Hoofdstuk 1 - Managementboek.nl...13 De definities Er bestaan verschillende definities van Category...

10 Handboek Category Management 1 | De spelregels van Category Management

Hoofdstuk 1De spelregels van Category Management

Category Management is de ‘kunst’ van het optimaal beheren van de categorieën van een winkelformule. Die kunst is niet langer grillig en onderworpen aan willekeur of vriendjespolitiek, maar kent objectieve rationalisaties en wetmatigheden. Daarmee is Category Management een ‘heuse wetenschap’ geworden. Je kunt het in een model gieten en constateren dat het voor vrijwel alle retailers en leveranciers geldig is. We beginnen met dit model en gebruiken het als basis voor de opbouw van dit Handboek.

Het model is dan ook de leidraad voor alle hoofdstukken uit dit boek. Het maakt duidelijk in welke

mate de samenwerkingsvraagstukken tussen handel en industrie tot keuzes leiden. De details van

het model zullen we later uitvoerig toelichten.

11

Wat is Category Management?

Omgevingsanalyse

Positionering

Categorie Definitie

Categorie Rol

Categorie Analyse

Categorie Doelstellingen

Strategie bepalen

Tactiek bepalen

Business Case

Implementeren

Categorie keuzes

Formule keuzes

Cate

gorie

Eva

luat

ie

Trade marketing is Category Management vanuit leveranciers perspectief

Category Management is assortimentsbeleid vanuit retails perspectief

4

6

78

Cons

umen

t/sho

pper

Verschillende kanalen

Omgevingsanalyse

Formule

2

3


1 5


Hoofdstuk 1 is een inleiding waarin we in vogelvlucht het DNA (met de spelregels) van

Category Management aangeven.

Hoofdstuk 2 gaat over de samenhang van Category Management met het totale beleid.

Hoofdstuk 3 vertelt hoe je een omgevingsanalyse moet maken.

Hoofdstuk 4 vertelt hoe je een shopperanalyse moet maken.

Hoofdstuk 5 zet de winkelformule met al zijn kenmerken en bouwstenen centraal.

Hoofdstuk 6 vertelt hoe je een Category Management strategie moet bouwen met alle

stappen die daarbij horen.

Hoofdstuk 7 gaat over de verschillen die er bij retailers en leveranciers kunnen zijn en waarmee

Category Management moet leren omgaan.

Hoofdstuk 8 een beknopte checklist met 25 vragen, waarmee het alledaagse proces van

Category Management een soort samenvatting van dit boek is.

Het basismodel is afgeleid van het bekende Harris-model (van The Partnering Group) dat in de hele wereld

als de belangrijkste standaard wordt gebruikt voor het stappenplan in een Category Management project.

De hoofdstukken hebben we ook in dit schema gezet. In het originele Harris-model zijn sommige onder delen

anders geordend. In ons model zetten we boven het Harris-model nog het formulebeleid, de profilering

en de bouwstenen van de formule (hoofdstuk 5). Dat leidt tot het basismodel, dat in het gehele boek als

leidraad wordt gebruikt. Het vakgebied ‘trade marketing’ is in ons begrippen kader gebaseerd op dezelfde

wetten van Category Management, maar dan bekeken vanuit het fabrikanten perspectief. We werken dat in

dit Handboek niet verder uit.


Omgevingsanalyse

Positionering

Categorie Definitie

Categorie Rol

Categorie Analyse


Strategie bepalen

Tactiek bepalen

Business Case

Implementeren

Categorie keuzes

Formule keuzes

Cate

gorie

Eva

luat

ie



4

6

78

Cons

umen

t/sho

pper


Omgevingsanalyse

Formule

2

3


1 5

13

De definities

Er bestaan verschillende definities van Category Management. Ook binnen de ECR-literatuur zijn er

meerdere te vinden. Even googelen op deze twee woorden levert 16.000 hits met meer dan 1.000

verschillende soorten definities. Wij kiezen voor dit boek voor de definitie die aansluit bij de praktijk

van de grote retailformules en een die iedereen kan onthouden:

Category Management is het optimaliseren van categorieën in het perspectief van de shopper en de formuledoelstelling

Als je deze definitie iets breder gaat ontleden, dan kom je op de volgende beschrijving: Category

Management is de kunst van het samenwerken tussen handel en industrie aan het optimaal

selecteren en beheren van categoriën waardoor de formule van de retailer sterker wordt en de

wensen van de consument optimaal worden bediend.

