Tutorgroep: 26

Studenten: Bob Willemse 2038225

Mentor Emurlai 2066258

Parwiz Ahmadi 2068151

Kim Hanegraaf 2058451

Datum: 12 januari 2014

Versie: 1

Opdracht: Onderzoeksrapport

Tutor: Gertie Vereijken

Deadline: 13 januari 2014, 17:00 uur

Avans Hogeschool | Bedrijfskunde MER

ONDERZOEKSRAPPORT

1 | P a g i n a

VOORWOORD

Voor u ligt het onderzoeksrapport van Kim Hanegraaf, Bob Willemse, Mentor Emurlai en Parwiz

Ahmadi. Het rapport is geschreven in opdracht van het gastbedrijf Plieger B.V. voor de productgroep

sanitair. De samenwerking tijdens dit onderzoek verliep goed zowel binnen de groep als met de

docenten van de opleiding Bedrijfskunde MER op Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch. We willen

graag Plieger B.V. en de docenten van de opleiding Bedrijfskunde MER bedanken voor de hulp die zij

hebben geboden en met het medemogelijk maken van dit onderzoeksrapport. Ook willen wij de

geïnterviewde inkopers bedanken voor hun medewerking.

Wij wensen u veel lees plezier!

13 januari ’14, ‘s-Hertogenbosch

2 | P a g i n a

INHOUD

Voorwoord .............................................................................................................................................. 1

Inleiding ................................................................................................................................................... 4

H1 | Organisatiebeschrijving ................................................................................................................... 5

Over Plieger ......................................................................................................................................... 5

Interne analyse .................................................................................................................................... 5

Visie en missie .................................................................................................................................. 5

Doelstellingen .................................................................................................................................. 5

strategie ........................................................................................................................................... 6

Systemen .......................................................................................................................................... 6

Externe analyse .................................................................................................................................... 7

Afnemers en leveranciers ................................................................................................................ 7

Bedrijfstak ........................................................................................................................................ 7

Financiele analyse ................................................................................................................................ 8

H2 | Onderzoeksverantwoording ............................................................................................................ 9

H3 | Theoretisch en praktisch kader ..................................................................................................... 11

Theoretisch kader .............................................................................................................................. 11

Praktisch kader .................................................................................................................................. 12

H4 | het leveranciersbeoordelingssysteem .......................................................................................... 13

H5 | Organisatiegevolgen implementatie LBS ...................................................................................... 15

Beoordelingscritirium 1: Logistieke opzet ...................................................................................... 15

Beoordelingscritirium 2: Kwaliteit van de producten .................................................................... 16

Beoordelingscritirium 3: Kwaliteit van de service .......................................................................... 16

H6 | Conclusies ...................................................................................................................................... 17

H7 | Aanbevelingen ............................................................................................................................... 18

Bibliografie ............................................................................................................................................ 19

Bijlagen .................................................................................................................................................. 21

3 | P a g i n a

Bijlage 1: Print Screen LBS in ExCEL ................................................................................................... 21

Bijlage 2: Processchema leveranciersbeoordeling ............................................................................ 22

Bijlage 3: Jaarrekening Plieger 2012 .................................................................................................. 23

4 | P a g i n a

INLEIDING

In het onderzoeksrapport dat voor u ligt is onderzoek gedaan naar leveranciersbeoordelingen.

Leveranciersbeoordeling is belangrijk voor ieder bedrijf, vooral voor handelsbedrijven en

groothandels met veel leveranciers, kan leveranciersbeoordeling ten goede komen van de prestaties

en de winst van een onderneming. Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is het opzetten en

implementeren van een leveranciersbeoordelingssysteem (LBS) voor Plieger B.V.

Wanneer men denkt aan het behalen van een hoge winst is men vaak geneigd naar de verkoopkant

van een onderneming te kijken. Immers is het zo dat des te meer er verkocht wordt, des te groter de

omzet is. Dit is waar, maar wanneer deze producten bijvoorbeeld te duur worden ingekocht, is er

ondanks een hoge omzet sprake van een lage winst. Behalve voordelen met betrekking tot de prijs

kan leveranciersbeoordeling ook een grote rol spelen bij het behalen van andere doelstellingen, zoals

het vergroten van de service. Wanneer een onderneming bijvoorbeeld de nee-verkoop tot een

minimum wil reduceren kan zij een hoge voorraad aanhouden. Dit beschermt de onderneming tegen

onregelmatigheden aan de leverancierskant. Echter zal ook hier sprake zijn van winstverlies. Een

hoge voorraad kost namelijk veel geld. Door leveranciers te beoordelen op leverbetrouwbaarheid

kunnen onregelmatigheden aan de leverancierskant worden getemd en is een hoge voorraad niet

nodig. Al met al kan het beoordelen van leveranciers voor veel voordelen zorgen.

De probleemstelling van dit onderzoek was: Waar moet een leveranciersbeoordelingssysteem voor

de productgroep sanitair van Plieger B.V. aan voldoen om leveranciers overzichtelijk en transparant

te beoordelen en welke maatregelen in de administratieve organisatie zijn nodig voor een dergelijk

systeem?

Bijbehorende doelstelling is al volgt: Voor 13 januari 2014 een leveranciersbeoordelingssysteem voor

de productgroep sanitair van Plieger B.V. ontwikkelen, waarmee leveranciers overzichtelijk en

transparant beoordeeld kunnen worden en daarvoor de juiste maatregelen treffen in de

administratieve organisatie.

In de komende hoofdstukken wordt u eerst voorgesteld aan Plieger B.V., het bedrijf waarvoor het

LBS is ontworpen. In het daarop volgende hoofdstuk wordt verantwoord hoe dit onderzoek is

ontstaan. Daarna wordt het theoretische- en praktische kader van dit onderzoek uitgelegd, waardoor

u begrijpt wat wij bedoelen met de gehanteerde begrippen.

