Onderzoek Vergunningverlening strategische goederen en … · De handhaving rond de vergunningen...

Onderzoek Vergunningverlening

strategische goederen en diensten

2 |

Colofon

Titel Onderzoek Vergunningverlening strategische goederen en

diensten

Uitgebracht aan DG BEB en Algemeen directeur Douane

Datum Oktober 2015

Kenmerk ADR/2015/1211

Inlichtingen

Auditdienst Rijk

070-342 7700

Inhoud

1 Samenvatting 4

2 Inleiding 5 2.1 Aanleiding opdracht 5 2.2 Context 5 2.3 Leeswijzer rapport 6

3 Doel en aanpak opdracht 7 3.1 Doelstelling 7 3.2 Scope 7 3.3 Aanpak 8 3.4 Verspreidingskring rapportage 8

4 Proces vergunningverlening strategische goederen 9 4.1 Procesbeschrijving 9 4.2 Aantal behandelde vergunningaanvragen december 2013 t/m januari 2015 10

5 Bevindingen 12 5.1 Bevindingen t.a.v. de beheersing van procesrisico’s 12 5.1.1 Proces vergunningverlening in 2014 onder druk 12 5.1.2 Belangrijkste beheersmaatregelen voor procesrisico’s 13 5.1.3 Verbetermogelijkheden in de beheersing van procesrisico’s 14 5.2 Bevindingen Samenwerking 17 5.2.1 Sterke punten in de samenwerking 17 5.2.2 Verbetermogelijkheden in de samenwerking 17

6 Opvolging aanbevelingen Auditdienst EZ 19

7 Managementreacties en verbeteracties 21 7.1 Managementreactie BZ/IMH en Douane/CDIU 21 7.2 Verbeteracties 21

8 Ondertekening 24

Bijlage 1: Overzicht geïnterviewde personen 25

Bijlage 2: Beschrijving gehanteerde denkmodellen 26

4 | Onderzoek Vergunningverlening strategische goederen en diensten

1 Samenvatting

In opdracht van Directeur-generaal Buitenlandse Economische Betrekkingen van

het ministerie van Buitenlandse Zaken (BZ/DGBEB) en Algemeen directeur

Douane heeft de Auditdienst Rijk (ADR) een onderzoek naar het proces

vergunningverlening strategische goederen uitgevoerd.

Het doel van dit onderzoek is als volgt geformuleerd.

Inzicht verschaffen in het functioneren van het proces van vergunningverlening

voor strategische goederen en diensten en sanctiegoederen, met name ten

aanzien van de beheersing van de procesrisico’s en de ketensamenwerking,

teneinde verbetermogelijkheden te kunnen signaleren.

Het proces vergunningverlening strategische goederen en diensten is in 2014

door een samenloop van interne en externe factoren in zwaar weer gekomen. Dit

resulteerde in 2014 tot oplopende werkvoorraden, langere doorlooptijden van de

vergunningaanvragen en klachten vanuit het bedrijfsleven.

Medio 2014 hebben BZ en CDIU maatregelen genomen om deze ongewenste

situatie op te lossen. Door de inzet van extra personeel, een directe sturing op

werkvoorraden en doorlooptijden en het doorvoeren van een aantal functionele

verbeteringen in het geautomatiseerde systeem Afgifte en Beheer Vergunningen

(ABV), tezamen met een toenemende bekendheid en vertrouwdheid met dit

systeem, is de beheersing van het proces (met name t.a.v. de doorlooptijden)

verbeterd.

Ten aanzien van de structurele beheerssituatie hebben wij een aantal

bevindingen in het rapport opgenomen. Dit betreffen enerzijds de sterke punten

in de operationele beheersing en samenwerking. Anderzijds signaleren wij op

beide terreinen een aantal punten ter verbetering.

In een gezamenlijke workshop hebben BZ en CDIU de volgende bevindingen als

prioritair onderkend.

- Voor afspraken over dienstverlening en verantwoordingsinformatie is niet bij alle

partijen voldoende draagvlak, het realisme van normen wordt ter discussie

gesteld en niet aan alle afspraken wordt voldaan.

- Tussen de BZ-organisatie en de CDIU-organisatie als totaal is weinig vertrouwen

in, en wederzijds respect voor, elkanders deskundigheid en prestaties. Er is

beperkt zicht op de prestaties van de betrokken partijen en er is relatief weinig

communicatie op tactisch/strategisch niveau.

- De functionaliteit van ABV is niet optimaal: mogelijkheden voor het genereren

van de benodigde managementinformatie zijn beperkt, net als de mogelijkheden

voor het registreren en raadplegen van historische informatie en er is geen pro-

actieve bewaking van de behandeltermijn mogelijk.

- De actieve behandeltijd ten opzichte van de totale doorlooptijd van een

aanvraag is relatief beperkt, er is sprake van relatief veel wachttijd.

- In praktijk wordt de onafhankelijke 2e beoordeling vaak ingevuld als een

collegiale review in plaats van de in ABV voorziene reperformance.

Ten aanzien van deze bevindingen hebben BZ en CDIU een verbeterplan

opgesteld dat in hoofdstuk 7 van dit rapport is opgenomen.


2 Inleiding

2.1 Aanleiding opdracht

De minister voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking is

verantwoordelijk voor de exportcontrole op strategische goederen en diensten en

sanctiegoederen.

In 2010 heeft de Auditdienst van het ministerie van Economische Zaken (EZ) een

onderzoek uitgevoerd naar de risico’s en beheersmaatregelen van het

vergunningverleningproces strategische goederen.

Tussen 2010 en nu heeft een aantal belangrijke ontwikkelingen plaatsgevonden

inzake het vergunningverleningproces strategische goederen. Dit betreft o.a.

organisatorische verschuivingen, toename van de complexiteit van de aanvragen,

implementatie van het geautomatiseerde systeem Afgifte en Beheer

Vergunningen (ABV). Deze ontwikkelingen hebben invloed op de aard en omvang

van de risico’s en daarmee op de benodigde beheersmaatregelen.

De belangrijkste partijen in het vergunningverleningproces strategische goederen

(ministerie van BZ en Douane) willen graag met het oog op de geschetste

ontwikkelingen inzicht krijgen in hoeverre de belangrijkste risico’s momenteel

worden beheerst. Daarom hebben zij de Auditdienst Rijk (ADR) gevraagd een

follow-up onderzoek uit te voeren.

2.2 Context

Militaire goederen (zoals oorlogsschepen en geweren) kunnen de veiligheid in

gevaar brengen. Dit geldt ook voor dual-use goederen (producten die voor

burgerlijke én militaire doelen worden gebruikt, zoals een nachtkijker) en de

zogenaamde sanctiegoederen en strategische diensten.

Sanctiegoederen en strategische diensten zijn goederen/diensten waarvoor de

uitvoer naar bepaalde landen is verboden of alleen mag met een vergunning.

Bedrijven die 'strategische goederen' doorvoeren of exporteren, moeten voldoen

aan strenge voorwaarden. Zij hebben een meldplicht of moeten een vergunning

aanvragen.

