Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?
description
Transcript of Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?
Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?
Inhoud◦Intro docent en module
“Nieuwe media (niet) in mijn organisatie”
◦Opdracht: opstart veranderproject◦Persoonlijke
probleemoplossingsstijlen ◦Knelpuntonderzoek (diagnose,
concurrentie-, SWOT-analyse) ◦Creatieve technieken ◦Intro tot kleurendenken (de Caluwé)◦Geraadpleegde literatuur
EEN SYSTEEMAANPAK VAN VERANDERTRAJECTEN
INDIVIDUVeranderingsleiderschap
NOODGewenste
uitkomst of resultaten
CONTEXTNoodzakelijke
omgevingsfactoren om te veranderen
METHODEEen aanpak om verandering te
managen
Intro module Les 1(2310): Diagnose van de eigen organisatie,
veranderperspectieven, knelpunten (swot) Les 2 (6/11): Interventie strategie bepalen:
weerstanden in kaart brengen, hoe aanpakken, draagvlak in team versterken, leiderschapsstijl bepalen.
Les 3 (4/12): Veranderplan opstellen Les 4 (18/12): Projectplanning (Helena Bijnens) Les 5 (8/1): Interne communicatie tijdens verandering Les 6 (22/1): Presentaties van project ideeën en
projectplan Les 7 (26/3): Extern communicatieplan opstellen
(Helena) Les 8 (28/5): Evaluatie Technieken (Helena)
OpdrachtOpstart eigen Change project
◦Kort bedrijfsprofiel schetsen (grootte, sector, doelgroep, producten/diensten, managementstijl, coördinatie, …)
◦Korte beschrijving veranderidee (onderwerp + start- & eindpunt)?
◦Welke diagnosemethode toepassen? Doelgroep?
◦Brainstormsessie organiseren: welke doelgroepen? Welk onderwerp?
OpdrachtOpstart eigen Change project
◦Logboek: vorderingen project bijhouden
◦Tussentijdse feedback door docenten◦Tool zelf kiezen (wiki, googledocs,
blog, .word, .xls, projectfiche, papier (inscannen), …)
◦Mail jouw url naar docenten (Laura, Luc)
Opstart changeprojectKennismaking deelnemers
Wie zijn jullie? Wat is het bedrijfsprofiel van uw organisatie? Welke verwachting hebben jullie over onze module? Welk veranderidee willen jullie realiseren?
ProbleemoplossingsstijlenHoe verkies ik om te gaan met
verandering en structuren?Hoe verkies ik vorm te geven aan
mijn ideeën?Wat neem ik eerst in
beschouwing wanneer ik beslissingen neem?
Knelpuntenonderzoek
KnelpuntenonderzoekOnderzoeksfasen
Veranderdiagnose: 7 diagnosemethoden Diagnose: korte beschrijving van wat er aan de hand is en hoe je op het probleem kunt inspelen
Gebruikersanalyse Concurrentieanalyse SWOT-analyse
De 7 diagnosemethoden
BRON: VAN ES, R. (2008).Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren
DiagnosemethodenVraagtechnieken: informatie over meningen,
attitudes, kennis van medewerkers
Enquête: korte of lange vragenlijst Interview: diepte interviews (motief?, kleine groep!) Usability-onderzoek: test met experts of met
gebruikers Focusgroepen: kloppen resultaten van een
enquête? (samenstelling representatief voor doelgroep)
Panels: meningen uitwisselen over thema (6 à 10 personen)
Voorbeeld klantentevredenheid De site: Hoe beoordeelt u de volgende punten op een schaal van 1 tot 5,
waarbij geldt dat: Legende 1= helemaal mee oneens 2= mee oneens 3= niet eens/niet oneens 4= mee eens 5= helemaal mee eens Ik kan website X gemakkelijk bezoeken als ik op internet ben (bv.: je kan gemakkelijk inloggen). 1 2 3 4 5 Ik kan website X bezoeken wanneer ik dat wil, de site is 24 uur per dag, 7 dagen per week
beschikbaar. 1 2 3 4 5 De site van website X functioneert altijd naar behoren. 1 2 3 4 5 Op de site van website X kan ik snel vinden wat ik zoek. 1 2 3 4 5 Op de site van website X kan ik gemakkelijk vinden wat ik zoek. 1 2 3 4 5 Op de site van website X zijn de stappen die ik moet doorlopen om iets te zoeken gemakkelijk. 1 2 3 4 5 Op de site van website X staat goede informatie over hoe de site werkt en welke regels op de site gelden. 1 2 3 4 5
Gebruikersanalyse (1) Participerende observatie: Het observeren in het veld en het
daarmee verzamelen van informatie (observeren). Dit gebeurt terwijl de onderzoeker ter plaatse aanwezig is en deelneemt aan de alledaagse activiteiten (participeren)
Interviewen: Bij het interviewen wordt informatie verzameld uit mededelingen van ondervraagde personen ter beantwoording van een vooraf geformuleerde probleemstelling.