Vanaf hoofdstuk vier wordt dieper ingegaan op het LBS en vanaf hoofdstuk vijf vertellen wij over

eventuele risico’s bij de implementatie van een LBS. Ook geven wij in dit hoofdstuk aan welke

maatregelen er in de administratieve organisatie kunnen worden genomen om deze risico’s te

beperken.

Uiteindelijk geven wij in hoofdstuk zes conclusies over de bovenstaande hoofdstukken en in

hoofdstuk zeven vindt u de aanbevelingen voor de directie van Plieger B.V.

Achter in dit onderzoeksrapport vindt u de bijlagen met onder anderen afbeeldingen van het door

ons ontworpen LBS in Excel.

5 | P a g i n a

H1 | ORGANISATIEBESCHRIJVING

OVER PLIEGER

Plieger is een technische groothandel op de markt voor CV en sanitair. Dochteronderneming

ThermoNoord bedient de markt voor CV en Plieger de markt voor sanitair. Het bedrijf is in 1918

opgericht door Harry Plieger en nu, bijna 100 jaar later, heeft het bedrijf een omzet van ruim 222

miljoen en 630 werknemers (jaarrekening 2012). Volgens de hoofd inkoper, Bauke Heida, heeft

Plieger momenteel 62 vestigingen, namelijk 2 centrale magazijnen, 47 expressen, 11 afhaalbalies en

18 toonzalen.

Plieger is groot geworden door het doen van strategische overnames en een anticyclisch

investeringsbeleid. Sinds 2006 neemt de Duitse investeringsmaatschappij Cordes&Graefe voor 50%

deel in de Plieger-organisatie door kapitaalverdubbeling. De overige 50% is in bezit van oud directeur

Boy Plieger.

INTERNE ANALYSE

VISIE EN MISSIE

Plieger heeft geen visie waarin doelen voor de langer termijn zijn verwerkt. Uit het gastcollege van B.

Heida en de informatie die is gevonden op de eigen site van Plieger valt af te leiden dat Plieger de

volgende doelen nastreeft:

Marktleider worden op de markt voor CV en Sanitair door klantgericht handelen;

Actief werken aan MVO (basisvoorwaarde voor professioneel zakendoen).

Uit de missie van Plieger komt vooral naar voren dat zij continue bezig zijn met het vergaren van

marktkennis- en informatie. Voor Plieger is dit zo vanzelfsprekend als ademhalen en tevens zo

noodzakelijk. Verder staat Plieger voor haar werknemers en hun ontwikkeling. Plieger past haar

bedrijfsvoering aan op de wensen van de klanten, dit gaat door het inzetten van toonzalen waar

klanten worden geadviseerd en Plieger geïnspireerd.

DOELSTELLINGEN

De volgende doelstellingen zijn af te leiden uit de informatie die is gevonden in het MVO jaarrapport,

de informatie uit de sheets en het gastcollege van Bauke Heida, de jaarrekening en informatie van de

eigen website van Plieger.

Plieger wil duurzamer ondernemen door het retourproces te optimaliseren, meer groene

auto’s te leasen en eigen medewerkers en klanten bewuster te maken op het gebied van

duurzaamheid. (MVO jaarrapport ’11)

6 | P a g i n a

Plieger wil vanaf 2014 de service naar haar klanten verhogen, door ruimere openingstijden

en snellere levertijden, moet het in de toekomst mogelijk zijn om vanaf iedere plek in

Nederland binnen twintig minuten naar een Plieger vestiging te rijden. (gastcollege Bauke

Heida)

Plieger wil marktleider worden op de markt voor CV en sanitair door het vergroten van de

service naar de klant via een anticyclisch investeringsbeleid en strategische overnames.

(gastcollege en vragenuur Bauke Heida)

STRATEGIE

Uit de theorie van Porter past de concurrentiestrategie

‘differentiatie’ het best bij Plieger. Plieger probeert naast het

aanbieden van een ruim assortiment hoge kwaliteitsgoederen

namelijk ook uit te blinken op het gebied van adviseren. De

belangrijkste krachten uit het 5-krachtenmodel zijn de

afnemers en leveranciers. Vooral nu er een sprake is van

stagnatie in de woningbouw en een rem op de

consumentenbestedingen hebben afnemers meer macht

doordat het aanbod de vraag overstijgt. Aan de

leverancierskant kunnen grote A-merk leveranciers als Sphinx en Grohe macht uitoefenen op Plieger.

Doordat Plieger veel investeert in de service naar de klant is er sprake van ‘customer intimacy’

volgens de theorie van Treacy en Wiersema. Plieger groeit doormiddel van strategische overnames

en blijft op de zelfde markt daarom is er volgens Ansoff sprake van de groeistrategie

‘marktpenetratie’. Voor Plieger is een goede inkoop een kernactiviteit. Plieger heeft ongeveer 170

leveranciers, door een goede prijs en service af te dwingen wordt enorm veel geld bespaard.

SYSTEMEN

Het onderdeel systemen verdient extra aandacht in dit onderzoeksrapport omdat het uiteindelijke

doel bestaat uit het opzetten en implementeren van een leveranciersbeoordelingssysteem voor

Plieger. Dit systeem valt volgens de value chain van Porter onder de ondersteunende activiteiten.

Voor Plieger als handelsbedrijf bestaan de primaire activiteiten uit inkoop, logistiek en marketing &

verkoop. In dit rapport focussen wij ons vooral op de inkoop en dus de leverancierskant. Het

inkoopproces wordt ondersteund door verschillende ondersteunende activiteiten, zoals

leveranciersbeoordeling, kwaliteitsmanagement en het vergaren van marktkennis en informatie.

Door het optimaliseren van het inkoopsysteem kan Plieger grote financiële voordelen behalen die

ten goede komen van de winst. Plieger moet haar organisatiedoelstellingen doorvoeren in het

inkoopsysteem. Plieger wil in 2014 de service naar haar klanten uitbreiden door sneller en

betrouwbaarder te leveren van hoge kwaliteit goederen. Het is dus belangrijk dat het inkoopsysteem

zorgt dat de leveranciers bij deze doelstellingen aansluiten. Dit wordt vooral gedaan door middel van

leveranciersbeoordelingen.

