NL - Handleiding Interviewclient.selor.be/media/186838/handleidinginterview.pdf6 / 36 Wanneer er...
36
9/1/2011 Selor Academy | Certificeringsmodule SELOR ACADEMY INTERVIEW
Transcript of NL - Handleiding Interviewclient.selor.be/media/186838/handleidinginterview.pdf6 / 36 Wanneer er...
9/1/2011
Selor Academy | Certificeringsmodule
SELOR ACADEMY INTERVIEW
2 / 36
© 2012, Selor, Bischoffsheimlaan 15, 1000 Brussel
Tenzij anders vermeld zijn de teksten en de gegevens in deze handleiding het eigendom van Selor. Tenzij anders vermeld zijn de
rechten niet beperkt in de tijd en van toepassing voor alle landen.
Voor niet-commercieel gebruik mogen de teksten en de gegevens zonder voorafgaande toestemming gratis worden
gereproduceerd met de volgende vermelding: “Bron: Selor”.
Elk hergebruik voor commerciële doeleinden moet vooraf worden goedgekeurd. De goedkeuring moet schriftelijk worden
aangevraagd bij de verantwoordelijke uitgever op het adres van Selor. De vraag zal zo vlug mogelijk worden beantwoord,
overeenkomstig de reglementering inzake het hergebruik van overheidsinformatie (koninklijk besluit van 29 oktober 2007). Als
de aanvraag is goedgekeurd, is de aanvrager verplicht om Selor de resultaten van het hergebruik van de tot zijn beschikking
gestelde informatie te bezorgen.
Vertalingen die op eigen initiatief gebeuren, moeten het volgende vermelden: "de vertaling is niet door de auteur van de tekst
gemaakt" en de bron.
Bij gebruik voor onderzoeksdoeleinden wordt de auteur gevraagd om de resultaten van de studie die op basis van de
beschikbare informatie op deze site werd uitgevoerd, aan Selor bezorgen
3 / 36
Inhoudstafel
A. Structuur/onderdelen van een interview ............................................................................................. 5
1. Plaats van de verschillende onderdelen en de casus in een interview ............................................ 5
• De verschillende onderdelen ........................................................................................................ 5
• De casus ........................................................................................................................................ 5
Schema - Plaats van een casus met voorbereiding en presentatie ...................................................... 7
Schema - Plaats van een casus zonder voorafgaande voorbereiding ................................................... 8
2. Inhoud van de verschillende delen ................................................................................................... 9
• Algemene introductie ................................................................................................................... 9
• Motivatie ....................................................................................................................................... 9
• Technische competenties ........................................................................................................... 11
• Generieke competenties ............................................................................................................. 12
• Conclusie ..................................................................................................................................... 13
3. Casus en checklist ........................................................................................................................... 14
B. Interviewmethode STAR ..................................................................................................................... 16
C. Principes met betrekking tot het interview ........................................................................................ 18
1. Diversiteit ........................................................................................................................................ 18
• Diversiteit en communicatie ....................................................................................................... 20
• Tips voor het selectie-interview bij diverse doelgroepen ........................................................... 21
• Redelijke aanpassingen binnen een selectie-interview voor kandidaten met een beperking ... 23
2. De formulering ................................................................................................................................ 24
• Soort vragen ................................................................................................................................ 24
• Vorm en inhoud .......................................................................................................................... 25
3. Het gebruiken van gegevens ........................................................................................................... 25
4. Ten aanzien van de competenties .................................................................................................. 26
• Duur ............................................................................................................................................ 26
• Volgorde ...................................................................................................................................... 27
4 / 36
D. Principes met betrekking tot de beoordeling ..................................................................................... 27
1. Beoordeling ..................................................................................................................................... 27
• Indicatoren .................................................................................................................................. 27
• Dimensies .................................................................................................................................... 28
• Competenties .............................................................................................................................. 29
• Eindoordeel ................................................................................................................................. 30
2. Scoringsregels ................................................................................................................................. 30
3. Motivatieformulier .......................................................................................................................... 32
4. Valkuilen tijdens de beoordeling .................................................................................................... 32
E. Principes met betrekking tot de feedback .......................................................................................... 34
F. Interactie met andere evaluatoren ..................................................................................................... 35
Bedankingen en bijdragen .......................................................................................................................... 36
5 / 36
Methodologie – Interviews
A. Structuur/onderdelen van een interview
Er zijn 5 onderdelen te onderscheiden in een interview, namelijk:
• Introductie
• Motivatie
• Technische competenties
• Generieke competenties
• Conclusie
1. Plaats van de verschillende onderdelen en de casus in een interview
• De verschillende onderdelen
Met uitzondering van de conclusie, die uiteraard plaatsvindt aan het eind van ieder interview, kan de
plaats van de verschillende onderdelen van een interview, namelijk de introductie, de motivatie en de
technische en generieke competenties, verschillen. Dit hangt met name af van het feit of er een casus
plaatsvindt of niet. Ook andere factoren, met betrekking tot de kandidaat, de context van het gesprek
en de te evalueren competenties, kunnen van invloed zijn op de volgorde van de verschillende
onderdelen. Het kiezen van de juiste structuur hangt dus af van het oordeel en de expertise van de
selectiedeskundige.
• De casus
Een « casus » kan plaatsvinden in verschillende vormen: een schrijfoefening, een rollenspel (alleen of
met meerdere kandidaten), situatieschets, etc. Er kan al dan niet een schriftelijke voorbereiding voor
nodig zijn. De voorbereiding en de presentatie kunnen op dezelfde dag plaatsvinden en de twee
onderdelen kunnen dus op elkaar aansluiten of er kan tijd tussen zitten.
6 / 36
Wanneer er bijvoorbeeld meerdere dagen zijn tussen de voorbereiding en de presentatie, wordt er
een bepaalde tijd ingepland voorafgaand aan het interview, zodat de kandidaat opnieuw zijn casus
kan doornemen.
Aan het begin van het interview:
+ Dit zorgt ervoor dat de kandidaat de casus « kwijt kan » voordat de rest van het gesprek wordt
voortgezet. Beginnen met de casus past ook bij een bepaalde logische samenhang: de kandidaat
heeft zich zojuist voorbereid en zit nog helemaal in de situatie van de casus, waardoor hij deze
gemakkelijker kan presenteren, dan wanneer er een onderbreking zit tussen de voorbereiding
en de presentatie.
— Risico van identiteitsverwarring wanneer de casus een rollenspel of een simulatieoefening is.
Wanneer de kandidaat onmiddellijk met de casus begint, moet men ervoor zorgen dat de
kandidaat hier vóór zijn binnenkomst in de gespreksruimte van op de hoogte is, Bijvoorbeeld
tijdens het zich begeven van de wachtruimte naar de gespreksruimte. Hierdoor kan hij zich
voorbereiden op het feit dat de selectiedeskundige/jury, bijvoorbeeld, onmiddellijk een «
fictieve » identiteit zal aannemen en weet de kandidaat dat hij meteen in de huid moet kruipen
van het casuspersonage (bijvoorbeeld tijdens een situatieschets). Let op : In dit geval moet er
ook goed op gelet worden dat de selectiedeskundige/jury zich voorstelt als de persoon binnen
het rollenspel wanneer de kandidaat de gespreksruimte binnenkomt.
Er kan ook 2 minuten de tijd genomen worden aan het begin van ieder interview (en alvorens te
beginnen met de casus) om de selectiedeskundige/jury kort voor te stellen (dus onder zijn « echte »
identiteit) en de kandidaat duidelijk te maken dat er met de casus wordt begonnen. De jury kan de
kandidaat vervolgens vragen de ruimte te verlaten en opnieuw binnen te komen wanneer hij er klaar
voor is om te beginnen met de casus (dit vraagt tevens om een « actieve houding » van de kandidaat).
Als tweede onderdeel van het interview :
+ Het kan interessant zijn om door middel van een ondervraging eerst de motivatie, de generieke
en technische competenties van de kandidaat te toetsen, om zo doelgerichtere vragen te
kunnen stellen tijdens de casus.
— Wanneer het interessant kan zijn om de casus als tweede onderdeel van het gesprek te
plaatsen, zorgt dit voor een ongemakkelijke situatie voor de kandidaat (die dan bijvoorbeeld
niet meer « in » de casus zit, door de onderbreking tussen de voorbereidingsfase en de fase
waarin de casus wordt uiteengezet).
