31OPENBAAR BESTUUR MEI 2012

Tussen 2004 en 2009 zijn 57 gemeentebestuur-ders vanwege een bouwkwestie afgetreden, veelal

wegens budgetoverschrijdingen.2 De Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten - de Commissie-Duivesteijn - kwam in 2005 tot de conclusie dat de complexe omgeving het vaak onmogelijk maakt bij grote projecten binnen het vastgestelde budget te blijven. Ook constateert zij dat de belangrijkste ver-oorzaker van kostenstijgingen politieke besluitvor-ming en wijziging van doelstellingen (scope) zijn en derhalve niet de technische processen die met bud-getbewaking of voortgangscontrole te maken heb-ben.3

Bourne noemt dit de ‘paradox van projectbeheer-sing’. Een projectleider wordt verondersteld het pro-ject volledig te beheersen, terwijl de omgeving waar-in het project zich bevindt, turbulent, onzeker en instabiel is.4 In de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer kan deze veronderstelling niet alleen tot te hoge verwachtingen en verkeerde projectop-drachten leiden, maar ook de gezamenlijke besluit-vorming hinderen.

Gemeentelijke bouwprojecten

Een groot bouwproject is voor een gemeentelijke or-ganisatie een unieke gebeurtenis. Omdat de meeste gemeenten in hun werkzaamheden op going concern zijn gericht, zelden over specifi eke kennis en vaardig-heden voor bouwprojecten beschikken en de investe-ringen (inclusief risico’s) aanzienlijk zijn, wordt in de regel een projectorganisatie ingericht, een tijdelijke organisatie, waarin mensen en middelen worden bij-eengebracht om een specifi ek doel te bereiken.5 On-danks de betrekkelijke autonomie van de projector-ganisatie - de projectleider beschikt over alle bevoegdheden om het project te realiseren - is de re-

latie met de gemeentelijke lijnorganisatie cruciaal. De opdrachtgever bevindt zich namelijk hoog in de gemeentelijke organisatie.In de omgeving rond een gemeentelijk bouwproject bestaat vaak geen eenduidig beeld van nut en nood-zaak van het project. Korf stelt, dat een discussie hierover een rationele argumentatie uitlokt, waarin het willen bewijzen van nut en noodzaak de kloof tussen experts en burgers vergroot.6 In de weten-schap dat argumenten op basis van persoonlijke smaak (esthetische rationaliteit) of moraliteit(waarderationaliteit) plotseling het publieke debat kunnen domineren, is het aan beslissers in het pro-ject te bewaken dat verschillende rationaliteiten on-der de aandacht van betrokkenen bij het project blijven.7

In Nederland is nog steeds de norm, dat de over-heid bij grote ruimtelijke projecten niet over indi-viduele belangen heenstapt, maar zoekt naar con-sensus in het netwerk van betrokken partijen.8 Volgens Teisman leidt dit in de besluitvorming tot

Wicher Schönau

Ir. W.F. Schönau MMC, Twynstra Gudde.1

Onbeheersbare publieke werkenBudgetoverschrijding en vertraging lijken bij publieke werken eerder regel dan uitzondering te zijn. Tal van

onderzoeken en (raads)enquêtes versterken het beeld dat de meeste overheidsprojecten mislukken. Ook in de

gemeentepolitiek leveren bouwprojecten een risico op.

BESTUUR

1 Dit artikel is een ingekorte versie van het onderzoek The soft stuff is always harder than the

hard stuff , waarmee de auteur de postdoctorale opleiding Management Consultant (Vrije Uni-

versiteit Amsterdam) cum laude afrondde en in februari 2012 de Best Student Award van deze

opleiding won.

2 Bouwmans, H. (2009) Gestruikeld in de bouw, Binnenlands Bestuur, 27 maart 2009.

3 Tijdelijke Commissie Infrastructuurprojecten (2004-2005), Onderzoek naar infrastructuurpro-

jecten. Den Haag: Tweede Kamer der Staten-Generaal.

4 Bourne, L. (2004). The paradox of project control in matrix organizations. Paper presented at

Pmoz, Melbourne augustus 2004.

5 Cleland, D.I. & Kerzner, H. (1985). Project Management Dictionary of Terms. New York: Van

Nostrand Reinhold.