De gebruikscontext en kernbegrippen in dit boek zijn:

Category Management zien wij als selectie en beheer van de categorieën vanuit het perspectief

van de retailer in samenwerking met de leveranciers.

Trade marketing behandelen we niet apart, maar beschouwen wij als het terrein van de leverancier.

Het gaat om de optimale assortimentsafzet in de verschillende distributiekanalen vanuit de optiek van

de leverancier, in samenwerking met de distributeur (retailer).

De consument is in dit Handboek degene die daadwerkelijk consumeert of gebruikt.

De shopper noemen wij degene in het huishouden die de aankopen doet.

De retailer is de winkelorganisatie (of ondernemer) die in de keten in rechtstreeks contact staat met

de shopper.

De formule is het winkelconcept van de retailer dat met een bepaalde naam is gelabeld.

De leverancier kan in dit Handboek zowel een fabrikant (industrie) als een versleverancier of grossier

(verwerker, importeur of groothandelaar) zijn.


Retailperspectief versus leveranciersperspectief

Op het snijvlak van de samenwerking (zakendoen) tussen de retail (handel) en de leveranciers (industrie)

worden verschillende begrippen en functienamen gebruikt. En afhankelijk van de organisatie worden

aan die begrippen en functienamen ook andere definities gehangen. Dat leidt soms tot verwarring.

Onderstaand model brengt de meest gebruikte termen in onderlinge samenhang.

In dit model staan de verschillende functies en taakgebieden van zowel de leverancier (bovenkant model) als

de retailer (onderkant model). In de groene lijnen staan de kerntaken van het onderlinge overleg genoemd.

De accountmanager (AM) en de afdeling inkoop van de retailer hebben het meest frequent met elkaar

contact, soms ondersteund door verkoop binnendiensten en voorraadmanagers. In de tweede laag zien

we bij de leverancier de accountmanager en de marketingmanager acteren en bij de retailer de promotie-

manager. De derde laag heeft weinig contact met elkaar: de formulemanager van retail is de spil in het web

van het retailbeleid. En als het goed is, zou zijn counterpart bij de leverancier de trade marketeer moeten zijn.

Onder formulemanagement valt meestal de afdeling Space Management die de schappenplannen maakt

en daarmee samenwerkt met de trade marketeer. De vierde laag gaat over logistiek en control, het sturen

en ontvangen van de goederen en de bijbehorende data. De vijfde laag waarin contacten tussen handel en

industrie plaatsvinden, zijn de afdeling productie (en R&D) bij de leverancier en de ketencontroleurs (of

kwaliteitsmanagers) bij de retailers. Deze onderwerpen worden verderop in hoofdstuk 7 apart uitgewerkt.

Productie en R&D

Productie en logistiek

Trade marketing

Sales en marketing

Sales

Leverancier

Retailer

Category Management en Inkoop

Promotie

Formule & Space Management

Logistiek en control

Ketencontrole

15

Functienamen bij retailers en leveranciers kunnen onderling verschillen

Functienamen vaststellen in een Handboek als dit roept altijd discussies op. Retailers noemen een

categorymanager soms inkoper of omgekeerd. Of beide functies worden in één functie gecombineerd.

Bij leveranciers gebeurt hetzelfde met marketing en trade marketing. Door de pragmatische,

operationele keuzes van verschillende retailers en leveranciers kan er in de onderstaande ‘ideale’

beschrijving daarom ook (grote) overlap zitten.

Bij de retailers vinden we (naast de directie-, logistieke- en financiële functies) commercieel

operationele functies zoals:

u Categorymanagers (verantwoordelijk voor de categorieën in relatie tot de formuledoelstellingen);

u Inkopers (verantwoordelijk voor de inkoop van producten; meestal focus op prijs-kwaliteit in

relatie tot de formuledoelstellingen);

u Formulemanagers (verantwoordelijk voor het profiel en de executie van de formuledoelstellingen);

u Promotiemanagers (verantwoordelijk voor de optimale verkoop en klantenbinding);

u Unitmanagers (verantwoordelijk voor bepaalde groepen strategische assortimenten).

u Kwaliteitsmanagers die verantwoordelijk zijn voor de reputatie van de formule en het handhaven

van de gewenste kwaliteit en betrouwbaarheid van zowel de leveranciers als de door hen

geproduceerde producten.

