ontdek je talent op rsg de borgen! · 2019-08-20 · Binnen Onderwijsgroep Noord zijn de...
33
2018 Jaarverslag ontdek je talent op rsg de borgen! open jaarverslag
Transcript of ontdek je talent op rsg de borgen! · 2019-08-20 · Binnen Onderwijsgroep Noord zijn de...
2018Jaarverslag
ontdek je talent op
rsg de borgen!
open jaarverslag
Inhoudsopgave
BestuursverslagVoorwoord College van Bestuur en regiodirectie 3
Verslag Raad van Toezicht 6
Leerling en onderwijs 8rsg de Borgen 9Onderwijsontwikkelingen 9Ondersteuningsbeleid 10
Medewerkers 11Besturingsfilosofie 12HRM-beleid 12Professionalisering 12Samenstelling personeelsbestand 14Gezondheidsmanagement 14
Omgeving 15Regionale samenwerking 16Internationalisering 16
Kwaliteit 17Opbrengsten en beoordeling 18Onderwijstijd 18
Leeromgeving 19Automatisering 20Huisvesting 20Arbo & Veiligheidsbeleid 20Klachtenregeling 21
Organisatie 22Organogram 23Governance 23Leerlingenaantallen 23Privacybeleid 24Inkoop, aanbesteding en contractbeheer 24
Financiën 25Jaarrekening 26Continuïteitsparagraaf 29Treasury 29
JaarrekeningJaarrekening 2018 30
Overige gegevensOverige gegevens 31
BijlagenBijlagen 32
2
Voorwoord College van Bestuur en regiodirectie Voor u ligt het bestuursverslag van rsg de Borgen over
het jaar 2018. In dit verslag geven we op compacte wijze
een overzicht van de meest relevante thema’s voor
onze scholengemeenschap. De opzet van het verslag is
in lijn met de opzet van ons strategisch beleidsplan en
schoolplan. De basis is onze missie en visie. Onze eerste
focus ligt bij de leerlingen en het ‘onderwijs voor de
toekomst’ dat we hen willen bieden. Vervolgens komen de
medewerkers in beeld en de samenwerking binnen onze
scholengemeenschap. Aansluitend krijgt de relatie met
onze omgeving aandacht.
Onze inzet op al die facetten van ons werken werd ook
in 2018 weer zichtbaar in onze onderwijsresultaten.
Tot slot besteden we aandacht aan de belangrijkste
randvoorwaarden, waaronder onze leeromgeving en
onze financiën.
Het is ons streven om een compact, maar tegelijkertijd
compleet bestuursverslag op te leveren. Binnen onze
stichting organiseren we verantwoordelijkheden zo dicht
mogelijk bij het onderwijs. Dit betekent dat vestigingen
en teams ruimte krijgen voor eigen ontwikkeling. Het
bestuursverslag sluit hierop aan. Dat dit verslag een
digitale verschijningsvorm heeft bood de mogelijkheid
daartoe. Er is gekozen voor een zeer beknopte basistekst.
In de tekst zijn op vele plaatsen links opgenomen,
die u leiden naar aanvullende informatie, ook van de
verschillende vestigingen. Op die manier kunt u waar u
dat wilt een verdiepingsslag maken. We hopen hiermee
tegemoet te komen aan een diversiteit in lezersbehoeften.
Veel plezier gewenst bij het lezen van dit verslag.
Bestuursverslag
3
OnderwijsIn ons identiteitsbewijs spreken we over de kwaliteit
van ons onderwijs: ‘Onderwijs moet in alle opzichten
‘gewoon’ goed zijn. Het vraagt om nakomen van de
afspraken die we gemaakt hebben over goed onderwijs’.
De kwaliteit van het onderwijs moet dus op orde zijn.
Op basis van de bevindingen over die kwaliteit heeft in
2017 een gesprek met de inspectie plaatsgevonden. In
dat gesprek, evenals in de rapportages van de inspectie,
is opnieuw naar voren gekomen dat de kwaliteit van het
onderwijs bij alle opleidingen en in alle scholen van rsg
de Borgen op orde was. Het onderwijs in de Ronerborg
verwierf daarbij het etiket ’goed’.
Wel is rsg de Borgen door de inspectie uitgedaagd om,
wanneer de basis op orde is, de lat bewust hoger te
leggen. Het kan en mag allemaal wat uitdagender, wat
spannender. Deze aansporing is vanaf 2017 serieus
opgepakt. Zoals ook in het strategisch beleidsplan
is vastgelegd, wordt in elk van de scholen van rsg
de Borgen nu toegewerkt naar meer maatwerk en
gepersonaliseerd onderwijs. De vorm waarin dat
gegoten wordt en de processtappen die daarin gezet
worden zijn pluriform. Dat is volgens ons passend bij
onze besturingsfilosofie, volgens welke we veel regel-
en beslissingsruimte bieden aan de medewerkers in
de scholen. Om die reden ontstaat er een stimulerende
diversiteit in het onderwijs dat we aanbieden in elk van
de scholen van rsg de Borgen. Dat laat zich niet meer in
één verhaal vangen; vandaar dat vanuit elke vestiging een
korte eigen bijdrage opgenomen is in dit bestuursverslag.
DirectiestructuurIn 2018 hebben de beide regiodirecteuren een benoeming
elders aanvaard en is gekozen voor een interim directeur,
die de opdracht heeft gekregen om advies uit te brengen
over de vorm van de directie. Gekozen is voor de
werving van één algemeen directeur voor rsg de Borgen,
waarmee er extra middelen zijn vrijgespeeld voor het
primair proces; de taken van de afdelingsdirecteuren zijn
aangevuld met diverse Borgenbrede portefeuilles.
Teams in ontwikkelingOm goed onderwijs te kunnen blijven bieden, hebben
teams meer invloed en zeggenschap gekregen. Op de
Nijeborg en de Woldborg heeft dit geresulteerd in de
werkwijze van Stichting LeerKRACHT, waarin teams
zelf kiezen voor thema’s waarin ze van en met elkaar
willen leren en ontwikkelen. Binnen de Lindenborg
is gekozen voor een matrixstructuur, waarin de
verantwoordelijkheid voor een groep leerlingen
gecombineerd is met de verantwoordelijkheid binnen
de vaksectie. Binnen de Ronerborg is gekozen voor
een verdere versterking van het Dalton profiel en
een verbreding van het onderwijsaanbod en binnen
de Esborg heeft men gekozen voor een sterkere
samenwerking met het regionale bedrijfsleven.
Kwaliteit en professionaliseringIn 2018 heeft de kwaliteit van het onderwijs en de
begeleiding van leerlingen extra aandacht gevergd. Op
de verschillende scholen zijn kwaliteitscoördinatoren
aangewezen die ten behoeve van de teams analyses
van instroom, doorstroom en examenresultaten
hebben gemaakt en besproken. Op basis hiervan
zijn leerlingenbesprekingen verbeterd en is het
LOB-beleid geëvalueerd en opnieuw opgezet. De
doorstroomresultaten van vmbo naar havo en van de
derde naar de vierde klas en de voorbereiding van
het examen in havo en vwo bleken een knelpunt waar
verbeteringen in zijn aangebracht. Er is extra geld en tijd
vrijgemaakt voor professionalisering van docenten, in
combinatie met een herverdeling van middelen waarbij
de klassengrootte is verkleind.
SamenwerkingIn het kader van behoud van kwalitatief goed onderwijs
dichtbij huis heeft de samenwerking tussen rsg de
Borgen en Terra Oldekerk het afgelopen jaar vastere
vormen aangenomen. Er bestond al overleg over
de werving en aanmelding van leerlingen, Passend
Onderwijs en over het gezamenlijk gebruik van de
schoolbus. Ook in de leerwerktrajecten vond al enige tijd
samenwerking tussen beide scholen plaats.
Naar aanleiding van de grote vraag vanuit de regio
naar geschoold personeel in de autotechniek heeft de
voormalige Westerkwartier gemeente Grootegast het
initiatief genomen om met beide scholen in gesprek te
gaan. Dit heeft er toe geleid dat met o.a. subsidie van
de gemeente Grootegast een lokaal is ingericht in het
schoolgebouw van Terra Oldekerk om het keuzevak
automotive te kunnen aanbieden. Samen hebben we
afgesproken dat vanaf schooljaar 2019-2020 ook
leerlingen van rsg de Borgen opgeleid kunnen worden
in dit keuzevak. Daar staat tegenover dat leerlingen van
Terra vanaf datzelfde schooljaar keuzevakken kunnen
4
volgen op de vestiging Nijeborg van rsg de Borgen.
De nieuwste ontwikkeling is dat beide scholen ook
samen optrekken in de aanvraag voor de subsidie
Sterk Techniek. De afgelopen periode heeft er overleg
plaatsgevonden tussen beide scholen, maar ook met de
scholen voor mbo en het bedrijfsleven uit de regio.
Binnen het platform v(s)o-mbo in de provincie Groningen
worden de onderwijsstichtingen van Onderwijsgroep
Noord (rsg de Borgen, Dollard College en Terra)
vertegenwoordigd door het bestuur. In dit platform, dat
al vijf jaar bestaat, zijn naast het uitspreken van wensen
tot samenwerking om in de gehele provincie een breed
aanbod van kwalitatief goed onderwijs te blijven bieden
in tijden van krimp, nu ook acties ingezet om deze belofte
gestand te doen. Binnen Onderwijsgroep Noord zijn de
vestigingen in Grootegast van rsg de Borgen en Terra
Oldekerk met elkaar in gesprek over het uitbreiden van
hun samenwerking.
Strategische koersIn november 2018 is een start gemaakt met de opzet van
het nieuwe strategisch beleidsplan voor rsg de Borgen.
Onze partners in het primair onderwijs, het mbo, hbo en
de universiteit hebben ons hiervoor ideeën aangeleverd.
Ook de deelraden en MR hebben meegedacht over
de wijze waarop de scholen van rsg de Borgen hun
toegevoegde waarde in de ontwikkeling van jonge
mensen nog verder kunnen versterken. De basis van
het strategisch beleidsplan 2019-2023 kent dan ook de
volgende beloften:
1. We bieden onze leerlingen modern onderwijs
Speerpunten in dit verband zijn onder meer
maatwerk en flexibilisering, een betere inzet van
ICT in ons onderwijs en een betere aansluiting op
primair onderwijs en vervolgonderwijs (door warme
overdracht en doorstroomprogramma’s po-vo, vo-mbo
en vo-hbo). We intensiveren onze contacten met het
regionale bedrijfsleven in de vorm van stages, gebruik
van ruimtes, materiaal en werkprocessen.
2. We zorgen voor voldoende kwalitatief goed voortgezet
onderwijs in de regio en een breed keuzepalet voor
leerlingen en ouders
In dit kader blijven we een leidende rol vervullen in
externe bestuurlijke netwerken en brengen we, in
samenwerking met andere besturen, krimpsituaties
tot een structurele oplossing. Ook binnen rsg
de Borgen zorgen we voor een breed palet aan
keuzemogelijkheden en onderwijs dat zo dicht mogelijk
bij huis gevolgd kan worden.
3. We leggen de professionele lat hoog
We zijn een opleidingsschool en focussen op continue
ontwikkeling van al onze medewerkers. Belangrijk
onderdeel hiervan is onder meer de uitwerking en
realisatie van een professionaliseringsprogramma
(voor medewerkers op alle niveaus). Hiermee brengen
we onze gezamenlijke expertise op een nog hoger
peil én geven we de interne samenwerking tussen de
verschillende scholen een positieve impuls.
4. We houden een gezonde financiële basis en benutten
die in de komende periode om te vernieuwen
Concrete resultaten in dit verband zijn onder andere
dat we door verworvenheden van een efficiënte
bedrijfsvoering gericht financiële middelen zullen
vrijmaken voor vernieuwing van onderwijs en
organisatie van rsg de Borgen. Tevens maken we in dit
kader werk van terugdringing van het ziekteverzuim
en ontwikkelen we een strategisch personeelsplan
waarin we (onder andere) het verzuim bezien in
samenhang met thema’s als werkdruk en vitaliteit.
We zijn trots op de inspanningen die alle medewerkers
binnen rsg de Borgen in 2018 hebben geleverd ten
behoeve van goed onderwijs en begeleiding voor de
leerlingen die aan ons zijn toevertrouwd. 2018 was
in vele opzichten een bijzonder jaar en wij kijken met
vertrouwen en belangstelling uit naar 2019.
18 juni 2019
College van Bestuur, Ton Wennink
Algemeen directeur, Margriet van Zonneveld
5
Verslag Raad van ToezichtZoals we in het verslag over 2017 al benoemden hebben
we als Raad van Toezicht een jaarkalender opgesteld
die gebaseerd is op de faciliterende bestuurlijke agenda
van de organisatie. Onze prioriteiten zijn op deze wijze
gekoppeld aan die van de organisatie, uitgewerkt in
concrete onderwerpen en in de tijd weggezet. Verder
willen wij ons als interne toezichthouder breder laten
informeren dan alleen door het bestuur. Dit sluit aan
bij de governancecode VO en past bij de nieuwe manier
van samenwerken binnen de organisatie. Daarom
schuiven de directeuren bijvoorbeeld aan bij de
gesprekken die wij voeren met de medezeggenschap
en gaan we als Raad van Toezicht in tweetallen in
gesprek met teams. Ook zullen de contacten tussen
Raad van Toezicht en regiodirecteuren toenemen in
2019. Als verantwoordelijke voor hun stichting is het
vanzelfsprekend dat ook deze groep in gesprek komt met
de Raad van Toezicht. Ook neemt de Raad van Toezicht,
meestal vanuit de commissie kwaliteitszorg, deel aan de
gesprekken met de Inspectie voor het Onderwijs. Naast
het bijwonen van de ‘officiële’ bijeenkomsten is ook altijd
een delegatie van de Raad aanwezig bij meer informele
bijeenkomsten, zoals de opening van het school- of
kalenderjaar of intern georganiseerde symposia. Heel
waardevol vonden wij het om als Raad van Toezicht zélf
opnieuw een workshop te organiseren tijdens het OGN
congres. Dit was een uitgelezen kans om het gesprek
aan te gaan met medewerkers uit alle lagen van de
organisatie. Tegelijkertijd waren wij onder indruk van het
talent dat we in huis hebben, het was een feest om deel uit
te maken van dit congres door en voor medewerkers.
WerkgeverIn de rol van werkgever heeft de Raad van Toezicht
functioneringsgesprekken gevoerd met de leden van
het College van Bestuur. De remuneratiecommissie
heeft voorafgaand aan deze gesprekken input voor
de gesprekken ingewonnen bij de voltallige Raad van
Toezicht en heeft vervolgens de jaargesprekken gevoerd
namens de raad. In deze gesprekken kwamen zowel het
functioneren van de individuele bestuursleden als van
het College van Bestuur als team aan bod. Ook waren
ontwikkelambities en honorering gespreksonderwerpen.
KlankbordNaast de toezichthoudende rol die de Raad van Toezicht
heeft op basis van wet- en regelgeving vindt zij het
prettig om als klankbord te fungeren voor het College
van Bestuur. Raad en bestuur zitten op één lijn waar het
transparantie betreft en dat maakt het goed mogelijk
dat ieder vanuit zijn eigen rol een bijdrage kan leveren
in een gesprek. Ook wanneer het onderwerp gevoelig
ligt of ingewikkeld is. De raad heeft het als prettig
ervaren vroegtijdig betrokken te worden in een aantal
ontwikkelingen. Dat heeft ertoe geleid dat de raad, zonder
dat er al sprake was van besluitvorming, kon sparren
met het College van Bestuur over de koers of strategie.
Ook zijn de commissies van de Raad van Toezicht als
klankbord actief geweest. De remuneratiecommissie
bijvoorbeeld waar het de juridische organisatievorm
betrof. De commissie kwaliteitszorg met betrekking tot
verbetertrajecten op het gebied van kwaliteitszorg en de
auditcommissie met betrekking tot het verbeteren van
de planning & controlcyclus en het begrotingstraject.
Deze werkwijze wordt als erg prettig ervaren en zal de
komende jaren voortgezet worden.
Maatschappelijke ontwikkelingenNaast de vele interne ontwikkelingen en de daarvan
afgeleide verdere invulling van onze rol kwam er in
2018 ook extern veel op ons af. De leerlingenkrimp had
grote gevolgen voor het Dollard College (ook onderdeel
van Onderwijsgroep Noord). Deze ontwikkeling
werkt soms als katalysator voor regionale gesprekken
over samenwerking en daarover zijn wij als raad
steeds goed meegenomen door het bestuur. Minder
6
leerlingen betekent een lagere bekostiging en dat vraagt
maatregelen van de leidinggevenden. Door de huidige
bekostigingssystematiek van de ondersteunende diensten
(OD) leverde deze teruglopende inkomsten ook de nodige
hoofdbrekers op voor de OD. De voorzitter van de Raad
van Toezicht neemt deel aan activiteiten van het Platform
Raden van Toezicht, een open netwerk voor Raden van
Toezicht binnen mbo-instellingen georganiseerd door
de MBO-raad en de raad is lid van de Vereniging van
Toezichthouders in Onderwijsinstellingen (VTOI). Door
alle informatie van eerdergenoemde en andere relevante
organisaties (zoals VO-raad en overheid) te delen en
te agenderen voor de vergaderingen blijven de leden
van de raad goed op de hoogte van maatschappelijke
ontwikkelingen.
VergaderingenDe Raad van Toezicht heeft in 2018 zeven reguliere
vergaderingen gehad. Hiervan hebben er vijf
plaatsgevonden bij de Ondersteunende Diensten en
twee waren zogenaamde locatievergaderingen. Jaarlijks
vergadert de raad drie keer op een vestiging van de
onderwijsstichtingen. Dan staat de kennismaking met
de leerlingen en medewerkers voorop. Tevens staat
een gesprek met de medezeggenschapsraad op de
agenda. Vergaderingen worden altijd voorbereid door
de voorzitter van de raad, het College van Bestuur en de
bestuurssecretaris. Naast de reguliere vergaderingen
zijn meerdere themabijeenkomsten georganiseerd,
namelijk de zelfevaluatie, twee maal een bijeenkomst
over de juridische organisatievorm, een overleg over de
samenwerking met ander onderwijsinstellingen en een
‘benen op tafel overleg’ met het College van Bestuur.
Onderwerpen tijdens de vergaderingen
Rooster van aftreden Raad van Toezicht per 31 december
2018
CommissiesRemuneratiecommissie
De remuneratiecommissie heeft HRM-gesprekken
gevoerd met de leden van het College van Bestuur.
Ook het onderwerp scholing kwam aan bod. De
remuneratiecommissie heeft de inhoud van het
gesprek voorbereid in een besloten Raad van
Toezicht-vergadering en heeft ook op deze wijze een
terugkoppeling van het HRM-gesprek gegeven. Verder
is de remuneratiecommissie in gesprek geweest met het
College van Bestuur over de organisatievorm.
Auditcommissie
De auditcommissie heeft twaalf maal vergaderd,
waarvan vier maal ook met de accountant. Onderwerpen
waar de auditcommissie zich in verdiept heeft zijn:
• begrotingen;
• jaarverslagen/jaarrekeningen;
• nieuwe begrotingsproces, planning & controlcyclus,
rapportages;
• managementletter en controleplan accountant.
Kwaliteitszorgcommissie
De kwaliteitszorgcommissie is twee maal bij elkaar
geweest en heeft zich gebogen over de volgende
vraagstukken:
• onderwijskwaliteit binnen de scholen;
• Raad van Toezicht in gesprek met medewerkers.
7
Leerling en onderwijs
leerling
medewerker
omgeving
8 Leerling en onderwijs
rsg de Borgen rsg de Borgen biedt voortgezet onderwijs in de
provincies Groningen en Drenthe in de regio
Westerkwartier-Noordenveld. Leerlingen en ouders van
elke levensovertuiging zijn bij rsg de Borgen welkom.
Er zijn vijf vestigingen. In Leek staan de Lindenborg en
de Nijeborg. In Roden staan de Esborg en de Ronerborg
en in Grootegast staat de Woldborg. Samen bieden de
vestigingen praktijkonderwijs, vmbo, havo, atheneum,
gymnasium en technasium aan. Met dit brede aanbod
zorgen wij ervoor dat ieder kind een passende opleiding
krijgt. In totaal geven wij aan ruim 2800 leerlingen
onderwijs en dit doen wij met 290 medewerkers.
Identiteit De identiteit, visie en missie van rsg de Borgen is
vastgelegd in een identiteitsbewijs.
• We willen mensen laten ontdekken wat belangrijk en
waardevol voor hen is.
• We ‘zien’ mensen.
• We verbinden ons aan onze belanghebbenden.
• We zoeken anderen op en stellen hun belang voorop.
• We worden bewust, bekwaam en zijn betekenisvol.
• Gemeenschappelijk versterkend: gericht werken aan
oplossen van gemeenschappelijke vraagstukken.
• Bewust persoonlijk: elkaar kennen en erkennen, weten
wat je voor elkaar kunt betekenen.
OnderwijsontwikkelingenIedere leerling verdient het allerbeste onderwijs. Onze
ambities om dit bereiken staan beschreven in ons
Strategisch Beleidsplan en/of Schoolplan.
Onderwijs voor de toekomst rsg de Borgen heeft de ambitie om leerlingen voor te
bereiden op een volwaardige participatie in hun (leef)
omgeving. De school wil onderwijs op maat aanbieden,
dat aansluit bij de persoonlijke leer- en ondersteunings-
behoeften én de maatschappelijke behoeften. Ook in 2018
is er weer aandacht geweest voor de doorontwikkeling
van het vmbo. Er is de tijd genomen om de ingezette
verandering te evalueren. Daarbij waren de docenten
unaniem van mening dat de opbouw van het programma,
met in klas 3 twee profielen naast elkaar, teveel vraagt
van de leerling en de docent. De pedagogische eenheid is
daarmee ver te zoeken en dat geeft onrust.
Daarnaast viel op dat leerlingen vaak al een keuze voor
één van beide profielen hadden gemaakt en dan is de
motivatie voor het andere profiel een probleem.
Er is gekozen voor een andere inrichting, waarbij één
profiel wordt aangeboden in klas 3. De leerlingen kunnen
kiezen uit meer keuzevakken. Er is een begin gemaakt
met de verkenning om keuzevakken aan te bieden aan
Terra in Oldekerk. Terra stelt in het nieuwe schooljaar het
keuzevak automotive open voor leerlingen van de Borgen.
De logistiek moet verder worden uitgewerkt. Hier ligt
voor de langere termijn ook een financiële uitdaging.
In de Borgenbrede werkgroep die zich bezighoudt met
loopbaanoriëntatie en –begeleiding (LOB) is het accent
verschoven naar persoonlijke ontwikkeling. Er wordt
onderzocht hoe LOB geïmplementeerd kan worden door
het curriculum heen, zodat het de rode draad door het
onderwijs gaat vormen. In 2019 zal dit verder uitgewerkt
worden.
Met betrekking tot gepersonaliseerd leren worden op
diverse vestigingen verkenningen gedaan. De focus ligt
hierbij op het ontwikkelen van een onderwijsprogramma
dat, naast de verplichte basisleeractiviteiten, ruimte biedt
voor de persoonlijke talentontwikkeling van leerlingen in
de vorm van verdieping, verbreding, versnelling en extra
ondersteuning.
In het havo/vwo is in 2018 een proeftuin georganiseerd
met betrekking tot flexibilisering van het onderwijs. Het
doel hiervan was het vergroten van de keuzevrijheid
voor leerlingen en het verbeteren van het eigenaarschap
van de leerling. In de proeftuin werden flexlessen
aangeboden. Dit konden ondersteuningsuren zijn
voor een vak waarover een leerling graag meer uitleg
wil, of een verdiepingsuur, waarin dieper op een
onderwerp ingegaan werd. Ook was er de mogelijkheid
voor leerlingen om in een stilte-lokaal zelf aan het
werk te gaan. Bij de evaluatie kwam naar voren
dat veel leerlingen en ouders tevreden waren over
de flexibilisering. De enige grote hindernis was de
praktische organisatie. Een proeftuin voor flexibilisering
is voor herhaling vatbaar, mits de organisatorische
problemen worden ondervangen. Ook bleek dat de rol
van de mentor versterkt moet worden om flexibilisering
een succes te maken. In het begin van schooljaar 2018-
2019 is er een begin gemaakt met het versterken van de
rol van de mentor, met als doel om het eigenaarschap van
leerlingen te ondersteunen en verder te ontwikkelen. Dit
past ook mooi in het LOB-traject dat momenteel loopt.
9Leerling en onderwijs
Meer informatie over de ontwikkelingen op de vijf
vestigingen:
Esborg
Lindenborg
Nijeborg
Ronerborg
Woldborg
Onderwijs en ICT In 2018 is in alle vestigingen van rsg de Borgen verder
gewerkt in de richting van gepersonaliseerd leren.
Daarbij speelt de inzet van ICT een belangrijke rol.
In het schoolplan 2015-2019 is al het beeld geschetst dat
dat iedere leerling aan het einde van die periode een
eigen digitaal apparaat (device) in de tas heeft. Stappen
in die richting zijn inmiddels in alle vestigingen gezet.
Daarbij is op een aantal vestigingen gekozen voor een
iPad voor alle leerlingen en op andere vestigingen voor
het uitzetten van een pilot in één of meerdere leerjaren
om te ervaren wat de meerwaarde is van een laptop of
iPad is voor het onderwijs.
In 2018 is er een start gemaakt met BYOD (bring your
own device), waarbij leerlingen met hun ouders zelf een
device kunnen kiezen om mee te werken. Hiervoor zijn
specificaties opgesteld waaraan een device in elk geval
moet voldoen, zodat iedere leerling met de programma’s
op school kan werken. rsg de Borgen heeft hiervoor een
partnerschap gesloten met CampusShop, waar leerlingen
verschillende devices kunnen vergelijken en eventueel
aanschaffen. Wat aandacht vraagt voor 2019 op dit gebied
zijn de ICT-investeringen die verbonden zijn met BYOD.
In samenwerking met de afdeling Informatisering &
Automatisering van de Ondersteunende Diensten zal
hiernaar onderzoek gedaan worden.
Daarnaast zijn er in het najaar van 2018 een aantal
bijeenkomsten geweest over het werken met Office 365.
Dit zal een vervolg krijgen in 2019.
OndersteuningsbeleidIn 2018 is een begin gemaakt met het in kaart brengen
van de verschillende overleggen die plaatsvinden
binnen het samenwerkingsverband. Het doel hiervan is
het stroomlijnen van de processen en deze zo efficiënt
mogelijk laten verlopen. Ditzelfde geldt voor de gelden
die vanuit het samenwerkingsverband richting de school
komen. Ook de geldstromen worden in kaart gebracht,
met het doel om deze zo te laten verlopen dat het geld via
de kortste route bij de leerling terechtkomt.
Op het gebied van expertise wordt er gekeken naar de
expertise die er al in huis is. Op verschillende vestigingen
zijn docenten werkzaam die erg bedreven zijn in een
bepaald deel van de ondersteuning. Er wordt gezocht
naar een manier om dit vestiging-overstijgend vorm te
geven, met de ambitie om een Borgenbreed expert-team
op te zetten. Alle vestigingen kunnen dan een beroep
doen op een expert van dit team bij het ondersteunen
van leerling met een bepaalde hulpvraag. Het is dan niet
nodig om op iedere vestiging expertise in huis te hebben.
10 Leerling en onderwijs
Medewerkers
leerling
medewerker
omgeving
11 Medewerkers
BesturingsfilosofieDe identiteit is de basis voor de besturingsfilosofie.
Waar in ons identiteitsbewijs nadrukkelijk de leerling
centraal staat, geldt in het verlengde daarvan dat in
onze besturingsfilosofie de medewerker centraal staat,
omdat hij/zij met name in direct contact staat met onze
leerlingen.
Wat hebben onze medewerkers nodig om de belofte
aan de leerling waar te maken? Immers streven naar
gepersonaliseerd leren vraagt een andere rol van onze
medewerkers. In ons Strategisch Beleidsplan staat onze
ambitie verwoord.
HRM-beleid Voor rsg de Borgen is een dynamisch HRM-beleid
in combinatie met een gezonde bedrijfsvoering en
waarderend leren voorwaarde voor kwalitatief goed
onderwijs. Het HRM-beleid heeft als speerpunten een
evenwichtig personeelsbestand, persoonlijk leiderschap
en professionalisering met als doel het verhogen van de
kwaliteit van het onderwijs en het beheersbaar houden
van de kosten.
Strategische personeelsplanning (SPP)rsg de Borgen heeft in 2018 een vervolg gegeven aan
strategische personeelsplanning (SPP). De directie
heeft met ondersteuning van P&O- en P&C-adviseurs
een tool van Voion voor rsg de Borgen kwantitatief
getest. Daarmee wordt de vertaling van strategie naar
personele inzet in een meerjarenperspectief zichtbaar.
Een werkgroep heeft zowel het kwantitatieve deel als het
reeds vastgestelde kwalitatieve deel van de strategische
personeelsplanning van dit instrument gevuld, waarin
vraag en aanbod samengebracht worden. De vraagkant
wordt gevoed met de lessentabellen van de verschillende
afdelingen en de prognoses van de leerlingenstromen.
Deze combinatie levert een beeld op van de lesvraag,
gesplitst per vak, voor de komende vijf jaar. De
aanbodkant bestaat uit de docenten in vaste dienst met de
vakken waarvoor ze bevoegd zijn.
In het kwantitatieve instrument vindt een koppeling
plaats van deze gegevens. Het instrument geeft
inzicht hoe het aanbod van docenten zich verhoudt
tot de gevraagde lessen voor de komende vijf jaar. Op
grond van deze informatie kan vervolgens tijdig en
adequaat worden ingespeeld op eventuele tekorten of
boventalligheid. In 2019 wordt besloten of rsg de Borgen
de tool gaat gebruiken en welke input wordt gebruikt.
Medewerkers Onderzoek (MO)In december 2018 heeft onderzoeksbureau Effectory een
medewerkersonderzoek uitgevoerd voor alle stichtingen
van Onderwijsgroep Noord, waaronder rsg de Borgen.
De uitkomsten worden begin 2019 verwacht en zullen op
stichtingsniveau in verschillende gremia (directie, MR en
de verschillende teams/vaksecties) worden besproken.
Nieuwe algemeen directeurIn 2018 hebben de beide regiodirecteuren een benoeming
elders aanvaard en is gekozen voor een interim directeur,
die de opdracht heeft gekregen om advies uit te brengen
over de vorm van de directie. Gekozen is voor de
werving van één algemeen directeur voor rsg de Borgen,
waarmee er extra middelen zijn vrijgespeeld voor het
primaire proces; de taken van de afdelingsdirecteuren
zijn aangevuld met diverse Borgenbrede portefeuilles.
De nieuwe algemeen directeur is geworven en start in
januari 2019.
ProfessionaliseringBlijven professionaliseren, een leven lang leren,
aansluiten bij talenten, leerstijlen en mogelijkheden
van de medewerker. Dit zijn een aantal statements
die aangeven wat rsg de Borgen belangrijk vindt bij
de professionalisering van medewerkers. De directie
daagt medewerkers uit ruimte te pakken voor hun eigen
professionele ontwikkeling.
In 2018 heeft rsg de Borgen nieuw beleid ontwikkeld
voor beoordeling van nieuwe docenten en een
servicedocument opgesteld voor HR gesprekken en
jaarlijkse gesprekken Professionalisering.
Eind 2018 zijn met iedere medewerker afspraken
gemaakt over de manier waarop deze zijn/haar
bekwaamheid en deskundigheid gaat vergroten. De
kaders waarbinnen deze afspraken plaatsvinden
zijn enerzijds de persoonlijke gap-analyse van de
medewerker ten opzichte van datgene wat op de vier
kritieke vaardigheden van hem/haar verwacht mag
worden en anderzijds de persoonlijke wensen en
ambities van de medewerker.
12Medewerkers
Medewerkers hebben aangegeven wat ze
willen ontwikkelen en op basis hiervan is een
scholingsprogramma ontwikkeld. Het Borgenbrede
scholingsjaarplan biedt de medewerkers van alle
vestigingen het kader voor hun professionalisering.
Hieronder een aantal uitgangspunten:
• Het leren vindt voor een belangrijk gedeelte op de
werkplek plaats, in de vorm van collegiale consultatie,
onderling lesbezoek, gezamenlijke lesvoorbereiding of
teamteaching.
• We organiseren vormen van professionalisering om
gemeenschappelijk leren te faciliteren.
• Een paar dagdelen in het jaar: de menukaart met
diverse soorten scholingen aanbieden en Borgenbrede
scholingen aanbieden in verschillende vormen.
Hiermee komen we tegemoet aan verschillende
leervoorkeuren.
- De organisatie van een ‘uitwisselingsplatform’
of ‘marktplaats’, als opmaat naar de vorming van
professionele leergemeenschappen. Hiermee
brengen we de kennis/goede praktijken in beeld,
maken we bepaalde deskundigheid van mensen in de
school zichtbaar en benutten die optimaal.
- De inzet van de collega’s die een master of extern
ontwikkelingstraject volgen kunnen binnen deze
momenten hun collega’s bijpraten en inspireren.
- Het aanbod aan trainingen via de OGN Academie.
• De medewerker maakt alleen gebruik van externe
scholing wanneer deze intern niet voorhanden
is én wanneer de medewerker samen met zijn
leidinggevende heeft vastgesteld dat deze scholing past
in het ontwikkeltraject van de medewerker en deze
hiervoor de tijd en ruimte vrij kan maken.
Professioneel statuutrsg de Borgen heeft medewerkers die die voortdurend
werken aan hun eigen professionele identiteit, om
daarmee de leerlingen zo goed mogelijk te kunnen
opleiden en begeleiden. Wij willen duidelijkheid
bieden wat er van een docent als professional en de
schoolleiding wordt verwacht. In het schooljaar 2018-
2019, uiterlijk mei 2019, is een professioneel statuut
opgesteld, dat past bij de Borgenvisie op onderwijs.
School of Educationrsg de Borgen heeft het ministerieel keurmerk voor
‘School of Education’ en is daarmee al jaren een erkende
opleidingsschool; een samenwerkingsverband van
scholen voor vo en lerarenopleidingen in het hbo en wo.
Gekoppeld aan een lesgevende taak en het opzetten
en uitvoeren van onderzoek, wordt aan studenten
van de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden en de
Rijksuniversiteit Groningen professionele coaching
en intervisie in de school geboden. In toenemende
mate worden ook opleidingsonderdelen van de
lerarenopleidingen in onze scholen aangeboden.
Het drie jaar durende project van een ‘inductietraject’
waarin alle beginnende docenten gedurende hun eerste
drie jaren een begeleidingstraject werd geboden is
afgerond. Op basis van de evaluatie daarvan is besloten
dat het inductietraject een structurele plek inneemt in de
professionaliseringslijn voor docenten in onze scholen.
De gekozen insteek op ‘professionele
leergemeenschappen’ heeft in 2018 in de vmbo- en in de
havo/vwo-regio een vervolg gekregen. Er wordt ingezet
op borging en verbreding van deze aanpak. In het vmbo
wordt lesson study onder andere vestiging-overstijgend
ingezet bij meerdere vakken. In de Lindenborg wordt
deze methodiek vakoverstijgend ingezet.
Om deze trajecten te ondersteunen wordt een NRO-
subsidie ingezet, die voor twee jaar aan rsg de Borgen
is toegekend. Deze subsidie was in de samenwerking
van de School of Education aangevraagd voor
projectondersteuning voor de ontwikkeling van
gepersonaliseerd leren.
OGN AcademieDe OGN Academie pakt allerlei vragen op met betrekking
tot professionalisering. De scholingsactiviteiten zijn
in samenwerking met de scholen tot stand gekomen.
In 2018 heeft de OGN Academie een aantal open en
maatwerktrajecten georganiseerd. Daarnaast heeft de
OGN Academie een congres georganiseerd. Tijdens dit
congres konden medewerkers allerlei workshops volgen.
In de notitie doorontwikkeling OGN Academie is het
streven dat de Academie waar nodig tegemoet komt
aan diverse collectieve professionaliseringsvragen
van de organisatie: van een training op een vestiging
tot loopbaangerichte opleidingen en workshops,
van kenniscafé tot leernetwerk. Daarbij geldt: de
OGN Academie is er voor iedereen: voor docenten,
voor onderwijsondersteunend personeel en voor
het management. Aan de rol van makelaar van
leeractiviteiten worden twee rollen toegevoegd,
namelijk ‘aanjager lerende organisatie’ en ‘motor voor
teamontwikkeling’.
13 Medewerkers
FunctiemixIn mei 2018 is besloten om een inhaalslag functiemix
voor rsg de Borgen door te voeren. De benoemingen
zijn tot stand gekomen op basis van de vastgestelde
beleidsnotitie doorontwikkeling functiemix. In december
2018 is met de MR voor een jaar een maatwerkafspraak
gemaakt over het percentage LB docenten in 2019 voor
rsg de Borgen, te weten 54%.
Duurzame inzetbaarheidIn opdracht van de regiegroep HRM heeft het team P&O
in 2017 een inventarisatie gemaakt van mogelijkheden
om duurzame inzetbaarheid praktisch vorm te geven.
In de HRM strategie 2016-2020 is ‘Duurzaamheid
en Vitaliteit’ als speerpunt benoemd. Tot op hoge
leeftijd vitaal en gezond kunnen blijven doorwerken,
dat is waar duurzame inzetbaarheid in essentie om
draait. Het levert rsg de Borgen competente, fitte en
gemotiveerde werknemers op, die optimaal bijdragen
aan een professionele en flexibele organisatie. Het doel
is dus duurzaam inzetbare medewerkers, ook op de
langere termijn. Duurzaam inzetbaar in de organisatie,
maar mogelijk ook buiten de organisatie als dat voor de
medewerker meer kwaliteit biedt. De komende jaren
wil rsg de Borgen daarom aandacht besteden aan de
duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Als eerste
stap is een document opgesteld met een scala aan
mogelijkheden waarmee duurzame inzetbaarheid kan
worden vormgegeven. De mogelijkheden zijn ingedeeld
volgens het concept van het Huis van Werkvermogen.
Er moeten nog keuzes gemaakt worden ten aanzien
van de onderwerpen waarmee de schoolleiding en
medewerkers aan de slag willen. Dit zal in 2019 en
daarna nader uitgewerkt gaan worden.
Nieuw gecontracteerde partijen In verband met een aantal aflopende contracten zijn
aanbestedingsprocedures gevoerd, begeleid door
medewerkers van de Ondersteunende Diensten. De
procedures hebben geleid tot contractering van de
volgende partijen:
• Per 1 augustus 2018 is Randstad de preferred supplier
op het gebied van inhuur van tijdelijke medewerkers.
• Per 1 augustus 2018 is het contract voor het verlenen
van Arbodiensten tot stand gekomen met Medprevent.
• Per 1 augustus 2018 ondersteunt De
Vertrouwenspersoon rsg de Borgen als externe
vertrouwenspersoon ongewenste omgangsvormen
voor medewerkers.
• Vanaf begin 2018 adviseert Trip Advocaten &
Notarissen rsg de Borgen op arbeids-juridisch gebied.
Samenstelling personeelsbestand Hoe zag de samenstelling van ons personeel eruit in
2018? Voor grafieken van de verdeling man/vrouw,
leeftijdsopbouw en de inzet van tijdelijke medewerkers
kunt u hier klikken.
GezondheidsmanagementIn het najaar van 2018 is de uitwerking van een nieuwe
visie op verzuim ter hand genomen, evenals een update
van het verzuimprotocol. Er is voor gekozen om met het
eigen-regiemodel te gaan werken. Kenmerken van dit
model zijn onder andere dat de organisatie de volledige
regie heeft over het verzuimproces, dat leidinggevenden
verantwoordelijk zijn voor de verzuimbegeleiding en dat
de bedrijfsarts de rol van adviseur van de leidinggevende
en de medewerker heeft en geen beslisser is in het
verzuimproces. De visie op verzuim is eind 2018
vastgesteld en de verwachting is dat het protocol begin
2019 zal worden vastgesteld.
rsg de Borgen heeft als doelstelling het ziekteverzuim
maximaal 5% te laten zijn. Deze doelstelling is in 2018
helaas niet gehaald. Het gemiddelde verzuimpercentage
bedroeg 6,3%, 1,3% boven de doelstelling.
Het ziekteverzuim blijft continu een aandachtspunt
voor de schoolleiding. Het gemiddelde
ziekteverzuimpercentage over 2017 bedroeg 5,7%. Ten
opzichte van 2017 is er sprake van een stijging van
het ziekteverzuimpercentage. Bij 3,9% medewerkers
gaat het om langdurige ziekte. Hier liggen (ernstige)
medische klachten aan ten grondslag. Directeuren
van rsg de Borgen zetten in samenspraak met P&O
en de bedrijfsarts adequate interventies in om het
ziekteverzuim terug te dringen en/of te voorkomen. In
2018 zijn een aantal medewerkers preventief in gesprek
gegaan met een professional om daadwerkelijk uitval te
voorkomen of de duur te verkorten. Klik hier voor de
grafieken.
14Medewerkers
Omgeving
leerling
medewerker
omgeving
15 Omgeving
We hebben de ambitie om de onderwijsspil in de regio
te zijn. Wat dit betekent hebben we verwoord in ons
Strategisch Beleidsplan.
