O N D E R W I J S I N N O VAT I ED R . T O N K A L L E N B E R G

1

E V E N V O O R S T E L L E N : T O N K A L L E N B E R G

... onderwijzer, hoofd onderwijszaken, onderwijsmanager, interuniversitair coordinator, hoofd bureau onderwijs, directeur onderwijskundig centrum, lector (leerstoel: Professional Development Schools), directeur Onderwijs, hoofd Beleid, hoofd Onderwijs- en Studentzaken

… Universiteit Leiden, Erasmus Universiteit, Hogeschool Leiden, Open Universiteit, ROC Leiden, Erasmus Universiteit, Universiteit Leiden.

… Pedagogische Academie Den Haag / Pedagogische Wetenschappen & Onderwijskunde Universiteit Leiden / gepromoveerd Universiteit van Tilburg

… nationaal en internationaal visitatiecommissies2

S E A G U L L A P P R O A C H

3

A D VA N C E O R G A N I Z E R

• Innovatie en strategische innovatie • Het Hoger Onderwijs innoveert • De rol van de academische

middenmanager • Prisma van de verandering? • Draagvlak creëren voor innovatie • Valkuilen

4

D E F I N I T I E ( S T R AT E G I S C H E ) I N N O VAT I E

Innovatie is vernieuwing van 'iets concreets':

van een product (productinnovatie),

van een technologie (technologische innovatie),

van een productieproces (procesinnovatie),

van een organisatie (organisatie-innovatie),

van een markt (marktinnovatie).

Strategische innovatie is een intentionele ontwikkeling van een belangrijk nieuw of ingrijpend verbeterd product, dienst, proces of conditie waarmee een organisatie zichzelf ten opzichte van zijn omgeving in een andere (verbeterde) positie plaatst.

5

O N D E R W I J S I N N O VAT I E V E R E I S T: V I S I E

Bagger Vance - The Field https://www.youtube.com/watch?v=kwfwZ_jHcvs

‣We are currently preparing students for jobs that don’t yet exist ...

‣using technologies that haven’t been invented ...

‣in order to solve problems we don’t even know are problems yet ...

6

I N N O VAT I E V E R E I S T C R E AT I V I T E I T

• Albert Einstein: • “We cannot solve problems by using

the same kind of thinking we used when we created them”

7

Henry Ford “If I had asked people what they wanted, they would have said: a faster horse”

8

Steve Jobs

“You can’t just ask customers what they want and try to give that to them. By the time you get it built, they’ll want something new”

9

O N D E R W I J S I N N O VAT I E V E R E I S T: A C T I E

10

C O N T E X T VA N H O G E R O N D E R W I J S : D Y N A M I E K E N C O M P E T I T I E

• regionale samenwerking met bedrijven: o.a. vanwege: vergrijzing, diversiteit • nationaal - wetgeving (terugtredende overheid); prestatie georiënteerde

financiering; kwaliteitszorg (niet alleen verbetering, maar ook: verantwoording en accreditatie)

• internationaal - systeem verandering van het Europees hoger onderwijs (BaMa systeem; internationalisering)

• Met als gevolg een toenemende competitie voor de beste student; beste docent; beste onderzoeker: zij verwachten excellentie, hoge ranking, goed imago, extra’s

11

T R E N D S I N O N D E R W I J S I N N O VAT I E S

focus on innovations

90’s

90-er jaren

learnability

studeerbaarheidstudy methods & guidance / learning styles

studiemethoden & begeleiding / leerstijlen

00 - 05 courses

vakken emerge of attention for diversity / multicultural

ontluikende diversiteit / multiculturaliteit

start international programs (f.i. IBA)

06 - 08 teachers quality

docentkwaliteit study progress

studievoortgang

teacher training program

basis kwalificatie onderwijs

BSA (40 ects after 1 year)

bindend studieadvies

09 - 11 structure of curriculum

structuur van opleidinglearning lines, electives, concept (PBL)

leerlijnen, keuzeruimte, concept (PGO)

11 - … output efficiency

rendementNominal = Normal

Nominaal is normaal

12

I N N O VAT I E : N O O D Z A A K

• Probleem: Hoger Onderwijsinstellingen moeten blijven innoveren om de competitie (voor studenten, docenten, onderzoeksprogramma’s, etc.) te kunnen blijven aangaan.