Bij de leveranciers vinden we vervolgens:

u Sales (verantwoordelijk voor de omzet van een merk bij een bepaalde klant);

u Marketeers (verantwoordelijk voor de marketingdoelstellingen van een merk en/of de

commerciële doelstellingen van een fabrikant);

u Trade marketeers (verantwoordelijk voor het optimaliseren van de omzetkansen binnen formules

en/of kanalen). Soms ook verantwoordelijk voor het prijsbeleid en de promoties, het terrein

van marketing. Deze functie wordt bij grote bedrijven vaak gesplitst in shopper en costumer

marketing.

u Categorymanagers (verantwoordelijk voor de uitbouw van productgroepen - soms ook merken -

via verschillende soorten klanten);

u Brandmanagers (verantwoordelijk voor het succes van de merken op de lange termijn);

u Channelmanagers (verantwoordelijk voor de omzetkansen van de leverancier binnen bepaalde

afzetkanalen).

u Shoppermarketeers (verantwoordelijk voor shopperactivatie op de winkelvloer).

Voor dit Handboek behandelen we Category Management vanuit de optiek van de categorymanager

bij de retail. We doen dat wel in samenhang met de andere retailerfuncties, maar ook in relatie tot de

counterpart bij de industrie die meestal de functie van trade marketingmanager bekleedt.


Meer winst en meer onderscheid

In alle theorievorming rond de samenwerking tussen retailers en leveranciers blijven vier criteria altijd

de boventoon voeren bij de retailer. Hij zal het niet altijd zo zeggen, maar boven alles wat we in dit

boek behandelen, staan vier dominante criteria:

a. Helpt deze leverancier (en zijn product) mij om meer omzet te behalen?

b. Wat is de financiële performance van de categorie en de leverancier? Ga ik als retailer meer ver-

dienen?

c. Helpt de leverancier mij in mijn differentiatie? Onderscheid ten opzichte van de concurrent wordt

voor de retailer steeds belangrijker en de leverancier die hem daarbij een handje helpt, heeft altijd

een streepje voor.

d. Samenhangend met punt a komt de vraag of dit artikel een extra binding met de klant bezorgt?

Zal de relatie van de shopper met de winkel hierdoor versterkt worden? Is het product (of de

categorie) belangrijk voor de shopper?

Retailers gebruiken in de praktijk vaak

(onbewust) vier hoofdcriteria voor

het beoordelen van assortimenten

en nieuwe leveranciers. Omzet en

winstbijdrage liggen voor de hand.

Maar in toenemende mate worden

daar twee criteria aan toegevoegd: wat

doet het artikel (of assortiment) met

de waarde van mijn formuleprofiel?

En hoe belangrijk is dit assortiment (of

artikel) in potentie voor de klant? Zal

zijn loyaliteit aan mijn winkel hiermee

toenemen of niet? Dit model is in feite

de basis voor het beoordelen van leve-

ranciers en hun (nieuwe) voorstellen.

We werken het verderop in hoofdstuk 7

nader uit.

A Omzet

D waarde voor

shopper

C waarde formule

profiel

B winstbijdrage

Beoordeling assortiment & leveranciers

17

Het Category Management model

Het basismodel zullen we in dit boek regelmatig herhalen. We willen uitleggen hoe we dat model voor

u als lezer hebben bedoeld. Het is een manier om alle onderwerpen die met Category Management te

maken hebben, te ordenen.