Regionale samenwerkingIn de regio Westerkwartier- Noordenveld willen we een
breed en gevarieerd aanbod van voortgezet onderwijs
organiseren. Daarbij doet zich de unieke situatie voor dat
de stichtingen Terra en rsg de Borgen samen alle niveaus
en sectoren aanbieden. Er is daarom een verkenning
uitgevoerd naar de samenwerking tussen Terra en rsg de
Borgen. Daar is uitgekomen dat we al veel samenwerken,
met name rond ondersteuning bijvoorbeeld met onze
gezamenlijke tussenvoorziening, maar dat er ook nog
veel mogelijkheden liggen om deze samenwerking uit
te breiden. De vestigingen van Terra Oldekerk en rsg de
Borgen spreken elkaar over dit thema.
Door duurzame regionale verankering van rsg de Borgen
is de samenwerking met het primair onderwijs en de
gemeenten van het Westerkwartier en Noordenveld
al jarenlang intensief en goed. Deze wordt zorgvuldig
onderhouden en waar mogelijk uitgebreid.
In de regio Westerkwartier-Noordenveld is een
samenwerking opgericht over het geven van techniek-
onderwijs. In samenwerking met bedrijven en andere
scholen wordt het aanbod aan techniekopleidingen
hiermee naar een hoger niveau getild.
Nadrukkelijk is ook aansluiting gezocht met het mbo in de
stad Groningen. We doen mee met toptechniek in bedrijf,
waarbij niet alleen leerlingen zes middagen bij het mbo
in de technieksector een programma volgen, maar ook
docenten samen met collega’s uit het mbo werken aan
aansluitingsprogramma’s. De jaarlijks terugkerende
mbo-dag, die voor de hele regio door rsg de Borgen
worden georganiseerd, vormt al jaren een belangrijke
schakel in het keuzeproces van onze leerlingen.
Vanuit het havo/vwo is de verbinding met het
vervolgonderwijs in de laatste jaren stevig
geïntensiveerd. Actieve participatie in het VO-HO-
netwerk heeft geleid tot steeds meer kansen voor
leerlingen om via de Scholierenacademie en het
Junior Honourscollege zich actief te oriënteren en
voor te bereiden op hun vervolgstudie. Bovendien
wordt vanuit dat netwerk met name op het vlak
van bèta- en talentontwikkeling ook docenten en
onderwijsondersteunende medewerkers (met name
toa’s) de kans geboden om zich buiten de eigen
werkcontext te professionaliseren.
Internationalisering In 2018 is in samenwerking met partners uit het VO-
HO netwerk uitvoering gegeven aan een innovatief
internationaal project met de titel Sustainable
Landscapes. Dit ‘Erasmus+’-project heeft een looptijd van
twee jaar.
Verder maakt rsg de Borgen gebruik van de
leeromgeving van ELOS (Europa als Leeromgeving Op
School). Dit is internationalisering maar dan zonder
fysieke verplaatsing. Daar vallen ook de ‘talendorpen’ en
de Dag van de Franse Taal onder.
De vestigingen van rsg de Borgen besteden veel aandacht
aan internationalisering. Bestaande projecten worden,
waar mogelijk en wenselijk, gecontinueerd en nieuwe
partners worden gezocht bij de ideeën en wensen van
de vestigingen. Door internationalisering in te bedden
in het curriculum, krijgt het een steviger plaats in de
organisatie. Dit varieert van e-mailcontacten tot fysieke
uitwisseling en praktische trainingen in het buitenland.
16Omgeving
Kwaliteit
17 Kwaliteit
Het voortdurend werken aan kwaliteitsverbetering
zien wij als een collectief leerproces, waarbij we
datgene doen wat we ook van onze leerlingen vragen:
zelf verantwoordelijk leren en ontwikkelen. Belangrijk
daarbij is dat alle bij de school betrokken partijen
deelnemen aan de dialoog waarin beleid en de kwaliteit
daarvan geëvalueerd en bewaakt worden. Kwaliteitszorg
en de daarbij behorende documentatie zijn vanuit dat
perspectief een vanzelfsprekend onderdeel van het
dagelijks werk voor iedereen die bij rsg de Borgen werkt.
Opbrengsten en beoordelingrsg de Borgen laat al jaren een stabiel beeld zien qua
opbrengsten. Scholen worden beoordeeld op vier
indicatoren:
• Onderwijspositie ten opzichte van advies po
• Onderbouwsnelheid
• Bovenbouwsucces
• Examencijfer
Al onze vestigingen scoren boven de norm. Het berekend
oordeel is voor alle leerwegen voldoende.
Er zijn geen formele wijzigingen opgetreden
in de arrangementen, zoals verleend door de
onderwijsinspectie.
Vestiging Arrangement
Esborg basisarrangement
Lindenborg basisarrangement
Nijeborg basisarrangement
Ronerborg basisarrangement, beoordeling ‘goed’
Woldborg basisarrangement
Op de Lindenborg is een interne audit uitgevoerd,
waarbij gekeken is naar het leerklimaat en naar wat
leerlingen en docenten inzetten om de lessen succesvol
te laten zijn. Wat betreft het leerklimaat geeft de
auditcommissie aan deze als veilig en respectvol te
kenmerken. Als het gaat om succesvolle lessen dan valt
de auditcommissie op dat er sprake is van een goede
verbinding tussen docenten en leerlingen. Wel wordt
er gesproken over een passieve houding van leerlingen
in de les. De auditcommissie daagt de Lindenborg
uit stappen te maken in het ontwikkelen van meer
activerende lessen.
Meer informatie over de opbrengsten en beoordeling van
rsg de Borgen zijn te vinden in
Examenresultaten
Voortijdig schoolverlaten
Tevredenheidsonderzoeken
De examenresultaten worden vergeleken met de
landelijke norm. Bij het driejaars gemiddelde zit dit op
of boven de landelijke norm. Bij de slagingspercentages
worden de landelijke gemiddelden ook weergegeven.
Hierbij liggen kb op de Woldborg, tl op de Nijeborg en
vwo op de Lindenborg onder het landelijk gemiddelde. De
andere afdelingen scoren boven het landelijk gemiddelde.
Op de vestigingen waar de scores onder het gemiddelde
liggen, heeft de afdelingsdirectie (met ondersteuning van
O&K) actie ondernomen om de resultaten te verbeteren.
Onderwijstijd De vestigingen van rsg de Borgen voldoen allemaal aan
de wettelijk gestelde norm per opleiding. Er zijn geen
cijfermatige aanleidingen die risico’s kunnen opleveren.
In navolging van de afspraken die gemaakt zijn over
de ontwikkeltijd moet de onderwijstijd in 2019 anders
ingevuld worden om de lestaak van 750 klokuren terug
te krijgen naar 720 klokuren. In het tweede halfjaar
van 2018 is begonnen met een verkenning van de best
passende manier om dit te realiseren. Dit zal verder
uitgewerkt en ingevoerd worden in 2019.
18Kwaliteit
Leeromgeving
19 Leeromgeving
AutomatiseringIn 2018 is rsg de Borgen overgegaan op Bring Your Own
Device (BYOD). Dit heeft als meerwaarde voor de leerling
dat meer maatwerk kan worden geleverd, wat bij de
leerstijl en het tempo van de leerling past. De feedback
op een toets kan er direct mee teruggekoppeld worden.
Met een device kan het onderwijs op een eigentijdse en
aantrekkelijke manier aangeboden worden en deze heeft
mogelijkheden die een boek niet heeft.
Leerlingen krijgen instructie hoe je verstandig omgaat
met sociale media. En met digitaal onderwijs is de
voorbereiding op het vervolgonderwijs verbeterd.
Huisvesting• In afwachting van de aanbesteding voor het planmatig
onderhoud van alle gebouwen is in 2018 het onderhoud
conform meerjaren onderhoudsplan uitgevoerd
door de bestaande partijen per vestiging. Dankzij de
inzet van afdelingsdirectie en facilitaire managers
en medewerkers is dit grotendeels naar behoren
uitgevoerd.
• Afdeling Huisvesting werkt aan een Integraal
Strategisch Huisvestingsplan per stichting. Alle
vastgoed informatie wordt gebundeld en samen-
gevoegd met kosten- en batengegevens in een
dynamisch model, dat periodiek geactualiseerd en
gedeeld moet worden. In workshopsessies met de
algemeen directeur kan dan jaarlijks de huisvestings-
strategie bepaald en bijgesteld worden. Verwacht
wordt dat het model in het voorjaar van 2019 gereed is
en dat daarna de workshops gepland kunnen worden.
• Voor de onderwijshuisvesting in Leek (Lindenborg,
Nijeborg, Oldeborg ) is er een onderzoek verricht naar
mogelijke scenario’s voor het vernieuwen of verbeteren
van de gebouwen in Leek. In samenspraak met de
gemeente Noordenveld is er een voorkeur uitgesproken
voor nieuwbouw op de bestaande onderwijslocatie
aan de Waezenburglaan. Gezien de gemeentelijke
herindeling zal uitwerking van dit plan samen met de
nieuwe gemeente Westerkwartier plaatsvinden.
• Gemeente Noordenveld heeft op basis van het integraal
huisvestingsplan het voornemen om de gymzaal in
het Nijlandspark te vervangen door nieuwbouw van
een dubbele gymzaal aan de Burchtlaan tussen de
Ronerborg en de Esborg. Afhankelijk van goedkeuring
door de gemeenteraad zal in 2019 begonnen worden
met planvoorbereidingen.
• In 2017 is er een begin gemaakt met de verbetering
van de luchtbehandeling/klimaatbeheersing
in de Ronerborg. In 2108 is het systeem verder
geoptimaliseerd.
Arbo & VeiligheidsbeleidIn het kader van de in 2017 gewijzigde Arbowet zijn
in 2018 met instemming van de medezeggenschap op
alle vestigingen preventiemedewerkers aangesteld.
Om deze medewerkers te professionaliseren heeft er
scholing plaatsgevonden en zijn zij voor de preventietaak
gecertificeerd. Hiermee is onder andere voor elke
vestiging de basis gelegd om in 2019 opnieuw de risico
inventarisatie en evaluatie te kunnen uitvoeren.
Als gevolg van de Arbowetswijziging is in 2017
de overeenkomst met de Arbodienst aangepast.
De uitgangspunten hierin zijn vervolgens in
2018 meegenomen bij de aanbesteding van de
Arbodienstverlening. Met instemming van de
medezeggenschap hebben we afscheid genomen
van Maetis en is Medprevent onze nieuwe
Arbodienstverlener.
LegionellaOm tot een structurele aanpak van de legionellapreventie
te komen, heeft een deskundige organisatie onderzoek
gedaan naar de waterleidinginstallatie op alle
vestigingen. Hieruit is een rapportage van knelpunten
voortgevloeid met adviezen om de waterinstallatie zo
goed mogelijk te beschermen tegen legionellabesmetting.
Deze rapportage neemt de afdeling Huisvestings- en
Facilitaire zaken mee in de aanbesteding van het
onderhoud om tot een beheersplan te komen.
AsbestEen deskundige organisatie heeft een asbestrisico-
inventarisatie gedaan bij alle gebouwen met een
bouwjaar van voor 1994. Op een praktische en
bruikbare wijze zijn de asbesthoudende materialen
in kaart te gebracht voor diverse vestingen. rsg de
Borgen heeft de asbestrisico’s en asbesttoepassingen
in kaart. Hiermee kan de afdeling Huisvestings- en
Facilitaire zaken bij toekomstige bouwkundige of
installatietechnische activiteiten in de gebouwen
tijdig acteren op de aanwezige asbesthoudende
materialen. Ook zijn de huisvestingsplannen in de
toekomst minder afbreukgevoelig. Daarbij voldoen
de vestigingen nu ook aan de geldende regelgeving
20Leeromgeving
(Arbeidsomstandighedenbesluit). Er geldt namelijk
een zorgplicht dat gebruikers en werknemers (eigen
personeel en personeel van derden) niet blootgesteld
mogen worden aan asbestrisico’s. Deze rapportage
neemt Huisvestings- en Facilitaire zaken mee in de
aanbesteding van het onderhoud.
KlachtenregelingDe klachtenregeling van rsg de Borgen is erop gericht
klachten in eerste instantie op te lossen dichtbij de
plek waar ze ontstaan. Als dit niet lukt, kan de klacht
bij het College van Bestuur worden neergelegd en
desgewenst vervolgens bij de externe Landelijke
Klachtencommissie (LKC). In 2018 bereikten het College
van Bestuur twee klachten. Een daarvan is alsnog door
de verantwoordelijke regiodirecteur naar tevredenheid
opgepakt. De andere klacht is door het College van
Bestuur afgehandeld.
21 Leeromgeving
Organisatie
22 Organisatie
Organogram
OrganisatievormOnderwijsgroep Noord als scholengroep bestaat uit
vier stichtingen: rsg de Borgen, Terra, Dollard College
en Onderwijsgroep Noord (Ondersteunende Diensten)
die door een personele unie aan elkaar verbonden zijn.
Deze juridische organisatievorm is ontstaan door toen
geldende wet- en regelgeving. Heden ten dage zijn
wet- en regelgeving gewijzigd en zijn ook zienswijzen
van bijvoorbeeld Inspectie voor het Onderwijs en het
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
gewijzigd. Omdat het College van Bestuur ook zelf
bepaalde ideeën heeft over een meer passende
organisatievorm, maar deze natuurlijk wel mogelijk
moet zijn binnen de wet- en regelgeving, laat het bestuur
zich adviseren door juristen over een eventuele nieuwe
juridische organisatievorm. Een vorm die beter past
bij de huidige inzichten. In 2018 zijn met alle betrokken
partijen gesprekken gevoerd en tekenen de contouren
van de nieuwe organisatievorm zich af. Het lijkt erop dat
deze in 2019 gestalte zal krijgen. Het spreekt vanzelf dat
de Raad van Toezicht, medezeggenschapsorganen en
directeuren worden meegenomen in deze ontwikkeling
en wanneer de tijd rijp is een voorstel met van toepassing
zijnde rechten krijgen voorgelegd.
Governancersg de Borgen is een organisatie voor voortgezet
onderwijs en daarmee een instelling die publieke taken
uitvoert met door de rijksoverheid beschikbaar gestelde
middelen.
Klik hier voor meer informatie.
In de statuten van rsg de Borgen is rekening gehouden
met de bepalingen van de ‘Code goed onderwijsbestuur
in het voortgezet onderwijs’.
Leerlingenaantallen Het totaal aantal leerlingen van rsg de Borgen in
het cursusjaar 2018-2019 is 2717, een lichte daling ten
opzichte van het schooljaar 2017-2018.
Raad van Toezicht
College van Bestuur
Ondersteunende diensten
Regio directeuren
NijeborgLindenborg WoldborgEsborg Ronerborg
23Organisatie
Privacybeleid
IBP, van project naar staande organisatieIn 2018 heeft rsg de Borgen opnieuw stappen gemaakt op
het gebied van Informatie Beveiliging en Privacy (IBP).
Het beleid op gebied van informatiebeveiliging en privacy
is opgeleverd en een aantal reglementen en procedures
zoals Privacyreglement, Gedragscode, Dataregister,
Privacy Inventarisatie Assessment, procedure
bewerkersovereenkomsten zijn aangeboden aan het
College van Bestuur ter vaststelling. Het dataregister zal
in 2019 worden afgerond, de overige reglementen en
procedures zijn gereed en in gebruik.
De organisatie heeft ook met de landelijke (onderwijs)
benchmark meegewerkt. Uit deze benchmark is gebleken
dat op een aantal gebieden stappen zijn gezet op het
gebied van beleid. Tevens is na aanleiding van deze
benchmark een nieuwe jaarplan met aandachtspunten
opgesteld. Gebieden die aandacht behoeven zijn
eigenaarschap van processen en systemen en het in
kaart brengen van verschillende processen.
De IBP-projectgroep, die zich ruim anderhalf jaar heeft
beziggehouden met introductie en bewustwording
van IBP, is in juni 2018 opgeheven. De taken zijn
overgedragen naar de staande organisatie. Om
IBP-specifieke taken te borgen is er een kernteam
IBP opgericht bestaande uit de informatiemanager,
functionaris gegevensbescherming en adviseur
informatiebeveiliging. Dit kernteam heeft als taak om
bewustwording voor IBP te blijven creëren en het beleid
onder de aandacht te brengen.
BeveiligingsincidentenBeveiligingsincidenten kunnen ontstaan vanuit de
techniek, organisatie of medewerkers. In dit verslag zijn
de beveiligingsincidenten en aanbevelingen daarom ook
in deze drie categorieën verdeeld. Naarmate de IBP-
organisatie volwassener wordt kunnen de incidenten
ook onderverdeeld worden aan de hand van BIV-
classificatie. Oftewel heeft het incident betrekking op
beschikbaarheid, integriteit en/of vertrouwelijkheid.
Hiervoor is het noodzakelijk dat de in de organisatie
aanwezig gegevens zijn gecategoriseerd en gelabeld.
Hiermee zal een begin worden gemaakt nadat het
dataregister is voltooid.
Techniek
Wekelijks vinden er aanvallen plaats op de technische
infrastructuur. Door de maatregelen die zijn genomen
hebben deze aanvallen geen gevolgen gehad op de
beschikbaarheid van onze online diensten. In 2018
zijn er enkele incidenten geweest in verband met
werkzaamheden door onze leveranciers, waardoor
sommige vestigingen maximaal 1 dag geen gebruik
hebben kunnen maken van de netwerkdiensten en/of
telefonie.
Organisatie
Er is één beveiligingsincident onderzocht waarbij
persoonsgegevens ten onrechte waren gedeeld en/
of verwijderd. Dit beveiligingsincident heeft niet
geleid tot een datalek, dat is gemeld bij de autoriteit
persoonsgegevens. Het delen van de gegevens is direct
gestopt en zijn er maatregelen genomen om dergelijke
incidenten in de toekomst te voorkomen.
Medewerkers
Het is merkbaar dat medewerkers alerter zijn op
phishing- en fraudulente berichten. Er komen namelijk
meer meldingen binnen over phishing- en fraudulente
berichten dan vorige jaren. Er zijn geen meldingen
ontvangen dat deze berichten hebben geleid tot
gegevensverlies en/of fraude. Er zijn enkele incidenten
gemeld met een verkeerd verzonden brief of een
verkeerd verzonden e-mail met persoonsgegevens. Na
onderzoek heeft dit niet geleid tot een melding bij de
autoriteit persoonsgegevens.
Inkoop, aanbesteding en contractbeheerIn 2018 zijn alle aanwezige contracten overgezet naar
een nieuw systeem: Insite van Afas. Met dit systeem
kunnen contracten en andere verplichtingen zoals
abonnementen en leaseovereenkomsten eenvoudiger
worden beheerd. Eveneens is hieraan een logische
eigenaar gekoppeld. In Afas zijn voor rsg de Borgen 101
registraties gedaan. Klik hier voor het overzicht van
aanbestedingen.
24 Organisatie
Financiën
25 Financiën
Jaarrekening
Resultaat rsg de Borgen heeft het jaar 2018 afgesloten met een positief financieel resultaat van € 551.000 (2017: € 827.000). In de
begroting 2018 was een resultaat verwacht van € -74.000. Het exploitatieresultaat over 2018 is als volgt bestemd:
2018 2017
Toevoeging aan de Algemene Reserve 739.381 377.529
Toevoeging bestemmingsreserve Toekomstbestendig rsg de Borgen 0 450.000
Onttrekking bestemmingsreserve Toekomstbestendig rsg de Borgen 188.240 0
Exploitatieresultaat 551.141 827.529
Staat van baten en lasten2018 Begroting 2018 2017
3
3.1
3.2
3.5
BATEN
Rijksbijdragen
Overige overheidsbijdragen en -subsidies
Overige baten
TOTAAL BATEN
22.476.212
68.842
1.979.685
24.524.739
21.821.917
158.015
1.834.927
23.814.859
22.041.899
65.766
1.893.846
24.001.511
4
4.1
4.2
4.3
4.4
LASTEN
Personeelslasten
Afschrijvingen
Huisvestingslasten
Overige lasten
TOTAAL LASTEN
17.443.907
627.378
1.227.611
4.675.202
23.974.098
17.321.406
625.521
1.598.031
4.344.067
23.889.025
17.167.624
604.229
1.042.605
4.360.717
23.175.174
Saldo baten en lasten 550.641 -74.166 826.336
5 Financiële baten en lasten 500 0 1.192
NETTO RESULTAAT 551.141 -74.166 827.529
Onderstaand worden de belangrijkste afwijkingen tussen
de begroting en de realisatie toegelicht. Een uitgebreide
toelichting is opgenomen in de jaarrekening.
ResultaatHet resultaat over 2018 is € 625.000 positiever dan
begroot. De belangrijkste afwijkingen tussen de
begroting en de realisatie zijn:
• Hogere Rijksbekostiging. De personele lasten zijn niet
evenredig meegestegen doordat het formatiebudget
niet volledig ingezet is en doordat de dotatie aan de
personele voorzieningen voor wachtgeld en langdurig
zieken lager is dan begroot.
• Lagere uitgaven voor onderhoud. In 2017 is het
meerjarenonderhoudsplan afgerond en vervolgens
is de onderhoudsplanning voor 2018 opgesteld. De
uitvoering van de onderhoudsplanning is pas in het
tweede halfjaar van 2018 goed op gang gekomen.
• Hogere overige lasten. Het gaat hier om kosten voor
extern advies, scholing, inventaris, catering, inventaris
en leermiddelen. Uit de tussentijdse rapportages in
2018 bleek dat er financiële ruimte was voor extra
uitgaven. Daarom is er bewust voor gekozen hierop
meer te investeren, zonder dat dit tot financiële
verplichtingen voor de toekomst zou leiden.
26Financiën
BatenDe baten zijn aanmerkelijk hoger uitgevallen. De
belangrijkste afwijkingen ten opzichte van de begroting
zijn:
Rijksbijdragen
De indexatie van de Rijksbijdragen leidt tot een stijging
ad. 654.000. De personele bekostiging is geïndexeerd met
2,6%, de materiële bekostiging is geïndexeerd met 1,6%.
Overige overheidsbijdragen
De Overige overheidsbijdragen zijn lager dan begroot. De
verklaringen hiervoor is:
• Lagere baten ESF subsidie ad. 75.000. Dit is een
regionaal subsidietraject met een looptijd van
meerdere jaren. Het grootste deel van de subsidie is in
eerdere jaren al besteed, daardoor is er voor de latere
jaren minder subsidie beschikbaar.
Op aanwijzen van de account heeft een herrubricering
plaatsgevonden betreft het boeken van de vrijval
investeringssubsidies. Deze is daarom verschoven van
rubriek 3.2 Overige overheidsbijdragen naar rubriek 4.2
Afschrijvingen.
Overige baten
De Overige baten zijn hoger dan begroot. De belangrijkste
verklaringen zijn:
• Een huuropbrengst ad. 25.000 die niet begroot was.
• Hogere baten voor School of Education ad 26.000. Er
is naast het bestaande opleidingstraject een subsidie
ontvangen voor het organiseren van ‘ateliers’ voor
professionalisering en onderwijsonderzoek.
• Hogere baten van het Samenwerkingsverband ad.
109.000.
LastenDe belangrijkste afwijkingen in de lasten ten opzichte van
de begroting zijn:
Personele lasten
De Personele lasten zijn per saldo 122.000 hoger dan
begroot. Dit is een lagere toename dan de toename in de
personele bekostiging. De belangrijkste afwijkingen zijn:
• Lonen en salarissen: per juni zijn de salarissen in het
VO gestegen met 2,35%. De loonkosten zijn hierdoor
gestegen. Daarentegen is van het beschikbare
formatiebudget 2,2 fte niet ingezet. Per saldo leidt dit
tot een afwijking van 24.000 nadelig.
• Extern personeel: er is een verschuiving ad. 384.000 te
zien van loonkosten naar kosten voor extern personeel.
Dit komt enerzijds door ziektevervanging door extern
personeel; de kosten hiervan zijn begroot bij lonen
en salarissen. Anderzijds zijn de kosten voor extern
personeel hoger door de inhuur van een directeur ad
interim.
• Personele voorzieningen: de dotatie aan de personele
voorzieningen is 184.000 lager dan begroot. De dotatie
aan de voorziening langdurig zieken is lager omdat de
regeling voor compensatie voor transitievergoedingen
gereed is. Dit is aanleiding geweest om slapende
dienstverbanden van zieke medewerkers te gaan
beëindigen.
- De dotatie aan de voorziening wachtgeld is lager
omdat minder voormalig medewerkers een WW-
uitkering genieten en omdat er zeer weinig kosten
voor vaststellingsovereenkomsten zijn gemaakt.
• Uitkeringen: de uitkeringen voor zwangerschapsverlof
zijn 53.000 hoger dan begroot door een hoger aantal
uitkeringen dan gemiddeld.
Afschrijvingen
De afschrijvingen zijn in lijn met de begroting.
Huisvestingslasten
De huisvestingslasten zijn 369.000 lager dan begroot. De
verklaringen hiervoor zijn:
• Lagere kosten voor onderhoud ad. 300.000. In 2017 is
het meerjarenonderhoudsplan afgerond en vervolgens
is de onderhoudsplanning voor 2018 opgesteld. De
uitvoering van de onderhoudsplanning is pas in het
tweede halfjaar van 2018 goed op gang gekomen.
Verder is er extra budget voor achterstallig
onderhoud opgenomen met als doel de uitstraling
en functionaliteit van de gebouwen te vergroten. Van
dit budget is slechts beperkt gebruik gemaakt. De
reden hiervoor is dat omtrent de grootste gebouwen
gesprekken plaatsvinden over vernieuwing.
Om mogelijke kapitaalvernietiging te voorkomen wordt
eerst de uitkomst van deze gesprekken afgewacht
voordat er grote gebouwaanpassingen worden gedaan.
• Bij de energielasten is een voordelige afwijking
ad. 41.000 doordat een credit-eindafrekening is
ontvangen.
27 Financiën
Overige lasten
De overige lasten zijn 331.000 hoger dan begroot.
Het gaat hier om kosten voor extern advies, scholing,
inventaris, catering, inventaris en leermiddelen. Uit de
tussentijdse rapportages in 2018 bleek dat er financiële
ruimte was voor het doen van extra uitgaven. Daarom
is er bewust voor gekozen hierop meer te investeren,
zonder dat dit tot financiële verplichtingen voor de
toekomst zou leiden.
Balans
BALANS PER 31 DECEMBER 2018(na resultaatbestemming)
31-12-2018 31-12-2017
1.2
VASTE ACTIVA
Materiële vaste activa
TOTAAL VASTE ACTIVA
3.918.375
3.918.375
4.164.734
4.164.734
1.4
1.5
1.7
VLOTTENDE ACTIVA
Voorraden
Vorderingen
Liquide middelen
TOTAAL VLOTTENDE ACTIVA
764.102
292.818
4.035.944
5.092.864
871.164
244.124
2.574.119
3.689.407
2.1
2.2
2.4
PASSIVA
Eigen vermogen
Voorzieningen
Kortlopende schulden
TOTAAL PASSIVA
4.621.110
1.140.351
3.249.778
9.011.239
4.069.969
1.050.276
2.733.896
7.854.141
Toelichting op de balansDe boekwaarde van de materiële vaste activa
afgenomen. De investeringen waren in 2018 lager dan de
afschrijvingen.
De omvang van de liquide middelen is aanzienlijk
gestegen. De verklaring hiervoor is dat het positieve
resultaat zich vertaald heeft in een toename van
de liquide middelen. Daarnaast is de kasstroom uit
investeringsactiviteiten positief, en zijn de kortlopende
schulden toegenomen.
Het eigen vermogen is toegenomen met het resultaat
over 2018.
De omvang van de voorzieningen is toegenomen in 2018.
Dit komt vooral door een toename van de voorziening
levensfasebewust personeelsbeleid.
In de jaarrekening is een uitgebreidere toelichting op de
balans opgenomen.
Financiële kengetallenOp basis van de jaarrekening kunnen de financiële
kengetallen worden berekend.
Resumerend kan gesteld worden dat alle kengetallen
voldoende zijn. De financiële positie van rsg de Borgen
wordt daarmee als ruim voldoende beoordeeld.
28Financiën
Continuïteitsparagraaf Deze continuïteitsparagraaf is opgenomen om inzicht
te geven in het voorgenomen beleid voor de komende
jaren en gevolgen hiervan voor de financiële positie. In
deze paragraaf worden de belangrijkste ontwikkelingen
in de balans en begroting getoond. Ook zijn de
leerlingenprognoses waarop de begroting is gebaseerd
opgenomen. Klik hier voor meer informatie.
Het proces om majeure ontwikkelingen in de toekomst
te signaleren door middel van het opstellen van een
meerjarenbegroting is onderdeel van de Planning &
Control cyclus van rsg de Borgen.
Treasuryrsg de Borgen handelt binnen de kaders van het
treasurystatuut.
Dit statuut is gebaseerd op de Regeling beleggen en
belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek
2016. Doel van het treasurystatuut is om het primaire
proces van rsg de Borgen te ondersteunen. Met het
beheer van financiële posities en financiële stromen
streeft rsg de Borgen er naar de kosten en risico’s te
minimaliseren en de opbrengsten te maximaliseren.
Het treasurystatuut is verankerd in de administratieve
organisatie.
Stichting rsg de Borgen heeft het Treasurystatuut in
2018 gewijzigd naar aanleiding van de nieuwe regeling
‘Beleggen, lenen en derivaten OCW 2016’, die de oude
regeling ‘Beleggen en Belenen door instellingen voor
onderwijs en onderzoek 2010’ vervangt. Het statuut
is opgesteld in overeenstemming met artikel 10 van
de nieuwe regeling ‘Beleggen, lenen en derivaten
OCW 2016’. Het statuut is vastgesteld door de Raad van
Toezicht. Het financieel beleid wordt gevoerd in lijn
met de regeling. rsg de Borgen heeft per einde 2018 de
beschikking over € 4,0 miljoen aan liquide middelen. De
liquide middelen zijn direct opvraagbaar en risicoloos
weggezet bij gezonde en solide Nederlandse banken,
conform het treasurystatuut. Er zijn in 2018 geen nieuwe
leningen aangetrokken en gedurende 2018 heeft rsg de
Borgen geen beleggingen uitstaan.
Het saldo van liquide middelen is toegenomen met ca.
€ 1,5 mln. Over het jaar 2018 is er steeds voldoende
saldo op de betaalrekening aangehouden om aan de
verplichtingen te kunnen voldoen. Het saldo op direct
opvraagbare spaarrekeningen bedraagt per eind 2018 ca.
€ 1,0 mln.
De liquiditeit beweegt zich in de komende jaren tussen de
1,7 en 2,1 en is daarmee hoger dan de minimale norm van
0,75. Dit geeft aan dat de liquiditeit voldoende is en dat
rsg de Borgen aan haar kortlopende verplichtingen kan
voldoen zonder vreemd vermogen te hoeven aantrekken.
In de komende jaren is er daarom geen behoefte aan
externe financiering.
29 Financiën
Balans per 31 december 2018
Staat van baten en lasten over 2018
Kasstroomoverzicht over 2018
Toelichting op de geconsolideerde balans en winst-en-verliesrekening
Toelichting behorende tot de balans
Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen
Toelichting behorende tot de staat van baten en lasten
Verbonden partijen
WNT-verantwoording
Jaarrekening 2018
Jaarrekening
30 Jaarrekening 2018
Controleverklaring van de onafhankelijke accountant
Gebeurtenissen na balansdatum
Overige gegevens
31 Overige gegevens
BijlagenBijlage A – Instellingsgegevens
Bijlage B – (Neven)functies bestuurders en toezichthouders
Bijlage C – Vestigingen en MR
Bijlage D – Lijst met afkortingen
32 Bijlagen32 Bijlagen
Esborgpraktijkonderwijs
Burchtlaan 2, Roden
Postbus 258, 9300 AG Roden
T (050) 501 58 09
Lindenborggymnasium | atheneum | havo
Waezenburglaan 55, Leek
Postbus 133, 9350 AC Leek
T (0594) 85 45 30
Nijeborgvmbo
Waezenburglaan 51 en 51A, Leek
Postbus 212, 9350 AE Leek
T (0594) 85 45 50
RonerborgDaltononderwijs
havo | vmbo
Burchtlaan 1, Roden
Postbus 258, 9300 AG Roden
T (050) 501 93 18
Woldborghavo | vmbo
Kersenlaan 16, Grootegast
Postbus 6, 9860 AA Grootegast
T (0594) 61 22 61
www.rsgdeborgen.nl
Vastgesteld door het College van Bestuur op 23 mei 2016.
H R M - S T R A T E G I E
R I C H T I N G G E V E N D E P R I N C I P E S
E N S P E E R P U N T E N
V O O R
2 0 1 6 - 2 0 2 0
1
Inhoudsopgave Pagina Voorwoord 2 1. Externe context 3 2. Interne context 5 2.1 Transitie 5 2.2 Strategische beleidsplannen 6 3. Visie op HRM 11 4. Van visie naar acties 18 4.1 Organisatie-ontwikkeling 18 4.2 Professionaliseren 20 4.3 Strategische personeelsplanning 22 4.4 Duurzaamheid en vitaliteit 23 5. HRM-instrumenten 25 6. Nawoord 26
2
Voorwoord
In 2010 is de notitie ‘OGN op een tweesprong’ geschreven, waarin de ontwikkeling wordt geschetst van een sterk centraal gestuurde organisatie naar een organisatie met meer integratie en onderlinge samenhang. Een organisatie waarin participatie tussen onderdelen belangrijk wordt gevonden en eigenaarschap en verantwoordelijkheden laag zijn belegd. Een organisatie waarin centraal is wat moet en decentraal wat kan.
Vanaf toen tot en met nu zijn er acties gestart om deze beweging met bijbehorend gedrag in gang te zetten. Aanvankelijk waren deze nog vrij technisch van aard. Om de inbreng van de lijn bij beleids-vorming te organiseren zijn er naast de bestaande overlegstructuur netwerkgroepen ingesteld en er is een P&C cyclus ingevoerd met een kaderbrief en bijbehorende vestigings- en afdelingsjaarplannen. De jaren daarop volgend hebben we deze verandering betekenis gegeven en is er in samenwerking tussen lijn en staf een Identiteitsbewijs gemaakt van OGN waarin we vertellen wie we zijn, waar we voor staan en wat we beloven aan onze leerlingen en studenten. Op basis hiervan hebben we de Besturingsfilosofie aangepast en Bouwstenen voor leiderschap geformuleerd.
Om de organisatie vanuit de geformuleerde betekenis verder te ontwikkelen en de daarbij behoren-de resultaten te behalen zijn we een Transitie gestart bestaande uit drie fasen en een geplande doorlooptijd van drie jaar. In een Veranderplan met spoorboekje hebben we zeven veranderopga-ven geformuleerd en aangegeven langs welke weg we deze veranderingen willen realiseren:
1. Versterken van de focus op inhoudelijke strategische sturing… 2. Verankeren van de organisatie in de regio… 3. Stimuleren van decentraal eigenaarschap… 4. Bevorderen van collectief leiderschap… 5. Optimaliseren van de bedrijfsvoering en integraal management… 6. Bevorderen gewenst gedrag van medewerkers en de lijn… 7. Realiseren van resultaatverantwoordelijkheid en zelfsturing…
Inmiddels is Fase I, de voorbereidingsfase, afgesloten. Er zijn acht regiodirecteuren en één directeur bestuursbureau benoemd die als kwartiermaker zijn begonnen aan Fase II, de uitvoeringsfase. Daarmee is de uitvoeringsfase van de transitie een feit. De kwartiermakers gaan met elkaar en hun regio/bureau aan de slag om de veranderopgaven te realiseren: het (her)ontwerpen van hun regio/ bureau, het inrichten en plaatsen van de tweede managementlaag en het realiseren van de gewens-te gedragsveranderingen. Op dit laatste zal in fase II het accent liggen, enerzijds voor zover dat voortvloeit uit aanpassing van de structuren en processen, anderzijds door binnen de eenheden en in de teams de dialoog met en onder medewerkers te starten over de gewenste verandering.
De afgelopen periode is regelmatig aangegeven dat voor een goede aansluiting op de veranderopga-ven het noodzakelijk is het HRM beleid en instrumentarium verder aan te scherpen. De centrale vraag die in deze notitie beantwoord wordt is: ‘Welke accenten dienen we in de komende periode te leggen in het HRM beleid om de transitie van de organisatie zoals verwoord in het Veranderverhaal en het spoorboekje, te kunnen verwezenlijken?’ Op basis van deze context is de gewenste visie op HRM in de vorm van richtinggevende principes voor de komende jaren geformuleerd. Deze kunnen fungeren als ‘bril’ bij het maken van keuzes op het gebied van HRM.
3
1. Externe context
Onderwijsgroep Noord staat niet op zichzelf maar midden in de samenleving. Een samenleving die voortdurend in verandering is. Belangrijke veranderingen waarmee we de komende jaren rekening moeten houden bij onze HR koers zijn:
1. De arbeidsmarkt: De beroepsbevolking verkleint, verandert en werkt langer door. Ontgroe-ning en vergrijzing van de arbeidsmarkt gaan hand in hand. Maar ook de vraag naar andere beroepen neemt toe en daarmee naar andere opleidingen en opleidingsvormen. Naar ver-wachting zal er als gevolg hiervan op de middellange termijn meer en meer sprake zijn van een ‘strijd om talent’. Dit geldt voor alle soorten beroepsgroepen. In het onderwijs geldt het nu al voor bepaalde vakken.
2. Bezuinigingen en krimp: Eerst worden er echter politieke bezuinigingen en demografische krimp verwacht. De overheid heeft een pakket aan maatregelen getroffen om de overheids-schuld te verminderen. Dit treft ook het onderwijs, met name door de afbouw van project-subsidies en het instellen van macrobudgetten (vmbo + passend onderwijs). De demografi-sche krimp zal tot en met 2020 gemiddeld ongeveer 12 % bedragen. Daarbij geldt hoe ver-der naar het oosten hoe groter de demografische krimp: in de grensstrook met Duitsland wordt de meeste krimp verwacht in het westen van het land de minste. De bezuinigingen en de krimp hebben beide gevolgen voor het onderwijs, zowel financieel als beleidsmatig en vragen om continue kostenbeheersing en om een wendbare en flexibele personele bezetting waarmee ingespeeld kan worden op veranderingen. Duurzaamheid in termen van employa-bility en flexibiliteit t.a.v. werkinhoud en –plaats zijn hierbij belangrijke ingrediënten.
3. Anders werken: Steeds vaker hebben werknemers andere voorkeuren ten aanzien van het (uitvoeren van) werk. Het gaat daarbij zowel om de manier van werken en de mate van au-tonomie als om de arbeidsrelatie. De behoefte onder medewerkers om tijd- en plaats onaf-hankelijk te kunnen werken (Het Nieuwe Werken) neemt toe en er bieden zich steeds meer mensen op de arbeidsmarkt aan die niet meer via een arbeidscontract ingezet willen worden (ZZP-ers).
4. Digitalisering: De invloed van de elkaar steeds sneller opvolgende toepassingen van digitali-sering op de economische en maatschappelijke infrastructuur is groot. Informatie en kennis zijn vrij toegankelijk geworden, collectieve intelligentie en netwerken beconcurreren de po-sitie van experts, de traditionele media hebben het monopolie over informatieverspreiding verloren. Hierdoor nemen ook de wens en de noodzaak toe om het onderwijs te digitalise-ren en wijzigt de manier van lesgeven en samenwerken (communities).
5. Professionalisering: De afgelopen jaren hebben we veel grote, deels nieuwe opdrachten vanuit de landelijke overheid voorbij zien komen, zoals de actieplannen Leraar 2020, Beter Presteren en Focus op vakmanschap. Het grote thema bij al deze opdrachten is professiona-liseren. Niet alleen qua vak-inhoud, maar ook qua houding en gedrag. En niet alleen voor docenten, maar ook voor bestuurders, leidinggevenden en staf.
6. Terugtrekkende overheid: Op verschillende terreinen (sociale zekerheid, zorg, onderwijs, cul-tuur) zijn ontwikkelingen gaande die als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat zij een te-rugtrekkende overheid laten zien. Steeds meer verantwoordelijkheden worden bij gemeen-tes, organisaties en burgers neergelegd. Ook op het terrein van HRM worden we steeds va-ker geconfronteerd met wet- en regelgeving (arbeidsongeschiktheid, pensionering, ontslag-recht, participatiewet, transitieplan, taakbeleid) waarbij de verantwoordelijkheid voor de
4
gevolgen bij de werkgever dan wel de werknemer komt te liggen. Dit vraagt niet alleen om een positiebepaling in de zin van welke rol nemen we in als organisatie in dit proces, maar ook om beleidsmaatregelen op het terrein van aanname, duurzame inzetbaarheid en loop-baanontwikkeling. Twee wetten zijn met name van belang:
a. Wet werk en zekerheid: In 2015 is de WWZ ingevoerd. De WWZ versterkt de rechts-positie van flexwerkers, ontslag wordt sneller en goedkoper en de WW is er meer op gericht om mensen weer snel aan het werk te krijgen. Flexwerkers krijgen meer ze-kerheid en kunnen eerder doorstromen naar een vaste baan. Na twee jaar (was drie) kunnen ze aanspraak maken op een vast contract. Tijdelijke contracten worden als opeenvolgend gezien als zij elkaar met een tussenpoos van maximaal 6 maanden (was drie) opvolgen. Ontslag kent voortaan vaste routes (bedrijfseconomisch ontslag en door langdurige arbeidsongeschiktheid gaat via het UWV, ontslag om andere re-denen via de kantonrechter) en een vaste transitievergoeding die afhankelijk is van de duur van het dienstverband. De duur van de WW wordt stapsgewijs terugge-bracht naar 24 maanden waarbij werknemers zo snel mogelijk worden begeleid van werk naar werk.
b. Wet Macrodoelmatigheid: Doel van deze wet is het realiseren van een betere aan-sluiting van het opleidingsaanbod op de arbeidsmarkt en een doelmatigere spreiding van het opleidingsaanbod. Uitgangspunt daarbij is dat de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van het opleidingsaanbod bij onderwijsinstellingen zelf ligt. Van on-derwijsinstellingen wordt verwacht deze verantwoordelijkheid in nauw overleg en afstemming met het (regionale) bedrijfsleven en met (nabijgelegen) onderwijsinstel-lingen vorm te geven. Het zijn de onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven, die sa-men met andere belanghebbende partijen zoals de gemeenten, aan zet zijn om de gewenste verbeteringen tot stand te brengen (regiotafels).