Wanneer er voorafgaand aan het interview een voorbereiding nodig is, of wanneer er tijd zit tussen
deze voorbereiding en de presentatie, dan is het aan te raden om het interview te beginnen met de
casus. Wanneer er echter geen voorbereiding nodig is voorafgaand aan de casus, beslist de
selectiedeskundige -naargelang zijn expertise- zelf over de plaats van de casus binnen het interview.
7 / 36
Schema - Plaats van een casus met voorbereiding en presentatie
(aaneensluitend of met tijd ertussen)
Onthaal
• Wanneer er direct met de casus wordt begonnen, breng de kandidaat hier dan van op de hoogte terwijl je met hem naar de gespreksruimte loopt
• Op gemak stellen van de kandidaat (bv : de kapstok laten zien, glas water aanbieden)
Case
• Evalueren van de technische competenties
• en/of
• Evalueren van de generieke competenties
Introductie
• Noemen van de te vervullen functie en de plaats van de mondelinge test binnen de procedure
• Voorstellen van de selectiedeskundige/jury (« echte » identiteiten)
• Uitleggen van de tijdsindeling en het soort gesprek (STAR = geven van concrete voorbeelden)
Motivatie / Generieke en
technische competenties
• Wanneer wordt de motivatie geëvalueerd? = wordt beoordeeld door de selectiedeskundige
• Evalueren van de generieke competenties via STAR-methode
• Evalueren van de technische competenties via van open vragen
Conclusie
• Op de hoogte brengen van het vervolg van de procedure (tijdsbestek, per post, etc.)
• Aan de kandidaat vragen of hij nog vragen heeft
8 / 36
Schema - Plaats van een casus zonder voorafgaande voorbereiding
(of zonder casus)
Onthaal en Introductie
• Op gemak stellen van de kandidaat (bv : de kapstok laten zien, glas water aanbieden)
• Noemen van de te vervullen functie en de plaats van de mondelinge test binnen het gesprek
• Presenteren van de selectiedeskundige/jury
• Uitleggen van de tijdsindeling en het soort gesprek (STAR = concrete gevallen)
Motivatie / Generieke en technische
Competenties / Case
• De beoordelingsvolgorde van de motivatie, de generieke en technische competenties en de casus wordt bepaald door de selectiedeskundige - door middel van STAR en het stellen van open vragen
Conclusie
• Op de hoogte brengen van het vervolg van de procedure (tijdsbestek, per post, etc.)
• Aan de kandidaat vragen of hij nog vragen heeft
9 / 36
2. Inhoud van de verschillende delen
• Algemene introductie
De introductie is een belangrijk onderdeel, dat niet mag worden overgeslagen. Het is bedoeld om « het
ijs te breken » (net als de ontvangst zelf), om de kandidaat op zijn gemak te stellen, om hem te vertellen
wat er gaat volgen en om een gesprekskader aan te bieden. Door deze informatie te verstrekken,
worden betere omstandigheden gecreëerd om het Star-gesprek in te zetten.
Tijdens de introductie is het volgende van belang:
- Het noemen van de functietitel
- Het informeren over de plaats van de mondelinge test binnen de algemene selectieprocedure.
Bijvoorbeeld : « U bent hier voor een interview nadat u geslaagd was voor het pc-onderdeel ».
Dit kan de kandidaat ook een zelfverzekerd gevoel geven.
- Het voorstellen van de selectiedeskundige/jury (naam + functie)
- Bespreken van de duur van het interview, de structuur en de vorm van het gesprek :
vaststellen van een globaal tijdskader, een inschatting voor de casus en de totale tijdsduur van
het interview. Hierdoor kan de kandidaat zijn tijd goed indelen en zelf de verantwoordelijkheid
dragen ten aanzien van zijn tijdsbeheer. Laat de kandidaat weten dat de vragen betrekking
zullen hebben op concrete, professionele situaties uit de praktijk en leg de verschillende
onderdelen van het interview uit.
Opmerking : Wanneer kandidaten nog niet beschikken over werkervaring, stel hen dan gerust
door uit te leggen dat situaties ook betrekking kunnen hebben op een studie (bv : samenwerking
in een groep), hobby's, sport, vrijwilligerswerk of stages.
• Motivatie
Het is zeer belangrijk de motivatie van de kandidaat naar de functie waarvoor hij solliciteert te
evalueren. De selectiedeskundige bepaalt het geschikte moment om dit tijdens de mondelinge test te
bespreken. Het heeft echter de voorkeur om de motivatie ofwel als eerste te bespreken binnen het
Star-gesprek, ofwel op het einde. Wanneer het Star-gesprek begonnen wordt met de evaluatie van de
motivatie, moet er in dat geval opgelet worden dat niet teveel informatie gegeven wordt over de te
vervullen functie, om te voorkomen dat de antwoorden van de kandidaat hierdoor vervolgens worden
beïnvloed.
10 / 36
Aangezien arbeidsethos een veelomvattend concept is, bestaan er veel uiteenlopende boeken en
theorieën over dit onderwerp. Zo spreekt men in het bijzonder over intrinsieke motivatie en extrinsieke
motivatie.
De intrinsieke motivatie van een kandidaat heeft betrekking op de motivatie vanuit interne factoren
zoals behoeften, persoonlijke eigenschappen, driften, etc. De extrinsieke motivatie van een kandidaat
verwijst naar externe (situationele) factoren met betrekking tot de situatie, de werkomgeving, de aard
van de functie, etc.
Deze factoren zijn voor ieder individu persoonlijk en veranderlijk.
Om een precieze beoordeling te kunnen maken van de motivatie van de kandidaat, moeten er dus
verschillende vragen worden gesteld zoals :
- « Welke taken binnen deze functie spreken u in het bijzonder aan ? »
Om de kandidaat te ondervragen over zijn interesse in de functie : heeft deze interesse betrekking op
belangrijke en dagelijkse taken binnen die functie of eerder op secundaire en minder vaak voorkomende
taken?
- « Wat is uw indruk van de functie ? » , « Hoe zou u de functie beschrijven ? »
Deze vragen maken duidelijk wat het globale beeld is dat de kandidaat van de functie heeft, zijn
vermogen om het geheel te overzien en wat hij ervan heeft onthouden. De volgorde van de punten die
de kandidaat inbrengt, kan ook een indicatie zijn voor zijn motivatie : Waarmee begint hij ? Legt hij
nadruk op bepaalde aspecten ?
- « Heeft u op dit moment nog andere sollicitaties lopen ? »
Deze vraag is bedoeld om erachter te komen op welke manier de kandidaat aan het solliciteren is :
Solliciteert hij naar de eerste de beste functie ? Richt hij zich op een specifieke sector of een bepaald
type organisatie, ongeacht de specifieke functie ? Of richt hij zich juist op één of meerdere specifieke
vacature(s) ?
Men moet echter voorzichtig zijn met de interpretatie van antwoorden op deze vraag, en niet te snel
negatieve of positieve conclusies trekken over de motivatie van de kandidaat (neiging tot het sociaal
wenselijke, etc.).
Er zijn uiteraard nog vele andere vragen te bedenken.
Net zoals met generieke competenties, raden wij aan om de motivatie te evalueren door deze op te
delen in verschillende aspecten, die op hun beurt weer worden geëvalueerd door indicatoren.
11 / 36
Onder deze aspecten dienen 2 daarvan systematisch te worden beoordeeld, namelijk :
1) Het aspect « beeld van en interesse in de functie »: hoe beschrijft de kandidaat de functie, wat
heeft hij ervan begrepen (taken, etc.) ? wat vindt de kandidaat interessant aan deze functie ?
2) Het aspect « context van de organisatie »: wat is volgens de kandidaat de visie (bedrijfscultuur,
waarden, etc.) van de organisatie, is hij op de hoogte van de missies en structuur van de
organisatie ?
Er kunnen tevens andere aspecten worden besproken, zoals:
- Het aspect « voorbereiding op het gesprek » : welke middelen heeft de kandidaat gebruikt om
zich voor te bereiden op de mondelinge test (doorlezen van de vacature, raadplegen van de
website, etc.) ?
- Het aspect « functiegebied » : volgt de kandidaat de actualiteit van het gebied waarbinnen hij
solliciteert ?
- « Geografische » aspect : kent de kandidaat de locatie van de functie? Heeft hij gedacht aan de
beschikbare vervoersmogelijkheden ?
• Technische competenties
De technische competenties omvatten het geheel aan theoretische en/of praktische kennis (kennis en
kunde : toepassing van technische kennis, expertises, toepassing van kennis en training in een bepaalde
situatie) die noodzakelijk is en toereikend is om een functie uit te kunnen oefenen.