• Als zij competitie verliezen verminderen mogelijkheden (programma’s, thema’s)

13

• Het veranderen van een universiteit is hetzelfde als het veranderen van een begraafplaats. Het is niet geheel onmogelijk, maar verwacht niet al te veel medewerking van de bewoners.

S T R AT E G I S C H E I N N O VAT I E S S TA A N O N D E R I N V L O E D VA N W E E R B A R S T I G E K R A C H T E N V E L D E N E N V E R L O P E N VA A K M O E I Z A A M E N S T R O P E R I G

14

V E R S C H I L L E N D E B E L A N G E N

• verschil in focus: centralisatie versus decentralisatie (centrale staf/diensten vs faculteit)

• verschil in functies: administrators (manageriële efficiency) versus professionals (inhoudelijke kwaliteit)

• verschil in initiatief: top-down versus bottom-up (en andersom) • verschil in interesse: onderwijs versus onderzoek • verschil in controle: hiërarchie versus collegialiteit

15

D E A C A D E M I S C H E M I D D E N M A N A G E R“You’re damned if you do and you’re damned if you don’t.”“You’re in the line of fire

whether you want it or not”

De academische middenmanager heeft een integrale verantwoordelijkheid voor het onderwijsprogramma van de opleiding(en) (van strategie - incl. participatie bij de besluitvorming van institutionele strategie en verantwoordelijkheid voor de facultaire strategie - tot onderwijskundig management - incl. het overzien van onderwijs en onderzoeksprogramma’s en studentrelaties) binnen de grenzen van het centrale bestuur van de organisatie.

(Kallenberg, 2007)16

Faculteit Z

Onderzoeksinstituten Managers

Coördinatoren / Hoofd

Directeur Onderzoek

Directeur Onderwijs

Decaan Faculteit

Faculteit Y

Faculteit X

Directeur Faculteit

School / Onderwijs Programma's

ManagersCoördinatoren / Hoofd

Administrators(beleids)adviseursstudieadministratie

financiën/personeel

Professionals:Professoren

(Universitair) hoofddocentenOnderzoekers

Docenten

Centrale staf/diensten &

departmenten

Staf / dienst Managers

Coördinatoren / Hoofd

Directeur staf/dienst

Hoofd staf/dienst

Medewerkers staf/dienst

College van Bestuur

Middenmanager administratorsAcademische

Middenmanager

AdministratorsProfessionals

17

I N B E T W E E N P O S I T I E

beperkingen: •ingekapseld in processen •onbalans in rolverwachtingen en handelingsvrijheid •wel verantwoordelijk, maar niet bevoegd •leiderschap wordt verwacht, maar afrekening vindt plaats op

managerial targets, etc.

mogelijkheden:

•unieke ‘(tacit) knowledge’ basis (weet wat er gebeurt binnen de organisatie)

•kan strategische informatie integreren met operationele informatie (en vice versa)

•is in positie om met belangrijke mensen op strategisch, organisatorisch en operationeel niveau in de organisatie te spreken en te onderhandelen.

18

W E L K E R O L L E N V E R V U LT E E N A C A D E M I S C H E M I D D E N M A N A G E R T I J D E N S S T R AT E G I S C H E I N N O VAT I E S ? ( E N W E L K E FA C T O R E N B E I N V L O E D E N D E Z E R O L L E N ?

hiërarchische positie

functie

type instelling

geslacht

Rollen van academische

middenmanager

context

structuur

cultuur

bevlogenheid

academisch leiderschap

autonomie

Strategische innovatie

Organisatorische variabelen

Functie gerelateerde variabelen

Persoonlijke variabelen

19

M E T H O D E

•literatuuronderzoek naar rollen

•survey (2009): hoger onderwijsinstellingen in Nederland: 14 universiteiten, 44 hogescholen

•750 random geselecteerde mail-adressen: 304 respondenten - 246 in dataset (33,37%)

• interviews

Gemiddeld beeld van de respondenten: meestal man (61,2%) van 50,96 jaar met in

grote meerderheid (81,2%) een fulltime aanstelling. Zij hebben een academische

opleiding (51,4% MA / 39,6% PhD). Zij werken lang bij hun werkgever (14,48 jaar in

dezelfde instelling) en hun salaris is gemiddeld 5.700 Euro (maand). Zij werken

gemiddeld 5 jaar als AMM (maar 80,7% korter dan 7 jaar in deze functie). 44,1%

deed een aanvullende training op het gebied van onderwijsmanagement. Zij zijn

tevreden over hun baan (7,9 op 10-schaal).20

C O M P E T I N G VA L U E S M O D E L

( Q U I N N & R O H R B A U C H , 1 9 8 3 )