In het kader van deze wet hebben de bestuurders van vrijwel alle VO-scholen in de provincie Groningen, waaronder Onderwijsgroep Noord, in 2014 het Onderwijsmani-fest Groningen getekend. Met dit manifest kijken we 10 jaar vooruit. Er zijn tal van ontwikkelingen die op het voortgezet onderwijs af komen die het nodig maken om tijdig stappen te zetten en beslissingen te nemen. We willen de keuze voor leer-lingen ook de komende jaren zo groot mogelijk houden. Daarom hebben we de han-den ineen geslagen om de negatieve gevolgen van krimp om te zetten in een kans. Afgesproken is om niet meer afzonderlijk maar samen te zoeken naar oplossingen. Goed onderwijs voor alle leerlingen in de provincie Groningen is daarbij het uit-gangspunt. Tevens is de ambitie uitgesproken om de kwaliteit van het onderwijs te vergroten. De provincie Groningen kent een aantal regiotafels. Onderwijsgroep Noord is deel-nemer aan drie regiotafels: - Noordoost Groningen: Terra Winsum, Dollard College Woldendorp, CSG, Eems-
deltacollege en Lauwers en Eems - Oost Groningen: Dollard College en Ubbo Emmius - West Groningen: rsg de Borgen en Terra Oldekerk.
5
2. Interne context
2.1 Transitie
‘Iedereen maakt een stap’ is het motto van het verandertraject waarvoor Onderwijsgroep Noord staat. De gedachte daarachter is dat als iedereen -docenten, leidinggevenden én ondersteunend personeel- zich stap voor stap beweegt richting het gedrag dat wij van onze medewerkers willen zien, er een verandering op gang komt die zichzelf versterkt. Voorwaarde hiervoor is dat er duide-lijkheid bestaat over wát we willen bereiken en wélke bijdrage eenieder hierin heeft. Vanuit het identiteitsbewijs en de besturingsfilosofie is hiertoe een veranderopdracht geformuleerd waarin wordt aangegeven welke focus, attitude en gedrag we van het CvB, de kwartiermakers en de mede-werkers vragen om de veranderopgaven van het Veranderverhaal en onze belofte aan de leerling waar te maken. Hieronder wordt dit kort samengevat:
1. Allereerst vragen we van onze medewerkers dat zij zich bij al hun handelen afvragen: ‘Wat heeft de leerling hieraan?’ Dat zij ons streven naar kwalitatief goed onderwijs vertalen naar concreet gedrag en acties, zowel individueel als samen versterkend. Dit geldt voor alle me-dewerkers die direct en indirect betrokken zijn bij het primaire onderwijsproces, maar ook voor onze leidinggevenden. Van de laatste vragen we daarnaast medewerkers te stimuleren en te faciliteren bij dit proces zodat wij de belofte die we aan onze leerlingen hebben ge-daan in ons identiteitsbewijs, waar kunnen maken.
2. In de tweede plaats vragen we van onze medewerkers (inclusief leidinggevenden) om zich bewust te worden van hun persoonlijke drijfveren, passies en mogelijkheden, oftewel: om zichzelf te leren kennen in hun kwaliteiten en valkuilen, in hun hartstochten en allergieën, in hun ambities en angsten zodat zij deze weloverwogen kunnen inzetten bij keuzes die ze in hun werk maken. Openstaan voor feedback is hierbij een belangrijk hulpmiddel. Van leidinggevenden vragen we om aan te sluiten bij medewerkers, om hen te leren kennen, te stimuleren en te inspireren en waar nodig te spiegelen en te confronteren. We vragen van hen om medewerkers handvatten te bieden om inzichten om te zetten in ‘bewegen’ en ‘borgen’ van gedrag.
3. In de derde plaats verlangen we van medewerkers dat ze bereid en in staat zijn om te reflec-teren op eigen werk zowel wat betreft inspanning als resultaat, dat ze ontwikkelingsgericht zijn en zich willen professionaliseren. Van leidinggevenden vragen we om zich te verdiepen, zich tijd en ruimte te gunnen om af-stand te nemen van de waan van de dag, om ervaringen te doorleven en een plek te geven. Wij willen leidinggevenden die kwetsbaar durven te zijn maar ook lef en daadkracht verto-nen, leidinggevenden die met ‘open heart, open mind, open will’ de dialoog zoeken, vragen stellen, onderzoeken, nieuwsgierig zijn en vanuit deze houding het gesprek aangaan met medewerkers. We vragen van leidinggevenden om uit te gaan van vertrouwen, om mede-werkers te stimuleren en faciliteren in hun ontwikkeling, om hun talenten en krachten te herkennen en te benutten, om hen te professionaliseren zodat zij competent en bekwaam (willen en kunnen) zijn.
4. In de vierde plaats willen we dat medewerkers eigenaar zijn van de afspraken die ze voor hun werk maken en de resultaten die ze opleveren, dat ze pro-actief zijn, verantwoordelijk-heid nemen, tijdig voor- en terugkoppelen en zo nodig verantwoording afleggen. We willen medewerkers die keuzes maken, resultaatgericht en efficiënt werken, die alles proberen uit
6
hun leerlingen te halen, die de doorlopende leerlijnen benutten en met weinig middelen mooie resultaten kunnen behalen. In het verlengde daarvan willen we leidinggevenden die richting en kaders aangeven, die re-sultaatafspraken maken en medewerkers aanspreken op hun inzet en resultaat. Die duidelijk aangeven wie waar eigenaar van is en op welk moment maar ook medewerkers de ruimte geven om zelf keuzes te maken en beslissingen te nemen (om eigenaar te zijn).
5. Tot slot willen we medewerkers die samenwerken, die samen met collega’s werken aan overeengekomen doelen. Die kritisch zijn over de aanpak en koers, maar ook loyaal aan een maal genomen besluit, ook als dit niet helemaal ‘hun’ besluit is. Leidinggevenden die daarbij horen stimuleren en faciliteren samenwerking en hebben oog voor de collectieve kracht (en valkuilen) van een team. Ze besteden tijd aan teamontwikkeling, geven teams de ruimte om zelfstandig te opereren en maken desgewenst prestatie- en/of ontwikkelingsafspraken (in-clusief verantwoording) op teamniveau.
2.2 Strategische Beleidsplannen
Naast het centraal aangestuurde verandertraject hebben de vier stichtingen in 2015 elk een strate-gisch beleidsplan ontwikkeld en vastgesteld waarin ze de stichting-specifieke ontwikkelingen en aandachtspunten voor de komende vier jaar schetsen. Hieronder staan de voor het HR-management meest relevante kort samengevat per stichting:
Terra:
1. Krimp en bezuiniging: Terra krijgt de komende jaren zowel te maken met financiële bezuini-gingen als met een daling van het aantal leerlingen. De bezuinigingen komen vooral voort uit de afbouw van projectsubsidies waaronder de praktijkleergelden (in totaal 1,7 miljoen). Ook de demografische krimp zal Terra treffen. Verwacht wordt dat het aantal leerlingen de ko-mende 5 jaren zo’n 10% zal dalen. Voor het VMBO ligt deze daling iets lager dan voor het MBO en ook iets lager dan voor het totale VO in de regio’s omdat het groene onderwijs nog redelijk in de lift zit. Naast de demografische daling komt er voor het MBO bij dat het MBO-4 van vier naar drie jaar gaat. De krimp en de bezuinigingen kunnen kwantitatief grotendeels opgevangen worden door het inzetten van de flexibele schil (niet verlengen van tijdelijke contracten) en door natuurlijke uitstroom (m.n. door het bereiken van de pensioengerech-tigde leeftijd). Kwalitatief (vakinhoudelijk) zullen er echter ongetwijfeld (grote) problemen ontstaan. De komende jaren wil Terra de ontwikkelingen van leerlingenaantallen en de uit-stroom van medewerkers goed monitoren, door onder meer strategische personeelsplan-ning. Daarnaast streeft ze er naar in het HRM-beleid zodanig ruimte te maken voor mobili-teit en flexibiliteit dat de personele gevolgen van krimp opgevangen kunnen worden.
2. Gepersonaliseerd leren: Centraal bij Terra staat de persoonlijke leervraag van de leerling. Binnen Terra wordt elke leerling op elk niveau maximaal uitgedaagd en optimaal begeleid, zodat wij het beste uit hem of haar halen. Personaliseren van het onderwijs betekent indivi-duele talentontwikkeling in plaats van uniformiteit, diversiteit in plaats van eenvormig on-derwijs. Hiervoor zijn bekwame medewerkers cruciaal en vraagt van hen bovendien een an-dere rol. Van sturen naar begeleiden, van voorschrijven naar uitdagen en van antwoorden naar vragen. Het voorbereiden van leerlingen op de toekomst en met leerlingen werken aan 21e eeuwse vaardigheden, vraagt van medewerkers dat zij zich blijven ontwikkelen. In het professionaliseringsbeleid van Terra wordt inhoud gegeven aan deze ambitie. Daarbij willen we stimuleren dat ook onze medewerkers ‘een leven lang leren’, dat zij eigenaar worden van
7
hun eigen leerproces en dat zij samen met collega’s inhoud geven aan de school als lerende organisatie.
3. Professionaliseren: Terra wil het professionaliseren van medewerkers zodanig vormgeven dat medewerkers zowel hun kennis als vaardigheden op de gebieden ‘modern onderwijs’ en ‘verbinding met de regio’ vergroten. Modern onderwijs vraagt om andere vaardigheden dan traditioneel onderwijs. Via het principe ‘Regioleren’ worden vertrouwde vormen van ken-nisoverdacht losgelaten en gaat Terra werken met nieuwe scenario’s voor individuele do-centen, teams, scholen en HRM.
4. Sturen op gewenst gedrag en teamvorming: In aansluiting op de transitie stelt Terra sturing op gewenst gedrag (zie 2.1) op alle niveaus in de organisatie centraal. Gewenst gedrag zal verder gedefinieerd worden en in het HRM-beleid zal uitgewerkt worden wat dit betekent voor onder meer werving en selectie, HRM-gesprekkencyclus, professionalisering et cetera. Daarbij wil Terra zich tevens inzetten om het uiteindelijk eigenaarschap voor de resultaten van de leerlingen bij de teams neer te leggen. E.e.a. vanuit de overtuiging dat dit de kwaliteit van het onderwijs ten goede komt.
Dollard College
Hoog in het vaandel van het Dollard College staat de ambitie om in te spelen op de behoefte van de leerling. Daarbij is het DC van mening dat deze ambitie alleen waargemaakt kan worden als deze integraal benaderd en opgepakt wordt door te personaliseren, te professionaliseren en te participe-ren. Daarbij zal de krimp de komende jaren een belangrijke rol spelen. Het DC zal ook met een da-lend leerlingenaantal de onderwijskwaliteit moeten borgen.
1. Personaliseren: Gepersonaliseerd leren heeft betrekking op leersituaties die tegemoetko-men aan individuele verschillen tussen leerlingen en efficiënt zijn georganiseerd. Dankzij de mogelijkheden van nieuwe technologie zijn vormen van differentiatie en maatwerk mogelijk die zonder ICT niet uitvoerbaar zouden zijn. ICT maakt gepersonaliseerd leren in de praktijk gemakkelijker hanteerbaar en uitvoerbaar. Het toepassen van gepersonaliseerd leren heeft gevolgen voor de rol van de leraar. Welke gevolgen dat precies zijn, hangt mede af van nog te maken keuzes (LOB beleid, leermiddelen-/ICT-beleid).
2. Professionaliseren: Om het beste uit elke leerling te halen is een bekwame leraar cruciaal. Het voorbereiden van leerlingen op de toekomstige samenleving stelt hoge eisen aan de le-raar. Personaliseren van het onderwijs kan alleen als er een goede leraar voor de klas staat die zich blijft ontwikkelen en professionaliseren. Om die reden wordt uitgebreid ingezet op verdere professionalisering van de leraar, en op een klimaat waarin leren van en met elkaar in de dagelijkse praktijk normaal wordt. Het DC heeft een professionele cultuur voor ogen. De kern van de professionele cultuur zit in het uitgangspunt dat iedereen gelijkwaardig is als mens, maar als professional niet iedereen gelijk is: de zogenoemde ‘erkende ongelijkheid’. Hiermee wordt onderkend dat ieders kwaliteiten op een verschillend vlak liggen. Met dat uitgangspunt kunnen mensen worden aangesproken op hun eigen kwaliteiten en kan open-lijk met elkaar besproken worden welke ontwikkelpunten er zijn. In een professionele cul-tuur wordt er optimaal samengewerkt aan de realisatie van de doelen van de school, het verbeteren van de kwaliteit en wordt er ingespeeld op veranderingen. Vanuit eigenaar-schap is er verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en voor de school als ge-heel. De doelen zijn voor iedereen helder, de teamleden weten wat er van hen wordt ver-wacht en waar de verbeteringen zich op richten. De leidinggevenden sturen niet alleen op resultaat, maar zijn ook gericht op samenwerken en leren van en met elkaar in hun team.
3. Participeren: het DC wil een school zijn die stevig verankerd is in de regio. Samen met (on-derwijs)partners wil het DC een zo breed mogelijk en goed onderwijsaanbod in stand hou-
8
den. Dit betekent dat het DC in contact is en blijft met werkgevers en andere instanties in de regio door middel van LOB, bedrijfsbezoeken, stages e.d. voor leerlingen maar ook voor lera-ren. De leraar wordt daarbij als ambassadeur van de school gezien.
4. Krimp: Het Dollard College krijgt de komende jaren te maken met een daling van het aantal leerlingen. Verwacht wordt dat de krimp de komende 5 jaren rond de 15 % zal bedragen. Deze krimp heeft gevolgen voor de bekostiging, de organisatie en de inrichting van het on-derwijs en daarmee voor de inzet van het personeel. Een goed voorbereide school kan beter anticiperen op de krimp. Met meer-jaren formatiebeleid wil het Dollard College ruim van te-voren zicht krijgen op de ontwikkeling van leerlingen aantallen, de ontwikkeling van het ei-gen personeelsbestand en de financiële gevolgen op de korte en lange termijn. Het HRM-beleid moet daarop zodanig aansluiten dat het de personele gevolgen van de krimp op kan vangen. Het Dollard College streeft naar een HRM-beleid dat medewerkers equipeert om ac-tief, innovatief en mobiel te blijven.
5. Samenwerking Ubbo Emmius: Om de gevolgen van de krimp de komende jaren op te van-gen, hebben het Dollard College en scholengemeenschap Ubbo Emmius in Winschoten sa-menwerking met elkaar gezocht. De afspraken tussen de scholen zijn een gevolg van het Groninger Onderwijsmanifest dat vorig jaar door 28 Groninger middelbare scholen is onder-tekend. Ze beloven daarin elkaar niet meer te beconcurreren, maar samen te werken zodat in de provincie een betaalbaar en breed onderwijsaanbod blijft van praktijkonderwijs, voort-gezet speciaal onderwijs tot en met alle vmbo-leerwegen en –sectoren, havo- en vwo-profielen en mbo-onderwijs. Hoe de samenwerking eruit gaat zien, en welke personele ge-volgen er zijn, is in 2015 nog niet bekend.
Rsg de Borgen Voor rsg de Borgen zijn een dynamisch HRM-beleid in combinatie met een gezonde bedrijfsvoering voorwaarden voor kwalitatief goed onderwijs. Het HRM-beleid kent als speerpunten een evenwich-tig personeelsbestand, persoonlijk leiderschap en professionalisering met als doel het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs en het beheersbaar houden van de kosten.
1. Personaliseren: rsg de Borgen zet in op kwalitatief goed en betekenisvol onderwijs voor leer-lingen. Betekenisvol in die zin dat het jonge mensen uitdaagt om te ontdekken waar ze voor staan, wat ze drijft, waar ze goed in zijn en wat ze waard zijn. Daarvoor zullen ze in hun scho-len de voorwaarden creëren om maximaal te presteren, in hun persoonlijke leven, in hun professionele leven en als burger in de samenleving. Dat geldt zowel voor de leerlingen als voor de medewerkers. Leerlingen kunnen van rsg de borgen verwachten dat ze onderwijs krijgen dat aansluit bij hun individuele leerbehoefte. Daartoe zal de rsg leerlingen meer keu-zemogelijkheden bieden en meer mogelijkheden om te variëren. Hiervoor zullen heldere ka-ders en uitgangspunten geformuleerd worden.
2. Leren en professionaliseren: loopbaanfasebewust personeelsbeleid is de kern, blijven profes-sionaliseren! Een leven lang leren! Aansluiten bij talenten, leerstijlen en mogelijkheden van de medewerker! Een aantal statements dat aangeeft wat de rsg van belang vindt bij het pro-fessionalisering van medewerkers. Daarbij wordt aangesloten op de loopbaanfase waarin de medewerker zich bevindt. De kern van de professionele cultuur zit in het uitgangspunt dat iedereen gelijkwaardig is als mens, maar als professional niet iedereen gelijk is: de zoge-noemde ‘erkende ongelijkheid’. Hiermee wordt onderkend dat ieders kwaliteiten op een verschillend vlak liggen. Met dat uitgangspunt kunnen mensen worden aangesproken op hun eigen kwaliteiten en kan openlijk met elkaar besproken worden welke ontwikkelpunten er zijn. Vanuit eigenaarschap is er verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren en voor de school als geheel. De doelen zijn voor iedereen helder, de teamleden weten wat er van
9
hen wordt verwacht en waar de verbeteringen zich op richten. Daarnaast spelen een belangrijke rol:
- reflectie zowel op individueel niveau als op teamniveau; - samen (informeel) leren in de eigen werkomgeving (interne coaches, HRM-
gesprekkencyclus, opleidingsschool); - planmatige samenwerking (teams/bb)
3. Groei in krimpende markt: rsg de Borgen zal bij gelijkblijvend marktaandeel de komende ja-
ren te maken krijgen met een doorgaande lichte stijging van het aantal leerlingen, ondanks de krimp in het aantal kinderen in de regio. Deze groei heeft gevolgen voor de bekostiging en de organisatie en inrichting van het onderwijs en daarmee voor de inzet van het perso-neel. Een goed voorbereide school kan beter anticiperen op de krimp. Met meerjarenbeleid (formatie/begroting/leerlingprognoses/strategische personeelsplanning) heeft rsg de Bor-gen ruim van tevoren zicht op de ontwikkeling van leerlingenaantallen, de ontwikkeling van het eigen personeelsbestand en de financiële gevolgen op de korte en lange termijn. HRM-beleid dat daarop aansluit is een voorwaarde om de personele gevolgen van krimp op te vangen. Met goed HRM-beleid kunnen medewerkers worden geëquipeerd om actief, inno-vatief en mobiel te blijven.
Bestuursbureau
In het kader van het Herontwerp Bestuursbureau heeft het bestuursbureau een aantal collectieve thema’s geformuleerd waaraan het de komende jaren nadrukkelijk wil werken:
1. Efficiency: Om kosten- en tijdsbesparingen te realiseren en de kwaliteit te vergroten (bv. door foutenreductie) zal de basisdienstverlening van het bestuursbureau zo veel mogelijk gestandaardiseerd en gedigitaliseerd worden. Het betreft zowel de werk- en bedrijfsvoe-ringprocessen als de systemen en applicaties. De Lean-aanpak is daarbij uitgangspunt.
2. Integraliteit: Aansluitend op de kernwaarde ‘gemeenschappelijk versterkend’ alsmede op de integrale verantwoordelijkheid van de lijn en de daaruit voortvloeiende toename aan inte-grale klantvragen wil het bestuursbureau een beweging in gang zetten die leidt tot:
- dienstverlening die meer vanuit processen en minder vanuit vakinhouden is georgani-seerd (denken vanuit business cases);
- processen met meer aandacht voor intake, vraagverheldering en samenwerking; - integrale beleidsontwikkeling vanuit een multidisciplinaire aanpak.
3. Flexibiliteit: Het bestuursbureau wil naast een basisdienstverleningspakket (tegen een vaste afdracht) meer flexibele vormen van dienstverlening aanbieden (tegen extra betaling) in de vorm van extra diensten c/q regie op inhuur van externe diensten voortkomend uit tijdelijke of specifieke klantvragen. E.e.a. vereist een flexibel personeelsbestand, zowel qua omvang als qua inzet (strategische personeelsplanning) en in het verlengde daarvan een flexibel functiebouwwerk.
4. Ondernemerschap: Innovatief, creatief, toekomstgericht, nieuwsgierig, initiatiefrijk, pro-actief, kansen grijpen, ontwikkelingen aanjagen et cetera et cetera. Stuk voor stuk compe-tenties die het bestuursbureau bij haar medewerkers graag wil zien. Om dit te realiseren kiest het bestuursbureau voor het werken met resultaatgerichte afdelingsplannen en een in-tegraal ondernemingsplan voor het gehele bestuursbureau.
5. Professionaliteit: De goede dingen goed doen. Het bestuursbureau kiest voor permanente professionalisering, zowel m.b.t. vakinhouden en –vaardigheden als m.b.t. houding en ge-drag (procesvaardigheden). Door steeds snellere ontwikkelingen heeft de organisatie zowel goede specialisten met specifieke vakkennis nodig als generalisten met goede procesvaar-
10
digheden (als communiceren, samenwerken, teambegeleiding en projectmatig werken). Daarbij geldt dat:
- iedere medewerker zelf verantwoordelijk is voor het op peil houden van zijn vakkennis (de organisatie faciliteert)
- talentbenutting plaatsvindt door verantwoordelijkheden zo laag mogelijk te beleggen in de organisatie
11
3. Visie op HRM
De toekomst van Onderwijsgroep Noord hangt in belangrijke mate af van het succes dat wij hebben bij het realiseren van onze merkbelofte. Wij willen jongeren helpen om een waardevol leven te lei-den, zowel in hun eigen ogen als in de ogen van anderen. Hen helpen om succesvol te zijn in de sa-menleving, in het vervolgonderwijs en in het beroep van hun keuze. Een belangrijk onderdeel van onze rol is dat wij hen zelf leren ontdekken, keuzes maken en kansen zien. Wij willen hen daarbij begeleiden en hen zo goed mogelijk toerusten om hun doelen te bereiken. We willen jongeren laten ontdekken en bepalen wat waardevol voor hen is. Onderwijsgroep Noord neemt geen genoegen met de rol van traditionele (beroeps)opleider, hoe goed we dat ook doen. We willen jongeren daarenboven uitdagen om betekenisbewust te worden. Hiermee bedoelen we dat mensen die afkomstig zijn van Onderwijsgroep Noord bekwame vakmensen zijn die bovendien we-ten welke bijzondere waarde ze voor anderen kunnen en willen hebben.
Willen wij als organisatie onze merkbelofte waarmaken, dan zullen we scherp moeten zijn op onze waarde voor leerlingen. Medewerkers zijn hierbij dé cruciale factor. Dit impliceert dat de waarden van ons onderwijs pas werkelijkheid worden wanneer medewerkers zich – individueel, als team of als project – focussen op de waarde die zij voor de leerlingen willen hebben en door de organisatie ingezet worden op hun kracht. Het is van belang dat het Human Resources Management hierop wordt afgestemd, zowel inhoudelijk (keuze van thema’s) als procesmatig (tools en vaardigheden van management en medewerkers). Onze waarde voor leerlingen kan pas echt worden ‘gerealiseerd’ wanneer deze wordt aangestuurd en ondersteund door het Human Resources Management van de organisatie.
Wat is Human Resources Management? 1 HRM richt zich op de belangrijkste productiekracht in onze organisatie, namelijk de mensen. In de kern houdt het zich bezig met de vraag hoe onze medewer-kers het beste ingezet, (be)geleid en gemotiveerd kunnen worden om een zo optimaal mogelijk re-sultaat te behalen, of met andere woorden, hoe de factor ‘arbeid’ in onze organisatie het beste vormgegeven, aangewend en beheerd kan worden.
Aan het HRM wordt zowel door het management als door medewerkers van de afdeling P&O en PSA vorm en inhoud gegeven. Tussen hen is sprake van een samenwerkingsrelatie die gebaseerd is op de uitgangspunten van integraal management. In deze relatie is de integrale manager primair verant-woordelijk voor het HRM van zijn organisatie(eenheid), heeft de P&O-adviseur een adviserende en ondersteunende en de PSA een faciliterende rol. Dat doen ze (P&O/PSA) op alle niveaus in de orga-nisatie (eerste en tweede managementlaag) en in vier verschillende vormen:
1. Ontwikkeling: Het voorbereiden, ontwikkelen en implementeren van HRM-beleid en instru-menten. Deze vorm van ondersteuning vindt vooral op strategisch/tactisch niveau plaats in samenwerking met het management;
2. Advisering: Het adviseren en begeleiden van managers en medewerkers bij het HRM 3. Beheer: Het ondersteunen van de HR-processen door het verrichten van uitvoerende werk-
zaamheden en het bieden van administratieve ondersteuning. 4. Controlling: Het signaleren van ontwikkelingen en knelpunten bij de uitvoering van het HR-
beleid, het monitoren van de kwaliteit en kosten en het genereren van managementinfor-matie.
1 De term HRM werd in eerste instantie gebruikt om een bepaalde filosofie op personeelsmanagement mee aan te duiden. Binnen het
HRM-denken werd arbeid gezien als een cruciale productiefactor die zich vanwege haar menselijke gedaante onderscheidt van produc-tiefactoren als kapitaal, grondstoffen en machines. Door de menselijke factor te benadrukken en strategisch in te zetten kan een organi-satie optimale resultaten bereiken. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn integratie van beleid en aanpak, investeren in medewerkers en lijnverantwoordelijkheid. Omdat deze opvatting steeds meer gemeengoed is geworden, is de term HRM geleidelijk aan inwisselbaar geworden voor personeelsmanagement.
12
Waar we in het vervolg in dit document spreken over ‘we’ wordt nadrukkelijk bedoeld dat beleid en instrumenten in nauw overleg tussen lijn en staf worden ontwikkeld. In de tabel hieronder staan een achttal dualiserende kernwaarden afkomstig uit het Angelsaksische en Rijnlandse besturingsmodel. Ze hebben gediend als uitgangspunt voor een MT dag die in de zo-mer van 2014 is gehouden en waarop het CvB, de directeuren en de stafhoofden samen met de af-deling P&O hebben gediscussieerd over de wenselijke richting van het human resources manage-ment van Onderwijsgroep Noord.
Angelsaksische model Rijnlandse model
1. Geld centraal 2. Systeem gericht 3. Kostenbeheersing 4. Individualiteit 5. Regels 6. Control 7. Hier en nu 8. Zelfredzaamheid
1. Mens centraal 2. Inhoudsgericht 3. Kwaliteitsverbetering 4. Collectiviteit 5. Share values 6. Vertrouwen 7. Continuïteit 8. Solidariteit
Op basis van de uitkomsten van deze discussie hebben we een vijftal richtinggevende principes voor het human resources management van Onderwijsgroep Noord geformuleerd. De principes zijn mede gevoed door de in 2013 vastgestelde OGN-Identiteit en Besturingsfilosofie en het in 2014 geformu-leerde Veranderverhaal. De principes zijn bedoeld om richting en focus te geven aan het human resources management van OGN in de komende jaren.
Principe 1: Met ziel én zakelijkheid
‘Onderwijs draait om mensen. Als we in het on-derwijs met elkaar iets willen bereiken, dan draait alles om passie, energie en verantwoorde-lijkheidsgevoel’. Met deze zin openen we ons identiteitsbewijs. We geven daarmee aan dat wij als onderwijsinstelling de mens centraal stellen, dat wij bewust persoonlijk handelen en dat we het menselijk aspect van belang vinden voor de koers die wij als organisatie varen. En dan heb-ben we het niet alleen over onze leerlingen, dit
uitgangspunt geldt evenzeer voor onze medewerkers. Ook bij het managen van onze human resour-ces staan voor ons menselijke belangen en waarden voorop. Maar niet als enige. Om succesvol te zijn als organisatie is ook het dagelijkse werk van belang, evenals de inzet van onze middelen en de resul-taten die we willen behalen. Kortom, om het beste uit onze medewerkers te halen zullen wij onze human resources niet alleen met ziel maar ook met zakelijkheid moeten managen. Daarbij staat voor ons ‘met ziel’ voor open en betrokken, voor menselijk en zorgzaam, gericht op samenwerken en ver-trouwen en ‘met zakelijkheid’ voor resultaat- en doelgerichtheid, voor goed opdrachtgever- en -nemerschap, voor efficiëntie, kostenbewustzijn en transparantie.
Bij het managen van human resources spelen psychologische, bedrijfseconomische en juridische factoren een rol. Afhankelijk van de bril waarmee we naar HRM kijken, worden andere zaken be-
13
langrijk. Wij stellen de mens –en daarmee het psychologische perspectief– in onze organisatie cen-traal. Arbeid zien we als een ontplooiingsmiddel waarbij het realiseren van persoonlijke doelen be-langrijk is voor de inzet en motivatie van medewerkers. Arbeidskwaliteit, in termen van –inhoud, –voorwaarden en –omstandigheden, is voor ons een dominant aandachtsgebied dat garant staat voor betrokkenheid en loyaliteit. We richten ons op het realiseren van een boeiende, uitdagende en pro-fessionele werkomgeving waarin onze medewerkers hun kennis, ervaring en talenten met bevlogen-heid kunnen inzetten. Daarbij gaan we uit van vertrouwen. Management én medewerkers krijgen voldoende ruimte om de juiste dingen op de juiste manier te doen. De organisatie reikt de kaders aan. Belangrijke spelregel daarbij is ‘afspraak is afspraak’. Echter, alleen een menselijke benadering van HRM draagt het gevaar in zich dat arbeid te weinig wordt gezien als een productiemiddel waarmee de organisatie haar doelen kan realiseren. Het evenwicht tussen ziel en zakelijkheid vinden we door de psychologische invulling van HRM steeds te verbinden aan een bedrijfsmatige aanpak. Vanuit deze combinatie zoeken leidinggevenden en me-dewerkers naar een zo optimaal mogelijke match tussen organisatiedoelen en persoonlijke doelen. Daarbij streven we naar een zo effectief en efficiënt mogelijk werving, inzet, onderhoud en ontwik-keling van onze human resources. Een zekere mate van controle vinden we daarbij onontbeerlijk. De P&C-cyclus en in het verlengde daarvan de HRM-gesprekkencyclus zijn voor ons essentieel. Door aan de voorkant organisatiedoelen te vertalen in resultaat- en ontwikkelingsafspraken met medewerkers c/q teams en de voortgang daarvan te volgen geven we meer sturing aan het realiseren van doelen en het beheersen van uitgaven. Onnodige bureaucratie en administratieve rompslomp willen we daarbij zo veel mogelijk vermijden.
Principe 2: Gemeenschappelijk versterkend
Gemeenschappelijk versterkend en bewust persoonlijk vormen de twee kernwaarden van onze organisatie. Met deze kernwaarden geven we aan hoe we willen zijn, hoe we willen werken, in welke richting we ons willen ontwik-kelen. Met gemeenschappelijk versterkend geven we aan dat wij geloven in de kracht van het collectief, dat wij samen meer kunnen bereiken dan ieder voor zich, dat het bundelen van onze talenten en kwaliteiten meerwaarde oplevert, oftewel: dat één en één drie is en dat we daar-aan willen werken. Gemeenschappelijk versterkend betekent voor ons afstemmen en samenwerken gericht op het oplossen van gemeenschappelijke vraagstukken, vanuit de wens om anderen beter en krachtiger te maken en daarmee onszelf. Het is een beweging van verantwoordelijkheid voor de eigen les, taak of vestiging naar verantwoordelijkheid voor een leerjaar, regio, stichting of de hele organisatie. Vanuit het docentschap dat van origine een individuele aangelegenheid is willen we komen tot samenwerken, van elkaar leren en elkaar dingen gunnen. In het Veranderverhaal spreken we van collectief leiderschap op alle niveaus in de organisatie, zowel horizontaal als verticaal ten-einde meer samenhang te realiseren wanneer maatschappelijke of onderwijskundige ontwikkelingen daarom vragen. Samenhang niet als doel op zich maar ter vergroting van de effectiviteit. Tweerich-tingsverkeer vinden we daarbij belangrijk.
Met het HRM management richten we ons op teamvorming en teamontwikkeling. Teams nemen daarbij zelf het voortouw en voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat en de ontwikkeling van het team als geheel. Het tempo verschilt per stichting. Voor Terra is dit wat dichter bij dan voor de andere twee onderwijsstichtingen. Arbeidscontracten en arbeidsvoorwaarden zijn daaraan onder-steunend. Teams krijgen geleidelijk aan de ruimte om zelf invulling te geven aan de planning (het rooster), het taakbeleid en hun eigen professionalisering. In de HRM-gesprekkencyclus worden naast
14
individuele ook teamafspraken gemaakt die voor alle leden van het team gelden. Onderlinge af-stemming en communicatie is daarbij belangrijk evenals het elkaar dingen gunnen. Door samen te werken willen we de denkkracht en het uitvoeringsvermogen van individuen versterken wat ten goede komt aan het realiseren van de veranderopgaven en oplossen van problemen. We besteden veel aandacht aan teamevaluatie en 360° feedback en gaan onderzoeken of de cao mogelijkheden biedt om de beoordeling en de beloning ook een teamcomponent te geven (b.v. de beloning voor extra-taken aan het hele team ten goede laten komen).
Principe 3: De professie voorop
‘Bij Onderwijsgroep Noord worden mensen bewust, bekwaam en betekenisvol’. De merkbelofte in onze missie beschouwen we als het meest wezenlijke van onze onderwijstaak. We bedoelen ermee dat leerlingen die Onderwijsgroep Noord verlaten, bekwame (vak)mensen zijn die bovendien weten welke bijzondere waarde ze voor anderen kunnen en willen hebben. Met deze belofte richten we ons op onze leerlingen die we zo goed mogelijk willen toerusten om hun wensen en ambities in het leven te realiseren. Maar deze woorden zijn evenzeer van toepassing op onze medewerkers. Sterker nog: willen wij de missie en merkbelofte van Onderwijsgroep Noord waarmaken, dan is het van fun-damenteel belang dat ook onze medewerkers bewust, bekwaam en betekenis vol zijn. Hoe kunnen we dit anders overdragen aan onze leerlingen als we het zelf niet voorleven? Hoe meer onze mede-werkers (vak)bekwame professionals zijn en hoe meer ze van betekenis willen en kunnen zijn voor onze leerlingen, des te groter is de kans dat onze leerlingen onze merkbelofte zullen waarmaken.2
De professie voorop betekent dat we grote waar-de toekennen aan de professionaliteit van onze medewerkers, zowel in hun rol als docent als in die van beleidsmaker, dienstverlener of mana-ger. Je vak verstaan, een bewezen (aantoonbaar en geaccepteerd) professional zijn, met expertise op zowel inhoud als proces, is de verantwoorde-lijkheid van de medewerker maar ook een van de belangrijkste doelen van ons human resources management. Om hun rol(len) met passie en bevlogenheid te kunnen invullen geven we me-
dewerkers voldoende professionele ruimte om – binnen afgesproken kaders – zelfstandig te hande-len3 en besteden we veel aandacht aan het op peil houden dan wel vergroten van hun toegevoegde waarde. Opleiden en leren spelen daarbij een cruciale rol, evenals onderlinge afstemming en het delen van kennis, op alle niveaus en vanuit alle organisatieonderdelen. We gaan er van uit dat ieder-een bereid en in staat is verantwoordelijkheid te nemen als hij daartoe in de gelegenheid wordt ge-steld, zowel voor zaken die hij tegenkomt bij de uitvoering van zijn functie als voor zijn eigen kennis- en vaardigheidsontwikkeling. Continue kwaliteitsverbetering en doorgroeien naar een lerende orga-nisatie is daarbij ons uiteindelijke doel.
HRM zetten we in om het leervermogen van de organisatie te vergroten –door te leren leren– en door doelgericht te investeren in medewerkers. We streven naar een kwalitatief hoogstaand perso-neelsbestand en alles wat daar bij hoort, zoals: rollen en taken die medewerkers motiveren, aan-dacht voor professionalisering, competenties op basis van de veranderde rol van de docent, een gesprekkencyclus met duidelijk gedefinieerde kwaliteitseisen en ontwikkelingsnormen, taakdifferen-
2 Zie ook het Visiedocument Professionaliseren d.d. 06.06.2013 van de Netwerkgroep Professionalisering.
3 Zie ook Het Veranderverhaal van Onderwijsgroep Noord d.d. 07.04.2014 Hoofdstuk 2
15
tiatie op basis van talenten, een OGN-academie, et cetera. Sturing vindt plaats vanuit het beschik-baar talent van de medewerker. In de HRM-gesprekken-cyclus leggen we de nadruk op ontwikke-lingsafspraken waarbij de (individuele) ontplooiingswensen van medewerkers serieus meegenomen worden. De rol van de organisatie blijft beperkt tot het aanbieden van kaders. Onze stijl van leiding-geven kenmerkt door faciliteren, ondersteunen en een open dialoog op basis van deskundigheid.
Principe 4: Eenheid in verscheidenheid
‘Gelijke monniken, gelijke kappen. Wat voor de één geldt, geldt ook voor de ander.’ Enerzijds is er een diepe veranke-ring van het gelijkheidsbeginsel in de cultuur van OGN, zeker als het gaat om zaken die met het human resources ma-nagement te maken hebben zoals arbeidvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Maar al te vaak worden er vergelij-kingen getrokken tussen de stichtingen waarbij verschillen op dit terrein aan de kaak worden gesteld. Anderzijds hechten de stichtingen aan eigenheid en identiteit. Vaak zijn hun on-derwijstaken zijn zeer divers –ze variëren van praktijkonder-wijs tot gymnasium en van VMBO tot MBO– en ook de peda-gogische en didactische opvattingen verschillen van school tot school en hetzelfde geldt voor de problemen en omstan-digheden waarmee ze te maken hebben. Dit leidt steeds va-ker tot de vraag naar stichting en regio specifieke regelgeving en procedures.
Eenheid in verscheidenheid: Dit richtinggevende principe weerspiegelt zowel de behoefte aan collec-tiviteit zoals verwoord in het richtinggevende principe gemeenschappelijk versterkend als de wens vanuit het management –en steeds vaker ook vanuit de medewerker– om meer differentiatie aan te brengen in het human resources management van de organisatie. Eenheid staat in dit principe voorop. Gedeelde waarden, beleid en regelgeving ten aanzien van het human resources management dragen bij aan onze wens om de samenwerking te versterken en vergemakkelijken het oplossen van gemeenschappelijke vraagstukken. De keerzijde van collectieve geldigheid is echter dat er weinig ruimte is voor maatregelen waarbij rekening gehouden wordt met de bijzondere kenmerken van de betrokken personen en/of de situatie. Bovendien verkleint het de speelruimte en eigen verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers. Beide nadelen wegen voor ons zwaar, zeker omdat we bij het managen van onze human resources de mens cen-traal willen stellen. Derhalve kiezen we voor eenheid In verscheidenheid, waarbij in verscheidenheid staat voor meer vrije ruimte binnen de kaders voor specifieke oplossingen en maatwerk.
Om een HRM te krijgen dat aan beide behoeftes voldoet maken we een onderscheid tussen beleid en uitvoering. Het HRM-beleid is vastgelegd in uitgangspunten en kaders, die gelden voor de hele organisatie en die gericht zijn op een breed organisatie en/of maatschappelijk belang. Daarbij stre-ven we naar gedeelde zienswijzen en doelovereenstemming vanuit de gedachte dat als organisatie-leden dezelfde kijk op zaken hebben c.q. doelen hebben de kans groot is dat ze dezelfde dingen doen. Communicatie en onderlinge afstemming spelen hierbij een grote rol. Intensief overleg –formeel en informeel – vormt de basis van het streven naar eenheid. Anderzijds zal er bij de uitvoe-ring van het HRM-beleid meer gekeken worden naar de diversiteit binnen de stichtingen door voor specifieke doelgroepen onderscheid te maken in arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en toepassing van HR instrumentarium. Anders gezegd er moet gekeken worden naar wat voor ieder-een geldend is en wat groepsspecifiek kan zijn. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de ge-wenste differentiatie niet leidt tot meer bureaucratisering in de vorm van uitgebreide richtlijnen en regelgeving dan wel complexe ondersteuning vanuit het bestuursbureau doordat er verschillende
16
HRM procedures en processen naast elkaar bestaan voor hetzelfde. Bij de toepassing van dit princi-pe zal steeds onderzocht moeten worden op basis van welke (relevante) variabele(n) differentiatie plaats kan vinden, welke ruimte de wet- en regelgeving biedt en in hoeverre differentiatie opweegt tegen een lean and mean inrichting van de HR-processen.