Er is geen complete lijst met alle technische competenties want dit is afhankelijk van de specificiteit van
de organisatie, van het werk, van de middelen die ter beschikking staan van de medewerkers, etc.
Verschillende tools kunnen gebruikt worden om de technische vaardigheden van een organisatie te
identificeren. Zo zijn de functiebeschrijvingen het uitgangspunt om de technische competenties op te
lijsten, maar andere middelen kunnen ook helpen bij het definiëren van de technische competenties,
zoals bijvoorbeeld het rooster van technische competenties (bv : rooster van technische competenties),
een organigram dat toelaat om een overzicht te krijgen van alle beroepen en specialisaties binnen de
organisatie, etc.
12 / 36
De technische competenties van de kandidaat (bv : het beheersen van Excel (Office-toepassingen), de
vaardigheid om brieven op te stellen (techniek schrijfvaardigheid), de vaardigheid om machines te
onderhouden (materiaal, gereedschap, tools, etc.), de vaardigheid om plannen te lezen (technische
bekwaamheid), etc., kunnen worden beoordeeld door middel van een Star-gesprek maar dit is zeker niet
gemakkelijk. Het is dus vaak beter hen te evalueren door het stellen van open vragen.
• Generieke competenties
De generieke competenties verwijzen naar gedragscompetenties, en kunnen in groepen (of clusters)
gecombineerd worden. Men kan « Omgaan met informatie » bijvoorbeeld beschouwen als een cluster
van competenties die de volgende competenties bevat : « Informatie analyseren », « informatie
integreren », « een visie ontwikkelen », etc.
Competentie: Informatie analyseren
Definitie: Gericht analyseren van gegevens en kritisch beoordelen van informatie
De competenties (net als de dimensies) worden in vrij algemene termen geformuleerd. De competentie
« informatie analyseren » (zie hierboven) kan aan de hand van deze definitie toch nog anders
geïnterpreteerd worden. Om de betrouwbaarheid van de evaluatie te verhogen, dienen deze
competenties nog meer in detail uitgeschreven worden, tot op het niveau waarop het eenduidige te
evalueren begrippen worden. Om dat gedrag te kunnen beoordelen, moeten wij met andere woorden
een systematische werkwijze volgen. Omdat wij een kwalitatieve beoordeling nastreven, zullen wij
doelgericht kijken naar specifieke gedragingen en zullen wij een terminologie gebruiken die het
communiceren over gedrag eenduidig en ondubbelzinnig mogelijk maken. Er wordt aldus gewerkt met
welomschreven gedragsindicatoren. Het gaat telkens om afgrensbare delen van gedrag.
Iedere competentie omvat 2 tot 3 dimensies, die elk weer worden uitgedrukt in een aantal indicatoren.
Een gedragsindicator beschrijft dus op concrete en specifieke wijze op welke manier een competentie
kan worden geïnterpreteerd. Bijvoorbeeld : (« Informatie analyseren ») :
Dimensies:
� Analytisch denken: een structuur herkennen in de informatie, inzicht krijgen in oorzaak en gevolg en het
onderscheid maken tussen het essentiële en het bijkomstige.
� Informatie beoordelen: kritisch omgaan met de informatie en de beschikbare alternatieven beoordelen.
Gedragsindicatoren:
• Onderzoekt de binnenkomende informatie en klachten op een kritische manier.
• Ziet causale relaties tussen gegevens waarmee hij/zij te maken krijgt.
• Vindt snel de kern in een grote hoeveelheid informatie.
• Bekijkt kritisch de informatie voor een opdracht. Neemt informatie niet zomaar voor waar aan.
• Beoordeelt de beschikbare informatie op een objectieve manier.
13 / 36
Concreet betekent dit dat de competenties worden vertaald in gedragsindicatoren. Iedere
organisatie heeft de mogelijkheid deze gedragsindicatoren aan te passen in functie van zijn
omgeving, zowel voor een bepaalde competentie als voor een bepaald niveau.
De generieke competenties die tijdens de mondelinge test worden beoordeeld, zijn afhankelijk van de
profielanalyse. De generieke competenties worden beoordeeld door middel van het Star-gesprek en in
combinatie met een eventuele casus.
Het aantal tijdens de mondelinge test te beoordelen generieke competenties hangt af van een aantal
factoren, zoals:
- Vindt er een casus plaats ?
- Wat is de duur van het gesprek ?
- Hoeveel technische competenties worden er beoordeeld ?
• Conclusie
De conclusie vormt de afsluiting van het gesprek. Het is belangrijk om altijd aan de kandidaat te vragen
of deze nog vragen heeft, en hier kort maar volledig antwoord op te geven. Ook moet de kandidaat
worden geïnformeerd over het vervolg van de sollicitatieprocedure: wanneer en op welke manier wordt
hij geïnformeerd over zijn resultaten en over het vervolg van de procedure ?
Bovendien kan er een inschatting geven van de geplande datum van indiensttreding wanneer de
kandidaat daarnaar vraagt (bepaalde factoren zijn niet altijd te controleren, zoals de opzegtermijn van
de kandidaat, de mogelijkheid om de toekomstige medewerker in het team op te nemen, etc.).
De vragen van de kandidaat moeten tot op zekere hoogte worden beperkt. Wanneer een kandidaat
teveel vragen stelt, kan men hem een beetje bijsturen en hem duidelijk maken dat er maar een
bepaalde interviewtijd beschikbaar is voor elke kandidaat.
Als de kandidaat vraagt hoeveel kandidaten weerhouden zijn voor de selectie, raden wij aan om het
aantal deelnemers niet bekend te maken (dat al op gesprek is geweest of nog gepland staat) omdat deze
informatie uiteindelijk niet altijd relevant (een klein aantal deelnemers wil bijvoorbeeld niet zeggen dat
de kandidaat meer kans heeft om te worden aangenomen, het kan namelijk zijn dat er geen enkele
kandidaat aangeworven zal worden) of definitief is (kandidaten komen misschien niet opdagen).
Daarnaast kan men een kandidaat, wanneer deze vraagt hoe zijn interview is gegaan, het beste
antwoorden dat er geen directe feedback gegeven kan worden, en dat iedere kandidaat op hetzelfde
moment zijn resultaten te horen krijgt.
14 / 36
3. Casus en checklist
Wanneer er een casus wordt gebruikt tijdens het gesprek, dient er voorafgaand aan het interview een
« Quality check » van deze casus te worden uitgevoerd. Om dat te maken, raden wij het gebruik van
een checklist waarmee de casus kan worden beoordeeld. Met behulp van de checklist controleert de
selectiedeskundige de verschillende psychometrische kwaliteiten van de casus door middel van een
aantal criteria. Het doel van de checklist is dat alle beoordeelde criteria minimaal voldoen aan een
basisniveau.
Een checklist bevat verschillende categorieën om de casus te evalueren. Bijvoorbeeld - checklist :
- Competenties
- Indicatoren
- Context
- Andere voorwaarden
- Opbouw van items
- Correctiesleutels
- Casustest
- Definitieve test
Wij adviseren om een kwalitatieve evaluatie te doen via deze checklist (en geen punten te geven op de
casus) en hiervoor, bij voorbeeld, het volgende keuzelijst te gebruiken:
- OK
- Niet OK
- Aanvullende informatie nodig
- Niet van toepassing
- Geen informatie beschikbaar
Het is niet per se noodzakelijk om iedere categorie te beoordelen met behulp van de checklist ;
afhankelijk van iedere specifieke casus stelt de selectiedeskundige de checklist op met relevante
categorieën.
Over het algemeen zijn dit de belangrijkste punten om in overweging te nemen bij de « Quality check » :
- Meet de vraag ook echt wat deze moet meten ?
- Hebben de vragen betrekking op de gedragsindicatoren van de competentie ?
- Is er nagedacht over de algemene omstandigheden: de duur van de test, de vorm waarin
deze wordt afgenomen, etc. ?
- Is de woordenschat begrijpelijk voor het publiek waar de casus voor is bedoeld ?
Dit helpt bij het vaststellen van zwakke punten in de casus, om deze, indien nodig te verbeteren
15 / 36
Is het verstandig om een nieuwe casus te
ontwikkelen?
