterecht. Ten slotte is het van belang om leidinggevende deeltijders tijd te geven voor neventaken. Biedt hen ook de mogelijkheid voor scholing. Als iemand niet fulltime werkt is het vaak lastig om netwerken te onderhouden, informele bijeenkomsten te bezoeken en opleidingen te volgen. Hierdoor loopt de betrokkene achterstand op die de carrièremogelijkheden beperkt. 4: Flexibel loopbaanbeleid Streef naar meer flexibiliteit met betrekking tot het loopbaanbeleid. Er wordt momenteel vaak te veel vast aan trainingsprogramma’s vastgehouden. Loopbaanontwikkeling is maatwerk, met de kwaliteiten en talenten van mensen moet rekening worden gehouden. Momenteel richt het loopbaanbeleid zich steeds meer op (bepaalde) competenties. Geef mensen perspectief op een carrière bij de politie. Dit geldt met name voor hoog opgeleiden die reeds een andere opleiding op HBO- of Academisch niveau hebben afgerond. De praktijk leert dat deze mensen vaak met hoge ambities bij de politie instromen. Meerdere voorbeelden laten zien dat het hen voorgespiegelde carrièrebeeld niet kon worden waar gemaakt. Deze mensen verlaten dan ook voortijdig de politieorganisatie. Doorbreek ook de ‘mythe’ van de executieve functies. Alleen met ervaring in executieve functies zou men een leidinggevende carrière kunnen maken, dat zou niet het geval moeten zijn. Biedt leidinggevende vrouwen, die tijd willen hebben voor het gezin, tijdelijk een andere functie aan. Dit kan heel goed een staffunctie zijn, in sommige korpsen gebeurt dit al. Geef de vrouwen die na verloop van tijd de terugkeer naar een gelijkwaardige executieve functie ambiëren, de garantie dat dit kan. 5: Maak een landelijke pool van vrouwen die de politie hebben

verlaten Uit het onderzoek blijkt dat het merendeel van de vrouwen dat de politie heeft verlaten de politie beslist nog niet heeft afgeschreven. Zij hebben nog steeds een grote waardering voor het politiewerk. De meeste geven aan een terugkeer naar de politie te willen overwegen wanneer de gelegenheid zich voor zou doen. Vrijwel allemaal hebben zij na hun vertrek bij de politie ervaring in andere sectoren opgedaan, vaak in leidinggevende functies.

98

Het advies is daarom om een landelijke pool te maken van hoog opgeleide politievrouwen. Zeker met het oog op een dreigend tekort aan hoger leidinggevenden kan een pool van ex-politievrouwen heel zinvol zijn. Blijf deze vrouwen gedurende een periode van enkele jaren volgen. Zij beschikken dan nog over voldoende kennis van de politieorganisatie en kunnen dan eventueel worden benaderd voor een functie bij de politie c.q terugkeren naar de politie. Ook uitwisseling met andere organisaties kan verfrissend werken. Via gerichte werving en selectie kan men personen binnen de organisatie halen die een andersoortige kennis en ervaring meebrengen. Dit kan bijdragen aan een bredere maatschappelijke en organisatorische oriëntatie en het kan tevens een mogelijkheid zijn om gewenste diversiteit binnen de organisatie te versterken. Ook valt te denken aan werkstages bij andere instellingen. Ook hier is het voordeel dat het extra inzicht geeft in bepaalde processen die zich normaliter aan het blikveld van de politie onttrekken. Vrouwen die de politie inmiddels hebben verlaten of zijn overgestapt naar een ander korps hebben de indruk dat er niets is gebeurd met de inhoud van hun exit-gesprek. Het is slechts een formaliteit, waar verder weinig mee gebeurt. Een deel heeft zelfs helemaal geen gesprek gehad. Vaak worden er in dergelijke gesprekken waardevolle opmerkingen gemaakt of bevatten zij gedegen voorstellen voor verbetering. Het is aanbevelingswaardig om de exit gesprekken vanaf een bepaalde functie centraal te registreren en te bewaren. Verder dient de politie zich meer open te stellen voor de instroom van herintreedsters en zij-instromers. Door de kwaliteiten van zij-instromers te benutten kan het aantal hoger opgeleide vrouwen worden verhoogd. In enkele korpsen zijn hiervoor in samenwerking met ‘Politietop divers’ van BZK, boven- formatieve functies voor vrouwen gecreëerd om ervaring op te doen op het hoogste leidinggevende niveau binnen de politie. Dit verdient navolging. 6: Stel een landelijke talentenbank in voor ambitieuze vrouwen

De organisatie van het loopbaanbeleid dient veel meer dan nu het geval is, op landelijk niveau te worden ingericht. Een mogelijkheid hiertoe is de instelling van een centrale talentenbank vanaf schaal 10/11. Op persoonskaarten worden de competenties van deze vrouwen bijgehouden. Op deze wijze kan (interregionaal) worden gezocht naar op zogenaamde kernkwaliteiten. Uitwisseling van informatie en het delen van ervaringen tussen de korpsen onderling is in dit opzicht belangrijk. Zo kan men van elkaars ervaring leren. Het ministerie van BZK kan hierin een sturende rol spelen. Streefcijfers lijken nog steeds een probaat middel om het aantal leidinggevende vrouwen te verhogen. Men kan de korpsen er op aanspreken wanneer zij hun cijfers niet halen. Zorg wel dat de streefcijfers reëel zijn anders is er een risico dat het beleid niet serieus wordt genomen.

99

7: Een flexibel LMD-traject

Het LMD traject zou flexibeler moeten worden ingericht. Het systeem wordt nu als bevoogdend ervaren. De procedure voor instroom moet duidelijk en transparant zijn. Deelnemers moeten weten op welke gronden zij bij aanvang, maar ook bij de voortgang van het traject, worden beoordeeld. Korpsen zouden meer inspraak moeten krijgen bij de keuze van stafleden. Met het oog op het dreigende tekort aan leidinggevenden zou het LMD ook de instroom kunnen verlagen en de schalen 10 en 11 bij haar aandachtsgebied moeten betrekken. De coaching van deze laatste twee groepen is belangrijk omdat deze vrouwen vooral uit het operationeel niveau komen en voorbereid moeten worden op functies op tactisch niveau. Wanneer talentvolle medewerkers vertrekken uit de politieorganisatie, is dat een verspilling van kennis, ervaring en talent. Leidinggevenden in de hogere echelons dienen zich dat bewust te realiseren. Voor hen is het van belang met deze medewerkers in gesprek te gaan (en te blijven) om te weten welke mensen er in de organisatie werken en welke kwaliteiten en ambities zij hebben. 8: Het vaststellen van streefcijfers Het vaststellen van streefcijfers voor het aantal vrouwelijk leidinggevenden, legt de korpsen de verplichting op om een goed loopbaanbeleid voor vrouwen te organiseren. Bij het niet halen van de streefcijfers kunnen zij hier op worden aangesproken. Inmiddels heeft de minister van BZK reeds streefgetallen vastgesteld voor de aanstellingen van de komende jaren. Wel dient er voor te worden gewaakt dat deze getallen ook voor een langere termijn (dan de lopende kabinetsperiode) worden gehandhaafd. Het verleden heeft namelijk laten zien dat dergelijke streefcijfers – niet alleen voor de politie - afhankelijk zijn van het kabinetsbeleid en bij kabinetswisselingen op de achtergrond (kunnen) geraken. Tot slot worden de besproken aanbevelingen in onderstaande tabel samengevat. Hopelijk vormen ze handvatten om vrouwen ‘op naar de top’ te laten gaan zodat op korte termijn minimaal 30% van de hogere leidinggevende functies door vrouwen wordt vervuld.