21

G E M E T E N R O L L E N A C A D E M I S C H E M I D D E N M A N A G E R S ( K A L L E N B E R G , 2 0 1 3 )

DiplomatGuide

Guard Constructor

INTERN EXTERN

FLEXIBILITEITBEH

EERSIN

G

Open Systeem ModelFlexibiliteit, innovatie,

synergie

Human Relations ModelCohesie, moraal en menselijke bronnen

Intern Proces ModelProces management, hiërarchie, stabiliteit,

controle

Rationeel Doel ModelProductiviteit, efficiency,

"The Bottom Line"

M = 5,61

M = 4,86

M = 5,76

M = 5,59

22

A L G E M E N E R E S U LTAT E N U I T S U R V E Y

algemeen: •rollen van Quinn & Rohrbauch passen niet goed op de populatie

academische middenmanagers in Nederland •academische middenmanagers vervullen vier typen activiteiten die

passen op de kwadranten •Diplomat rol is de sterkst ingevulde rol

deelgroepen: •geen verschil in rolvervulling tussen mannen en vrouwen •wel verschil in rolvervulling tussen universiteiten en hogescholen •klein verschil in rolvervulling tussen directeuren (Diplomat) en

managers (Constructor, Guide, Guard) •amm’s met direct contact met CvB vervullen rol Diplomat sterker

23

E F F E C T E N VA N O R G A N I S AT O R I S C H E E N F U N C T I E G E R E L AT E E R D E VA R I A B E L E N O P D E V E R V U L L I N G VA N D E R O L L E N

Guard Guide Diplomat ConstructorComplexiteit (context) ⬆ ⬆ ,16Dynamiek ⬆ ⬆ ,20 ⬆ ,18Onvoorspelbaarheid ⬇⬆ ,18 ⬆ ,22(decentr) Besluitvorming⬆ ⬆ ,20Informele structuur ⬆⬇ ,20⬇ ,23 ⬇ ,23Complexiteit (structuur)IdentiteitOngeschreven regelsExterne oriëntatieAutonomie ⬆ ⬆ ,35 ⬆ ,17Bevlogenheid ⬆ ⬆ ,22 ⬆ ,31 ⬆ ,31AutoriteitOnderwijsvisie ⬆ ⬆ ,22 ⬆ ,34

cont

ext

stru

ctuu

rcu

ltuur

orga

nisa

toris

che

varia

bele

nfu

nctie

ge

rela

teer

de

var

iabe

len

24

V O O R B E E L D E N VA N S T R AT E G I S C H E I N N O VAT I E S

25

nieuwe dingen beginnen: b.v. nieuwe opleidingen, fusies, vorming van (thematische) consortia

bestaande dingen beter laten werken: b.v. studenten begeleiden naar eindstreep om rendementen te versterken

bestaande dingen aanpassen: b.v. verouderd onderwijskundig concept vernieuwen (invoering PGO)

bestaande dingen stoppen: b.v. afstoten van differentiaties, specialisaties, e.d.

0,9%

42,2% 26,5%

30,4%

R E S U LTAT E N S T R AT E G I S C H E I N N O VAT I E S

26

universitaire AMM’s: vooral voorbeelden van revitaliseren hogeschool AMM’s: vooral voorbeelden van transformeren mannen: geven gelijkmatig voorbeelden van drie typen vrouwen: vooral voorbeelden van transformeren

Op basis van logistische regressieanalyses:

Revitaliseren Transformeren Exploreren

Geslacht vrouw -,725** man 1,047**

Leeftijd ⬆ ,165**

Guard ⬆ ,544** ⬇ -,514*

Diplomat ⬇ -,702** ⬆ 1,503***

Complexiteit (context) ⬇ -,631**

Informele structuur ⬆ ,328** ⬇ -,344*

Identiteit ⬇ -,364** ⬆ ,373*

Externe oriëntatie ⬆ ,887**

Onderwijsvisie ⬆ ,563*

B E T E K E N I S VA N H E T O N D E R Z O E K

27

Dankzij dit onderzoek, is kennis ontstaan: • wie de academische middenmanagers zijn, hoe zij zijn gepositioneerd, en wat

zij doen, • welke factoren de rollen van academische middenmanagers beïnvloeden, • over de relatie tussen hun rolvervulling en hun ‘voorkeur’ voor strategische

innovaties (o.b.v. voorbeelden).