Principe 5: Duurzaam de toekomst in
Onderwijsgroep Noord wil onderwijs zien dat de regie neemt en haar rol duidelijk maakt. Dat ambitieus en realis-tisch tegelijk is. Dat de toon zet waar het gaat om leren, talentontwikkeling en het vinden van antwoorden op maat-schappelijke vraagstukken. Kortom onderwijs dat gericht is op het realiseren van doelen en zichzelf en anderen hierop aanspreekt. Dit vraagt om medewerkers die weten waar-voor ze staan, wat hen drijft, waarin ze goed zijn en wat ze waard zijn. Die gericht zijn op de continuïteit en de toe-komst van het onderwijs en van zichzelf en zich daarvoor verantwoordelijk voelen.
Om duurzaam de toekomst in te kunnen gaan, zijn twee bewegingen noodzakelijk voor Onderwijsgroep Noord: het versterken van het persoonlijk leiderschap (zelfredzaam-heid) van medewerkers en in het verlengde daarvan het toekomstbestendig maken van de organisatie. Binnen de huidige onderwijscultuur draagt de werkgever een grote verantwoordelijkheid voor het creëren van een arbeidsom-geving die bijdraagt aan zaken als motivatie, zingeving, groei, gezondheid en mobiliteit. Zorg en aandacht voor mensen zonder zelfverantwoordelijkheid leidt echter tot afhankelijkheid. Dit besef is de afgelopen jaren doorgedrongen in de organisatie en heeft ertoe geleid dat wij het accent willen verleggen van directe zorg voor personeel naar het vergroten van het persoonlijk leiderschap (zelfredzaamheid) van onze medewerkers, zonder daarbij evenwel belangrijke waarden als solidariteit en gemeen-schappelijk versterkend over boord te gooien. Daarnaast is het van belang dat wij onze gerichtheid op het hier en nu –een kloppende formatie, een optimale bezetting en productiviteit, het hoogste rendement– wat loslaten en enige ruimte maken voor het toekomstbestendig maken van onze me-dewerkers en organisatie. Door meer te koersen op de lange-termijn-kompas en duurzaamheid en employability een belangrijke plek te geven, ontstaat er een focus die een beweging creëert van overleven naar leven.
HRM-beleid dat het persoonlijk leiderschap (zelfredzaamheid) vergroot, stimuleert de eigen verant-woordelijkheid en keuzevrijheid van medewerkers, niet alleen voor hun functioneren en prestaties maar ook voor hun groei en ontwikkeling, zowel in goede als in slechte tijden. Dit willen we onder meer uitdragen in ons opleidings-, loopbaan- en mobiliteitsbeleid door hierin van medewerkers een actieve bijdrage te verlangen. Door de verantwoordelijk voor eigen kennis, kunde en loopbaan bij de medewerker zelf te laten en de rol van de organisatie steeds meer te beperken tot een faciliterende. Hetzelfde geldt voor het ziekteverzuimbeleid. Ook hierin geven we medewerkers een actieve rol. De organisatie heeft een groot belang bij gezonde medewerkers maar de medewerker heeft dit zelf ook. Dit wordt gestimuleerd door in de verzuimbegeleiding en re-integratie de nadruk te leggen op wat de medewerker nog wel in plaats van niet kan. Het principe van persoonlijk leiderschap (zelfred-zaamheid) wordt ook gestimuleerd door de uitgangspunten voor (her)plaatsing en/of afvloeiing
17
meer te richten op kwaliteit en daarnaast flankerend beleid te maken met faciliteiten voor mede-werkers die niet herplaatst kunnen worden. Bij HRM dat gericht is op continuïteit en toekomstbestendigheid staan duurzaamheid en employabi-lity centraal. De focus ligt op fitheid, gezondheid, inzetbaarheid en ontwikkeling van medewerkers. De organisatie geeft medewerkers de ruimte om de regie te nemen over hun eigen functie en het accent te verleggen van een taakgerichte naar een meer rolgerichte invulling. Dit doet ze o.a. door een beroep te doen op de zelfstandigheid en creativiteit van medewerkers, hen ruimte te bieden om zichzelf te profileren en een goede balans te vinden tussen werk en privé. De organisatie richt zich op wat er moet gebeuren en laat het aan medewerkers over hoe iets gebeurt, door wie en wanneer. Medewerkers voelen zich hierdoor gelukkiger en meer betrokken bij hun werk waardoor hun kwali-teiten zichtbaarder worden. En dat is waar het om gaat bij duurzaamheid: de juiste medewerker met de juiste kwaliteiten op de juiste plek.
18
4. Van visie naar acties
In de hiervoor geformuleerde visie hebben we verwoord HOE, in welke richting, met welke focus en met welke accenten we in de komende jaren het Human Resources Management vorm willen geven. In dit hoofdstuk kijken we naar het WAT. Welke HRM-activiteiten gaan we de komende jaren inzet-ten om de strategische beleidsplannen van de stichtingen en het Veranderverhaal van de organisatie te realiseren? En in welke volgorde gaan we dat doen? E.e.a. heeft tot doel een HRM-werk-programma voor de komende jaren te ontwikkelen. Begin 2016 hebben het CvB, de regiodirecteuren en P&O in een thema OGN-Beraad op basis van de geformuleerde visie en plannen per stichting gekeken welke HRM-activiteiten zij de komende jaren willen inzetten:
1. bij het verwezenlijken van de doelen uit het strategisch beleidsplan van de stichting; 2. bij het realiseren van de veranderopgaven uit het Veranderverhaal; 3. bij het doorvoeren van externe ontwikkelingen c.q. wet en regelgeving.
Op basis van de uitkomsten van deze bijeenkomst hebben we onderstaande speerpunten geformu-leerd. De speerpunten zijn bedoeld om de HRM-activiteiten voor de komende jaren in te kaderen en te prioriteren zodat de stichtingen (management en P&O-adviseur(s)) hun eigen HRM-beleid verder vorm en inhoud kunnen geven.
4.1 ORGANISATIE-ONTWIKKELING
Bewust persoonlijk en gemeenschappelijk versterkend zijn de kern-waarden van onze organisatie. Daarenboven willen we een organisa-tie zijn waarin persoonlijk leiderschap, zelfsturing en resultaat ver-antwoordelijkheid belangrijke kenmerken zijn. De afgelopen jaren hebben we onze visie hieromtrent vastgelegd in een identiteitsbe-wijs, een nieuwe besturingsfilosofie en een Veranderverhaal. Nu is het tijd om deze waarden verder uit te dragen en in de praktijk vorm te geven. Leiderschapsontwikkeling en teamvorming vinden we hier-bij cruciaal. De komende jaren gaan we ons richten op:
1. Management development
De functie van schoolleider is veranderd; schoolleiders hebben andere verantwoordelijkheden gekregen en hun speelveld is complexer geworden. In het verlengde van onze besturingsfiloso-fie hebben we een nieuw managementstatuut en functiebeschrijvingen voor de eerste en tweede managementlaag ontwikkeld. Daarin huldigen we termen als integraal management, collectief (collegiaal) leiderschap, decentraal eigenaarschap, horizontale sturing, persoonlijk lei-derschap, resultaat verantwoordelijkheid, zelfsturing e.d. Om deze termen te vertalen naar ge-drag worden er de komende jaren programma’s opgezet die het management ondersteunen, zowel voor de eerste als de tweede management laag en zowel georganiseerd vanuit de stich-tingen als centraal opgezet. Daarin willen we in ieder geval aandacht besteden aan: 1. Het opzetten en uitvoeren van leiderschapsprogramma’s in het kader van horizontaal lei-
derschap. Het accent zal daarbij liggen op eigenaarschap door middel van eigen leerpro-cessen, verantwoording, procesvaardigheden en coaching. Het instrument Appreciative In-quiry zal waar nodig en gewenst worden geïntroduceerd.
19
2. Het opzetten en uitvoeren van een training HRM voor leidinggevenden in het kader van in-tegraal management4. Daarin zal zowel aandacht besteed worden aan de actuele wet- en regelgeving als aan een HRM-instrumentarium en –vaardigheden die passen bij horizonta-lisering en meer zelfsturing.
Doelstellingen 2016-2020
1. Vorm en inhoud geven aan collectief/collegiaal leiderschap binnen de regio’s/sectoren, de stichtingen en OGN-breed (gemeenschappelijk versterkend).
2. Bekwamen van de lijn m.b.t. integraal management. 3. Versterken van het management m.b.t. zaken als horizontale sturing, zelfsturing, resul-
taatverantwoordelijkheid.
2. Teamvorming en teamontwikkeling
Naast professionalisering is het inrichten en ontwikkelen van teams een belangrijk speerpunt van alle vier stichtingen.5 Resultaatverantwoordelijkheid en zelfsturing zijn daarbij belangrijke uitgangspunten. We willen bouwen aan teams die werken vanuit een professionele cultuur waarin samenwerken en open communiceren de norm is. Teams die verantwoordelijk zijn voor een duidelijk (eigen) resultaat. Teams met voldoende handelingsruimte en –bekwaamheid om binnen afgesproken kaders zelfstandig te kunnen opereren. Hiertoe zullen we de komende ja-ren teamontwikkelingstrajecten initiëren en steeds meer bevoegd- en verantwoordelijkheden bij de teams leggen.
Doelstellingen 2016-2020
1. Formeren van resultaatverantwoordelijke teams. 2. Vergroten van de zelfsturing in de teams
a. Successievelijk beleggen van overeengekomen verantwoordelijkheden en bevoegd-heden in de teams.
b. Formuleren van beleidskaders en checks and balances waarbinnen teams zelfstandig kunnen opereren.
3. Ontwikkelen en uitvoeren van teamontwikkelingsprogramma’s rond thema’s als per-soonlijk leiderschap, horizontale verantwoording, taakbeleid e.d.
4. Aanbieden van procesbegeleiding c.q. een toolbox voor teamontwikkeling.
3. Lerende organisatie
Een derde belangrijk speerpunt in het kader van organisatie-ontwikkeling is de ontwikkeling naar een lerende organisatie. Hoewel dit speerpunt veel overlap vertoont met eerder genoem-de speerpunten verdient het toch aparte vermelding. OGN streeft ernaar een lerende organisa-tie te worden. Een organisatie die zich kenmerkt door: 1. leren vanuit een duidelijke structuur bij voorkeur in teamverband 2. een lerende cultuur waarbij leren plaatsvindt vanuit een interne drive 3. leidinggevenden die het leren faciliteren en stimuleren. Daarbij wordt de ontwikkeling naar een lerende organisatie gezien als vliegwiel voor de ge-wenste stap van goed naar beter.
4 In het kader van integraal management zullen er naast trainingen op HRM-terrein ook trainingen georganiseerd worden op de PIOFACH-onderdelen. 5 Zie ook de Toekomstplannen (Bedrijfsplannen) van de kwartiermakers
20
Doelstellingen 2016-2020
1. Meer ruimte en tijd in de organisatie van het onderwijs (de bedrijfsvoering) inbouwen voor bezinning en leren.
2. Vergroten van het reflectief vermogen van medewerkers en teams (feedback en feed-forward).
3. Per team bouwen aan een eigen visie en doelen.
4.2 PROFESSIONALISERING Bij alle vier stichtingen staat professionalisering hoog in het vaandel. Om de best mogelijke kwaliteit van het onderwijs te realiseren is het zaak om de professionele kwaliteit van zowel de docenten als van het management en het (onderwijs) ondersteunend personeel te verbeteren. We willen mede-werkers ruimte en kansen bieden om zich verder te ontwikkelen en te groeien, hen een werkomge-ving bieden met voldoende uitdagingen, professionele ruimte en opleidingsmogelijkheden. De ko-mende jaren willen we aandacht besteden aan:
1. Talentmanagement
De afgelopen jaren hebben we een begin gemaakt met competentiemanagement. We hebben gekeken welke competenties in een bepaalde functie wenselijk of noodzakelijk zijn. We hebben daarvoor profielen opgesteld en incidenteel getoetst in hoeverre medewerkers eraan voldoen (o.a. in de HRM-gesprekkencyclus en in werving- en selectiegesprekken). In het kader van de verdere professionalisering van Onderwijsgroep Noord, willen we nu talentmanagement koppe-len aan competentiemanagement. Waar competentiemanagement vertrekt vanuit de ‘gap-gedachte’, de kloof tussen iemands aanwezige en wenselijke competenties om de organisatie-doelstellingen te bereiken, vertrekken we bij een talentbenadering vanuit de aanwezige talen-ten van de medewerkers. Bij talentmanagement gaan we meer op zoek naar excellentie. Groei van medewerkers staat centraal, groei die haalbaar is en die past bij de talenten van de betref-fende medewerker. Een en ander vanuit de gedachte dat het effectiever en bovenal motiveren-der is om aanwezige talenten verder te ontplooien dan niet aanwezige talenten proberen bij te brengen. De ontwikkelde competentieprofielen blijven we wel gebruiken. Ook binnen de ta-lentbenadering zijn er momenten waarop competentieprofielen worden ingezet, maar dan voornamelijk als instrument/toetssteen voor de organisatie of de leidinggevende. Zoals bij de instroom van nieuwe medewerkers (de minimale competenties waarover een medewerker moet beschikken) en de evaluatie van medewerkers (als kader waartegen medewerkers geëva-lueerd worden).
Doelstellingen 2016-2020
1. Gedachtengoed van talentmanagement uitdragen in de organisatie. 2. Handelingsbekwaamheid van de lijn t.a.v. talentmanagement vergroten. 3. HRM-instrumentarium (w&s, gesprekkencyclus, assessments) en activiteiten (professio-
naliseringstrajecten, taakbeleid) inrichten vanuit talentmanagement.
2. Doorontwikkeling OGN-Academie
In 2014 is de OGN-Academie van start gegaan. In eerste instantie met een beperkte formatie (1 fte) en vanuit een adviserende/faciliterende rol gericht op het organiseren en makelen van opleidingen.
21
Om de gewenste en noodzakelijke professionalisering binnen OGN te realiseren is verdere doorontwikkeling van de OGN Academie onmisbaar6. Een OGN-Academie die pro-actief na- en meedenkt met de lijn en andere adviseurs over de gewenste en noodzakelijke ontwikkeling van mens en organisatie en die allerlei vormen van leren initieert en organiseert om dit te realise-ren. De OGN-Academie streeft er naar om zowel een knooppunt van leren als een facilitair bedrijf te zijn met enerzijds een inhoudelijk strategische en anderzijds een operationeel organisatorische functie. Een knooppunt dat beschikt over een netwerk van (eigen) professionele opleiders en proces-begeleiders (zowel intern als extern), dat de opleidingsmarkt kent, dat een duidelijke vi-sie op leren en ontwikkelen heeft en dat in staat is de (psychologische en organisatorische) randvoorwaarden hiervoor effectief uit te dragen. Een OGN-Academie die leidinggevenden en teams adviseert en ondersteunt bij de groei naar een lerende organisatie en die de processen die daarvoor nodig zijn kan begeleiden. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn: samenhang, speelsheid, effectiviteit en efficiëntie.
Doelstellingen 2016-2020
1. OGN-Academie kwantitatief en kwalitatief ontwikkelen tot een knooppunt van leren én tot een facilitair centrum (zie hierboven).
2. Opzetten van een (intern) netwerk van professionele opleiders en procesbegeleiders (waarbij rekening wordt gehouden met onze eigen opleidingsscholen).
3. Afstemmen van het opleidingsaanbod met opleidingen die voor het lerarenregister ge-accrediteerde zijn.
3. Investeren in leren
Professionaliseren gaat hand in hand met le-ren. Leren kent verschillende vormen: indivi-dueel, teamgericht, organisatiegericht. Je hebt coaching on the job, collectieve opleidingen, specifieke trainingen, seminars, intervisie, mentorschappen, etc. We willen leren facilite-ren door tijd, ruimte en geld beschikbaar te stellen. En ook door bijv. professionele leerlijnen op te stellen. Doelstellingen 2016-2020
1. Medewerkers werken continu aan het verbeteren hun eigen professionaliteit; 2. De scholen maken maken ruimte in de organisatie van het onderwijs voor allerlei vor-
men van leren (o.a. via taakbeleid). 3. De organisatie faciliteert professionalisering via beschikbaarstelling van financiële mid-
delen binnen de afgesproken kaders.
4. Lerarenregister/schoolleidersregister
In het kader van deskundigheidsbevordering in het onderwijs zal naar alle waarschijnlijkheid per 1 januari 2017 inschrijving in het lerarenregister voor leraren in het voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs verplicht worden. Hetzelfde geldt voor inschrijving van schoolleiders in het schoolleidersregister. Doel van het leraren-/ schoolleidersregister is dat leraren en schoolleiders
6 Een en ander onder de voorwaarde dat hiervoor formatieve ruimte wordt gemaakt in de dienstverlening van het Bestuursbureau.
22
bevoegd en blijvend bekwaam en met de juiste kwalificaties voor de klas staan respectievelijk leidinggeven in het onderwijs.
Doelstellingen 2016-2020
1. Informeren, stimuleren en controleren van medewerkers/schoolleiders voor wat be-treft inschrijving in het leraren-/schoolleidersregister. De OGN-academie faciliteert hier-in.
2. Formuleren van (uitvoerings)beleid met betrekking tot mogelijke arbeidsrechtelijke consequenties van het leraren- en/of schoolleidersregister.
3. Ontwikkelen en implementeren van beleid voor het onderhouden van bekwaamheden van docenten.
4.3 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING Strategische personeelsplanning is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie. De afgelopen jaren is binnen de organisatie de formatie vooral kwantitatief in kaart gebracht en zijn meerjarenforma-tieplannen opgesteld. Ook is beleid rondom flexibiliteit vast-gesteld en gaan we uit van een flexibele schil van ca. 15%. Verder zijn er incidenteel uitstroombevorderende maatrege-len ontwikkeld. De externe context (krimpverwachting) geeft ons aanleiding om de personeelsplanning nu meer in samen-hang en gestructureerd op te pakken. Omdat de omgeving van Onderwijsgroep Noord niet statisch is, denk maar aan politieke besluiten, zal strategische personeelsplanning een continu en cyclisch proces zijn. Het proces van strategische personeelsplanning kent een aantal stappen die met alle stichtingen afzonderlijk doorlopen zullen worden. In het kader van de strategische personeelsplanning gaan we ons richten op:
1. Kwantitatieve en kwalitatieve in- en externe analyse
Per stichting (c.q. regio/sector) worden de gevolgen van externe ontwikkelingen in kaart ge-bracht (zie Hoofdstuk 1 – Externe context). Daarbij wordt onder meer gekeken naar omgevings-factoren zoals de huidige en toekomstige beschikbaarheid van docenten op de arbeidsmarkt en de regionale demografie. Daarnaast kijken we naar interne ontwikkelingen, zoals strategievor-ming, organisatiewijzigingen, professionalisering, etc.
2. Kwantitatieve en kwalitatieve personeelsanalyse
Op stichtingsniveau (c.q. regio/sector) wordt het kwantitatieve personeelsbestand geanaly-seerd op onder andere formatie-, leeftijd- en bevoegdhedenniveau. Daarnaast wordt ook op kwalitatief niveau het huidige personeelsbestand in kaart gebracht. Het instrument dat we daarvoor willen gebruiken is een vlootschouw, waarbij we - naast be-schikbare informatie uit Profit - kunnen aanhaken op de gesprekkencyclus waarin motivatie, kwaliteiten, betrokkenheid en bevoegdheden centrale gespreksthema’s zijn.
23
3. De toekomstige gewenste situatie: scenario’s
Op basis van de resultaten uit de twee voorgaande analyses worden een aantal toekomst-scenario’s ontwikkeld, zoals een best case en worst case scenario. Veelal wordt hierbij uitge-gaan van een periode van 3 tot 5 jaar.
4. Gapanalyse
Door de huidige vraag naar en aanbod van personeel te vergelijken met de toekomstige vraag naar personeel wordt duidelijk in welke mate en waar er sprake is van een kwantitatief en/of kwalitatief overschot of tekort. Deze zgn. gapanalyse wordt in principe per stichting en waar wenselijk organisatiebreed opgepakt. De analyse leidt tot adviezen ten aanzien van te ontwik-kelen beleid, instrumenten en maatregelen om de gewenste in-, door- en uitstroom te realise-ren zoals meer sturing op de gewenste kwalitatieve ontwikkeling, interne mobiliteit, bevorde-ring uitstroom, werving nieuwe medewerkers.
Doelstellingen 2016-2020
1. Een zo betrouwbaar mogelijk overzicht en inzicht krijgen van het huidige personeelsbe-
stand en het gewenste toekomstige personeelsbestand en de gap daartussen. 2. Uitvoeren van activiteiten, benodigd voor het behalen van de strategische doelen van
de organisatie c.q. de scholen. Nog specifieker: we willen komen tot een optimale kwa-litatieve en kwantitatieve meerjarenformatie. Met optimaal bedoelen we een even-wichtige opbouw van het personeelsbestand met voldoende diversiteit en waar moge-lijk een verlaging van de personeelskosten.
3. Versterken van de vaardigheden van leidinggevenden voor het voeren van gesprekken in het kader van personeelsplanning.
4. De ontwikkeling van beleid en het daarbij behorende efficiënt en beheersbaar instru-mentarium om te komen tot het gewenste personeelsbestand.
4.4 DUURZAAMHEID EN VITALITEIT Tot op hogere leeftijd vitaal en gezond kunnen blijven doorwer-ken - dat is waar duurzame inzetbaarheid in essentie om draait. Het levert Onderwijsgroep Noord competente, fitte en gemotiveerde werknemers op, die optimaal bijdragen aan een professionele en flexibele organisatie. Vanuit dit perspectief kijken we naar medewerkers als individuele mensen met hun eigen talenten en mogelijkheden, gedurende hun hele loopbaan in verschillende levensfasen. Daarbij willen we de verbinding maken met persoonlijk leiderschap. Dit betekent dat medewer-kers zich volledig en actief inzetten voor datgene wat er met hen is afgesproken. Dat zij zich verantwoordelijk voelen voor hun inzetbaarheid binnen de organisatie, voor hun gezondheid in relatie tot hun werk en loopbaan en voor een evenwichtige verdeling van werk en vrije tijd. De organisatie faciliteert hierbij waar dat nodig is. Het streven daarbij is om te komen tot duur-zaam inzetbare en gemotiveerde medewerkers, ook op de lan-
24
gere termijn. Duurzaam inzetbaar in de organisatie, maar mogelijk ook buiten de organisatie indien dat voor de medewerker meer kwaliteit biedt. De komende jaren willen we aandacht besteden aan:
1. Employability
Het onderwijs is aan veranderingen onderhevig (mondige ouders, gedifferentieerd lesgeven, kwaliteitseisen inspectie, digitalisering, gevoel van kwetsbaarheid, Leerkracht 2.0, etc.). Employability gaat over de inzetbaarheid van medewerkers, een loopbaan lang tot de pen-sioengerechtigde leeftijd. Binnen OGN is hiermee een aanvang gemaakt door bevoegdheden in kaart te brengen. De komende jaren gaan we verdere stappen zetten. Duurzame inzetbaarheid binnen de Onderwijsgroep Noord vraagt van medewerkers dat zij reflecteren op hun eigen loopbaan, hun ontwikkelmogelijkheden en hun talenten, samen met hun leidinggevende en/of in teamverband. Loopbaanfasebewustzijn is een nadrukkelijk uitgangspunt in ons HRM-beleid, met daarin o.a. (kan per stichting verschillen): 1. Doorgaande professionele leerlijnen: van een opleidingsschool voor aankomende docen-
ten naar een introductietraject voor beginnende docenten, naar professionele leerge-meenschappen voor zittende docenten tot een programma vermoeide helden voor de laatste jaren van iemands loopbaan.
2. Loopbaan (HRM) gesprekken: Op basis van evaluatie-instrumenten (360° feedback, as-sessment e.d.) met medewerkers in gesprek zijn over hun loopbaan, persoonlijke ontwik-keling, professionele cultuur, eigenaarschap e.d. (zie ook talentmanagement).
3. Bekwaamheidsdossiers: Iedere medewerker heeft een bekwaamheidsdossier (digitaal port-folio) waarin de uitkomsten van evaluaties, HRM-gesprekken, opleidingen e.d. zijn opge-nomen.
Doelstellingen 2016-2020
1. In de gesprekkencyclus zal employability als een belangrijk thema worden opgeno-men: hoe blijven medewerkers duurzaam inzetbaar voor OGN danwel een andere werkgever tot zij met (vervroegd) pensioen gaan.
2. Inrichten en verbinden van de loopbaanfases voor docenten. 3. Verder ontwikkelen van HRM-beleid en -instrumenten (360° feedback e.d.). 4. Ontwikkelen, implementeren en digitaliseren bekwaamheidsdossiers.
2. Een gezonde balans werk-privé
Voor een goede kwaliteit van het onderwijs en overige werkzaamheden is het belangrijk dat de medewerker goed in zijn vel zit en duurzaam inzetbaar is. Een gezonde balans werktijd en privé-tijd is cruciaal. Hoe deze balans eruit ziet verschilt per medewerker. Veel medewerkers, vooral onderwijsgevenden, ervaren een hoge werkdruk. We willen teamgericht onderzoeken hoe we de ervaring van een hoge werkdruk kunnen verminderen. We kiezen hierbij voor een aanpak waarbij we met betrokkenen in gesprek gaan en daarbij ‘out-of-the box’ gaan kijken welke op-lossingen mogelijk en haalbaar zijn. De kaders daarvoor worden gevormd door de cao’s (o.a. taakbeleid) en de ruimte die daarin geboden wordt.
25
Doelstellingen 2016-2020
1. Teams gaan in gesprek over werkdruk en welke factoren de ervaren werkdruk kunnen verlagen.
2. Ontwikkelen van instrumenten en regelingen - binnen de wettelijke kaders - om een ge-zonde balans werk-privé te bewerkstelligen.
3. Verzuimmanagement
In het verzuimmanagement willen we ons focussen op vitaliteit; verzuim is echter ook een ge-geven. Binnen de onderwijsstichtingen ligt het verzuim bijna overal onder de afgesproken bo-vengrens van 5% (RSG De Borgen: 4,1%, Terra: 4,9%, Dollard College: 6,0%). Ook binnen het Be-stuursbureau ligt het verzuim lager (nl. 2,4%) dan de bovengrens van 3,5%. De afgelopen jaren is verzuim een speerpunt in het HRM van OGN geweest. Verzuim kost geld en heeft bovenal invloed op de kwaliteit van het werk. Een verdere verlaging van de verzuimcij-fers is ook voor de komende jaren een belangrijk doel. Tot nu toe speelt de bedrijfsarts een be-langrijke rol in het verzuimmanagement. Nu willen we meer inzetten op een cultuur waarin ver-zuim bespreekbaar is tussen medewerker en leidinggevende én tussen medewerkers onderling. Vanuit gedeelde verantwoordelijkheid bespreken we met elkaar welke keuzes we maken als er sprake is van ziekte maar vooral ook als er sprake is van andere redenen om te willen/moeten verzuimen (het zgn. grijze verzuim). In de verzuimbegeleiding en re-integratie ligt de nadruk op de mogelijkheden van de medewerker en niet op de onmogelijkheden. Doelstellingen 2016-2020
1. Formuleren en uitdragen van een nieuwe visie op verzuim waardoor het bespreken van verzuim met leidinggevende en collega’s vanzelfsprekend wordt.
2. Trainen van leidinggevenden en medewerkers om de visie op verzuim te integreren in doen en denken, zie ook onder 4.2 Management development.
3. Gebruiken van cao-regelingen om alternatieven voor verzuim te bieden.
5. HRM-instrumenten
Ter ondersteuning van voornoemde speerpunten willen we de komende jaren het HRM-instrumen-tarium verder uitbreiden en vernieuwen, zodanig dat het meer recht doet en ondersteuning biedt aan ontwikkelingen als horizontalisering, zelfsturing en resultaatverantwoordelijkheid. Daarbij zullen we een scheiding aanbrengen tussen HRM-activiteiten die mindful (aandachtig) en mindless (routi-nematig) zijn. Wat de eerste betreft gaan we uit van effectiviteit en richten we ons op maatwerk en dat wat werkt (differentiatie per stichting); voor de laatste streven we naar een zo groot mogelijke efficiëntie en zullen we waar het kan standaardiseren en digitaliseren (uniformiteit binnen OGN). Zonder de intentie om uitputtend te zijn, gaan we aan de slag met onderstaand instrumentarium: • gesprekkencyclus • personeelsbeoordeling • Profit (in-site / out-site) • bekwaamheidsdossiers/digitaal portfolio • website personele regelingen • MTO • strategische personeelsplanning (waarvan de vlootschouw een onderdeel is) • toolbox teamontwikkeling • OGN-Academie.
26
6. Nawoord
In onderhavige notitie zijn de leidende principes en inhoudelijke speerpunten geformuleerd voor het HRM-beleid en instrumentarium van de vier stichtingen van Onderwijsgroep Noord. Tezamen vormen ze de HRM-strategie voor de komende jaren. Het is een richtinggevend document dat ons een stip aan de horizon biedt voor waar we met onze human resources naar toe willen en een bril of zienswijze voor hoe we daar willen komen. Het biedt ons ook een verlanglijstje met inhoudelijke thema’s die we willen realiseren en last but not least biedt het een kader in de zin van afspraken die we met elkaar gemaakt hebben en waaraan we ons hebben gecommitteerd.
Behalve een richtinggevend document is dit ook een OGN-breed document. De principes en speer-punten die er in geformuleerd staan zijn niet alleen met de vier stichtingen tot stand gekomen, ze zijn ook op de vier stichtingen van toepassing. Dat betekent dat in alle vier stichtingen de komende jaren aandacht besteed zal worden aan de in dit document genoemde thema’s. Het betekent niet dat de vier stichtingen allemaal precies hetzelfde gaan doen. Het document biedt voldoende ruimte om qua tempo, volgorde en verdere invulling per stichting een eigen uitwerking te maken. Uiteraard zal vanuit efficiëntieoverwegingen waar dat mogelijk is gestreefd worden naar synchronisatie in plan-ning, prioritering en uitvoering. Hiervoor zal periodiek een uitvoeringsprogramma gemaakt worden.
De thema’s die we in dit document aankaarten en de voorstellen die we daarbij doen, zijn bij lange na niet ‘uitvoeringsklaar’. De meeste ‘deelprojecten’ worden in zeer algemene termen beschreven en vereisen een uitgebreid ontwikkel- en besluitvormingstraject voordat ze geïmplementeerd kunnen worden. Dit document geeft slechts een richting, een focus; het bevat nog geen concre(e)te (uitvoe-rings)beleid(splannen). De stappen die daarvoor gezet moeten worden zijn, vanuit de uitgangspunten van integraal management, een gezamenlijke taak van het management en de afdelingen P&O/PSA (zie ook pagina 11). Bij de verdere besluitvorming zal uiteraard ook de medezeggenschap overeen-komstig de Wor/Wms betrokken worden.
Daarenboven zal vanuit het oogpunt van integrale dienstverlening bij de verdere uitvoering waar nodig en gewenst samengewerkt worden met de andere afdelingen van het Bestuursbureau. Zo zal de afdeling O&K een rol spelen bij het proces van teamvorming en teamontwikkeling alsmede bij de doorontwikkeling van de OGN Academie en de afdeling ICT bij het digitaliseren van het HRM-instru-mentarium (e-portfolio, HRM-gesprekkencyclus, bekwaamheidsdossier, etc.). De afdeling P&C is een belangrijke partner waar het gaat om strategische personeelsplanning en ten aanzien van alle HRM-projecten zal de afdeling M&C een adviserende rol hebben met betrekking tot de communicatie (b.v. het lerarenregister).
Tot slot nog dit: de uiteindelijke bedoeling van deze strategische notitie is beter onderwijs. Directeu-ren, teamleiders, P&O-ers en bestuursleden kunnen allemaal op elk moment vanuit één van de deel-projecten werken aan het verder professionaliseren van het HRM. Daarbij hoeven we niet op elkaar te wachten. Een succesvolle realisatie ervan is echter het meest kansrijk als deze plaatsvindt via dia-loog en ontmoeting. Op naar een professioneel HRM voor beter onderwijs
Mei 2016
Schoolplan Schoolplan rsg de Borgen 2015-2019
Status: definitief
1
Inhoud 1. Inleiding ........................................................................................................................................... 2
2. rsg de Borgen ................................................................................................................................... 3
2.1 De opdracht van de school ............................................................................................................ 3
Onze missie ...................................................................................................................................... 3
Onze visie ......................................................................................................................................... 3
Onze kernwaarden .......................................................................................................................... 4
2.2 De schoolorganisatie ..................................................................................................................... 5
Bestuur ............................................................................................................................................ 5
Leiding van de school ...................................................................................................................... 6
Locaties en onderwijsaanbod .................................................................................................................. 6
3. Stand van zaken ............................................................................................................................... 6
4. Doelen ............................................................................................................................................. 7
5. Organisatie .................................................................................................................................... 12
5.1 Financiën en efficiency ................................................................................................................ 12
Transitieplan onderwijstijd en taakbeleid ................................................................................... 12
5.2 Kwaliteitszorg .............................................................................................................................. 12
5.3 Sponsoring ................................................................................................................................... 14
2
1. Inleiding
Dit schoolplan is het beleidsdocument waarin rsg de Borgen aangeeft welke keuzes zij voor de
periode 2015-2019 heeft gemaakt. Het schoolplan is opgesteld binnen de kaders van het strategisch
beleidsplan van rsg de Borgen.
Het plan is tot stand gekomen tijdens een reeks van bijeenkomsten met directeuren en adjuncten
van alle vestigingen van rsg de Borgen, medewerkers van alle vestigingen en de MR. Inhoudelijke
ondersteuning is verleend door de afdeling Onderwijs & Kwaliteitszorg van het bestuursbureau van
Onderwijsgroep Noord.
Vaststelling
Het schoolplan is vastgesteld door het College van Bestuur d.d. november 2015
…………………………. …………………………………..
(Naam) (handtekening)
3
2. rsg de Borgen rsg de Borgen biedt voortgezet onderwijs in de provincies Groningen en Drenthe, regio
Westerkwartier-Noordenveld. Wij staan open voor leerlingen en ouders van elke levensovertuiging.
In Leek staan de Lindenborg en de Nijeborg. In Roden staan de Esborg en de Ronerborg en in
Grootegast staat de Woldborg. Samen bieden de vestigingen praktijkonderwijs, vmbo, havo,
atheneum en gymnasium aan. Met dit brede aanbod zorgen wij ervoor dat ieder kind een passende
opleiding krijgt. In totaal geven wij aan 2500 leerlingen onderwijs en dit doen wij met 270
medewerkers.
2.1 De opdracht van de school
Onze missie
Ons uitgangspunt is dat ieder individu iets van zijn leven wil maken, zich wil ontwikkelen en wil leren.
Mensen leven niet uitsluitend voor zichzelf. Ze willen van betekenis zijn voor anderen. En ze kunnen
dat ook zijn, ieder op zijn of haar eigen manier en vanuit persoonlijk verantwoordelijkheidsgevoel.
Wij zijn ervan overtuigd dat onderwijs hierbij een belangrijke schakel vormt. Onderwijsinstellingen
zijn de ontmoetingsplaatsen waar leren en ontwikkelen worden verbonden met de wens om een
betekenisvol leven te leiden. Onderwijsinstellingen kunnen deze rol uitsluitend vervullen als
onderdeel van de totale samenleving waarvan zij deel uitmaken. Elke schakel in dit geheel is van
wezenlijk en onmisbaar belang: van onze jonge medeburgers zelf tot hun ouders tot overheid tot
bedrijfsleven. Wij vinden dat de verbinding van alle partijen in de samenleving de ontwikkeling van
ieder individu versterkt.
Wij vinden dat een onderwijsinstelling die midden in de samenleving staat een ontmoetingsplaats is
voor iedereen, ongeacht zijn of haar levensovertuiging. Binnen een school zoals de onze, willen we
bovendien actief aandacht hebben voor alle levensovertuigingen. Daarbij staat niet zozeer de vorm
centraal, maar ligt de focus bij de onderliggende gedeelde waarden van die overtuigingen. Onderwijs
over religie en levensbeschouwing heeft een structurele plaats in onze scholen. Dit maakt ons
onderwijs nog meer betekenisvol.
Onze visie Onze visie op de relatie tussen samenleving en onderwijs Een school draagt bij aan de wereld van morgen. Wij zien het als onze opdracht om jonge mensen tussen 12 en 18 jaar dicht bij huis onderwijs en ontwikkeling te bieden: in de regio Westerkwartier-Noordenveld. Onderwijs dat ambitieus en realistisch tegelijkertijd is. Onderwijs waarbij mensen (leerlingen en medewerkers) verantwoordelijkheid krijgen en verantwoording afleggen. Onderwijs heeft echter niet het antwoord op elk (nieuw) maatschappelijk vraagstuk. Mensen moeten weten wat ze van onderwijsinstellingen mogen verwachten en wat niet. Wij willen onderwijs zien dat de regie neemt op het terrein van leren en ontwikkelen en dat haar rol in én naar de samenleving duidelijk maakt. Onze vijf ‘Borgen’ vormen samen een sluitend netwerk van sterke scholen. Samen bieden wij leerlingen in onze regio het uitdagende en stimulerende onderwijs dat leidt tot een leven lang leren en volwaardig burgerschap. Om dit te bereiken is een voortdurende open dialoog nodig met onze partners in de regio Westerkwartier-Noordenveld. Het vraagt dat we letterlijk en figuurlijk onze deuren openzetten, zodat er wederzijds begrip ontstaat en inzicht groeit in de vraagstukken waarvoor wij gezamenlijk staan.
4
Wij willen leren van onze partners uit het primair en vervolgonderwijs, uit het bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen en we willen onze kennis met hen delen. De regionale scholengemeenschap de Borgen en Westerkwartier-Noordenveld horen bij elkaar. Onze onderwijsinstelling heeft een centrale plaats in de ontwikkeling van jonge mensen tijdens een belangrijke fase van hun leven. We willen onze leerlingen optimaal opleiden en begeleiden en hen bagage meegeven voor een zinvol bestaan. Als we daarin slagen heeft ons onderwijs de plek in de samenleving die het in onze ogen verdient en hoort te hebben. Onze visie op onderwijs We gaan voor onderwijs dat de toon zet waar het gaat om leren, talentontwikkeling en het vinden van antwoorden op maatschappelijke vraagstukken. We leiden op voor vervolgonderwijs en een baan. We bieden niet alleen een uitstekende onderwijskwaliteit; wij gaan een stap verder. Wij willen in ons onderwijs de begrippen ‘waardevol’ en ‘geluk’ vertalen naar een leven lang leren en ontwikkelen. Wij willen betekenisvol onderwijs zien en onderwijs dat geen andere grenzen accepteert dan de grenzen van de ambities en talenten van mensen die aan haar worden toevertrouwd. Betekenisvol onderwijs dat jonge mensen uitdaagt om te ontdekken waar ze voor staan, wat hen drijft, waar ze goed in zijn en wat ze waard zijn. We willen jonge mensen leren zichzelf en elkaar te respecteren en zich verantwoordelijk te voelen voor elkaar en voor de wereld van morgen. Dit steevast vanuit de overtuiging dat ieder mens iets wil en kan betekenen voor anderen. Daarom creëren we in onze scholen de voorwaarden voor mensen om maximaal te kunnen presteren: in hun persoonlijke leven, in hun professionele leven en als burger in onze samenleving. Dat geldt voor onze leerlingen en voor onze medewerkers.
Onze kernwaarden
Waaraan kan men ons herkennen? Gemeenschappelijk versterkend In alles wat wij doen zoeken we elkaar en anderen op, vanuit de overtuiging dat we met elkaar sterker zijn dan los van elkaar. Gemeenschappelijk optrekken betekent voor ons meer dan plezierig samenwerken. Het betekent voor ons dat we, in dialoog, samen gericht werken aan het oplossen van gedeelde vraagstukken. Vanuit de wens om anderen beter en krachtiger te maken en daarmee onszelf. Gemeenschappelijk versterkend staat voor ons ook voor onze ambitie om de (regionale) samenleving waarvan wij allen onderdeel zijn te versterken. Bewust persoonlijk Het niveau van menselijke relaties waarop alles tot stand komt is het persoonlijke 1-op-1-contact. Weten wat de ander en jezelf beweegt, elkaar kennen en erkennen, gericht zijn op het belang van de ander, weten wat je voor elkaar kunt en wilt betekenen; dat is voor ons bewust persoonlijk. Onze kernwaarden geven aan hoe we graag willen zijn, wat we het belangrijkst vinden. Ze zeggen hoe we willen werken. Toch is dit niet het hele verhaal. Wij werken ook vanuit een aantal algemeen geldende waarden. We hebben het dan over: o Kwaliteit: onderwijs moet in alle opzichten ‘gewoon’ goed zijn. Het vraagt om nakomen van de
landelijke, voor ons allen geldende, afspraken over goed onderwijs. o Betrokkenheid: mensgericht zijn, de ander erkennen en respectvol en onbevooroordeeld
tegemoet treden. o Ontwikkelingsgerichtheid: het juiste pedagogische klimaat creëren waarin het individu voorop
staat dat zijn of haar talenten optimaal kan ontwikkelen. Uit een leerling halen wat erin zit.