100

Tabel 7.1: Aanbevelingen van dit onderzoek

1. Zorg voor rolmodellen in de politieorganisatie - goed voorbeeld doet volgen - streef naar minimaal 30% vrouwen aan de top

2. Meer aandacht voor scouting en coaching van talentvolle vrouwen - organiseer jaarlijks een scouting ronde naar talentvolle vrouwen - herken en erken de ambities - zie het belang van netwerken en investeer er in - besteed aandacht aan de ambities van vrouwen vanaf schaal 9 - zorg voor een divers samengestelde sollicitatiecommissie - bij coaching ook aandacht voor opbouw en onderhoud van netwerken - zorg voor intervisie

3. Ga creatief om met werktijden: deeltijd werken & duobanen - meer deeltijdfuncties op leidinggevend niveau - creëer duobanen op leidinggevend niveau - waarneming bij zwangerschapsverlof regelen - naast het inhoudelijke werk ook aandacht voor nevenfuncties

4. Flexibel loopbaanbeleid: maatwerk is vereist

- bied een reëel carrièreperspectief aan talentvolle vrouwen - doorbreek het idee dat executieve functies noodzakelijk zijn voor het

maken van carrière - tijdelijk kiezen voor het gezin / kinderen hoeft geen negatief effect of

de carrière te hebben: geef vrouwen een terugkeer garantie op een executieve functie (indien gewenst)

5. Maak een landelijke pool van hoog opgeleide politievrouwen die de politie

verlaten - verken regelmatig of vertrokken vrouwen willen terugkeren naar de

politieorganisatie - benut vertrokken talent beter en geef de ruimte aan herintreedsters - benut de informatie uit de exitgesprekken en doe er iets mee

6. Stel een landelijke talentenbank op voor ambitieuze vrouwen

7.

Maak het LMD-traject meer flexibel en gericht op een bredere groep talentvolle vrouwen

8. Formuleer concrete streefcijfers voor het aantal vrouwelijke leidinggevenden binnen de politieorganisatie

101

Dankwoord Het is mooi om onderzoek te doen naar een actueel thema, de thema’s ‘carrièremogelijkheden en doorstroom van vrouwen naar de politietop’ zijn dat zeer zeker. We zijn dan ook blij een bijdrage te kunnen leveren aan de discussie die momenteel volop gaande is. In de laatste fase van ons onderzoek werd onze rapportage ingehaald door recente ontwikkelingen die gaande zijn. Er zijn namelijk diverse initiatieven genomen om de doorstroom van vrouwen naar de politietop te bespoedigen. Vanuit de politiek heeft Guusje ter Horst bekend gemaakt dat per februari 2008 een samenwerkingsprogramma ‘Politietop divers, naar een duurzaam perspectief’ van start is gegaan. Maar ook vanuit de politieorganisatie zelf nemen vrouwen het initiatief, er wordt gestart met een ‘vrouwennetwerk’. Het new girls network moet de ‘tegenhanger’ worden van het old boys network. Het onderzoek heeft alleen plaats kunnen vinden dankzij de medewerking van velen. We willen hen graag hartelijk danken voor hun bijdrage aan het onderzoek en het boek dat dit project heeft opgeleverd. Allereerst woorden van dank aan het LECD, specifiek Bert Poelert, Ellen Broekhof en Anita Wieman. Bert gaf ons de opdracht om het onderzoek uit te voeren, Ellen en Anita ondersteunde ons in tal van (administratieve) zaken. Dankzij hen heeft dit project plaats kunnen vinden. Verder dank aan de respondenten die hun medewerking hebben verleend aan dit onderzoek door het invullen van de vragenlijst en/of het afgeven van een interview. Leuk om te zien dat zowel mensen vanuit de politieorganisatie, maar ook mensen die inmiddels al behoorlijk wat jaren vertrokken zijn, zo betrokken zijn bij de het onderwerp. Het blijkt trouwens dat het ‘blauwe politiehart’ blijft kloppen, want inmiddels heeft een aantal ex-politievrouwen te kennen gegeven terug te willen naar de politieorganisatie. Dit is een mooi bijeffect van het onderzoek. Ook woorden van dank voor de begeleidingscommissie van dit onderzoek. De begeleidingscommissie bestond uit: Susanne Katus, Francis van Duren, Mariëtte Christophe, Ronald Zwarter, Janis Tamsma en Anita Wieman. Dank voor jullie betrokkenheid en suggesties, deze waren waardevol. Tot slot, Ineke Stam heeft in de eindfase van het onderzoek de tekst van het boek kritisch doorgenomen. Tevens heeft zij ervoor gezorgd dat het boek gedrukt kon worden. Hartelijk bedankt hiervoor. Dr. Nicolien Kop Dr. Ronald van der Wal

102

Referenties Anderson Elffers Felix, School in beweging. Evaluatie van de leiderschapsprogramma’s van de SPL, Utrecht 2006. Baaijens C., ‘Deeltijdarbeid: Kans of bedreiging?, in Tijdschrift voor HRM, nr. 3, 2006. Beerepoot A., V. Cornelissen en B. van Dijk (DSP-Groep), Managementsamenvatting MD-beleid talentmanagement bij de politie, Amsterdam 2007. Bonarius H. en A. Heil, ‘Vooruitzichten voor vrouwen bij de politie. Politiecultuur in de regio Utrecht’, in Tijdschrift voor de Politie, 1997, nr. 1 / 2, p. 31-35. Erdem, Ö., I.M.J. Pieters en P.M. Venema, De arbeidsmarktpositie van werknemers in 2000. Een onderzoek naar de verschillen in beloning en mobiliteit tussen mannen en vrouwen, voltijders en deeltijders, autochtonen en allochtonen. Den Haag, Arbeidsinspectie 2003. Evers K., ‘Gemiddeld genomen zijn vrouwen intuïtiever. Carrières van politievrouwen’, in Algemeen Politieblad, 1994, nr. 8, p. 24- 26. FNV, Vrouwenparticipatie 2007, Zeist 2007. Fischer F., L. Rojahn en I. Struyck, Het glazen plafond in de culturele sector, Feiten en verklaringen, Amsterdam 2002. Gemeente Den Haag , Sociaal jaarverslag 2006, Den Haag, 2007. Hansen, J.J.H.H.I. Shaping careers of men and women in organizational contexts (Dissertatie), Utrecht 2005. Henderikse W., A. van Doorne-Huiskes, S. van der Valk, Sleutels tot succes. Hoe organisaties de deur naar de top voor vrouwen kunnen openenen, Den Haag 2004. Hulst R.C. van der, Gender differences in workplace authority. An empirical study on social networks, Enschede 2004. R.M. Kanter, Men and women of the corporation, New York 1977. KPMG, Van intake tot plaatsing, Evaluatie toelatingsprocedure LMDevelopment Politie, z.p., 2006. Landelijk Management Development Politie en Brandweer, Jaarverslag 2006, Den Haag 2007. LECD, Referentiekader Diversiteit, Apeldoorn, z.j. LECD, LECD Beleidsplan diversiteit Nederlandse Politie 2005-2007, Apeldoorn, 2005.

103

LECD, Jaarverslag 2005. Het jaar van de overtuiging, Apeldoorn 2006. LECD, Jaarverslag 2006. Het jaar van de bewustwording, Apeldoorn 2007. Lignac T., De Kinderpolitie in Nederland en daarbuiten, Den Haag 1951. Luyckx S.M., Spiegel van de tijd. 40 jaar vrouwen bij de politie. 1953-1993, Utrecht 1993. Lyness, K.S., Finding the key to the executive suite. Challenges for women and people of colour. The 21st Century Executive: Innovative Practices for Building Leadership at the Top, z.p. 2002. Manneke N., Vrouwen van kaliber. Politievrouwen in de twintigste eeuw, Apeldoorn 1998. Ministerie van BZK, Kerngegevens Nederlandse Politie 2005. Breda 2006. Ministerie van BZK, Kerngegevens Nederlandse Politie 2006. Breda 2007. Ministerie van BZK, Jaarverslag Nederlandse politie 2006. Breda 2007. Ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschappen, Meer kansen voor vrouwen. Emancipatiebeleid 2008-2010, Den Haag 2007. Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Coördinatie van emancipatiebeleid en gender mainstreaming bij de rijksoverheid. Den Haag 2007. Ott M., Assepoesters en kroonprinsen: een onderzoek naar de minderheidspositie van agentes en veelplegers, Amsterdam 1985. Pater I. de, Doing Things Right or Doing the Right Thing (academisch proefschrift), Amsterdam 2005. Poel S. van der, Bij gebrek aan beter. De moeizame integratie van vrouwen bij de Amsterdamse politie, Amsterdam 1983. Projectgroep Visie op de politiefunctie, Raad van Hoofdcommissarissen, Politie in Ontwikkeling. Visie op de politiefunctie, Den Haag 2005. Raad van Hoofdcommissarissen, Werkgeversvisie. Kennismaken met de politiemens van de toekomst. Een analyse op basis van maatschappelijke ontwikkelingen, z.p. 2007. Rabobank Groep, Maatschappelijk jaarverslag 2006, Utrecht 2007. Research voor Beleid, Zicht op vraag en aanbod in de strategische top van de politie 2005-2008, Leiden 2005. Sandfort T. en I. Vanwesenbeeck, Omgangsvormen, werkbeleving en diversiteit bij de Nederlandse politie, Delft 2000.