Hoe lezen we dit model?

u 4 Dit model gaat uit van het gedrag (behoeften) van de consument als shopper. Die wordt

uiteraard beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen: de omgevingsanalyse 3 . De shopper

heeft verschillende opties (kanalen of shopperplekken) tot zijn beschikking a . Verwachtingen en

opties bij een pompshop zijn anders dan bij een quick service restaurant of een supermarkt.

u Maar ook de winkelformule 5 beïnvloedt het shoppergedrag (en omgekeerd). Een fullservice

formule creëert ander shoppergedrag dan een hard discounter. De formulekeuze, het profiel van

de winkel b heeft dus consequenties voor de positionering c naar de consument (shopper).

u Daarnaast gebruiken formules verschillende bouwstenen d waarmee ze zich willen onder-

scheiden van andere formules. En vaak zijn assortimenten (of de invulling van die assortimenten)

een onderdeel van zo’n bouwsteen. Formules willen een steeds duidelijker profiel en de zoektocht

naar onderscheid neemt alleen maar toe.

u Daarna komt in het midden van het model, met de categoriekeuzes, het Category Management

model 6 . Category Management kent 9 stappen e , van definitie t/m evaluatie.

u Al deze stappen hebben met elkaar te maken en zijn afhankelijk van de ‘krachten’ die uit de

buitenste cirkel voortkomen.

u De manier waarop dit model wordt ingevuld, heeft unieke kenmerken voor de manier waarop een

retailer zich organiseert en de manier waarop hij zijn primaire processen inricht. En dat heeft weer

gevolgen voor de mogelijkheden voor leveranciers die met betrokken retailer zaken willen doen 7 .


Omgevingsanalyse

Positionering

Categorie Definitie

Categorie Rol

Categorie Analyse


Strategie bepalen

Tactiek bepalen

Business Case

Implementeren

Categorie keuzes

Formule keuzesCa

tego

rie E

valu

atie

4

6

78

Cons

umen

t/sho

pper


Omgevingsanalyse

Formule (opgebouwd uit bouwstenen)2

3


1

5

a

c

d

b

e




Binnen ECR staat het Harris-model aan de basis voor de invulling van het Category Management

model. Omdat dit model veruit het meest wordt gebruikt, hebben we dat in dit Handboek leidend

gemaakt, maar wel licht gewijzigd (zie hoofdstuk 6). Dat betekent dat wij in dit Handboek Category

Management de volgende doelstelling voor Category Management hanteren:

Category Management is het optimaliseren van categorieën in het perspectief van de shopper en de formuledoelstelling

Daarbij staan consumentenwensen centraal en uiteraard ook de samenwerking met de leveranciers.

En dat samenwerking in principe moet leiden tot een beter resultaat, tot snellere processen en minder

kosten, zal begrijpelijk zijn.

Nuance:

Dat er naast de klassieke kanalen ook nog andere kanalen zijn die producten naar

consumenten brengen (zoals factory outlets, boerderijverkoop, marktkramen en in

toenemende mate internetverkopen) gaan we in dit Handboek niet voortdurend apart

uitlichten. De basiswetten gelden voor elk segment of subkanaal. Wij gaan voor dit

Handboek uit van modellen waarbij er sprake is van samenwerking tussen retailers

of outletorganisaties met meerdere leveranciers. Dat geldt ook voor internet, nonfood-

formules, marktconcepten, etc.

Een categorieplan is een stappenplan

Het maken van een compleet categorieplan is in feite niet meer dan het stap voor stap doorlopen van het

model op de vorige pagina dat verderop wordt uitgewerkt. Beginnend bij de shopper en de ontwikkelingen in

de maatschappij, het analyseren van de kanaal opties, de formules met hun positionering en keuzes en daarna

pas de keuzes voor de assortimentscategorieën.

En dan vervolgens alle stappen die nodig zijn om een goed assortimentsbeleid op te zetten. Elk van die onder-

delen wordt in dit Handboek behandeld. Niet het maken van dat categorieplan zelf. Met hulp van dit schema

en de uitleg in dit Handboek, kan elke categorymanager daarvoor zijn eigen systeem gaan ontwikkelen.

19

De reikwijdte van de samenwerking tussen handel en industrie

De manier waarop retailers en leveranciers samenwerken, kent veel vormen en varianten. Voor

een groot deel hebben die te maken met tien basiskenmerken. Die kunnen als een checklist worden

gebruikt om de intensiteit van de samenwerkingsmogelijkheden vooraf te bepalen.

Checklist

Eerst komen de vier eerder genoemde basisvragen voor meer winst en meer onderscheid aan de

orde: in welke mate is het assortiment van de leverancier belangrijk voor de retailer?

