Onder de waterlijn -...

Het Nieuwe Werken Scan 1

Onder de waterlijn Onderzoek stand van zaken Het Nieuwe Werken en de waterschappen

Onder de waterlijn

Onderzoek Stand van zaken

Het Nieuwe Werken en de waterschappen Status Definitief

Datum Mei 2011

A&O-fonds Waterschappen Postbus 30435

2500 GK Den Haag

070 373 82 99

[email protected]

www.aenowaterschappen.nl

PAGINA 2 VAN 28 A&O-fonds Waterschappen

Onder de waterlijn | Onderzoek Stand van zaken Het Nieuwe Werken en de waterschappen PAGINA 3 VAN 28

Inhoudsopgave

Introductie 3 Managementsamenvatting 6 1 Het Nieuwe Werken verkend 8

1.1 De principes van Het Nieuwe Werken 8 1.2 De mens centraal: vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid 8 1.3 De hefbomen van Het Nieuwe Werken: ‘Bricks, Bytes & Behavior’ 9 1.4 De beloften van HNW 9 1.5 De onderzoeksbril 9

2 Waarom HNW voor waterschappen relevant is 10

2.1 Waterschappen begeven zich in een uitdagende context 10 2.2 Is HNW een antwoord op deze uitdagingen? 11

3 HNW en de waterschappen: de praktijk 12

3.1 HNW als concept leeft in beperkte mate 12 3.2 Ondertussen gebeurt er wel veel ‘onder de waterlijn’ 15 Huisvesting: de Bricks-initiatieven 15 Technologie: de Bytes-initiatieven 17 Mens & Organisatie: de Behavior-initiatieven 18 3.3 De ervaringen met HNW zijn wisselend 19 3.4 Behoefte aan meer informatie en handvatten 21

4 Tot slot 22

4.1 Conclusies en aanbevelingen 22 BIJLAGE 1 Vragenlijst 24 BIJLAGE 2 Bijlage 2 Overzicht deelnemende waterschapsorganisaties 27


Introductie

Veel organisaties in Nederland grijpen ‘het nieuwe werken’ momenteel aan als integraal antwoord op een snel veranderende omgeving waarin nieuwe eisen worden gesteld aan de organisatie en inrichting van werk. De uitkomsten van het rapport Telewerken1 lieten onlangs zien dat ook waterschappen steeds meer de ontwikkelslag maken naar modern werkgeverschap. Zo wordt de wens van veel medewerkers tot meer flexibiliteit rond werktijden en werklocatie door steeds meer waterschappen gehonoreerd en gefaciliteerd. Ook vanuit organisatieperspectief liggen er kansen op het verhogen van opbrengsten en het verlagen van kosten. Hierdoor gaan waterschappen mee in de vaart der volkeren richting een nieuwe manier van werken. Zowel vanuit het rapport Telewerken als het Stappenplan Activerend Personeelsbeleid 2011-20122 krijgen waterschappen het advies om aan te haken op deze bredere ontwikkeling.

Het nieuwe werken op de agenda

De sociale partners van de waterschapsorganisaties hebben ervoor gekozen het thema van het nieuwe werken (hierna aangeduid met HNW) op te nemen in de CAO. Het A&O-fonds heeft van daaruit HNW voor 2011 als één van de speerpunten benoemd in het kader van het project Arbeidsmarktbeleid. De idee hierbij is dat het HNW een stevige impuls kan bieden voor aantrekkelijk en modern werkgeverschap. Het is vanuit het A&O-fonds de ambitie om het onderwerp binnen de sector op de kaart te zetten en waterschappen (en CAO-volgers) op weg te helpen bij de implementatie daarvan.

Onderzoek naar de huidige stand van zaken

De eerste stap hiertoe is het uitvoeren van een onderzoek dat praktisch inzicht biedt in de huidige stand van zaken van HNW binnen waterschappen (inclusief CAO-volgers). Het A&O-fonds Waterschappen heeft de adviesbureaus Bright & Company | HR Strategy en Productivity Partners opdracht gegeven om dit verkennend onderzoek uit te voeren. Dit rapport bevat de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek.

Doel van het onderzoek

Het onderzoek is primair gericht op het maken van een ‘foto’ van de huidige stand van zaken met betrekking tot HNW. Hierdoor wordt inzicht verkregen in de belangrijkste lopende initiatieven, de verwachtingen, de gekozen aanpak(ken), ervaringen en de kennisbehoefte rond HNW. Dit inzicht kan de aanzet vormen voor een verdiepende dialoog over de implementatie van HNW binnen de eigen organisatie. Daarnaast vormen de onderzoeksresultaten input voor de verdere ontwikkeling van ondersteunend instrumentarium vanuit het A&O-fonds in de vorm van een Quick Scan HNW en een Toolkit HNW.

Centrale onderzoeksvraag

De hoofdvraag van het onderzoek luidt: Wat is de huidige stand van zaken met betrekking tot HNW binnen de waterschapswereld? Deelvragen hierbij: • Wat houdt HNW nu precies in? • Wat zijn de belangrijkste uitdagingen van waterschapsorganisaties voor de komende jaren waar HNW een

bijdrage aan kan leveren? • Op welke wijze wordt er nu al (dan niet) invulling gegeven aan HNW door waterschapsorganisaties en wat

zijn toonaangevende initiatieven die momenteel al in gang zijn gezet? • Wat zijn daarbij verwachtingen, aanpakken, ervaringen, belemmeringen en eventuele resultaten?

1 A&O-fonds Waterschappen: “Telewerken en de waterschappen. Tussen koudwatervrees en enthousiasme”, 2009. 2 A&O-fonds Waterschappen: “Stappenplan Activerend Personeelsbeleid 2011-2012”, 2010.


• Welke vragen ten aanzien van HNW leven bij de waterschappen waar het A&O-fonds Waterschappen in kan voorzien?

Onderzoeksaanpak

Het onderzoek is verricht in de eerste maanden van 2010 en is in drie fasen uitgevoerd: 1 Dataverzameling door middel van een vragenlijst (zie bijlage 1), uitgezet onder de hoofden P&O van 36

waterschapsorganisaties. Zij fungeerden als eerste aanspreekpunt en waren verantwoordelijk voor de vergaring van de antwoorden voor aanpalende disciplines. Van de 36 uitgezette vragenlijsten zijn er 27 retour gekomen (respons van 75%). In bijlage 2 staat een overzicht van de deelnemende waterschapsorganisaties.

2 Aanvullende interviews rond toonaangevende initiatieven in het kader van HNW. Op basis van de uitkomsten van de vragenlijsten zijn vier aansprekende initiatieven geselecteerd. Op deze initiatieven is nader ingezoomd door middel van interviews (zowel live als telefonisch)

3 Om HNW te kunnen plaatsen in de context van de waterschapsorganisaties is tevens een kort literatuuronderzoek uitgevoerd.

Opbouw van het rapport

In hoofdstuk 1 wordt HNW als concept verkend, om vervolgens in Hoofdstuk 2 antwoord te krijgen op de vraag wat de relevantie en betekenis ervan is voor waterschappen. In hoofdstuk 3 worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd, waarbij wordt geschetst hoe men binnen de waterschappen al vorm geeft aan HNW. In Hoofdstuk 4 wordt gereflecteerd op de onderzoeksresultaten en worden hier conclusies aan verbonden.

Werkgroep

Vanuit de achterban van de waterschapsorganisaties is een werkgroep HNW geformeerd die de auteurs heeft ondersteund bij het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van de onderzoeksresultaten. In deze werkgroep zat een afvaardiging van de afdelingen P&O, Facilitair, ICT, Communicatie en de OR.