Documentanalyse: Bij documenten gaat het om producten met een communicatieve functie. De onderzoeker moet proberen via interpretatie de betekenissen te achterhalen van degenen die het materiaal hebben geproduceerd
Groepsdiscussies en brainstormsessies: deze worden gebruikt om binnen relatief korte tijd te achterhalen welke meningen, opvattingen en waarden er binnen bepaalde groepen bestaan over een probleem of vraagstuk
Bron: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf
Gebruikersanalyse (2) Minisessies: Als groepsgesprekken niet haalbaar zijn, bijvoorbeeld
omdat respondenten moeilijk te vinden zijn, de onderzoeksgroep beperkt is of vanwege tijdsdruk, dan zijn minisessies een goed alternatief.
Panelonderzoek: Bij deze vorm van kwalitatief onderzoek reageert een vaste groep respondenten periodiek op bepaalde onderwerpen. Op deze manier kunnen bepaalde ontwikkelingen op de markt goed worden bijgehouden.
Etnografisch onderzoek: Ook etnografie kan gebruikt worden als vorm van kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld om te onderzoeken wat er gebeurt met een merk nadat het gekocht is. Etnografie registreert handelingen, gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal en stemmingen van de consument tijdens interacties met een merk, product of dienst en de dagelijkse gang van zaken thuis, op het werk of op een andere locatie.
Bron: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf
ConcurrentieanalyseDoel:
◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten.
◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.
ConcurrentieanalyseStappenplan:
◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten.
◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.
Concurrentieanalyse: stappenplan
Stap 1: Maak een overzicht van de producten of diensten die u aanbiedt.
Stap 2: Maak een overzicht van uw afnemers. Stap 3: Maak per product- of dienstengroep een overzicht van
de belangrijkste concurrenten. Identificeer de belangrijkste concurrent op de nieuwe markt waarop u actief wilt worden. Welke doelgroepen/ klanten/ marktsegmenten bedienen zij met welke producten?
Stap 4: Maak een overzicht van onderwerpen waarover u informatie wilt hebben.
Stap 5: Maak een overzicht van de product-marktcombinaties. Stap 6: Combineer de gegevens in een schema. Stap 7: Stel vast wat uw sterke en zwakke punten zijn ten
opzichte van uw concurrenten. Stap 8: Benut uw sterke punten en de kansen die naar voren
komen uit het concurrentieonderzoek Waarin onderscheiden uw producten/diensten zich? Wat zijn uw succesfactoren: kwaliteit, variatie, innovatie, prijs, service of iets anders?
SWOT AnalyseDe analyse van een organisatie:
- STERKTEN (STRENTHS)- ZWAKTEN (WEAKNESSES)- KANSEN (OPPORTUNITIES)- BEDREIGINGEN (THREATS)
SWOT Analysis
Geschiedenis SWOT analyseOntwikkeld te StanfordGefinancierd door Fortune 500
bedrijven9 jaren om het te ontwikkelen5000 interviews
DE SWOT Analyse is … Een instrument
voor strategische planning waarbij de invloeden op het toekomstig succes van een organisatie worden opgedeeld interne en externe factoren.