104

Shell, Shell in Nederland 2006, Utrecht 2007. Starren H., Duobanen in de top, in Intermediair, 22 februari 2002. Steen, M. van der, ‘Quota op basis van sekse: internationale praktijkvoorbeelden’, artikel opgenomen in Politietop Divers (www.politietopdivers.nl), 2008. Stichting voor Economisch Onderzoek, Deeltijdwerk Uitgediept, Amersfoort 2002 Stichting Politie en Emancipatie, In deeltijd boeven vangen? Dat moet kunnen!, Verslag resultaten beldag politie en deeltijd, Amersfoort 1997. Stichting Politie en Emancipatie, Deeltijd bij de politie. Een onderzoek naar kansen en knelpunten, Amersfoort 1998. Verheijen-van Bijnen H., Twee kapiteins op één schip. Leidnggeven in een duobaan bij de Politie Midden en West Brabant, Apeldoorn 2003. Vermeulen I.J., ‘Netwerken is werken en werk, in Het Tijdschrift voor Politie, Oktober 2007, jg. 69, p. 4-9. Visitatiecommissie Emancipatie, ‘Een beetje beter is niet goed genoeg”. Emancipatiebeleid en gendermainstreaming bij de rijksoverheid. Eindrapportage visitaties 2005-2006. Den Haag 2007. VMHP, M.L.M. Brouns, Vrouwen in blauw: een Quick scan naar doorstroom van vrouwen naar hogere politiefuncties, z.p. 2007. Voorziening tot samenwerking, Richting geven aan de ontwikkeling van mens en organisatie, van maatschappelijke ontwikkelingen naar praktisch HRM-beleid, Werkgeversvisie (concept) 2008. Werkgeversvisie. Landelijk programma Kennismaken met de politiemens van de toekomst. Een analyse op basis van maatschappelijke ontwikkelingen HRM- Politie, Zutphen Deel I, 2007 & deel 2 (concept) 2008 Verder is gebruik gemaakt van de volgende kranten en tijdschriften: - ACP-Contact - Intermediair - Algemeen Politieblad - Managementteam - Blauw - NRC Handelsblad - Dien - Korpsblad Haaglanden - De Politie - VMHP-Nieuws - Financieele Dagblad - De Volkskrant - Gids voor Personeelsmagament - Inspectiebericht van de Inspectie Openbare orde en veiligheid

105

Bijlage 1 Vragenlijst

Vragenlijst Onderzoek hoog opgeleide politievrouwen In opdracht van het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) voert de Onderzoeksgroep van de Politieacademie een onderzoek uit naar de carrièremogelijkheden van hoog opgeleide politievrouwen. Het gaat hierbij om vrouwen die een opleiding aan de voormalige Nederlandse Politieacademie (NPA) hebben afgerond. In het najaar van 2005 is aan de hand van de studentenadministratie een overzicht gemaakt van het aantal vrouwelijke studenten dat tussen 1971 en 2000 is afgestudeerd aan de Nederlandse Politie Academie. Aan de hand van dit overzicht kon worden vastgesteld dat het aantal vrouwelijke studenten gedurende deze periode fors is toegenomen. In de tweede helft van de jaren negentig waren er vrijwel evenveel, en soms meer vrouwelijke dan mannelijke studenten in opleiding. Dit is echter niet terug te zien in de huidige man-vrouw verdeling bij de hogere managementfuncties binnen de politieorganisatie. Ook is gekeken naar het uitstroompercentage oftewel naar het aantal afgestudeerde vrouwelijke studenten dat de politieorganisatie heeft verlaten. Uit de gegevens blijkt dat van de vrouwelijke studenten die in de periode 1971 en 2000 de opleiding aan de NPA volgden, inmiddels 38 procent de dienst heeft verlaten. Bij de mannen ligt dit percentage op 18,2 procent. De vraag die dit oproept is of er, en zo ja in welke mate, in politiekorpsen sprake is van beleid met betrekking tot de positie van hoger opgeleide vrouwen. Een andere vraag richt zich op de (relatief hoge) uitstroom van hoogopgeleide vrouwen. Is dit specifiek voor de politieorganisatie, of vergelijkbaar met het uitstroompercentage van andere organisaties? Bij de uitvoering van dit onderzoek worden zowel vrouwelijke als mannelijke NPA-studenten uit de jaren 1971 t/m 2000 betrokken. Dit is gedaan om de eventuele verschillen die zich tijdens de politieloopbaan openbaren te kunnen duiden. Dataverzameling gebeurt door middel van (een breed uitgezette) vragenlijst. In totaal worden 300 van deze lijsten aan zowel vrouwen als mannen verstuurd. Aansluitend zal een reeks van interviews plaatsvinden. Wanneer u bereid bent aan een dergelijk interview mee te werken, dan verzoeken wij u dit in de vragenlijst of op de aparte antwoordkaart aan te geven. Middels dit schrijven vragen wij uw medewerking bij het invullen van de bijgevoegde vragenlijst. Om goed zicht te krijgen op de kansen, maar juist ook op de struikelblokken binnen de politieorganisatie is uw mening belangrijk. Zo willen wij in kaart brengen welke kansen kunnen worden benut en welke barrières door een aangepast beleid kunnen worden overwonnen. In de vragenlijst treft u verschillende typen vragen aan. Daarnaast bevat de lijst een aantal stellingen waarin het gaat om uw persoonlijke mening. Er zijn geen goede of foute antwoorden. Wij willen u verzoeken om op alle vragen antwoord te geven. Het invullen van de vragenlijst duurt circa 25 minuten.

106

Verder is uw anonimiteit gewaarborgd. De rapportage van de bevindingen vindt op groepsniveau plaats en is niet op individueel niveau herleidbaar. Wel willen wij verzoeken uw naam te vermelden zodat wij u geen rappel hoeven te sturen als u de vragenlijst heeft geretourneerd. Dit kan naar uw keuze in de vragenlijst of op de bijgevoegde antwoordkaart. Mocht u bereid zijn tot een interview dan ook graag uw adres en telefoonnummer noteren, dan kunnen wij u eventueel benaderen voor het maken van een interviewafspraak. Tot slot, zouden wij het op prijs stellen als u de vragenlijst binnen twee weken kunt retourneren (ook als u om wat voor reden dan ook geen interesse heeft om deel te nemen aan dit onderzoek). Mocht u nog vragen hebben dan kunt u contact opnemen met Ellen Broekhof-van Essen (055 – 5392775), management-assistente van het LECD of met ondergetekenden. Alvast bedankt voor uw medewerking! Met vriendelijke groet, Dr. Nicolien Kop Dr. Ronald van der Wal Tel: 06 1089 4554 tel: 06 5166 4329 Nicolien.Kop@politieacademie.nl Ronald.van.der.Wal@politieacademie.nl

107

Vragenlijst carrièrekansen van hoog opgeleide politievrouwen

Algemeen

1. Wat is uw leeftijd? .......... jaar

Wat is uw geslacht? 2.

Kruis aan: □ v □ m

3. Hoe lang bent u bij de politie werkzaam (geweest)? .......... jaar

Bij welke korpsen bent u werkzaam en/of werkzaam geweest? 4.

Van ........ tot ........ (jaar) in regiokorps: ..........................................

Van ........ tot ........ (jaar) in regiokorps: ..........................................

Van ........ tot ....... (jaar) in regiokorps: ..........................................

Nb. Voor de periode van vóór 1993 kunt u hier het desbetreffende

gemeentepolitiekorps

of het onderdeel van het Korps Rijkspolitie invullen.

5. Bent u nog in dienst van de politieorganisatie? □ nee □ ja

Zo nee, ga door naar vraag 8

6. Zo ja, wat is uw huidige rang?

□ Inspecteur □ Hoofdinspecteur □ Commissaris

□ Anders, nl: ...........................................

7. Werkt u in een lijn of een staffunctie?

□ Lijnfunctie, nl. ...........................................

□ Staffunctie, nl. ...........................................

ga door naar vraag 11

8. Zo nee, wat was uw rang toen u de politie verliet?

□ Inspecteur □ Hoofdinspecteur □ Commissaris

□ Anders, nl: ..........................................