5
o Veiligheid: onderwijsinstellingen dienen veilige en vertrouwde plekken te zijn, waar mensen graag komen.
o Resultaatgerichtheid en efficiency: we zetten de mensen en middelen in onze organisatie doordacht en zorgvuldig in. Daarbij streven we naar maximaal rendement, zowel in leeropbrengst als in organisatieresultaat.
2.2 De schoolorganisatie rsg de Borgen maakt deel uit van Onderwijsgroep Noord. Onderwijsgroep Noord is een bestuurlijke samenwerking van Terra, het Dollard College en rsg de Borgen.
Binnen Onderwijsgroep Noord werken zo’n 1400 medewerkers op 23 vestigingen in Groningen, Friesland en Drenthe. Het College van Bestuur en het bestuursbureau zijn gevestigd in de stad Groningen.
Bestuur
Onderwijsbestuur is een taak van het bevoegd gezag. Het bevoegd gezag maakt onderscheid in
bestuur en toezicht. Het College van Bestuur bestuurt Onderwijsgroep Noord en de daarbij horende
scholen en de Raad van Toezicht houdt toezicht op het handelen van het College van Bestuur. Het
College van Bestuur bestaat uit twee personen:
mevrouw A.A. Berendsen, voorzitter
de heer T. Wennink
De Raad van Toezicht wordt gevormd door de volgende personen:
mevrouw E.M. Pastoor-Meuleman, voorzitter
6
de heer F. Migchelbrink
de heer H. Holman
de heer M. Krijnsen
de heer T. Wagenaar
de heer E. van Zuidam
Leiding van de school
Het College van Bestuur heeft gekozen voor een regionale indeling binnen de bestaande stichtingen.
Rsg de Borgen bevindt zich in de regio Westerkwartier-Noordenveld. Binnen deze regio zijn twee
regiodirecteuren benoemd:
Mevrouw I. Top, als regiodirecteur havo/vwo en
De heer J. Wierenga als regiodirecteur vmbo/pro
Op de afzonderlijke scholen binnen rsg de Borgen is een tweede managementlaag verantwoordelijk
voor de aansturing van het primaire proces.
2.3 Een netwerk van sterke scholen Onze vijf ‘Borgen’ vormen samen een sluitend netwerk van sterke scholen. Samen bieden wij
leerlingen in onze regio het uitdagende en stimulerende onderwijs dat leidt tot een leven lang leren
en volwaardig burgerschap.
Locaties en onderwijsaanbod
rsg de Borgen heeft 5 locaties:
De Esborg. Op deze vestiging wordt praktijkonderwijs gegeven en kunnen leerlingen terecht
voor een schakelklas.
De Lindenborg. Deze vestiging biedt de volgende onderwijssoorten: havo, atheneum,
gymnasium en technasium.
De Nijeborg. Deze vestiging biedt vmbo.
De Ronerborg. Hier kunnen leerlingen terecht met een havo- of vmbo-advies. Hier wordt
Daltononderwijs gegeven.
De Woldborg, voor leerlingen met een havo- of vmbo-advies.
3. Stand van zaken In de afgelopen vier jaar heeft het beleid van rsg de Borgen zich gericht op de onderstaande thema’s
1. Demografische ontwikkelingen 2. Profilering 3. Verantwoording 4. Leerlingenzorg 5. Digitalisering 6. Flexibilisering arbeidsmarkt / Leren leren 7. Globalisering en multiculturele samenleving
7
8. Omgeving van de school 9. Duurzaamheid
Een uitgebreide evaluatie en verantwoording is te lezen in hoofdstuk drie van het strategisch beleidsplan.
4. Doelen In het strategisch beleidsplan zijn voor de komende beleidsperiode drie aandachtspunten en
ambities benoemd die rechtstreeks zijn verbonden met het primaire proces:
Leerlingen: Onderwijs voor de toekomst
Medewerkers: Toekomstbestendig personeelsbeleid
Omgeving: Duurzame samenwerking in de regio
Om onze ambities te kunnen verwezenlijken zijn op verschillende niveaus in de organisatie
verkenningen gedaan t.a.v. de beelden die we daar bij hebben.
Het operationaliseren van onze ambities is op teamniveau belegd. Docenten werken in teamverband
zowel Borgen breed, als binnen de eigen vestiging in teams of vaksecties aan de concrete uitwerking
van onze beelden. Hiermee geven we niet alleen ruimte aan de eigen professionele deskundigheid
van onze medewerkers, maar ook aan verschillen tussen teams en vestigingen.
8
Doelen, aanpak Schoolplan 2015-2019
Leerlingen: Onderwijs voor de toekomst 1. Maatwerk in leren 2. Adaptief, activerend onderwijs met inzet van digitale media 3. Loopbaan leren
Topics uit het strategisch beleidsplan Welke beelden hebben we daarbij?
Alle leerlingen van rsg de Borgen krijgen onderwijs op maat, dat aansluit bij de persoonlijke leer- en ondersteuningsbehoeften én de maatschappelijke behoeften. We bereiden onze leerlingen voor op een volwaardige participatie in hun (leef)omgeving
Op een systematische en doelmatige manier het hoogst haalbare uit onze leerlingen halen. Geen talent verloren laten gaan.
Leerlingen ondersteuning aanbieden die bij hen past, binnen de grenzen van de mogelijkheden van de school.
Differentiatie in niveau, tempo, tijd en leerstijl, m.b.v. de mogelijkheden van ICT.
Uitgaande van een basisniveau, naar behoefte aangevuld met uitdagend dan wel ondersteunend materiaal.
Een goed toetsbeleid dat is afgestemd op de opbouw in de doorlopende leerlijn.
Pilots met diplomering op verschillende niveaus.
Feedback en reflectie zijn onderdeel van het leerproces
Leerling moet zelf keuzes kunnen maken binnen lessen en het curriculum.
Alle docenten en leerlingen beschikken over een digitaal device waarmee in het onderwijsleerproces wordt gewerkt.
Leerlingen nemen actief deel aan het onderwijsleerproces. De docent geeft op een activerende manier les.
De leerling is zelf verantwoordelijk voor zijn leerproces.
De leeractiviteiten doen een appèl op creativiteit en het tonen van ondernemend gedrag.
De leeractiviteiten nodigen uit tot samenwerkend leren.
Het leerrendement sluit aan bij de mogelijkheden van de leerling.
9
Leerlingen ontdekken in een doorgaande leerlijn wat ze willen, kunnen en welke keuzes ze het beste kunnen maken t.a.v. hun (leer)loopbaan
Loopbaanleren is gericht op vervolgonderwijs en arbeidsmarkt.
Aandacht voor techniek en het nieuwe beroepsgerichte vmbo-leren.
Brede oriëntatie
Aansluitend bij kennis, talenten en beroepsmogelijkheden.
Maatwerk.
Samenhang met andere onderdelen uit het curriculum.
Portfolio als meetinstrument.
Procesevaluaties als onderdeel van het leerproces.
Een andere havo met meer praktijk en een andere didactiek.
Medewerkers: Toekomstbestendig personeelsbeleid
1. Professionalisering en persoonlijk leiderschap 2. Personeelsbeleid op maat
Topics uit het strategisch beleidsplan Welke beelden hebben we daarbij?
1. Actief inzetten op persoonlijk leiderschap van alle medewerkers
Medewerkers werken vanuit de kernwaarden bewust persoonlijk en gemeenschappelijk versterkend:
hebben oprecht belangstelling voor leerlingen;
gaan uit van de overtuiging dat iedereen over talenten beschikt;
gaan uit van de overtuiging dat er altijd een alternatief te vinden is;
zijn bereid echt te luisteren naar anderen, hun oordeel uit te stellen en situaties door verschillende brillen te bekijken, altijd met de intentie om te begrijpen;
voorzien leerlingen en collega’s optimaal van feedback;
leren van en met elkaar door te reflecteren op eigen handelen;
werken samen met anderen vanuit de overtuiging dat de som meer is dan het geheel der delen;
nemen initiatieven om hun eigen werk vorm te geven en te verbeteren en stellen daarbij realistische doelen.
10
2. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Gezond personeel /ambassadeurschap personeel/docenten fris houden
Medewerkers:
zitten lekker in hun vel, voelen zich fit en veerkrachtig;
zetten hun ervaring in om collega’s te coachen;
werken samen met collega’s van andere vestigingen en/of vaksecties;
nemen initiatieven om zich te blijven ontwikkelen;
worden op maat ingezet voor hun taak, waarbij rekening wordt gehouden met verschillen in inzetbaarheid en belastbaarheid van jongeren en ouderen.
Omgeving: Samenwerking in de regio
1. Marktaandeel 2. Samenwerking 3. Doorlopende leerlijnen 4. Communicatie
Topics uit het strategisch beleidsplan Welke beelden hebben we daarbij?
1. Maximalisatie van het totale marktaandeel tot minimaal 70%.
Groei in het vwo/havo-deel in Leek en Roden.
Uitdagend en boeiend onderwijsaanbod: leerlinggericht en gepersonaliseerd (zie Onderwijs voor de toekomst).
Voor zoveel mogelijk leerlingen uit onze regio zo thuis nabij onderwijs realiseren.
Integrale samenwerking met alle (keten) partners.
2. Intensivering van de interne samenwerking binnen de Borgen. Versteviging van de contacten met collega-vo-scholen Optimale samenwerking met primair onderwijs, mbo, hbo en wo. Intensieve samenwerking met gemeenten en
Samenwerking met Terra Oldekerk
Uitdagingen bieden voor leerlingen.
Onderwijs dat is ingericht en wordt aangeboden conform de vraag van externe belanghebbenden.
11
bedrijfsleven.
3. Versterking vanuit onderscheid én overeenkomst. Extern: Meer gebruikmaken van expertise uit primair onderwijs.
De onderwijsinhouden en begeleidingswijzen van de verschillende borgen zijn zodanig op elkaar afgestemd dat leerlingen van vestiging kunnen switchen, zonder hierdoor in hun (leer)loopbaan te worden belemmerd.
12
5. Organisatie In dit hoofdstuk worden de ambities uit het strategisch beleidsplan die te maken hebben met de
organisatie verder uitgewerkt.
5.1 Financiën en efficiency We streven naar handhaving van de gezonde financiële positie. De middelen die we hebben zetten
we zoveel mogelijk in voor het primaire proces. We zoeken daarom naar efficiency door:
Efficiënter om te gaan met onderwijstijd.
Het taakbeleid te onderzoeken.
Een oplossing te vinden voor de overmaat in de huisvestingssituatie.
Transitieplan onderwijstijd en taakbeleid
In artikel 8.4 van de cao vo 2014-2015 staat dat scholen in een transitieplan de gevolgen van de
nieuwe wet onderwijstijd voor de onderwijsplanning moeten beschrijven. In ieder geval moet in het
transitieplan staan welke stappen de school de komende periode al dan niet gaat ondernemen in het
licht van de nieuwe wetgeving. Deze stappen hebben we op hoofdlijnen onderverdeeld in drie fasen:
Fase I: Transitieplan taakbeleid en onderwijstijd opstellen
Fase II: Ontwikkeling van een integraal plan voor taakbeleid en onderwijstijd
Fase III: Bespreken van het integrale plan + instemmingstraject met MT/MR/CvB/alle
medewerkers
In schooljaar 2015-16 wordt van start gegaan met fase II. Dit gebeurt in de vorm van een gezamenlijke dialoog met alle medewerkers, waarin, mede met het oog op de werkdruk, zowel de onderwijstijd als het taakbeleid tegen het licht wordt gehouden en besluiten worden genomen over definiëring en invulling.
5.2 Kwaliteitszorg Kwaliteitsbeleid
Kwaliteitsbeleid en kwaliteitsontwikkeling vraagt enerzijds om een goed ingericht systeem, waarmee
de kwaliteit kan worden geborgd en anderzijds om een lerende benadering. Goede kwaliteitsborging
is een voorwaarde om de onderwijskwaliteit in de hele organisatie blijvend te verbeteren. Belangrijk
daarbij is dat alle bij de school betrokken partijen deelnemen aan de dialoog waarin beleid en de
kwaliteit daarvan geëvalueerd en bewaakt worden. Leerlingen, hun leerproces en de resultaten
daarvan zijn een belangrijke bron van informatie als het gaat om het meten en vaststellen van de
kwaliteit.
Onderzoek en ervaring leren dat het hebben van een systeem van kwaliteitsborging alleen niet
voldoende is om ook daadwerkelijk kwaliteitsverbetering te realiseren. Teams die succesvol met
kwaliteit aan de slag gaan blijken dit systematisch aan te pakken. Voor hen is de zorg voor kwaliteit
en de borging ervan een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijks werk. Het voortdurend werken
aan kwaliteitsverbetering zien wij als een collectief leerproces, waarbij we datgene doen wat we ook
van onze leerlingen vragen: zelf verantwoordelijk leren en ontwikkelen. Kwaliteitszorg en de daarbij
behorende documentatie is vanuit dat perspectief een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijks
werk voor iedereen die bij rsg de Borgen werkt.
13
Concreet, kwaliteitsstructuur
Bij rsg de Borgen wordt gewerkt vanuit een geüniformeerde beleidscyclus, die verloopt volgens het
PDCA- principe (Plan-Do-Check-Act). De PDCA cyclus is een hulpmiddel waarmee een continue proces
van systematisch leren en verbeteren op gang kan worden gebracht. Het doorlopen van alle vier
stappen is belangrijk om kwaliteit te bereiken. In de organisatiestructuur zijn op elk niveau
medewerkers die kwaliteitszorg als directe verantwoordelijkheid hebben. Zij hebben daarvoor
beschikking over alle relevante informatie die nodig is om (beleids) plannen te maken en deze te
kunnen evalueren en bijstellen.
Binnen het managementteam op elke vestiging is kwaliteitszorg als afzonderlijke
verantwoordelijkheid belegd bij één van de MT-leden zijnde niet de regiodirecteur. De belangrijkste
taak vanuit deze rol is de bewaking van de PDCA-cyclus in de besluitvorming op vestigingsniveau.
Beleidscyclus:
Plannen
Het (onderwijskundig) beleid op hoofdlijnen wordt eens per 4 jaar op bestuurlijk niveau (CvB)
vastgesteld in de vorm van het Strategische Beleidsplan. Verbonden aan het strategisch beleid wordt
een meerjarenbegroting opgesteld. De keuzes in het strategisch beleidsplan worden verder
uitgewerkt in het schoolplan. Op basis van het strategisch beleid formuleert het College van Bestuur
jaarlijkse kaders voor het onderwijsbeleid op stichtingsniveau. De financiële kaders voor het beleid
zijn vastgelegd in de Stichtingsbegroting. Elke vestiging formuleert voor het eigen onderwijs
vervolgens de operationele beleidskeuzes in het Vestigingsjaarplan, in combinatie met de
vestigingsbegroting.
Check
Uitvoering van (onderwijskundig) beleid start op elk niveau met een analyse van ´resultaten uit het
verleden´. Onderwijskundige, personele en financiële cijfers en informatie vormen de basis voor deze
evaluaties. Naast maandelijkse financiële rapportages op vestigings- en stichtingsniveau gaat het om
jaarlijkse onderwijsrendementen op opleidingsniveau, (meer)jaarlijkse tevredenheidsonderzoeken
op opleidings- en vestigingsniveau van verschillende belanghebbenden en benchmarkonderzoeken.
In de toekomst wordt deze sturingsinformatie nog verder uitgebreid met informatie over
studiesucces en doelmatigheidsinformatie.
Act/Adept
Informatie vanuit evaluaties en rapportages zijn uitgangspunt voor en vertrekpunt van het
doorlopend gesprek waarbij de focus is gericht op ontwikkeling, innovatie en kwaliteitsverbetering.
Concreet, kwaliteitscultuur
De borging van de kwaliteit vereist naast de beschreven beleidscyclus en informatiestroom ook een
cultuur waarin kwaliteit systematisch en doorlopend onderwerp van gesprek is. Vanuit de
besturingsfilosofie van rsg de Borgen ligt deze verantwoordelijkheid allereerst bij de professional en
vervolgens bij het management zelf. Bij kwaliteit gaat het om de onderwijskundige inhoud én de
wijze waarop de professional uitvoering geeft aan deze inhoud. Handelingen en concrete
gedragingen van medewerkers dragen bij aan duurzame kwaliteit. Dit kan niet los worden gezien van
intenties van individuen en de cultuur van teams.
Betrokkenheid van alle medewerkers bij de kwaliteit van ons onderwijs is daarom uitgangspunt bij
14
het werken aan kwaliteitsbesef. Betrokkenheid ontstaat door wederzijds vertrouwen tussen
medewerkers en leidinggevenden. Bij rsg de Borgen werken bevlogen medewerkers. Zij krijgen de
ruimte om vanuit hun eigen professie aan kwaliteitsbewustzijn te werken en zo met elkaar een
kwaliteitscultuur te scheppen. Met deze ruimte komt ook verantwoordelijkheid. We vragen van onze
medewerkers verantwoordelijkheid voor zowel de kwaliteit van het onderwijs, als voor de manier
waarop dit tot stand is gekomen.
Dit wordt gestimuleerd door te werken volgens de methodiek van waarderend onderzoeken
(appreciative inquiry). Appreciative Inquiry is een aanpak waarbij mensen samen onderzoeken wat
werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. Door het creëren van zelfvertrouwen en positieve
verwachtingen raken mensen gemotiveerd om te werken aan kwaliteitsverbetering en kan
eigenaarschap ontstaan. Deze ontwikkeling zal op termijn leiden tot resultaatverantwoordelijke
teams en/of vaksecties die integraal en methodisch werken aan de kwaliteit van het onderwijs.
5.3 Sponsoring Alle scholen zijn verplicht om in hun schoolplan aan te geven welk aan te geven welk beleid ze
voeren met betrekking tot sponsoring. Binnen rsg de Borgen wordt op dit moment geen gebruik
gemaakt van sponsoring om haar onderwijsactiviteiten mogelijk te maken.
Onderwerpen vergaderingen Raad van Toezicht
Externe ontwikkelingen/regiotafels provincie Groningen:
• samenwerkingen;
• leerlingenkrimp en hiermee samenhangende ontwikkelingen.
Bedrijfsvoering/onderwijs(kwaliteit):
• jaarrekeningen en jaarverslagen 2017 (goedgekeurd);
• in gesprek met de accountant over het jaarverslag en het accountantsverslag;
• begrotingen 2018 (goedgekeurd);
• kader/begrotingsbrief 2019;
• periodieke rapportages over bedrijfsvoering, HRM en onderwijskwaliteit;
• onderwijskwaliteit;
• inspectieonderzoek naar organisatievorm Onderwijsgroep Noord en de gesprekken die het College van bestuur over dit
onderwerp voert met de inspectie;
• informatie van Platform Raden van Toezicht + vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen (VTOI) + andere
relevante informatie;
• portefeuilleverdeling College van Bestuur besproken (goedgekeurd);
• transitie Onderwijsgroep Noord, in totaal + specifieke situatie per stichting;
• informatiebeveiliging binnen Onderwijsgroep Noord en in relatie tot de AVG;
• nieuwe Planning & Control cyclus;
• Treasurystatuut (goedgekeurd);
• Financieringsmodel Ondersteunende Diensten en onderzoek herinrichting ondersteunende processen.
Interne Raad van Toezicht onderwerpen:
• Raad van Toezicht in gesprek met medewerkers/teams;
• WNT: bezoldiging College van Bestuur en Raad van Toezicht;
• declaraties College van Bestuur periodiek gecontroleerd door voorzitter Raad van Toezicht en declaraties Raad van
Toezicht worden intern geaccordeerd;
• bestuurlijke agenda als input voor werkagenda Raad van Toezicht;
• herbenoeming van de leden Wagenaar, Van Zuidam en Krijnsen;
• aanstelling van trainee;
• scholing leden Raad van Toezicht, individueel en als gehele raad;
• verzorgen workshop als RvT tijdens OGN congres.
Aan het begin van iedere vergadering wordt afgesproken waar tijdens de vergadering op gelet wordt en aan het eind van
de bijeenkomst wordt dit punt geëvalueerd. Ook wordt tijdens de vergadering regelmatig gereflecteerd op ieders rol en
inbreng.
Onderwerpen vergaderingen Raad van Toezicht
Rooster van aftreden Raad van Toezicht
Naam Aftredend en herkiesbaar per
Aftredend en niet herkiesbaar per
Rol / Commissie
Mevr. E.M. Pastoor-Meuleman 01-04-2021 Voorzitter RvT / Remuneratiecommissie
Dhr. T. Wagenaar 01-08-2018 01-08-2022 Vice-voorzitter RvT / Remuneratiecommissie
Dhr. E. van Zuidam 01-08-2018 01-08-2022 Kwaliteitszorgcommissie
Dhr. M. Krijnsen 01-08-2018 01-08-2022 Kwaliteitszorgcommissie
Dhr. K.J. Roffel 01-05-2020 01-05-2024 Auditcommissie
Mevr. C. Silvius-Voogd 01-01-2021 01-01-2025 Auditcommissie
Rooster van aftreden Raad van Toezicht
Remuneratiecommissie
a) De remuneratiecommissie is verantwoordelijk voor:
1. voorstellen betreffende het te voeren vergoedingsbeleid voor leden van de Raad van Toezicht ter vaststelling door de
Raad van Toezicht;
2. voorstellen betreffende het te voeren bezoldigingsbeleid voor leden van het College van Bestuur ter vaststelling door
de Raad van Toezicht;
3. voorstellen inzake de hoogte van de bezoldiging, afvloeiingsregelingen en overige vergoedingen, van individuele
leden van het College van Bestuur ter vaststelling door de Raad van Toezicht.
b) De commissie is verantwoordelijk voor het geven van advies aan de Raad van Toezicht met betrekking tot de periodieke
beoordeling van het functioneren van het College van Bestuur en de rapportage hierover aan de Raad van Toezicht. De
remuneratiecommissie bereidt gesprekken met het College van Bestuur voor en voert ze uit.
c) De commissie stelt jaarlijks een verslag op van haar beraadslagingen en bevindingen.
d) De commissie kan naar eigen goedvinden ieder onderzoek dat zij voor de vervulling van haar taken nodig of wenselijk
acht uitvoeren. Zij heeft daartoe onbeperkt toegang tot documenten van en informatie over de stichting. De voorzitter
pleegt daartoe tevoren overleg met het College van Bestuur.
Samenstelling remuneratiecommissie:
mw. E. Pastoor, voorzitter
dhr. T. Wagenaar, lid
Remuneratiecommissie
Auditcommissie
De auditcommissie is verantwoordelijk voor het geven van advies aan de Raad van Toezicht met
betrekking tot:
a) het voorbereiden van de besluitvorming van de Raad van Toezicht over de financiële gang van zaken bij rsg de Borgen
en over de toetsing van de werking van de administratieve organisatie en controle; onder de financiële gang van zaken
vallen de begroting, het jaarplan, het financieel jaarverslag, het algemeen jaarverslag en de accountantscontrole
(inclusief de managementletter);
b) het jaarlijks rapporteren aan de Raad van Toezicht over de ontwikkelingen in de relatie met de externe accountant,
waaronder in het bijzonder zijn onafhankelijkheid en eventuele niet-controlewerkzaamheden voor rsg de Borgen;
c) het voorbereiden van de besluitvorming van de Raad van Toezicht met betrekking tot de financiering van rsg de
Borgen.
Samenstelling auditcommissie:
dhr. K.J. Roffel, voorzitter
mw. C. Silvius-Voogd, lid
Auditcommissie
Kwaliteitszorgcommissie
De commissie kwaliteitszorg is verantwoordelijk voor het geven van advies aan de Raad van Toezicht
met betrekking tot kwaliteitszorg in brede zin.
a) Onderwijskwaliteit: is de basis op orde? Is de onderwijskwaliteit van het gewenste niveau?
b) Medewerkers: medewerkers bepalen de kwaliteit van de organisatie. Hoe gaat de organisatie om met
professionalisering?
c) Beweging: de organisatie maakt een transitie door, is in beweging. Hoe verloopt deze beweging?
Samenstelling commissie kwaliteitszorg:
dhr. M. Krijnsen
dhr. E. van Zuidam
Kwaliteitszorgcommissie
Visie
Onze visie op de relatie tussen samenleving en onderwijsEen school draagt bij aan de wereld van morgen. Wij zien het als onze opdracht om jonge mensen tussen 12 en 18 jaar
dicht bij huis onderwijs en ontwikkeling te bieden: in de regio Westerkwartier-Noordenveld. Onderwijs dat ambitieus
en realistisch tegelijkertijd is. Onderwijs waarbij mensen (leerlingen en medewerkers) verantwoordelijkheid krijgen en
verantwoording afleggen.
Onderwijs heeft echter niet het antwoord op elk (nieuw) maatschappelijk vraagstuk. Mensen moeten weten wat ze van
onderwijsinstellingen mogen verwachten en wat niet. Wij willen onderwijs zien dat de regie neemt op het terrein van
leren en ontwikkelen en dat haar rol in én naar de samenleving duidelijk maakt.
Onze vijf ‘Borgen’ vormen samen een sluitend netwerk van sterke scholen. Samen bieden wij leerlingen in onze regio het
uitdagende en stimulerende onderwijs dat leidt tot een leven lang leren en volwaardig burgerschap. Om dit te bereiken
is een voortdurende open dialoog nodig met onze partners in de regio Westerkwartier-Noordenveld. Het vraagt dat we
letterlijk en figuurlijk onze deuren openzetten, zodat wederzijds begrip ontstaat en inzicht groeit in de vraagstukken
waarvoor wij gezamenlijk staan.
Wij willen leren van onze partners uit het primair- en vervolgonderwijs, uit het bedrijfsleven en maatschappelijke instellingen
en we willen onze kennis met hen delen. De regionale scholengemeenschap de Borgen en Westerkwartier-Noordenveld
horen bij elkaar. Onze onderwijsinstelling neemt een centrale plaats in de ontwikkeling van jonge mensen in een belangrijke
fase van hun leven. We willen onze leerlingen optimaal opleiden en begeleiden en hen bagage meegeven voor een zinvol
bestaan. Als we daarin slagen heeft ons onderwijs de plek in de samenleving die het in onze ogen verdient en hoort te hebben.
Onze visie op onderwijsWe gaan voor onderwijs dat de toon zet waar het gaat om leren, talentontwikkeling en het vinden van antwoorden op
maatschappelijke vraagstukken. We leiden op voor vervolgonderwijs en een baan. We bieden niet alleen een uitstekende
onderwijskwaliteit; wij gaan een stap verder. Wij willen in ons onderwijs de begrippen ‘waardevol’ en ‘geluk’ vertalen naar
een leven lang leren en ontwikkelen. Wij willen betekenisvol onderwijs zien en onderwijs dat geen andere grenzen accepteert
dan de grenzen van de ambities en talenten van mensen die aan haar worden toevertrouwd. Betekenisvol onderwijs dat
jonge mensen uitdaagt om te ontdekken waar ze voor staan, wat hen drijft, waar ze goed in zijn en wat ze waard zijn. We
willen jonge mensen leren zichzelf en elkaar te respecteren en zich verantwoordelijk te voelen voor elkaar en voor de wereld
van morgen. Dit steevast vanuit de overtuiging dat ieder mens iets wil en kan betekenen voor anderen. Daarom creëren
we in onze scholen de voorwaarden voor mensen om maximaal te kunnen presteren: in hun persoonlijke leven, in hun
professionele leven en als burger in onze samenleving. Dat geldt voor onze leerlingen en voor onze medewerkers.
MissieIn de regio Westerkwartier-Noordenveld willen we als regionale scholengemeenschap een stevige rol van betekenis
vervullen. Daarom verbinden wij ons stevig met het primair onderwijs in ons voedingsgebied, met het vervolgonderwijs
in het Noorden en met de maatschappelijke instellingen en het bedrijfsleven in onze regio. We blijven doorgaand inzetten
op ‘samen werken, samen leren, samen leven’. Wij willen jongeren en volwassenen (onze leerlingen en onze medewerkers)
stimuleren en ondersteunen om een waardevol leven te leiden, zowel in hun eigen ogen als in de ogen van anderen.
Wij helpen hen om succesvol te zijn in de samenleving, in het vervolgonderwijs en in het beroep van hun keuze. Een
belangrijk onderdeel van onze rol is dat wij hen zélf leren ontdekken, keuzes maken en kansen zien. Wij willen hen daarbij
begeleiden en hen zo goed mogelijk toerusten om hun doelen te bereiken. Onderwijs is meer dan kennis en vaardigheden
overbrengen en daarin hoogwaardige prestaties leveren. De regionale scholengemeenschap de Borgen wil mensen ook
uitdagen om betekenisbewust te worden. Hiermee bedoelen we dat mensen die afkomstig zijn van onze scholen bekwame
(vak)mensen zijn, die bovendien weten welke bijzondere waarde ze voor anderen kunnen en willen hebben in de regio
Westerkwartier-Noordenveld en daarbuiten. We drukken deze missie uit in onze merkbelofte: bij rsg de Borgen worden
mensen bewust, bekwaam en zijn ze betekenisvol.
Uit het Identiteitsbewijs
Uit het Strategisch Beleidsplan
Onderwijs dat aansluit bij de individuele leerbehoeften, talent stimuleert en kansen vergroot. Leerlingen mogen van
ons verwachten dat wij in ons onderwijs meer aansluiten bij de individuele leerbehoefte van leerlingen. We zetten in op
onderwijs met een door leerling en leraar gedeelde sturing. We willen leerling (en de leraar) meer keuzemogelijkheden
bieden en meer mogelijkheden om te variëren. Adaptief, activerend onderwijs vormt daartoe de sleutel.
We beogen meer maatwerk te leveren en in toenemende mate aan te sluiten bij talenten, leerstijlen en mogelijkheden
van de leerlingen (bewust persoonlijk). Zo zetten we een stap in de richting van gepersonaliseerd leren. Zo ook geven wij
passend onderwijs vorm en inhoud.
Loopbaanleren (zowel gericht op vervolgonderwijs als op arbeidsmarkt) krijgt in ons onderwijs een grote rol. Aandacht
voor techniek en de nieuwe beroepsgerichte vmbo-programma’s zijn voorbeelden daarvan.
Wij spelen in op de competenties (in de vorm van kennis, vaardigheden en attitude) die de 21e eeuw van onze leerlingen
vraagt. De mogelijkheden van digitalisering zien wij daarbij als katalysator voor onze onderwijskundige ontwikkelingen.
Uit het Strategisch Beleidsplan
Esborg
Werken in teamsBinnen rsg de Borgen is een belangrijk thema de verantwoordelijkheid zo dicht mogelijk bij het onderwijs (het primaire
proces) te leggen. In 2017 heeft de Esborg een nieuwe organisatiestructuur ontwikkeld. Er is gekozen om te werken met
kleine onderwijsteams. De samenstelling van de teams is erop gericht om daadkrachtig en efficiënt te handelen waarbij de
leerlingen centraal staan. Naast het werken in een faseteam zijn expertteams samengesteld om zoveel mogelijk gebruik te
kunnen maken van de expertise van de teamleden.
In 2018 hebben we deze organisatiestructuur uitgebouwd en verfijnd en hebben we rekening gehouden met de
kernwaarden van onze organisatie: bewust persoonlijk en gemeenschappelijk versterkend. Alle teams zijn samen
verantwoordelijk en hebben de opdracht om de leerlingen van de Esborg te begeleiden naar een goede plaats in de
samenleving.
SamenwerkingSamenwerken met de omgeving en de verbinding zoeken is noodzakelijk. Samenwerking met diverse partners in de
nabijheid van de school heeft geleid tot doorgaande routes van school naar werk/vervolgopleiding. In 2018 hebben we
intensieve contacten gehad met werkgevers en gemeentes in de omgeving van de school (o.a. een bedrijvencontactdag)
met als doel om de doorgaande routes voor alle leerlingen uit te bouwen. Route richting arbeid, dagbesteding, beschermd
werken en vervolgopleiding zijn in de omgeving van de school gewaarborgd voor de Esborg-jongeren in een kwetsbare
positie. In samenwerking met Terra MBO Assen is in 2018 onderzocht of entree-onderwijs gegeven kan worden op de
Esborg. In 2019 zal dat gestalte krijgen.
ToekomstcoachEen belangrijk onderdeel van het programma van de Esborg is dat leerlingen zelfredzaam zijn/worden. Samen met de
gemeente Noordenveld en MEE is de Esborg een pilot ‘toekomstcoach’ gestart voor die leerlingen die nu en in de toekomst
mogelijk een extra steuntje in de rug nodig hebben.
Kunst en CultuurIn 2018 hebben we een begin gemaakt met extra aandacht voor culturele en kunstzinnige activiteiten voor de leerlingen
van de Esborg. Naast een vorm van vrijetijdsbesteding en het ontdekken van ongekende talenten zal het de creativiteit met
betrekking tot denken en handelen van de leerlingen mogelijk bevorderen.
Esborg
De Lindenborg in beweging
De maatschappij verandert in een hoog tempo. Goed onderwijs speelt daarop in.
Daarom zijn we op de Lindenborg continu bezig met nadenken over en het vormgeven van het best mogelijke onderwijs
voor onze leerlingen.
In onze zoektocht naar het best mogelijke onderwijs willen we meer keuzevrijheid voor onze leerlingen. Ook willen we
ze uitdagen om meer nog dan nu het geval is zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor wat ze willen leren en hoe ze
dat willen leren. De leerling wordt uitgedaagd het stuur van zijn eigen leerproces meer in handen te nemen. Dat betekent
ook dat niet iedereen altijd hetzelfde zou moeten doen. Recht doen aan niveauverschillen, behoefte aan ondersteuning
en verschil in talent moet zichtbaar zijn in ons onderwijs. Daarom hebben we profielen in ons bovenbouwprogramma en
keuzemogelijkheden in het onderbouwprogramma opgenomen, zoals onderzoeken & ontwerpen (technasium), drama,
Chinees, filosofie en faciliteiten voor leerlingen die veel sporten. Daarnaast bestaat de mogelijkheid om mee te doen aan
excellentieprogramma’s. Bovendien wordt bij het vak Engels in havo en vwo geen woord Nederlands gesproken, gezegd
of geschreven; een prachtige voorbereiding op het vervolgonderwijs. Dat we de leerling een waardevol diploma willen
meegeven, is duidelijk.
We hebben dus al heel veel veranderd aan ons onderwijs, maar we willen nog meer.
Hoe veel meer? In 2017 hebben we plannen ontwikkeld die ook zichtbaar worden in het rooster van leerlingen. Begin 2018
voerden we een proeftuin uit waarin we een aantal van deze uitgangspunten in de praktijk hebben getest. Zo keken we
bijvoorbeeld naar de vraag of leerlingen nog meer gemotiveerd worden als ze zelf een aantal onderwerpen mogen kiezen
waarvoor ze belangstelling hebben.
We kijken met tevredenheid terug op de proeftuin en de resultaten waren bemoedigend. Leerlingen waren over het
algemeen tevreden over het aanbod en de wijze waarop de lessen en thema’s werden aangeboden. Op het gebied
van organisatie was minder tevredenheid. Basisvoorwaarden voor toekomstig succes zijn vooral de inschrijving van
leerlingen (tijdstip en wijze van inschrijven) en de koppeling van verschillende (digitale) systemen.
Anders werken vraagt ook andere vaardigheden van leerlingen en daarmee ook andere vaardigheden van docenten.
Leerlingen nemen niet van de ene op de andere dag verantwoordelijkheid voor hun eigen leerproces en docenten laten
niet van de ene op de andere dag los. Dat is een cultuurverandering die tijd kost. Vandaar dat we in 2018 hebben ingezet
op die veranderende rol van leerlingen en docenten/mentoren. Het driehoekgesprek tussen leerling, mentor en ouders is
een mooi voorbeeld van die ontwikkeling. De leerling geeft in dat gesprek inzicht op de voortgang in zijn leerproces, wat er
goed gaat, wat er beter kan en wat hij daarvoor nodig heeft van zijn mentor en van zijn ouders.
Het is een voorbeeld van hoe we werken aan de voorwaarden die nodig zijn om in de komende jaren onze leerlingen en
personeelsleden voor te bereiden op veranderingen in het onderwijssysteem.
We kunnen nu nog niet precies vertellen hoe ons onderwijs er uit zal gaan zien, want we vinden het belangrijk om
het onderwijs samen met leerlingen, ouders/verzorgers en andere betrokkenen zo duurzaam mogelijk te maken.
Huisvesting, ICT, financiële middelen en andere randvoorwaarden zijn daarbij van groot belang. Het spreekt vanzelf dat de
Ondersteunende Diensten daarbij nauw betrokken (zullen) zijn.
Het spreekt ook vanzelf dat van te voren bekende kant-en-klare oplossingen niet passen bij zo’n proces. Wat wel zeker
is, is dat we samen met onze leerlingen zoveel mogelijk op zoek zullen zijn naar wat bij hem of haar past, want onderwijs
maak je samen.
De Lindenborg in beweging
Nijeborg
Het centrale thema binnen rsg de Borgen om de ontwikkeling en de verantwoordelijkheid voor het primaire proces
dichtbij het onderwijzend personeel te leggen heeft geleid tot teamgecentreerd werken. Binnen de Nijeborg zijn daartoe
zeven teams gevormd. Om deze teams te begeleiden maken we sinds dit schooljaar gebruik van de methodiek van
Stichting leerKRACHT. Een gezamenlijke startdag, georganiseerd door de leerkrachtcoaches, heeft de bedoeling en manier
van werken duidelijk gemaakt en heeft tot enthousiasme geleid.
Deze belangrijke organisatorische verandering zorgt ook voor het nodige ongemak: wie is waar verantwoordelijk voor?
Het vraagt van collega’s en schoolleiding een open blik en dialoog over de verdere vormgeving.
De doorontwikkeling van het beroepsgerichte programma vordert en blijft ook de komende jaren hoog op de agenda
staan. Collega’s van de vijf beroepsgerichte programma’s in de bovenbouw ervaren dat ze met alle ontwikkelingen soms
maar een kleine stap voor de leerlingen uit lopen.
De Nijeborg, de Woldborg en Terra zijn al enige tijd met elkaar in gesprek om verder te gaan samenwerken. Binnen de
beroepsgerichte profielen krijgt dit vorm door onder andere te werken aan een gezamenlijk aanbod van keuzevakken. In
december is er een uitwisselingsmiddag georganiseerd voor praktijkdocenten van Terra en rsg de Borgen. De middag is
zeer enthousiast ontvangen.
Binnen de regio is de Nijeborg penvoerder voor Sterk Techniekonderwijs. Met een goed plan kan een subsidie worden
verkregen voor de regio. Er wordt hard gewerkt om dit plan in samenspraak met de scholen in de regio, de MBO’s in de
provincie Groningen en het bedrijfsleven vorm te geven.
Bovenstaande is een tipje van de sluier van het werk op de scholen. Er gebeurt veel, er wordt hard gewerkt aan goed
onderwijs voor de leerlingen in onze regio.
Nijeborg
Ronerborg
In 2018 heeft het team ingezet op versterking van het daltononderwijs. Het gaat dan met name om het sterker positioneren
van het havo in Roden, leerlingen in de lead zetten als het gaat om leerdoelen formuleren en hen beter te leren reflecteren
op hun leerprestaties.
De eindexamenresultaten waren beter nog dan vorig jaar: we konden liefst 95% van de leerlingen hun diploma
overhandigen.
Er zijn ook in 2018 een paar collega’s vertrokken. Gelukkig zijn we er in geslaagde de vacatures tijdig te vervullen.
De Ronerborg zit ook in een regio waar de krimp een factor is om rekening mee te houden. Bieden we hetzelfde aan, dan
zullen we minder van hetzelfde krijgen. Vandaar dat in 2018 de keuze gemaakt is vanaf het schooljaar 2019-2020 ook
atheneum-onderwijs in Roden aan te bieden, startend in klas 1 en doorlopend tot en met leerjaar 3. Deze keuze heeft geleid
tot veel energie binnen de vestiging en zelfs tot de ambitie om in de toekomst zeker te verkennen of ook afsluiten van havo
tot de mogelijkheden behoort.
We zien 2019 met vertrouwen tegemoet en we gaan er weer een mooi jaar van maken!
Ronerborg
Meer maatwerk op de Woldborg
Dit Woldborg is een kleinschalige school, dichtbij huis, waar leerlingen gekend en herkend worden. ‘Verantwoordelijkheid,
zelfstandigheid en samenwerking’ zijn voor ons de pijlers van goed onderwijs.
Wij bieden onderwijs aan leerlingen met havo- of vmbo-advies. Aan het einde van het tweede leerjaar maken onze
leerlingen een keuze. Zij die kiezen voor het havo, ronden hun opleiding af op de Lindenborg in Leek.
Leerlingen die kiezen voor het vmbo kunnen hun diploma behalen op de Woldborg. De leerlingen van klas 3 en 4 van de
basis- en kaderberoepsgerichte leerweg volgen hun theorielessen op de Woldborg en volgen de praktijklessen samen met
de leerlingen van de Nijeborg in Leek.