Managementsamenvatting

Waterschapsorganisaties worden anno 2011 geconfronteerd met een aantal tegelijk optredende ontwikkelingen die aanleiding geven om de huidige manier van werken kritisch tegen het licht te houden. Deze ontwikkelingen betreffen: veranderende medewerker preferenties, toenemende arbeidsmarktkrapte, de opkomst van nieuwe informatietechnologie en social media en het toenemend belang van kennisdeling en samenwerking zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Daarnaast worden de waterschapsorganisaties geconfronteerd met aanzienlijke taakstellingen en tegelijkertijd met forse benodigde investeringen in waterwerken. Tot slot worden burgers en bedrijven veeleisender naar overheidsorganisaties. Deze ontwikkelingen noodzaken waterschappen om antwoorden te formuleren die hier effectief op in spelen. Een rode draad door de ontwikkelingen is dat zij een grote impact hebben op de inzet van de factor arbeid. Een steeds breder gedeelde constatering is dat ‘geïsoleerde’ oplossingen niet meer toereikend zijn om de complexiteit aan uitdagingen het hoofd te bieden. Vanuit dit perspectief experimenteren diverse waterschappen met de introductie van nieuwe vormen van werken, ook wel aangeduid als ‘het nieuwe werken’. Dit ‘nieuwe werken’ (HNW) laat zich typeren aan de hand van vier ‘nieuwe werken-principes’: 1 Tijd- en plaatsonafhankelijk werken; 2 Sturen van medewerkers op resultaat; 3 Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën; 4 Flexibele arbeidsrelaties. Kenmerkend voor HNW is dat dit een integrale oplossingsbenadering biedt vanuit verschillende bedrijfsvoeringsfuncties: • Huisvesting (‘Bricks’); • Technologie (‘Bytes’); • Mens & Organisatie (‘Behavior’). Uit het verkennend onderzoek blijkt dat een groot deel van de waterschappen de principes van HNW omarmen en daar ook positieve effecten van verwachten. Deze verwachtingen hebben betrekking op het vergroten van de medewerkertevredenheid en -betrokkenheid, het stimuleren van kennisdeling en samenwerking) en het realiseren van een aantrekkelijk werkgeversimago. Daarnaast blijkt dat waterschappen over het algemeen nog maar beperkt invulling geven aan een geïntegreerde aanpak ten aanzien van HNW. Wel zien we dat ‘onder de waterlijn’ al veel initiatieven worden genomen die kenmerken van HNW in zich hebben, maar dat deze veelal ad hoc of pragmatisch worden ingezet. In die zin zitten waterschappen als groep nog echt in de pioniersfase. Dit blijkt ook wel uit het feit dat het merendeel van de waterschappen zichzelf als ‘volger’ op dit terrein positioneert. Wel zijn er onderling verschillen te constateren in de ontwikkelingsfase richting HNW. Ook binnen de afzonderlijke waterschappen zelf zijn tussen de afdelingen verschillen in fasering waarneembaar. Kijkend naar de afzonderlijke initiatieven die waterschappen al hebben genomen, valt op dat deze zowel op de bricks, de bytes als op de behavior betrekking hebben. Afhankelijk van de specifieke organisatiecontext ligt de nadruk óf op huisvesting, óf op techniek óf op gedrag. In een beperkt aantal gevallen zien we initiatieven op meerdere terreinen; dit zijn primair op zich zelf staande trajecten. Bij de waterschappen die al enige ervaring hebben met HNW, bestaat er een groeiende behoefte om de integraliteit van de verschillende aspecten van het concept beter te benutten. Naar de toekomst toe is de verwachting dat de meeste aandacht en energie uit zal gaan naar het gedragsaspect als hefboom naar succes. Dit aspect blijkt tevens als het meest complexe te worden ervaren. Hoewel de meeste waterschappen de gedachte van HNW op hoofdlijnen lijken te omarmen (zeker naar de toekomst toe), leven er nog veel vragen over de daadwerkelijke invulling en realisatie ervan. Er is grote behoefte aan kennisuitwisseling, ondersteuning en praktische handvatten. Hulp vanuit het A&O-fonds is daarbij zeker welkom.


1 Het Nieuwe Werken verkend

Voorafgaand aan de praktijkresultaten van het onderzoek zullen we het begrip HNW nader specificeren. Er is veel discussie en begripsverwarring over de gebruikte terminologie rond nieuwe manieren van werken en organiseren. HNW is inmiddels verworden tot een containerbegrip dat door organisaties wisselend wordt aangewend om hun initiatieven op het gebied van sociale innovatie te duiden.

1.1 De principes van Het Nieuwe Werken

Op basis van zowel de literatuurstudie als de praktijkinzichten, laat HNW zich het beste typeren aan de hand van de volgende vier principes

3:

1 Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: ‘any time, anywhere’; 2 Sturen van medewerkers op resultaat: ‘manage your own work’; 3 Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: ‘unlimited access and connectivity’; 4 Flexibele arbeidsrelaties: ‘my size fits me’.

1.2 De mens centraal: vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid

Deze principes staan voor een meer gelijkwaardige en ‘gepersonaliseerde’ relatie tussen werkgever en werknemer. Vier principes die als losstaande managementconcepten niet per definitie ‘nieuw’ zijn, maar die in hun samenhang en gefaciliteerd door nieuwe technologie, staan voor een nieuwe invulling van het begrip arbeidsorganisatie. Organisaties die deze principes geïntegreerd omarmen gaan uit van een zo groot mogelijke regelruimte voor medewerkers, gebaseerd op wederzijds vertrouwen. Een werkcontext waarin medewerkers worden gestuurd op resultaat, niet op hun aanwezigheid of de wijze waarop zij hun taken uitvoeren. Een werkcontext waar medewerkers vrij kunnen beschikken over kennis en informatie, zonder hiërarchische of bureaucratische beperkingen. En tot slot een werkcontext waarin medewerkers een arbeidsrelatie kunnen aangaan die persoonlijk ‘past’, op grond van ambitie, competentie, levensstijl of levensfase.

3 Op basis van onderzoek van Baane, Houtkamp en Knotter, 2010


1.3 De hefbomen van Het Nieuwe Werken: ‘Bricks, Bytes & Behavior’

HNW krijgt langs drie dominante lijnen invulling: Huisvesting, Technologie en Mens & Organisatie. Ofwel, Bricks, Bytes en Behavior: • Huisvesting: gericht op flexibel werken, een inspirerende (kantoor)omgeving ingericht als ontmoetingsplek,

werkplekken ingericht volgens het principe van ‘activiteit-gerelateerd werken’ en een open netwerkomgeving waarbij fysiek ruimte wordt gecreëerd om ‘de buitenwereld’ naar binnen te halen.

• Technologie: gericht op digitalisering die tijd- en plaatsonafhankelijk (samen)werken en online kennisdelen mogelijk maakt, en gericht op stimulering van het gebruik van virtuele communicatie (o.a. social media) het real time toegankelijk maken van kennis en informatie.

• Mens & Organisatie: een werkcontext die uitgaat van autonomie voor medewerkers en maximaal delegeren van besluitvorming, waar een balans is tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en sturing en kaders anderzijds, waar gedetailleerde functiebeschrijvingen plaatsmaken voor globale rolbeschrijvingen, waarin faciliterend leiderschap centraal staat en waar maatwerk is in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden.

1.4 De beloften van HNW

Uit het onderzoek van Baane e.a. blijkt dat in vrijwel alle sectoren organisaties inmiddels initiatieven zijn gestart om met (elementen van) het HNW aan slag te gaan. Organisaties hebben hoge verwachtingen van HNW en zien het als een nuttige ‘gereedschapskist’ om zich voor te bereiden op een nieuwe werkelijkheid. In onderstaand overzicht staan de belangrijkste verwachte effecten op een rij (niet waterschap specifiek). Tabel 1: de beloften van HNW

Verhogen van de opbrengsten Verlagen van kosten

Hogere tevredenheid en betrokkenheid Besparing op huisvesting / facilities

Verhogen productiviteit Besparing op reis- en verblijfkosten

Verbeterde samenwerking Besparing door verbetering van inzetbaarheid van

medewerkers (minder mensen)

Beter benutten van kennis Besparing op ICT

Versterken van innovatiekracht Besparing op ziekteverzuim

Aantrekkelijker werkgeversimago Besparing op ongewenst verloop

Verhogen van klanttevredenheid

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en

Duurzaamheid

1.5 De onderzoeksbril

Bovenstaande omschrijving van HNW is de bril waardoor we hebben gekeken naar de stand van zaken van HNW binnen de Waterschappen.


2 Waarom HNW voor waterschappen relevant is

Om het thema HNW te kunnen plaatsen in de context van de waterschappen is een internetsearch uitgevoerd. Hieronder staan de belangrijkste bevindingen.