NEE
(Er bestaat al een test die geschikt is voor het beoordelen van de
competenties)
JA
(Plan tijd in voor het ontwikkelen van de casus)
Ontwikkeling van een nieuwe casus op basis van te beoordelen
technische/generieke competenties en praktische bepalingen
Opstellen van de casus met behulp van:
Het correctieschema
De testmatrix
Controle van de casus met behulp van de checklist
Casus OK = niveau toereikend voor
alle criteria
De casus kan worden gebruikt
Casus NOK = niveau niet
toereikend voor alle criteria
Een expertisecentrum
raadplegen (bv: Selor)
De casus aanpassen
Correctieschema =
1.Overzicht van de te
verwachten antwoorden
2.Beoordelingsregels
3.Instructies voor de
beoordelaars
Testmatrix = vat de te
beoordelen competenties
samen in de vorm van een
tabel, stelt de indicatoren
vast en hun link met de
vragen
16 / 36
B. Interviewmethode STAR
STAR = Situatie, Taak, Actie, Resultaat:
Waarom wordt de Star-methode gebruikt voor een interview?
Onderzoek naar de prognostische waarde van selectie-interviews toont aan dat wanneer een interview
gestructureerd is, de correlatie tussen de 0.35 en 0.45 is, terwijl dit slechts 0.20 tot 0.35 is wanneer er
geen structuur aanwezig is. Een gestructureerd interview is dus voorspelbaarder.
Waar bestaat Star uit?
Star voegt deze structuur toe aan het interview. De Star-methode is erop gericht om te kijken wat de
kandidaat doet, wat hij toepast (in professionele context) en niet wat hij zegt te kennen of theoretisch
onderbouwt. De selectiedeskundige stelt dus vragen met betrekking tot concrete, professionele
situaties waar de kandidaat mee te maken heeft gehad. En nogmaals, wanneer de kandidaat nog niet
beschikt over werkervaring, kan er worden verwezen naar situaties tijdens studie, stages, sport, hobby's
(scouting, etc.) of ervaring op het gebied van vrijwilligerswerk. Verwijzingen naar familie dienen echter
te worden vermeden, aangezien die vaak teveel gevoelswaarde oproepen.
De kandidaat dient dus vooraf worden gewaarschuwd dat de vragen die worden gesteld betrekking
hebben op concrete, professionele situaties, zodat, wanneer de kandidaat wordt onderbroken of
bijgestuurd omdat hij bijvoorbeeld te vaag is in zijn antwoorden, hij ook weet waarom. Daarnaast dient
STAR
Situatie
Taak
Actie
Resultaat
17 / 36
te kandidaat te worden gevraagd om te verwijzen naar recente werkervaring (ongeveer de afgelopen 5
jaar), omdat de prognostische waarde hiervan hoger is.
Het doel van de Star-vragen is het verzamelen van objectieve gegevens in termen van waarneembaar
gedrag. Het zijn vragen die zich richten op « gedrag », waarbij gedrag uit het verleden tot op zekere
hoogte kan voorspellen wat het gedrag in de toekomst zal zijn.
S.T.A.R. = Situatie, Taak, Actie, Resultaat
Voorbeelden van Star-vragen voor het beoordelen van de competentie « omgaan met stress ».
Er dient in eerste instantie te worden uitgegaan van een bepaalde situatie :
S = « Beschrijf een professionele situatie waarin u werd geconfronteerd met een onvoorziene
gebeurtenis »
T = « Wat was uw rol in deze situatie? »
A = « Hoe heeft u gereageerd op deze onvoorziene situatie? »
R = « Hoe is het afgelopen? »
Welk soort vragen?
Het stellen van vragen met behulp van de Star-methode kost tijd: reken op tussen de 5 en 10 minuten
per competentie.
Aarzel niet om bepaalde onderwerpen aan te snijden die betrekking hebben op problematische situaties
(bv : « Kunt u een situatie beschrijven waarin u werd geconfronteerd met een agressieve klant? »)
waarbij u let op uw woordenschat en de terminologie in het algemeen (bv : het vermijden van de
woorden « stress » en « conflict » in vragen voor bepaalde kandidaten, omdat deze te direct zijn en de
kandidaat teveel kunnen sturen. Gebruik in dat geval liever de term « lastige situatie »).
Naargelang de organisatie kan de duur van een interview variëren. Dit onderstreept het belang van een
goede voorbereiding van de mondelinge proef om zo het interview zo efficiënt mogelijk en binnen de
gestelde tijdslimiet te laten verlopen.
Competentiebeoordeling met behulp van Star
Wees voorzichtig met het interpreteren van of oordelen over de bedoelingen van de kandidaat wanneer
je niet over alle informatie beschikt. Actief luisteren (gesprek op gang houden, letten op het niet-
verbale, etc.) en het uitdiepen van vragen zijn erg belangrijk.
18 / 36
Actie en resultaat
Wat betreft de actie en het resultaat van een beschreven voorbeeld, zal de selectiedeskundige veeleer
de acties beoordelen die de kandidaat heeft ondernomen. Het kan namelijk zijn dat het resultaat van een
actie geen succes was, terwijl de acties zelf wel geschikt en adequaat waren.
Opmerking : Situationele vragen
Het gaat hier om het stellen van vragen over hypothetische situaties. Bijvoorbeeld : « Wat zou u doen
wanneer u maaltijden uitdeelt op een afdeling en een gevangene gooit u de maaltijd naar uw hoofd ? »
Dit zijn dus vragen die verwijzen naar een specifieke, denkbeeldige context (die wel of niet verband
hebben met de te vervullen functie). Je zou zeggen dat dit soort vragen geschikt kan zijn voor
kandidaten met nog maar weinig werkervaring, omdat ze zich kunnen inleven in een concrete,
professionele situatie die ze zelf nog niet hebben meegemaakt. Dit soort vragen vergroot echter wel de
kans dat de kandidaat het antwoord geeft dat hij denkt dat van hem wordt verwacht (neiging tot wat
sociaal wenselijk is, waarbij de kandidaat zich in een gunstig daglicht wil stellen bij zijn ondervragers).
Wanneer zo’n hypothetische vraag gesteld wordt door een jurylid en de jury bestaat uit meerdere
personen, moet er worden geprobeerd om de vraag « bij te sturen », of, wanneer dit niet direct mogelijk
is, hem achteraf uit te leggen dat dit soort vragen dienen te worden vermeden en dat het formuleren
van Star-vragen altijd de voorkeur moet hebben.
Ook suggestieve vragen, die de kandidaat sturen in zijn antwoord, dienen te allen tijde te worden
vermeden.
C. Principes met betrekking tot het interview
1. Diversiteit
Het is heel belangrijk om een objectieve selectieprocedure te garanderen en een gelijkheid van
kansen, behandeling en toegang voor iedereen, door uitsluitend te selecteren op basis van
competenties van kandidaten. Huidskleur, geslacht, filosofische of geloofsovertuiging, beperkingen, etc.
mogen geen enkele rol spelen in de competentiebeoordeling.
19 / 36
Wat zijn de beschermde criteria?1
(*): in overeenkomst met Europese richtlijnen
Daarnaast beschermt de genderwet de personen tegen discriminatie op grond van geslacht en de anti-
racismewet tegen raciale discriminatie.
Het toepassingsveld van de teksten is verschillend, maar in de context van selectie en rekrutering gaat
het om de volgende gebieden :
- Zowel binnen de publieke als binnen de privé-sector
- Werkrelaties
- Vacatures / advertenties
- Definitie en toepassing van de selectiecriteria en de selectiekanalen die worden gebruikt in
het kader van de selectieproces
In het kader van een selectie-interview moeten vragen over beschermde criteria worden vermeden, die
vaak geen enkel verband houden met de functie waarnaar iemand solliciteert. Men dient zich te
concentreren op de gedragscompetenties en -indicatoren die het mogelijk maken om zo objectief
mogelijk te blijven.
Als de selectieverantwoordelijke bijvoorbeeld de handicap van de kandidaat moet bevragen, dan
adviseren wij om niet het hoe en het waarom van de handicap te bevragen. Het is van belang om te
weten op welke manier en met behulp van welke aanpassingen de kandidaat de functie gaat uitoefenen.
Dit kan men doen door bijvoorbeeld op het einde van het interview te preciseren aan de kandidaat dat
alle nodige aanpassingen voor een goed onthaal en doeltreffende integratie niet in aanmerking zullen
komen bij de evaluatie.