6 Korf, W. (2004-2005). Bijdrage aan rapport. Bijlage in: Tijdelijke Commissie Infrastructuurpro-

jecten (2004-2005), Onderzoek naar infrastructuurprojecten. Den Haag: Tweede Kamer der Sta-

ten-Generaal.

7 Houwelingen. G. van & Bouwmeester, O. (2008). Situationele rationaliteit in publieke besluit-

vorming, Filosofi e in bedrijf, 2008, jrg. 18, nr. 2, p. 25-40.

8 Stokman, D. (2011). Opnieuw loopt een groot project vast in de modder, NRC Handelsblad,

5-4-2011.

32 OPENBAAR BESTUUR MEI 2012

Exte

rne

cont

ext

College vanB&W

Lijn-organisatie

Bestuurlijkopdrachtgever

Opdrachtnemer(projectleider)

Project-organisatie G

emee

ntel

ijke

orga

nisa

tieBe

stuur

lijke

om

gevi

ng

Inte

rne

Con

text

Projectbesturing Besluitvorming

Projectbeheersing

Ambtelijkopdrachtgever

BESTUUR

‘kluwens van reeksen beslissingen’ die samen het project vormgeven.9 Deze netwerkbenadering staat op gespannen voet met de overzichtelijke en volg-tijdelijke fasering van projectmatig werken. Verge-lijkbaar is het verschil, waarin direct betrokkenen het project als succesvol ervaren en de projectomge-ving dit doet.

Projectmanagementsucces

Baccarini maakt onderscheid tussen projectmanage-mentsucces en projectsucces.10 Projectmanage-mentsucces beantwoordt de vraag of het projectre-sultaat binnen de driehoek van tijd, geld en kwaliteit is gebleven.Deze vorm van succes is op voorhand af te spreken, te monitoren en te meten. Projectsucces daarentegen richt zich op de vraag of het projectresultaat doet wat het moet doen. Dit is veel lastiger te beoordelen, omdat het gaat over het beoogde effect, waarbij de belangrijkste stakeholders tevreden zijn. Hoewel Bac-carini zelf een hoger belang toekent aan projectsuc-ces dan aan projectmanagementsucces, worden pu-blieke discussies over gemeentelijke bouwprojecten gekenmerkt door een sterke focus op het investe-ringsplafond en tijdige oplevering.Hoewel gemeentebestuurders gericht zouden moeten

zijn op het effect van het bouwproject voor de stad, lijkt een instrumentele benadering met haar focus op beheersing en controle van processen, dominant in de projectbesturing. Juist omdat er in het project zel-den een tweede kans bestaat, is de druk op de pro-jectorganisatie om alles in één keer goed te doen, hoog. Dit resulteert in een prestatiegedreven organi-satiecultuur, waarin fouten hard worden afgestraft door de verstrekkende en zichtbare gevolgen die zij voor het project en daarmee de projectorganisatie kunnen hebben.

Aandacht voor mensen

In de wetenschap dat een complex project per defini-tie risico’s met zich meebrengt, heeft de opdrachtge-ver een verantwoordelijkheid in het onderkennen van en transparant omgaan met deze risico’s. Zeker omdat bij een gemeentelijk bouwproject de gemeen-teraad in staat gesteld moet worden de kaders voor beleid te stellen, het gemeentebestuur te controleren en tijdig verantwoording te ontvangen.11

De grootste bedreigingen voor het project zijn pu-blieke besluitvorming en scopewijzigingen. Beide zijn processen die volledig door menselijk (groeps)gedrag worden bepaald. Het is dan ook niet voor niets dat de interesse voor gedragsaspecten van succesvol pro-jectmanagement toeneemt. Bovendien zijn er steeds meer aanwijzingen, dat projecten waarin de people side goed gemanaged wordt, succesvoller zijn.12 Want zelfs de beste technologie ter wereld kan slecht leiderschap, onvoldoende motivatie en een verziekte sfeer in een project niet oplossen.Voor de belangrijkste spelers in het project is het bruikbaar inzicht te hebben in de talloze gedragsui-tingen die zich via de externe projectomgeving en de eigen lijn- en projectorganisatie in de projectbestu-ring manifesteren, maar ook om de uitdagingen te onderkennen van de rollen die zij zelf in het project invullen.