2.1 Waterschappen begeven zich in een uitdagende context

HNW komt niet zomaar uit de lucht vallen. Waterschapsorganisaties hebben te maken met een aantal tegelijkertijd optredende uitdagingen die een grote impact hebben op de inzet van de factor arbeid. HNW wordt in deze context genoemd als een interessante en relevante oplossingsrichting. Hieronder benoemen we de belangrijkste uitdagingen voor waterschappen in deze context: Veranderende medewerker preferenties Waterschappen krijgen in hoog tempo te maken met een nieuwe generatie medewerkers die synoniem staat voor een werken leefstijl waarbij virtueel samenwerken, online communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat. Daaraan gekoppeld ontwikkelen zij andere verwachtingen over de manier waarop zij hun werkzame leven willen inrichten en arbeid willen verrichten. De nieuwe generatie medewerker wil meer flexibiliteit en zeggenschap over waar en wanneer hij werkt, hoe hij werkt, met wie hij werkt, en onder welke randvoorwaarden hij zijn werk uitvoert. Mede ingegeven door een riante positie op de arbeidsmarkt (zelfs ondanks de recente economische crisis) zal dit bij grote groepen medewerkers leiden tot een kritische houding tegenover de manier waarop waterschappen als werkgever haar arbeidsprocessen, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen hebben ingericht. De nieuwe generatie medewerkers zal ook meer wisselen tussen banen, zowel binnen als buiten de eigen sector. Het accent verschuift van een ‘life-time employment’ naar de ‘boundary-less career’. De nieuwe medewerker is overigens niet per definitie jong. Er zijn ook steeds meer dertigers, veertigers en vijftigers die zich thuis voelen bij deze cultuur en de nieuwe manier van werken en samenwerken omarmen. Een aanvullende uitdaging vormt daarmee de omgang met verschillende generaties binnen één en dezelfde organisatie. Opkomst van nieuwe technologische middelen en social media Parallel aan de opkomst van een nieuwe generatie medewerkers worden waterschappen ook geconfronteerd met een nieuwe generatie sociale ICT-toepassingen die een verregaande vorm van virtuele sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Razendsnel ontstaan er online platforms waar medewerkers zich (binnen en buiten formele structuren) kunnen organiseren, kunnen samenwerken, kunnen kennisdelen en co-creëren. Deze sociale toepassingen van ICT ondermijnen direct en indirect de meer traditionele manieren van werken en wijze van communiceren binnen de waterschappen. Naast de opkomst van social media en web 2.0-toepassingen, zien we de opkomst van nieuwe technologie die tijd- en plaats onafhankelijk werken mogelijk maakt, kennisborging en -deling faciliteert en vergaderen ‘op afstand’ mogelijk maakt. Deze ‘digitale revolutie’ heeft grote impact op de wijze waarop medewerkers met elkaar communiceren en werken en leidt ertoe dat grenzen vervagen tussen functies, afdelingen, organisaties en werk en privé.


Dreigende arbeidsmarktkrapte Vergrijzing en ontgroening leiden op korte termijn al tot structurele schaarste aan talent voor waterschappen. Met een gemiddelde leeftijd van ruim 45 jaar en ruim één op de vijf medewerkers ouders dan 55 jaar worden waterschappen hard getroffen door de uitstroom van pensioengerechtigden4. In 2015 heeft een aanzienlijk deel van het personeelsbestand de organisaties verlaten. Waterschappen dienen zich dan ook voor te bereiden op arbeidsmarktkrapte en moeten maatregelen nemen om een tekort aan voldoende gekwalificeerde medewerkers te voorkomen. Om de nu aanwezige kennis en ervaring niet verloren te laten gaan, is het noodzakelijk om over kennisdeling en –borging na te denken. De daling in 2010 van het aantal vacatures binnen de sector is slechts een tijdelijke ontwikkeling. De waterschappen, die relatief onbekend zijn als werkgever en lang niet altijd bovenaan het lijstje als favoriete werkgever staan, zullen in toenemende mate moeten concurreren met andere (technische) sectoren, omdat de instroom van onderop afneemt. De toenemende uitstroom van deskundige en ervaren medewerkers en het krimpende aanbod van gekwalificeerd personeel en jonge schoolverlaters, maakt het actief inspelen op deze ontwikkeling welhaast tot een onontkoombaar gegeven. Nadruk op kennisdeling en samenwerking Waterschappen worden steeds meer uitgedaagd op hun rol als regionale waterautoriteit. Maar daarin staan ze niet alleen. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan met partners zoals gemeenten, provincie en het Rijk maar ook private waterinstanties, vormen zij niet alleen voor het publiek maar ook voor de partners een belangrijk aanspreekpunt. Dit betekent dat ‘op eigen houtje opereren’ steeds minder wordt geaccepteerd. Het vraagt, veel meer dan in de huidige situatie, een open houding en nadrukkelijke samenwerkingsbereidheid en samenwerkingscompetenties. Aanzienlijke taakstelling gepaard met noodzakelijke investeringen Waterschappen worden, evenals andere overheidsorganen, getroffen door structurele bezuinigen. Er is een toenemende druk op het kostenefficiënt handelen. Operatie ‘Storm’ alleen al was goed voor een structurele besparing van 100 miljoen euro per jaar vanaf 2011. Tegelijkertijd vragen wettelijke en beleidsmatige ontwikkelingen om een forse additionele investering in het waterbeheer. De reconstructie van het landelijk gebied (wettelijke basis), de discussie rondom Waterbeheer in de 21e eeuw, het Hoogwaterbeschermingsprogramma en de regeling Ruimte voor Water zijn hier prominente voorbeelden van. Burgers en bedrijven worden veeleisender De maatschappelijke en bestuurlijke omgeving waarin waterschappen werken wordt steeds complexer. Waterschappen moeten steeds meer en ingewikkelder prestaties leveren. Burgers en politiek worden veeleisender en verwachten meer waar voor hun geld. Voor het efficiënt bereiken van de maatschappelijk toegevoegde waarde zijn waterschappen in toenemende mate afhankelijk van samenwerking met andere partijen.

2.2 Is HNW een antwoord op deze uitdagingen?

Zoals reeds geconstateerd, is een rode draad door bovenstaande ontwikkelingen dat deze allemaal een grote impact hebben op de inzet van de factor arbeid. De geschetste veranderende omgeving noodzaakt waterschappen tot het nadenken over de vraag of de manier waarop het werk en de werkomgeving traditioneel ingericht is, nog wel aansluit bij de huidige realiteit. Vanuit de gedachte dat geïsoleerde oplossingen niet meer toereikend zijn om de complexiteit aan uitdagingen het hoofd te bieden, zijn steeds meer waterschappen op zoek naar slimme, geïntegreerde oplossingen. Hierbij wordt nadrukkelijk ook gekeken naar de mogelijkheden die HNW biedt. Hoe waterschappen hier momenteel vorm en inhoud aan geven, wordt in hoofdstuk 3 uit de doeken gedaan.

4 HR Monitor 2008: Sector Waterschappen in Beeld


3 HNW en de waterschappen: de praktijk

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek (vragenlijsten en verdiepende interviews) onder de waterschappen gepresenteerd. Hierin wordt geschetst in hoeverre HNW al leeft bij de waterschappen en wordt beschreven welke initiatieven al in gang zijn gezet en wat de ervaringen daarmee zijn. De resultaten hebben betrekking op de 27 waterschapsorganisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen.

3.1 HNW als concept leeft in beperkte mate

Van de 27 onderzochte organisaties geven er 17 (63%) aan dat zij op onderdelen al invulling geven aan initiatieven die (in meer of mindere mate) kenmerken van HNW bevatten. Hierbij gaat het om initiatieven in het kader van tijd- en plaats-onafhankelijk werken, sturen van medewerkers op resultaat, vrije toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën en flexibele arbeidsrelaties.

Aangegeven wordt dat deze initiatieven veelal plaatsvinden in het kader van organisatieontwikkeling in brede zin. De initiatieven worden bijvoorbeeld ingezet om professionalisering in houding en gedrag bij management en medewerkers te stimuleren, om samenwerking te bevorderen, en effectiviteit en efficiency te bevorderen door harmonisatie, standaardisatie en centralisatie. Verwachtingen zitten met name op de medewerker-kant De genoemde 17 organisaties hebben aangegeven welke verwachtingen zij hebben ten aanzien van HNW. In onderstaande figuur staat aangeven welke beoogde effecten het meest genoemd zijn.

Het blijkt dat de grootste verwachtingen zitten op die aspecten die direct zijn gerelateerd aan het functioneren en welbevinden van de medewerker. Opvallend is dat, in het licht van huidige en toekomstige taakstellingen, HNW-initiatieven nauwelijks worden genoemd als middel om bij te dragen aan kostenbesparingen.


Een beperkt aantal waterschappen heeft daadwerkelijk een ‘HNW-programma’ Bij 6 (22%) van de 27 waterschappen wordt de term HNW - of soortgelijke benaming – daadwerkelijk gebruikt als formele noemer voor een breder concept waar een concreet programma aan gekoppeld is. Dit zijn het Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard, het Hoogheemraadschap Amstel Gooi en Vecht / Waternet, het Hoogheemraadschap van Rijnland, Waterschap Hollandse Delta , Waterschap Rivierenland en Waterschap de Dommel.

