improveRelatiemagazine najaar 2015

PROJECTEN: ONTWIKKELING VALUE DRIVER TREE BJ ESSENT • BRB INTERNATIONAL MAAKT STERKE GROEI DOOR • TRANSITIE FINANCIËLE AFDELING HEINEKEN NEDERLAND • AMSTELRING GAAT ANDERS WERKEN • CM GROOTSTE PLATFORM VOOR ZAKELIJK SMS-VERKEER • MANAGEMENT ACCOUNTING BIJ GRANENERGIA • MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN: WE GAAN VOOR GOUD!

“ CM GROOTSTE PLATFORM VOOR ZAKELIJK SMS-VERKEER”

www.fagro.nl | www.conquaestor.nl

Voorwoord

Colofon In deze uitgave:

2 Improve

Geachte lezer,

Dit is de eerste Improve, die gezamenlijk wordt uitgebracht door Fagro en ConQuaestor Interim Professionals. ConQuaestor Interim Professionals is sinds oktober 2015 onderdeel van de DPA Group. Dit is meteen ook de reden waarom deze Improve niet zoals gebruikelijk in oktober, maar juist nu verschijnt. Naast interessante interviews met opdrachtgevers van Fagro vindt u in deze editie namelijk ook twee aansprekende artikelen over klanten van ConQuaestor Interim Professionals. Ook in de vormgeving kunt u al elementen van het partnerschap met ConQuaestor Interim Professionals terugzien. Vanaf het komend jaar ondergaat de Improve een restyling, zodat het echt een relatiemagazine wordt van beide organisaties samen.

Verder kan ik u melden dat wij nu twee maan-den gezamenlijk aan de weg timmeren en de

samenwerking voorspoedig verloopt. Wat ook voorspoedig verloopt, is de aantrekkende economie in Nederland en de daaruit voort-vloeiende opdrachten. Eindelijk lijkt de crisis nu achter de rug en kan Nederland zijn blik weer op een succesvolle toekomst richten.

Al met al reden genoeg om als Fagro / ConQuaestor Interim Professionals en natuur-lijk ook de DPA Group optimistisch het nieuwe jaar tegemoet te zien.

Ik wens u allen dan ook veel leesplezier, prettige feestdagen en een goede start in het nieuwe jaar!

Jos PaffenManaging Director Fagro / ConQuaestor Interim Professionals

Redactieadres: E: info@fagro.nlI: www.fagro.nlP: Amerikalaan 14, 6199 AE Maastricht - AirportT: 043 - 358 54 80

Hoofdredactie: Margit JacobsRedactie: Margit Jacobs, Jos Paffen, Karin Geraedts, Eliza van Rhee, Marc BreugelmansConcept en realisatie: Arc NederlandFotografie: Peter Wijnands Photography, NFP Photography Vormgeving: MarksMarks Reklamemakers Druk: MultiCopy Parkstad

Improve is een periodiek magazine van Fagro Consultancy B.V.© Copyright 2014, Fagro Consultancy B.V.Foto’s en (delen van) teksten mogen uitsluitend worden overgenomen na schriftelijke toestemming van de redactie.

Jos Paffen

MVOPrestatieladder

Nieuw gezicht bij Fagro 3. Ontwikke-

ling value driver tree bij Essent 4. BRB

International maakt sterke groei door 6. Transitie financiële afdeling Heineken

Nederland 8. Amstelring gaat anders

werken 10. CM grootste platform voor

zakelijk sms-verkeer 12. Management

accounting bij GranEnergia 14. Maat-

schappelijk verantwoord ondernemen16.

De organisatie van het congres is in handen van Fagro, Rabobank, Universiteit Maastricht en Zuyd Hogeschool. De vier organiserende partijen hebben de Stichting Limburgse Financials opgericht. Deze stichting heeft als doel een bijdrage te leveren aan het behou-den en aantrekken van finance professionals voor de provincie Limburg. De stichting heeft geen winstoogmerk.

Improve 3

Even voorstellen: Marko Wilhelmy

Sinds 1 september is het team van Fagro Düsseldorf uitgebreid. Vanaf

deze datum is Marko Wilhelmy het kantoor komen versterken. In de

rol van business manager ondersteunt hij het team, met als doel het

succes van Fagro op de Duitse markt verder uit te breiden.