7 | P a g i n a

Het leveranciersbeoordelingssysteem (LBS)

Het LBS is er om leveranciers transparant en uniform te kunnen beoordelen. Alle leveranciers

worden op dezelfde manier beoordeeld waardoor zij uiteindelijk gemakkelijk met elkaar kunnen

worden vergeleken. Een rapportcijfer geeft namelijk aan hoe iedere leverancier gemiddeld scoort.

Per onderdeel kan gekeken worden waar de sterktes en zwaktes van iedere leverancier liggen. Door

aan ieder onderdeel een waarde toe te kennen die gelijk staat aan hoe belangrijk dat onderdeel voor

de bedrijfsvoering van Plieger is, wordt gewaarborgd dat de leveranciers goed bij Plieger passen.

Omdat ieder onderdeel apart wordt beoordeeld kan de beoordeling ook goed worden meegenomen

in een onderhandelingsgesprek. De leverancier kan dan worden gewezen op zijn sterke en zwakke

punten. Ook kan blijken dat bepaalde leveranciers niet voldoen aan de door Plieger gestelde normen.

Er kan dan worden gekozen om afscheid te nemen van de desbetreffende leveranciers, of minder

drastisch, er zou een verbeterplan kunnen worden geëist.

EXTERNE ANALYSE

AFNEMERS EN LEVERANCIERS

Plieger is een traditionele groothandel, wat inhoud dat zij niet direct aan de consument verkopen

maar dat haar klanten bestaan uit technisch installateurs, bouwmarkten en bouwbedrijven. De

consument kan echter wel worden aangemerkt als indirecte klant, dit omdat de toonzalen wel door

de consument kan worden bezocht. Daarnaast wordt de vraag bepaald door de wensen van de

consument.

Er zijn verschillende trends waar Plieger rekening mee moet houden, deze zijn te vinden in het

RADAR 2020 rapport (UNETO-VNI). Enkele trends zijn dat de consument behalve functionaliteit

steeds vaker voor beleving kiest. De consument is beter te bereiken met tekens en beeld dan met

tekst en taal. Er is sprake van vergrijzing, de oudere doelgroep heeft behoefte aan functionaliteit en

comfort, maar ook spelen beleving en design een steeds grotere rol.

Plieger heeft ongeveer 170 verschillende leveranciers en heeft als grote speler veel macht in de

bedrijfskolom. Plieger is maar van een aantal A-merk leveranciers afhankelijk, de andere kleinere

leveranciers kunnen door Plieger worden vervangen.

BEDRIJFSTAK

De totale omvang van de sanitair markt in 2007 is volgens Inretail en HBD 2.37 miljard. Hiervan kan

1.4 mld. worden toegekend aan de verkoop van goederen en 0.9 mld. aan de installatie. Het is

moeilijk om toe te treden omdat er een groot kapitaal nodig is en omdat de markt is verzadigd.

Binnen de branche wordt vooral geconcurreerd op service en betrouwbaarheid en in mindere mate

op prijs.

Volgens Bauke Heida worden de Technische Unie en Solar als grootste concurrenten aangemerkt, zij

hebben ongeveer hetzelfde aanbod van producten en diensten.

8 | P a g i n a

FINANCIELE ANALYSE

Wat opvalt in de financiële analyse is dat Plieger een grote voorraad heeft, deze wordt op de

jaarrekening van 2012 voor ruim 50 miljoen gewaardeerd. Dit is ongeveer een kwart van de netto

omzet. Verder valt het op dat Plieger een winstafname heeft.

Bovenstaande feiten zijn te verklaren, Plieger heeft namelijk een grote voorraad nodig om een hoog

uitleverpercentage te kunnen bereiken. Zij moet zich kunne beschermen tegen onregelmatigheden

aan de leverancierskant. De winstafname kan worden verklaard door het anticyclische

investeringsbeleid, Plieger heeft liever een jaar minder winst dan dat de groei wordt gestagneerd, zij

willen winst op de langer termijn.

Ook valt op dat de current ratio van 1.9 erg hoog is, terwijl de quick ratio van 0.58 erg laag is. Dit

komt omdat de voorraad bij de current ratio wel en bij de quick ratio niet wordt meegerekend. De

lage quick ratio geeft aan dat Plieger niet in staat is om verschaffers van vreemd vermogen uit de

vlottende activa te betalen. Het volledige jaarverslag is te zien in bijlage 3.

9 | P a g i n a

H2 | ONDERZOEKSVERANTWOORDING

De probleemstelling, die in de inleiding van dit onderzoek wordt vermeld, heeft betrekking op de

leveranciers, namelijk het beoordelen van de leveranciers. Om antwoord te geven op de

probleemstelling wordt er gebruik gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksvorm. Hierbij staat het

achterhalen van de achterliggende motieven en meningen centraal.

Er zijn interviews gehouden met individuen en/of met een groep mensen. Deze resultaten bieden

een beeld van hoe de groep erover denkt.

Tijdens het onderzoek wordt er gebruik gemaakt van twee vormen van informatie verzamelen,

namelijk desk- en fieldresearch. Bij deskresearch hebben we gebruik gemaakt van bestaande

informatie zoals boeken, artikelen, bedrijfsinformatie, websites etc., deze bronnen zijn te vinden in

de bibliografie achter in dit rapport. Bij fieldresearch is het de bedoeling onderzoek te doen om de

benodigde informatie te verzamelen. Dit hebben wij gedaan in de vorm van interviews en

gastcolleges.

Theoretisch onderzoek

In de fases voorafgaand het onderzoek kan het zoeken naar reeds bestaande informatie zeer nuttig

zijn. Dit is gedaan door middel van een quickscan en een begrippenonderzoek vroeg in het onderzoek

stadia. Hiermee is inzicht verkregen op de aanleiding en probleemstelling van dit onderzoek. Het

zoeken en gebruiken van bestaande informatie wordt beschreven als deskresearch. De informatie die

is gebruikt in dit onderzoek is verkregen uit boeken, artikelen en websites met als doel een inzicht te

krijgen in de theorie en begrippen die van toepassing waren in dit onderzoek. Om de

betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten is per deelvraag gebruik gemaakt van verschillende

bronnen en fieldresearch.