Disfunctioneel gedrag

In een gemeentelijk bouwproject kan de besturing in de vorm van de besturingsdriehoek worden weerge-geven (figuur 1). De drie sleutelrollen worden inge-vuld door de bestuurlijke opdrachtgever (wethou-der), de ambtelijke opdrachtgever (diensthoofd of sectordirecteur) en de opdrachtnemer (projectleider). De besturingsdriehoek is een modelmatige weergave van het samenwerkingsverband van deze drie rollen.Projectbeheersing is de verantwoordelijkheid van de

Figuur 1. Besturingsdriehoek met de drie sleutelrollen (bewerking naar Kraijo 2005).

9 Teisman, G.R. (1998). Complexe besluitvorming. Een pluricentrisch perspectief op besluitvorming

over ruimtelijke investeringen. Den Haag: Elsevier.

10 Baccarini, D. (1999) The Logical Framework Method for Defining Project Success, Project Ma-

nagement Journal, vol. 30, nr. 4, p. 25-32.

11 Kraijo, E. (2005). Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid. Utrecht: Lemma.

12 Slevin, D.P. & Pinto, J.K. (2007). An overview of behavioral issues in project management, in

Morris, P.W.G. & Pinto, J.K. (2007). Wiley guide to project organization & project management

competencies. New Jersey: John Wiley.

33OPENBAAR BESTUUR MEI 2012

projectorganisatie om onder leiding van de project-

leider het project binnen de vastgestelde kaders uit te

voeren. De interne context, gedrag in de projector-

ganisatie en in de gemeentelijke organisatie in het

bijzonder, hebben hier invloed op. De opdrachtne-

mer bereidt vanuit de projectinhoud besluitvorming

in de besturingsdriehoek voor.

Besluitvorming in de besturingsdriehoek heeft tot

doel het project (opnieuw) op de projectdoelen te

richten of wijzigingen in scope te bekrachtigen. Daar-

mee betreft het cruciale momenten in (de levensduur

van) een bouwproject, waarin de bestuurlijke of

ambtelijke opdrachtgever zijn verantwoordelijkheid

neemt.

Het gedrag in een complex project kan op diverse

manieren tot uiting komen. Naast professioneel ge-

drag als gevolg van wetgeving en professionele eisen

die aan de beroepsgroep worden gesteld, bestaat er

menselijk gedrag dat niet in protocollen te vatten is.

Beide vormen van gedrag hebben eff ect op de sleu-

telrollen in de besturingsdriehoek.

Rol van de opdrachtnemer

Het vaststellen van meetbare projectresultaten bij de

start van het project verdient de voorkeur van op-

drachtgevers en opdrachtnemers. Maar omdat de ka-

ders voor een complex project op onnauwkeurige in-

schattingen worden gebaseerd - en projectleiders dit

weten - lokt dat onvoorspelbaar gedrag in de project-

beheersing uit. Volgens Sengupta et al. zijn het deze

fallible estimates en de initial goal bias die maken dat

projectleiders vaak met de oorspronkelijk gestelde

projectdoelen doorgaan, zelfs als deze niet meer ac-

tueel zijn.13 Het inbouwen van slack (marge) in de

projectuitvoering is een voorbeeld van het indekken

tegen tegenvallers.

Het mislukken van een project wordt als schadelijk

voor de (interne) carrière van de verantwoordelijke

projectleider gezien. Davis beschrijft de paniek die

bij projectleiders de kop opsteekt, als budgetover-

schrijdingen dreigen of bezuinigingen ondoordacht

worden doorgevoerd.14 Royer plaatst daar tegenover

dat onder projectleiders het wijdverbreide geloof in

het onvermijdelijke succes van hun project de groot-

ste faalfactor in grote projecten is.15 Een overdreven

positief beeld van het presteren van de eigen project-

organisatie maakt dat innovaties met graagte worden

toegepast, maar men onvoldoende beseft dat hier-

mee ook de technische complexiteit wordt opge-

voerd.