1. Levert het meer omzet op?

2. Creëert het meer marge?

3. Biedt het onderscheid aan de formule?

4. Ontstaat er een hogere klantenloyaliteit?

Daarnaast zijn er nog zes vragen

5. Gaat het om producten in een groeimarkt of is er juist sprake is van een verzadigde markt?

6. Zijn er veel gelijkwaardige aanbieders waaruit de retailer kan kiezen?

7. Hoe professioneel is de fabrikant, zowel op productinnovatieniveau, als op gebied van kennis

van de klant, als op gebied van procesefficiency?

8. Is er sprake van een sterk merk waar je als retailer eigenlijk niet omheen kunt?

9. Hoe professioneel is de retailer en hoe efficiënt zijn de processen?

10. Hoe dominant is de winkelformule in bepaalde marktgebieden?

Er zijn uiteraard nog wel meer variabelen te bedenken maar die kunnen toch tot één van deze tien

vragen terug worden gebracht. Je kunt je voorstellen dat deze tien kernvragen de nodige variabelen

voor samenwerking opleveren. Het kan belangrijk zijn dat de categorymanager zich een oordeel gaat

vormen over deze tien belangrijkste vragen die met samenwerking te maken hebben. Een voorbeeld:

als een fabrikant leverancier is van een product in een groeimarkt waarmee de retailer zich wil onder-

scheiden, maar tegelijkertijd zijn er nog drie gelijksoortige leveranciers, dan levert dat heel andere

situaties op dan een leverancier met een product dat voor de retailer een commodity is, maar waar

nauwelijks andere leveranciers voor te vinden zijn (suiker bijvoorbeeld).

Het is van groot belang voor een retailer (maar ook voor een fabrikant) om deze tien vragen op een

reële manier te beantwoorden. Het bepaalt immers voor een groot deel de positie (en de potentie)

voor samenwerking.


SCORECARD VOOR SAMENWERKING

Zowel retailer als leverancier kunnen de bovengenoemde vragen voorzien

van een school cijfer (1 tot 10). De uitkomst geeft een indicatie of er actie

genomen moet worden of niet. Bij minder dan 60 punten is het belangrijk

om snel aan de samenwerking te werken!

Een suggestie voor de categorymanager is om ook een aantal

beleidsmensen uit de eigen organisatie een oordeel over de huidige

situatie te laten geven.

KERNVRAGEN CIJFER

1. Omzetpotentie ……..

2. Winstmargepotentie ……..

3. Bijdrage aan formule ……..

4. Waarde voor de klant ……..

5. Groeimarkt ……..

6. Overcapaciteit ……..

7. Professionaliteit leverancier ……..

8. Kracht van merk ……..

9. Professionaliteit retailer ……..

10. Dominantie formule ……..

In dit schema staan de tien belangrijkste kenmerken die de relatie tussen retailer en

leverancier beïnvloeden binnen een assortimentsgroep. Geef een schoolcijfer en tel

de uitkomsten op. Bij 80 of hoger moet je de relatie koesteren. Bij 60 of lager wordt

het hoog tijd voor een ingreep en verbeterplan.

21

De toekomst van Category Management

Door de snelle opkomst van online winkelen en nieuwe technologieën verandert het vak Category

Management navenant. Door bijvoorbeeld grotere transparantie gaat de consument zich totaal anders

gedragen. Er is meer informatie beschikbaar over zowel de consument, haar gedrag en het product.

Dit alles heeft invloed op alle aspecten van het Category Management vakgebied. In plaats van een

lange periode van analyseren en voorbereiden (voor bijvoorbeeld opname van een product of het

veranderen van een schappenplan) wordt de rol dynamischer en kan er steeds sneller worden

ingespeeld op nieuwe inzichten en/of veranderende behoeften. In het vernieuwde Handboek reiken

we handvatten aan om de categorymanager te helpen met het invullen van deze vernieuwde rol.

Hoofdstuk 1 - Managementboek.nl...13 De definities Er bestaan verschillende definities van Category...

Documents

Transcript of Hoofdstuk 1 - Managementboek.nl...13 De definities Er bestaan verschillende definities van Category...