Van deze zes organisaties geven er vier aan dat zij hiermee gestart zijn in de periode 2009/2010. Eén organisatie (Rivierenland) is er al geruime tijd mee bezig (sinds 2003), het Waterschap Hollandse Delta is in 2007 gestart. De ‘achterblijvers’ zijn verdeeld qua de interesse in HNW Van de 10 onderzochte waterschapsorganisaties die (nog) geen initiatieven in de richting van HNW hebben gestart, geven er 3 aan voornemens te zijn er binnenkort mee aan de slag te gaan. Drie waterschappen zien het belang, maar geven aan dat het nu (nog) geen prioriteit heeft. Voor 3 waterschappen is het een weloverwogen keuze om er niet mee aan de slag te gaan. Tenslotte geeft één organisatie aan dat zij nog geen helder beeld heeft van wat HNW precies inhoudt. Waterschappen zien zichzelf vooral als volger Hoewel een beperkt aantal waterschappen al behoorlijke stappen heeft gezet op het gebied van HNW, percipiëren de meeste waterschappen (80%) zich als volger en 10% zelfs als achterblijver.


Er worden voorzichtige stappen genomen Waterschappen die activiteiten verrichten op het gebied van HNW of zich daarop oriënteren, hebben in dit kader diverse voorbereidingswerkzaamheden verricht.

De meeste organisaties hebben ter inspiratie voor eigen initiatieven een kijkje in de keuken genomen van organisaties die al (verdergaande) stappen hebben gezet. Ook worden vaak genoemd: het opstellen van een visiedocument, het geven van informatiepresentaties, werken met pilots en inventariseren van de huidige ICT faciliteiten. Het opstellen van een project- of communicatieplan is door een aantal de organisaties gedaan, evenals het opstellen van een business case. Daarnaast heeft een klein aantal organisaties een inventarisatie gedaan van het huidige HR-beleid en sessies belegd die gericht zijn op specifieke afdelingen. Facilitair, P&O en ICT zijn dominant in de werkgroepen Bij de 5 organisaties die formeel aan de slag zijn met HNW en een werkgroep of programmateam geformeerd rondom HNW, blijkt dat deze teams vrijwel allemaal bestaan uit een combinatie van verschillende disciplines. In onderstaand figuur staat de mate van betrokkenheid van verschillende discipline weergegeven.

HNW valt als project of traject binnen deze organisaties vrijwel altijd onder directe verantwoordelijkheid van de directeur of het managementteam.


3.2 Ondertussen gebeurt er wel veel ‘onder de waterlijn’

Hoewel HNW nog maar weinig als integraal concept wordt aangepakt, ontplooien de 17 waterschappen een breed scala aan initiatieven en activiteiten die (in meer of mindere mate) verbonden zijn aan HNW. Het ene waterschap is daar duidelijk verder is dan het andere. In deze paragraaf wordt aangegeven hoe dit nieuwe werken ‘onder de waterlijn’ er in de praktijk uit ziet. Op onderdelen al een eind op dreef De door de waterschappen ontplooide initiatieven hebben, verspreid over de diverse organisaties, zowel betrekking op bricks, bytes als op behavior. Opvallend is dat bij de meeste waterschappen die al invulling geven aan een vorm van HNW, de nadruk steeds op één of twee onderdelen ligt. Bij het ene waterschap meer op de technologie, bij het andere meer op huisvesting of op gedrag. In slechts een beperkt aantal gevallen wordt integraal gewerkt aan alle drie de ‘hefbomen’.

Randvoorwaarden zijn er, nu nog de echte gedragsverandering Casus Rivierenland – Jacques Hugo Komende vanuit een traditionele ambtelijke cultuur is Rivierenland binnen de waterschapswereld hét uithangbord van Het Nieuwe Werken. Hoewel het begrip ‘HNW’ pas sinds kort omarmd is, werkt Rivierenland al sinds 2007 vanuit een kantoorconcept dat ingericht is volgens de principes van het nieuwe werken. Als vervolgstap is sterk ingezet op het thema telewerken. Medewerkers kunnen in principe één dag in de week thuiswerken is (en indien gewenst na accordering door de leidinggevende twee dagen) De initiatieven op het gebied van HNW zijn primair gestart vanuit de ambitie om goed werkgeverschap vorm te geven. En het blijkt te werken: het huisvestingsconcept in combinatie met de mogelijkheid om binnen kaders thuis te werken, wordt positief ontvangen door veruit het grootste deel van de medewerkers. Aanvankelijk waren behoorlijk wat mensen sceptisch ten aanzien van het verlies van hun kamer en vaste werkplek, maar na een half jaar was vrijwel iedereen om en bestond commitment rond het concept van flex- en thuiswerken (er kwamen na de verhuizing meer klachten over de klimaatbeheersing dan over het verlies van de vaste werkplek). Van een echte doorbraak in gedrags aanpassing is echter nog beperkt sprake. De echte gedachte van HNW, namelijk een grotere zelfstandigheid met de daarbij behorende verantwoordelijkheid op basis van vertrouwen tussen medewerker en leidinggevende en medewerkers onderling wordt nog maar in gedrag door enkele mensen beleefd. De hang naar rechten en zekerheden blijft bij veel medewerkers dominant. Rivierenland is toe aan een revitalisering van HNW: vooral leidinggevenden lopen tegen zaken aan. Zo blijkt het extra lastig om afspraken te plannen als mensen veel thuiswerken in relatie tot onze CAO met betrekking tot flexibilisering van arbeidstijden. Ook is het behouden van de sociale cohesie een aandachtspunt. Nu de randvoorwaarden voor HNW aanwezig zijn, moet het echte werk nog beginnen: veranderen van diep geworteld gedrag.

Huisvesting: de Bricks-initiatieven

• Een aantal waterschappen heeft inmiddels een flexibel kantoorconcept ingevoerd. Sommigen hebben de

bestaande huisvesting heringericht, anderen hebben nieuwbouw omarmd. Een belangrijk kenmerk van het kantoorconcept is dat het aantal werkplekken zo laag mogelijk is, waarbij nog maar zo min mogelijk medewerkers een ‘eigen’ werkplek hebben.

• De waterschappen die deze stap inmiddels gemaakt hebben, zijn vrijwel allemaal uitgegaan van het principe van activiteitgerelateerd werken. Hiermee wordt bedoeld dat het kantoor de keuze biedt uit verschillende soorten werkplekken, welke geschikt zijn voor verschillende type werkzaamheden, zoals overleggen, concentreren, brainstormen en bellen.


• Met het concept proberen de waterschappen snel en flexibel in te spelen op de nieuwe eisen die medewerkers stellen aan de werkomgeving, maar ook op veranderende omstandigheden zoals groei en krimp. Door het flexibele concept, vaak in combinatie met de mogelijkheid om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, kan fors worden bespaard op het aantal werkplekken.

• Daarnaast kiezen enkele waterschappen voor faciliteiten die stimuleren dat medewerkers elkaar sneller en makkelijker op zoeken en proactief kennis en informatie delen. Het kantoor krijgt zo meer de functie van ontmoetingsplaats.

• Daarnaast geven enkele waterschappen ook aan dat de open werkomgevingen bijdragen aan openheid en transparantie. Dit heeft een effect op de medewerkers, maar straalt ook uit naar de bredere overheid en de burgers.