Vergunningaanvragen worden ingediend bij de Centrale Dienst voor In- en

Uitvoer (CDIU), de Nederlandse vergunningverlenende instantie die onderdeel

uitmaakt van de Douane. Dit gebeurt onder de verantwoordelijkheid van de

minister van Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking. De CDIU

vormt het loket voor vergunningaanvragen, ongeacht of het aanvragen voor

militaire of dual use goederen, uitvoer, doorvoer of tussenhandeldiensten betreft.

De aanvragen worden ofwel zelfstandig afgedaan door de CDIU of ter

beoordeling en afhandeling aan het ministerie van Buitenlandse Zaken

voorgelegd.

Als procesdoelen van dit vergunningverleningproces worden onderkend (in

volgorde van belangrijkheid):

1. zorgdragen dat alleen vergunningen worden afgegeven, die de mondiale

veiligheidssituatie niet nadelig beïnvloeden;

2. zorgdragen dat de vergunningen niet onterecht worden afgewezen, waardoor de

Nederlandse handelspositie nadelig zou worden beïnvloed;

3. het tijdig afgeven van de besluiten rond vergunningverlening;

4. doelmatige inrichting van het vergunningproces.


2.3 Leeswijzer rapport

In hoofdstuk 3 geven wij een beschrijving van het doel en de aanpak van het

onderzoek. Hoofdstuk 4 bevat een korte beschrijving van het vergunningproces

en gegevens over het aantal behandelde aanvragen in 2014.

In hoofdstuk 5 hebben wij onze bevindingen opgenomen, onderverdeeld naar

bevindingen ten aanzien van de beheersing van de procesrisico’s en bevindingen

over de ketensamenwerking. In hoofdstuk 6 beschrijven wij welke invulling is

gegeven aan de belangrijkste aanbevelingen vanuit het onderzoek door

Auditdienst EZ uit 2010.

Hoofdstuk 7 bevat de managementreactie en de verbeteracties die BZ en CDIU

hebben geformuleerd naar aanleiding van ons onderzoek.


3 Doel en aanpak opdracht

3.1 Doelstelling

Deze opdracht is uitgevoerd in opdracht van (toenmalig)

Directeur-generaal Buitenlandse Economische Betrekkingen van het ministerie

van Buitenlandse Zaken (BZ/DGBEB) en , Algemeen

directeur Douane.

Het doel van dit onderzoek is als volgt geformuleerd.

Inzicht verschaffen in het functioneren van het proces van vergunningverlening

voor strategische goederen en diensten en sanctiegoederen, met name ten

aanzien van de beheersing van de procesrisico’s en de ketensamenwerking,

teneinde verbetermogelijkheden te kunnen signaleren.

Om dit onderzoeksdoel te bereiken hebben wij de volgende onderzoeksvragen

beantwoord.

Ten aanzien van de beheersing van de procesrisico’s:

- Welke risico’s zijn te onderkennen, die de realisatie van procesdoelen1 in gevaar

kunnen brengen?

- Op welke wijze zijn deze procesrisico’s onderkend en afgedekt?

- Welke verbeteringen in de procesbeheersing zijn mogelijk?

Ten aanzien van de ketensamenwerking:

- Hoe verloopt de samenwerking tussen de verschillende ketenpartners?

- Welke verbeteringen in de samenwerking zijn mogelijk?

3.2 Scope

Deze opdracht is uitgevoerd in overeenstemming met de Internationale

Standaarden voor de Beroepsuitoefening van Internal Auditing.

Het onderzoek betreft een opdracht tot het verrichten van overeengekomen

specifieke werkzaamheden. Dit betekent dat de ADR met de rapportage in

tegenstelling tot een assurance-opdracht geen zekerheid verschaft. In deze

rapportage geven wij geen conclusie (samenvattend oordeel over het niveau van

beheersing), maar beschrijven we de feitelijke bevindingen bij de

onderzoeksvragen.

Het onderzoek richtte zich op het vergunningverleningproces strategische

goederen vanaf het moment van binnenkomst van de vergunningaanvraag bij

CDIU tot en met de toekenning/afwijzing van de vergunning. De interne

procesgang bij CDIU en bij BZ is hierbij in beschouwing genomen.

De handhaving rond de vergunningen strategische goederen valt niet binnen de

reikwijdte van het onderzoek.

De ADR doet geen uitspraak over de inhoudelijke juistheid van de

afgewezen/toegekende vergunningen. Ook zijn de toetsingcriteria voor

vergunningverlening niet onderzocht.

1 zie paragraaf 2.1


3.3 Aanpak

In dit onderzoek hebben wij de huidige werkwijze en samenwerking rond het

vergunningverleningproces strategische goederen en de ketensamenwerking

geïnventariseerd.

Voor de informatieverzameling hebben wij een twintigtal interviews gehouden

met direct betrokkenen bij het vergunningverleningproces. Een overzicht van de

geïnterviewde personen is opgenomen in bijlage 1.

Naast deze interviews hebben wij informatie verzameld via documentstudie en

data-analyse uitgevoerd op de gegevens uit het geautomatiseerde systeem ABV.

Na de gegevensverzameling hebben wij de uitkomsten geanalyseerd met

gebruikmaking van verschillende referentiekaders (Kwaliteit Administratieve

Dienstverlening, Lean management en Succesvol samenwerken tussen

organisaties). In de bijlage 2 zijn de belangrijkste kenmerken van deze

referentiekaders beschreven.

Wij hebben de bevindingen in de conceptrapportage besproken met

medewerkers van BZ en CDIU in een workshop. Daarin hebben beide

organisaties concrete verbeteracties geformuleerd, die in hoofdstuk 7 zijn

opgenomen.

3.4 Verspreidingskring rapportage

Deze rapportage brengen wij uit aan de opdrachtgevers, de Directeur-generaal

BEB en de Algemeen directeur van de Douane. De opdrachtgevers bepalen het

verspreidingsgebied van deze rapportage.


4 Proces vergunningverlening strategische

goederen

4.1 Procesbeschrijving

Onderstaand figuur betreft een (vereenvoudigde) weergave van het

vergunningverleningproces. Het eind 2013 geïmplementeerde geautomatiseerde

systeem Afgifte en Beheer Vergunningen (ABV) ondersteunt alle genoemde

processtappen.

Registreren

De aanvragen vanuit de indiener worden geregistreerd in ABV (als eenmalige

klant of als douaneklant) en gearchiveerd. De aanvraag wordt gecontroleerd op

vormvereisten, juistheid en volledigheid en bestaanbaarheid en geldigheid van

bescheiden. Ook wordt bepaald in welk deelproces de aanvraag afgehandeld

moet worden.

Aanvaarden

Het product (herkomst, bestemming, transactie en eindgebruik) wordt

vastgesteld, de benodigde bescheiden worden op formele vereisten gecontroleerd

en de gevalscategorie wordt bepaald.

Beoordelen

De behandelaar beoordeelt of de beschikbare informatie voldoende is voor

besluitvorming of dat extra informatie moet worden opgevraagd. De ontvangen

informatie wordt geregistreerd.

Bepalen beslissingsbevoegdheid

De behandelaar bij CDIU bepaalt of de vergunningaanvraag zelf kan worden

afgehandeld of dat besluitvorming over de aanvraag bij BZ moet plaatsvinden. In

de BEB-instucties is opgenomen in welke gevallen CDIU eigenstandig kan

besluiten en wanneer het besluit door BZ genomen moet worden.