108

9. Werkte u in een lijn- of een staffunctie?

□ Lijnfunctie, namelijk ..........................................

□ Staffunctie, namelijk ..........................................

10. In welk jaar heeft u de politieorganisatie verlaten? ..........

Opleiding

11. Welke opleiding heeft u gevolg aan de NPA?

□ Regulier □ Extraneus □ Zij-instroom

12. In welk jaar bent u afgestudeerd? ..........

13. Wat waren bij de start van de opleiding uw motieven om te kiezen voor een functie

bij de politie?

a.

b.

c.

14. Welke ambities had u bij de start van de opleiding?

15. Wat zijn uw ervaringen tijdens de opleiding: hebben mannen en vrouwen bij de

politie gelijke kansen? (waarom wel / niet)

Waarom wel?

16. Bent u tijdens uw opleiding voldoende voorbereid op een

leidinggevende functie?

□ nee

□ ja

Gelijke kansen

17. Krijgen naar uw mening hoog opgeleide vrouwen en mannen bij de politie gelijke

kansen? Wij vragen u te reageren op de volgende stellingen:

109

Omcirkel bij iedere stelling het cijfer dat voor u het meest van toepassing is.

(1 = volledig mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = niet eens/niet oneens; 4 =

mee eens; 5 = helemaal mee eens)

a.

Carrièrekansen voor mannen en vrouwen zijn bij de politie

vergelijkbaar.

1 2 3 4 5

b. Voor mannen is het gemakkelijker promotie te maken dan

voor vrouwen.

1 2 3 4 5

c. Voor vrouwen is het gemakkelijker promotie te maken dan

voor mannen.

1 2 3 4 5

d. De politieorganisatie is een mannenorganisatie waar

vrouwen minder kansen krijgen.

1 2 3 4 5

e. Vrouwen voldoen aan het beeld dat politiemensen van

politiechefs hebben.

1 2 3 4 5

Ambities

18. Wat is er van uw ambities die u bij de start van uw opleiding had uitgekomen?

a. Wat wel?

b. Wat niet?

110

Wilt u reageren op de volgende stellingen: 19.

Omcirkel bij iedere stelling het cijfer dat voor u het meest van toepassing is. (1

= volledig mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = niet eens/niet oneens; 4 = mee

eens; 5 = helemaal mee eens)

a.

Vrouwen zijn minder ambitieus dan mannen.

1 2 3 4 5

b. Bij vrouwen neemt het werk in hun leven een kleinere plaats

in dan bij mannen.

1 2 3 4 5

c. De ambities van mannen en vrouwen zijn vergelijkbaar. 1 2 3 4 5

d. Voor mannen is het maken van carrière belangrijker dan

voor vrouwen.

1 2 3 4 5

e. Binnen de politie kiezen vrouwen sneller dan mannen voor

een deeltijdfunctie om zorg en werk te kunnen combineren.

1 2 3 4 5

f. Vrouwen zijn bij hun carrièrekeuzes afhankelijker van

externe factoren als gezin en zorg dan mannen zijn.

1 2 3 4 5

g. Duobanen op chefniveau moeten bij de politie veel meer

gewoonte worden.

1 2 3 4 5

h. Binnen de politieorganisatie zijn er genoeg duobanen op

chefniveau

1 2 3 4 5

i. Mannen zijn ambitieuzer dan vrouwen. 1 2 3 4 5

j. Mannen vinden het over het algemeen belangrijker om

carrière te maken dan vrouwen.

1 2 3 4 5

20. Bent u zelf in uw politiecarrière beperkingen of belemmeringen

tegengekomen?

□ nee

□ ja

Welke?

21. Wat stelt u zich tot doel in uw loopbaan?

□ Ik wil in mijn huidige functie blijven werken.

□ Ik wil binnen ....... jaar een hogere functie hebben binnen de politie,

nl. .........................................................

□ Ik wil binnen ....... jaar een hogere functie hebben buiten de politie,

nl. .........................................................

□ Ik wil een stapje terug doen.

□ Anders namelijk .........................................

111

22. Wat zijn volgens u de drie belangrijkste redenen waarom vrouwen in de

politieorganisatie blijven werken?

a.

b. .

c.

Politiecultuur

Wilt u reageren op de volgende stellingen: 23.

Omcirkel bij iedere stelling het cijfer dat voor u het meest van toepassing is. (1

= volledig mee oneens; 2 = mee oneens; 3 = niet eens/niet oneens; 4 = mee

eens; 5 = helemaal mee eens)

a.

Mannen vinden het belangrijker dan vrouwen om een

leidinggevende functie te hebben.

1 2 3 4 5

b. De politie heeft voorkeur voor autoritaire leiders. 1 2 3 4 5

c. De politie is een (witte) mannenorganisatie. 1 2 3 4 5

d. Mannen en vrouwen worden op dezelfde wijze behandeld. 1 2 3 4 5

e. Vrouwen hebben over het algemeen minder autoriteit dan

mannen

1 2 3 4 5

f. Mannen zijn over het algemeen meer autoritair dan

vrouwen.

1 2 3 4 5

24. Samenwerken met mannen vind ik over het algemeen:

□ Makkelijker dan samenwerken met vrouwen.

□ Niet makkelijker of moeilijker dan samenwerken met vrouwen.

□ Moeilijker dan samenwerken met vrouwen.

25. Vindt u de politie een vrouwvriendelijke organisatie?

□ Ja, omdat

□ Nee, omdat

26. Is gedurende uw politiecarrière de politiecultuur veranderd? □ nee □ ja

Toelichting:

Loopbaanbeleid 27. Is er in het korps waar u werkzaam bent (was) sprake van een algemeen

loopbaanbeleid?

□ nee □ ja □ nvt

Zo ja, hoe ziet dit er uit?

112

28. Is er sprake van een specifiek doelgroepenbeleid in het korps waar u werkzaam

bent? (bijvoorbeeld: kweekvijvers voor hoger opgeleiden)

□ nee □ ja □ nvt

Zo ja, in welke vorm?

29. Was er in het verleden een ander specifiek doelgroepenbeleid van toepassing dan

nu? (bijvoorbeeld: speciale kweekvijvers, positieve actie)

□ nee □ ja □ nvt

Zo ja, wat is er in dit beleid veranderd?

30. Het beleid is nu □ beter □ vergelijkbaar □ slechter dan in het verleden.

31. In welke korpsen waar u heeft gewerkt is de meeste aandacht voor loopbaanbeleid

voor vrouwen?

32. In welke korpsen waar u heeft gewerkt was de minste aandacht voor loopbaanbeleid

voor vrouwen?

33. Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de doorstroom van vrouwen naar

hogere functies te bevorderen?

a.

b.

c.

Uitstroom 34. Wat zijn volgens u de drie belangrijkste redenen waarom hoog opgeleide politie-

vrouwen de organisatie verlaten?

a.

b.

c.

35. Wat zou de politieorganisatie kunnen doen om de uitstroom van vrouwen te

beperken?

a.

b.

c.

113

Nb. De onderstaande vragen 36 tot en met 40 zijn bedoeld voor mensen die

de politieorganisatie hebben verlaten.

36. Indien van toepassing: om welke reden(en) heeft u de politie verlaten?

37. Wat had de politieorganisatie kunnen doen om u in dienst te houden?

38. Heeft u een exitgesprek gehad? □ nee □ ja

39. Heeft u in het exitgesprek uw redenen van vertrek kenbaar gemaakt?

□ nee □ ja

Zo ja, wat waren uw opmerkingen?

40. Heeft u het idee dat er iets met uw opmerkingen is gedaan?

□ nee □ ja

Dit was de laatste vraag van de vragenlijst. Zijn er nog punten die u in deze vragenlijst hebt gemist en die u wel belangrijk vindt dan kunt u deze hieronder aangeven?

Hartelijk dank voor uw medewerking!

De vragenlijst kunt in de bijgevoegde retourenvelop sturen naar het LECD.

Tot slot, voor onze eigen administratie en het benaderen van personen voor een interview, willen we u verzoeken om een aantal gegevens in te vullen. U kunt zelf kiezen of u dit hieronder wilt doen of op de aparte antwoordkaart. Indien u voor de laatstgenoemde kiest hoeft u hieronder niks in te vullen en kunt u de antwoordkaart apart naar het LECD versturen. Hartelijk dank.

Naam: .................................................................................................

Interview:

□ Nee, ik wil niet deelnemen aan een interview omdat:

............................................................................................................