Fieldresearch

Tijdens het onderzoek hebben we behalve deskresearch ook fieldresearch toegepast. Het is nodig om

zelf onderzoek te doen om de informatie te verzamelen.

Bij dit onderzoek is er gebruik gemaakt van de methode interview, omdat dit een methode is

waarmee veel informatie gewonnen kan worden. Het interview is gehouden met John van Deursen,

eigenaar van de kledingwinkel ‘t Twinkeltje. Tijdens het interview zijn er aantekeningen gemaakt die

verwerkt zijn in het onderzoeksrapport. De vragen hebben betrekking op de samenwerking en de

relaties met de leveranciers.

Hieronder staat schematisch en in grote lijnen de hoofddeelvragen beschreven met de bijbehorende

onderzoeksmethode.

Hoofddeelvragen Onderzoeksmethode

1. WAT ZIJN DE STRATEGISCHE UITGANSPUNTEN VAN PLIEGER?

Theoretisch onderzoek: Boeken, Websites, Informatie vanuit Plieger. Empirisch onderzoek: Interview met Inkoper

10 | P a g i n a

2. WAT ZIJN DE KRITISCHE SUCCESFACTOREN VAN PLIEGER RICHTING HAAR (EIGEN) KLANT?

Theoretisch onderzoek: Boeken administratieve organisatie Empirisch onderzoek: Interview met Inkoper

3. HOE KUNNEN DEZE KRITISCHE SUCCESFACTOREN WORDEN VERTAALD NAAR BEOORDELINGSCRITERIA VAN LEVERANCIERS VAN DE PRODUCTGROEP SANITAIR?

Theoretisch onderzoek: Boeken van Inkoop, Management. Websites Informatie vanuit Plieger Empirisch onderzoek: Interview met Inkoper

4. HOE KUNNEN BEOORDELINGSCRITERIA MEETBAAR WORDEN GEMAAKT?

Theoretisch onderzoek: Boeken van Logistiek, Inkoop, Administratieve organisatie. Websites. Empirisch onderzoek:

5. WELKE GEWICHTEN MOETEN ER VOOR DEZE BEOORDELIGNSCRITERIA WORDEN GEHANTEERD?

Theoretisch onderzoek: Boeken van Inkoop, Logistiek, Administratieve organisatie Informatie vanuit Plieger Empirisch onderzoek: Interview Inkoper

6. HOE ZIET HET BEOORDELIGNSSYSTEEM ER, VORMGEGEVEN IN MICROSOFT EXCEL, UIT?

Theoretisch onderzoek: Boeken van Logistiek, Inkoop. Empirisch onderzoek: Interview Inkoper

7. MET WELKE ZAKEN MOET BIJ DE VOORGENOMEN IMPLEMENTATIE VAN HET BEOORDELIGNSSYSTEEM IN DE ORGANISATIE PLIEGER REKENING WORDEN GEHOUDEN?

Theoretisch onderzoek: Boeken Administratieve organisatie, Inkoop, Empirisch onderzoek: Interview Inkoper

8. HOE ZIET HET BIJBEHORENDE (DETAIL)PROCESSCHEMA ERUIT?

Theoretisch onderzoek: Boeken van Inkoop, AO Sheets presentatie Plieger Achtergrond informatie Plieger Websites Empirisch onderzoek: Interview

11 | P a g i n a

H3 | THEORETISCH EN PRAKTISCH KADER

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch en praktisch kader van het onderzoek toegelicht. In het

theoretische kader worden de kernbegrippen uit het onderzoek aan uitgelegd. Zo wordt het

duidelijk over welke theoretische onderwerpen het onderzoek daadwerkelijk gaat. In het praktisch

kader wordt er informatie behandelend die uit de praktijk is gehaald door middel van interviews met

inkopers. Hier wordt duidelijk wat een inkoper nu echt belangrijk vindt bij zijn leveranciers.

THEORETISCH KADER

De activiteiten van iedere onderneming zijn er om te zorgen voor succes en continuïteit van de

onderneming. Om in kaart te brengen welke kenmerken noodzakelijk zijn voor het succes en

voortbestaan hebben Kaplan en Norton de zogenaamde Kritieke Succes Factoren of KSFs

geïntroduceerd. KSFs worden bepaald op strategisch niveau en komen voort uit eerder bepaalde

doelstellingen. Een organisatie moet voldoende maar niet te veel KSFs hebben, zo blijft het

overzichtelijk en in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Een voorbeeld van een KSF zou

kunnen zijn: het marktaandeel in Nederland.

Iedere KSF heeft een aantal KPIs of Kritieke Prestatie Indicatoren, deze KPIs zijn er om de KSFs

meetbaar te maken. Voor het bovenstaande voorbeeld, het marktaandeel in Nederland, zou een KPI

kunnen zijn: De omzet van het bedrijf ten opzichte van de omzet in de branche. Aan deze KPI kan dan

weer een norm worden gekoppeld, bijvoorbeeld 60%. De KPI’s en de bijbehorende normen komen

terug in de leveranciersbeoordeling.

Een leveranciersbeoordelingssysteem, ook wel bekend als vendorrating, is een systeem waarbij men

zoveel mogelijk werkt met objectieve en kwantificeerbare gegevens voor de beoordeling van de

aspecten van leveranciers. De leveranciers kunnen met elkaar worden vergeleken, dit kan worden

gebruikt bij de onderhandelingen. De prestaties van de leveranciers zullen verbeteren omdat zij

weten dat ze worden beoordeeld en vergeleken. (K. Gelderman, B. Albronda, 2013 p.261-264)

Het is nu duidelijk dat een leveranciersbeoordelingssysteem verschillende beoordelingscriteria bevat.