Marko Wilhelmy was eerder werkzaam op het DIS AG Düsseldorf als Senior Sales Consultant. “Hierbij was ik verantwoordelijk voor de plaatsing van finance specialisten”, vertelt Marko. DIS staat voor ‘Deutsche Interim Service’; een groot detacheringsbureau met de aandachtsgebieden finance, industrie, IT, office & management, secretarieel, banking en life science. Met zijn acht jaar ervaring in consulting heeft Marko een uitgebreide

knowhow, de juiste vaardigheden en tevens een groot netwerk. Hij koos bewust voor de overstap naar Fagro. Marko licht toe: “De corporate mentaliteit, de focus op innovatie en de hands-on werkmentaliteit; dat spreekt me aan en past echt bij mij.” Zijn vrije tijd besteedt Marko vooral aan zijn drie kinderen en aan zijn hobby: drummen. Marko is bereikbaar bij Fagro Düsseldorf, +49 211 417 437 64 of m.wilhelmy@fagro.de.

Lustrumeditie Dag van de Limburgse Financial beloond met 7,8Op 24 september 2015 vond een bijzondere editie plaats van de ‘Dag van de Limburgse Financial’. Voor het vijfde jaar op rij bracht het congres 250 financieel professionals uit Limburg samen om te netwerken en kennis te delen. Tijdens deze lustrumeditie werd uitgepakt met dagvoorzitter Jeroen Smit, plenaire spreker Jérôme Verhagen en masterclasses verzorgd door APG, Brightlands

Chemelot Campus, DPA B-able, Medtronic B.V., Rabobank, Servatius, Stichting Communicatie en VDL Nedcar. Nieuw dit jaar was een extra pauze tussen de masterclasses, waardoor er nog meer ruimte werd gecreëerd om te netwerken. Het resultaat was een nog betere balans tussen netwerken en kennisdeling in de diverse sessies. Het congres van 2015 werd door de deelnemers rijkelijk beloond met een algemeen rapportcijfer van 7,8.

“ Strategie en finance veel meer in elkaar verweven”

4 Improve

Maarten Kuikman (consultant) en Joris van Dam (manager Controlling Essent)

Ontwikkeling value driver tree bij Essent

Hoe kies je een strategie die de meeste waarde oplevert voor de aandeelhouder? Welke

indicatoren zijn hiervoor bepalend? En hoe kun je deze vervolgens optimaliseren?

Vraagstukken waar vele organisaties in het land zich over buigen. Bij Essent in

’s-Hertogenbosch maken ze er werk van om dit inzichtelijk te maken én te borgen in de

organisatie. Met hulp van Fagro-consultant Maarten Kuikman.

5Improve

Binnen Essent werd geconstateerd dat stra- tegie en finance niet optimaal op elkaar aan-sloten. Om dit dichter bij elkaar te brengen, werd onder meer een extern management consultancy bureau ingeschakeld. Ook for-meerde Essent begin 2014 een projectteam, waarin Fagro-consultant Maarten Kuikman plaatsnam. “In die tijd was ik als controller actief binnen het team van Corporate Control”, vertelt Maarten Kuikman, die als Fagro-con-sultant al bijna vijf jaar bij Essent verschillende functies vervult. Om in kaart te brengen welke indicatoren bepalend zijn voor de te volgen strategie binnen Essent, is een zogenoemde ‘value driver tree’ ontwikkeld. “Een model, ge-baseerd op Value Based Management, waarin strategie en finance veel meer in elkaar wor-den verweven. Met als doel de meeste waarde creëren voor de aandeelhouders.” Die waarde wordt gevormd door drivers. Vaak zijn dat in basis niet-financiële indicatoren, die echter wel een financiële impact hebben; zoals het aantal klanten. “Met de value driver tree maken we causale verbanden inzichtelijk: je ziet welke impact bepaalde indicatoren hebben op het uiteindelijke resultaat. Dat biedt een goede basis om in gesprek te gaan met stakeholders.”