HNW is niet één ding Casus Hollandse Delta – Ida van der Loo HNW wordt bij Hollandse Delta vormgegeven vanuit Huisvesting / facilities. De insteek was Slim Werken, vanuit de kernwaarden ‘samenwerken’ en ‘elkaar helpen’. Daarnaast is er de ambitie om modern werkgever te zijn. De keuze is gemaakt om slimmer werken te ondersteunen door een nieuwe inrichting van het waterschapshuis. De managementfilosofie vraagt om een andere manier van werken, zodat medewerkers sneller en makkelijker elkaar op kunnen zoeken, kennis en informatie kunnen delen en tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken. Naast de verduurzaming van het gebouw is er een flexibel huisvestingsconcept ingevoerd. De indeling is open, er zijn veel minder muren. Het kantoorconcept gebaseerd op het principe van activiteit-gerelateerd werken. Dit betekent dat er verschillende werkplekken zijn ingericht voor verschillende typen activiteiten. Vanuit de gedachte van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is het pand is van ’s ochtends 7 tot ‘s avonds half 7 toegankelijk. Het pand is bewust zo ingericht dat een groot deel van de buitendienst ook naar binnen is gehaald. Het aantal buitenlocaties is sterk teruggebracht. Daar is de ruimte ook op ingericht. De wensen en eisen zijn anders. Ook het ontwikkeltraject is op de doelgroepen gericht. Zo is bij buitendienstmedewerkers sterk de nadruk gelegd op time-management en clean desk policy. Dit heeft goed uitgepakt. De inrichting is naast aantrekkelijke ontmoetingsplek voor medewerkers ook ingestoken vanuit efficiency-gedachte. Het blijkt namelijk dat de grootste kosten niet in de inrichting van het pand zitten, maar juist in tussentijdse aanpassingen aan de indeling. Hoewel de initiële investeringen in een duurzame inrichting aanzienlijk zijn, blijkt het nieuwe kantoorconcept vanuit de benchmark en financieel oogpunt juist erg betaalbaar. Dit omdat de inrichting ‘vanzelf’ mee beweegt met krimp en groei. Tussentijdse verbouwingen zijn niet meer nodig. Er is veel tijd en energie gestoken in de begeleiding van managers en medewerkers. Vanuit een organisatieontwikkelingstraject zijn zij voorbereid op de nieuwe huisvesting en de nieuwe manier van werken. Een belangrijke les was dat iedere afdeling daarbij in zijn eigen fase zit. HNW is niet één ding, het vereist iedere keer weer inspelen op specifieke situaties en behoeften. En dat vereist flexibiliteit in de aanpak en de inzet van ondersteunende tools.


Technologie: de Bytes-initiatieven

• Door de CAO gestimuleerd stellen waterschappen hun medewerkers in toenemende mate in staat om ook

thuis of elders te werken. Steeds meer waterschappen volgen hiermee het ‘anywhere, anytime, any device-principe’: ofwel, zij stellen hun medewerkers in staat om vanaf elke plek (in het veld, kantoor en thuis/elders), vanaf elk apparaat (desktop, laptop, smartphone etc.) op ieder tijdstip (24 uur per dag) toegang te hebben tot systemen, software en informatie.

• Qua hardware kiezen diverse waterschappen voor vaste, gebruikersonafhankelijke desktops op kantoor. Andere waterschappen kiezen juist expliciet voor laptops. Ook wordt op steeds grotere schaal gebruik gemaakt van smartphones en tablets (weliswaar afhankelijk van de functie). Enkele waterschappen onderzoeken ook de mogelijkheid om medewerkers zelf te laten bepalen welke technologie ze willen gebruiken, zodat medewerkers met eigen (mobiele) apparatuur kunnen inloggen op het netwerk en gebruik kunnen maken van bedrijfsmatige software (‘bring your own’).

• Naast hardware wordt ook de software aangepast om deze tijd- en locatieonafhankelijk toegankelijk te maken. Hierbij gaat het niet alleen om generieke kantoorapplicatiesystemen maar ook specifieke vakmatige systemen. Ook investeren waterschappen in het vergroten van de performance van applicaties en verbindingen (bandbreedte, vrije internettoegang, etc.).

• Om medewerkers te ondersteunen in het zelf bepalen waar en wanneer zij gebruik maken van de technologische hulpmiddelen, komt ook de vraag op of verruiming van de helpdeskbeschikbaarheid (IT-ondersteuning) noodzakelijk is. Hier is echter nog weinig praktische ervaring mee opgedaan.

• Om opgebouwde kennis en expertise (die vaak bij individuele medewerkers zit) te ontsluiten en hier optimaal gebruik van te maken, schaffen waterschappen steeds vaker een eigen kennismanagementsysteem aan. Deze kennis is 24 uur per dag, overal, plaatsonafhankelijk beschikbaar. Via deze technologie is kennis gemakkelijker traceerbaar en zijn medewerkers in staat om actief individueel en collectief kennis te creëren en te delen. Steeds vaker wordt hierbij ook een koppeling gemaakt met het digitaliseren van werkprocessen. Op deze wijze kunnen waterschappen in hoge mate virtueel, zaakgericht en duurzaam (minder papier) werken.

• Ook zien we dat er initiatieven worden ontplooid gericht op het stimuleren van virtuele samenwerking en co-creatie. Een aantal waterschappen heeft ook activiteiten ontplooid op het terrein van de introductie van Web 2.0-tools voor werkdoeleinden. Medewerkers gebruiken thuis steeds meer tools als Twitter, MSN, Facebook, Linked In of Hyves, welke ze ook op voor het werk willen inzetten. Gezien medewerkers steeds meer multitasken en zelf willen bepalen welke applicaties ze gebruiken zullen deze tools steeds meer op de werkvloer te zien zijn en steeds meer geaccepteerd worden. Ook geven web 2.0 applicaties de mogelijkheid om ook te communiceren met ondernemers, burgers en kennisinstellingen.

Volledig digitaal werken Casus Brabantse Delta - Arend van der Meer Brabantse Delta heeft ervoor gekozen volledig digitaal te werken, vanuit het idee om in de toekomst volledig papierloos te kunnen werken. Hiertoe is een documentstructuurplan “Zaakgericht Werken” opgesteld. Een belangrijke breuk met het verleden is dat het archiveren van documenten en informatie niet meer centraal door de afdeling ‘DIV’ gebeurt, maar dat medewerkers dit zelf doen. Om dit praktisch mogelijk te maken is een archiefwaardig document informatie systeem aangeschaft en ingericht. Dit systeem maakt het ook mogelijk om via ‘workflow-management’ documentstromen te versnellen. Op dit moment is het nog te vroeg om al volledig papierloos te werken, er is nog een aantal wettelijke drempels te nemen. De meeste medewerkers zijn na een korte wenfase de voordelen van deze nieuwe manier van werken in gaan zien. Uiteindelijk gaat het sneller, makkelijker en gebruiksvriendelijker, leert de ervaring. Dit geldt zowel voor de binnen- als buitendienst.


Het digitaal werken wordt ondersteund door hard- en software die tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk maakt. Het totale computer- en printerpark is vervangen en er hebben software-upgrades plaatsgevonden. Ook wordt in toenemende mate gewerkt met smartphones en tablets en thuiswerken wordt gafaciliteerd door tokens. De optelsom van al deze initiatieven is dat medewerkers elkaar sneller en makkelijker kennis en informatie delen en efficiënter kunnen werken. En de kwaliteit van het werk is er beter op geworden.

Mens & Organisatie: de Behavior-initiatieven

De organisaties die initiatieven hebben ontplooid op het terrein van Mens & Organisatie hebben de volgende elementen aangegeven: • Vanuit de filosofie van integraal management zijn bij veel waterschappen beslissingsbevoegdheden naar

lagere managementniveaus gedelegeerd of gemandateerd. Dit heeft de professionele autonomie van managers gestimuleerd (in ieder geval op papier). In dit licht past ook de decentralisatie van besluitvorming, vanuit de gedachte dat dit ten goede komt aan de snelheid van besluiten en afname van de kosten van informatieoverdracht. Ook zijn managers meer gaan sturen op resultaat en zijn beoordelingssystematieken daarop aangepast. In een aantal gevallen zijn verandertrajecten ook ingestoken vanuit het principe van ‘zelf-management’.

• Deze wijze van zelfsturing heeft ook impact op de filosofie van leidinggeven. Was top-down management binnen waterschappen lange tijd gemeengoed, inmiddels wordt steeds vaker gewerkt volgens het principe van coachend of faciliterend leiderschap. En aantal waterschappen heeft hun leiderschapsprogramma’s en managementcursussen hierop aangepast. HNW impliceert immers meer sturen op output en minder op aanwezigheid. In dit licht worden medewerkers in toenemende mate verantwoordelijk gemaakt voor hun eigen tijdsindeling. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij medewerkers ondersteunen bij zaken als efficiënt en slim omgaan met de eigen tijd en middelen, het verantwoordelijk zijn voor eigen beslissingen en hierop aanspreekbaar zijn, omgaan met ‘werk in privé’ en ‘privé in werk’. Ook wordt binnen een groeiend aantal organisaties gestuurd op kennis delen en samenwerken over de grenzen van de eigen afdeling heen. De ‘nieuwe’ manager kiest een juiste balans tussen het geven van ruimte en sturing en heeft daarbij een cruciale rol om zijn medewerkers op het juiste spoor te zetten en te coachen en stimuleren om zich te verbeteren en te ontwikkelen. Ook kijkt de manager meer wat iedere individuele medewerker nodig heeft om zijn kennis, netwerk en inzet maximaal te benutten.