Als deze daadwerkelijk bekend zijn, is het van belang dat deze criteria met elkaar verbonden worden

door middel van een methode. Er moet duidelijk worden welke leveranciers de beste zijn. Er zijn drie

verschillende methodes om dit te doen namelijk: de compensatorische methode, de niet-

compensatorische methode en de semi-compensatorische methode.

Bij de compensatorische methode wordt er gekeken naar het gemiddelde van de scores die behaald

zijn voor de verschillende criteria, een leverancier kan een slechte score dus omhoog halen door op

een ander criterium hoog te scoren.

Bij de niet-compensatorische methode is er geen compensatie mogelijk. Dit wil zeggen dat een

slechte score op een bepaald criterium niet kan worden gecompenseerd door een hoge score. Voor

de leverancier is het bij deze methode van belang dat er overal goed op wordt gescoord. Er wordt

hier gekeken naar de zwakste schakel. De semi-compensatorische methode zit tussen beide in.

Slechte scores kunnen slechts deels worden gecompenseerd.

12 | P a g i n a

PRAKTISCH KADER

Een inkoper heeft baat bij goede leveranciers, iedere leverancier presteert anders en heeft zijn eigen

sterke en zwakke kanten. Waar let een inkoper op? Wat is voor hen belangrijk? Door het doen van

interviews hebben wij onderzocht wat inkopers belangrijk vinden bij hun leveranciers, het blijkt dat

een aantal dingen overeenkomen. De meest opvallende punten worden hieronder behandeld.

Een van de onderwerpen die naar voren is gekomen is welke eisen aan een leverancier worden

gesteld. Opvallend was dat iedere inkoper ander eisen stelt. De een hecht meer waarde aan de prijs,

terwijl een ander meer waarde hecht aan snelle levertijden en leverbetrouwbaarheid. De eisen die

een inkoper aan de leverancier stelt is afhankelijk van de branche waarin deze opereert en de

doelstellingen van diens onderneming.

Wat ook opviel is dat alle inkopers bij voorkeur een lange termijn relatie aangaan met hun

leveranciers. De reden hiervoor is dat zij de leverancier leren kennen en er zekerheid ontstaat over

de kwaliteit van de producten en dienstverlening. Door een lange termijn relatie aan te gaan met een

leverancier kunnen er zowel financiële voordelen, als voordelen in de dienstverlening worden

gerealiseerd. Een leverancier zal eerder bereid zijn te leveren in kleinere hoeveelheden of op kortere

termijn dan is afgesproken.

Het laatste punt dat ons is opgevallen is dat de beoordeling van leveranciers verschilt tussen grote en

kleine bedrijven. Een inkoper voor een klein bedrijf beoordeeld meer subjectief en gaat meer op zijn

gevoel af. De beoordeling gebeurt vaak achteraf, er wordt dan gekeken naar wat veel is verkocht,

naar de feedback van klanten over het product en zijn eigen beleving bij de leverancier.

Bij grote bedrijven is de beoordeling complexer, de inkoper beoordeelt aan de hand van gegeven

richtlijnen via een bepaald proces. Leveranciers kunnen makkelijker met elkaar worden vergeleken,

omdat grote bedrijven een groter leveranciersnetwerk hebben. Ook is het voor een groot bedrijf

makkelijker druk uit te oefenen op een leverancier in tegenstelling tot kleine bedrijven.

Uit de resultaten van onze interviews is gebleken dat inkopers over het algemeen dezelfde denkwijze

hanteren, allen willen de beste voordelen behalen. Bij inkopers van grote bedrijven is echter mogelijk

druk uit te oefenen waardoor het beoordelen meer zin heeft. Een inkoper van een groot bedrijf kan

aan de hand van beoordelingen een leverancier op zijn verbeterpunten wijzen en om verbetering

vragen. De inkoper bij een klein bedrijf kan geen/weinig druk uitoefenen en zal bij een slechte

beoordeling overstappen naar een andere leverancier.

13 | P a g i n a

H4 | HET LEVERANCIERSBEOORDELINGSSYSTEEM

Plieger merkt dat de klant vooral reageert op een hoge service, zij willen in deze vraag zo goed mogelijk voorzien. Momenteel heeft Plieger een uitleveringspercentage van 95%. Plieger wil dit percentage naar 98% verhogen en is met dat doel voor ogen van haar leveranciers afhankelijk. Is een leverancier in staat spoedorders te leveren? Zijn de leveringen compleet? Voldoen de geleverde producten aan de vereiste kwaliteit? Levert de leverancier de goederen op de afgesproken tijd en plaats? Om deze vragen te beantwoorden is een transparant en overzichtelijk leveranciersbeoordelingssysteem opgezet, hieronder wordt ingegaan op de stappen die zijn ondernomen om tot het systeem te komen. Verder wordt de werking van het systeem nader toegelicht. Om een leveranciersbeoordelingssysteem te ontwerpen dat goed aansluit bij de wensen en behoeften van Plieger, moeten allereerst deze behoeftes duidelijk zijn. Om deze behoeften duidelijk te krijgen hebben wij aan de hand van deelvragen informatie verzameld over Plieger. Stapsgewijs zijn Pliegers strategische uitgangspunten naar beoordelingscriteria vertaald. Hieronder wordt deze vertaling schematisch weergegeven met vervolgens een tekstuele uitleg.

De strategische uitgangspunten van Plieger zijn:

Plieger wil zich blijven ontwikkelen op het gebied van MVO en het stelt steeds grote eisen bij interne bedrijfsvoering en externe partnerschappen.

Plieger wil door strategische overnames haar marktaandeel vergroten en daarmee marktleider worden in de sanitaire voorzieningen branche.

Plieger wil zich blijven ontwikkelen op het gebied van productinnovatie, zodat zij de nieuwste en modernste producten kunnen aanbieden. Dit willen ze realiseren door middel van globale trendwatching.

Plieger wil haar concurrentiepositie versterken door actief samen te werken met leveranciers en klanten.