Forward accountingDe rol van Maarten was vooral geënt op het duurzaam verankeren van de tool in de stan-daardprocessen binnen Essent. “De tool geeft heel snel een goed inzicht in de belangrijke ontwikkelingen binnen de verschillende strategische business units”, licht manager Controlling Joris van Dam van Essent toe. “Bij de ontwikkeling is gekozen voor één vorm waarin elke business unit zijn value drivers presenteert. Door de eenvormigheid is het ook eenvoudiger om verschillende segmen-ten of landen met elkaar te vergelijken. De volgende stap is om op basis van de value drivers te budgetteren. Van oudsher wordt ons budget zeer gedetailleerd vastgelegd tot op grootboekrekeningniveau. Een proces dat we gekscherend ook wel ‘forward accounting’ noemen. Bij de introductie werd de value driver tree vooral gebruikt als rapportagetool,

maar het model leent zich ook uitstekend om aan de voorkant scena-rio’s te schetsen. Bijvoor-beeld wat het effect is als we het acquisitiebudget verhogen om daarmee ex-tra klanten te kunnen werven. Met behulp van de value driver tree kunnen we het effect eenvoudig doorrekenen en presenteren. Op die manier draagt het model echt bij aan betere kwaliteit van besluitvorming.”

Veranderende inzichtenHoewel het project inmiddels is afgerond – en Maarten ook niet langer meer deel uitmaakt van het team van Joris – blijft het een uitda-ging om deze omslag te beheren. “Met het model zijn we beter in staat relaties te laten zien tussen niet-financiële indicatoren en financieel resultaat”, zegt Joris van Dam. “Dat vergt echter onderhoud en doorontwikkeling. Nu is het bijvoorbeeld nog een Excel-based tool; op termijn zetten we dit graag om naar een passende IT-oplossing. Ook is de markt continu in beweging en ontstaan er gaande-weg nieuwe inzichten, waardoor de value driver tree er over enkele jaren wellicht weer heel anders uitziet.”

Business partner Het afronden van het project betekende niet het einde van de interimperiode van Maarten bij Essent. “Inmiddels vervang ik een zwanger-schapsverlof als controller bij de business unit business-to-consumer, waar ik verantwoor-delijk ben voor het commerciële budget van EnergieDirect”, vertelt Maarten Kuikman. “Waar corporate control vooral breed is, ga je hier echt de diepte in bij een specifieke business unit. Van alleen bezig zijn met cijfers, groei je steeds meer naar een financieel business partner waarbij je als financial meedenkt over commerciële processen.” Voor Essent is het gebruikelijk om te werken met interim medewerkers. “We werken met vijf preferred suppliers, waaronder Fagro”, legt Joris van Dam

uit. De afgelopen jaren is Essent bezig geweest de financiële organisatie af te bouwen. “We zijn terughoudend in het aannemen van vaste medewerkers. Een flexibele schil biedt hiervoor uitkomst. Niet alleen om het werk op te vangen, maar ook om nieuwe inzichten in te brengen.” Voor Maarten Kuikman is het een ideale positie om in te verkeren. “Hoewel ik me op en top collega voel bij Essent, sta ik als interimer ergens toch ook aan de zijlijn. Dat biedt ruimte om meer uitgesproken te zijn in mijn mening en kansen te pakken. De variatie in functies van de afgelopen vijf jaar maak je in vaste dienst niet snel mee. Het zijn logische stappen in mijn carrière, met het verschil dat ik ze versneld gegund heb gekregen.” Voor Rick Meeldijk, business manager bij Fagro, is het belangrijk kritisch te blijven dat een consultant voldoende uitdaging houdt. “Zeker als iemand zo lang bij dezelfde opdrachtgever zit als Maarten. Gelukkig denkt ook Essent hierover mee. Bij Essent gaan het belang van het bedrijf en dat van de medewerker – ook de interimer – hand in hand. Dat maakt Essent een opval-lende opdrachtgever. In positieve zin.”

De kern van Value Based Management is dat vanuit de doelen van de organisatie de stra-tegie wordt gekozen die de meeste waarde oplevert voor de aandeelhouders. Hierbij wordt gefocust op zogeheten ‘value drivers’: variabelen die bepalend zijn voor de waardebepaling van de organisatie. Deze value drivers zijn vaak juist niet-financieel van aard en kunnen niet los van elkaar worden bezien. Om de samenhang te presenteren, kan onder meer een value driver tree worden gemaakt. Met dit model wordt een directe link zichtbaar tussen finan- ciële cijfers en de unieke set drivers die hieraan bijdraagt.

Over Essent

Essent levert gas, elektriciteit en andere ener-gieproducten aan 2,5 miljoen consumenten en bedrijven in Nederland en België. Sinds 2009 is Essent honderd procent onderdeel van het internationale energieconcern RWE, een van Europa’s grootste en belangrijkste producen-ten van conventionele en duurzame energie. Essent telt 2688 medewerkers in Nederland en België. Het hoofdkantoor van Essent staat in ’s-Hertogenbosch. De merken EnergieDirect.nl en Powerhouse zijn ook onderdeel van RWE. EnergieDirect.nl opereert in de markt voor consumenten die vooral een lage prijs zoeken. Powerhouse biedt een platform voor zakelijke klanten die zelf actief hun energie in de markt willen in- en verkopen. In 2014 bedroeg de omzet van Essent Retail (Nederland en België) € 4.443 miljoen; met een resultaat van € 146 miljoen.