1 13 beschermde criteria (Algemene wet AD 10-05-2007)
� Leeftijd (*)
� Seksuele geaardheid (*)
� Beperking (*)
� Filosofische of geloofsovertuiging (*)
� Burgerlijke staat
� Afkomst
� Vermogen
� Aangesloten vakbond
� Taal
� Huidige of toekomstige gezondheidstoestand
� Fysieke of genetische kenmerken
� Sociale afkomst
� Politieke overtuiging
20 / 36
Maar er zijn ook uitzonderingen. De reglementering laat namelijk in bepaalde gevallen toe dat een
persoon anders wordt behandeld. De motivatie achter deze andere manier van behandelen moet aan
bepaalde voorwaarden voldoen. Ten eerste moet het gaat om een legitiem doel, zoals veiligheid,
hygiëne of algemeen belang. Daarnaast moeten de middelen om dit doel te bereiken adequaat en
noodzakelijk zijn.
Voorbeelden van legitieme doeleinden :
- Doorslaggevende professionele vereisten (bv : doofheid voor een functie van telefonist(e))
- Positieve actie omdat deze zich richt op het in evenwicht brengen van bestaande
ongelijkheden tussen twee of meerdere bevolkingsgroepen (bv : het projet Top Skills bij
Selor om vrouwen te stimuleren een managementfunctie uit te oefenen)
- Specifieke wetgeving
• Diversiteit en communicatie
Communicatie is een wederzijdse uitwisseling en de manier waarop we de dingen interpreteren, kan
afhangen van onze vroegere ervaringen. Dus is het belangrijk om bewust te zijn van de manier waarop
we de dingen interpreteren die subjectief is, maar ook wat we observeren .
Ook culturele verschillen kunnen leiden tot communicatieproblemen. Verschillen in waarden, normen
en wetten tussen verschillende culturen brengen spanningen en conflicten met zich mee (bv : de
afstand tussen twee personen, gezichtsuitdrukkingen, gebaren, sociale regels, een taalbarrière,
symbolen, etc.).
Het is uiterst belangrijk om zich tijdens een selectie-interview duidelijk uit te drukken en om er zeker van
te zijn dat de boodschap die de kandidaat overbrengt, goed wordt begrepen. De kandidaat brengt een
boodschap over op basis van zijn filters (neurologisch, socio-cultureel en persoonlijke filters zoals het
eigen referentiekader, stereotypen, vooroordelen, subjectieve ervaringen, etc.) en
informatieverwerkingsprocessen (selectie, generalisatie, vervorming, etc.). Wanneer er meerdere
beoordelaars zijn, kunnen deze uit vanuit hun eigen filters, processen, referentiekaders, etc. de
ontvangen informatie op zeer verschillende manieren interpreteren.
Om ervoor te zorgen dat je over hetzelfde praat, en de boodschap zoals die is overgebracht door de
kandidaat juist hebt begrepen, om deze vervolgens zo objectief mogelijk te kunnen beoordelen, is het
onder andere belangrijk om :
21 / 36
• Tips voor het selectie-interview bij diverse doelgroepen
Voor elke doelgroep zijn er een aantal te vermijden gedragingen en het advies hieromtrent. Hieronder
vindt u enkele « do’s and don’ts »:
1) Bij een visuele handicap :
Don’ts
- De weg tonen zonder uitleg te geven (Bv : « Het is langs daar »)
- Een stoel klaarzetten zonder stembegeleiding (Bv : « U kan hier plaatsnemen »)
- Een blindgeleidehond mag niet geaaid worden
- Zich in bochten wringen om ten allen tijde het woord « zien » te vermijden
Do’s
- De kandidaat begroeten en niet enkel zijn begeleider
- Mondeling preciseren waar hij/zij kan plaatsnemen
- Alles mondeling uitleggen aan de kandidaat
- Vooraleer de kandidaat te helpen, vragen of hij/zij gehulp nodig heeft
De competenties enkel evalueren op basis van duidelijk omschreven gedragsindicatoren, die op
eenzelfde manier begrepen worden door alle evaluatoren.
STAR-gesprekken te voeren zonder de persoonlijke criteria te onderzoeken, die makkelijker kunnen
ontaarden in subjectiviteit en discriminatie.
Heldere en duidelijke communicatie te gebruiken. Tijdens het gesprek checken of een vraag goed
begrepen werd. Het gebruik van jargon, afkortingen, etc. vermijden. waardoor de kandidaat het
mogelijk niet begrijpt en daar mogelijk voor wordt bestraft in zijn beoordeling.
Maak gebruik van actief luisteren, herformulering en feedback om er zeker van te zijn dat je de
betekenis van de boodschap die je kandidaat heeft overgebracht, goed hebt begrepen (bv : « Als ik
het goed heb begrepen, u zegt dus dat », etc.).
Je bewust te zijn van je eigen referentiekader, subjectieve ervaringen, filters, etc. om te voorkomen
dat je de boodschap « verkeerd » interpreteert.
De kandidaat niet te snel beoordelen op basis van onze eigen cultuur.
22 / 36
2) Doven en slechthorenden
Don’ts
- Enkel tegen de tolk gebarentaal spreken en niet tegen de kandidaat (bv : « Hij begrijpt me toch
niet »)
- De mond bedekken, de kandidaat kan ongetwijfeld liplezen
Do’s
- De kandidaat begroeten en niet enkel zijn begeleider
- Een tolk kan op voorhand aangevraagd worden
- Spreek rustig en normaal. Niet gaan roepen. Stel u zo op dat de kandidaat u kan zien.
- Check regelmatig of de tolk u kan volgen. Als het nodig is, las dan een korte pauze in (2 à 4
seconden) tussen de zinnen
3) Beperkte mobiliteit
Don’ts
- Enkel tegen de begeleider spreker en niet tegen de kandidaat
- De rolstoel reeds voortduwen zonder waarschuwing
- Vanuit de hoogte spreken
- Leunen op de rolsteul of deze onnodig aanraken. De rolstoel is een onderdeel van de private
ruimte van de kandidaat
Do’s
- Hulp aanbieden
- Plaats jezelf op dezelfde hoogte als de kandidaat tijdens het interview. Gezichtuitdrukkingen en
andere non-verbale uitingen moeten natuurlijk blijven.
4) Vreemde origine
Don’ts
- Vragen stellen over de herkomst, geloof en overtuigingen
- Te snel oordelen op basis van de eigen cultuur (risico om de gebaren, gezichtsuitdrukkingen,
uiterlijk, interpersoonlijke afstand, manier van spreken, etc. verkeerd te interpreteren)
Do’s
- Spreek normaal en rustig, normaal articuleren, zelfs als de kandidaat minder goed Nederlands
spreekt
- Zich behoeden voor vooroordelen
23 / 36
5) Personen met autisme
Don’ts
- Het gebruik van metaforen of uitdrukkingen. Mensen met autisme kunnen dit « te letterlijk »
opvatten
Do’s
- Spreek normaal en rustig, normaal articuleren, zelfs als de kandidaat je niet aankijkt
6) Vrouwen
Don’ts
- Stereotype vragen stellen over de traditionele rolpatronen
- Stellen van vragen over zwangerschapsplannen (beschermd criterium)
- Het maken van seksistische opmerkingen
Do’s
- Geen overbescherming, geen schrik hebben om te kwetsen
Opmerking : Om objectiviteit en gelijke kansen te garanderen voor alle kandidaten, is het essentieel
om de hele selectieprocedure (bv : functietitel, neutraliteit van de testen, neutraliteit van de
procedures en de selectie-tools) onder de loep te nemen, zodat ze geen enkel element van
discriminatie bevatten. Respect voor diversiteit is immers niet enkel beperkt tot de duur van het
interview.
• Redelijke aanpassingen binnen een selectie-interview voor kandidaten met een beperking
Om gelijke kansen, behandeling en werkgelegenheid te garanderen, moet men zorgen voor redelijke
aanpassingen binnen een selectie-interview voor kandidaten met een beperking. Het gaat hier om een
wettelijke verplichting. Het uitblijven van redelijke aanpassingen wordt beschouwd als zijnde
rechtstreekse discriminatie op grond van de antidiscriminatiewet.
In de functiebeschrijvingen, vacatures en rekruteringsmedia moet vermeld worden dat kandidaten met
een handicap redelijke aanpassingen kunnen aanvragen. Het onthaal van de kandidaat moet worden
voorzien en de onthaalmedewerkers dienen op de hoogte gesteld te worden van de eventuele
specifieke noden van de kandidaat.
24 / 36
Om het selectie-interview aan te passen aan een kandidaat met een beperking, is het belangrijk om over
voldoende informatie te beschikken met betrekking tot 2 aspecten :
- Je moet beschikken over informatie over de kandidaat en zijn beperking, ziekte, stoornis, etc. en
de problemen die deze beperking met zich mee kunnen brengen in een gesprekssituatie.