In projectorganisaties is de taakcultuur, zoals Harri-

son deze in 1972 onderscheidde, de dominante or-

ganisatiecultuur.16 In deze cultuur is macht geba-

seerd op expertise in plaats van formele positie of

charisma. Dit heeft tot gevolg, dat een grote waarde

aan kennis en ervaring wordt toegekend en dat er

voor de projectleider geen formele machtsbasis aan-

wezig is bij de start van het project. Dit laatste vraagt

een periode van aftasten. Daar is echter niet veel tijd

voor, net zomin als het ontwikkelen van een passen-

de projectorganisatiecultuur. Tijd is namelijk iets

waaraan in een project altijd gebrek is.

Concluderend kan worden gesteld, dat projectleiders

van complexe projecten voor een schier onmogelijk

opgave staan. Als gevolg van ambiguïteit in machts-

verhoudingen, druk om te presteren, besef dat aan-

vankelijke inschattingen weinig betrouwbaar zijn,

risicomijdend gedrag en vele andere vormen van dis-

functioneel gedrag, ontstaat het beeld dat niemand

er eigenlijk verantwoordelijkheid voor kan nemen.

Wat rest is een nauwe samenwerking met bestuurlij-

ke en ambtelijke opdrachtgever, plus de nodige poli-

tieke sensitiviteit, om als projectleider zo goed moge-

lijk in de besturingsdriehoek te functioneren.

Rol van de opdrachtgever

De samenwerking tussen bestuurlijke en ambtelijke

opdrachtgever, zoals deze in de besturingsdriehoek

wordt verondersteld, past niet in de theorie van pro-

jectmatig werken, waar idealiter één persoon de op-

drachtgever is. In de praktijk van gemeentelijke

bouwprojecten wordt in de regel een stuurgroep in-

gericht, waarin zowel vertegenwoordigers van de be-

stuurlijke als de ambtelijke opdrachtgever zitting

hebben, soms aangevuld met de toekomstige gebrui-

ker. Dit heeft tot gevolg, dat de besluitvorming in

BESTUUR

Projectleiders van complexe projecten staan voor een schier onmogelijk opgave

13 Sengupta, K., Abdel-Hamid, T.K. & Van Wassenhove, L.N. (2008). The Experience Trap, Harvard

Business Review, februari 2008), p. 94-101.

14 Davis, D. (2008). New Project - Beware of False Economies, Harvard Business Review, maart-

april 1985.

15 Royer I. (2003). Why bad projects are so hard to kill, Harvard Business Review, maart-april 1987.

16 Anderson, E. (2003). Understanding your project organization’s character, Project Management

Journal, december 2003, vol. 34, nr. 4), p. 4-11.

34 OPENBAAR BESTUUR MEI 2012

BESTUUR

hoge mate een onderhandelingskarakter krijgt.17

Tussen de rollen van bestuurlijke en ambtelijke op-drachtgever vindt een botsing van rationaliteiten plaats, namelijk tussen datgene wat de bestuurder wil (primaat van politiek) en datgene wat de ambte-narij mogelijk en wenselijk acht.18 Omdat de be-stuurlijke opdrachtgever (meestal de wethouder) continu in de publieke aandacht staat en geacht wordt adequaat op incidenten te reageren, vloeit daaruit de behoefte voort ad hoc-oplossingen te reali-seren. Dit staat haaks op het lange termijnperspectief dat de ambtelijke opdrachtgever in de besturings-driehoek vertegenwoordigt.

De informatie die ter besluitvorming in de besturings-driehoek wordt gebracht, is vaak omvangrijk, inhou-delijk complex en niet volledig. Aangezien bestuurders als opdrachtgever vaak op enige afstand van de daad-werkelijke projectuitvoering staan, maakt hen dit kwetsbaar in besluitvormingsprocessen. Waterman et al. beschrijven hoe bestuurders in complexe situaties zich op relatief eenvoudige vuistregels voor besluitvor-ming baseren.19 Maar omdat de complexiteit van het project zich pas tijdens het proces volledig openbaart, komen in de besturingsdriehoek regelmatig nieuwe inzichten in de vorm van scopewijzigingen op tafel. Wat garandeert nu dat bestuurders op die momenten niet rigide aan de ingeslagen weg vasthouden en zo een collectieve tunnelvisie ontwikkelen? De Abiline-paradox (een gangbare fout in groepscommunicatie, waarbij elk lid ten onrechte van mening is dat zijn ei-gen voorkeur in strijd is met de voorkeur van de groep en daarom geen bezwaar maakt), waarbij beslissers

nauwelijks nog kritisch zijn op een eerder genomen besluit, is in Nederlandse overheidsprojecten regelma-tig aan de orde.20