Plieger wil richting haar klant een uitleverpercentage (servicegraad) van minimaal 98% en binnen 24 uur kunnen leveren

Uit deze strategische uitgangspunten zijn de volgende KSF’s vertaald:

Duurzame producten Veel marktkennis Breed en nieuw assortiment Kwaliteit Logistiek

14 | P a g i n a

Vervolgens zijn aan deze KSF's de volgende KPI’s gekoppeld:

Duurzame ontwikkelingen (MVO) Transparantie Innovatie ontwikkelingen Kwaliteit van producten Kwaliteit van de service Logistieke opzet

Deze KPI’s vormen de hoofdcriteria in het beoordelingssysteem, aan ieder hoofdcriteria zijn sub criteria gekoppeld, de zogenaamde PI’s zijn te zien in bijlage 1. Dit is waar leveranciers op beoordeeld worden. Aan al deze sub criteria moet een normering worden toegekend. Hoe zwaar een beoordelingsaspect weegt hangt samen met wat Plieger belangrijk vindt bij een leverancier. Zo weegt het criterium logistieke opzet, wat de leveringsbetrouwbaarheid van de leverancier beoordeelt, zwaarder dan het criterium MVO. Verder worden ook basisgegevens van de leverancier, bijvoorbeeld aantal leveringen per jaar, aantal spoedorders, etc. meegenomen in de beoordeling, zo blijft de beoordeling relatief. In de bijlage vindt u een afbeelding van ons leveranciersbeoordelingssysteem ontworpen in Excel. Minstens één keer per jaar, tijdens de onderhandelingen, wordt een leverancier beoordeeld op zijn geleverde prestaties. Het leveranciersbeoordelingssysteem moet worden voorzien van informatie die Plieger verzameld over de desbetreffende leverancier. Hierbij gaat het om informatie uit het verleden. Er wordt onder andere gekeken naar het aantal keer dat de leverancier niet op tijd heeft geleverd of het aantal keer dat een levering niet volledig is geleverd. Als het leveranciersbeoordelingssysteem compleet ingevuld wordt, komt er een cijfer uit. Dit cijfer geeft aan hoe de leverancier presteert, wat er goed gaat en wat beter kan. Bij het beoordelen maakt Plieger gebruik van zowel kwalitatieve als kwantitatieve beoordelingscriteria. Dit omdat sommige prestaties van een leverancier gebaseerd moeten worden op meningen over en ervaringen met de leverancier. Om deze uitkomsten zo betrouwbaar mogelijk te maken verzamelt Plieger meningen en ervaringen van meerdere betrokken personeelsleden. Als alle nodige informatie ingevuld wordt, berekend het systeem een gemiddeld cijfer, er wordt dus gebruik gemaakt van een compensatorische beoordelingsmethode. Op basis van het cijfer wat eruit komt besluit Plieger wat er gaat gebeuren met de leverancier. Omdat Plieger veel waarde hecht aan langdurige relaties met leveranciers, geeft Plieger zijn leveranciers die slecht uit de beoordeling komen een kans om zich te verbeteren. Op deze manier krijgt de leverancier de mogelijkheid om de relatie te redden en de samenwerking voort te zetten. Is het cijfer op een van de hoofdcriteria lager dan een 3 wordt de samenwerking gestopt en de wordt de leverancier gevraagd zich te verbeteren, wanneer deze leverancier hierin slaagt, kan er een nieuwe samenwerkingsverband worden aangegaan. Bij een cijfer hoger dan een drie maar gelijk aan of lager dan een 5 wordt de leverancier gevraagd binnen drie maanden een schriftelijk verbeterplan op te sturen, in de tussentijd wordt de samenwerking niet stopgezet. Wanneer alle cijfers hoger dan een vijf zijn wordt tijdens de onderhandelingen feedback gegeven op de prestaties van de leverancier, er wordt echter niets geëist.

15 | P a g i n a

H5 | ORGANISATIEGEVOLGEN IMPLEMENTATIE LBS

In hoofdstuk vier is het tot stand komen van het leveranciersbeoordelingssysteem uitgebreid

besproken. In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar de informatie die nodig is om het

leveranciersbeoordelingssysteem zo betrouwbaar mogelijk te maken.

Voor een betrouwbare beoordeling van de leveranciers is het van belang dat de informatie die wordt

gebruikt tijdens de beoordeling volledig en juist is. Maar hoe zorgt Plieger ervoor dat de informatie

die wordt gebruikt betrouwbaar is? Om hier een antwoord op te kunnen geven zijn er drie

beoordelingscriteria uitgewerkt. Op basis van welke informatie er nodig is, waar deze vandaan komt,

eventuele risico’s en welke AO-maatregelen er worden genomen. In praktijk moeten alle criteria

behandeld worden zoals op de onderstaande manier in het schema.

De drie beoordelingscriteria zijn: Volledige orders (kwantitatief) Kwaliteit van de producten (kwantitatief) Kwaliteit van de service (kwalitatief)

Er is gekozen om twee kwantitatieve beoordelingscriteria te behandelen en één kwalitatieve. Voor

de verdere keuze is er gekeken naar wat Plieger belangrijk vind naar hun leveranciers toe. De twee

belangrijkste aspecten waar Plieger naar kijkt is de leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit. Vanuit

deze aspecten zijn de beoordelingscriteria voortgekomen. Volledige orders is een sub criterium van

het overkoepelende aspect leverbetrouwbaarheid en kwaliteit is gesplitst in kwaliteit van producten

en van de service. Hieronder zijn de drie beoordelingscriteria verder uitgewerkt met de benodigde

informatie, risico’s en maatregelen. De maatregelen die worden getroffen zijn gebaseerd op de AO-

gereedschapskoffer, deze is behandeld tijdens de lessen Administratieve Organisatie (M. paur, 2013).

BEOORDELINGSCRITIRIUM 1: LOGISTIEKE OPZET

16 | P a g i n a

BEOORDELINGSCRITIRIUM 2: KWALITEIT VAN DE PRODUCTEN

BEOORDELINGSCRITIRIUM 3: KWALITEIT VAN DE SERVICE

Om uiteindelijk een zo betrouwbaar mogelijke beoordeling van de leverancier te krijgen, komt er een

proces tot stand. In het proces zijn alle stappen van begin tot eind verwerkt. Dit proces is te zien in

bijlage 2.