□ Ja, ik wil deelnemen aan een interview

Mijn adres is: ................................................................................................

..............................................................................

Tel. nr: ....................................

E-mailadres: .......................................................................................

114

Bijlage 2 Interview protocol Interviewprotocol onderzoek LECD

0. Kennismaking en toelichting onderzoek 1. Hoe ervaart u de carrièrekansen (van mannen en vrouwen) bij de

politie?

2. In welke mate zijn volgens u de carrièrekansen voor hoog opgeleide politievrouwen vergelijkbaar met die van mannelijke collega’s?

3. Is er zover u weet specifiek beleid (geweest) om de carrièrekansen van hoog opgeleide politievrouwen te stimuleren? * doelgroepen beleid * loopbaanbeleid

4. Welke maatregelen zou de politie kunnen nemen om te voorkomen dat hoger opgeleide politievrouwen voortijdig uitstromen?

5. Indien van toepassing: Is er in sector waar u nu werkzaam bent

specifiek beleid voor hoger opgeleide vrouwen (zo ja wat houdt dat beleid in)?

6. Afsluiting & verdere procedure

115

Bijlage 3 Een korte geschiedenis van vrouwen bij de Nederlandse Politie

1. vrouwen bij de politie In 1971 werden de eerste vrouwen toegelaten tot de Nederlandse Politie Academie (NPA). Daarmee sloeg de Nederlandse politieorganisatie, toen nog bestaande uit de gemeentepolitie en het Korps Rijkspolitie een nieuwe weg in. Voor het eerst konden vrouwen worden opgeleid tot inspecteur / officier in executieve dienst. Helemaal nieuw waren de vrouwelijke leidinggevenden bij de politie niet. De eerste politievrouw debuteerde in 1912 bij de Rotterdamse gemeentepolitie, in de functie van politieassistentie, wat gelijk stond aan een inspecteur van politie. Deze vrouw was Dina Sanson, een maatschappelijk werkster die de leiding kreeg over de nieuwe afdeling Kinder- en zedenpolitie. Niet voor niets koos de toenmalige hoofdcommissaris Th. Roest van Limburg ervoor om juist een vrouw in deze functie aan te stellen. Een vrouw beschikte in zijn ogen over andere eigenschappen en kwaliteiten dan het gros van haar mannelijke collega’s. Zij was meer geschikt om contacten te leggen met jonge vrouwen en minderjarige meisjes. Lange tijd bleven vrouwen vrijwel uitsluitend werkzaam bij de Kinder- en zedenpolitie, een onderdeel dat lange tijd vooral met de feminiene kant van het politiewerk in verband werd gebracht. Meerdere korpsen volgden het Rotterdamse voorbeeld, richtten eigen afdelingen op en namen vrouwen met een sociaal-maatschappelijke achtergrond aan als leidinggevende. In 1951 waren er 80 vrouwen bij de kinder- en zedenpolitie werkzaam. Niet altijd werd hun komst door de mannelijke politiemensen met instemming begroet. Sommige beschouwden hun vrouwelijke collega’s als “aan het korps opgedrongen” of als “volstrekt overbodig”.71 Dat vrouwen ook voor andere diensten konden worden ingezet was voor velen nog ondenkbaar. In 1953 verschenen de eerste geüniformeerde vrouwen op straat. De gemeentepolitie Heerlen had deze primeur, dankzij de inspanningen van haar plaatsvervangend korpschef Prick. Het was deels een noodgreep, want als gevolg van de na-oorlogse wederopbouw was er een grote behoefte aan mannelijke arbeidskrachten ontstaan. De politie voelde de concurrentie van het opbloeiende bedrijfsleven aan den lijve en had grote moeite om voldoende personeel te werven. Veel mannen bleken een baan in het bedrijfsleven te prefereren boven een ambtelijke functie bij de politie. Door de stagnerende instroom van nieuw mannelijk personeel leken de bezwaren tegen de inzet van geüniformeerde vrouwen, die er altijd waren geweest, te verdampen. Na Heerlen trokken ook Amsterdam en Rotterdam vrouwen aan voor de uniformdienst. Aan het einde van de jaren vijftig waren er in elf gemeenten vrouwelijke agenten werkzaam. Tien jaar later was dit aantal meer dan verdubbeld en hadden 25 gemeenten vrouwelijke agenten in dienst.72 Ondanks deze groei bleven de vrouwen in de korpsen een ondergeschikte rol spelen. Zij deden het werk waar de mannen niet aan toe kwamen, of eenvoudigweg geen zin in hadden. Het waren de vertrouwde kinder- en zeden taken, voorlichting op scholen en de meer representatieve taken, zoals de begeleiding van

71 T. Lignac, De Kinderpolitie in Nederland en daarbuiten, Den Haag 1951, p.12. 72 N. Manneke, Vrouwen van kaliber. Politievrouwen in de twintigste eeuw, Apeldoorn 1998, p. 81.

116

kinderpartijtjes, het houden van toezicht bij het voorrijden van bruidsparen bij het stadhuis of het vergezellen van de korpschef naar een receptie. Men hield vrouwelijke collega’s bewust weg bij emotioneel schokkende gebeurtenissen, zoals zelfmoord, zware ongelukken of grove zedendelicten. Ook gewelddadige incidenten werden als regel zonder vrouwen afgehandeld. Dit gebeurde voor die tijd allemaal met de beste bedoelingen. Ook de arbeidsvoorden en arbeidsomstandigheden werkten niet mee om vrouwen volwaardig aan het politiewerk te kunnen laten deelnemen. Een carrière voor gehuwde vrouwen was tot 1970 ondenkbaar en ook in veel opzichten onmogelijk. De wet bepaalde dat vrouwelijke ambtenaren op de dag van hun huwelijksvoltrekking eervol ontslag kregen. Het schrappen van deze regel was ongetwijfeld een stap vooruit, maar dan nog bleek de weg naar boven voor veel vrouwen bezaaid met obstakels. Het gezin was hier een van. Wie kinderen wilde moest onvermijdelijk de keuze maken tussen carrière of gezin. Gezien het traditionele rollenpatroon van de jaren zestig en zeventig namen vrouwen de zorgtaak op zich. Het politiewerk was hier vrijwel niet mee te combineren. 73 Veranderende tijden: de jaren zestig De maatschappelijke verandering die zich vanaf de tweede helft van de jaren zestig voltrok had gevolgen voor de positie van de vrouw. Deze hernieuwde reflectie wordt ook wel aangeduid als de Tweede Feministische Golf. 74 De vrouwenbeweging, vertegenwoordigt in organisaties als Dolle Mina en de in 1968 opgerichte pressiegroep Man, Vrouw, Maatschappij, zette zich onder meer in voor verbetering van de positie van vrouwen op de arbeidsmarkt. Met name de laatstgenoemde organisatie eiste maatregelen die de participatie van vrouwen moesten vergemakkelijken. Zij noemde onder meer arbeidstijdverkorting, gedeelde zorg voor kinderen en gelijke betaling van mannen en vrouwen. Het werk van deze pressiegroepen droeg bij tot een proces van bewustwording in alle maatschappelijke geledingen en had invloed op het politiek-bestuurlijk proces. In 1975 werd de Wet Gelijk Loon door het parlement geloodst, gevolgd door de Wet Gelijke Behandeling Mannen en Vrouwen in Overheidsdienst in 1980. Bedrijven begonnen te experimenteren met deeltijdwerk. Ook voor de politie bracht dit proces verandering. Al in 1968 spoorde de minister van Binnenlandse Zaken de korpsen aan om meer vrouwen in dienst te nemen. Zij moesten ook meer werkzaamheden krijgen dan tot dat moment in veel korpsen gebruikelijk was. Met deze druk van bovenaf werd het takenpakket van de vrouwelijke politiemensen geleidelijk aan uitgebreid. Vrouwen werden ingeschakeld in de surveillancedient en mochten een vuurwapen dragen, zij het dat deze in de handtas werden meegevoerd, omdat een koppelriem niet paste bij het uniform. Het Korps Rijkspolitie nam in 1973 de eerste geüniformeerde vrouwen in dienst. Ondanks al deze veranderingen verliep het emancipatieproces niet in alle opzichten even positief. In 1979 waren er nog steeds 80 van 141 gemeentelijke politiekorpsen die geen vrouw in dienst hadden. Ook kon nog moeilijk van een gelijkwaardige positie worden gesproken. Er klonken bezwaren tegen het werken in gemengde koppels in de surveillancedienst, tegen deeltijdwerk, enzovoort.