- De aanpassingen zullen worden bepaald op basis van de problemen van de kandidaat, maar ook
op basis van de test die wordt gebruikt. Indien het enkel gaat over een selectie-interview, hoeft
men met niet zoveel details rekening te houden. Daarentegen, in het geval van een interview
met een praktische casus of oefeningen, die een extra voorbereiding vereisen, of als er sprake is
van het gebruik van visuele, auditieve, etc. hulpmiddelen, dan mag men niet vergeten om
rekening te houden met de voorgestelde aanpassing(en) aan de kandidaat.
2. De formulering
Het kan raadzaam zijn om bij het begin van het interview de kandidaat zichzelf te laten voorstellen aan
de hand van zijn werkervaring, door middel van een open vraag zoals : « Wat is binnen uw loopbaan
(wanneer de kandidaat veel werkervaring heeft, voeg dan recente ervaring binnen uw loopbaan toe) de
meest relevante werkervaring voor de functie waarnaar u solliciteert ? ». Wanneer de kandidaat niet
veel verschillende werkervaringen heeft opgedaan, kun je hem ook vragen om in enkele zinnen zijn
loopbaan samen te vatten.
Deze aanpak zal de kandidaat op zijn gemak stellen, omdat hij het interview kan sturen in de richting van
een specifieke werkervaring.
• Soort vragen
Voor wat betreft het soort vragen die gesteld kunnen worden tijdens het interview, zorgt het stellen van
dezelfde vragen voor alle kandidaten voor gelijkheid op het niveau van de vragen en tussen kandidaten
onderling binnen dezelfde selectie. Dit zorgt echter bijvoorbeeld voor een terugkerend karakter, wat
uiteindelijk hinderlijk kan zijn voor de selectiedeskundige.
Door de vragen op de kandidaat aan te passen (bv : op basis van zijn ervaring, taalgebruik, etc.) kan deze
gemakkelijker en preciezer antwoord geven (bv : beter begrip van de vraag). De selectiedeskundige kan
dan sneller de gedragsindicatoren beoordelen, maar het zorgt bijvoorbeeld ook voor een grotere kans
op het stellen van soms minder relevante vragen voor het evalueren van een indicator of een
competentie.
25 / 36
Het is belangrijk dat de juiste informatie wordt geëvalueerd ; dat de vragen de indicatoren
beoordelen.
Het is raadzaam om vooraf een rode draad voor het interview vast te stellen, door enkele standaard
vragen op te stellen voor alle kandidaten. Vervolgens is het echter belangrijk om het interview de vrije
loop te laten, omdat het gesprek anders te strak wordt, en actief luisteren lastiger wordt. Er moet de
mogelijkheid bestaan om vragen toe te voegen, om dieper in te gaan op wat een kandidaat zegt, een
vraag moet op een andere manier moeten worden kunnen gesteld voor een kandidaat die het niet
goed heeft begrepen, etc.
• Vorm en inhoud
Vragen moeten kort en begrijpelijk zijn. Let erop dat je maar één vraag tegelijkertijd stelt (stel geen
« dubbele » vragen).
Blijf neutraal en stel niet-suggestieve en open vragen (vs. gesloten vragen waarop je alleen met « ja/
nee » kunt antwoorden) om dieper in te gaan op de informatie die iemand geeft. Je moet geen
hypotheses willen bevestigen of bekrachtigen.
3. Het gebruiken van gegevens
Bepaalde werving- en selectiebureaus dringen aan op het formuleren van een vraagstelling buiten de
context van de werkervaring van de kandidaat om niet teveel vast te houden aan het cv bij het
interviewen van de kandidaat.
Andere organisaties maken gebruik van het cv als basis voor het interview. Het nalezen van het cv laat
toe om tijdens het gesprek te checken of de kandidaat aan de vereiste deelnemingsvoorwaarden
voldoet, zoals de professionele ervaring. Om de informatie uit het cv te kunnen standaardiseren, kan
men gebruik maken van een « online cv » (bv : online cv « Mijn Selor »). Het gebruik van dit cv tijdens
het interview laat toe om de Star-vragen te contextualiseren.
26 / 36
4. Ten aanzien van de competenties
• Duur
Voor wat betreft de geplande duur voor ieder onderdeel van het interview:
- Introductie : ca. 5 minuten
- Motivatie : ca. 10 minuten
- Generieke en technische competenties :
Je moet ongeveer rekenen op 5 tot 10 minuten voor het beoordelen van een generieke
competentie en de totale tijd die nodig is voor het beoordelen van alle competenties hangt af
van:
o Het aantal te beoordelen generieke competenties
o Het aantal te beoordelen technische competenties
o Casus / geen casus
o Het soort casus
- Conclusie : tussen de 1 en 5 minuten
Het uitleggen van het vervolg van de procedure kost niet veel tijd, maar je moet wel enkele
minuten inplannen zodat de kandidaat een eventuele vraag kan stellen.
- Benodigde tijd voor het toekennen van cijfers
Minimaal 15 minuten maar de tijd hangt af van het aantal beoordeelde competenties.
Bovendien is er meer tijd nodig wanneer er een casus is opgenomen in het interview.
Meest voorkomende situaties met betrekking tot de totale duur van de interviews :
Over het algemeen zijn dit de 6 meest voorkomende tijdsindelingen voor mondelinge testen :
30 minuten
45 minuten
45 minuten
(met casus)
60 minuten 60 minuten
(met casus)
1 uur en 15
minuten (met
casus)
27 / 36
• Volgorde
Bij de voorbereiding op het interview kan men nadenken over een logische volgorde voor het
beoordelen van de verschillende competenties, maar het is hoe dan ook beter om het natuurlijke
verloop van het interview te volgen door Star-vragen te stellen op basis van de antwoorden van de
kandidaat en de inhoud die hijzelf aandraagt. Op die manier wordt de interactie niet verbroken en
ontstaat er geen onderbreking. Probeer de competenties van de kandidaten dus niet in een
nauwkeurige en systematische volgorde af te werken.
D. Principes met betrekking tot de beoordeling
1. Beoordeling
Op basis van de informatie die uit het gesprek naar voren is gekomen, moet de selectiedeskundige in
staat zijn om de verschillende besproken competenties (plus de motivatie) te beoordelen. Het is
belangrijk dat deze persoon gedurende het hele interview aandachtig blijft en ervoor zorgt dat hij
genoeg informatie verzamelt voor het opstellen van een volledige beoordeling, voorzien van
opmerkingen en argumentatie.
Om de betrouwbaarheid te verhogen is het tevens van belang dat de evaluator(en) duidelijk
omschreven instructies te krijgen. Dit zijn algemene richtlijnen, die gegeven worden, over de wijze
waarop de prestaties van de kandidaten beoordeeld moeten worden.
Een voorbeeld wordt hieronder gegeven :
• Indicatoren
De beoordeling vindt in eerste instantie plaats met betrekking tot de indicatoren. Het is dus belangrijk
om te zorgen voor een maximaal aantal indicatoren dat in de loop van het interview kan worden
onderzocht, voor iedere dimensie en competentie.
Om de indicatoren te evalueren, kunnen we gebruik maken van de volgende schaalverdeling :
28 / 36
Iedere indicator wordt, bij voorbeeld, beoordeeld aan de hand van een 4-punten schaal: ?/-/ ±/+
� ? betekent dat de indicator niet is beoordeeld (er zijn geen vragen gesteld voor het beoordelen
van de indicator en uit de rest van het interview is ook niets naar voren gekomen waarmee de
indicator zou kunnen worden beoordeeld) ;
� - betekent dat, op basis van dat wat in de loop van het interview naar voren is gekomen, het
erop lijkt dat de indicator niet wordt vertoond door de kandidaat of als negatief werd
beoordeeld. Er moet ook voor deze optie worden gekozen wanneer er vragen zijn gesteld om
de indicator te beoordelen maar dat de kandidaat er desondanks vrijwillig voor heeft gekozen
om geen antwoord te geven op deze vragen, de vragen een andere wending te geven, etc. ;
� ± betekent dat er in de loop van het interview uiteenlopende aanwijzingen naar voren zijn
gekomen voor wat betreft het wel of niet vertonen van de indicator door de kandidaat en/of
dat de indicator slechts gedeeltelijk aanwezig is bij de kandidaat ;
� + betekent dat, op basis van dat wat in de loop van het interview naar voren is gekomen, het
erop lijkt dat de indicator wordt vertoond door de kandidaat of als positief werd beoordeeld.