Helaas komen de eerste besluiten in het project - bij de projectinitiatie - vaak onzorgvuldig tot stand. Flyvbjerg heeft aangetoond dat bij negentig procent van de door hem onderzochte projecten na de goed-keuring de kosten sterk opliepen. Budgetoverschrij-ding bleek in de helft van de gevallen actueel en in honderd procent van de gevallen niet ongebruike-lijk.21 Hij stelt dat twee vormen van misleiding aan de orde zijn: optimism bias (de dispositie om toe-komstige omstandigheden positiever in te schatten dan gegrond is op basis van feitelijke ervaring) en strategic misrepresentation (geplande, systematische verdraaiing of onjuistheid van een feit, als reactie op prikkels tijdens het proces van budgetbepaling).22 Met deze twee vormen van misleidend gedrag wordt een hypotheek op de latere projectbesturing gelegd.Ondanks evidente verschillen tussen project- en lijn-organisatie, blijken bestuurders in de aansturing van het project te verwachten dat projectleiders op de-zelfde wijze op managementstimuli reageren als de eigen medewerkers. Als in het project dan toch an-dere, onverwachte uitkomsten optreden, is volgens Bourne de gebruikelijke reactie van bestuurders te verklaren dat het project out of control is en volgen er in de regel meer en betere controlemechanismen.23

Korf merkt op dat in een politiek-bestuurlijke context out of control snel als een (politiek) incident wordt ge-interpreteerd. In zijn visie belemmert dit een project-leider om - bij een tegenvaller - hulp te vragen, omdat zijn vraag primair als incident wordt gezien en hij een bijbehorende aansturing als reactie kan verwachten.24 In dat licht doet de projectleider er goed aan zijn op-drachtgever proactief bij de risico’s te betrekken die onlosmakelijk met het project zijn verbonden, opdat verrassingen worden geminimaliseerd.Gemeentelijke bouwprojecten hebben een turbulen-te context voor besluitvorming. Het proces waarin deze besluiten tot stand komen, heeft tal van manke-menten die soms direct zijn terug te voeren op het menselijk gedrag van diegenen die de rol van op-drachtgever vervullen.

Effectieve projectbesturing

De besturingsdriehoek biedt een helder concept voor het denken over de rollen van opdrachtgever en op-drachtnemer in een gemeentelijk bouwproject. Ge-zien de impact van de externe context en taak om de

Doorgaans prevaleert het vasthouden aan de projectvoortgang

17 Bos, J. & Harting, E. (1998). Projectmatig creëren. Schiedam: Scriptum.

18 Bovens, M., Pikker, G. & Harreman, A. (2004). Op elkaar aangewezen. Een verkenning van kwets-

baarheden in de professionele verantwoordelijkheden van topambtenaren. Utrecht: Utrechtse

School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap.

19 Waterman, R., Peters, T. & Phillips, J. (1980). Structure is not organization, Business Horizons

(juni 1980), p. 14-26.

20 J.B. Harvey (1988). The Abilene Paradox and other Meditations on Management.

21 Flyvbjerg, B. (2005). Design by deception. The politics of megaproject approval, Harvard De-

sign Magazine (spring/summer 2005), p. 50-59.

22 Flyvbjerg, B. (2008). Curbing Optimism Bias and Strategic Misrepresentation in Planning: Referen-

ce Class Forecasting in Practice. European Planning Studies, 16:1.

23 Bourne, L. (2004), a.v.

24 Korf, W. (2004-2005), a.v.

35OPENBAAR BESTUUR MEI 2012

BESTUUR

gemeenteraad er regelmatig bij te betrekken, is in de

besluitvorming van het project een nauwe betrok-

kenheid van de wethouder een vereiste.