73 S. van der Poel, Bij gebrek aan beter. De moeizame integratie van vrouwen bij de Amsterdamse politie, Amsterdam 1983, p. 162-165 74 De eerste feministische golf speelde zich af in de periode 1890-1917

117

Op een congres voor politievrouwen in maart 1979 benadrukten de aanwezigen hun ongelijkwaardige positie binnen de politieorganisatie. De politie had in hun ogen geen belangstelling voor emancipatie.75 De arbeidsomstandigheden: duwen en trekken Vanaf 1979 kwamen ook de politiebonden in beweging. De NPB op de voet gevolgd door de ACP stelden werkgroepen in om de misstanden in de korpsen aan te pakken en de heersende mannencultuur te veranderen. De NPB richtte de Werkgroep Gelijke Kansen op die eind 1979 onder leiding van Nienke Feenstra, een van de eerste vrouwen die de NPA had afgerond. In haar eerste nota leverde de werkgroep ongezouten kritiek op de starre houding van veel korpsleidingen. Concrete voorstellen voor bijvoorbeeld deeltijdarbeid en kinderopvang stuitten keer op keer op weerstand. Dergelijke voorstellen werden niet door de leiding voor onmogelijk gehouden, maar ook door een meerderheid van het mannelijk politiepersoneel in de lagere rangen, die deze eisen afdeden als “typische vrouwenpunten”. 76 In zijn beleidsplan stelde de NPB in 1980 dat de pluriformiteit van de samenleving ook tot uiting behoorde komen in de samenstelling van de politieorganisatie. In moderne bewoordingen gesteld: zou de politie een afspiegeling moeten zijn van de samenleving. Het emancipatiewerk wierp haar vruchten af. De werkgroepen van de bonden, de Adviesraad Vrouwelijke Leden van de NPB en de adviesgroep Politie Emancipatie Proces (PEP) van de ACP, kregen de steun van het ministerie van Sociale Zaken, dat in 1983 de functie van een emancipatiewerkster bij de NPB subsidieerde. In de jaren tachtig behaalden de politievrouwen meerdere successen. De politie deinde mee op de golven van een veranderend overheidsbeleid waarin het streven naar meer diversiteit op de arbeidsmarkt centraal stond. Nieuwe begrippen als positieve actie, doelgroepenbeleid en herintreedsters werden geïntroduceerd. Korpsen namen maatregelen om de deelname van vrouwen te vergroten. Zij die ook toen nog steeds weigerden om vrouwen in executieve dienst aan te nemen werden onder druk van het ministerie min of meer gedwongen om het roer om te gooien. Voor het eerst werden doelstelling geformuleerd. De toenmalige Amsterdamse hoofdinspecteur van politie Mariët Christophe kreeg het in 1985 voor elkaar om een streefcijfer voor de werving executief vrouwelijk politiepersoneel vast te laten stellen. In 1995 zou een kwart van het politiepersoneel uit vrouwen zou moeten bestaan.77 In 1986 sloot de Gemeentepolitie Den Haag als eerste politiekorps een contract af met een kinderdagverblijf.78 In 1993 regelde de Regio Haaglanden als eerste een 24-uurs kinderopvang. In 1997 werd het Ouderschapsverlof van kracht. In 2001 trad vervolgens de wet Arbeid en Zorg in werking waarin onder meer zwangerschapsverlof, ouderschapsverlof en calamiteitenverlof werden geregeld. Deze laatste beoogd meer evenwicht te krijgen tussen werk en zorg. Maar hoe ambitieus men ook te werk ging, al spoedig bleek het emancipatieproces minder soepel te verlopen dan verwacht. Zo stuitte bijvoorbeeld het werken in deeltijd bij de politie op ernstige bezwaren. Hoewel deeltijdwerken al sinds 1978 een vast onderdeel van

75 De Regt (1999), 66 76 De Regt (1999), 67. 77 S.M. Luyckx, Spiegel van de tijd. 40 jaar vrouwen bij de politie. 1953-1993, Utrecht 1993, p. 41-42 78 De Regt (1999), 67.

118

het algemene personeelsbeleid bij de overheid was, wilde de politie er niet aan. De politie was een continubedrijf en volgens menig korpschef was deeltijdwerk niet te combineren met de onregelmatige werktijden en wisseldiensten. Deze opvatting werd weersproken in menig rapport, maar toch lukte het niet om deze werkvorm bij de politie geaccepteerd te krijgen. 79 De Emancipatieraad die in 1981 mede op grond van een jaar eerder aangenomen Wet op de gelijke behandeling was ingesteld, steunde het streven naar deeltijdarbeid. In 1983 werd de deeltijdarbeid bij de politie ingevoerd. Deze regeling opende ook de deur voor instroom van de zogeheten herintreedsters, ex-politieagentes die vanwege huwelijk en gezin hun werk hadden moeten beëindigen. Na een korte opfriscursus van drie maanden aan de politieschool te Lochem, gevolgd te hebben, keerden zij terug in actieve dienst. Toch bleek ieder jaar tijdens de onderhandelingen voor de CAO-Politie dat werken in deeltijd problemen opleverde. Steeds weer moesten aparte afspraken worden gemaakt om deze nieuwe werkvormen in de praktijk te brengen. Zo werd nog in 1990 vastgelegd dat afwijzing van deeltijdwerk alleen kon gebeuren op grond van zwaarwichtige redenen van dienstbelang. Korpsen kregen het advies om paritair samengestelde bezwarencommissies in te stellen. Het emancipatieproces bleef een kwestie van duwen en trekken. Om de vinger aan de pols te houden stelde minister Ien Dales in januari 1991 de Landelijke Politie Emancipatie Commissie (LPEC) in. Hierin hadden tien personen zitting. Zij waren afkomstig uit de politievakbeweging, de ministeries, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, het Coördinerend Politie Beraad en het werkveld. De LPEC kreeg een belangrijke coördinerende en adviserende rol. Maar ook zij slaagde er niet in om het emancipatieproces te versnellen. Zo moest zij in 1995 tot haar spijt vaststellen dat ondanks alle gezamenlijke inspanningen van het ministerie van Binnenlandse Zaken, de korpsen en de diverse vak- en belangenorganisaties het in 1985 overeengekomen streefcijfer van 25 procent vrouwen bij de politie in 1995 niet was gehaald. In dat jaar was amper de helft, 12,2 procent gerealiseerd. In 1996 werkten ruim veertigduizend mensen bij de politie, van wie achtduizend vrouwen. Van die laatste groep werkten en het overgrote deel in administratief-technische functies. Zij behoorden dus niet tot het executieve personeel. Zoekende naar een verklaring wees men onder andere naar de regionalisatie van de politie in 1994, die gepaard was gegaan met een vacaturestop. Volgens de LPEC was er meer aan de hand. Het niet halen van de streefcijfers gaf volgens deze commissie eens te meer aan dat het emancipatiebeleid op korte termijn meestal geen substantiële resultaten zou opleveren. De inspanningen moesten allereerst worden gericht op het creëren van een vrouwvriendelijker klimaat. Emancipatie was een kwestie van lange adem. De LPEC ging in 1996 samen met het landelijk Steunpunt Vrouwennetwerk verder als Stichting Politie en Emancipatie om vervolgens verder te gaan als Landelijk Expertise Centrum Diversiteit. 2. Vrouwelijke leidinggevenden bij de politie De geschiedenis van de vrouwelijke leidinggevenden bij de politie is een verhaal apart. De eerste vrouwelijk inspecteurs die aan het begin van de jaren zeventig de NPA verlieten

79 Luyckx (1993), p. 43-45; Manneke (1998), p. 142-144.

119

verrichtten heus pionierswerk. In die periode ging het nog maar om kleine aantallen. De onderstaande tabel laat zien dat de eerste groepen vaak uit niet meer dan 2 tot 4 vrouwelijke studenten bestonden. Zij stroomden in de korpsen met de rang van inspecteur. Tabel 1: Overzicht studenten NPA 1972 – 2001 Jaar Dagstude

nt M Dagstudent V

Extraneï M

Extraneï V

Academici M

Academici V

1971 - 1981 430 32 140 -- 20 12

1982 - 1991 133 55 130 7 33 13

1992 - 2002 153 106 75 56 39 82

Totaal

716

193

345

63

92

107

Bron: studentenoverzichten NPA en Almanakken Raad van leerlingen.