• Dimensies
De dimensies worden beoordeeld door het meten van de bijbehorende indicatoren. het is daarom
belangrijk dat er slechts een maximaal aantal indicatoren wordt beoordeeld per dimensie (het is
acceptabel dat één indicator per dimensie niet kon worden beoordeeld, maar meer dan dat moet
worden voorkomen).
Het kan ook voorkomen dat er indicatoren worden weggelaten, dat men een hele dimensie weglaat of
één indicator binnen een dimensie weglaat, waarbij die indicator vervolgens extra zorgvuldig moet
worden beoordeeld.
29 / 36
• Competenties
De competenties kunnen ook geëvalueerd worden op een schaal. Deze beoordeling wordt gebaseerd op
de voorgaande beoordeling van de indicatoren (en dimensies).
Iedere competentie wordt, bij voorbeeld, beoordeling aan de hand van een 5-punten schaal: 1/2/3/4/5
� 1–zwak : betekent dat de competentie in geringe mate of zelfs helemaal niet aanwezig is bij de
kandidaat ;
� 2–onvoldoende : betekent dat de competentie in onvoldoende mate aanwezig is bij de
kandidaat, voor het niveau dat verwacht wordt voor de functie ;
� 3–voldoende : betekent dat de competentie in voldoende mate aanwezig is bij de kandidaat,
voor het niveau dat verwacht wordt voor de functie ;
� 4–goed : betekent dat de competentie in ruim voldoende mate aanwezig is bij de kandidaat ;
� 5–zeer goed : betekent dat de competentie in zeer hoge mate aanwezig is bij de kandidaat. Dat
wil zeggen dat de competentie ook echt kan worden beschouwd als een sterk punt van de
kandidaat.
Het toekennen van een « cijfer » aan het competentieniveau zal gebeuren door het tellen van het aantal
keer -, ± en + dat werd gegeven aan de gedragsindicatoren.
Voorbeeld :
Een merendeel aan matige beoordelingen (-) van de indicatoren leidt tot een lagere beoordeling dan
« 3–voldoende » van het competentieniveau.
Een merendeel aan voldoende en/of positieve (±, +) beoordelingen op niveau van de
gedragsindicatoren leidt tot een beoordeling van het competentieniveau van groter dan of gelijk aan
« 3–voldoende ».
Het is aangewezen om een competentie niet als « niet geobserveerd » te beschouwen. De
selectiedeskundige moet er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de competentie wordt
beoordeeld. « Niet beoordeeld » is mogelijk voor de indicatoren maar niet als het gaat om de
competenties.
30 / 36
• Eindoordeel
Op basis van de evaluatie van de competenties van de kandidaat is het aangewezen om een finale
beoordeling te schrijven om de kandidaat te informeren over zijn algemene prestatie. Deze beoordeling
wordt geschreven door de selectieverantwoordelijke (en in het geval van een jury samengesteld uit
meerdere personen, in overleg).
Wanneer de inhoud van deze beoordeling aan de kandidaat kenbaar wordt gemaakt, is het van
essentieel belang dat deze de gehele prestatie van de kandidaat weergeeft, en dat de beoordeling op
een dusdanige manier is opgesteld dat deze goed kan worden begrepen en vanuit een
ontwikkelingsperspectief kan worden geïnterpreteerd door de kandidaat.
2. Scoringsregels
Wanneer de beoordeling van iedere competentie is afgerond, kan de score voor het interview met de
kandidaat worden vastgesteld. Het toekennen van cijfers dient te worden gebaseerd op een
argumentatie.
En voorbeeld van hoe dit kan, wordt hieronder gegeven :
1. Vanaf wanneer is men geslaagd?
Het aantal en de keuze van de te beoordelen competenties zijn voorafgaand aan het interview
vastgesteld. Het is vanaf nu raadzaam om al in de functieomschrijving aan te geven vanaf welke
score je geslaagd bent. Kandidaten zijn geslaagd, wanneer ze minstens de minimumscore behalen
(bv : 60%).
Om de betrouwbaarheid te verhogen is het tevens van belang dat er beslist wordt wat de
scoringsregels en eventuele deliberatieregels zijn. Volgende vragen dienen aan bod te komen :
1. Vanaf wanneer is men geslaagd ;
2. Zijn er minimumscores voor bepaalde competenties ;
3. Zijn er bepaalde competenties die zwaarder doorwegen ;
4. Etc.
31 / 36
Voorbeelden :
5 competenties worden beoordeeld → geslaagd vanaf x / y (bv : 15/25)
7 competenties worden beoordeeld → geslaagd vanaf x / y (bv : 21/35)
8 competenties worden beoordeeld → geslaagd vanaf x / y (bv : 24/40)
Dit is om te voorkomen dat de scores herleid worden tot bijvoorbeeld een score op 20, waarbij er dan
cijfers achter de komma zouden zijn.
Men kan ook overwegen om een kandidaat niet te weerhouden indien hij/zij de score « 1-zwak » heeft
voor een van de competenties (ongeacht welke competentie).
Het is ook mogelijk om de competenties te definiëren als « essentieel » of te « wegen » :
2. Essentiële competenties
Als een competentie gedefinieerd wordt als een essentieel, dan betekent dit dat de kandidaten die
een onvoldoende score behalen voor deze competentie niet kunnen slagen voor het interview.
Wanneer een of meerdere competenties wordt/worden vastgesteld als essentieel, dient de
selectiedeskundige er zeker van te zijn dat de kandidaat ook echt voldoet aan het minimaal vereiste
niveau (Dit dient voorafgaand aan het interview bepaald te worden, bv : « 3–voldoende », « 4–goed »).
Wanneer dit niet zo is, moet bijvoorbeeld worden gecontroleerd of de eindscore van de kandidaat lager
of hoger ligt dan de voor de test vastgestelde slaaggrens. In het geval dat de score lager is dan deze
grens, behoudt de kandidaat deze score. Wanneer de score hoger is, zal de kandidaat een lager cijfer
dan deze grens krijgen voor zijn eindscore.
3. Gewogen competenties
Het doel om een competentie te wegen is om het meer « gewicht » te geven, zodat een competentie
bijvoorbeeld « 2x zo belangrijk » is dan een andere competentie.
Een wegingsfactor kan worden toegepast om het belang van een aantal competenties te benadrukken.
Dit toont het belang van deze competenties voor de functie en zorgt ervoor dat deze competenties
zwaarder zullen doorwegen tijdens de evaluatie.
32 / 36
Wanneer één of meerdere competenties wordt/worden gewogen, dient de selectiedeskundige de
verkregen score voor de competentie vermenigvuldigen met de wegingsfactor (vooraf vastgesteld).
Deze procedure moet worden herhaald voor iedere gewogen competentie. Vervolgens telt hij het totaal
aantal punten op voor iedere competentie van de kandidaat (gewogen en niet gewogen).
Opmerking :
Als de jury samengesteld is uit meerdere leden, is het belangrijk om, voor zover mogelijk en in
overeenstemming van de voorgeschreven regels, de beoordeling te laten plaatsvinden in een
constructieve omgeving en in samenspraak met alle juryleden. Het is bovendien essentieel om de
uitgevoerde beoordelingen vast te leggen om, wanneer er om feedback wordt gevraagd, de genomen
beslissingen op een juiste manier te kunnen beargumenteren.
3. Motivatieformulier
Voor elke kandidaat dient een motivatieformulier te worden ingevuld. Op dit formulier is bijvoorbeeld
algemene informatie over de kandidaat te vinden, de te beoordelen competenties, de bijbehorende
dimensies en indicatoren (en de beoordelingsschalen), evenals een uiteindelijke conclusie waarin de
beslissing en de punten worden weergegeven.
Daarnaast kunnen er ook aantekeningen (ofwel tijdens het interview ofwel naderhand) met betrekking
tot het interview worden gemaakt (bijvoorbeeld op kladpapier). Het is overigens raadzaam de
antwoorden van de kandidaat zoveel mogelijk op te schrijven, om op die manier zoveel mogelijk
informatie voorhanden te hebben voor de beoordeling achteraf.
Wat belangrijk is, is dat de relevante verkregen informatie in verband wordt gebracht met de juiste
indicatoren en de juiste competenties, en dat de selectiedeskundige achteraf wijs kan uit zijn
aantekeningen.
4. Valkuilen tijdens de beoordeling
De aanbevelingen om een gesprek zo objectief mogelijk te laten verlopen, zijn reeds behandeld in het
onderdeel over « Diversiteit ».
Meer algemeen bespreken we hier een reeks van valkuilen die de beoordeling van een kandidaat
tijdens zijn mondelinge proef kunnen beïnvloeden.