17 | P a g i n a

H6 | CONCLUSIES

Een leveranciersbeoordelingssysteem voor de productgroep sanitair van Plieger moet rekening

houden met de zaken die voor Plieger belangrijk zijn. Deze zaken zijn terug te vinden in de

strategische uitganspunten. Door leveranciers te zoeken waarvan de prestaties aansluiten bij de

behoeften van Plieger, kunnen deze uitgangspunten worden bereikt. De juiste leveranciers kunnen

bijdragen aan een hogere winst, lagere voorraden, betere kwaliteit en tevreden klanten.

Belangrijk is dat de juiste weging wordt toegekend aan de verschillende criteria. Zo komt de

leverancier die het beste aansluit bij wat Plieger wil, ook als beste naar voren. Door een positieve

aanpak te hanteren kan worden bespaard op tijd. Er is bijvoorbeeld alleen informatie nodig wanneer

een levering verkeerd is gegaan. Wanneer het goed gaat hoeft dit niet ingevoerd te worden.

Omdat Plieger veel waarde hecht aan de service richting haar klanten moeten de leveranciers hier

ook aan voldoen. De logistieke opzet is daarom het belangrijkste criterium waarop wordt getoetst.

Dit criterium omvat onder andere leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit van de leveranciers,

bijvoorbeeld bij een spoedorder. Behalve logistieke opzet is ook de kwaliteit van de producten een

criterium waar zwaar op wordt getoetst.

Het systeem dient regelmatig van informatie te worden voorzien welke uit verschillende andere

systemen, zoals het ERP-systeem en Lotus Notes komt. Leveranciers worden in de regel één keer per

jaar beoordeeld, er van uitgaande dat er een keer per jaar onderhandelingen plaats vinden. Bij

nieuwe leveranciers wordt beoordeeld met een hogere regelmaat.

Voor de implementatie van het systeem zijn een aantal aanpassingen noodzakelijk in de

administratieve organisatie. Deze zijn noodzakelijk om een betrouwbare input te krijgen. Mocht de

informatie niet betrouwbaar zijn zou het zo kunnen zijn dat afscheid wordt genomen van een goede

leverancier of dat er in zee wordt gegaan met een slechte leverancier. Dit wordt voorkomen door de

volgende maatregelen: functie scheiding, automatisering, processen en interne controles.

18 | P a g i n a

H7 | AANBEVELINGEN

Uit de resultaten van ons onderzoek zijn de volgende aanbevelingen rondom het gebruik van het

leveranciersbeoordelingssysteem, de gevolgen hiervan en eventuele risico’s een aantal

aanbevelingen opgesteld.

Het is belangrijk dat er minimaal één keer per jaar leveranciers worden beoordeeld aan de hand van

het leveranciersbeoordelingssysteem. Er wordt aanbevolen om nieuwe leveranciers minimaal twee

keer per jaar te beoordelen. Dit is belangrijk om in kaart te brengen of deze leveranciers aan de eisen

voldoen en de moeite waard zijn om een langdurige relatie mee aan te gaan.

Het is belangrijk dat het systeem zo volledig mogelijk wordt ingevuld. Hiervoor is het verstandig om

een extra medewerker in dienst te nemen die zich bezig houdt met de leveranciersbeoordelingen. Dit

kan een administratief medewerker zijn. Naast het invullen van het systeem kan de medewerker ook

ingezet worden om de beoordelingen in een rapport te schrijven.

Met het invullen van het systeem is het belangrijk dat er gebruik wordt gemaakt van betrouwbare

informatie (juist, tijdig en volledig). Hiervoor zullen AO-maatregelen getroffen moeten worden. Wij

bevelen aan dat er gelet wordt op de onderstaande maatregelen om de betrouwbaarheid van de

interne informatie zo hoog mogelijk te houden.

Interne audits

Een medewerker van een andere afdeling controleert of de verzamelde informatie correct is.

Uniform klachtenbestand (Lotus Notes) uitbreiden

Ervoor zorgen dat er een gezamenlijk klachtenbestand wordt gehanteerd. Hierdoor worden

zaken niet vergeten en serieus genomen. Klanten kunnen zelf hun klacht invullen of samen

met de inkoper.

Functiescheiding

Belangrijk is dat niet alle medewerkers bevoegd zijn om gegevens in het systeem te wijzigen.

ERP-systeem Oracle up to date houden

Het is belangrijk dat dit systeem goed blijft werken. Het wordt ook aanbevolen om

medewerkers een juiste cursus of informatie te verstrekken over het gebruik van het

systeem. Als de medewerkers goed met het systeem kunnen omgaan gaat de efficiency en

betrouwbaarheid van informatie om hoog.

19 | P a g i n a

BIBLIOGRAFIE

CBS. (2013, oktober 23). Huishoudens besteden 2 procent minder. Opgeroepen op november 18, 2013, van www.cbs.nl: http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/inkomen-bestedingen/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-10-23-m01.htm

Gelderman, K., & Albronda, B. (2013). Professioneel inkopen. In K. Gelderman, & B. Albronda,

Professionoeel inkopen (pp. 261-264, 239). Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

Heida, B. (2013, november). PP inkoopmanager Plieger. Opgeroepen op november 15, 2013, van

blackboard: https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4878100-dt-content-rid-8755167_2/xid-

8755167_2

Inretail. (2007). Sanitairbranche, waar vakmanschap en design samenkomen. Opgeroepen op

november 25, 2013, van vakblad wonen:

http://www.inretail.nl/websites/inretail/files/Marktonderzoeken/Branchestructuurstudies/S

anitairbranche.pdf

Joritsma, A. (2009, april 23). supply chain. Opgeroepen op november 13, 2013, van logistiek.nl:

http://www.logistiek.nl/Supply-Chain/algemeen/2009/4/Wat-is-Vendor-Rating-

LOGDOS112378W/

Kortjens, J., & Paape, L. (2013). 3.3.2. Balanced scorecard. In J. Kortjens, & L. Paape, Beginselen van

de administratieve organisatie (pp. 59-60). Groningen/Houten: Nordhoff uitgevers bv.