Voor het complete overzicht per jaar zie bijlage 3.

Wie van de NPA afkwam ging in de meeste gevallen een vervolgtraject in het korps van plaatsing in. Deze trainee-trajecten verschilden van plaats tot plaats. De trajecten waren voor mannen en vrouwen gelijk. Den Haag kende de zogenaamde Brandgang, vernoemd naar de oud-hoofdcommissaris Brand. De afgestudeerde NPA-studenten deden onder begeleiding van een of meerdere mentoren gedurende vier jaar ervaring op in executieve en beleidsmatige functies. Van positieve actie in die zin dat vrouwen in deze trajecten speciale aandacht kregen was meestal geen sprake. In de jaren tachtig slaagde slechts een luttel aantal vrouwen er in om carrière te maken. De eerste vrouwelijke korpschef werd in 1983 benoemd bij de gemeentepolitie Gorinchem. Zij moest al na drie jaar haar functie opgeven vanwege interne problemen in het korps. In 1986 werd bij het Korps Rijkspolitie de eerste vrouwelijke districtscommandant benoemd. Zij werden geconfronteerd met alle mogelijke vooroordelen. Deze hadden niet langer alleen betrekking op de vrouw bij de politie in het algemeen maar nu ook op de vrouw als leidinggevende. Uit een onderzoek van de LPEC in 1992 bleek dat vrouwen nog nauwelijks waren doorgedrongen tot de executieve hogere rangen. Landelijk bedroeg het gemiddelde 2%. Verscheidene regio’s hadden nog geen enkele vrouwelijke leidinggevende aangesteld. Bij de invulling van hogere functies hanteerde veel korpsleidingen het geschiktheidcriterium in combinatie met het ranglijstsysteem. In dat laatste geval hadden mannen meer kans om de vacante functie te bemachtigen omdat zij over het algemeen langer ononderbroken bij een korps werkten. Dit in tegenstelling tot veel vrouwen die hun full-time loopbaan vaak tijdelijk onderbraken wanneer zij kinderen kregen.80 In slechts enkele korpsen werd aandacht besteed aan specifiek loopbaanbeleid voor vrouwen. Daar waar dit gebeurde richtte men zich hoofdzakelijk op het middenkader. Men

80 Emancipatie bij de politie, in De Politie, 1993, no. 8, jg. 47, p. 2-6, jg. 8.

120

hield gesprekken, attendeerde de politievrouwen op mogelijke kansen en bood speciale trainingen aan. Utrecht was zo’n korps. In 1991 startte het onder leiding van korpschef Wiarda het project Vrouw en Vooruitzicht. Dit project beoogde dat vier jaar later, in 1995, vijftig leidinggevende functies of wel 25 procent van de leidinggevenden in het middenkader in de regio Utrecht door vrouwen bezet zouden zijn. Op dat moment was nog slechts één procent van de leidinggevenden vrouw. Met behulp van een integraal programma wilde men getalenteerde politievrouwen een maximale kans op succes geven bij een reguliere sollicitatie naar een leidinggevende functie. Zestig vrouwen meldden zich aan. Er werden er 21 toegelaten tot het traject. In twee lichtingen leerden zij onder meer leidinggevende capaciteiten te ontwikkelen. Dit gebeurde onder meer door middel van in- en externe stages. Het werd afgesloten met een examen. Uiteindelijk belandden slechts vijf vrouwen een leidinggevende functie, waarvan twee buiten de politie.81 Waarom driekwart de eindstreep niet haalde werd niet geheel duidelijk. De verklaring werd onder meer gezocht in de weestand die er al van begin af aan tegen dit project had bestaan. Mannelijke collega’s voelden zich gepasseerd. Vrouwen kregen voorrang voor leidinggevende functies die zij zelf ook ambieerden. Het project werd smalend omgedoopt tot “Man en Achteruitgang”. Voor meerdere vrouwen was deze afwijzende houding reden om het project te verlaten.82 Ook zou de reorganisatie van 1992/1993 het traject een spaak in de wielen hebben gestoken. Door de reorganisatie kregen de functies in het middenkader een nieuwe benaming en ook een andere, vaak minder leidinggevende inhoud, zo verklaarde de projectleidster. 83 Management development in de korpsen Speciale management-development (MD) trajecten voor hoger opgeleide politievrouwen raakten pas in de tweede helft van de jaren negentig in zwang. Dit kwam hoofdzakelijk door de toenemende druk van buitenaf. Organisaties als het LPEC benadrukten voortdurend dat het aantal vrouwelijke leidinggevenden ver beneden de maat was. Korpsen moesten veel meer een afspiegeling worden van de samenleving waarin zij opereerden. Met de ontwikkeling van speciale trajecten voor hogere vrouwelijke leidinggevenden hoopte men aan deze behoeften tegemoet te kunnen komen. Daarmee erkende men tegelijkertijd dat vrouwen niet vanzelf doorstroomden, maar dat er dus speciale maatregelen nodig waren om dit te bewerkstelligen. De ontwikkeling van MD-trajecten werd vergemakkelijkt door de veranderingen in het politieonderwijs. Vanaf 1994 waren de korpsen zelf verantwoordelijk voor de werving en selectie en opleiding van nieuwe leidinggevenden. Met die gegeven ruimte zocht men nu zelf naar passende oplossingen. De Regio Rotterdam Rijnmond begon in 1995 met loopbaantraject Academische leidinggevende Vrouwen (ALF). Het doel was tweeledig. Ten eerste telde het korps in 1995 slechts 3 procent leidinggevende vrouwen en dat moest anders. Bovendien wilde men, zoals uit het projectplan naar voren kwam, meer diversiteit. Het korps moest veel meer een afspiegeling zijn van de samenleving. Een tweede, beslist niet onbelangrijke reden om te investeren, was de voorziene uitstroom van leidinggevenden. De leeftijdsopbouw in het korps was zodanig dat in 2005 een groot deel van de zittende leidinggevenden het korps zou hebben verlaten. Het was dus hoog tijd voor maatregelen. De opleiding ging in 81 Politievrouwenproject geen onverdeeld succes, in Dien, 1995, nr. 2, p. 6-7, jg. 10. 82 Regionalisering impuls voor emancipatie, in Dien, 1992, nr. 1, jg. 7 83 Politievrouwenproject geen onverdeeld succes, in Dien, 1995, nr. 2, p. 6-7, jg. 10

121

samenwerking met het Landelijk Selectie en Opleidingscentrum voor de Politie(LSOP). Jaarlijks werden steeds vijf extra vrouwen met en academische achtergrond aangetrokken. Zij volgden een tweejarige (verkorte) opleiding aan de NPA. In Friesland gingen zes politievrouwen in 1998 een apart traject in voor leidinggevenden. Dit traject bestond onder meer uit de tweejarige leergang leidinggevenden op Operationeel Niveau van de NPA. Daarnaast was ook een externe stage in het programma opgenomen. Ook in de regio’s Limburg Noord en IJsselland werden speciale MD-trajecten voor vrouwelijk leidinggevenden opgezet. Behalve deze regionale trajecten werd op initiatief van de Regiopolitie Haaglanden begin 1996 een landelijke databank politievrouwen ingericht. Deze bank diende als breekijzer om het voor politievrouwen met ambitie makkelijker te maken om carrière te maken. Er werd in dit project samengewerkt met een extern werving- en selectiebureau. De ingeschrevenen moesten tenminste op HBO-niveau zitten. Bij vacatures voor hogere functies zou een korps de databank de opdracht kunnen geven om vrouwelijke kandidaten te zoeken en voor te dragen. Volgens de adviseur van de databank waren er genoeg hogere functies waar vrouwen geschikt voor waren. Tegelijkertijd beschikte de organisatie over heel veel vrouwen met goede opleidingen, die bijvoorbeeld de NPA hadden gevolgd en die zonder meer te kwalificeren waren voor leidinggevende functies. Het verbaasde haar daarom, dat maar zo weinig politievrouwen tot het management wisten door te dringen. 84 LMD In 1995 ging ten slotte ook het Landelijk Management Developmenttraject (LMD) van start. Het LMD werd ondergebracht bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en was bedoeld voor de vervulling van alle topfuncties bij de Nederlandse politie, ofwel alle functies van schaal 15 en hoger. Door middel van dit instrument wilde de minister de toekomstige managementbehoefte op zowel kwalitatief als kwantitatief niveau veilig stellen. Het plan dat aan het LMD ten grondslag lag voorzag in een helder profiel van de manager op strategisch niveau. Het gaf ook aan welke eisen er werden gesteld aan middelbare- en hogere politieambtenaren bij hun verdere loopbaanontwikkeling. Het traject bestond onder meer uit een intensief onderwijsprogramma aan wat later de School voor Politie Leiderschap zou gaan heten. Onderdeel van het LMD was een databank met daarin politiemensen die de ambitie hadden om op korte of langere termijn een functie te vervullen in de top van de organisatie. Over het effect van de speciale MD-trajecten voor vrouwen verschilden de meningen. In het blad Dien stelden enkele deskundigen vast dat er een cultuuromslag nodig zou zijn, wilde het aantal vrouwelijke hoger leidinggevenden ook daadwerkelijk toenemen. En daarmee doelde het op de toch nog steeds forse weerstand die dit soort van projecten in politieland ondervonden. Die weerstand zoals die ook tegen het genoemde Utrechtse project Vrouw en vooruitzicht leefde, was vijf jaar later nog steeds aanwezig. Meerdere mannen beschouwden de trajecten als positieve discriminatie en daardoor kregen zij een negatieve lading. In een enkel geval werd een traject zelfs voortijdig gestaakt omdat mannen een traject aanvochten bij de Commissie voor Gelijke Behandeling. Overigens kampte niet alleen de politie met dergelijke tegenstand. Het deed zich in alle sectoren van overheids- en bedrijfsleven voor. Maar volgens deskundigen was er bij de politie iets bijzonders aan de hand, iets dat inherent was aan de organisatie. De politie