Door binnen onze lessentabel ruimte te maken voor mentorkeuzewerktijd, kan elke leerling in de onderbouw dagelijks
een lesuur werken aan een zelfgekozen vak. De vakdocent en de mentor spelen, naast de leerling zelf, een grote rol bij het
maken van de juiste keuze. Uiteraard dient de leerling na verloop van tijd steeds zelfstandiger zijn/haar beslissingen hierin
te kunnen nemen. Leerlingen die extra hulp nodig hebben (dyslexie, begrijpend lezen, leren plannen, rekenen) worden
gedurende deze keuze-uren in kleine groepen begeleid door docenten met affiniteit met deze leerproblemen.
De rekenresultaten waren net als in voorgaande jaren weer bovengemiddeld. Het rekenonderwijs is inmiddels al weer
twee jaar geïntegreerd in het vak wiskunde. Daarnaast is er gekozen voor een andere methode Nederlands. Een methode
waarbij er meer tijd vrijgemaakt is voor het begrijpend lezen.
Vanaf september 2018 hebben wij ervoor gekozen dat elke leerling zijn/haar eigen device meeneemt naar school. Daar
waar nodig ondersteunt dit device het onderwijsleerproces. Het vak informatiekunde is in klas 1 toegevoegd aan de
lessentabel. Enerzijds om leerlingen voor te bereiden in het werken met ondersteunende Office programma’s, anderzijds
voor het leren omgaan met sociale media die een steeds grotere plaats in de samenleving innemen.
In 2018 hebben wij ons nog meer gefocust op maatwerk. Leerlingen met een basis- en kaderberoepsgerichte leerweg als
schooladvies volgen hun onderwijs in de ‘klas op maat’. Vanaf dag één op de Woldborg volgen deze leerlingen hun eigen
gepersonaliseerd onderwijs. De leerlingen in deze klas op maat hebben meerdere vaklessen van hun eigen mentor. In de
praktijk blijkt dat deze aanpak meer rust biedt aan dit type leerling. Bovendien wordt veel sneller duidelijk op welke wijze
deze leerlingen op zowel het cognitieve als het sociaal emotionele vlak hulp en begeleiding nodig hebben. Door middel van
het groepsplan wordt ook voor de andere docenten die les geven aan de klas duidelijk wat de leerlingen in welke situatie,
op welk moment, nodig hebben.
Ook in de andere heterogene onderbouwklassen volgen de leerlingen bij één of meerde vakken een vak op hoger niveau.
Indien mogelijk stromen zij op voor alle vakken naar een hogere leerweg. In de bovenbouw zijn er daarnaast ook nog een
aantal leerlingen die zelfs examen doen in één of meer vakken op het niveau van een hogere leerweg.
De inrichting van de ondersteuning van onze school op het sociaal emotionele vlak is aangepast en wordt nog verder
verbeterd. We verwachten hierdoor de reden sneller in beeld te krijgen welke hulpvraag een leerling heeft, om zijn haar
school carrière binnen 4 jaar positief te kunnen afsluiten. Zo was er sinds september wekelijks gelegenheid voor leerlingen
en ouders om de maatschappelijk werker te consulteren.
Ook werd in 2018 gewerkt aan het effectiever en efficiënter voorbereiden en laten verlopen van de leerlingenbesprekingen.
Onze onderbouwklassen hebben onder begeleiding van de universiteit van Utrecht lessen gevolgd in het kader van
het project Rots en Water. In de sporthal hebben speciaal opgeleide eigen docenten samen met leerlingen gewerkt aan
verschillende thema’s zoals zelfverzekerd zijn, pesten, lichaamshouding enz. Onderzoek heeft aangetoond dat onze
leerlingen meer zelfvertrouwen hebben en weerbaarder zijn geworden.
Ook in 2018 is er gewerkt aan het verbeteren van de competenties op het gebied van cultuur en sport. Tijdens de lessen
drama, muziek en bewegingsonderwijs kregen leerlingen volop de gelegenheid zich te ontwikkelen. De samenwerking
met de gemeente en de bibliotheek heeft er toe geleid dat lezen op de Woldborg meer aandacht krijgt.
Woldborg
Burgerschapsvorming staat ook nog steeds volop in de spotlights. Tijdens de lessen levensbeschouwing en de
maatschappelijke stages in de onderbouw en de loopbaanstages en de lessen maatschappijleer in de bovenbouw proberen
wij elke dag weer een oefenplaats voor de maatschappij te zijn.
In samenwerking met onze collega’s van de Nijeborg hebben wij ervoor gekozen dat leerlingen van de basis- en
kaderberoepsgerichte leerweg van onze vestigingen vanaf klas 3 voor één profielvak kiezen. Daarnaast kunnen wij deze
leerlingen maatwerk leveren worden met het aanbod van keuzevakken.
Voor zowel de individuele collega als voor het team in het geheel was er aandacht en ruimte voor professionalisering.
Teamleden hebben aangegeven waarin zij geschoold willen worden. Het team heeft gezamenlijk gekozen voor een
twee jaar durend leertraject op basis van de methodiek van Stichting LeerKRACHT. De methodiek sluit aan bij de vorig
jaar gemaakte keuze om te werken in kleine teams. Kleine teams waarin veel aandacht is voor het ontwikkelen van ons
onderwijs met als motto: ‘Samen elke dag een klein beetje beter’.
Woldborg
Uit de Besturingsfilosofie
• Centraal staat de professional, in zijn betekenis voor leerlingen: medewerkers zijn zich bewust van hun drijfveren,
passie en mogelijkheden.
• Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie: de medewerker krijgt professionele ruimte om bewust,
bekwaam, betekenisvol te handelen. De verantwoordelijkheden worden zo ‘laag’ mogelijk in de organisatie belegd, daar
waar de beïnvloeding mogelijk is.
• Samen werken = samen sterker.
• Inspirerend en coachend leiderschap: management creëert condities waaronder medewerkers hun
verantwoordelijkheid kunnen waarmaken.
• Professionaliseren is een verantwoordelijkheid van iedere medewerker.
• Talentontwikkeling. Een heldere verantwoordelijkheidsverdeling: centraal wordt het ‘wat’ vastgesteld, decentraal het
‘hoe’.
Uit de Besturingsfilosofie
Uit het Strategisch Beleidsplan
Streven naar gepersonaliseerd leren vraagt een andere rol van onze medewerkers. Immers, maatwerk betekent meer
uitgaan van leerdoelen dan vanuit leerinhoud.
We hebben een goede uitgangspositie met betrokken en bevlogen medewerkers die in hoge mate kwaliteitsgericht zijn.
Bovenstaande doelen voor leerlingen worden alleen bereikt als al onze medewerkers zich blijven professionaliseren.
Meer maatwerk en met leerlingen toewerken naar 21e eeuwse vaardigheden vragen van medewerkers dat zij zich blijven
ontwikkelen. Wij stimuleren dat zij ook een leven lang leren. Daarbij wordt met name ingezet op het samen (informeel)
leren in de eigen werkomgeving.
Speerpunten daarbij zijn enerzijds didactische- en pedagogische competenties, anderzijds vakinhoudelijke kennis en
bekwaamheden.
Reflectie speelt een centrale rol op individueel niveau binnen de HRM gesprekken en bij teams en secties waar het gaat om
pedagogische en didactische ontwikkelingen. Daarbij zal in toenemende mate planmatig (samen)werken gestimuleerd
worden, op alle niveaus in de organisatie (teams, vakgroepen).
Uit het Strategisch Beleidsplan
Samenstelling personeelsbestandSamenstelling personeelsbestand Verdeling man/vrouw
Leeftijdsopbouw medewerkers
47,59%52,41%
verdeling man/vrouw percentage
M
V
2,76%
24,83%
18,28% 19,31%
32,41%
2,41%0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Totaal
Percentage per leeftijdscategorie
< 25
25-35
35-45
45-55
55-65
65 +
Samenstelling personeelsbestand
Flexibele schilBinnen Onderwijsgroep Noord en dus ook binnen rsg de Borgen wordt een norm tussen de 10-15% flexibele schil
gehanteerd om flexibel te zijn en ook om mensen voldoende te binden. Verder geldt dat voor mensen die een opleiding
volgen om bevoegd te worden vaak een vaste aanstelling krijgen op het moment dat de bevoegdheid wordt behaald.
rsg de Borgen zet medewerkers op tijdelijke basis om meerdere redenen in. Het eigen risicodragerschap en de
bovenwettelijke WW lasten worden soms gezien als struikelblok bij de aanname van personeel in eigen dienst. Een
reden om gebruik te maken van uitzend- of payrollcontracten. Daarnaast worden flexibele contracten ingezet vanwege
verwachte afname van financiële middelen (minder additionele formatie en/of leerlingendaling). Per nieuwe medewerker
wordt een keuze gemaakt. Hierbij wordt het (financiële) risico dat we lopen afgezet tegen de kans om te binden. De keuze
om een medewerker in vaste dienst te benoemen gaat door middel van een voordracht in het managementteam.
In de rapportageperiode bedroeg de flexibele schil 17,0%. Dit percentage van het totaal aantal fte’s is ingevuld via flex-en
detacheringsovereenkomsten en door medewerkers in tijdelijke eigen dienst. De flexibele schil overschrijdt de grenzen
van de streefpercentages.
Samenstelling personeelsbestand
Ziekteverzuimpercentage 2018 (Bron: AFAS)
6,3
8,9 7,9 7,9
6,8 6,4
5,0 4,5
4,8 4,8
5,8 5,9
jan.-18 feb.-18 mrt.-18 apr.-18 mei-18 jun.-18 jul.-18 aug.-18 sep.-18 okt.-18 nov.-18 dec.-18
ZV excl Zw Norm Vgem*
jan.-18
feb.-18
mrt.-18
apr.-18
mei-18
jun.-18
jul.-18
aug.-18
sep.-1
8
okt.-18
nov.-18
dec.-18
0-7 8 tm 14 15tm 41 43 tm 365 ">365"
Gezondheidsmanagement
Uit het Strategisch Beleidsplan
We hebben de ambitie om de onderwijsspil in de regio te zijn.
Dat betekent dat we alle onderwijssoorten in de regio kunnen aanbieden. We versterken de doorlopende leerlijn PO-VO en
VO-vervolgonderwijs en samen met onze partners ontwikkelen we het onderwijs.
Wij geven onze onderwijstaak in de regio vorm. De focus op loopbaanleren vraagt ons de regio en het vervolgonderwijs
actief te betrekken bij het vormgeven van ons onderwijs.
Samenwerkingspartners ervaren rsg de Borgen in toenemende mate als een netwerk van sterke scholen.
rsg de Borgen heeft de ambitie om meer extern gericht te zijn. Dat vraagt een investering in een heldere en duidelijke
communicatie met de ouders van onze leerlingen en met andere belanghebbenden.
Uit het Strategisch Beleidsplan
Examenresultaten 2018
Driejaars gemiddelde
Vestiging BB KB TL HAVO VWO
Nijeborg 6.66 6.27 6.38
Ronerborg 6.52
Woldborg 6.23 6.29
Lindenborg 6.37 6.3
Slagingspercentage
Vestiging BB
la
nde
lijk
BB
ve
stig
ing
KB
la
nde
lijk
KB
ve
stig
ing
TL
la
nde
lijk
TL
ve
stig
ing
HA
VO
la
nde
lijk
HA
VO
ve
stig
ing
VW
O
lan
deli
jk
VW
O
vest
igin
g
Nijeborg 97.9 100 95.3 91.5 92.5 89
Ronerborg 92.5 95
Woldborg 97.9 100 95.3 91.3 92.5 96.3
Lindenborg 87.8 89.5 91.6 80.2
Gemiddeld CE
Vestiging BB
la
nde
lijk
BB
ve
stig
ing
KB
la
nde
lijk
KB
ve
stig
ing
TL
la
nde
lijk
TL
ve
stig
ing
HA
VO
la
nde
lijk
HA
VO
ve
stig
ing
VW
O
lan
deli
jk
VW
O
vest
igin
g
Nijeborg 6.7 6.61 6.3 6.19 6.3 6.22
Ronerborg 6.3 6.32
Woldborg 6.7 6.59 6.3 6.25 6.3 6.33
Lindenborg 6.3 6.37 6.5 6.23
Examenresultaten 2017
Voortijdig schoolverlaten (vsv)
Grafiek 1: HAVO/VWO bovenbouw
Grafiek 2: VMBO bovenbouw
Grafiek 3: VO onderbouw
De cijfers voor de vroegtijdig schoolverlaters laten zien dat de prestatienormen voor alle onderdelen zijn behaald. Dit past
in een trend waarbij rsg de Borgen al een aantal jaren op rij laat zien de streefnormen te halen en de problematiek van het
voortijdig schoolverlaten goed onder controle te hebben.
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt+
2017-2018
2018-2019
voorl 2017-2018
landelijk 18-19
doel%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt+
2017-2018
2018-2019
voorl 2017-18
landelijk 18-19
doel%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
okt nov dec jan feb mrt apr mei jun jul aug sep okt+
2017-2018
2018-2019
voorl 2017-18
landelijk 18-19
doel%
Voortijdig schoolverlaten (vsv)
Tevredenheidsonderzoeken
In schooljaar 2017-2018 heeft een leerling- en oudertevredenheidsonderzoek plaatsgevonden.
De tevredenheidsonderzoeken zijn positief. De analyse voor dit succes laat per vestiging verschillende accenten zien. Deze
accenten worden per vestiging besproken in de teams, waarbij er samen gekeken wordt op welke punten er nog winst
behaald kan of moet worden. Afhankelijk van het gebied waar dit zich bevindt, wordt er een plan van aanpak opgesteld
door betrokken partijen (dit kunnen bijvoorbeeld mentoren, coördinatoren, zorgcoördinatoren zijn) om hierop een
verbeteringsslag te maken.
Veiligheid en een prettige sfeer worden op alle vestigingen door zowel ouders als leerlingen hoog gewaardeerd.
Tevredenheidsonderzoeken
Governance
rsg de Borgen is een organisatie voor voortgezet onderwijs en daarmee een instelling die publieke taken uitvoert met
door de rijksoverheid beschikbaar gestelde middelen. In de bestuurlijke verhoudingen met de rijksoverheid heeft rsg de
Borgen een grote mate van autonomie om deze taken uit te voeren. De rijksoverheid is verantwoordelijk voor de kwaliteit,
toegankelijkheid en doelmatigheid van het stelsel, de wet- en regelgeving, de kaders en randvoorwaarden. rsg de Borgen
is als maatschappelijke onderneming verantwoordelijk voor de prestaties met betrekking tot de publieke taken in de regio
en de horizontale en verticale verantwoording die daarover moet worden afgelegd.
Bestuurlijke autonomie gaat hand in hand met verantwoording afleggen en toezicht houden.
Instellingen moeten daarom voldoen aan de eisen van goed bestuur, intern toezicht en verantwoording. Het interne
toezicht wordt bij rsg de Borgen uitgeoefend door de Raad van Toezicht. Naarmate de instellingen hun ‘corporate
governance’ beter op orde hebben, kan het toezicht vanuit de rijksoverheid worden beperkt, zonder ooit geheel te
verdwijnen. Er moet sprake zijn van een goede balans tussen intern toezicht, bestuur, verantwoording en extern toezicht.
In de statuten van stichting rsg de Borgen is rekening gehouden met de bepalingen van de ‘Code Goed Onderwijsbestuur
VO‘. In verband hiermee zijn tevens reglementen opgesteld voor de Raad van Toezicht en het College van Bestuur. Deze
reglementen zijn door de Raad van Toezicht vastgesteld. Omdat de scholengroep Onderwijsgroep Noord voornemens
is de organisatievorm te wijzigen, is de verwachting dat de statuten en bijbehorende reglementen in de nabije toekomst
gewijzigd worden. Deze worden dan ook weer getoetst aan de governancecode.
Het College van Bestuur en de Raad van Toezicht conformeren zich aan de Code Goed Onderwijsbestuur VO en volgen
publicaties en aanbevelingen van de Vereniging van Toezichthouders in Onderwijsinstellingen (VTOI) op de voet. Voorts
kent de Raad van Toezicht een remuneratiecommissie, een commissie kwaliteitszorg en een auditcommissie. De Raad van
Toezicht heeft een visie op toezicht houden geformuleerd. De Raad van Toezicht werkt vanuit deze visie met inachtneming
van alle wet- en regelgeving en branchecodes verder aan de veranderende invulling van zijn taak. Daarnaast is een
regeling inzake het omgaan met een vermoeden van een misstand (klokkenluidersregeling) vastgesteld.
De Raad van Toezicht en het College van Bestuur hebben regelmatig overleg. Jaarlijks worden zeven vergaderingen
gepland. Bij bepaalde thema’s of ontwikkelingen worden extra bijeenkomsten gepland. De vergaderingen zijn efficiënt
en resultaatgericht en vinden plaats in een open sfeer. Zowel Raad van Toezicht als College van Bestuur voelen zich
vrij om te spreken en ervaren geen belemmeringen. Dit wordt ook uitgesproken tijdens de vergaderingen. Sterker nog,
men is van mening dat de soms kritische toon van de gesprekken behulpzaam is in het goed uitoefenen van ieders rol.
Door elkaar scherp te houden wordt het resultaat beter. Wel zijn beide partijen alert op het afbakenen van rollen en
verantwoordelijkheden. De toezichthouder neemt geen plaats op de stoel van de bestuurder en vice versa. Omdat binnen
de gehele scholengroep de teams, afdelingsdirecteuren en (regio)directeuren nieuwe rollen en verantwoordelijkheden
hebben gekregen, is het voor de Raad van Toezicht interessant om naast de bestuurder ook deze medewerkers te spreken.
De raad vindt het belangrijk voldoende ‘tegenspraak’ te organiseren en bezoekt daarom teams op vestigingen en is
regelmatig aanwezig tijdens interne bijeenkomsten om in gesprek te gaan met medewerkers.
Om ruimte voor reflectie en zelfevaluatie te creëren, heeft het College van Bestuur periodiek reflectiedagen gepland, zowel
met externe begeleiding als zonder.
Naast intern toezicht hebben wij als onderwijsorganisatie ook te maken met extern toezicht. De Inspectie voor het
Onderwijs werkt sinds augustus 2017 met een nieuw toezichtkader en dat past uitstekend bij onze werkwijze. Het is prettig
om met de inspectie in gesprek te gaan over onze eigen ambities, wat gaat er goed, en wat kan er nog beter vanuit onze
eigen opvattingen en nagestreefde doelen? De inspectie wil net als wij blijven leren, reflecteren en verbeteren en dat leidt
tot mooie gesprekken. Ook ervaren wij het als heel prettig dat wij vanuit de scholen gezamenlijk als College van Bestuur,
Regiodirecteuren en Raad van Toezicht in gesprek gaan met de inspectie, waardoor een horizontaal gesprek kan ontstaan.
Governance
Leerlingenaantallen
Leerlingen per opleiding 2018-2019 2017-2018
Basisvorming lwoo 0 0
Basisvorming avo/vmbo 1.223 1.339
Lwoo 32 69
vmbo 714 703
havo 360 322
vwo 287 323
pro 101 100
Totaal 2.717 2.856
Leerlingen per vestiging 2018-2019 2017-2018
Lindenborg 1.349 1.380
Nijeborg 607 635
Ronerborg 424 456
Woldborg 235 279
Esborg 102 106
Totaal 2.717 2.856
Leerlingenaantallen
Inkoop, aanbesteding en contractbeheer
Afgeronde Europese aanbestedingen 2018• Per 1 augustus 2018 is Randstad B.V., gevestigd in Diemen, de nieuwe dienstverlener voor flex-krachten.
Lopende Europese aanbestedingen• In september 2018 is onder penvoering van het ROC Twente de Europese aanbesteding Print- en kopieerpapier voor
samenwerkende onderwijsinstellingen gestart. Deze aanbesteding is uitgevoerd namens 32 instellingen, waaronder alle
stichtingen samenwerkend binnen Onderwijsgroep Noord.
• Eveneens is in september 2018 gestart met de niet openbare aanbesteding Onderhoud Gebouwen en Gebouw Gebonden
Installaties Onderwijsgroep Noord breed.
Inkoop, aanbesteding en contractbeheer
Financiële kengetallen
Op basis van de jaarrekening kunnen de volgende financiële kengetallen worden berekend:
Financiële kengetallen 2015 2016 2017 2018 Norm
Solvabiliteit 1 0,52 0,48 0,52 0,51 > 0,30
Solvabiliteit 2 0,61 0,59 0,65 0,64 > 0,30
Liquiditeit (current ratio) 1,23 0,95 1,35 1,57 > 0,75
Liquiditeit (quick ratio) 0,86 0,63 1,03 1,33 > 0,75
Rentabiliteit -0,47% 0,70% 3,45% 2,25% > 0
Weerstandsvermogen 0,15 0,14 0,17 0,19 > 0,05
Huisvestingsratio 0,08 0,07 0,06 0,07 < 0,10
De kengetallen voor solvabiliteit 1(verhouding eigen vermogen / totaal vermogen) en solvabiliteit 2 (verhouding eigen
vermogen + voorzieningen/totaal vermogen) zijn gelijk aan voorgaand jaar.
De liquiditeit (current ratio: vlottende activa / vlottende passiva) is gestegen en voldoet aan de door de Inspectie van het
Onderwijs gehanteerde signaleringsgrens.
De liquiditeit – quick ratio (vlottende activa (exclusief voorraden)/vlottende passiva) is gestegen en ligt daarmee boven de
ondergrens van 0,75.
De rentabiliteit (resultaat gewone bedrijfsvoering / totale baten uit gewone bedrijfsvoering x 100) bedraagt 2,22% positief.
Het kengetal weerstandsvermogen bedraagt 0,19 per einde van het boekjaar 2018. Dit voldoet hiermee aan de door de
Inspectie van het Onderwijs gehanteerde signaleringsgrens.
De huisvestingsratio bedraagt 0,07 en voldoet aan de signaleringsgrens van de Inspectie van het Onderwijs.
Financiële kengetallen
Continuïteitsparagraaf
Prognose leerlingenaantallenHet aantal leerlingen is bepalend voor de hoogte van de bekostiging. Om ontwikkelingen hierin vroegtijdig te signaleren
worden jaarlijks de leerlingenprognoses geactualiseerd. Op de meest recente teldatum (1 oktober 2018) waren er 2717
leerlingen ingeschreven. De verwachting is dat dit aantal de komende jaren gaat krimpen. Deze verwachting is gebaseerd
op de ontwikkelingen in de bevolkingsopbouw in het gebied waar de leerlingen vandaan komen.
Prognose leerlingen 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Aantal leerlingen 2.851 2.717 2.648 2.576 2.581 2.521 2.476
Afname in % -4,7% -2,5% -2,7% 0,2% -2,3% -1,7%
Personele bezettingVoor de personele lasten is de formatieplanning voor het schooljaar 2018-2019 en de verwachtingen in de
meerjarenbegroting als uitgangspunt genomen.
Bezetting in bruto fte: Begroting2019
Begroting2020
Begroting2021
Begroting2022
Begroting2023
Formatie OP: 181,3 178,8 169,8 169,8 165,3
Formatie DIR: 9,8 9,8 9,8 9,8 9,8
Formatie OOP: 35,4 34,3 34,3 33,7 33,3
Totaal: 226,5 222,9 213,9 213,3 208,4
Toelichting De loonkosten in de meerjarenbegroting zijn gebaseerd op bovenstaande aantallen fte’s. Vanwege de afname van het
aantal leerlingen komt er minder budget voor formatie. In de categorie directie (DIR) is al een teruggang in het aantal
fte’s gerealiseerd. Bij de categorieën onderwijzend personeel (OP) en onderwijsondersteunend personeel (OOP)
neemt het formatiebudget evenredig af met de teruggang in het leerlingenaantal. De ratio’s die gebruikt worden bij de
formatieplanning zijn hier gehanteerd.
De uitstroom als gevolg van pensionering is in beeld. Deze uitstroom is toereikend om bovenstaande teruggang in
formatieplaatsen te realiseren.
Continuïteitsparagraaf
BalansMeerjarenbalansBedragen in € x 1.000
2019begroting
2020begroting
2021begroting
2022begroting
2023begroting
ACTIVA
1.2 Materiele vaste activa
1.3 Voorraden
1.4 Vlottende activa
1.7 Liquide middelen
TOTAAL ACTIVA
3.317
676
244
3.807
8.044
2.846
668
244
4.104
7.861
2.428
668
244
4.467
7.808
2.188
668
244
4.775
7.875
2.057
668
244
4.934
7.903
PASSIVA
2.1 Eigen vermogen
2.2 Voorzieningen
2.3 Lang vreemd vermogen
2.4 Kort vreemd vermogen
TOTAAL PASSIVA
3.806
1.504
-
2.734
8.044
3.623
1.504
-
2.734
7.861
3.570
1.504
-
2.734
7.808
3.637
1.504
-
2.734
7.875
3.665
1.504
-
2.734
7.903
Toelichting op de geprognosticeerde balans
Activa
De materiële vaste activa betreft de boekwaarde van gebouwen, inventaris en ICT. Bij de materiële vaste activa is te zien
dat de waarde hiervan afneemt. Dit is met name het gevolg van afschrijvingen op gebouwen. De boekwaarde van de
gebouwen neemt hierdoor af.
De voorraden bestaan uit met name uit boeken die verhuurd worden. Daarnaast bestaat deze post uit de waarde van
devices.
De liquide middelen laten een gezond saldo zien. Dit blijkt uit de kengetallen voor de liquiditeit.
Passiva
Het eigen vermogen daalt tot en met 2021 als gevolg van de begrote negatieve resultaten. De financiële positie laat dit toe.
Vanaf 2022 zijn de begrote resultaten licht positief, en neemt het eigen vermogen toe.
In de meerjarenbegroting is gerekend met een gelijkblijvend saldo van de voorzieningen.
Continuïteitsparagraaf
Staat van Baten en LastenExploitatieBedragen in € x 1.000
2019begroting
2020begroting
2021begroting
2022begroting
2023begroting
BATEN
3.1 Rijksbijdragen
3.2 Overige overheids-
bijdragen
3.5 Overige baten
TOTAAL BATEN
21.389
47
2.164
23.601
20.804
47
2.371
23.223
20.322
47
2.362
22.731
20.407
47
2.324
22.777
20.007
47
2.298
22.353
LASTEN
4.1 Personeel
4.2 Afschrijvingen
4.3 Huisvesting
4.4 Overige lasten
TOTAAL LASTEN
17.756
667
1.154
4.584
24.161
17.286
620
1.176
4.324
23.406
16.601
626
1.199
4.359
22.785
16.601
625
1.221
4.263
22.710
16.210
657
1.245
4.213
22.324
5 Financiële baten
Financiële lasten
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
RESULTAAT -561 -183 -54 67 28
Grondslagen meerjarenbegrotingIn de meerjarenbegroting is het verwachte prijspeil voor 2019 gehanteerd. Voor de jaren daarna is bij de baten en bij de
lasten gerekend met een indexatie van 1,9% per jaar.
Toelichting meerjarenbegroting
Toelichting baten:
3.1.1 Rijksbijdragen
De Rijksbijdragen nemen af als gevolg van de daling van het aantal leerlingen.
3.1.2 Overige subsidies OCW
in 2018 is een nieuwe bekostigingsregeling gekomen voor vmbo’s die techniekvakken aanbieden. Voor rsg de Borgen
gaat het om een bedrag van ca. 2,5 ton per jaar. Er is een begroting hiervoor gemaakt, en deze inkomsten dienen apart
verantwoord worden te worden in de jaarrekening.
3.2 Overige overheidsbijdragen
De overige overheidsbijdragen nemen af omdat de ESF subsidie verminderd wordt en omdat de subsidie voor
combinatiefunctionarissen beëindigd wordt per 1-1-2019.
3.5 Overige baten
De gelden van het SWV zullen in de komende jaren toenemen. Dit komt door een nieuwe verdeling van de voormalig
LWOO-gelden.
Opgemerkt dient te worden dat de bekostiging van het SWV zal wijzigen door de “inpassing lwoo en PrO” per kalenderjaar
2021. Dit is een risico. Het is nog niet in geld uit te drukken wat de consequenties hiervan zijn.
Continuïteitsparagraaf
Toelichting lasten:
4.1 Personele lasten
Het aantal fte’s en de daarbij behorende loonkosten is berekend op basis van de het huidige personeelsbestand, hierbij
is de stand per eind september 2018 als basis genomen. Vervolgens is rekening gehouden met de verwachte uitstroom,
de verwachte ontwikkelingen in het formatiebudget voor de komende jaren en met kosten voor de uitvoering van de
functiemix.
Bij het ramen van de loonkosten is rekening gehouden met kosten voor externe inhuur van docenten voor
schaarstevakken. Dit budget staat bij Personeel niet in loondienst.
4.2 Afschrijvingen
De afschrijvingen zijn berekend op basis van de investeringsplanning. De afschrijvingslasten nemen toe door vervanging
van activa met een relatief korte afschrijftermijn (ICT).
4.3 Huisvestingslasten
Bij het ramen van de budgetten voor onderhoud is rekening gehouden met het plafond wat gebruikt wordt bij de
aanbesteding hiervan. Ook is de hoogte van de budgetten meer in lijn gebracht met de werkelijke uitgaven in de afgelopen
jaren.
Voor de gebouwen in Roden en Grootegast is onderhoudsniveau 3 begroot. De gebouwen in Leek zijn op een lager
onderhoudsniveau begroot, namelijk op niveau 4/5. De onderhoudsniveaus zijn gelijk ten opzichte van voorgaand jaar.
In de vorige meerjarenbegroting werd gerekend met een onderhoudsvoorziening. In deze meerjarenbegroting is de
bestaande werkwijze voor het boeken van de onderhoudskosten aangehouden. De reden voor deze wijziging is dat het
voorspellend vermogen op het onderdeel onderhoudskosten hiermee vergroot wordt.
Betekenis onderhoudsniveaus:
Niveau 3 : Betreft het niveau waarop de economische waarde van de panden en installaties in stand blijft.
Niveau 4/5 : De gebouwen blijven veilig, met werkende installaties, maar met een mindere uitstraling.
4.4 Overige lasten
Bij de administratie- en beheerslasten zijn in de jaren 2018 t/m 2021 de kosten voor de financiering van de bestuurlijke
agenda begroot.
In 2019 is een bedrag opgenomen van € 150.000 voor herstructurering van het construct OGN.
Bij de leermiddelen zijn de uitgaven in het kader van de subsidie voor vmbo Techniek opgenomen.
Continuïteitsparagraaf
Financiële kengetallen
Kengetallen: 2019begroting
2020begroting
2021begroting
2022begroting
2023begroting
Norm:
Solvabiliteit
- solvabiliteit 1 47% 46% 46% 46% 46% >30%
- solvabiliteit 2 66% 65% 65% 65% 65% >30%
- weerstandsvermogen 16% 16% 16% 16% 16% >5%
- rentabiliteit -2,4% -0,8% -0,2% 0,3% 0,1% >0%
Liquiditeit
- liquiditeit (current ratio; incl. voorraden) 1,73 1,83 1,97 2,08 2,14 >0,75
- liquiditeit (quick ratio; exclusief voorraden) 1,48 1,59 1,72 1,84 1,89 >0,75
Huisvestingsratio (inclusief afschrijving gebouwen)
0,07 0,06 0,07 0,07 0,07 <0,10
In bovenstaand overzicht zijn de kengetallen weergegeven. De financiële kengetallen zijn een belangrijk middel om de
financiële positie van een organisatie te beoordelen.
Voor alle begrotingsjaren geldt dat de kengetallen voldoen aan de normen. De financiële positie van rsg de Borgen wordt
daarom als gezond beoordeeld.
Intern risicobeheersings- en controlesysteem Bij Onderwijsgroep Noord is een aanvang gemaakt met de implementatie van een dynamisch risicomanagementsysteem
voor de gehele organisatie. Vanaf het jaar 2016 is aandacht gegeven aan de ontwikkeling en versterking van de PDCA-
cyclus. De meerjarenbegroting heeft vanaf 2017 een andere opzet gekregen en de opbouw van de begroting is verbeterd.
Hierdoor kunnen (de effecten van) een aantal risico’s beter in kaart worden gebracht en nemen de mogelijkheden voor een
goede risicobeheersing toe (bijv. het effect van afnemende leerlingen aantallen). In 2017 is een strategisch huisvestingplan
opgesteld, en is gestart met het opstellen van een strategisch personeelsplan. Er wordt daarmee eerst aandacht besteed
aan een goed fundament voor de verdere ontwikkeling van het risico-managementsysteem en daarmee is de basis verder
op orde gebracht. In 2018 is het risico-managementsysteem weer verder ontwikkeld.
Belangrijke aandachtspunten waren:
• Leerlingenprognoses en krimp van het aantal leerlingen.
• Ontwikkelingen t.a.v. personeel en functiemix.
• Huisvesting, onderhoudskosten en liquiditeit.
• Vervangingsplanningen en meerjarenbegroting per vestiging.
• Kwantitatieve en kwalitatieve strategische personeelsplanning.
Om bovengenoemde risico’s te beheersen worden verschillende instrumenten ingezet zoals strategische
personeelsplanning, een meerjarenonderhoudsplan, een strategisch huisvestingsplan. Hierbij worden zowel de
kwantitatieve als kwalitatieve aspecten van huisvesting en personeel in beeld worden gebracht en wordt inzichtelijk
gemaakt waar op korte of langere termijn risico’s kunnen ontstaan. Er kan dan geanticipeerd worden op deze risico’s. De
effecten zijn, voor zover op dit moment beschikbaar, meegenomen in de meerjarenbegroting.
Continuïteitsparagraaf
Balans per 31 december 2018(na resultaatbestemming)
€ €
Vaste activa1.2 Materiële vaste activa 3.918.375 4.164.734
Totaal vaste activa 3.918.375 4.164.734
Vlottende activa1.4 Voorraden 764.102 871.1641.5 Vorderingen 292.818 244.1241.7 Liquide middelen 4.035.944 2.574.119
Totaal vlottende activa 5.092.864 3.689.407
Totaal activa 9.011.239 7.854.141
Passiva2.1 Eigen Vermogen 4.621.110 4.069.9692.2 Voorzieningen 1.140.351 1.050.2762.4 Kortlopende schulden 3.249.778 2.733.896
Totaal passiva 9.011.239 7.854.141
31-12-2018 31-12-2017
Jaarrekening 2018
Staat van baten en lasten over 2018
€ € €
3. Baten3.1 Rijksbijdragen 22.476.212 21.821.917 22.041.8993.2 Overige overheidsbijdragen en -subsidies 68.842 158.015 65.7663.5 Overige baten 1.979.685 1.834.927 1.893.846
Totaal baten 24.524.739 23.814.859 24.001.511
4. Lasten4.1 Personeelslasten 17.443.907 17.321.406 17.167.6244.2 Afschrijvingen 627.378 625.521 604.2294.3 Huisvestingslasten 1.227.611 1.598.031 1.042.6054.4 Overige lasten 4.675.202 4.344.067 4.360.717
Totaal lasten 23.974.098 23.889.025 23.175.174
Saldo baten en lasten 550.641 -74.166 826.336
5. Financiële baten en lasten 500 0 1.192
Netto resultaat 551.141 -74.166 827.529
2018 Begroting 2018 2017
Jaarrekening 2018
Kasstroomoverzicht over 2018
€ €Kasstroom uit operationele activiteiten
Saldo baten en lasten 550.641 826.336
Aanpassingen voor aansluiting bedrijfsresultaat:4.2 - afschrijvingen 893.954 889.0374.2 - vrijval uit investeringssubsidies -266.576 -284.8082.2 - mutaties voorzieningen 90.075 298.429
- overige aanpassingen voor aansluiting met bedrijfsresultaatTotaal voor aanpassingen voor aansluiting bedrijfsresultaat 717.453 902.658
Veranderingen in werkkapitaal:1.4 - voorraden 107.062 10.9701.5 - kortlopende vorderingen -48.694 12.6562.4 - kortlopende schulden 515.882 -17.133
Totaal van veranderingen in werkkapitaal 574.250 6.492
Kasstroom uit bedrijfsoperaties 1.842.343 1.735.487
5.1 Ontvangen interest 500 1.1925.5 Betaalde interest 0 0
500 1.192
Totaal kasstroom uit operationele activiteiten 1.842.843 1.736.679
Kasstroom uit investeringsactiviteiten1.2 Investeringen in materiële vaste activa -381.076 -646.8051.2 Desinvesteringen in materiële vaste activa 57 757
Totaal kasstroom uit investeringsactiviteiten -381.019 -646.048
Kasstroom uit financieringsactiviteitenToename langlopende schulden 0 0
2.3 Aflossing langlopende schulden 0 0Totaal kasstroom uit financieringsactiviteiten 0 0
Mutatie liquide middelen 1.461.824 1.090.632
1.7 Stand per 1 januari 2.574.119 1.483.488Mutatie boekjaar 1.461.825 1.090.631
Stand per 31 december 4.035.944 2.574.119
2018 2017
Jaarrekening 2018
Toelichting op de geconsolideerde balans en winst-en-verliesrekening Algemene toelichting Rechtspersoon en voornaamste activiteiten rsg de Borgen is een stichting en is gevestigd aan de Hereweg 101 te Groningen en is ingeschreven bij het handelsregister onder nummer 02066300. rsg de Borgen is een onderwijsinstelling die praktijkonderwijs, VMBO-, HAVO- en VWO-onderwijs aanbiedt op vijf vestigingen in Leek, Roden en Grootegast. Continuïteit De in de onderhavige jaarrekening gehanteerde grondslagen van waardering en resultaatbepaling zijn gebaseerd op de veronderstelling van continuïteit van de stichting. Groepsverhoudingen Stichting rsg de Borgen wordt als gevolg van zeggenschap meegeconsolideerd in de jaarrekening van Stichting Onderwijsgroep Noord. Gebruik van schattingen De opstelling van de jaarrekening vereist dat het management oordelen vormt en schattingen en veronderstellingen maakt die van invloed zijn op de toepassing van grondslagen en de gerapporteerde waarde van activa en verplichtingen, en van baten en lasten. De daadwerkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze schattingen. De schattingen en onderliggende veronderstellingen worden voortdurend beoordeeld. Herzieningen van schattingen worden opgenomen in de periode waarin de schatting wordt herzien en in toekomstige perioden waarvoor de herziening gevolgen heeft. De volgende waarderingsgrondslagen zijn naar de mening van het management het meest kritisch voor het weergeven van de financiële positie en vereisen schattingen en veronderstellingen: - Inschatting van de levensduur van activa. - Inschattingen in het kader van personele voorzieningen. Verbonden partijen Als verbonden partij worden alle rechtspersonen aangemerkt waarover overheersende zeggenschap, gezamenlijke zeggenschap of invloed van betekenis kan worden uitgeoefend. Ook rechtspersonen die overwegende zeggenschap kunnen uitoefenen worden aangemerkt als verbonden partij. Ook de statutaire directieleden, andere sleutelfunctionarissen in het management van rsg de Borgen of de moedermaatschappij van rsg de Borgen en nauwe verwanten zijn verbonden partijen. Transacties van betekenis met verbonden partijen worden toegelicht voor zover deze niet onder normale marktvoorwaarden zijn aangegaan. Hiervan wordt toegelicht de aard en de omvang van de transactie en andere informatie die nodig is voor het verschaffen van het inzicht. Toelichting op het kasstroomoverzicht Het kasstroomoverzicht is opgesteld volgens de indirecte methode. De geldmiddelen in het kasstroomoverzicht bestaan uit liquide middelen. Ontvangsten en uitgaven uit hoofde van interest, ontvangen dividenden en winstbelastingen zijn opgenomen onder de kasstroom uit operationele activiteiten. De verkrijgingsprijs van de verworven groepsmaatschappij is opgenomen onder de kasstroom uit investeringsactiviteiten, voor zover betaling in geld heeft plaatsgevonden. De geldmiddelen die in de verworven groepsmaatschappij aanwezig zijn, zijn op de aankoopprijs in mindering gebracht. Transacties waarbij geen instroom of uitstroom van kasmiddelen plaatsvindt zijn niet in het kasstroomoverzicht opgenomen. Algemene grondslagen Algemeen De geconsolideerde jaarrekening is opgesteld volgens de Regeling jaarverslaggeving onderwijs. In deze regeling is bepaald dat de bepalingen van Titel 9 Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek en de Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving (in het bijzonder RJ 660 Onderwijsinstellingen) van toepassing zijn, met inachtneming van de daarin aangeduide uitzonderingen. Activa en verplichtingen worden in het algemeen gewaardeerd tegen de verkrijgings- of vervaardigingsprijs of de actuele waarde. Indien geen specifieke waarderingsgrondslag is vermeld vindt waardering plaats tegen de verkrijgingsprijs. In de balans, de winst-en-verliesrekening en het kasstroomoverzicht zijn referenties opgenomen. Met deze referenties wordt verwezen naar de toelichting. Vergelijking met voorgaand jaar De gehanteerde grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd gebleven ten opzichte van het voorgaande jaar, met uitzondering van de toegepaste stelsel- en schattingswijzigingen zoals opgenomen in de desbetreffende paragrafen.