• Sommige waterschappen grijpen de nieuwe manier van werken ook aan om het personeelsbeleid onder de loep te nemen. Dit wordt vaak ingegeven door nieuwe CAO-voorschriften. Zo worden arbeidstijdenbeleid, regels rond thuiswerken, reglementen rond arbeidsvoorwaarden (met name keuzeflexibiliteit) opnieuw bekeken en aangepast. Ten aanzien van arbeidsvoorwaarden betekent dit dat medewerkers meer in staat zijn om zelf een arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen dat is afgestemd op persoonlijke voorkeuren. Door gebruik te maken van nieuwe technologie kunnen medewerkers tegenwoordig zelf online op elk moment van de dag arbeidsvoorwaarden aanpassen en real-time de financiële effecten van hun acties zien.

Genieten van de chaos Casus De Dommel – Bregje Wijdeven Bij Waterschap De Dommel is de afgelopen jaren geëxperimenteerd met een nieuw managementconcept. Dit managementconcept is gericht op zowel sturing als ruimte. Zo wordt er gestuurd op resultaten en doelmatig werken én tegelijkertijd op het geven van ruimte aan medewerkers voor talentontwikkeling en innovatief denken. Hierbij hoort de managementstijl van ‘dienend’ leiderschap: de medewerker zo goed mogelijk faciliteren zodat hij/zij zich kan ontplooien en ontwikkelen, en in staat is om excellent zijn werk te doen. Daarnaast zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden laag in de organisatie belegd en wordt er van medewerkers verwacht dat ze de ruimte nemen en voelen om beslissingen te nemen en oplossingen te zoeken binnen de gestelde kaders. Deze handelingsruimte om zelf te bepalen hoe je het doet wordt erg hoog gewaardeerd evenals het vertrouwen dat gesteld wordt in de medewerker.


Het managementconcept van sturing en ruimte is in de praktijk gebracht door middel van een aantal praktijkcases. Eén van deze praktijkcasus gaat over het vraagstuk of de drie bestaande stroomgebiedskantoren nog wel voldoende aansloten bij de procesgerichte organisatie. In plaats van een traditionele managementbeslissing is ervoor gekozen om de 150 medewerkers vanuit de stroomgebieden zelf met voorstellen te laten komen en hen binnen de gestelde kaders beslissingsbevoegdheid te geven. Met het vraagstuk is een regiegroep aan de slag gegaan met een brede vertegenwoordiging van 6 mensen. De resultaten werden afgestemd met een klankbordgroep (30 mensen). De ervaring leert dat deze manier van besluitvorming tot een meer gedragen besluit leidt en tot een betere oplossingsrichting. Deze positieve ervaring heeft er voor gezorgd dat dit principe van zelfmanagement nu bij veel besluiten wordt toegepast. Hoewel veel medewerkers de zeggenschap aantrekkelijk vinden, is de nieuwe managementfilosofie niet vanzelf tot stand gekomen. En is deze ook nog niet af. Het is een on going proces van leren zonder een vast patroon waarbij je iedere keer opnieuw bekijkt wat er nodig is. Dit verschilt ook per vraagstuk. De ervaring leert dat het van tevoren meer tijd kost om tot besluitvorming te komen, maar daarna is het wel meer gedragen. Medewerkers ervaren ook de achterkant van de medaille van vrijheid. Zij hebben soms ook behoefte aan structuur en sturing van een direct leidinggevende. Zeker in een procesgerichte organisatie is dat soms lastig. Van het management vraagt het een type leiderschap waarbij je durft te koersen op vertrouwen en waarbij je de medewerkers de kans geeft om te leren in plaats van in te grijpen. Dit is een hele uitdaging voor het management. Vertrouwen is hierbij het sleutelwoord, ook van het bestuur. En er moet een aantal zaken op orde zijn voordat je op deze manier gaat sturen, zoals P&C, databeheer en risicomanagement. Er gaat soms wel wat fout, maar als dit incidenteel is en het blijft gezien worden als ontwikkelkansen dan kan de organisatie blijven leren. Deze nieuwe manier van sturen, waarbij verantwoordelijkheden laag worden gelegd, heeft geleid tot zelfstandige medewerkers die zelf verantwoordelijk nemen en keuzes maken. Hiermee heeft De Dommel gebouwd aan een organisatie die in staat is om flexibel te zijn naar buiten, maar ook naar binnen waar medewerkers zelf bijvoorbeeld hun arbeidstijden kunnen inregelen. Dit sluit goed aan bij onderdelen van HNW zoals flexwerken, thuis werken, een goede combinatie tussen werk-privé én goed werkgeverschap. Bij de Dommel wordt naast de nieuwe managementfilosofie gewerkt aan digitaal werken en een flexibele huisvesting (Anders Werken).

3.3 De ervaringen met HNW zijn wisselend

Aangezien veel waterschappen pas recent zijn gestart met initiatieven rond HNW, is het nog te vroeg om over concrete resultaten te spreken. Hieronder staan een aantal citaten uit de interviews en de vragenlijsten die illustreren hoe HNW wordt ervaren.

Huisvesting: de Bricks-ervaringen “Op één locatie is flexwerken ingevoerd omdat zowel het gebouw als de aard van het werk zich daar goed voor leenden. De ervaringen daarmee zijn goed. Het hoofdkantoor zit echter in een oud historisch gebouw dat zich niet zo goed leent voor flexplekken.” “Positief is dat het kantoorconcept optimaal wordt gebruikt. De volgende stap is aandacht voor verdere veranderingen en medewerkershouding en managementhouding ten opzichte van HNW. Daarnaast is er aandacht voor het bevorderen van het loslaten van vaste arbeidspatronen.” “HNW geeft een goed handvat om "oude" problemen met betrekking tot huisvesting richting te geven en ook op oude thema's zoals samenwerken.”


Technologie: de Bytes-ervaringen “Tot nu toe zijn er losse initiatieven geweest zoals smartphones en telewerken. De ervaringen daarmee zijn goed.” “We lopen aan tegen ICT-kosten voor thuiswerken.” “Het volledig plaatsen tijdonafhankelijk werken levert bij medewerkers weerstanden op. Medewerkers hechten aan een vaste werkplek. Ook ICT-technisch lopen we tegen problemen aan met het gebruik van flexibele werkplekken.” “Digitaal werken brengt een grotere cultuur verandering met zich mee dan voorzien, hier ligt ook de komende tijd de nadruk op verbeteren.” “De overstap naar het digitaal werken blijkt moeilijker dan gedacht. Dit is een veranderproces dat zeker niet vanzelf gaat en veel extra aandacht vraagt van het management en de medewerkers.”

Mens & Organisatie: de Behavior-ervaringen “HNW moet worden gezien als een groot organisatie-ontwikkeltraject en daar moet ook de nodige tijd voor worden uit getrokken en aan de andere kant is er behoefte aan snelle concrete resultaten.” “Progressie in sturen op output na introductie van nieuwe beoordelingssystematiek. Leidinggevenden en medewerkers zijn steeds beter in staat om goede resultaat- en competentieafspraken te maken.” “Over het algemeen staan managers positief tegenover HNW, ze hebben de kaders voor HNW geaccepteerd en gaan er nu mee aan de slag.” “De mannen van de onderhoudsploeg waren gewend dat hun baas hen elke dag vertelde waar ze naartoe moesten en hoeveel tijd ze aan een klus mochten besteden. Nu vroegen ze of ze voortaan zelf hun werk mochten organiseren. Dat heeft heel motiverend gewerkt. En het werk verloopt uiteindelijk ook veel efficiënter.” “Al een aantal regelingen is geminimaliseerd.” “Ook binnen de organisatie hebben we te maken met voorlopers en achterlopers. Hier moet bewust aandacht voor zijn. Er is een bepaalde groep (oudere) werknemers die minder makkelijk aanhaakt, daar zullen we gericht aandacht voor hebben om geen tweedeling te krijgen in voorlopers en achterlopers”. “Flexibel werken (en vanuit huis werken) vraagt meer omslag bij het management dan bij de medewerkers.” “Het aanhaken van deelgebieden aan de kapstok van het concept HNW en daar commitment op krijgen van het MT gaat goed. Lastig is soms om de organisatie te laten wachten tot randvoorwaarden zijn ingevuld voordat we stukjes gaan inrichten.”

Het blijkt dat er voorzichtig positieve ervaringen worden opgedaan met de initiatieven, maar dat de ervaringen ook wel sterk uiteenlopen. Persoonlijke kenmerken en voorkeuren blijken een belangrijke factor te spelen in de manier hoe individuen HNW beleven en hoe vanuit organisatieperspectief naar de initiatieven van HNW wordt gekeken.