Opstellen pre-advies BZ

Indien een aanvraag ter besluitvorming wordt voorgelegd aan BZ, stelt CDIU een

pre-advies op. Het pre-advies is gebaseerd op alle ontvangen informatie.

Registreren (CDIU)

Aanvaarden (CDIU)

Beoordelen (CDIU)

• Indelen product• Verifiëren

goederenindeling• Vaststellen

bescheidsplicht• Beoordelen

informatie

Uitzetten bij BZ?

Bepalen beslissings-

bevoegdeid(CDIU)

Opstellen pre-advies BZ

(CDIU)

Controleren dossier

(BZ)

Nemen besluit

(CDIU)

• 1e beoordeling• 2e beoordeling

Aanmaken en versturen

bericht (CDIU)

Nemen besluit

(BZ)

• 1e beoordeling• 2e beoordeling

Nee

Ja

Aanvraag vergunning

Vergunning/ afwijzing


Controleren dossier

Bij BZ wordt bepaald of de beschikbare informatie voldoende is voor

besluitvorming. Indien nodig, wordt extra informatie opgevraagd bij verschillende

informatieverstrekkende partijen.

Nemen besluit

De behandelaar neemt op basis van voldoende informatie een besluit betreffende

de aanvraag. Het besluit wordt gemotiveerd geregistreerd in ABV. Als een

behandelaar een besluit heeft genomen, wordt de aanvraag (blind) voorgelegd

aan een 2e behandelaar. Als de 2e behandelaar tot een ander besluit komt dan de

1e behandelaar, neemt een 3e behandelaar het uiteindelijke besluit.

Versturen

Het besluit wordt aangemaakt en verstuurd aan de aanvrager.

4.2 Aantal behandelde vergunningaanvragen december 2013 t/m januari 2015

CDIU behandelt ook vergunningaanvragen voor andere departementen (o.a.

Veiligheid & Justitie (consenten), Volksgezondheid, Welzijn en Sport (precursoren)).

De te behandelen vergunningaanvragen voor BZ bedragen ongeveer 25% van het

totale werkpakket van CDIU (±13 duizend geregistreerde aanvragen in ABV in de

periode december 2013 tot en met januari 2015).

In hoeverre dit ook overeenkomt met 25% daadwerkelijke tijdsbesteding voor BZ is

niet bekend, aangezien bij CDIU niet wordt tijdgeschreven.

30 6473

102 260 416

1005 171

45 739

261 20 85 75 197

82 10

1069 17 4

2064

0 2000 4000 6000 8000

Overig

Consent

Cultuur specifieke open vergunning

Cultuurgoederen

Financiele transactie Iran

Melding Financiele transactie Iran

Activiteiten/Registratieverklaring …

Invoervergunning Precursoren

Uitvoervergunning Precursoren

Internationaal Import Certificaat

Ontheffing voor stoffen binnenland

Registratie UAU/NAV/NL

Sancties Rusland

Indelingsverzoek

Mededeling Strategische Diensten

Mededeling tussenhandel Dual Use

Strategisch Dual Use

Strategisch Sancties

Strategisch Folter

Strategisch Militair

Aantal geregistreerde aanvragen in ABV (december 2013 tot en met januari 2015)

Werkpakket voor BZ


In onderstaande tabel staan gegevens opgenomen over de behandelde

vergunningaanvragen in de periode december 2013 t/m januari 2015 voor dual use

en militaire goederen. Aantal behandelde vergunningen aanvragen december 2013 t/m januari 2015

Dual Use goederen Militaire goederen Aantal aanvragen geregistreerd in ABV 1069 2064

Aantal aanvragen afgehandeld 706 1704

door CDIU 133 1313

door BZ 573 391

Aantal afgewezen aanvragen 21 31

Aantal ingetrokken aanvragen 237 220


5 Bevindingen

5.1 Bevindingen t.a.v. de beheersing van procesrisico’s

5.1.1 Proces vergunningverlening in 2014 onder druk

Het proces vergunningverlening strategische goederen en diensten is in 2014

door een samenloop van interne en externe factoren in zwaar weer gekomen. De

implementatie van het nieuwe geautomatiseerde systeem ABV eind 2013 leidde

in de eerste instantie tot de nodige verstoringen in het werkproces. Daarbij

gaven de in 2014 ingevoerde sanctiemaatregelen tegen Rusland een aanzienlijke

verzwaring van de werklast voor CDIU en BZ. Gecombineerd met een relatief

hoog ziekteverzuim bij CDIU resulteerde dit in 2014 tot oplopende

werkvoorraden, langere doorlooptijden van de vergunningaanvragen en klachten

vanuit het bedrijfsleven.

Medio 2014 hebben BZ en CDIU maatregelen genomen om deze ongewenste

situatie op te lossen. Door de inzet van extra personeel, een directe sturing op

werkvoorraden en doorlooptijden en het doorvoeren van een aantal functionele

verbeteringen in ABV, tezamen met een toenemende bekendheid en

vertrouwdheid met het systeem, is de beheersing van het proces verbeterd.

Dit is met name zichtbaar in de ontwikkeling van de doorlooptijd van de

vergunningaanvragen gedurende 2014 (zie onderstaande tabel).

Gemiddelde doorlooptijden vergunningaanvragen (in dagen)

Dual Use goederen Militaire goederen

dec’13 t/m

sept’14

sept’14 t/m

jan’15

dec’13 t/m

sept’14

sept’14

t/m jan’15

t/m registratie ABV 17.2 5.8 16.8 4.9

t/m afgifte vergunning 73.8 39.5 50.2 23.3

aanvragen via BZ 76.6 43.6 80.9 37.3

aanvragen via CDIU 61.1 30.3 40.1 20.0

De gemiddelde doorlooptijd van zowel de dual use- als de militaire aanvragen is

in de 2e helft van 2014 t.o.v. de eerste 8 maanden van 2014 sterk afgenomen.

Dit geldt voor vergunningaanvragen die door CDIU worden afgehandeld en ook

voor de aanvragen waarbij besluitvorming door BZ plaatsvindt. Voor een

belangrijk deel komt dit door het na binnenkomst sneller in behandeling nemen

van aanvragen, waardoor de doorlooptijd tot en met registratie (betreft met

name wachttijd) afneemt.

De sterke focus op het terugdringen van de doorlooptijd brengt wel risico’s voor

een zorgvuldige beoordeling van de vergunningaanvragen met zich mee. Een

aantal maatregelen ter borging van een juiste beoordeling is in 2014 namelijk

door de tijdsdruk niet, of minder intensief, uitgevoerd.

- In de loop van 2014 is de werkwijze van een strikt onafhankelijke beoordeling

van de vergunningaanvraag door twee afzonderlijke medewerkers en een

beoordeling door een 3e medewerker als 1e en 2e beoordeling niet

overeenkomen, niet meer gehanteerd. In plaats daarvan was er sprake van

collegiaal overleg tussen 1e en 2e beoordelaar over de aanvraag (review in

plaats van reperformance).

- In 2014 werd voor de ruim 2400 afgehandelde vergunningaanvragen dual use

en militaire goederen slechts 1 maal een 3e beoordeling uitgevoerd. Bij ruim

60% van de afgehandelde aanvragen is de 2e beoordeling in minder dan 4 uur


uitgevoerd. Deze gegevens kunnen indiceren dat de 2e beoordeling vaak een

weinig kritisch karakter had of zelfs door tijdsdruk alleen pro forma is

uitgevoerd.