84 Vrouwelijk talent in databank, in Korpsblad (regiopolitie Haaglanden), 1996, no. 3.

122

stond immers bekend als een mannenorganisatie. Daarbij hoorde in de ogen van velen mannelijke leidinggevenden de scepter te zwaaien. Een vrouwelijke manier van leidinggeven zou niet worden geaccepteerd in de masculiene cultuur .85 Ook het LMD lag onder vuur. De wijze waarop de kandidaten werden voorgedragen was soms schimmig. Bovendien was er in deze landelijke aanpak van speciale aandacht voor vrouwelijke kandidaten geen sprake. In een interview in het blad Dien verklaarde de coördinator MD, oud korpschef Gelderland Midden J. Siepel, dat het hem een worst zou wezen of een korpschef man of vrouw is. Een pleidooi van de NPB om in één van de vier grote steden een vrouwelijke korpschef te benoemen, deed hij af als een krankzinnige uitspraak. De vrouwen die hij geschikt achtte voor het leiderschap stonden volgens hem vooralsnog niet te trappelen om korpschef te worden. Hij zou zich in ieder geval niet extra inspannen om vrouwen naar voren te schuiven. Het ging immers om de kwaliteit. Op den duur zouden er heus ook vrouwelijke korpschefs komen, zo verzekerde hij de journalist. Het aantal vrouwelijke studenten aan de NPA nam exponentieel toe en een zelfde ontwikkeling zag hij bij leidinggevenden op districtschefniveau. Ook daar werden steeds meer vrouwen benoemd. Dat deze groep uiteindelijk zou doorstromen leek hem niet onwaarschijnlijk.86 Behalve de verandering in de politiecultuur zou ook het vaststellen van streefcijfers voor vrouwen in leidinggevende functies een oplossing kunnen bieden. Dit moest dan wel op korpsniveau gebeuren. Deze cijfers waarop korpsleidingen direct konden worden afgerekend werkten volgens de Stichting Politie en Emancipatie beter dan landelijke streefcijfers. Rond de eeuwwisseling waren er negen vrouwen werkzaam op korpsleidingniveau.

85 De cursuscarrousel, in Dien, 1998, jg. 13, no.1. 86 “Of een korpschef man of vrouw is, zal mij een wordt wezen” in Dien, 1997, no.1.

123

Bijlage 4 Overzicht studenten NPA 1972 – 2001 Jaar Dagstudenten

M Dagstudenten V

ExtraneïM

ExtraneïV

AcademiciM

Academici V

1971 38 4 2 --

1972 40 2 10 --

1973 44 3 19 --

1974 53 2 16 --

1975 41 3 13 -- 4 2

1976 45 2 23 -- 5 1

1977 35 2 13 -- 4 4

1978 34 2 7 -- 2 3

1979 30 2 12 -- 1 1

1980 34 6 14 -- 2 1

1981 36 4 11 -- 2 --

1982 35 7 14 -- 3 3

1983 14 6 17 -- 2 1

1984 18 4 23 1 3 --

1985 9 5 19 -- -- --

1986 9 4 7 2 1 --

1987 12 7 13 -- 2 --

1988 8 4 4 -- -- --

1989 8 8 10 1 11 2

1990 9 6 9 -- 8 1

1991 11 4 14 3 3 6

1992 12 8 14 4 2 7

1993 21 2 8 4 4 9

1994 7 7 -- -- -- --

1995 10 10 2 9 2 1

1996 8 13 9 3 4 17

1997 22 13 7 5 14 21

1998 13 8 9 11 2 1

1999 17 11 6 4 -- --

2000 23 21 2 -- 6 9

2001 20 13 18 16 5 17

Totaal

716

193

345

63

92

107

Bron: studentenoverzichten NPA en Almanakken Raad van leerlingen.

Bijlage 5 Een GPI resultaten VMHP onderzoek (2007) Deze scan is in 2007 gemaakt. Zij geeft de situatie weer van de tweede helft van 2007. Niet alle korpsen zijn in de scan meegenomen. Ondertussen zijn depercentages van enkele korpsen veranderd.

Score NL

alg.

Score Branche

A’dam

-Am

stel-land

MW

Brabant

Brabant Z

O

Drenthe

Flevoland

Gelderland

midden

Gelder-land N

O

Gelderland Z

Gooi-en vecht-

streek

Groningen

Hollands M

idden

KL

PD

Noord-H

olland N

oord

Politieacademie

Rotterdam

-R

ijnmond

IJssel-land

Zeeland

Percentage vrouwen korpsleiding 23% 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 50% 33% 0% 0% 50% 33% 0% 33% 0%

Percentage vrouwen districts/divisieleiding 33% 13% 7% 20% 12% 0% 25% 10% 11% 0% 0% 15% 20% 27% 5% 12% 14%

Percentage vrouwen teamchefs n.b n.b 23% 18% 6% 10% 22% 5% 8% 11% 7% 8% 6% 4% 21% 40% 8% 13% 5%

Percentage vrouwen groepschefs n.b 11% 15% 4% 24% 7% 6% 31% 14% 9% 29% 4% 11% 6% 8%

Percentage vrouwen kweekvijver 36% 0% 0% 20% 75% 29% 13% 27% 30% 70% 43% ### 14%

Gemiddeld aandeel vrouwen 44% 27% 33% 22% 25% 31% 30% 32% 27% 30% 29% 28% 21% 10% 28% 40% ### 17% 30%

Percentage vrouwen in top salarissen 14% 7% 13% 8% 8% 7% 21% 15% 15% 4% 6% 10% 27% 15% 8% 19% 7%

Percentage vrouwen in midden salarissen 20% 16% 8% 24% 15% 15% n.b 19% 15% 13% 21% 13% 16% 24% 7% 14% 12%

GPI algemeen 2 3,9 1,3 Max. Max. Max. Max. Max. Max. Max. 0,6 Max. Max. 0,6 1,2 Max. 0,5 Max.

GPI o.b.v. salarissen 2,3 3 1,9 3,8 4 4,5 n.b 1,9 1,9 6,3 5,2 0,9 1,1 2,7 3,8 0,9 4,1

GPI top 1,4 1,8 0,5 Max. Max. Max. Max. Maxi. Max. Max. 0,2 0 Max. Max. 0,4 0,8 Max. 0,4 Max.l

GPI top o.b.v. salarissen 1,4 2,3 0,6 2,9 1,9 2,1 n.b 1,2 1 2,9 3,5 1,2 0,6 1,6 0,9 0,8 1,7

GPI = aandeel vrouwen op hoog niveau vergeleken met het aandeel vrouwen in het niveau daaronder Hoe hoger de GPI, hoe trager de doorstroom van vrouwen

Minimum is 1,0; dan is het aandeel vrouwen in beide niveaus gelijk. Is het getal lager dan 1 dan betekent dat het aandeel vrouwen in het hogere niveau groter is dan in de lagere niveaus