Vaak al in de startfase van het project wordt de kiem

voor latere budgetoverschrijdingen of vertragingen

gelegd: de oorzaak is een onzorgvuldige bepaling van

de projectdoelen en kaders voor de beheersing van

het project. Omdat vervolgens een proces in werking

treedt, waarbij het geloof in beheersing van de cul-

tuur van de projectorganisatie en ambtelijke organi-

satie sterk aanwezig is, wordt in de regel liever vast-

gehouden aan de oorspronkelijke doelen dan deze

regelmatig te heroverwegen.

In het bestuurlijke dilemma van het inbouwen van

fl exibiliteit in het besluitvormingsproces of het vast-

houden aan de projectvoortgang, prevaleert door-

gaans het laatste. Het opnieuw voeren van een dis-

cussie over nut en noodzaak wordt vaak als een

bedreiging voor de levensvatbaarheid van het project

gezien; de facto wordt hiermee miskend, dat andere

rationaliteiten het publieke debat kunnen domine-

ren.

Het eff ect van gedrag

Op basis van literatuur en praktijkervaringen is geen

eenduidig beeld te vormen van de oorzaak-gevolgre-

laties van gedragsbeïnvloeding. Wel wordt de pro-

jectbesturing gemankeerd bij het disfunctioneren

van één van de rollen in de besturingsdriehoek. Elke

rol bevat essentiële taken en verantwoordelijkheden

in de onderlinge samenwerking, die in een succesvol

project niet kunnen ontbreken. In suboptimale sa-

menwerking worden namelijk geen heldere project-

doelen en -resultaten vastgesteld. Van projectsucces

kan dan ook geen sprake zijn, omdat niet exact dui-

delijk is aan welke klantvraag het projectresultaat

moet voldoen.

Onder die omstandigheden kan echter wel aan pro-

jectmanagementsucces worden vastgehouden: kaders

in tijd en geld zijn in een gemeentelijk besluitvor-

mingsproces eenvoudig vast te stellen, zonder dat het

realistisch gehalte hiervan getoetst hoeft te worden. In

arren moede wordt zo een schijnbaar beheerst proces

in gang gezet, waar de opgave om binnen budget en

planning te blijven een doel op zichzelf is geworden.

Hoewel wellicht herkenbaar voor mensen die regel-

matig in de besturingsdriehoek acteren, is deze situa-

tie onwenselijk. Het impliceert namelijk dat de

bestuurlijke opdrachtgever met het project zijn ge-

meente aan verschillende risico’s blootstelt, zonder

dat hierover een professionele interne dialoog (in de

besturingsdriehoek) en externe dialoog (in de ge-

meenteraad) plaatsvindt.

Terwijl veel gemeentebestuurders van de projectorga-

nisatie volledige openheid en beheersing van risico’s

verlangen, blijkt bij de bestuurders vaak het kritisch

vermogen te ontbreken om hieraan bestuurlijke con-

sequenties te verbinden, zoals het project periodiek

op zijn levensvatbaarheid te toetsen.

Institutionalisering van een executive champion als

bestuurlijk pleitbezorger van het project, alsmede

een exit champion met de macht om de stekker uit

het project te trekken, versterken de machtsbasis van

de opdrachtgever om het project te besturen, ook al

betekent dit dat het project als geheel regelmatig ter

discussie wordt gesteld.

Vreemde ogen

Ook een blik van buiten, in de vorm van een exter-

ne projectaudit, is een middel om de vrijblijvend-

heid uit een bouwproject te halen en om als ge-

meentelijke organisatie te leren van ervaringen ten

behoeve van toekomstige bouwprojecten. Boven-

dien kan de periodieke inzet van een consultant as helpful advisor in de besturingsdriehoek van toege-

voegde waarde zijn.25 Op momenten van cruciale

projectbesluiten zet deze de interne discussie (in de

besturingsdriehoek) op scherp, zodat de consequen-

ties van een besluit bij de drie sleutelrollen worden

doorleefd. Daarbij ondersteunt hij de bestuurlijke

opdrachtgever in zijn gang naar de gemeenteraad

om de externe dialoog over het risicoprofi el van het

project te voeren. Deze consultant functioneert

daarmee als een critical friend die ten aanzien van

elk van de drie rollen in de besturingsdriehoek een

onafhankelijke positie behoudt. Zijn kwaliteiten

zijn hoofdzakelijk procesmatig van aard, om de dia-

loog in de besturingsdriehoek op een hoog niveau te

brengen en te houden. Maar hij kent ook de inhou-

delijke voetangels van een voorgenomen besluit om

daarmee de projectleider te steunen dan wel kritisch

Complexe projecten zijn niet volledig te beheersen

25 Maister, D.H., Green, C.H. & Galford. R.M. (2000). The trusted advisor. New York: Free Press.

36 OPENBAAR BESTUUR MEI 2012

BES TUUR

bevragen als het voor de opdrachtgever(s) te complex wordt.