- De functiescheidingen die in opzet in de procesgang zijn voorzien, zijn in de

piekperiode doorbroken om met zoveel mogelijk flexibiliteit de hoge

werkvoorraad af te kunnen handelen. Een compenserende en preventieve

maatregel zoals een analyse van de loggegevens om oneigenlijk gebruik van de

verruimde bevoegdheden (achteraf) te signaleren, is niet uitgevoerd.

- Het pre-advies, dat CDIU opstelt voor de vergunningaanvragen waarover bij BZ

besluitvorming plaatsvindt, beperkte zich in 2014 tot de kwalificatie

“toewijzen”of “positief”. Van een verdere onderbouwing/argumentatie is door de

tijdsdruk afgezien.

In hoeverre bovenstaande werkwijze heeft geleid tot het onterecht toewijzen of

afkeuren van een vergunningaanvraag hebben wij niet onderzocht.

Het onderzoek van de ADR viel grotendeels samen met de hierboven beschreven

turbulente tijden. De mate van beheersing was in deze periode niet

representatief voor de normale gang van zaken rond het

vergunningverleningproces. In ons onderzoek hebben we onderscheid gemaakt

tussen deze incidentele verstoringen in het proces en de meer structurele

beheerssituatie rond het vergunningverleningproces. De bevindingen die wij in de

paragrafen 5.1.2 en verder beschrijven, hebben met name betrekking op dat

laatste.

5.1.2 Belangrijkste beheersmaatregelen voor procesrisico’s

De belangrijkste getroffen beheersmaatregelen beschrijven wij hieronder.

Grote inzet en betrokkenheid medewerkers

De grote inzet en betrokkenheid van zowel de CDIU- als de BZ-medewerkers is een

sterke beheersmaatregel binnen het proces. Dankzij de loyaliteit en flexibiliteit bij

de medewerkers konden de gevolgen van de verstoringen in de procesgang, die zich

met name in 2014 voordeden, grotendeels opgevangen worden.

ABV ondersteunt beschikbaarheid, vindbaarheid en gestructureerde uitwisseling van

informatie

Het eind 2013 geïmplementeerde ABV-systeem zorgt voor een goede ondersteuning

van het vergunningverleningproces, met name op het gebied van registratie,

documentatie en archivering. De beschikbaarheid, vindbaarheid en de

gestructureerde uitwisseling van informatie tussen partijen in het proces is met de

introductie van het systeem verbeterd. Daarnaast borgt het systeem dat de juiste

processtappen in de juiste volgorde worden uitgevoerd.

ABV bevordert een zorgvuldige beoordeling via een onafhankelijke 2e beoordeling

ABV ondersteunt de inhoudelijke kant van beoordelingsproces niet. Hiervoor is bij de

ontwikkeling van het systeem bewust gekozen. Gezien de complexiteit en volatiliteit

van het beleidsveld en de relatief grote interpretatieruimte bij de beoordeling van de

vergunningaanvragen is inhoudelijke ondersteuning door het systeem niet haalbaar

geacht. Hoewel ABV de inhoudelijke beoordeling niet ondersteunt, kan ABV een

juiste beoordeling van de vergunningaanvraag bevorderen door de ingebouwde

verplichte reperformance stap. Deze extra (onafhankelijke) beoordeling beperkt de

kans op een onterecht (niet) afgegeven vergunning. De uitvoering van deze

maatregel betekent wel een verlenging van de behandeltijd en een extra inzet van

personele capaciteit.


ABV ondersteunt de behandelaar bij het vaststellen van de benodigde informatie

Het systeem ABV ondersteunt de behandelaar in de check op de benodigde

informatie. Het systeem geeft aan de medewerker een lijst met op te vragen

informatie en signaleert wanneer nog niet alle benodigde informatie aanwezig is.

Scheiding tussen het registreren/aanvaarden en beoordelen/besluiten

In de procesgang is in opzet minimaal sprake van functiescheiding tussen

registreren/aanvaarden en beoordelen/besluiten. Daarmee is geborgd dat een

vergunningaanvraag niet door één persoon kan worden afgehandeld.

Behandeling van complexe en politiek-gevoelige aanvragen door BZ

De meer complexe vergunningaanvragen beoordeelt BZ. Hierdoor is geborgd dat bij

de beoordeling gebruik wordt gemaakt van de meest actuele kennis van

beleidsmatige ontwikkelingen, vertrouwelijke informatie kan worden ingewonnen bij

Inlichtingendiensten en andere deskundige partijen en er een goede aansluiting is

met de politieke risico’s en gevoeligheden. Directe betrokkenheid van de

verantwoordelijke bewindspersoon bij de politiek gevoelige aanvragen versterkt dit.

BEB-instructies geven duidelijkheid over taakverdeling CDIU en BZ

In de BEB instructies van 15 oktober 2013 is voor de verschillende aanvragen de

taakverdeling tussen CDIU en BZ vastgelegd, evenals de criteria voor de

beoordeling en de daarbij te volgen procedure. Daarin is ook aangegeven in welke

gevallen de vergunningaanvraag moet worden voorgelegd aan BZ. De BEB-

instructies geven daarmee helderheid over de te volgen werkwijze.

Beïnvloeding van de kwaliteit van de aanvragen via voorlichting

Om de kwaliteit van de binnenkomende aanvragen te beïnvloeden geven BZ en

CDIU actieve voorlichting en instructies aan bedrijven. Dit is belangrijk omdat juist

en volledig aangeleverde aanvragen verstoringen in het vergunningproces

verminderen. Ook kan het ervoor zorgen dat bedrijven kansloze

vergunningaanvragen niet inbrengen. Gezien het lage aantal afwijzingen van

vergunningaanvragen (±2%), lijkt deze aanpak succesvol.

Flexibele inzet personeel

CDIU heeft een flexibele arbeidspool opgezet. Zij is daarmee beter in staat de vaak

exogene fluctuaties in het werkaanbod op te vangen.

Integriteitrisico’s onderkend en afgedekt

Integriteitrisico’s worden door BZ en CDIU onderkend. Bij CDIU zijn deze risico’s

inherent aan het gehele primaire proces van de Douane en de organisatie heeft

hiervoor veel aandacht en heeft hierop maatregelen ingericht. Bij BZ zijn bij het

vergunningsproces betrokken functies aangemerkt als risicocategorie-1 functie met

daarbij behorende maatregelen.

5.1.3 Verbetermogelijkheden in de beheersing van procesrisico’s

Op de volgende punten zien wij mogelijkheden om de beheersing van de

onderkende risico’s te verbeteren.

Expliciet sturen op de doelen van het vergunningverleningproces

Voor het proces vergunningverlening strategische goederen heeft CDIU de volgende

doelen in volgorde van belangrijkheid bepaald: niet onterecht vergunningen

afgeven, niet onterecht vergunningen weigeren, voldoen aan wettelijke

behandeltermijnen en efficiënt werken. Er vindt beperkt sturing plaats op deze

procesdoelen. Belangrijkste oorzaken hiervoor zijn:

- de hoge werkdruk, waardoor sturing op procesdoelen minder prioriteit heeft

gehad. De nadruk lag op het wegwerken van achterstanden en het verhelpen

van incidenten. Bij CDIU is de aandacht voor processturing, met name op de

behandeltermijnen, sinds de zomer 2014 sterk toegenomen;


- onvoldoende beschikbare sturingsinformatie (of slechts tegen veel

inspanningen);

- geen doorvertaling van de normen in de SLA naar deelprocesnormen en

maatstaven.