Jaarrekening 2018
Operationele leasing Bij rsg de Borgen zijn er leasecontracten waarbij een groot deel van de voor- en nadelen die aan de eigendom verbonden zijn, niet bij rsg de Borgen ligt. Deze leasecontracten worden verantwoord als operationele leasing. Leasebetalingen worden, rekening houdend met ontvangen vergoedingen van de lessor, op lineaire basis verwerkt in de winst-en-verliesrekening over de looptijd van het contract. Financiële instrumenten Financiële instrumenten omvatten vorderingen, geldmiddelen, langlopende en kortlopende schulden en overige financiële verplichtingen, waaronder derivaten. Financiële instrumenten omvatten tevens in contracten besloten afgeleide financiële instrumenten (derivaten). Deze derivaten worden door de instelling niet gesepareerd van het basiscontract en derhalve in overeenstemming met het basiscontract verwerkt. Financiële instrumenten worden bij de eerste opname verwerkt tegen reële waarde. Indien instrumenten niet zijn gewaardeerd tegen reële waarde met verwerking van waarde-veranderingen in de staat van baten en lasten maken eventuele direct toerekenbare transactie-kosten deel uit van de eerste waardering. Na de eerste opname worden financiële instrumenten op de hierna beschreven manier gewaardeerd. Afgeleide financiële instrumenten (derivaten) De eerste waardering voor afgeleide financiële instrumenten is de reële waarde. Na eerste waardering worden afgeleide financiële instrumenten gewaardeerd op kostprijs of lagere marktwaarde. De wijze van verwerking van waardeveranderingen van het afgeleide financieel instrument hangt af van de vraag of er hedge-accounting wordt toegepast. Grondslagen voor waardering van activa en passiva Materiële vaste activa Bedrijfsgebouwen en terreinen worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs plus bijkomende kosten of vervaardigingsprijs onder aftrek van lineaire afschrijvingen gedurende de verwachte toekomstige gebruiksduur. Op terreinen wordt niet afgeschreven. Er wordt rekening gehouden met de bijzondere waardeverminderingen die op balansdatum worden verwacht. Voor de vaststelling of voor een materieel vast actief sprake is van een bijzondere waardevermindering wordt verwezen naar betreffende paragraaf. Indien grond gekocht is met opstallen, met de intentie de opstallen te slopen of teniet te laten gaan en vervolgens op de grond nieuwbouw te realiseren, dan maken de eventuele boekwaarde van de opstallen en de gemaakte sloopkosten deel uit van de verkrijgingsprijs van de grond. Overige vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs inclusief direct toerekenbare kosten, onder aftrek van lineaire afschrijvingen gedurende de verwachte toekomstige gebruiksduur en bijzondere waardeverminderingen. Activeren vindt plaats voor investeringen met een verkrijgings- of vervaardigingsprijs vanaf € 500. De afschrijvingen worden berekend als een percentage over de aanschafprijs volgens de lineaire methode op basis van de economische levensduur. Op terreinen en op materiële vaste activa in uitvoering en vooruitbetalingen op materiële vaste activa wordt niet afgeschreven. Deze levensduur wordt voor de onderscheiden activa gesteld op: Gebouwen 30 jaar Semi-permanente gebouwen en verbouwingen/renovatie 10 jaar Apparatuur, machines en installaties 4-10 jaar Meubilair 10-15 jaar Hard- en software 3-5 jaar Zonnepanelen en installaties 15 jaar Onderhoudsuitgaven worden slechts geactiveerd, indien zij de gebruiksduur van het object verlengen. Investeringssubsidies welke betrekking hebben op de materiële vaste activa worden in mindering gebracht op de materiële vaste activa (vooruit ontvangen investeringssubsidies) en vallen jaarlijks vrij ten gunste van de rijksbijdragen danwel de overige overheidsbijdragen. Voor de toekomstige kosten van groot onderhoud aan de bedrijfsgebouwen wordt geen voorziening voor groot onderhoud gevormd. De kosten worden rechtstreeks in de resultatenrekening verantwoord. Financiële vaste activa Deelnemingen Deelnemingen waarin invloed van betekenis kan worden uitgeoefend worden gewaardeerd volgens de vermogensmutatiemethode (nettovermogenswaarde). Wanneer 20% of meer van de stemrechten uitgebracht kan worden, wordt ervan uitgegaan dat er invloed van betekenis is. De nettovermogenswaarde wordt berekend volgens de grondslagen die gelden voor deze jaarrekening; voor deelnemingen waarvan onvoldoende gegevens beschikbaar zijn voor aanpassing aan deze grondslagen, wordt uitgegaan van de waarderingsgrondslagen van de desbetreffende deelneming. Indien de waardering van een deelneming volgens de nettovermogenswaarde negatief is, wordt deze op nihil gewaardeerd. Indien en voor zover rsg de Borgen in deze situatie geheel of gedeeltelijk instaat voor de schulden van de deelneming, dan wel het stellige voornemen heeft de deelneming tot betaling van haar schulden in staat te stellen, wordt hiervoor een voorziening getroffen.
Jaarrekening 2018
De eerste waardering van gekochte deelnemingen is gebaseerd op de reële waarde van de identificeerbare activa en passiva op het moment van acquisitie. Voor de vervolgwaardering worden de grondslagen toegepast die gelden voor deze jaarrekening, uitgaande van de waarden bij eerste waardering. Als resultaat wordt verantwoord het bedrag waarmee de boekwaarde van de deelneming sinds de voorafgaande jaarrekening is gewijzigd als gevolg van het door de deelneming behaalde resultaat. Deelnemingen waarop geen invloed van betekenis kan worden uitgeoefend, worden gewaardeerd tegen verkrijgingsprijs. Als resultaat wordt in aanmerking genomen het in het verslagjaar gedeclareerde dividend van de deelneming, waarbij niet in contanten uitgekeerde dividenden worden gewaardeerd tegen reële waarde. Indien sprake is van een bijzondere waardevermindering vindt waardering plaats tegen de realiseerbare waarde (zie verder de paragraaf “Bijzondere waardeverminderingen van vaste activa”); afwaardering vindt plaats ten laste van de winst-en-verliesrekening. Bijzondere waardeverminderingen Voor materiële vaste activa wordt op iedere balansdatum beoordeeld of er aanwijzingen zijn dat deze activa onderhevig zijn aan bijzondere waardeverminderingen. Als dergelijke indicaties aanwezig zijn, wordt de realiseerbare waarde van het actief geschat. De realiseerbare waarde is de hoogte van de bedrijfswaarde en de opbrengstwaarde. Als het niet mogelijk is de realiseerbare waarde te bepalen voor een individueel actief, wordt de realiseerbare waarde bepaald van de kasstroom-genererende eenheid waartoe het actief behoort. Wanneer de boekwaarde van een actief of een kasstroom-genererende eenheid hoger is dan de realiseerbare waarde, wordt een bijzonder waardeverminderingsverlies verantwoord voor het verschil tussen de boekwaarde en de realiseerbare waarde. Een bijzonder-waardeverminderingsverlies wordt direct als last verwerkt in de winst-en-verliesrekening onder gelijktijdige verlaging van de boekwaarde van het betreffende actief. Indien sprake is van een bijzonder waardeverminderingsverlies van een kasstroom-genererende eenheid, wordt het verlies allereerst toegerekend aan goodwill die is toegerekend aan de kasstroom-genererende eenheid. Een eventueel restant verlies wordt toegerekend aan de andere activa van de eenheid naar rato van hun boekwaarden. Verder wordt op iedere balansdatum beoordeeld of er enige indicatie is dat een in eerdere jaren verantwoord bijzonder waardeverminderingsverlies is verminderd. Als een dergelijke indicatie aanwezig is, wordt de realiseerbare waarde van het betreffende actief of kasstroom-genererende eenheid geschat. Terugneming van een eerder verantwoord bijzonder waardeverminderingsverlies vindt alleen plaats als sprake is van een wijziging van de gehanteerde schattingen bij het bepalen van de realiseerbare waarde sinds de verantwoording van het laatste bijzonder waardeverminderingsverlies. In dat geval wordt de boekwaarde van het actief (of kasstroom-genererende eenheid) opgehoogd tot de geschatte realiseerbare waarde, maar niet hoger dan de boekwaarde die bepaald zou zijn (na afschrijvingen) als in voorgaande jaren geen bijzonder waardevermindering voor het actief (of kasstroom-genererende eenheid) zou zijn verantwoord. Voorraden De voorraden betreffen de lesboeken en laptops die aan de leerlingen in bruikleen worden gegeven en zijn gewaardeerd tegen de verkrijgingsprijs onder toepassing van de FIFI-methode (‘first in, first out’) of lagere opbrengstwaarde. De verkrijgingsprijs omvat de inkoopprijs en bijkomende kosten, zoals invoerrechten, transportkosten en andere kosten die direct kunnen worden toegerekend aan de verwerving van voorraden. Handelskortingen, rabatten en soortgelijke (te) ontvangen vergoedingen met betrekking tot de inkoop worden in mindering gebracht op de verkrijgingsprijs. Bij de waardering van de voorraden wordt rekening gehouden met de eventueel op balansdatum opgetreden waardeverminderingen. Op basis van de verwachte gemiddelde gebruiksduur van de lesboeken en laptops vindt een jaarlijkse afwaardering van 25% van de aanschafwaarde plaats. Vorderingen Vorderingen worden bij eerste verwerking gewaardeerd tegen de reële waarde van de tegenprestatie. Vorderingen worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen de geamortiseerde kostprijs. Als de ontvangst van de vordering is uitgesteld op grond van een verlengde overeengekomen betalingstermijn wordt de reële waarde bepaald aan de hand van de contante waarde van de verwachte ontvangsten en worden er op basis van de effectieve rente rente-inkomsten ten gunste van de winst-en-verliesrekening gebracht. Voorzieningen wegens oninbaarheid worden in mindering gebracht op de boekwaarde van de vordering. Liquide middelen Liquide middelen bestaan uit kas en banktegoeden met een looptijd korter dan twaalf maanden. Rekening-courantschulden bij banken zijn opgenomen onder schulden aan kredietinstellingen onder kortlopende schulden. Liquide middelen worden gewaardeerd tegen nominale waarde. Voorzieningen De personeelsvoorzieningen bestaan uit een voorziening wachtgelden, een voorziening ambtsjubilea, een voorziening langdurig zieken en een voorziening seniorenverlof. Algemeen Een voorziening wordt in de balans opgenomen, wanneer er sprake is van: · een in rechte afdwingbare of feitelijke verplichting die het gevolg is van een gebeurtenis in het verleden; en · waarvan een betrouwbare schatting kan worden gemaakt; en · het waarschijnlijk is dat voor afwikkeling van die verplichting een uitstroom van middelen nodig is. Indien (een deel van) de uitgaven die noodzakelijk zijn om een voorziening af te wikkelen waarschijnlijk geheel of gedeeltelijk door een derde worden vergoed bij afwikkeling van de voorziening, wordt de vergoeding als afzonderlijk actief gepresenteerd. Voorzieningen worden gewaardeerd tegen de nominale waarde van de uitgaven die naar verwachting noodzakelijk zijn om de verplichtingen en verliezen af te wikkelen.
Jaarrekening 2018
De voorziening wachtgelden is voor wachtgeldverplichtingen ten aanzien van voormalig personeel. De omvang van de voorziening is bepaald op basis van de contante waarde van de huidige wachtgeldverplichtingen. Bij het berekenen van de contante waarde wordt een rentepercentage van 0,342% gehanteerd. Dit is het tarief van de 10-jaars kapitaalmarktrente voor Nederland per ultimo 2018. De voorziening ambtsjubilea is voor de verplichting ten aanzien van de toekomstige uitkering bij ambtsjubilea van personeel. De hoogte van de voorziening wordt jaarlijks bepaald op basis van de verwachte verplichtingen voor de komende vijf jaren. Bij de berekening van de voorziening wordt rekening gehouden met verwachte salarisstijgingen. Dit is anders dan voorgaande jaren waarbij de hoogte van de voorziening jaarlijks werd bepaald op basis van de gemiddelde verplichting in de afgelopen vijf jaren. Contant maken van deze verplichting leidt niet tot een materiële afwijking ten opzichte van de huidige berekening. De voorziening langdurig zieken is gevormd voor de op balansdatum bestaande verplichting tot het in de toekomst doorbetalen van beloningen aan personeelsleden die op balansdatum naar verwachting blijvend geheel of gedeeltelijk niet in staat zijn om werkzaamheden te verrichten door ziekte of arbeidsongeschiktheid. De voorziening levensfase bewust personeelsbeleid (LPB) is gevormd voor de verplichting, uit hoofde van het levensfase bewust personeelsbeleid ten aanzien van het persoonlijk budget van 50 uur per jaar op grond van de CAO-VO. Medewerkers waarop de CAO-VO van toepassing is kunnen ervoor kiezen deze uren te sparen. Voor deze gespaarde uren is een voorziening getroffen. Langlopende schulden Langlopende schulden worden na eerste opname gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs op basis van de effectieve-rentemethode, waarbij een verschil tussen de geamortiseerde kostprijs en het aflossingsbedrag op basis van de effectieve-rentemethode in de winst- en verliesrekening wordt opgenomen over de looptijd van de leningen. Indien er geen sprake is van agio of disagio of transactiekosten is de geamortiseerde kostprijs gelijk aan de nominale waarde van de schuld. Bij vervroegde aflossingen wordt de in rekening gebrachte boeterente verwerkt in de winst- en verliesrekening als financiële baten en lasten. Voor alle langlopende leningen zijn zakelijke zekerheidstellingen verstrekt. De aflossingsverplichtingen voor het komend jaar van de langlopende schulden worden opgenomen onder kortlopende schulden. Kortlopende schulden en overige financiële verplichtingen Kortlopende schulden worden na eerste verwerking gewaardeerd tegen geamortiseerde kostprijs. Dit is meestal de nominale waarde. Grondslagen voor bepaling van het resultaat Resultaatbepaling In de staat van baten en lasten worden verantwoord, met inachtneming van de eerder genoemde waarderingsgrondslagen, de baten en lasten welke aan het boekjaar toegerekend moeten worden. Lasten worden verantwoord als deze voorzienbaar zijn; baten worden verantwoord als deze gerealiseerd zijn. Dit met uitzondering van de bijdragen van leerlingen en cursisten, welke worden verantwoord in het jaar waarin het schooljaar, respectievelijk de cursus, een aanvang neemt. Baten en lasten uit voorgaande jaren die in dit boekjaar zijn geconstateerd, worden aan dit boekjaar toegerekend. Opbrengstverantwoording Rijksbijdragen, overige overheidsbijdragen en -subsidies Rijksbijdragen, overige overheidsbijdragen en -subsidies uit hoofde van de basisbekostiging worden in het jaar waarop de toekenning betrekking heeft, volledig verwerkt als baten in de staat van baten en lasten. Indien deze opbrengsten betrekking hebben op een specifiek doel, dan worden deze naar rato van de verrichte werkzaamheden als baten verantwoord. Overige baten Onder overige bedrijfsopbrengsten worden resultaten verantwoord die niet rechtstreeks samenhangen met de levering van diensten in het kader van de normale, niet-incidentele bedrijfsactiviteiten. Deze opbrengsten worden toegerekend aan de verslagperiode in overeenstemming met de inhoud van de overeenkomst. Personeelslasten Onder personeelslasten is begrepen de in het boekjaar verschuldigde salarissen, sociale lasten, pensioenpremies, inleenkrachten en overige personeelskosten verminderd met de ontvangen uitkeringen van sociale fondsen. Pensioenen Rsg de Borgen is aangesloten bij Stichting Pensioenfonds ABP. ABP is een bedrijfstakpensioenfonds met een toegezegde pensioenregeling (multi-employer defined benefit-regeling). Gezien het feit dat de pensioenregeling een multi-employer regeling betreft is de pensioenregeling als een toegezegde bijdrageregeling (defined contribution-regeling) verantwoord. Uitgangspunt is dat de in de verslagperiode te verwerken pensioenlast gelijk is aan de over die periode aan het pensioenfonds verschuldigde pensioenpremies. Voor zover de verschuldigde premies op balansdatum nog niet zijn voldaan, wordt hiervoor een verplichting opgenomen. Als de op balansdatum reeds betaalde premies de verschuldigde premies overtreffen, wordt een overlopende actiefpost opgenomen voor zover sprake zal zijn van terugbetaling door het fonds of van verrekening met in de toekomst verschuldigde premies. Verder wordt op balansdatum een voorziening opgenomen voor bestaande additionele verplichtingen ten opzichte van het fonds en de werknemers, indien het waarschijnlijk is dat voor de afwikkeling van die verplichtingen een uitstroom van middelen zal plaatsvinden en de omvang van de verplichtingen betrouwbaar kan worden geschat. Het al dan niet bestaan van additionele verplichtingen wordt beoordeeld aan de hand van de uitvoeringsovereenkomst met het fonds, de pensioenovereenkomst met de werknemers en andere (expliciete of impliciete) toezeggingen aan de werknemers. De verplichting wordt gewaardeerd tegen de
Jaarrekening 2018
beste schatting van de contante waarde van de bedragen die noodzakelijk zijn om de verplichtingen op balansdatum af te wikkelen. Voor een op balansdatum bestaand overschot bij het pensioenfonds wordt een vordering opgenomen als de onderneming de beschikkingsmacht heeft over dit overschot, het waarschijnlijk is dat het overschot naar de onderneming zal toevloeien en de vordering betrouwbaar kan worden vastgesteld. Afschrijvingen Materiële vaste activa worden vanaf het moment van gereedheid voor ingebruikneming afgeschreven over de verwachte toekomstige gebruiksduur van het actief. Over terreinen en in uitvoering en vooruitbetaling wordt niet afgeschreven. Indien een schattingswijziging plaatsvindt van de toekomstige gebruiksduur, dan worden de toekomstige afschrijvingen aangepast. Boekwinsten en -verliezen uit de incidentele verkoop van materiële vaste activa zijn begrepen onder de overige baten respectievelijk onder overige lasten. Financiële baten en lasten Rentebaten en rentelasten worden tijdsevenredig verwerkt, rekening houdend met de effectieve rentevoet van de desbetreffende activa en passiva. Bij de verwerking van de rentelasten wordt rekening gehouden met de verantwoorde transactiekosten op de ontvangen leningen.
Jaarrekening 2018
Toelichting behorende tot de balans
1.2 Materiële vaste activa
Gebouwen Terreinen
Inventaris en apparatuur
Overige materiële vaste activa (investerings-subsidies)
Vaste activa in uitvoering en vooruitbeta-lingen op MVA
Niet aan de bedrijfsuit-oefening dienstbare materiële vaste activa
Totaal materiële vaste activa
€ € € € € € €Stand aan het begin van de periodeVerkrijgings- of vervaardigingsprijs 10.265.152 405.096 6.988.109 -5.491.902 0 0 12.166.454Cumulatieve afschrijvingen en waarderingsverminderingen 4.088.211 0 4.198.317 -284.808 0 0 8.001.720Materiële vaste activa aan het begin van de periode 6.176.941 405.096 2.789.791 -5.207.094 0 0 4.164.734
Verloop gedurende de periodeInvesteringen 0 0 304.525 0 76.551 0 381.076Desinvesteringen 0 0 44.800 0 0 0 44.800Afschrijvingen 373.271 0 520.683 -266.576 0 0 627.378Afschrijving op desinvesteringen 0 0 44.743 0 0 0 44.743Mutatie gedurende de periode -373.271 0 -216.215 266.576 76.551 0 -246.359
Stand aan het eind van de periodeVerkrijgings- of vervaardigingsprijs 10.265.152 405.096 7.247.834 -5.491.902 76.551 0 12.502.730Cumulatieve afschrijvingen en waarderingsverminderingen 4.461.482 0 4.674.257 -551.384 0 0 8.584.355Materiële vaste activa aan het eind van de periode 5.803.670 405.096 2.573.576 -4.940.518 76.551 0 3.918.375
WOZ- en verzekerde waarde gebouwen en terreinen €Volgnummer WOZ-waarde Peildatum1 Kersenlaan 16, Grootegast 1.550.000 1-1-20172 en 3 Burchtlaan 1 en 2, Roden 6.542.000 1-1-20184 Nijlandspark 13, Roden 438.000 1-1-20185 Waezenburglaan 51, Leek 4.069.000 1-1-20166 Waezenburglaan 51A, Leek 4.786.000 1-1-20167 Waezenburglaan 55, Leek 4.806.000 1-1-2016
1.4 Voorraden€ €
1.4.1 Gebruiksgoederen 764.102 871.1641.4.2 Vooruitbetaald op voorraden 0 0
Voorraden 764.102 871.164
€ €Verloopstaat gebruiksgoederenStand per 1 januari 871.164 882.134
1.4.1.1 Verkrijgingsprijs gebruiksgoederen 299.826 387.7371.4.1.2 Af: Voorziening voor incourantheid 0 01.4.1.3 Af: Waardevermindering 406.887 398.707
Gebruiksgoederen 764.102 871.164
In 2018 is voor een bedrag van € 299.000 aan lesboeken en devices aangeschaft. De boeken worden gedurende het schooljaar aan de leerlingen in bruikleen gegeven. Voor de Ipads wordt een vrijwillige bijdrage gevraagd.
2018 2017
De investeringen in Inventaris en apparatuur bedroegen € 304.000 in 2018, en er is voor een bedrag van € 76.000 geinvesteerd in klimaatverbetering op de Ronerborg. Er hebben geen investeringen in terreinen plaatsgevonden. De vermelde investeringssubsidies dient ter egalisatie van de afschrijvingen op de schoolgebouwen in Roden.
Omschrijving
31-12-201731-12-2018
Jaarrekening 2018
1.5 Vorderingen€ €
1.5.1 Debiteuren 110.648 31.8881.5.3 Groepsmaatschappijen 4.562 85.3031.5.4 Personeel 44.975 1.2601.5.5 Ouders / Studenten / deelnemers / cursisten 23.205 54.1531.5.6 Overige overheden 51.139 36.0341.5.8 Overlopende activa 58.290 52.0611.5.9 Af: Voorzieningen wegens oninbaarheid vorderingen 0 16.575
Vorderingen 292.818 244.124
Uitsplitsing overlopende activa1.5.8.1 Vooruitbetaalde kosten 58.290 52.061
Overlopende activa 58.290 52.061
Verloopstaat voorziening wegens oninbaarheid vorderingen1.5.9.1 Stand per 1 januari 16.575 21.2861.5.9.2 Onttrekking 23.020 13.3621.5.9.3 Dotatie 6.445 8.651
Voorzieningen wegens oninbaarheid vorderingen 0 16.575
1.7 Liquide middelen 31-12-2018 31-12-2017€ €
1.7.1 Kasmiddelen 3.271 3.2461.7.2 Tegoeden op bankrekeningen 4.032.673 2.570.873
Liquide middelen 4.035.944 2.574.119
2.1 Eigen vermogen Resultaat Overige mutaties
2018 2018
€ € € € € €
2.1.1 Algemene Reserve 2.895.289 739.381 0 3.634.6702.1.2 Bestemmingsreserve (publiek) 1.174.634 -188.240 0 986.3942.1.3 Bestemmingsreserve (privaat) 45 0 0 45
Eigen vermogen 4.069.969 551.141 0 4.621.110
2.1.2 Bestemmingsreserve 'Toekomstbestendig rsg de Borgen' 1.174.634 -188.240 0 986.394Bestemmingsreserve (publiek) 1.174.634 -188.240 0 986.394
2.1.3 Stichtingskapitaal 45 0 0 45Bestemmingsreserve (privaat) 45 0 0 45
Alle liquide middelen zijn direct opeisbaar.
Alle vorderingen hebben een looptijd korter dan één jaar.Het totaal bedrag aan vorderingen is in 2018 ten opzichte van 2017 per saldo gestegen. De belangrijkste mutaties zijn:-De debiteurenpositie was op 31-12-2018 hoger dan voorgaand jaar als gevolg van een vooruitbetaald bedrag aan de leverancier van schoolboeken.-De vordering op groepsmaatschappijen is gedaald. Dit betreft een interne verrekening binnen de fiscale eenheid van Onderwijsgroep Noord. -De vordering op personeel is toegenomen als gevolg van een overgang naar een nieuwe werkwijze voor het declareren van onkosten. Het gaat hier met name om kosten voor excursies. -Het saldo van de voorziening voor oninbare vorderingen is nul als gevolg van een directiebesluit om een aantal uit handen gegeven vorderingen kwijt te schelden.
€ €
1 januari 2018
31-12-201731-12-2018
31-12-2018 31-12-2017
31 december 2018
Stand perSaldo
Jaarrekening 2018
Bestemming van het exploitatiesaldo
Statutaire winstbestemming
2018 2017€ €
Dotatie aan de Algemene Reserve 739.381 377.529Onttrekking/Dotatie aan de Bestemmingsreserve 'Toekomstbestendig rsg de Borgen' (publiek) -188.240 450.000
551.141 827.529
2.2 Voorzieningen Stand per Dotaties Onttrekkingen Vrijval Stand per Kortlopende Langlopende
1 januari 2018 2018 2018 2018 31 december 2018 deel < 1 jaar deel > 1 jaar
€ € € € € € €
2.2.1 Personeelsvoorzieningen- Wachtgeld 244.098 78.926 62.077 0 260.947 92.106 168.841- Ambtsjubilea 132.834 18.961 23.273 0 128.522 41.815 86.707- Langdurig zieken 186.991 32.219 137.576 0 81.634 59.063 22.571- Levensfasebewust personeelsbeleid 486.354 199.822 16.927 0 669.249 0 669.249
Voorzieningen 1.050.276 329.928 239.853 0 1.140.351 192.984 947.367
De voorziening langdurig zieken is gevormd voor de op balansdatum bestaande verplichting tot het in de toekomst doorbetalen van beloningen aan personeelsleden die op balansdatum naar verwachting blijvend geheel of gedeeltelijk niet in staat zijn om werkzaamheden te verrichten door ziekte of arbeidsongeschiktheid. Minimaal een keer per jaar wordt de voorziening actueel gemaakt.
De voorziening levensfasebewust personeelsbeleid is gevormd voor de verplichting uit hoofde van het levensfase bewust personeelsbeleid ten aanzien van het persoonlijk budget van 50 uur per jaar. Medewerkers kunnen ervoor kiezen deze uren te sparen. Voor deze gespaarde uren is in 2014 een voorziening getroffen die jaarlijks wordt geactualiseerd.
Het totale eigen vermogen komt, na de verdeling van het resultaat, uit op € 4.621.110. Dit eigen vermogen kan worden onderverdeeld in een algemene reserve van € 3.634.670 en een bestemmingsreserve van € 986.394. Het eigen vermogen is onderverdeeld in publiek en privaat vermogen, waarbij het stichtingskapitaal als privaat vermogen wordt aangemerkt en de overige reserves als publiek vermogen.
De Voorziening wachtgelden is voor wachtgeldverplichtingen ten aanzien van voormalig personeel. De omvang van de voorziening is bepaald op basis van de contante waarde van de huidige wachtgeldverplichtingen per individuele (voormalig) medewerker.
Op basis van de 'Regeling Jaarverslaggeving Onderwijs' wordt de algemene reserve als geheel aangemerkt als publiek vermogen.
In de statuten van de stichting is geen artikel opgenomen aangaande de winstbestemming.
Het exploitatiesaldo van Stichting rsg de Borgen is verdeeld zoals onderstaand is weergegeven.Deze verdeling is reeds in de balans per 31 december 2018 verwerkt.
De voorziening ambtsjubilea is voor de verplichting ten aanzien van de toekomstige uitkering bij ambtsjubilea van personeel. De hoogte van de voorziening wordt jaarlijks bepaald op basis van de verwachte verplichtingen voor de komende vijf jaren. Contant maken van deze verplichting leidt niet tot een materiële afwijking ten opzichte van de huidige berekening.
Jaarrekening 2018
2.4 Kortlopende schulden€ €
2.4.3 Crediteuren 471.106 301.7772.4.7 Belastingen en premies sociale verzekeringen 799.191 783.5802.4.8 Schulden ter zake van pensioenen 224.284 216.1622.4.10 Overlopende passiva 1.755.198 1.432.378
Kortlopende schulden 3.249.778 2.733.896
Uitsplitsing Belastingen en premies sociale verzekeringen2.4.7.1 Loonheffing 797.754 773.6632.4.7.2 Omzetbelasting 1.437 9.916
Belastingen en premies sociale verzekeringen 799.191 783.580
Uitsplitsing overlopende passiva2.4.10.2 Vooruitontvangen subsidies OCW/EZ geoormerkt 116.202 49.852
Vooruitontvangen subsidies OCW/EZ niet-geoormerkt 0 22.3812.4.10.4 Vooruitontvangen termijnen 805.625 524.6392.4.10.5 Vakantiegeld en vakantiedagen 573.776 567.2762.4.10.6 Accountants- en administratiekosten 24.866 19.7232.4.10.8 Overige overlopende passiva 234.729 248.507
Overlopende passiva 1.755.198 1.432.378
Algemeen
Kredietrisico
Renterisico
Liquiditeitsrisico
De reële waarde van de meeste in de balans verantwoorde financiële instrumenten, waaronder vorderingen, liquide middelen en kortlopende schulden, benadert de boekwaarde ervan.
rsg de Borgen maakt in de normale bedrijfsuitoefening gebruik van financiële instrumenten die rsg de Borgen blootstellen aan markt- en/of kredietrisico’s. Deze betreffen financiële instrumenten die in de balans zijn opgenomen, zoals vorderingen en schulden. rsg de Borgen handelt niet in deze financiële instrumenten en heeft procedures en gedragslijnen om de omvang van het kredietrisico bij elke tegenpartij of markt te beperken. Bij het niet nakomen door een tegenpartij van aan rsg de Borgen verschuldigde betalingen blijven eventuele daaruit voortvloeiende verliezen beperkt tot de marktwaarde van de desbetreffende instrumenten. De contractwaarde of fictieve hoofdsommen van de financiële instrumenten zijn slechts een indicatie van de mate waarin van dergelijke financiële instrumenten gebruik wordt gemaakt en niet van het bedrag van de krediet- of marktrisico’s.
De vorderingen uit hoofde van handelsdebiteuren betreffen vorderingen op subsidieverstrekkers en vorderingen op overige debiteuren. Het kredietrisico inzake deze vorderingen is beperkt.
Het renterisico is beperkt tot eventuele veranderingen in de marktwaarde van opgenomen en uitgegeven leningen. Bij deze leningen is sprake van een vast rentepercentage over de gehele looptijd. De leningen worden aangehouden tot het einde van de looptijd.
Financiële instrumenten
rsg de Borgen bewaakt de liquiditeitspositie door middel van opvolgende liquiditeitsbegrotingen. Het management ziet erop toe dat voor de onderneming steeds voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn om aan de verplichtingen te kunnen voldoen en dat tevens voldoende financiële ruimte onder de beschikbare faciliteiten beschikbaar blijft om steeds binnen de gestelde leningconvenanten te blijven.Reële waarde
Alle kortlopende schulden hebben een looptijd korter dan één jaar.De post overlopende passiva is gestegen ten opzichte van voorgaand jaar. De verklaringen hiervoor zijn als volgt:-Het bedrag aan vooruitontvangen termijnen afkomstig van het Samenwerkingsverband is toegenomen door een verschuiving van de voormalig LWOO-bekostiging van het Rijk naar het SWV.-De overige overlopende passiva zijn afgenomen doordat alle nog te betalen bedragen uit hoofde van de regeling Levensfase Bewust Personeelsbeleid in 2018 afgerekend. Hierdoor is dit saldo nul geworden per 31-12-2018.
31-12-201731-12-2018
Jaarrekening 2018
G1 Verantwoording van subsidies zonder verrekeningsclausule(Regeling ROS art.13,lid 2 sub a en EL&I regelingen betrekking hebbend op de EL&I subsidies)Omschrijving Bedrag van Saldo Ontvangen Lasten Totale kosten Saldo nog te besteden
Kenmerk Datum de toewijzing 01-01-2018 t/m 31-12-2018 in 2018 t/m 31-12-2018 ultimo december 2018
en afgerond afgerond
€ € € € € €Studieverlof 856833-1 21-11-20107 -1.114 -1.114 -1.114 -1.114 -1.114 0Studieverlof 852059-1 20-9-2017 89.749 54.140 89.749 54.140 89.749 0Studieverlof 809680-1 21-2-2017 -3.174 -3.174 -3.174 -3.174 -3.174 0Studieverlof 929696-1 20-9-2018 37.460 0 37.460 15.608 15.608 21.851Studieverlof 933738-1 20-11-2018 -7.372 0 -7.372 -3.072 -3.072 -4.300Studieverlof 930813-1 22-10-2018 -5.529 0 -5.529 -2.304 -2.304 -3.225Leraren Ontwikkel Fonds LOF16-0342 24-5-2017 30.431 30.431 30.431 30.431 30.431 0Aanvullende bekostiging technisch VMBO 923353 19-12-2018 119.190 0 119.190 17.314 17.314 101.876
Totaal 259.641 80.283 259.641 107.830 143.439 116.202
Toewijzing
Jaarrekening 2018
Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen
Huren
Contractant Goed of dienst Einddatum contract Totale verplichting
Verplichting < 1 jaar
Verplichting 1-5 jaar
Verplichting > 5 jaar
De Groot Vroomshoop Huur tijdelijke huisvesting 31-7-2020 107.022 67.593 39.429 0Diverse Huur sportaccommodaties 59.000 59.000 0 0
Investeringsverplichtingen
Overige verplichtingen
Europese aanbestedingen
Contractant Goed of dienst Einddatum contract Totale verplichting
Verplichting < 1 jaar
Verplichting 1-5 jaar
Verplichting > 5 jaar
Scholten Awater Computers 1 maart 2019 P.M. P.M. P.M. 0MedPrevent Arbo diensten 1 augustus 2023 P.M. P.M. P.M.Iddink Schoolboeken 1 april 2020 P.M. P.M. P.M. 0E.ON via Hellemans Consultancy BV
Elektriciteit 1 januari 2026 P.M. P.M. P.M. 0Eneco via Hellemans Consultancy BV
Gas 1 januari 2026 P.M. P.M. P.M. 0Randstad Inhuur uitzendkrachten 1 augustus 2023 P.M. P.M. P.M. 0Hanos Kantine inkopen 1 oktober 2022 P.M. P.M. P.M. 0Staples Kantoorartikelen 31 december 2019 P.M. P.M. P.M. 0NNRD Afval en reiningdiensten 1 februari 2022 P.M. P.M. P.M. 0Konica Minolta Multifunctionals 1 februari 2021 Vrij van lease per 1-2-2019 0Axians Draadloos netwerk 1 april 2020 0 0 0 0Fundamental Media BV Reclame-activiteiten 1 april 2020 0 0 0 0Asito Schoonmaak 1 mei 2026 P.M. P.M. P.M. 0Veerhaven AssuradeurenVerzekeringen gebouwen 1 januari 2022 P.M. P.M. P.M. 0Liberty Mutual InsuranceWA verzekering 1 januari 2021 P.M. P.M. P.M. 0
Geen.
Het jaarbedrag van met derden aangegane huurverplichtingen bedraagt € 166.000. De verplichtingen, inzake huur veldgebruik, huur sporthal en huur gymnastieklokalen hebben een looptijd van één jaar voor de omvang van € 59.000. Voor de uitbreiding tijdelijke huisvesting vestiging Ronerborg is een huurovereenkomst aangegaan voor 5 jaar, ingegaan per 31-7-2015. De resterende maanden betreft een huurverplichting van € 107.000.
Onderstaand een overzicht van het jaarbedrag van met derden aangegane verplichtingen naar aanleiding van Europese aanbestedingen:
Naast huur en eventuele investeringsverplichtingen is sprake van contractuele verplichtingen naar derden voor leveringen en diensten. Het betreft hier onder andere energie, schoonmaak, verzekeringen, schoolboeken en kantoorartikelen. Deze contracten zijn Europees aanbesteed voor zover de omvang van deze contracten de geldende grensbedragen te boven gaan.
Daar waar P.M. is opgenomen betreft het in alle gevallen raamovereenkomsten waarbij geen vaste afname verplichtingen zijn aangegaan. Konica Minolta heeft de huur van de multifunctionals die de stichting moet betalen voor 4 jaar bij een lease maatschapppij ondergebracht. Alle bedragen zijn indicatief en exclusief BTW en gebaseerd op het boekjaar 2018 of ander relevant jaar.
Jaarrekening 2018
Garanties
Hoofdelijke aansprakelijkheid
Vordering op het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
Fiscale eenheid
Regeling Duurzame inzetbaarheid en werktijdvermindering Senioren
Stichting rsg de Borgen heeft aan de ING Bank een compte joint- en mede-aansprakelijkheidsovereenkomst en een negative pledge / pari passu en cross default verklaring afgegeven. Deze afgegegeven verklaringen gelden als zekerheid voor de door de ING Bank N.V. verstrekte kredietfaciliteit van € 6.000.000 aan Stichting AOC Terra. De negatieve pledge heeft een waarde van € 7.500.000.
Stichting rsg de Borgen vormt een fiscale eenheid voor de omzetbelasting met Stichting Onderwijsgroep Noord, Stichting AOC Terra en Stichting Dollard College.
De regeling duurzame inzetbaarheid is bedoeld om werknemers in de gelegenheid te stellen afspraken te maken die hen helpen om ook op langere termijn het werk goed, gezond en met plezier te blijven doen. Eigen verantwoordelijkheid en keuze van de werknemer staan daarbij voorop.De werknemer heeft recht op een persoonlijk (basis)budget van 50 uur ten behoeve van zijn duurzame inzetbaarheid. Indien de werknemer gebruik maakt van seniorenverlof dan wel van één van de overgangsregelingen, dan vervalt het recht op het persoonlijk budget. Aangezien deze uren niet kunnen worden gespaard is ultimo boekjaar geen sprake van een saldo te waarderen verlofuren.
Statutair is bepaald dat Stichting rsg de Borgen hoofdelijk aansprakelijk is voor schulden, nu en in de toekomst, van alle tot de Stichting Onderwijsgroep Noord behorende instellingen.
Stichting rsg de Borgen heeft een vordering van € 1.018.605 op het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Het betreft de personeelskosten over het jaar 2005 die, door de invoering van de kalenderjaarbekostiging, niet is ontvangen. De vordering betreft de periode van declaratiebekostiging en deze wordt verrekend indien Stichting rsg de Borgen ophoudt te bestaan. Dit betreft een in de praktijk niet invorderbare vordering, tenzij de stichting op enig moment daadwerkelijk wordt opgeheven. Om die reden is in 2007 besloten de vordering op het ministerie af te boeken en op te nemen als een niet in de balans opgenomen activa.
Jaarrekening 2018
Toelichting behorende tot de staat van baten en lasten
3.1 Rijksbijdragen 2018 Begroting 2018 2017€ € €
3.1.1 Rijksbijdragen OCW 21.469.676 20.919.505 21.089.3443.1.2 Overige subsidies OCW 1.006.536 902.412 952.555
Rijksbijdragen 22.476.212 21.821.917 22.041.899
Specificatie overige subsidies OCW3.1.2.1.1 Geoormerkte subsidies 71.115 80.000 122.2563.1.2.2.1 Niet-geoormerkte subsidies 935.421 822.412 830.298
Overige subsidies OCW 1.006.536 902.412 952.555
3.2 2018 Begroting 2018 2017
€ € €
3.2.1 Gemeentelijke bijdragen en subsidies 68.842 59.431 03.2.2 Overige overheidsbijdragen en -subsidies 0 98.584 65.766
Overige overheidsbijdragen en -subsidies 68.842 158.015 65.766
3.2.2.2 Overige gemeentelijke en GR-bijdragen en -subsidies 0 98.585 65.766Totaal overige overheidsbijdragen en -subsidies 0 98.585 65.766
3.5 Overige baten 2018 Begroting 2018 2017€ € €
3.5.1 Verhuur 34.261 4.450 27.4833.5.2 Detachering personeel 396.941 345.491 572.1393.5.3 Schenking 1.034 1.000 3.1253.5.5 Ouder-, deelnemer-, studentenbijdragen 509.276 524.236 456.4333.5.6 Overige 1.038.173 959.750 834.666
Overige baten 1.979.685 1.834.927 1.893.846
De Rijksbijdragen zijn in 2018 gestegen ten opzichte van 2017. De belangrijkste oorzaak is de indexatie van de personele bekostiging. Daarnaast is de materiële bekostiging geindexeerd. De overige subsidies zijn gestegen ten opzichte van 2017. Dit wordt veroorzaakt door een toename van de regeling Prestatiebox als gevolg van een stijging van het bedrag per leerling.
De overige baten zijn hoger dan in 2017. Dat komt enerzijds door meer detacheringsopbrengsten. Er zijn meer personeelsleden gedetacheerd binnen Onderwijsgroep Noord. Daarnaast zijn de overige baten hoger door een verschuiving van de voormalige LWOO bekostiging van het Rijk naar het Samenwerkingsverband.