Een SWOT analyse laat organisatie toe om …
Realistische doelstellingen te formuleren
Het vermogen te verbeteren
Zwakten via sterkten weg te werken
Bedreigingen te identificeren die omgevormd kunnen worden tot kansen
Een SWOT matrix …Maakt een onderscheid
tussen en vergelijkt interne en externe beïnvloedende factoren
Intern: sterkten, zwaktenExtern: kansen,
bedreigingen
Een sterkte kan zijn …Een competitief voordel
gebaseerd op:◦Superieure kwaliteit product◦Laagste prijs◦Beste dienstverlening◦Meeste expertise◦Geografische ligging
Een zwakte kan zijn …Een nadeel zijn zoals:
◦Een slechte geografische ligging◦Hoge vaste kosten◦Geen of weinig R&D
Een kans kan zijn …• Een regelgevende of fiscale wijziging• Een event met grote zichtbaarheid• Een onaangeboorde markt
Een bedreiging kan zijn …Ongunstige wijzigingen van de
regelgeving Een nieuwkomer op de marktProblemen met de economieInkrimping van de markt
Strategieën adhv een SWOT
S-O W-OS-T W-T
Sterkten koppelen aan kansenOok wel bekend als:S-O of Maxi-Maxi strategie
Je sterkten gebruiken om de kansen te optimaliseren
Zwakten koppelen aan kansenOok wel bekend als:W-O of Mini-Maxi-strategie
Je mogelijkheden verbeteren om de kansen te maximaliseren
Sterkten koppelen aan bedreigingenOok wel bekend als:S-T of Maxi-Mini strategie
Het minimaliseren van een bedreiging via een sterkte
Zwakte koppelen aan bedreigingenOok wel bekend als:W-T of Mini-Mini-strategie
Het minimaliseren van zwakke punten en bedreigingen op hetzelfde moment
(vaak laatste keuze)
1. SchokIk realiseer me dat denieuwe cultuur niet matchtmet mijn verwachtingen
2. OntkenningIk ga door met mijnoude gewoontesEn routines
3. WeerstandIk word me in toenemendemate bewust van de noodzaakom te veranderen. Ik probeerde nieuwe cultuur tegen te houden
4. Acceptatie nieuwe realiteitIk laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen
5. TestenIk test de nieuwewerkwijze en manieren van samenwerking
6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur tebegrijpen naarmate ik denieuwe werkwijze en maniervan samenwerken in de praktijkbreng
7. IntegratieDe nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedragMijn oude gewoonten verdwijnen geleidelijk
Tijd
Productiviteit
De veranderingscurve
KrachtenveldanalyseWelke krachten houden het probleem in stand?
Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uitHet probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachtenDe probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (minstens één van beiden vergroten)
Probleemvergrotende krachten
Probleemoplossende krachten
Voorhoede en achterhoede
ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk……
hé leuk, wat een goed idee
flauwekul, bekijk het maar!
Enthousiaste voorhoede positioneren betrekken steunen isoleren
tijd
aantal
Zwijgende meerderheid
Weigerachtige achterhoede
Er bestaat geen ‘beste manier om te veranderen’ (de Caluwe)
De vijf kleuren zijnVijf scholen, planeten, eilanden,
paradigma’sVerschillende visies,
geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet
Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen
Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp
Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
Belangen bij elkaar kunt brengen Ze kunt dwingen tot het innemen van (bepaalde)
standpunten Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt
vormen De neuzen kunt richten Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het
eens worden De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij
MACHT
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
• Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert
• Een goed stappenplan maakt van A naar B• De stappen goed opvolgt en op basis daarvan
bijstuurt• Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst• Het ideaalbeeld: alles is rationeel
planbaar/beheersbaar • De valkuil: irrationele aspecten: weerstand,
geen betrokkenheid
BLAUWDRUK
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
• Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft)
• Het voor mensen aangenaam maakt• Instrumenten inzet voor belonen, motiveren,
promoveren, status• Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven• Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en
doelen• De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar
´aangenaam´
HRM
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
• Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen• Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen
(bewust onbekwaam)• Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien,
leren en kunnen• Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt
creëren• Het ideaalbeeld: alles is te leren• De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of
willenLEREN
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)
• Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen• De eigen energie en wil van mensen de
ruimte biedt• Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt
duiden• Blokkades wegneemt en conflicten
optimaliseert• Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei• De valkuil: ideologiseren, betekenisloos
gezwets
EVOLUTIE
Dingen/mensen zullen veranderen als je …
Geeldruk
Er verandert iets als je:
Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces
Sturing via: interventies
Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten
Resultaat:Borging
Onbekend, verschuivendBeleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit
Ideaal:Valkuil
Win-win situatie, haalbare oplossingenLuchtfietserij, loose-loose
Belangrijkste actoren:
Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders
BlauwdrukEr verandert iets als je:
Eerst denkt en dan (planmatig)
Sturing via: interventies
Kennis en resultatenProjectmatig werken, expertsessiesStrategische analyse, risicobeheersingEenduidige infovoorziening,
Resultaat:Borging
Vooraf omschreven en gegarandeerdMeten = Weten
Ideaal:Valkuil
Rationeel proces, maakbare wereldNegeren van irrationele aspecten
Belangrijkste actoren:
Expert, projectleider
RooddrukEr verandert iets als je:
Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen
Sturing via: interventies
Inspiratie, sfeer, proceduresSociale activiteiten, zeepkistMedewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen)
Resultaat:Borging
Bedacht, maar niet gegarandeerdHRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer
Ideaal:Valkuil
Fit tussen organisatie en individuele doelenVerstikkende systemen, zachte heelmeesters
Belangrijkste actoren:
Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM-experts, teambuilders
GroendrukEr verandert iets als je:
Mensen in leersituatie brengt
Sturing via: interventies
Leerseting, communicatie(Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties
Resultaat:Borging
Geschetst, niet gegarandeerdCultuur gericht op leren
Ideaal:Valkuil
Lerende organisatieGebrek aan actie, niet iedereen wil leren
Belangrijkste actoren:
Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende
WitdrukEr verandert iets als je:
Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen
Sturing via: interventies
(Gezamenlijke) betekenisgevingOpen space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende
Resultaat:Borging
OnvoorspelbaarZelforganisatie, kwaliteit van de dialoog
Ideaal:Valkuil
Oplossing die energie losmaakt, vernieuwingLaisez faire, oppervlakkig begrip
Belangrijkste actoren:
“Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers
Succescriteria
Geeldruk Er is draagvlak, consensusDe sleutelfiguren staan erachter
Blauwdruk De output is gehaaldEr is sprake van effectiviteit en efficiency
Roodruk Mensen zijn trost, de sfeer is goedMensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd
Groendruk Mensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren
Witdruk Er is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen
Wat geeft weerstandIemand die … denkt
Krijgt weerstand, irritatie bij
Geeldruk Gezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen
Blauwdruk Vaagheid, emotionaliteit, open eindes
Roodruk Onrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme
Groendruk Verborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties
Witdruk Regels, betutteling, wollen dekens, saaiheid
8-fasen model Kotter1. Urgentiebesef vestigen 2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak creeëren voor de
verandering 6. Korte termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer
verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de
cultuur
Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997) acht stappen waarom: pas op voor:vaststellen van dedwingende (endringende)noodzaak
50% van de veranderingen faalt in deze fasezonder motivatie gaat men niet mee75% van het management moet overtuigd zijn
onderschatting van mensen en hun waardeoverschatten van succes op basis van het verhogenvan de urgentiete veel managers en te weinig leiders
vorm eenkrachtig leidendteam
zonder een sterk leidend team stopt deoppositie uiteindelijk het veranderingsinitiatief
te weinig positie, expertise, reputatiegemis aan effectief leiderschapgebrek aan gedeelde visie en vertrouwen
schep eenheldere visie
zonder een visie zal verwarring toe slaan veel plannen maar geen visiete gecompliceerd of te vaag
communiceer devisie
zonder een steeds herhaalde communicatiezullen hoofden en harten niet geraakt wordencommuniceer in woord én daad
te weinig communicerengeen voorbeeldgedrag
rust anderen toeom naar de visiete handelen
geef structuur, verwijder obstructieshoe meer mensen betrokken, hoe beterresultaatbeloon initiatieven
weigerachtige managersstructuren en HR-systemen die inconsistent zijnmet de beoogde veranderingniet aanspreken van mensen die de visie blokkeren
plan en zorgvoor kortetermijn sucessen
zonder quick wins geven teveel mensen op ofvoegen zich bij de mensen die tegen zijncommuniceer succes
verlies van momentum en motivatie
consolideer envergroot de winst
eerste resultaten zijn fragiel en onderdanig aanregressie, terugval ligt op de loer
te vroeg juichen
institutionaliseerde nieuweaanpak
verandering blijft als het zo doen we hethier wordt
niet communiceren van verband tussen suces enveranderingstrajectselectie en promotiecriteria ondersteunen niet
Referenties Kloosterboer, P., Voor de verandering; over leidinggeven
organisatieverandering, SDU Uitgevers, Den Haag, 2005 Koeleman, H., Interne communicatie bij verandering, Kluwer,
Alphen aan den Rijn, 2006 Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-
Noordhoff, Groningen/Houten, 2004 Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Den
Haag, 1997
Kotter, J.P. en Cohen, D.S., Het hart van de verandering (de principes van Leiderschap bij verandering in de praktijk), 1e druk (2e oplage), Academic Service, Den Haag, 2004.
VAN ES, R. Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren.
Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2008. Reulink, N & Lindeman L. Kwalitatief onderzoek, 2005