Risico is dat afwijkingen van de procesdoelen niet worden gesignaleerd,

waardoor (bij)sturing niet mogelijk is.

Functionaliteit van ABV verder verbeteren

ABV biedt momenteel beperkte of geen functionaliteit voor de:

- geautomatiseerde invoer van de aanvragen door de aanvrager;

- actieve sturing en bewaking van de workflow van het proces;

- registratie en raadpleging van de historie inzake vergunningverlening (deel van

de historie is niet in ABV opgenomen en de wel opgenomen historie is slecht

raadpleegbaar);

- verstrekking van managementinformatie;

- borging van de betrouwbaarheid van de invoergegevens via invoercontroles;

- on hold zetten van aanvragen (“bevroren” aanvragen blijven in ABV in

behandeling en vervuilen daarmee de managementinformatie).

Een deel van deze functionaliteiten zal, naar ons is medegedeeld, op (korte)

termijn worden gerealiseerd via komende releases.

Verdere verbetering van de functionaliteiten zou de beheersing van het proces en

daarmee de kans op realisatie van de procesdoelen verhogen. Daarbij zullen BZ

en CDIU voor de nog niet geplande aanpassingen moeten afwegen of extra

investeringen in het systeem ABV gerechtvaardigd zijn.

Inzicht in benodigde personele capaciteit vergroten

Medewerkers bij zowel BZ als CDIU geven aan dat de beschikbare personele

capaciteit structureel te beperkt is voor het effectief verwerken van de

vergunningaanvragen. Als gevolgen van het tekort aan personele capaciteit noemen

BZ en CDIU: te hoge werkdruk en een hoog ziekteverzuim, oplopende

doorlooptijden en verminderde kwaliteit van de beoordeling van de aanvragen. CDIU

heeft als reactie daarop onlangs de personele capaciteit in kwantiteit, maar ook in

kwaliteit (HBO-niveau) versterkt. Een berekening van de benodigde capaciteit

(inclusief gedegen onderbouwing) ontbreekt (te weinig informatie over de huidige

tijdbesteding), waardoor het structurele personeelstekort en de totaal benodigde

capaciteit niet expliciet aantoonbaar is gemaakt.

Efficiëntieverbeteringen doorvoeren

Op de volgende punten zijn er mogelijkheden om de efficiëntie van het

vergunningverleningproces te verbeteren.

- Naast ABV gebruiken zowel CDIU als BZ verschillende (schaduw)registraties,

omdat benodigde (historische) informatie niet (gemakkelijk) uit ABV is te halen.

De vastlegging van de behandeling van de sanctiegoederen Rusland vindt

bijvoorbeeld eerst in Excel plaats en wordt achteraf in ABV overgenomen. Naast

dubbele werkzaamheden betekent het gebruik van schaduwregistraties ook

meer risico op vastleggingsfouten en het zoekraken van informatie.

- Er is momenteel sprake van het handmatig overnemen van de zowel digitaal als

op papier, ontvangen aanvragen in ABV (volledig digitaal indienen staat op de

agenda voor 2017).

- De actieve behandeltijd ten opzichte van de totale doorlooptijd van een

aanvraag is beperkt. Aanvragen liggen relatief lang te wachten voordat CDIU

deze registreert en aanvaardt. Daarnaast is ook sprake van een wachttijd bij

onvolledig ingediende aanvragen, waarbij nog extra informatie aangeleverd

moet worden door de aanvrager.

- Dubbele aanvragen (aanvrager stuurt meerdere keren dezelfde aanvraag in)

worden niet gesignaleerd hetgeen leidt tot dubbele registratie en behandeling.


Uitvoering IC-plan vergroten

CDIU heeft een uitgebreid intern controle (IC)-plan opgesteld, waarin per regime

een groot aantal controlepunten is onderkend. Een risico-inschatting en de daaraan

gekoppelde intensiteit van de controlewerkzaamheden is nog niet vastgesteld.

Hierdoor is het IC-plan in praktijk slechts beperkt uitgevoerd en verkrijgt CDIU niet

de managementinformatie vanuit de IC-werkzaamheden.

Beveiliging van mailbox van binnengekomen aanvragen

De aanvragen komen binnen in een breed toegankelijke mailbox. Het risico op

ongewenste mutaties (verslepen, verwijderen) is hoog. Betere afscherming van

deze mailbox en meer regie op de verdeling van de aanvragen over de

invoermedewerkers zou dit risico kunnen inperken.

Administratie Organisatie (AO) van het vergunningverleningproces beschrijven

Er is geen AO-beschrijving beschikbaar van het proces vergunningverlening, waarin

de processen en de verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en

bevoegdheden op functieniveau zijn vastgelegd.

Door het opstellen van een AO-beschrijving kan er meer duidelijkheid ontstaan

over ieders taak, kunnen nieuwe medewerkers makkelijker worden ingewerkt en

wordt een expliciete keuze gemaakt voor de te treffen maatregelen en de mate

van beheersing.


5.2 Bevindingen Samenwerking

Onderstaand denkkader is gebruikt bij de analyse van de onderzoeksinformatie

over de ketensamenwerking2. Achterliggend idee is dat aan alle elementen van

een samenwerking (ambitie, belangen, relatie, proces en organisatie) een goede

invulling is gegeven en dat deze met elkaar in balans zijn. In bijlage 2 is een

nadere uitwerking van het denkmodel opgenomen.

Hieronder staan onze bevindingen over de samenwerking tussen het ministerie

van Buitenlandse Zaken en Douane/CDIU.

5.2.1 Sterke punten in de samenwerking

Wij hebben de volgende sterke punten in de samenwerking gesignaleerd.

- Beide betrokken partijen (BZ en CDIU) zien de meerwaarde van de huidige

samenwerking.

- Er is bij beide partijen bereidheid om de procesgang kritisch te bezien en te

verbeteren.

- Afspraken over het niveau van dienstverlening en op te leveren

managementinformatie zijn vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) en

instructies over de procesgang en te hanteren werkwijze zijn opgenomen in de

BEB-instructies.

- In de persoonlijke relaties tussen de individuele medewerkers is sprake van

goed contact, behulpzaamheid en betrokkenheid.

- Er is regelmatig overleg tussen BZ en CDIU over inhoudelijke casussen. Ook op

tactisch niveau wordt periodiek overleg gepleegd.

5.2.2 Verbetermogelijkheden in de samenwerking

Daarnaast signaleren wij dat op onderstaande punten verbeteringen in de

samenwerking mogelijk zijn.

Ambitie, doelen en inrichting procesgang regelmatiger bespreken en herbevestigen

Het regelmatig bespreken en (her)bevestigen van de ambitie en doelen rond het

proces vergunningverlening strategische goederen, is geen gangbare praktijk.

Risico hiervan is dat verschillen van inzichten over de gewenste procesgang en –

resultaten niet besproken en onderkend worden en dat verwachtingen over en

weer niet worden waargemaakt.