3.4 Behoefte aan meer informatie en handvatten

Vanuit de wens om beter te begrijpen wat HNW kan betekenen voor de organisatie en op welke wijze dit praktisch kan worden ingebed, bestaat er bij veel waterschappen behoefte om gevoed te worden. Hieronder staat een overzicht van de onderwerpen waarop aangegeven is nadere achtergrond en informatie te verkrijgen, zowel in algemene zin als op deelterreinen. In algemene zin

Best practices Kennisuitwisselingplatform

Tips & Tricks / valkuilen Instrumentarium en hulpmiddelen

Draaiboeken Business case

Visie als kapstok Samenhangend beleid

Ontwikkelpad schetsen, handige tips of instructies bij de

introductie

Helderheid en eenduidigheid over het te gebruiken

begrippenkader

Ervaringen delen met vergelijkbare organisaties

(succesverhalen, goede onderbouwde voorbeelden)

Instructie / training voor leidinggevenden / veranderende

leiderschapsstijl

Vraagstukken ten aanzien van Huisvesting en Facilities (Bricks)

Voorbeelden van inspirerende kantooromgeving Goede afspraken over gebruik van de flexibele werkplek

Inrichten werkplekken volgens het principe activiteit

gerelateerd werken

Wat komt er kijken bij een nieuw huisvestingsconcept

Een verantwoorde thuiswerkplek inrichten

Vraagstukken ten aanzien van Technologie (Bytes)

Mogelijkheden voor digitaal werken en stimuleren daarvan Omgaan met vermeende kostenstijgingen als gevolg van de

uitgifte van mobiele devices

Tips over flexibeler uitgeven van (mobiele) spullen zodat

de medewerker daar zijn eigen keuze in kan maken en de

gewenste beheersbaarheid door ICT

Borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met

vertrouwelijke informatie

Mogelijkheden voor mobiel werk in het veld Systemen goed beveiligd houden in een ‘onbeheerde’

omgeving buiten de kantoormuren

Effectieve inzet van web 2.0 software en gebruik van

social media

Effectief omgaan met de toename van de informatiestroom

Vraagstukken ten aanzien van Mens & Organisatie (Behavior)

Voorkomen van scheuren in de organisatie tussen de

‘flexibelen’ en de ‘achterblijvers’

Ervaringen en ideeën over behoud van sociale cohesie

Introductie van coachend en faciliterend leiderschap en

komen tot heldere afspraken over resultaten

Behouden van voldoende bereikbaarheid en

beschikbaarheid om het werk excellent uit te voeren

Introductie flexibiliteit in arbeidsvoorwaarden Bewaken van een gezonde privé-werk balans

Impact op zowel management gedrag als ook medewerkers

gedrag

Verantwoord omgaan met ‘de nieuwe vrijheid’

Omgaan met individuele verschillen tussen medewerkers

binnen de afdeling


4 Tot slot

4.1 Conclusies en aanbevelingen

Uit de onderzoeksresultaten in dit rapport komt duidelijk naar voren dat de meeste waterschappen positief zijn over de mogelijkheden die HNW in potentie biedt om de bedrijfsvoering te moderniseren en te verbeteren. Een aantal waterschappen is al actief aan de slag met initiatieven omdat de verwachting is dat deze zullen leiden tot een hogere medewerkertevredenheid en –betrokkenheid, meer kennisdeling en samenwerking en uiteindelijk een aantrekkelijker werkgeversimago. Tegelijkertijd constateren we dat deze initiatieven veelal op zich zelf staan. Van een geïntegreerde aanpak, waarin verschillende activiteiten bijdragen aan één overall-doel, is veelal nog geen sprake. Daarmee is de stelling gerechtvaardigd dat de meeste waterschappen zich rond het HNW nog in een verkennende fase bevinden. Dat word door veel respondenten ook onderkend, zij zien zich zelf primair als ‘volger’. Op zich is dat een prima strategie (want versneld leren van de praktijkervaring van anderen), maar inmiddels is er zowel in de literatuur als in de praktijk voldoende ‘bewijs’ voorhanden (en ervaring opgedaan) dat een integrale benadering het beste in staat is om de belofte waar te maken. Waarom is een integrale benadering belangrijk? De essentie van HNW is gelegen in een meer op gelijkwaardigheid gebaseerde arbeidsverhouding tussen leidinggevende en medewerker. Een arbeidsrelatie die zich kenmerkt door meer regelruimte en flexibiliteit om het werk te organiseren op een manier die het beste aansluit bij de voorkeur, behoefte en kwaliteiten van de medewerker. De veronderstelling daarbij is dat door de medewerker meer ‘vrijheid’ te geven ook de kwaliteit en productiviteit zullen toenemen en dus het succes van de organisatie als geheel. Vanuit deze redenering vormt het gedrag (‘behavior’) van leidinggevende en medewerker daarom de belangrijkste hefboom en zijn ICT en huisvesting (de twee andere elementen van HNW) daaraan ondersteunend. Een effectieve HNW-strategie begint daarom bij het maken van ‘werkafspraken’ tussen leidinggevende en medewerker, op basis waarvan kan worden bepaald welke specifieke fysieke omgeving (‘bricks’) en ICT-middelen (‘bytes’) nodig zijn om dit zo goed mogelijk te faciliteren. Op deze manier kunnen bricks, bytes en behavior in samenhang worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Kijkend naar de HNW-initiatieven die waterschappen op dit moment al in gang hebben gezet, dan wordt duidelijk dat deze op elk van de drie aspecten betrekking blijken te hebben, maar dat de nadruk vaak wel op één aspect ligt: óf op huisvesting, óf op techniek óf op gedrag. Slecht binnen enkele waterschappen zien we initiatieven op meerdere aspecten. Wél constateren we dat binnen de waterschappen die al (enige) ervaring hebben met HNW, de behoefte ontstaat om de initiatieven meer in samenhang verder te ontwikkelen. Uitgangspunt hierbij zou moeten zijn om de gedragscomponent ‘leidend’ te maken bij het bepalen en in gang zetten van nieuwe activiteiten. Dit omdat deze, vanuit onze visie op HNW, de belangrijkste hefboom is, maar ook omdat houding en gedrag de meest complexe vraagstukken zijn voor een organisatie in transitie naar HNW. Ook binnen de waterschappen wordt de complexiteit van HNW onderkend. HNW wordt met belangstelling bekeken, maar tegelijkertijd is er nog veel onduidelijkheid en onwetendheid over de thematiek. Er is veel behoefte aan informatie, kennis en praktijkervaring over – met name – de daadwerkelijke invulling en realisatie van het concept. Hier ligt een kans voor het A&O-fonds om als HNW-kenniscentrum van toegevoegde waarde te zijn voor de waterschappen. Ons advies is om snel invulling te geven aan deze kennisfunctie. Het stelt de waterschappen in staat om als ‘slimme volgers’ effectief gebruik te maken van de gebundelde kennis en ervaring die binnen én buiten de waterschapsorganisatie aanwezig is.


Voor waterschappen is het van belang de kernvraag te stellen: wat willen we bereiken met HNW? Deze vraag is relevant omdat er nog veel bedrijven en organisaties zijn die actief aan de slag zijn met HNW, zonder daarbij een heldere ambitie of doel te hebben geformuleerd. En dat brengt risico’s met zich mee. Want als de verwachtingen niet worden geëxpliciteerd, is de kans gering dat de inspanning (en de financiële) investering daadwerkelijk gaan ‘renderen’. Het definiëren van het doel is dus uiterst belangrijk, waarbij HNW uiteraard moet bijdragen aan het realiseren van de strategische organisatiedoelen. Het gaat om de vraag waar HNW een antwoord op is en welke initiatieven (rond Bricks, Bytes én Behavior) daar het meest aan bijdragen. Dat vraagt voor elk waterschap een ‘eigen’ visie op mens, werk en organisatie, die uitgaat van de strategische organisatie-ambitie. Naast de rol die het A&O-fonds Waterschappen hierin als kennisplatform kan vervullen, kan zij ook de instrumenten aanreiken om tot een goede haalbaarheidsanalyse te komen (bijvoorbeeld in de vorm van een quick scan, een business case en best practices). Het A&O-fonds zou hiertoe een praktische toolbox kunnen ontwikkelen waarin methodieken, praktische tips, formats, checklists, communicatieplannen etc. zijn opgenomen. HNW biedt ook voor de waterschappen mogelijkheden om de belangen van medewerkers beter in lijn te brengen met die van de organisatie. HNW is daarbij synoniem voor een breed scala aan ‘mogelijke’ interventies die zowel een kwalitatief als een financieel oogmerk kunnen hebben. Interventies die met elkaar in balans moeten zijn en daadwerkelijk zowel de organisatie als de medewerker dienen. Met een te eenzijdige nadruk op huisvesting, techniek óf gedrag komt HNW niet van de grond.