Hierdoor is het mogelijk om in de onderwijspraktijk (bijvoorbeeld): • gebruik te maken van het rollen-instrument i.c.m. het geven van voorbeelden - om

te bepalen of je “de juiste man op de juiste plaats” zet (b.v. bij sollicitaties/selecties). • de beïnvloedende factoren zodanig aanpassen, dat de academische middenmanager

beter gaat functioneren. • management development programma’s te ontwerpen die gericht zijn op het

vergroten van het specifieke handelingsrepertoire van academische middenmanagers

Prisma van de verandering?

Prisma van de verandering?

De rollen van academische middenmanagers

bij strategische innovaties in het hoger onderwijs

Ton Kallenberg

Ton Kallenberg

Prisma van de verandering?

Hoger onderwijsinstellingen moeten innoveren.

Instellingen die niet of onvoldoende innoveren

verliezen de aansluiting met een continue ver-

anderende markt en verliezen hun bestaansrecht.

Het doorvoeren van strategische innovaties

verloopt echter moeizaam en leidt niet altijd tot het

gewenste resultaat. Bij het doorvoeren van deze

strategische innovaties in de organisatie speelt de

academische middenmanager een belangrijke rol.

Onderzocht wordt welke rollen de academische

middenmanager bij strategische innovaties in het

hoger onderwijs vervullen en ook wordt onderzocht

waardoor deze vervulling wordt beïnvloedt. Hierbij

worden organisatorische, functiegerelateerde en

persoonlijke variabelen onderscheiden.

P R I S M A W E R K I N G VA N D E A C A D E M I S C H E M I D D E N M A N A G E R

• Misvattingen over innovatie: • 1. Innovatie is product gestuurd • 2. Innovatie komt top-down tot stand • 3. Innovatie is moeilijk en zwaar

28

de prisma werking van de academische middenmanager bestaat eruit dat hij informatie selecteert, interpreteert, en synthetiseert en elders in de organisatie (aangepast) hergebruikt.

T E R U G N A A R : O N D E R W I J S I N N O VAT I E

• Onderwijsinnovatie is het op planmatige wijze verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs in relatie tot gewenste doelen (Lagerweij, 1987)

29

VA R I AT I E S I N O N D E R W I J S I N N O VAT I E

30

‣ omvang van verandering (klein-groot) (een verbetering; een nieuwe combinatie; een herontwerp; een transformatie)

‣ mate van planning (systematisch vs. spontaan)

‣ op drie niveaus (micro-, meso-, macroniveau)

‣ vanuit verschillende perspectieven: technologisch, politiek, cultureel, e.d.

P L A N N I N G I N O N D E R W I J S I N N O VAT I E

31

drie cruciale mechanismen:

visie (schoolconcept ontwikkelen, idealen, doelen)

planning (stappenplan, uitstippelen)

leren (uitproberen, ervaren, al doende leren)

N E E M D E D O C E N T E N M E E !

identiteitsontwikkelingtheoretisch

methodisch

praktisch

problemen met leerstof

leefwereld en beleving van universiteit en

leerstof

leer- en ontwikkelingstheorie

pedagogiek / vakdidactiek

methodes om leren te stimuleren

wetenschappelijk fundament vakgebied

opbouw, samenhang toepassingen

leerstof i.r.t. praktijk

kennis van de student

kennis van vak inhoud

kennis van leren

+++

++

++

-

-

+-+-

-

-

32

D O C E N T E N G A A N M E E M E T V E R A N D E R I N G E N A L S :

33

‣ de verandering toegankelijk is ‣ er stimulans vanuit de omgeving is ‣ er steun van collega’s is ‣ zij faciliteiten en middelen krijgen ‣ er een duidelijke relatie met bestaande behoeften is ‣ de eigenschappen van de vernieuwing: ‣ een relatief voordeel hebben