Dit risico heeft zich in praktijk gemanifesteerd. Afspraken over dienstverlening en

verantwoordingsinformatie zijn vastgelegd in de SLA uit 2011 en toentertijd

formeel bekrachtigd door beide partijen. Afspraken uit de SLA zijn daarna niet

2 Edwin Kaats en Wilfrid Opheij: Leren samenwerken tussen organisaties (2012)


meer herijkt. Op papier lijkt alles goed geregeld, in de praktijk is voor deze

afspraken niet bij alle partijen voldoende draagvlak, wordt het realisme van

normen ter discussie gesteld en wordt niet aan alle afspraken voldaan.

Om een gedeeld en gedragen beeld te krijgen over de procesdoelen is het

wenselijk dat deze expliciet worden onderkend en (periodiek) worden besproken

en (her)bevestigd.

Geen recente afspraken over bekostiging vergunningverleningproces

Bij de overgang van het vergunningverleningproces naar de Douane (1996) is de

financiering geregeld via een eenmalige overheveling van budget. Nadien zijn geen

verdere afspraken gemaakt. De budgettaire gevolgen van veranderingen in het

proces (bijv. een toename van het aantal aanvragen, aanvullende procesvereisten

vanuit BZ) komen voor rekening van de Douane.

Voor een goede en gedragen procesuitvoering is het wenselijk om de huidige

budgettaire afspraken te herijken en de financieringstructuur en –behoefte af te

stemmen op kwaliteitseisen die BZ en CDIU aan het proces stellen.

Beperkt vertrouwen en respect tussen BZ en Douane

De relatie tussen BZ en Douane is te typeren als de klassieke kloof tussen beleid en

uitvoering. In de persoonlijke relaties tussen de individuele medewerkers is sprake

van goed contact, behulpzaamheid en betrokkenheid. Tussen de BZ-organisatie en

de CDIU-organisatie als totaal is echter weinig vertrouwen in, en wederzijds respect

voor, elkanders deskundigheid en prestaties. Er is beperkt zicht op de prestaties van

de betrokken partijen en er is relatief weinig communicatie op tactisch/strategisch

niveau.

Intensivering van de communicatie tussen beide partijen is noodzakelijk om

meer zicht te krijgen op onderlinge procesafhankelijkheden en daarmee meer

herkenning, erkenning en begrip te creëren voor wederzijdse (on)mogelijkheden.

Beperkt leervermogen in de keten

Er is een beperkt leervermogen binnen het ketenproces vergunningverlening. Deels

wordt dit veroorzaakt door de hoge werkdruk, deels door de fysieke en

hiërarchische afstand die de communicatie en informatie-uitwisseling tussen BZ en

CDIU bemoeilijkt.

Specifieke aandacht voor en uitwisseling van problemen en best practices is

wenselijk.


6 Opvolging aanbevelingen Auditdienst EZ

In 2010 is door de Auditdienst EZ reeds een onderzoek uitgevoerd naar het

proces vergunningverlening van strategische goederen en diensten. De

belangrijkste aanbevelingen uit dit onderzoek beschrijven wij hieronder samen

met de wijze waarop aan deze aanbevelingen in de praktijk invulling is gegeven.

Toezicht houden op de geleverde werkzaamheden van de CDIU.

Via het opstellen van een SLA hebben BZ en CDIU in 2011 afspraken gemaakt

over de kwaliteit van de door CDIU uit te voeren dienstverlening. In deze

afspraken is ook een rapportageverplichting van CDIU naar BZ opgenomen.

De SLA is sinds 2011 niet meer geactualiseerd.

Door het detailniveau en omvang van de gestelde eisen in de SLA is er

onvoldoende draagvlak voor de afspraken in de SLA en kan niet alle vereiste

verantwoordingsinformatie worden opgeleverd. Hierdoor biedt de SLA in de

huidige vorm niet voldoende basis voor BZ om een goed beeld te krijgen van de

kwaliteit van de uitvoering door CDIU.

Opstellen van een normering (KSF’en) per processtap en meten van de

resultaten om inzicht te krijgen in hoeverre voldaan wordt aan de

procesdoelstellingen.

In de SLA zijn gedetailleerde normen opgenomen waaraan de procesvoering bij

het CDIU moet voldoen. Het is niet geëxpliciteerd dat de uitvoering bij BZ ook

aan deze normen moet voldoen.

In het proces worden zeer beperkt gemeten of aan desbetreffende normen wordt

voldaan doordat de benodigde informatie niet of alleen met zeer veel inspanning

verkregen kan worden.

Invoeren van een collegiale review die wordt uitgevoerd aan de hand van een

checklist om de betrouwbaarheid van de beoordeling te verhogen en kennisdeling

te bevorderen.

In ABV is een collegiale reperfomance (onafhankelijke 2 beoordeling) voorzien,

niet aan de hand van een checklist. In praktijk is vaak overleg tussen 1e en 2e

behandelaar en is eerder sprake van een collegiale review.

Gebruik maken van een elektronisch aanvraagformulier om de kwaliteit van de

aanvraag te verhogen en afspraken maken met de verschillende organisaties

over de op te leveren informatie en de controle op de juistheid en volledigheid

van de informatie

Er wordt momenteel gebruik gemaakt van een standaard aanvraagformulier, dat

elektronisch dan wel fysiek kan worden aangeleverd bij CDIU. Voor de fysieke

stroom kan verplichte invulling van velden niet worden afgedwongen, voor de

digitale stroom gelden ook slechts beperkte invoercontroles.

CDIU en BZ proberen wel via voorlichting en instructie aan bedrijven (op

voorhand en ook bij constatering van foutief of onvolledig ingevulde aanvragen)

de kwaliteit van de vergunningaanvragen te beïnvloeden.


Onderzoeken van de mogelijkheden van een centraal informatiesysteem dat door

alle betrokken organisaties gebruikt kan worden. Dit centrale systeem kan

zorgen dat: - de fysieke doorstroom van documenten geminimaliseerd wordt;

- de doorlooptijd van het proces gereduceerd kan worden;

- de fouten door het bijhouden van verschillende registraties en doublures

vermeden kunnen worden;

- de bewaking van aflooptermijnen automatisch bewaakt kunnen worden;

- de workflow in het proces geborgd is.

Eind 2013 is het systeem ABV geïmplementeerd dat met name ondersteuning

biedt aan minimalisatie van de fysieke doorstroom van documenten en borging

van de workflow. ABV heeft vooralsnog niet bijgedragen aan het verbeteren van

de doorlooptijden van vergunningaanvragen en doordat naast ABV gewerkt wordt

met schaduwadministraties, is het risico op fouten, doublures en ongewenste

mutaties nog steeds aanwezig. ABV biedt geen pro-actieve bewaking van de

behandeltermijn, waardoor overschrijding van de wettelijke behandeltermijnen

niet op voorhand kan worden gesignaleerd.

Onderscheid maken op basis van bijvoorbeeld de complexiteit in de wijze waarop

de CDIU de aanvraag afhandelt (alleen registreren/aanvaarden of ook

beoordelen)

Vergunningaanvragen die volgens de BEB-instructies afgehandeld moeten

worden door BZ, worden eerst ook nog door CDIU beoordeeld en voorzien van

een pre-advies. BZ gebruikt dit pre-advies niet dan wel beperkt en voert de

beoordeling nogmaals volledig uit. Volgens betrokken partijen is het niet

mogelijk/zinvol om via profiling de werkstromen in een vroeg behandelstadium

te differentiëren naar aanvragen die direct door BZ behandeld kunnen worden en

aanvragen waarover CDIU het besluit kan nemen.