BIJLAGE 1 Vragenlijst

1 Welke waterschapsorganisatie vertegenwoordigt u? ➢ keuzemenu

Algemene vragen rondom HNW (dit onderdeel bestaat uit 4 vragen)

2 Lopen er binnen uw organisatie momenteel initiatieven op het gebied van HNW (al dan niet onder de

noemer van HNW)? a) Ja b) Nee

3 Wat is de reden dat er (nog) geen initiatieven lopen in het kader van HNW? (1 antwoord mogelijk)

a) Geen helder beeld wat het is er waar het bij helpt b) Bewuste keuze om er geen actie op te ondernemen c) We zien het belang wel maar het heeft geen prioriteit d) We zijn voornemens er binnenkort mee aan de slag te gaan e) We zijn ermee gestopt

4 Heeft de term ‘HNW’ binnen uw organisatie een formeel karakter?

a) Ja, HNW (of soortgelijke term) wordt binnen onze organisatie gebruikt als formele noemer voor breed concept waaraan een concreet programma aan gekoppeld is

b) Nee, er lopen wel losse initiatieven maar die zijn geen onderdeel van een integraal programma. Deze vinden plaats in het kader van organisatieontwikkeling in brede zin

5 Hoe zou u de positie van uw organisatie typeren als het gaat om HNW binnen de Waterschappen?

a) Voorloper b) Volger c) Achterblijver

Organisatie van HNW (dit onderdeel bestaat uit 6 vragen)

6 Sinds welk jaar is uw organisatie reeds actief aan de slag met Het Nieuwe Werken ? (jaartal invullen) 7 Onder wiens verantwoordelijkheid valt HNW binnen uw organisatie? (1 antwoord mogelijk)

a) Hoofd HR / P&O b) Hoofd ICT c) Hoofd Facilitair d) Anders nl (invullen)

8 Is er binnen uw organisatie een werkgroep / programmateam geformeerd tav Het Nieuwe Werken?

a) Ja b) Nee

9 Welke vakdisciplines zijn in deze werkgroep vertegenwoordigd? (meerdere antwoorden mogelijk)

a) HR / P&O b) ICT c) Facilitair d) Communicatie e) DIV f) Ondernemingsraad


10 Zijn er externe partijen betrokken bij de introductie van HNW? a) Ja b) Nee

11 Welke activiteiten hebben er binnen uw organisatie al plaatsgevonden in het kader van HNW? (meerder

antwoorden mogelijk) a) Opstellen visiedocument b) Opstellen business case c) Pilots d) Opstellen communicatieplan e) Opstellen implementatieplan f) Informatiepresentaties g) Inventarisatie aanpassingen ICT-faciliteiten h) Inventarisatie aanpassing HR-beleid i) Specifiek op afdelingsteams gerichte sessies j) Kijken in de keuken van organisaties die HNW al hebben ingevoerd k) Anders nl (invullen)

Verwachtingen ten aanzien van HNW (dit onderdeel bestaat uit 1 vraag)

12 Wat zijn de belangrijkste doelstellingen met betrekking tot HNW binnen voor uw organisatie? HNW moet

bijdragen aan: (max 3 aankruisen) a) Hogere tevredenheid / betrokkenheid van medewerkers b) Prestatieverbetering van medewerkers c) Verbeterde samenwerking onder medewerkers d) Kennisdeling en beter benutten van beschikbare kennis e) Aantrekkelijk werkgeversimago f) Kostenbesparingen (zoals huisvesting, reis- en verblijfkosten) g) Verhogen van klanttevredenheid h) Reductie ziekteverzuim i) Duurzaamheid / MVO j) Anders nl (invullen)

Invulling van HNW (dit onderdeel bestaat uit 5 vragen)

13 Welke kenmerken heeft HNW voor uw organisatie en waar ligt de nadruk?

a) Huisvesting / facilities (Bricks) b) ICT / techniek (Bytes) c) Mens & Organisatie (Behavior)

14 Wat zijn binnen uw organisatie de belangrijkste initiatieven op deze verschillende terreinen (meerdere

antwoorden mogelijk)?

Huisvesting / facilities (Bricks) a) Een huisvestingsconcept gericht op flexibel werken b) Een inspirerende kantooromgeving ingericht als ontmoetingsplek en thuishonk c) Werkplekken ingericht volgens het principe van ‘activiteit-gerelateerd werken’

ICT / techniek(Bytes)

a) Ter beschikking stellen van faciliteiten om flexibel te kunnen werken (laptop, smartphone, etc.) b) Slim vergaderen door gebruik van web-conferencing c) De inzet van Web 2.0 software voor werkdoeleinden d) Real-time beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie voor iedereen (‘share unless’) e) Digitalisering van het archief (paperless office)


Mens & Organisatie (Behavior) a) Autonomie voor medewerkers en maximaal delegeren van besluitvorming b) Invoeren keuzeflexibiliteit in arbeidsvoorwaarden c) Beoordelingscyclus gericht op output-sturen d) Coachend / faciliterend leiderschap als primaire leiderschapsstijl e) Afschaffen gedetailleerde regels (werken binnen kaders)

15 Op welke van de bovenstaande terreinen vindt u dat uw organisatie als voorbeeld kan dienen voor andere

waterschappen?

Typ hier uw antwoord: 16 Op welke van de bovenstaande terreinen zou u gevoed willen worden met meer kennis en ervaringen vanuit

andere waterschappen? Typ hier uw antwoord: 17 Bent u bereid om de reeds opgedane kennis en ervaringen met andere waterschappen te delen?

a) Ja b) Nee

Ervaringen met HNW en concrete resultaten (dit onderdeel bestaat uit 5 vragen)

18 Wat zijn ervaringen tot nu toe met betrekking tot de initiatieven op het gebied van HNW? Wat gaat goed en

waar loopt uw organisatie tegenaan? Typ hier uw antwoord: 19 Hebben er binnen uw organisatie reeds evaluaties plaatsgevonden en wat zijn resultaten? Typ hier uw antwoord: 20 Welke instrumenten of hulpmiddelen kunnen u (verder) helpen bij de invoering van HNW Typ hier uw antwoord:


BIJLAGE 2 Bijlage 2 Overzicht deelnemende waterschapsorganisaties

1. Hoogheemraadschap de Stichtse Rijnlanden 2. Hoogheemraadschap van Schieland en de Krimpenerwaard 3. Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier 4. Hoogheemraadschap Amstel Gooi en Vecht, Waternet 5. Hoogheemraadschap van Delfland 6. Hoogheemraadschap van Rijnland 7. Waterschap Reest en Wieden 8. Waterschap Rijn en IJssel 9. Waterschap Noorderzijlvest 10. Waterschap Brabantse Delta 11. Waterschap Roer en Overmaas 12. Waterschap Vallei en Eem 13. Waterschap Velt en Vecht 14. Waterschap Groot Salland 15. Waterschap Aa en Maas 16. Waterschap Hollandse Delta 17. Waterschap Rivierenland 18. Waterschap Veluwe 19. Waterschap De Dommel 20. Waterschap Peel en Maasvallei 21. Lococensus 22. Waterschapsbedrijf Limburg 23. Delta Waterlab 24. Regionale Belasting Groep 25. Waternet 26. Waterschapshuis 27. Waterproef


Colofon

Opdrachtgever

Stichting A&O-fonds Waterschappen

Secretaris/programmamanager

Emma van Vliet

Eindredactie

De werkgroep Het Nieuwe Werken

Concept, tekst en realisatie

Ruurd Baane (Bright & Company | HR Strategy)

Willem Blanken (Productivity Partners)

Met dank aan

De werkgroep Het Nieuwe Werken

Fotografie omslag

Kees Winkelman, Amsterdam

Standaardvormgeving sjabloon

RUURD Grafisch Ontwerp en advies, Rotterdam

Oplage

150 stuks en webuitgave

Uitgave

© Stichting Arbeidsmarkt- en Ontwikkelingsfonds Waterschappen, Den Haag.

Juni 2011

Stichting A&O-fonds Waterschappen bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt

en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aenowaterschappen.nl.

Rechten

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd

gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door

fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A&O-fonds

Waterschappen.

Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld

worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.

4 A&O-fonds Waterschappen

A&O-fonds Waterschappen

Postbus 30435

2500 GK Den Haag

070 373 82 99

[email protected]

www.aenowaterschappen.nl

Onder de waterlijn -...

Documents

Transcript of Onder de waterlijn -...