M. paur, M. M. (2013). Beginselen van de administratieve organisatie. Groningen/Houten: Noordhoff

Uitgevers.

Moeke, D. (2011). Handleiding Organisatie Quick Scan. Opgeroepen op november 15, 2013, van

blackboard: https://bb.avans.nl/bbcswebdav/pid-4861237-dt-content-rid-

8700200_2/courses/AHB-1314B-

VTBDKH2/Handleiding%20Organisatie%20Quick%20Scandefinitief2011.pdf

Nieuwenhuis, M. (2010). The Art of Management. Opgeroepen op november 13, 2013, van

123management.nl:

http://123management.nl/0/010_strategie/a120_strategie_03_KSF_BSC.html

Plieger B.V. . (2011). Plieger MVO jaarrapport .

Rabobank. (2012, maart). Branche-informatie Groothandel. Opgeroepen op november 18, 2013, van

rabobank.nl:

https://www.rabobank.nl/images/groothandel_maart2012_2936155.pdf?ra_resize=yes&ra_

width=800&ra_height=600&ra_toolbar=yes&ra_locationbar=yes

Solar. (sd). Solar in het kort. Opgeroepen op november 25, 2013, van Solarnederland.nl:

www.solarnederland.nl/menu/solar+in+het+kort

Technische Unie. (sd). Over technische Unie. Opgeroepen op november 25, 2013, van www.mijntu.nl:

https://www.mijntu.nl/overviewtu/

20 | P a g i n a

UNETO-VNI. (2010). RADAR 2020. Zoetemeer.

21 | P a g i n a

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: PRINT SCREEN LBS IN EXCEL

22 | P a g i n a

Start leveranciersbeoordeling

BIJLAGE 2: PROCESSCHEMA LEVERANCIERSBEOORDELING

Hieronder is het deelproces van de leveranciersbeoordeling schematisch weergeven. In de

kolommen zijn de activiteiten benoemd die per stap plaatsvinden. Als al deze stappen zijn voldaan

komt er een betrouwbare leveranciersbeoordeling uit .

Start leveranciersbeoordelingsproces

Einde leveranciersbeoordelingsproces

Bepalen welke leveranciers

Uitkomst leveranciersbeoordeling

Bepalen over welk termijn

informatie vergaren

Bepalen beoordelingscriteria

Intern informatie verzamelen

Informatie invoeren in het systeem

Inkoopafdeling

/beleid van

Plieger

Gehele

organisatie

Administratief

medewerker

Inkoop afdeling

Inkoop afdeling

23 | P a g i n a

BIJLAGE 3: JAARREKENING PLIEGER 2012

Vennootschappelijke jaarrekening over 2012

van inschrijvingsnr. : 11011089

Naam rechtspersoon: Plieger B.V.

Adres: Postbus 10

5300 AA Zaltbommel

Statutair gevestigd: Zaltbommel

Datum oprichting: 21-5-1953

Rechtsvorm: Besloten vennootschap met gewone structuur

Algemene gegevens uit de vennootschappelijke jaarrekening van 2012

Balansdatum 31-12-2012, na winstbestemming, lengte boekjaar 12 maanden

Werknemers: 630

100% dochters: 2

Overige deelnemingen:

Accountantscontrole: FSV Accountants + Adviseurs B.V.

Oordeel: Goedkeurend

Vennootschappelijke balans over 2012 na winstbestemming

Alle bedragen x 1.000 in Euro's

Activa

materiële vaste activa 14.975

24 | P a g i n a

financiële vaste activa 6.053

VASTE ACTIVA 21.028

voorraden 50.424

handelsdebiteuren 21.792

overige vorderingen 300

liquide middelen 361

VLOTTENDE ACTIVA 72.877

TOTAAL ACTIVA 93.905

Passiva

gestort en opgevraagd kapitaal

59

agio 4.515

herwaarderingsreserve 2.868

overige reserves 25.435

EIGEN VERMOGEN 32.877

voorzieningen 532

langlopende schulden 22.069

handelscrediteuren 541

overige kortlopende schulden

37.886

OVERIGE PASSIVA 61.028

25 | P a g i n a

TOTAAL PASSIVA 93.905

Vennootschappelijke winst- en verliesrekening over 2012

Alle bedragen x 1.000 in Euro's

Functionele indeling

netto-omzet 222.267

kostprijs van de omzet 173.344

bruto-marge 48.923

verkoop- en beheerkosten

47.339

bedrijfsresultaat 1.584

financiële baten 116

financiële lasten 1.187

saldo financiële baten/lasten

1.071 -

resultaat voor belastingen

513

vennootschapsbelasting 136

aandeel in w/v deelnemingen

188

26 | P a g i n a

resultaat na belastingen

565

NETTO RESULTAAT 565

Kengetallen

Liquiditeit

current ratio 1,90

quick ratio 0,58

gouden balans 0,38

Solvabiliteit

balanstotaal/ vreemd vermogen

1,54

eigen vermogen/ balanstotaal

0,35

eigen vermogen/ vreemd vermogen

0,54

Rentabiliteit

bedrijfsresultaat/ balanstotaal

0,02

netto resultaat/ eigen vermogen

0,02

bruto-winstmarge 0,01

27 | P a g i n a

Overige kengetallen

omloopsnelheid eigen vermogen

6,76

omloopsnelheid totaal vermogen

2,37

omloopsnelheid vaste activa

10,57

omloopsnelheid handelsdebiteuren (in dagen)

36

aantal werknemers 630

Alle bedragen x 1.000 in Euro's

omzet per werknemer 353

resultaat per werknemer

1

werkkapitaal 34.450

Bron: gedeponeerde jaarrekeningen kamer van koophandel