Overige overheidsbijdragen en -subsidies
Overige overheidsbijdragen en -subsidies overige overheden
Jaarrekening 2018
4.1 Personeelslasten 2018 Begroting 2018 2017€ € €
4.1.1 Lonen en salarissen 16.532.324 16.493.124 16.420.0714.1.2 Overige personele lasten 1.005.466 868.282 884.6884.1.3 Af: uitkeringen 93.883 40.000 137.135
Personeelslasten 17.443.907 17.321.406 17.167.624
Uitsplitsing lonen en salarissen4.1.1.1 Bruto lonen en salarissen 12.781.294 12.913.583 12.803.0394.1.1.2 Sociale lasten 1.797.433 1.699.373 1.716.8864.1.1.3 Pensioenpremies 1.953.597 1.880.168 1.900.146
Lonen en salarissen 16.532.324 16.493.124 16.420.071
Uitsplitsing overige personele lasten4.1.2.1 Dotaties personele voorzieningen 247.633 432.500 499.3954.1.2.2 Personeel niet in loondienst 593.353 209.298 210.6934.1.2.3 Overige 164.480 226.484 174.600
Overige personele lasten 1.005.466 868.282 884.688
Gemiddeld aantal personeelsleden (in fte's) 2018 2017
Onderwijsgevend personeel 193,1 195,8Directie en Onderwijsondersteunend personeel 45,7 44,7
Totaal (exclusief inhuur) 238,8 240,5
Wet Normering Topinkomens
4.2 Afschrijvingen 2018 Begroting 2018 2017€ € €
4.2.2 Materiële vaste activa 893.954 892.097 889.037Toerekening investeringssubsidies -266.576 -266.576 -284.808
Afschrijvingen 627.378 625.521 604.229
Er is geen sprake van medewerkers buiten Nederland
De afschrijving op de materiële vaste activa is in lijn met 2017. Het bedrag aan investeringen in 2018 ligt lager dan de afschrijvingen. De boekwaarde van de activa is daardoor afgenomen. Dat de afschrijvingen toch op hetzelfde niveau zijn gebleven komt doordat er verhoudingsgewijs veel geïnvesteerd is in activa met een korte afschrijftermijn, zoals ICT.
Het aantal FTE is weergegeven in bruto FTE. Het aantal FTE's in 2018 is lager dan in 2017. Doordat het aantal leerlingen is afgenomen is het formatiebudget ook afgenomen.
De personeelslasten zijn ondanks de afname van het aantal FTE gestegen ten opzichte van 2017. De verklaringen hiervoor zijn een salarisstijging zoals afgesproken in de CAO, en een toename van de pensioenpremies.
De tabel met toelichting is opgenomen na de toelichting op de financiële baten en lasten.
Jaarrekening 2018
4.3 Huisvestingslasten 2018 Begroting 2018 2017€ € €
4.3.1 Huur 45.366 60.674 57.7834.3.2 Verzekeringen 5.767 6.672 6.3524.3.3 Onderhoud 467.946 769.869 284.8854.3.4 Energie en water 295.187 336.790 280.2084.3.5 Schoonmaakkosten 379.452 384.033 390.9144.3.6 Belastingen en heffingen 18.681 28.093 22.4634.3.8 Overige 15.212 11.900 0
Huisvestingslasten 1.227.611 1.598.031 1.042.605
4.4 Overige lasten 2018 Begroting 2018 2017€ € €
4.4.1 Administratie- en beheerslasten 3.072.495 2.711.436 2.607.2274.4.2 Inventaris en apparatuur 148.530 85.100 94.305
Leer- en hulpmiddelen 1.462.590 1.545.931 1.655.2444.4.3 Dotatie overige voorzieningen -8.413 1.600 3.940
Overige lasten 4.675.202 4.344.067 4.360.717
Onafhankelijke accountant 2018 2017€ €
4.4.1.1 Honorarium inzake het onderzoek van de jaarrekening 37.208 36.905Accountanthonoraria 37.208 36.905
5 Financiële baten en lasten 2018 Begroting 2018 2017€ € €
5.1 Rentebaten en soortgelijke opbrengsten 500 0 1.192Financiële baten 500 0 1.192
5.5 Rentelasten en soortgelijke kosten 0 0 0Financiële lasten 0 0 0
Financiële baten en lasten 500 0 1.192
De overige lasten zijn 331.000 hoger dan begroot. Het gaat hier om kosten voor extern advies, scholing, inventaris, catering, inventaris en leermiddelen. Uit de tussentijdse rapportages in 2018 bleek dat er financiële ruimte was voor het doen van extra uitgaven. Daarom is er bewust voor gekozen hierop meer te investeren, zonder dat dit tot financiële verplichtingen voor de toekomst zou leiden.
De huisvestingslasten zijn hoger dan in 2017, maar lager dan begroot. In de eerste maanden van 2018 zijn de onderhoudsplannen uitgewerkt, en daarna is gestart met de uitvoering van de onderhoudsplannen. Daardoor is in het eerste deel van 2018 een onderuitputting van het onderhoudsbudget geweest.
Voor energie geldt dat er een aanbesteding heeft plaatsgevonden en dat er nieuwe contracten zijn afgesloten. Deze hebben lagere prijzen tot gevolg. Daarnaast was er sprake van een zachte winter.
Bovenstaande honoraria betreffen de werkzaamheden die bij de stichting en de in de consolidatie betrokken maatschappijen zijn uitgevoerd door accountantsorganisaties en externe accountants zoals bedoeld in artikel 1, lid 1 Wta (Wet toezicht accountantsorganisaties) en de in rekening gebrachte honoraria van het gehele netwerk waartoe de accountantsorganisatie behoort. Deze honoraria hebben betrekking op het onderzoek van de jaarrekening over het boekjaar 2018, ongeacht of de werkzaamheden reeds gedurende het boekjaar zijn verricht.
Jaarrekening 2018
Verbonden Partijen
Naam Juridische Statutaire Code Eigen Resultaat Art. 2:403 Deelname Consolidatie
vorm 2018 zetel activiteiten Vermogen jaar 2018 BW
31-12-2018
€ € Ja/Nee % Ja/Nee
Stichting Onderwijsgroep Noord stichting Groningen 4 1.296.067 -33.817 nee 0 neeStichting AOC Terra stichting Groningen 4 37.503.388 341.972 nee 0 neeStichting Dollard College stichting Groningen 4 6.711.480 -263.142 nee 0 nee
Naam Omschrijving
doelstelling
Samenstelling Bestuur en directie
Stichting Onderwijsgroep Noord Onderwijs mw. A.A. Berendsen (Voorzitter College van Bestuur) en drs. A.G. Wennink MBA (College van Bestuur)Stichting AOC Terra Onderwijs mw. A.A. Berendsen (Voorzitter College van Bestuur) en drs. A.G. Wennink MBA (College van Bestuur)Stichting Dollard College Onderwijs mw. A.A. Berendsen (Voorzitter College van Bestuur) en drs. A.G. Wennink MBA (College van Bestuur)
Stichting rsg de Borgen maakt samen met Stichting AOC Terra en Stichting Dollard College deel uit van Onderwijsgroep Noord. Deze zijn verbonden op grond van overwegende zeggenschap en niet op basis van kapitaalbelang.
Jaarrekening 2018
WN
T-ve
rant
woo
rdin
g 20
18 S
ticht
ing
rsg
de B
orge
n Pe
r 1 ja
nuar
i 201
3 is
de
Wet
nor
mer
ing
topi
nkom
ens
(WN
T) in
wer
king
get
rede
n. D
e W
NT
is v
an to
epas
sing
op
Stic
htin
g rs
g de
Bor
gen.
Het
voo
r Stic
htin
g rs
g de
Bor
gen
toep
asse
lijke
bez
oldi
ging
smax
imum
is in
201
8 €1
46.0
00, z
ijnde
het
bez
oldi
ging
smax
imum
voo
r het
ond
erw
ijs, k
lass
e D
, com
plex
iteits
punt
en
per c
riter
ium
: bat
en: 4
; aa
ntal
leer
linge
n: 3
; on
derw
ijsso
orte
n: 4
. D
e le
den
van
het C
olle
ge v
an B
estu
ur e
n va
n de
Raa
d va
n To
ezic
ht z
ijn b
estu
urde
r res
pect
ieve
lijk to
ezic
htho
uder
van
Ond
erw
ijsgr
oep
Noo
rd a
ls g
ehee
l. Vo
or d
e vo
lledi
ghei
d is
in o
nder
staa
nde
WN
T-ve
rant
woo
rdin
g de
tota
le b
ezol
digi
ng v
an d
eze
func
tiona
risse
n op
geno
men
. De
verm
elde
geg
even
s he
bben
be
trekk
ing
op d
e W
NT-
entit
eite
n S
ticht
ing
Ond
erw
ijsgr
oep
Noo
rd, S
ticht
ing
Agra
risch
Opl
eidi
ngsc
entru
m T
erra
, Stic
htin
g D
olla
rd C
olle
ge e
n St
icht
ing
rsg
de
Borg
en. O
p de
ze fu
nctio
naris
sen
is k
lass
e F
(8-4
-5) v
an to
epas
sing
met
een
bez
oldi
ging
smax
imum
van
€ 1
71.0
00.
In 2
018
blee
k da
t Ond
erw
ijsgr
oep
Noo
rd e
n de
Insp
ectie
van
inzi
cht v
ersc
hille
n ov
er d
e to
epas
sing
van
de
WN
T. N
a br
iefw
isse
ling
heef
t he
t Min
iste
rie d
e do
or O
nder
wijs
groe
p N
oord
geh
ante
erde
toep
assi
ng v
an d
e W
NT
voor
201
8 ge
acce
ptee
rd. V
oor 2
019
is d
it ni
et h
et g
eval
en
is ju
ridis
ch b
ezw
aar g
emaa
kt.
Jaarrekening 2018
1. B
ezol
digi
ng to
pfun
ctio
naris
sen
1a. L
eidi
ngge
vend
e to
pfun
ctio
naris
sen
met
die
nstb
etre
kkin
g en
leid
ingg
even
de to
pfun
ctio
naris
sen
zond
er d
iens
tbet
rekk
ing
vana
f de
13e m
aand
van
de
func
tieve
rvul
ling
bed
rag
en x
€ 1
A
.A.
Ber
end
sen
A.G
. W
enn
ink
E.I.
D.M
. To
p-
Sp
enke
link
J.J.
Wie
ren
ga
Fun
ctie
geg
even
s5 Voo
rzitt
er C
vB
Lid
CvB
Reg
iodi
rect
eur
Reg
iodi
rect
eur
Aan
vang
6 en
ein
de f
unct
ieve
rvul
ling
in 2
018
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
01/0
1 –
31/0
5 01
/01
– 31
/07
Om
vang
die
nstv
erba
nd (
als
deel
tijdf
acto
r in
fte
)7
1 1
1 1
Die
nstb
etre
kkin
g?8
Ja
Ja
Ja
Ja
Bez
old
igin
g9
Bel
onin
g pl
us b
elas
tbar
e on
kost
enve
rgoe
ding
en
€ 15
1.51
0 €
144.
683
€ 36
.363
€
51.3
69
Bel
onin
gen
beta
alba
ar o
p te
rmijn
€
19.3
81
€ 19
.061
€
6.37
5 €
8.57
6 Sub
tota
al
€ 17
0.89
1 €
163
.744
€
42.7
38
€ 59
.945
Indi
vidu
eel t
oepa
ssel
ijke
bezo
ldig
ings
max
imum
10
€ 17
1.00
0 €
171.
000
€ 60
.833
€
85.1
67
-/
- O
nver
schu
ldig
d be
taal
d en
nog
ni
et t
erug
ontv
ange
n be
drag
11
N.v
.t.
N.v
.t.
N
.v.t
. N
.v.t
.
Tota
le b
ezo
ldig
ing
€
170.
891
€ 16
3.74
4 €
42.7
38
€ 59
.945
Red
en w
aaro
m d
e ov
ersc
hrijd
ing
al
dan
niet
is t
oege
staa
n12
N.v
.t.
N
.v.t
.
N.v
.t.
N
.v.t
.
Toel
icht
ing
op d
e vo
rder
ing
weg
ens
onve
rsch
uldi
gde
beta
ling13
N
.v.t
.
N.v
.t.
N.v
.t.
N
.v.t
.
Geg
even
s 2
01
714
bed
rag
en x
€ 1
A
.A.
Ber
end
sen
A
.G.
Wen
nin
k E.
I.D
.M.
Top
-S
pen
kelin
k J.
J. W
iere
ng
a
Fun
ctie
geg
even
s5 Voo
rzitt
er C
vB
Lid
CvB
Reg
iodi
rect
eur
Reg
iodi
rect
eur
Aan
vang
6 en
ein
de f
unct
ieve
rvul
ling
in 2
017
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
01/0
1 –
31/1
2 01
/09
– 31
/12
Om
vang
die
nstv
erba
nd (
als
deel
tijdf
acto
r in
fte
)7
1 1
1 1
Die
nstb
etre
kkin
g?8
Ja
Ja
Ja
Ja
Bez
old
igin
g9
Bel
onin
g pl
us b
elas
tbar
e on
kost
enve
rgoe
ding
en
€ 15
0.00
0 €
139.
003
€ 90
.625
€
88.2
18
Bel
onin
gen
beta
alba
ar o
p te
rmijn
€
18.2
23
€ 17
.750
€
14.2
06
€ 14
.206
Sub
tota
al
€ 16
8.22
3 €
156.
753
€ 10
4.83
1 €
102.
424
In
divi
duee
l toe
pass
elijk
e be
zold
igin
gsm
axim
um10
€
165.
000
€ 16
5.00
0 €
141.
000
€ 14
1.00
0
To
tale
bez
old
igin
g
€ 16
8.22
3 €
156.
753
€ 10
4.83
1 €
102.
424
Jaarrekening 2018
Aan
beid
e re
giod
irect
eure
n is
in d
e lo
op v
an 2
018
op e
igen
ver
zoek
ont
slag
ver
leen
d. M
evro
uw T
op –
Spe
nkel
ink
verli
et d
e or
gani
satie
per
1 ju
ni 2
018
en
de
heer
Wie
reng
a ve
rliet
de
orga
nisa
tie p
er 1
aug
ustu
s 20
18. D
e po
sitie
van
regi
odire
cteu
r is
van
16 a
pril
2018
tot e
n m
et 3
1 ja
nuar
i 201
9 op
inte
rim b
asis
be
klee
d do
or m
evro
uw B
reek
veld
t. Zi
j wer
d ge
dure
nde
deze
per
iode
inge
zet d
oor e
en e
xter
ne p
artij
. 1b
. Lei
ding
geve
nde
topf
unct
iona
risse
n zo
nder
die
nstb
etre
kkin
g in
de
perio
de k
alen
derm
aand
1 t/
m 1
2
bed
rag
en x
€ 1
C
.J.
Bre
ekve
ldt
Fun
ctie
geg
even
s3
Inte
rim
reg
iodi
rect
eur
Kal
ende
rjaa
r4
20
18
2
01
7
Period
e fu
nctie
verv
ullin
g in
het
ka
lend
erja
ar (
aanv
ang
– ei
nde)
16
/04
– 31
/12
n.v.
t.
Aan
tal k
alen
derm
aand
en
func
tieve
rvul
ling
in h
et k
alen
derj
aar 5
9
n.v.
t.
Indi
vid
uee
l toe
pass
elij
ke
bez
old
igin
gsm
axim
um
Max
imum
uur
tarief
in h
et k
alen
derj
aar6
€
182
€ 17
6 M
axim
a op
bas
is v
an d
e no
rmbe
drag
en
per
maa
nd7
€ 23
.233
,33
0
Indi
vidu
eel t
oepa
ssel
ijke
max
imum
ge
hele
per
iode
kal
ende
rmaa
nd 1
t/m
128
€
209.
100
Bez
old
igin
g
Wer
kelij
k uu
rtar
ief la
ger
dan
het
(gem
idde
ld)
max
imum
uur
tarief
?9
Ja
Bez
oldi
ging
in d
e be
tref
fend
e pe
riod
e €
115.
600
0 To
tale
bez
oldi
ging
geh
ele
period
e ka
lend
erm
aand
1 t
/m 1
2 10
€ 11
5.60
0
-/-
Onv
ersc
huld
igd
beta
ald
en n
og n
iet
teru
gont
vang
en b
edra
g11
N.v
.t.
Tota
le b
ezol
dig
ing
, ex
clu
sief
BTW
€
11
5.6
00
Red
en w
aaro
m d
e ov
ersc
hrijd
ing
al d
an
niet
is t
oege
staa
n12
N.v
.t.
Toel
icht
ing
op d
e vo
rder
ing
weg
ens
onve
rsch
uldi
gde
beta
ling13
N
.v.t
.
Jaarrekening 2018
1c. T
oezi
chth
oude
nde
topf
unct
iona
risse
n
bed
rag
en x
€ 1
E.
M.
Pas
toor
-M
eule
man
T.
Wag
enaa
r E.
van
Zu
idam
M
. K
rijn
sen
K
.J.
Rof
fel
C.R
.M.
Silv
ius-
Voo
gd
Fu
nct
ieg
egev
ens2
Voo
rzitt
er/L
id
Lid
Lid
Lid
Lid
Lid
Aan
vang
en
eind
e fu
nctie
verv
ullin
g in
20
18
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
B
ezol
dig
ing
To
tale
bez
oldi
ging
3 €
18.7
00
€ 11
.660
€
11.6
60
€ 11
.660
€
11.6
60
€ 11
.660
In
divi
duee
l toe
pass
elijk
e be
zold
igin
gsm
axim
um4
€ 25
.650
€
17.1
00
€ 17
.100
€
17.1
00
€ 17
.100
€
17.1
00
-/-
Onv
ersc
huld
igd
beta
ald
en n
og n
iet
teru
gont
vang
en b
edra
g5 N
.v.t
. N
.v.t
.
N.v
.t.
N
.v.t
.
N.v
.t.
N
.v.t
.
Red
en w
aaro
m d
e ov
ersc
hrijd
ing
al
dan
niet
is t
oege
staa
n6
N.v
.t
N.v
.t.
N
.v.t
.
N.v
.t.
N
.v.t
.
N.v
.t.
Toel
icht
ing
op d
e vo
rder
ing
weg
ens
onve
rsch
uldi
gde
beta
ling7
N
.v.t
.
N.v
.t.
N.v
.t.
N.v
.t.
N.v
.t.
N.v
.t.
Geg
even
s 2
01
7
bed
rag
en x
€ 1
E.
M.
Pas
toor
-M
eule
man
T.
Wag
enaa
r E.
van
Zu
idam
M
. K
rijn
sen
K
.J.
Rof
fel
C.R
.M.
Silv
ius-
Voo
gd
Fu
nct
ieg
egev
ens2
Voo
rzitt
er/L
id
Lid
Lid
Lid
Lid
Lid
Aan
vang
en
eind
e fu
nctie
verv
ullin
g in
20
17
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
01/0
1 –
31/1
2 01
/01
– 31
/12
B
ezol
dig
ing
To
tale
bez
oldi
ging
3 €
17.0
00
€ 10
.600
€
10.6
00
€ 10
.600
€
10.6
00
€ 10
.600
In
divi
duee
l toe
pass
elijk
e be
zold
igin
gsm
axim
um4
€ 24
.750
€
16.5
00
€ 16
.500
€
16.5
00
€ 16
.500
€
16.5
00
1d. T
opfu
nctio
naris
sen
met
een
bez
oldi
ging
van
€ 1
.700
of m
inde
r n.
v.t.
1e. I
n he
t gev
al e
en to
pfun
ctio
naris
, nie
t zijn
de e
en to
ezic
htho
uden
de to
pfun
ctio
naris
, op
of n
a 1-
1-20
18 m
et e
en W
NT-
inst
ellin
g ee
n di
enst
betre
kkin
g aa
ngaa
t en
hij/z
ij bi
j and
ere
WN
T-in
stel
linge
n re
eds
een
dien
stbe
trekk
ing
heef
t als
topf
unct
iona
ris, n
iet z
ijnde
een
toez
icht
houd
ende
topf
unct
iona
ris, z
ijn
bepa
alde
of a
lle o
nder
dele
n va
n on
ders
taan
de ta
bel v
an to
epas
sing
. Ind
ien
van
toep
assi
ng k
an h
et b
etre
ffend
e ta
belo
nder
deel
die
nen
als
aanv
ullin
g op
tabe
l 1a
of 1
d.
n.v.
t.
Jaarrekening 2018
2. U
itker
inge
n w
egen
s be
ëind
igin
g di
enst
verb
and
aan
topf
unct
iona
risse
n m
et o
f zon
der d
iens
tbet
rekk
ing.
n.
v.t.
3. O
verig
e ra
ppor
tage
verp
licht
inge
n op
gro
nd v
an d
e W
NT
Naa
st d
e hi
erbo
ven
verm
elde
topf
unct
iona
risse
n zi
jn e
r gee
n ov
erig
e fu
nctio
naris
sen
met
die
nstb
etre
kkin
g di
e in
201
8 ee
n be
zold
igin
g bo
ven
het i
ndiv
idue
el
toep
asse
lijke
drem
pelb
edra
g he
bben
ont
vang
en.
Jaarrekening 2018
2H6UYC4NMKTM-2057609119-34
PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., Newtonlaan 205, 3584 BH Utrecht, Postbus 85096, 3508 AB UtrechtT: 088 792 00 30, F: 088 792 95 08, www.pwc.nl
‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK 34180287), PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (KvK 51414406), PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368), PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289) en andere vennootschappen handelen en diensten verlenen. Op deze diensten zijn algemene voorwaarden van toepassing, waarin onder meer aansprakelijkheidsvoorwaarden zijn opgenomen. Op leveringen aan deze vennootschappen zijn algemene inkoopvoorwaarden van toepassing. Op www.pwc.nl treft u meer informatie over deze vennootschappen, waaronder deze algemene (inkoop)voorwaarden die ook zijn gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel te Amsterdam.
Controleverklaring van de onafhankelijke accountantJaarr ekeni ng31 december 20181 januari 2018Stichting rsg de BorgenControl eGoedkeurend31034777A012KVKKvk N ummer uit DB ( nog te doen)Create SBR Extensi on1.0Zwolle18 juni 2019
Aan: het college van bestuur en de raad van toezicht van Stichting rsg de Borgen
Verklaring over de in het jaarverslag 2018 opgenomen jaarrekening 2018Ons oordeelWij hebben de jaarrekening 2018 van Stichting rsg de Borgen te Groningen gecontroleerd.
Naar ons oordeel:• geeft de in het jaarverslag 2018 opgenomen jaarrekening een getrouw beeld van de grootte en de
samenstelling van het vermogen van Stichting rsg de Borgen op 31 december 2018 en van het resultaat over 2018 in overeenstemming met de Regeling jaarverslaggeving onderwijs;
• zijn de in deze jaarrekening verantwoorde baten en lasten alsmede de balansmutaties over 2018 in alle van materieel belang zijnde aspecten rechtmatig tot stand gekomen in overeenstemming met de in de relevante wet- en regelgeving opgenomen bepalingen, zoals opgenomen in paragraaf 2.3.1 Referentiekader van het Onderwijsaccountantsprotocol OCW 2018.
De jaarrekening bestaat uit:• de balans per 31 december 2018;• de staat van baten en lasten over 2018; en• de toelichting met een overzicht van de gehanteerde grondslagen voor financiële verslaggeving
en andere toelichtingen.
De basis voor ons oordeelWij hebben onze controle uitgevoerd volgens het Nederlands recht, waaronder ook de Nederlandse controlestandaarden en het Onderwijsaccountantsprotocol OCW 2018 vallen. Onze verantwoordelijkheden op grond hiervan zijn beschreven in de sectie ‘Onze verantwoordelijkheden voor de controle van de jaarrekening’.
Wij zijn onafhankelijk van Stichting rsg de Borgen, zoals vereist in de Verordening inzake de onafhankelijkheid van accountants bij assurance-opdrachten (ViO) en andere voor de opdracht relevante onafhankelijkheidsregels in Nederland. Verder hebben wij voldaan aan de Verordening gedrags- en beroepsregels accountants (VGBA).
Wij vinden dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en geschikt is als basis voor ons oordeel.
Overige gegevens
Stichting rsg de Borgen - 2H6UYC4NMKTM-2057609119-34
Pagina 2 van 4
Geen controlewerkzaamheden verricht ten aanzien van de anticumulatiebepaling van artikel 1.6a WNT en artikel 5 lid 1(j) Uitvoeringsregeling WNTIn overeenstemming met het Controleprotocol WNT 2018 hebben wij geen controlewerkzaamheden verricht op gegevens in de WNT-verantwoording, of het ontbreken daarvan, op grond van de anticumulatiebepaling van artikel 1.6a WNT en artikel 5, lid 1 onderdeel j Uitvoeringsregeling WNT. Dit betekent dat wij niet hebben gecontroleerd of er wel of niet sprake is van een normoverschrijding door een leidinggevende topfunctionaris vanwege eventuele dienstbetrekkingen als leidinggevende topfunctionaris bij andere WNT-plichtige instellingen, alsmede of de in dit kader vereiste toelichting juist en volledig is.
Verklaring over de in het jaarverslag 2018 opgenomen andere informatieNaast de jaarrekening en onze controleverklaring daarbij, omvat het jaarverslag 2018 andere informatie, die bestaat uit:• het bestuursverslag (Voorwoord College van Bestuur en Regiodirectie,
Verslag van de raad van toezicht, 1 Leerling en onderwijs, 2 Medewerkers, 3 Omgeving, 4 Kwaliteit, 5 Leeromgeving, 6 Organisatie, 7 Financiën);
• de overige gegevens; en• de bijlagen A, B, C en D.
Op grond van onderstaande werkzaamheden zijn wij van mening dat de andere informatie:• met de jaarrekening verenigbaar is en geen materiële afwijkingen bevat;• alle informatie bevat die op grond van de Regeling jaarverslaggeving onderwijs en paragraaf
2.2.2 Bestuursverslag van het Onderwijsaccountantsprotocol OCW 2018 is vereist.
Wij hebben de andere informatie gelezen en hebben op basis van onze kennis en ons begrip, verkregen vanuit de jaarrekeningcontrole of anderszins, overwogen of de andere informatie materiële afwijkingen bevat.
Met onze werkzaamheden hebben wij voldaan aan de vereisten in de Regeling jaarverslaggeving onderwijs, paragraaf 2.2.2 Bestuursverslag van het Onderwijsaccountantsprotocol OCW 2018 en de Nederlandse Standaard 720. Deze werkzaamheden hebben niet dezelfde diepgang als onze controlewerkzaamheden bij de jaarrekening.
Het college van bestuur is verantwoordelijk voor het opstellen van de andere informatie, waaronder het bestuursverslag en de overige gegevens in overeenstemming met de Regeling jaarverslaggeving onderwijs en de overige OCW wet- en regelgeving.
Overige gegevens
Stichting rsg de Borgen - 2H6UYC4NMKTM-2057609119-34
Pagina 3 van 4
Beschrijving van verantwoordelijkheden met betrekking tot de jaarrekeningVerantwoordelijkheden van het college van bestuur en de raad van toezicht voor de jaarrekeningHet college van bestuur is verantwoordelijk voor het opmaken en getrouw weergeven van de jaarrekening, in overeenstemming met de Regeling jaarverslaggeving onderwijs. Het college van bestuur is ook verantwoordelijk voor het rechtmatig tot stand komen van de in de jaarrekening verantwoorde baten en lasten alsmede de balansmutaties, in overeenstemming met de in de relevante wet- en regelgeving opgenomen bepalingen.
In dit kader is het college van bestuur tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing die het college van bestuur noodzakelijk acht om het opmaken van de jaarrekening en de naleving van die relevante wet- en regelgeving mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fouten of fraude.
Bij het opmaken van de jaarrekening moet het college van bestuur afwegen of de onderwijsinstelling in staat is om haar activiteiten in continuïteit voort te zetten. Op grond van genoemde verslaggevingsstelsel moet het college van bestuur de jaarrekening opmaken op basis van de continuïteitsveronderstelling, tenzij het college van bestuur het voornemen heeft om de onderwijsinstelling te liquideren of de activiteiten te beëindigen of als beëindiging het enige realistische alternatief is. Het college van bestuur moet gebeurtenissen en omstandigheden waardoor gerede twijfel zou kunnen bestaan of de onderwijsinstelling haar activiteiten in continuïteit kan voortzetten, toelichten in de jaarrekening.
De raad van toezicht is verantwoordelijk voor het uitoefenen van toezicht op het proces van financiële verslaggeving van de onderwijsinstelling.
Onze verantwoordelijkheden voor de controle van de jaarrekeningOnze verantwoordelijkheid is het zodanig plannen en uitvoeren van een controleopdracht, dat wij daarmee voldoende en geschikte controle-informatie verkrijgen voor het door ons af te geven oordeel.
Onze controle is uitgevoerd met een hoge mate maar geen absolute mate van zekerheid waardoor het mogelijk is dat wij tijdens onze controle niet alle materiële fouten en fraude ontdekken.
Afwijkingen kunnen ontstaan als gevolg van fraude of fouten en zijn materieel indien redelijkerwijs kan worden verwacht dat deze, afzonderlijk of gezamenlijk, van invloed kunnen zijn op de economische beslissingen die gebruikers op basis van deze jaarrekening nemen. De materialiteit beïnvloedt de aard, timing en omvang van onze controlewerkzaamheden en de evaluatie van het effect van onderkende afwijkingen op ons oordeel.
Een meer gedetailleerde beschrijving van onze verantwoordelijkheden is opgenomen in de bijlage bij onze controleverklaring.
Utrecht, 27 juni 2019PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.
Origineel getekend door drs. L.R. Streefkerk RA
Overige gegevens
Stichting rsg de Borgen - 2H6UYC4NMKTM-2057609119-34
Pagina 4 van 4
Bijlage bij de controleverklaringWij hebben deze accountantscontrole professioneel kritisch uitgevoerd en hebben waar relevant professionele oordeelsvorming toegepast in overeenstemming met de Nederlandse controlestandaarden, het Onderwijsaccountantsprotocol OCW 2018, ethische voorschriften en de onafhankelijkheidseisen. Onze controle bestond onder andere uit:• het identificeren en inschatten van de risico’s
- dat de jaarrekening afwijkingen van materieel belang bevat als gevolg van fouten of fraude,- van het niet rechtmatig tot stand komen van baten en lasten alsmede de balansmutaties, die van materieel belang zijnhet in reactie op deze risico’s bepalen en uitvoeren van controlewerkzaamheden en het verkrijgen van controle-informatie die voldoende en geschikt is als basis voor ons oordeel. Bij fraude is het risico dat een afwijking van materieel belang niet ontdekt wordt groter dan bij fouten. Bij fraude kan sprake zijn van samenspanning, valsheid in geschrifte, het opzettelijk nalaten transacties vast te leggen, het opzettelijk verkeerd voorstellen van zaken of het doorbreken van de interne beheersing;
• het verkrijgen van inzicht in de interne beheersing die relevant is voor de controle met als doel controlewerkzaamheden te selecteren die passend zijn in de omstandigheden. Deze werkzaamheden hebben niet als doel om een oordeel uit te spreken over de effectiviteit van de interne beheersing van de onderwijsinstelling;
• het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor financiële verslaggeving, de gebruikte financiële rechtmatigheidscriteria en het evalueren van de redelijkheid van schattingen door het college van bestuur en de toelichtingen die daarover in de jaarrekening staan;
• het vaststellen dat de door het college van bestuur gehanteerde continuïteitsveronderstelling aanvaardbaar is. Ook op basis van de verkregen controle-informatie vaststellen of er gebeurtenissen en omstandigheden zijn waardoor gerede twijfel zou kunnen bestaan of de onderwijsinstelling haar activiteiten in continuïteit kan voortzetten. Als wij concluderen dat er een onzekerheid van materieel belang bestaat, zijn wij verplicht om aandacht in onze controleverklaring te vestigen op de relevante gerelateerde toelichtingen in de jaarrekening. Als de toelichtingen inadequaat zijn, moeten wij onze verklaring aanpassen. Onze conclusies zijn gebaseerd op de controle-informatie die verkregen is tot de datum van onze controleverklaring. Toekomstige gebeurtenissen of omstandigheden kunnen er echter toe leiden dat een instelling haar continuïteit niet langer kan handhaven;
• het evalueren van de presentatie, structuur en inhoud van de jaarrekening en de daarin opgenomen toelichtingen; en
• het evalueren of de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de onderliggende transacties en gebeurtenissen en of de in deze jaarrekening verantwoorde baten en lasten alsmede de balansmutaties in alle van materieel belang zijnde aspecten rechtmatig tot stand zijn gekomen.
Wij communiceren met de raad van toezicht onder andere over de geplande reikwijdte en timing van de controle en over de significante bevindingen die uit onze controle naar voren zijn gekomen, waaronder eventuele significante tekortkomingen in de interne beheersing.
Overige gegevens
Gebeurtenissen na balansdatum
Er hebben zich na balansdatum geen gebeurtenissen voorgedaan die van invloed zijn op de feitelijke situatie per balansdatum.
Overige gegevens
Bijlage A
Instellingsgegevens Naam instelling: Stichting rsg de Borgen
Bezoekadres: Hereweg 101
Postadres: Postbus 17
Postcode/Plaats: 9700 AA Groningen
Telefoon: (050) 529 29 29
Website: www.rsgdeborgen.nl
Bestuursnummer: 41143
Brinnummer: 00DI
Handelsregister: 02066630
Contactpersoon: Dhr. P. Reitsma, adjunct-directeur Planning & Control
E-mail: [email protected]
College van Bestuur mw. A. Berendsen MBA Bunne, voorzitter
dhr. A.G. Wennink Enschede, lid
Raad van Toezicht
mw. E. Pastoor, voorzitter
dhr. M. Krijnsen, lid
dhr. T. Wagenaar, lid
dhr. E. van Zuidam, lid
dhr. K.J. Roffel, lid
mw.. C. Silvius-Voogd
De Raad van Toezicht kent drie commissies: de remuneratiecommissie, de auditcommissie en de commissie
kwaliteitszorg.
Bijlage A
Bijlage B
(Neven)functies van bestuurders en toezichthouders per 31 december 2018
College van Bestuur
A.A. Berendsen, Bunne, voorzitter (per 01-08-2015)
voorzitter College van Bestuur Stichting Onderwijsgroep Noord
voorzitter College van Bestuur Stichting Dollard College
voorzitter College van Bestuur Stichting rsg de Borgen
voorzitter College van Bestuur Stichting AOC Terra
lid Vereniging AOC Raad, Brancheorganisatie van het AOC-Onderwijs
lid MBO Raad
lid VO Raad + themacommissie School en Omgeving
lid Thema Advies Commissie van de SBB
lid (vice voorzitter) Raad van Toezicht De Noorderbrug
lid (vice voorzitter) Raad van Commissarissen Ommelander Ziekenhuis Groningen
A.G. Wennink, Enschede, lid (per 01-08-2015)
lid College van Bestuur Stichting Onderwijsgroep Noord
lid College van Bestuur Stichting Dollard College
lid College van Bestuur Stichting rsg de Borgen
lid College van Bestuur Stichting AOC Terra
lid Vereniging AOC Raad, Brancheorganisatie van het AOC-Onderwijs
voorzitter VMBO Onderwijscluster AOC Raad
lid BTG entree
lid sectorkamer BTG
lid MBO Raad
raad van Advies CrossOvers MBO Raad
DB Groene Norm Ede
lid VO Raad
lid stuurgroep Energy College
lid adviesraad UniPartners Twente
Raad van Toezicht
E.M. Pastoor-Meuleman, Haren, voorzitter
Elly Pastoor Advies, sociale en duurzame innovatie; zelfstandig ondernemer
wethouder gemeente Grootegast (parttime)
lid jury NPGZ Stimuleringsprijs (Noordelijk Platform Gehandicapten Zorg)
lid bestuur Stichting Nieuw Nabuurschap
voorzitter Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
voorzitter Raad van Toezicht Stichting Dollard College
voorzitter Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
voorzitter Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
Bijlage B
M. Krijnsen, Gasteren, lid
voorzitter stuurgroep Glas van Aa tot Hunze
voorzitter Stichting Drents Glasvezel Collectief
lid Adviesraad Sociaal Domein van de gemeente Aa en Hunze
lid Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
lid Raad van Toezicht Stichting Dollard College
lid Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
lid Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
K.J. Roffel, Leek, lid
directeur Ondersteunende Dienst/Concern-controller Friesland College
lid Raad van Toezicht Zorggroep Drenthe/voorzitter van de Auditcommissie
lid Raad van Toezicht Willem Lodewijk Gymnasium
lid Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
lid Raad van Toezicht Stichting Dollard College
lid Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
lid Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
C. Silvius-Voogd, Groningen, lid
management Controller bij de Rijksuniversiteit Groningen
lid Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
lid Raad van Toezicht Stichting Dollard College
lid Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
lid Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
T. Wagenaar, Bontebok, lid
eigen bedrijf voor interim- en advies werkzaamheden in het onderwijs:
directeur-bestuurder a.i. bij OPO Furore (tot 1-01-2019)
directeur-bestuurder a.i. bij Ambion Holding (tot 31-01-2019)
lid Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
lid Raad van Toezicht Stichting Dollard College
lid Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
lid Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
E. van Zuidam, Roden, lid
adviseur Rijnlandse Organisatieontwikkeling
lid Raad van Toezicht Regionaal Expertise Centrum Noord Nederland Cluster 4 Bijzonder
Onderwijs (RENN4)
bestuurslid Stichting Vrienden van de Jeugdbrandweer Groningen
lid Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
lid Raad van Toezicht Stichting Dollard College
lid Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
lid Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
J.J. Tamsma, Ten Boer, trainee RvT
lid van de eenheidsleiding bij de politie-eenheid Noord Nederland
trainee Raad van Toezicht Stichting Onderwijsgroep Noord
trainee Raad van Toezicht Stichting Dollard College
trainee Raad van Toezicht Stichting rsg de Borgen
trainee Raad van Toezicht Stichting AOC Terra
Bijlage B
Bijlage C
Vestigingen Esborg
praktijkonderwijs
Burchtlaan 2
9301 TJ Roden
tel. (050) 50158 09
e-mail: [email protected]
Lindenborg
havo I atheneum I gymnasium I technasium
Waezenburglaan 55
9351 HC Leek
tel. (0594) 85 45 30
e-mail: [email protected]
Nijeborg
vmbo
Waezenburglaan 51 en 51a
9351 HC Leek
tel. (0594) 85 45 50
e-mail: [email protected]
Ronerborg
vmbo I havo I vwo
Burchtlaan 1
9301 TJ Roden
tel. (050) 501 93 18
e-mail: [email protected]
Woldborg
vmbo I havo
Kersenlaan 16
9861 CR Grootegast
tel. (0594) 61 22 61
e-mail: [email protected]
Algemeen directeur
mw. M. van Zonneveld –Drost
Esborg
Afdelingsdirecteur
dhr. J. Oosterloo
Lindenborg
Afdelingsdirecteur
dhr. drs. T.J. Dankert
dhr. drs. P. Frans
mw. T. Keuning
dhr. drs. E.J. Veenstra
Nijeborg
Afdelingsdirecteur
mw. J. Boekholt
dhr. M. Boersma
Ronerborg
Afdelingsdirecteur
dhr. S. Louwes
Woldborg
Afdelingsdirecteur
dhr. G. van Dijken
Medezeggenschapsraad (MR)
mw. E. Egberts, docent Nijeborg, voorzitter
dhr. F. Hoekstra, secretaris
dhr. B. Hemstede, docent Lindenborg, lid
dhr. T. Arends
dhr. G. Bernardus, ouder
dhr. B. Panneman, ouder
Bert van der Leest, leerling
Charlotte Mennema, leerling
Decentraal Georganiseerd Overleg (DGO)
mw. M. de Bree AOB
dhr. D. Bruning CNV
dhr. G.J. de Wijn CMHF
Bijlage C
Bijlage D
Lijst met afkortingen ai ad interim
AOb Algemene Onderwijsbond
Arbo arbeidsomstandigheden
byod bring your own device
cao collectieve arbeidsovereenkomst
CE centraal examen
CMHF Centrale van Middelbare en Hogere
Functionarissen
CNV Christelijk Nationaal Vakverbond
DGO Decentraal Georganiseerd Overleg
dhr de heer
drs doctorandus
ESF Europees Sociaal Fonds
fte fulltime-equivalent
havo hoger algemeen vormend onderwijs
hbo hoger beroepsonderwijs
ho hoger onderwijs
HR(M) human resource (management)
IBP informatiebeveiliging en privacy
ICT informatie- en communicatietechnologie
kb kaderberoepsgerichte leerweg (vmbo)
lb aanduiding salarisschaal
LKC Landelijke Klachten Commissie
lob loopbaanoriëntatie en -begeleiding
lwoo leerwegondersteunend onderwijs
mbo middelbaar beroepsonderwijs
MR medezeggenschapsraad
mw mevrouw
NRO nationaal regieorgaan onderwijsonderzoek
OCW Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen
OD Ondersteunende Diensten
OGN Onderwijsgroep Noord
P&C planning & control
P&O personeel & organisatie
pdca plan, do, check, act
po primair onderwijs
pro praktijkonderwijs
rsg regionale scholengemeenschap
SE schoolexamen
SPP strategisch personeelsplan
SWV samenwerkingsverband
tl theoretische leerweg (vmbo)
toa technisch onderwijsassistent
vmbo voorbereidend middelbaar beroepsonderwijs
vo voortgezet onderwijs
v(s)o voortgezet (speciaal) onderwijs
vsv voortijdig schoolverlater
VTOI Vereniging van Toezichthouders in
Onderwijsinstellingen
vwo voorbereidend wetenschappelijk onderwijs
wo wetenschappelijk onderwijs
WNT wet normering topinkomens
WW werkeloosheidswet
Bijlage D