‣ er duidelijkheid bestaat van de inhoud ‣ er overeenstemming is met bestaande opvattingen ‣ de complexiteit niet groot is ‣ het om evidence based gaat ‣ er directe waarneembaarheid van resultaten is

‣ Bevestig nieuwe benaderingen in de organisatie (cultuur)

‣ Stel urgentie of noodzaak voor verandering vast

‣ Vorm een leidende coalitie (sleutelfiguren) met een grote mate van veranderingsbereidheid

‣ Ontwikkel visie en strategie met leidende coalitie

‣ Communiceer de visie op wel honderd manieren (“wie het maar horen wil”)

‣ Schep een breed draagvlak door training en coaching

‣ Vier korte termijn successen

‣ Maak verbeteringen bekend, stem op elkaar af (desnoods meer veranderingen!)

K O T T E R :

W AT W O R D T V E R W A C H T VA N D E O P L E I D I N G S M A N A G E R ?

35

• autoriteit (Yieldler & Codling)(1) inhoudelijke kennis, (2) ervaring vakgebied, (3) aanzien onder collega’s

• expert leadership (Leithwood): (1) charisma, inspiratie, visie(2) aandacht, respect, zorg voor docenten (3) zorgen voor intellectuele stimulansen

• academisch leiderschap: de goede dingen doen (vision, strategy & change) • onderwijskundig management: de dingen goed doen (monitoring & controlling)

• academic leader = “in” position managerial leader = “an” position

V E R S C H I L G R O T E O P L E I D I N G E N V E R S U S K L E I N E O P L E I D I N G E N

36

‣caught in the middle (probleem professionalisme vs managerialisme)

‣ruim beleidsvoerend vermogen (veel stafafdelingen die werk voor elkaar creeren)

‣lage wendbaarheid op mogelijke ontwikkelingen

‣“Tanker” (kan tegen een stootje)

‣meewerkend voorman (probleem hierarchie-collegialiteit) frontline management

‣beperkt beleidsvoerend vermogen (kwaliteit en richting afhankelijk van [interesse] enkele personen)

‣hoge wendbaarheid op mogelijke ontwikkelingen

‣(opblaasbare) “roeiboot”, d.w.z. beinvloedbaar door alle krachten.

E N O O K :

37

Grote opleidingen Diverse projecten Coalities intern Diverse onderstromen onzichtbare betrokkenheid

Kleine opleidingen Concrete zichtbare projecten Coalities extern Beperkte politieke onderstroom zichtbare “Hands on” - “Hands off”

D AT B E T E K E N T V O O R D E O P L E I D I N G S M A N A G E R D AT H I J / Z I J A LT I J D M O E T L E T T E N O P :

38

‣ Overzichtelijkheid inhoud

‣ Doelen helder

‣ (Kleine) resultaten vieren

‣ Betrokkenheid

‣ Onderstroom

‣ Flexibiliteit (inbreng en participatie)

‣ Verankering (piket paaljes)

‣ Financien !

VA L K U I L E N

39

‣ Weet waar je aan begint

‣ Strategisch vs. taktisch

‣ Paradox van verandering en stabiliteit

‣ Tussen zeggen en doen

‣ Distancing and quick fixes

‣ Change management Iceberg

‣ Doe het zelf!

N O G E V E N : D R A A G V L A K C R E Ë R E N

40

‣ Betrek mensen bij je plannen

‣ Houdt rekening met belangen en motivatie

‣ Onderhandel (maak mensen medeverantwoordelijk)

‣ Luister hoe mensen tegen je plannen aankijken

‣ Vraag mensen om mee te denken

‣ Geef mensen informatie

‣ Zet plannen op “de agenda”

‣ Laat mensen deelnemen (maak mensen “mede-eigenaar”)

T I P S V O O R D E O P L E I D I N G S M A N A G E R

41

‣ Weet hoe ver je moet gaan ‣ Geen (overbodige) regeltjes ‣ Ken je mensen ‣ Bouw een team (vrijwilligers) ‣ Delegeer ‣ Kweek een gevoel van urgentie ‣ Kies een korte krachtige slogan ‣ Focus op actie (wees flexibel, aarzel niet, doch handel!) ‣ Communiceer, communiceer, ... ‣ Geef niet op! ‣ Houdt het momentum vast

42

U wordt uitgenodigd de presentatie nog eens rustig te bekijken op -of te downloaden van- het adres: www.slideshare.net/tonkallenberg