7 Managementreacties en verbeteracties

Hieronder staan de managementreacties van de betrokken organisaties op het

ADR-rapport. Daarnaast zijn de verbeteracties opgenomen, die beide

organisaties voornemens zijn uit te voeren om de beheersing en de

samenwerking in het proces vergunningverlening strategische goederen verder

te verbeteren.

7.1 Managementreactie BZ/IMH en Douane/CDIU

Het management van BZ/IMH en van Douane/CDIU herkennen de waarnemingen

en onderschrijven de constateringen van de ADR in dit rapport over de periode

tot eind 2014. Zij bevestigen de beschreven reeds genomen of in gang gezette

verbetermaatregelen. Zij merken op dat budgettaire aspecten worden

meegenomen in een Interdepartementaal Beleidsonderzoek.

7.2 Verbeteracties

Naar aanleiding van het concept rapport van de ADR hebben BZ en Douane/CDIU

gezamenlijk een verbeterplan opgesteld. Een eerste aanzet daartoe kwam uit

een workshop, waarin deelnemers vanuit BZ (directie IMH en DVB) en vanuit

Douane (Handhavingsbeleid en CDIU) de bevindingen hebben besproken,

geprioriteerd en verbeteracties hebben geformuleerd. Het verbeterplan is daarna

door beide organisaties verder aangevuld.

De verbeteracties staan hieronder vermeld. Deels betreft het acties voor het

vasthouden en uitbouwen van de sterke punten, deels acties om de beheersing

en de samenwerking te verbeteren.

A. Herijken afspraken over wederzijdse taken en verantwoordelijkheden en de

kwaliteit van de dienstverlening

Door het herijken van het huidige convenant, SLA en BEB-instructies willen BZ

en Douane/CDIU duidelijkheid krijgen over en draagvlak creëren voor de te

bereiken doelen en resultaten, de te volgen werkwijze en de rol van beide

ketenpartners hierin.

Acties: 1. Op tactisch niveau opstellen van de smart-gedefinieerde kwaliteitseisen en

prestatie-indicatoren en de benodigde verantwoordingsinformatie.

Besluitvorming hierover op strategisch niveau zodat het in 2016 kan worden

geïmplementeerd.

Uitgangspunt hierbij is dat afspraken worden vastgelegd in één document;

dat verantwoordelijkheden en wederzijds respect duidelijker tot uitdrukking

komen door vermindering van gedetailleerde afspraken op operationeel

niveau en dat met name doorloop-, doorzettings- en behandeltijd als

prestatie-indicator zullen gelden. De verplichte items opgenomen in het

huidig SLA worden kritisch bekeken op relevantie voor de hiervoor bedoelde

prestatie-indicatoren en moet resulteren in reductie van het aantal vereisten. 2. Inbedding van de recente versterking – zowel kwantitatief als kwalitatief –

van de CDIU biedt mogelijkheden om een groter deel van de

vergunningenstroom zelfstandig af te handelen.

Nadere afspraken over de invulling daarvan zal in maart 2016 in de BEB-

instructies worden opgenomen.


B. Verbeteren van de beschikbaarheid en kwaliteit van de

managementinformatie

Om beter te kunnen sturen op de procesdoelen en verantwoording te kunnen

afleggen intern en extern willen BZ en Douane/CDIU de benodigde

managementinformatie op een hoger peil brengen.

Acties: 1. In overleg met ervaringsdeskundigen nagaan welke mogelijkheden ABV

momenteel biedt voor het genereren van management- en

monitoringsinformatie en een eventuele verfijning van gebruikelijke

informatie over aantallen, waarde, aanvragers, bestemmingen en dergelijke.

2. Na inregeling in ABV moet de verbeterde managementinformatie, met name

over doorloop-, doorzettings- en behandeltijden, per 2016 beschikbaar

komen.

3. Informatie en rapportages ten behoeve van derden zullen tijdig en

gebruiksklaar worden geleverd door CDIU (inclusief screening op

bijvoorbeeld bedrijfsvertrouwelijkheid). De kwaliteitseisen voor de

verschillende rapportages worden nader gespecificeerd. De Kamer hecht zeer

aan goede en tijdige informatie (zie ook motie onder Kamerstuk 22054, nr

257).

C. Verbeteren overlegstructuren

Momenteel is er regelmatig overleg tussen BZ en CDIU over inhoudelijke

casussen. BZ en CDIU willen de huidige overlegvormen uitbreiden om de

informatie-uitwisseling, het wederzijdse begrip en de leercirkel te verbeteren.

Acties: 1. Invoeren van structurele overlegvormen op operationeel (beoordelaars CDIU

en BZ, 8x per jaar (zgn. Carré-overleg)), tactisch (teamleiders CDIU en BZ,

4x per jaar) en strategisch niveau (verantwoordelijk management, 1x per

jaar, ook ter evaluatie van deze verbeteracties).

2. Stimuleren van het (dagelijkse) informele contact tussen CDIU en BZ over

individuele aanvragen.

D. Gedragslijn ontwikkelen voor de wijze van uitvoering van 2e (en 3e)

beoordeling

BZ en CDIU willen een betere balans aanbrengen tussen de in te zetten

capaciteit voor en de toegevoegde waarde van de 2e (en 3e) beoordeling.

Acties: 1. Inregelen in ABV dat de 1e en de 2e beoordeling worden uitgevoerd hetzij

door BZ, hetzij door CDIU (zie ook onder profiling). Het pre-advies van CDIU

voor aanvragen die moeten worden voorgelegd aan BZ vervalt.

2. Volledige reperformance wordt, zowel bij CDIU als bij BZ, vervangen door

review waarbij de behandelaar verantwoordelijk is voor een eventueel beroep

op benodigde specifieke expertise van derden.

E. Invoeren profiling van aanvragen

BZ en CDIU wensen dat aanvragen in een vroeg behandelstadium worden

gedifferentieerd, zodat het proces efficiënter kan verlopen.

Acties: 1. Het aspect profiling en daarbij geldende criteria meenemen in het lopende

verbetertraject bij CDIU.

2. Nagaan of verzwaring van de intake nodig is om effectieve differentiëring te

verkrijgen.


3. Criteria voor het doorzetten naar BZ helder maken en aantal benodigde

werkdagen vaststellen, ervan uitgaande dat dossiers beoordelingsrijp worden

doorgezet (incl. volledigheid, check op denials/sancties en gebruikelijke open

bronnen, juiste indeling, evt. contact met aanvrager).

F. Verminderen van de wachttijd in het vergunningproces

CDIU en BZ willen de totale doorlooptijd van de vergunningaanvraag verkorten

door het beperken van de wachttijden in het proces.

Acties: 1. Onderzoeken of en welke attenderingsfunctie in ABV noodzakelijk is.

Noodzakelijk geachte attenderingsfunctie doorvoeren teneinde de

doorlooptijden zo kort mogelijk te laten zijn.