33 / 36
Hieronder enkele voorbeelden:
- Het « halo-effect » en het « horn-effect » : er is sprake van een halo-effect wanneer één
positief punt dat wordt genoemd of één uitzonderlijke prestatie over de gehele lijn positief
wordt beoordeeld. Dit kan leiden tot een overwaardering van de eindscore van de kandidaat en
van zijn competenties. Bij het horn-effect is dit het tegenovergestelde : één negatief punt wordt
doorgetrokken naar het gehele functioneren van de persoon in kwestie. Dit kan ertoe leiden dat
de prestatie van een kandidaat wordt onderschat.
- De eerste indruk, of deze nu positief of negatief is. Studies tonen aan dat de eerste 5 minuten
van een interview van invloed zijn op de beoordeling van een kandidaat. Wanneer onze eerste
indruk is gevormd, zorgen we ervoor dat onze eerste indruk de juiste blijft, waarbij vanaf dat
moment, onbewust, alles in het werk stellen om onze indruk te bevestigen.
- Pygmalion-effect (ook wel Rosenthal genoemd) : de voorspelling van een gebeurtenis of de
overtuiging hiervan, bij een onderwerp in een bepaalde situatie, is van invloed op de
totstandkoming van die voorspelling. Men spreekt ook wel van « self-fulfilling prophecy », die
bestaat uit het invloed uitoefenen op de ontwikkeling van een kandidaat door een uitspraak te
doen over zijn toekomst en zijn slagen tijdens het interview. Deze voorspelling kan het gedrag
van de kandidaat en van de beoordelaars op zodanige manier beïnvloeden dat ze laten
gebeuren wat de « prophecy » voorspelt.
- Het vergelijken van een kandidaat met een andere (= contrasteffect) : wanneer een zeer
getalenteerde kandidaat op gesprek is geweest, kan de volgende kandidaat strenger worden
beoordeeld.
- « Similar-to-me » - effect : de neiging om kandidaten onze eigen karaktertrekken, drijfveren en
ambities toe te schrijven. Wanneer we een kandidaat tegenover ons hebben die op onszelf lijkt
en/of met wie we kleine dingetjes gemeen hebben (bv : een kandidaat die dezelfde studie aan
dezelfde opleiding heeft gedaan) kunnen profiteren van een positievere beoordeling, omdat we
dat wat op ons lijkt en onderdeel van onszelf uitmaakt beschouwen als positief en beter.
- De fysieke kenmerken van een kandidaat.
- Culturele vooroordelen : negatieve houding of neiging om negatief gedrag te vertonen ten
aanzien van een groep of leden van een groep, die berust op een verkeerde en starre
generalisatie (bv : een kandidaat behoort tot een groep waar we aanzienlijke stereotypen en
vooroordelen tegen hebben, zal negatiever worden beoordeeld).
- Stereotypen : overtuiging met betrekking tot persoonlijke kenmerken van leden van een groep.
Deze kunnen bestaan uit buitensporige generalisaties, onjuist zijn en weerstand bieden aan de
inbreng van nieuwe informatie. Een stereotype kan positief of negatief zijn.
34 / 36
- De levensloop of ervaring van een kandidaat (bv : een kandidaat met een zeer hoge
academische opleiding kan « indruk maken »).
- Het humeur van de interviewer.
- Het gewicht van negatieve informatie : sommige beoordelaars hebben de neiging om de
negatieve elementen die de kandidaat tijdens het interview naar voren brengt, zwaarder te
laten wegen en er meer aandacht aan te schenken. Je moet het belang van de positieve en
negatieve elementen in balans kunnen houden.
- « recency & primacy » effecten : de neiging van de interviewer om tijdens de beoordeling van
kandidaten in een interview vooral waarde te hechten aan de elementen die aan het begin van
het interview zijn vermeld (primacy) of aan het eind van het interview (recency) zonder rekening
te houden met de prestatie van de kandidaat in zijn geheel.
- Etc.
Deze valkuilen zijn menselijk … Het is echter belangrijk om het bestaan ervan te erkennen en de nodige
afstand te kunnen nemen om ze zoveel mogelijk te voorkomen, om op die manier zo objectief mogelijk
te blijven.
E. Principes met betrekking tot de feedback
Feedback dient te worden gebaseerd op het motivatieformulier en de indicatoren, en is erop gericht om
een gedrag te beschrijven en niet het karakter van de kandidaat. De feedback dient persoonlijk te zijn en
in een concrete en toegankelijke woordenschat te zijn geschreven.
Het is belangrijk om, wanneer mogelijk, zowel de sterke punten als de verbeterpunten van de kandidaat
te benoemen, maar je moet er wel op letten dat er een samenhang bestaat tussen de verkregen punten
en het geschreven rapport : wanneer een competentie bijvoorbeeld een score van « 2-onvoldoende »
heeft gekregen, dient deze score ook in het rapport worden weerspiegeld. Er moeten in dit rapport dus
meer verbeterpunten dan sterke punten staan.
Aangezien feedback gericht is op ontwikkeling, dient het gebruik van termen die direct negatief
overkomen beter vermeden te worden (bv : « U geeft geen alternatieven »), en kan er beter gekozen
worden voor een andere zinswending, die het de kandidaat makkelijker maakt om de feedback te
aanvaarden (bv : « U zou er goed aan doen om alternatieven te geven »).
Wanneer competenties een score van, bij voorbeeld, « 1-zwak » of « 2-onvoldoende » hebben gekregen,
dient de feedback zeker te verwijzen naar het verbeteren van indicatoren die daarmee te maken
35 / 36
hebben, maar men kan ook ontwikkelingsgerichte feedback geven voor de minder goed beoordeelde
indicatoren binnen de met « 3-voldoende » of « 4-goed » beoordeelde competenties.
F. Interactie met andere evaluatoren
Een selectieverantwoordelijke kan alleen of met één of meerdere personen een interview uitvoeren.
Het hebben van meerdere personen in een jury voor een mondelinge test zorgt voor een grotere
objectiviteit (cross-evaluation). In dat geval dient de keuze van de samenstelling van de juryleden te
worden gebaseerd op de specifieke expertise van ieder lid (bv : technische competenties, iemand van de
afdeling waar de toekomstige medewerker aan de slag gaat, etc.).
Wanneer de jury uit meerdere personen bestaat, is het belangrijk om voorafgaand aan het interview de
vaste rollen te verdelen onder de verschillende juryleden:
- Wie stelt welk soort vraag ?
- Wie ontvangt de kandidaat ?
- Wat is de interviewstructuur ?
- Wat zijn de scorings/deliberatieregels ?
- Etc.
Daarnaast is het belangrijk dat de beoordelaar(s) getraind is/zijn in diversiteit en op de hoogte zijn van
het wettelijke kader dat tijdens een selectie-interview moet worden nageleefd, om zo discriminerende
vragen op basis van door de wet beschermde criteria te vermijden.
Een persoon dient in dit geval ook de verantwoordelijkheid te nemen voor de mondelinge test (rol van
de « voorzitter »). Hij/zij mag de knoop doorhakken in het geval van een langdurige discussie en
ingrijpen in het geval van een onrechtmatigheid.
Men kan ook overwegen om een overeenkomst te laten tekenen tussen de verschillende juryleden en
dit voorafgaand aan de mondelinge proef (bv: deontologische code bij Selor). Dit wordt aanbevolen
binnen het selectiekader om de betrokkenheid van de juryleden volgens de regels van de
deontologische code (bv : objectiviteit, vertrouwelijkheid, gelijke behandeling van alle kandidaten,
competentiegerichte aanpak, etc.) te garanderen.
36 / 36
Bedankingen en bijdragen
Deze handleiding is tot stand gekomen door het team Screeningsmethodologie bestaande uit Christine
Daems, Maud De Raemaeker, Etienne Devaux en Kim Husques, in nauwe samenwerking met het team
certificeringstrajecten, het team diversiteit en de teamcoaches. Met extra dank voor de gewaardeerde
bijdragen aan deze handleiding: Béatrice Collin en Mikaël Dias.
Contactpersonen
Team certificeringstrajecten
Bischoffsheimlaan 15
1000 Brussel
02/788.66.60
Team Screeningsmethodologie
Bischoffsheimlaan 15
1000 Brussel
02/788.67.30
Expertisecentrum
Bischoffsheimlaan 15
1000 Brussel
02/788.66.52
Verantwoordelijk uitgever: Marc Van Hemelrijck, Bischoffsheimlaan 15, 1000 Brussel
Wettelijk depot: D/2011/????
September 2011