Besluit

Nederlandse overheden presteren in grote projecten niet slechter dan andere landen of het bedrijfsleven. Toch heeft een combinatie van een - op het zoeken naar draagvlak gestoeld - model van publieke be-sluitvorming (het poldermodel) en de hoge verwach-tingen die de maatschappij aan projectorganisaties stelt, tot gevolg dat publieke projecten moeilijk te beheersen zijn.Het traditionele begrip van projectbeheersing moet

dan ook overboord worden gezet. Complexe pro- jecten zijn niet volledig te beheersen, alleen al omdat een project goeddeels een organisatie van individuen is. Dit zijn weliswaar hoofdzakelijk professionals, maar ook die vallen regelmatig uit hun rol, waarbij zij bijzonder menselijk gedrag vertonen. De beper-king van vastliggende rollen en verondersteld gedrag is, dat voorbij wordt gegaan aan de intermenselijke dynamiek en zwaktes zoals angst en onzekerheid. Prestaties in een project zijn een som van resultaten en gedrag, die vanuit het denken over projectbeheer-sing alleen niet volledig te begrijpen en te verklaren zijn.

Charles de Gaulle werd in 2005 tot grootste

Fransman aller tijden gekozen. Hij wordt tegen-

woordig inderdaad door vrijwel alle Fransen van

links tot rechts bewonderd en zijn ideeën zijn

algemeen aanvaard, maar dat is niet vanzelf ge-

gaan. In de eerste Nederlandstalige biografie De

man die nee zei. Charles de Gaullle, 1890-1970 (Am-

sterdam: Bert Bakker) beschrijft emeritus hoogle-

raar geschiedenis H.L. Wesseling diens spannen-

de en dramatische leven.

De Gaulle was van 1958 tot 1969 president van

Frankrijk. Hij maakte een eind aan de rondedans

van elkaar opvolgende regeringen, die het

staatsbestuur sinds 1871 had gekenmerkt, en gaf

zijn volk eindelijk een sterke staat. De Gaulle

kwam uit een conservatief milieu, waarin respect

voor gezag en traditie vanzelfsprekend was. Hij

was opgeleid als beroepsmilitair en had geleerd

te gehoorzamen en bevelen uit te voeren, of-

schoon hij juist bekend is geworden als ‘de man

die nee zei’. Hij zei nee in 1940, toen maarschalk

Pétain zei dat Frankrijk de strijd moest staken.

Toen in Algerije een opstand was uitgebroken en

in Frankrijk een burgeroorlog dreigde, wist De

Gaulle de oorlog in Algerije te beëindigen en

Frankrijk een nieuwe grondwet te geven. Later

zei hij nee tegen de Europapolitiek, maar zijn

concept van een Europese Politieke Unie beperk-

te zich tot de zes staten van de Europese Econo-

mische Gemeenschap. Zijn unie onder Franse

Grootste Fransman aller tijden

hegemonie slaagde niet. De ironie van de geschiede-

nis wil, dat dit vooral kwam doordat De Gaulle op dat

terrein iemand ontmoette die nee tegen hem durfde

te zeggen. Dat was de Nederlandse minister Joseph

Luns. Ook verschilde hij van mening met dezelfde

minister van Buitenlandse Zaken door nee te zeggen

tegen de overheersende rol van de Amerikanen in

de Navo. Voor hem gingen de soevereiniteit en

onafhankelijkheid van Frankrijk boven alles. Na

de opstand en de bezettingen van mei 1968 was

hij vermoeid en teleurgesteld en in 1969, een jaar

voor zijn dood, trok hij zich uit de politiek terug.

De foto toont het bezoek van De Gaulle aan Ne-

derland.