2. Wekelijks managementaandacht voor werkvoorraad en doorloop.

G. Proactief voorlichting geven aan bedrijfsleven

Verder uitbouwen van de bestaande praktijk van het geven van voorlichting aan

bedrijven om de kans op foutieve/onvolledige aanvragen (en daarmee

verstoringen in de procesgang) te verminderen en de bewustwording voor de

noodzaak om een vergunning aan te vragen te verhogen.

Acties: 1. Bij het geven van voorlichting aan bedrijven indien nodig/mogelijk

gezamenlijk optrekken, zodat BZ en CDIU naar buiten toe als één overheid

optreden, van elkaars inspanningen op dit vlak de hoogte zijn en hiervan

kunnen leren.

2. Analyse uitvoeren op onvolledige of ingetrokken aanvragen om met behulp

van deze informatie de voorlichting aan bedrijven beter te kunnen richten.

H. Implementatie geformuleerde actiepunten

Voor de implementatie en de voortgang van de genoemde actiepunten wordt een

plan gemaakt waarbij de verantwoordelijkheden en de verantwoordelijken vanuit

beide organisaties helder zijn

Actie: 1. Binnen twee maanden opstellen van een tijdpad voor deelacties en

benoemen van verantwoordelijken vanuit CDIU en BZ.


8 Ondertekening

Den Haag, oktober 2015

Auditmanager


Bijlage 1: Overzicht geïnterviewde personen


Bijlage 2: Beschrijving gehanteerde

denkmodellen

Samenvatting: Samenwerken3

Goed samenwerken draait om vijf sleutelthema’s: belangen, relatie, proces,

organisatie en (gedeelde) ambitie. Hieronder staan de deze 5 thema’s nader

uitgewerkt.

Gedeelde ambitie

Dde ambitie voor de partners is waardevol, aantrekkelijk en betekenisvol in

zichzelf.

De ambitie draagt bij aan de (samenwerkings)strategie van ieder van de

partners.

De ambitie is persoonlijk van betekenis voor de bestuurders en andere

sleutelfiguren in de samenwerking.

Recht doen aan belangen

Er is sprake van oprechte interesse in de belangen van de partners.

De samenwerking creëert waarde voor ieder van de partners.

Er is sprake van onderhandelingsruimte en –bereidheid.

De partners zijn echt met elkaar in dialoog, verwachtingen en intenties worden

open en eerlijk uitgesproken.

Goed persoonlijk samenwerken

De partners hebben in de samenwerking persoonlijk vermogen tot verbinding.

De groepsdynamica draagt ertoe bij dat de groep meer is dan de samenwerking

van de partners.

Er is sprake van vertrouwen tussen de partners.

Er is sprake van gegund verbindend leiderschap.

Professioneel organiseren

Er is een effectief functionerende structuur, afgestemd op doel en partners.

Er is voldoende participatie in en draagvlak voor de samenwerking.

Er is voldoende daadkracht.

Er zijn heldere afspraken, die ook grotendeels worden nagekomen.

Betekenisgevend proces

Er is sprake van een goed doordachte fasering en een goed doordacht

procesontwerp; de juiste dingen op het juiste moment.

Er wordt zowel aandacht besteed aan de inhoud van de samenwerking als aan

De procesmatige aspecten van de samenwerking.

Er is sprake van een heldere rolverdeling met een duidelijke procesregie.

Er wordt recht gedaan aan de condities voor samenwerking en de samenwerking

levert ook daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en -effectiviteit).

3 O.b.v. Leren samenwerken tussen organisaties: Edwin Kaats en Wilfrid Opheij (2012)


Samenvatting Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening4

Kwaliteit van Administratieve Dienstverlening (KAD) is een methode voor de

inrichting en de beheersing van (massale) administratieve processen en de voor

de beheersing daarvan benodigde bestuurlijke informatieverzorging (BIV). KAD is

zowel bestemd voor organisaties in de administratieve dienstverlening (massale

processen), als voor de interne administratieve processen die in elke organisatie

voorkomen ter ondersteuning van de primaire processen.

In het KAD-model worden producten, processen en structuren onderscheiden. Dit

komt tot uitdrukking in de drie modules waaruit KAD is opgebouwd. Deze

modules sluiten aan bij de drie vraagstukken die voortdurend de aandacht van

het management vragen: 1. de afstemming van de organisatie op de omgeving (de wensen van de

klanten);

2. de sturing en beheersing van de processen;

3. de structurering en inrichting van de organisatie.

De productmodule heeft als doel het vaststellen van de normen waaraan de

producten moeten voldoen. Hierbij wordt uitgegaan van een klantgerichte

instelling. Dit betekent dat de productnormen moeten worden afgestemd op de

(informatie)behoeften van de afnemers. Daarbij dient rekening te worden

gehouden met de strategie en de beschikbare middelen van de organisatie,

alsmede met externe eisen en voorschriften waaraan de organisatie moet

voldoen.

Nadat de productnormen zijn vastgesteld, wordt in de procesmodule bekeken in

hoeverre de organisatie in staat is deze te realiseren. De aandacht wordt daarbij

gericht op de beheersing van het proces:’Is de organisatie in staat om ondanks

verstoringen en afwijkingen van de normale gang van zaken, continu de

gewenste producten op te leveren?’ De procesmodule kent vier regelingen:

regeling invoer: realiseren van invoer van de juiste kwaliteit en kwantiteit;

regeling uitvoer: het product wordt gecontroleerd op normen;

doorvoerregeling vooruit: flexibiliteit;

doorvoerregeling terug: leervermogen.

In de structuurmodule wordt ingegaan op het ontwerpen van een efficiënte

organisatie- en informatie-infrastructuur, die enerzijds onderling op elkaar zijn

afgestemd en anderzijds zijn afgestemd op de eisen die aan de producten

worden gesteld en op de aard van de processen.

4 O.b.v. Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening: P.A. Hartog, A. Molenkamp, J.H.M. Otten (1992)


Samenvatting Lean Management5

Lean management is een managementfilosofie die erop gericht is om maximale

waarde voor de klant te realiseren met zo min mogelijk verspillingen.

De belangrijkste uitgangspunten zijn:

Klantgerichtheid

Doe alleen dingen met klantwaarde - focus je op klantwaarde en langere termijn

strategische doelen.

Professionaliteit

Zorg voor een regelmatige verdeling van werk .

Creëer standaarden en maak werk zichtbaar.

Kwaliteit

Zorg dat alles in één keer goed wordt gedaan.

Efficiëntie

Elimineer verspilling - doe geen zaken die geen toegevoegde waarde voor de

klant hebben.

Zorg voor een gestroomlijnd proces en bekort doorlooptijden.

Leren en verbeteren

Stuur consistent op processen en continu verbeteren.

Maak pas gebruik van ICT als eindpunt van de verbeterslag.

Integraliteit en samenwerken

Zorg voor betrokkenheid van alle deelnemers aan de processen.

Zorg dat leiders de filosofie begrijpen en in de vingers hebben.

5 O.b.v. Een Lean Overheid van Paul Huguenin: David Binnerts en Harrie van Gestel (2009)


Auditdienst Rijk

Postbus 20201

2500 EE Den Haag

(070) 342 77 00

Onderzoek Vergunningverlening strategische goederen en … · De handhaving rond de vergunningen...

Documents

Transcript of Onderzoek Vergunningverlening strategische goederen en … · De handhaving rond de vergunningen...