Toen Maurice Buijsers begin dit jaar de overstap maakte naar BRB International in het

Limburgse Ittervoort als Manager Finance Europe, nam hij al snel Fagro in zijn kielzog mee.

Zijn relatie met Fagro dateert namelijk al van lang terug. En bij elke werkgever waarvoor hij

sinds die tijd werkte, heeft hij gebruik gemaakt van de consultants van Fagro.

“ Soms is het echt pionieren”

6 Improve

BRB International maakt sterke groei door

Maurice Buijsers (Manager Finance Europe BRB), Niels Notten (consultant), Stan van Geffen (consultant), Antoine Op den Drink (business manager Fagro)

Natuurlijk is het voor Fagro prettig dat een opdrachtgever waar hij ook heengaat, Fagro meeneemt als het gaat om de inzet van flexi-bele capaciteit. Voor Maurice Buijsers is dat heel normaal. “Fagro levert goede kwaliteit. Op het moment dat er extra capaciteit nodig is, zijn ze snel in staat een deskundige consultant te plaatsen. Ik ben altijd tevreden.” Hij heeft Fagro leren kennen via business manager Antoine op den Drink, destijds zijn studie- genoot. “Tijdens een studie aan de Universiteit Maastricht in 2005 zijn we in gesprek geraakt”, vertelt Antoine. “Nog geen jaar later nodigde Maurice me uit bij zijn toenmalige werkgever om een stukje achterstallig werk op te vangen, toen het bedrijf een flinke groei doormaakte.” Bij BRB International, een toonaangevend leve-rancier van siliconen, additieven, chemicaliën en smeermiddelen, is eveneens de sterke groei de oorzaak van de behoefte aan extra capaciteit. Door die groei ontstonden nieuwe werkzaamheden, en een nieuwe functie: die van business controller. Deze is ingevuld door Fagro-consultant Stan van Geffen. “Omdat het een nieuwe functie is, ben ik vooral aan het bouwen om het bedrijf meer in control te krijgen. In de ruim negen maanden bij BRB, hebben we al een aantal mijlpalen bereikt. Maar er is nog uitdaging genoeg.”

Eigen draai gevenStan van Geffen begon zo’n vijfenhalf jaar geleden bij Fagro, net na zijn afstuderen. Met de ambitie om binnen relatief korte tijd veel ervaring op te doen bij meerdere organisaties. “Dat is anders gelopen”, bekent hij. “Ik heb vierenhalf jaar bij dezelfde opdrachtgever

gezeten. Wel kijk ik zeer tevreden terug; ik heb daar veel verschillende taken en projecten kunnen oppakken. BRB International is mijn tweede opdrachtgever. Het mooie aan dit bedrijf is dat je echt de kans krijgt om iets op te bouwen. Vaak is een functie of takenpakket al uitgekristalliseerd; hier krijg je echt de kans om er je eigen draai aan te geven. Er ligt meer werk dan we op dit moment aankunnen, dus er is nog zat te doen. Nu zitten we bijvoor-beeld in het budgetproces. Mijn taak is de budgetten van alle entiteiten door te rekenen en samen te voegen. Met als doel wereldwijd een eenduidige systematiek te implemen- teren. Een complex, maar mooi project.”

PionierenIn mei van dit jaar kwam ook Niels Notten de organisatie ondersteunen. Het is zijn eerste klus als Fagro-consultant. “Hiervoor heb ik voor een ander bedrijf gewerkt. Net als Stan heb ik gekozen voor Fagro om veel verschillende typen bedrijven mee te kunnen maken. De job bij BRB is een mooie start.” Niels werd meteen aan het werk gezet met het wegwerken van de achterstand op de crediteurenadministratie. “Onder andere was dat inkoop boeken en declaraties afhandelen, oftewel het primaire financiële proces. Daardoor heb ik het werk en ook de organisatie snel leren kennen.” Maurice Buijsers vult aan: “De processen binnen BRB zijn vrij complex, doordat we producent zijn van vele soorten producten. Nog niet alle pro-cessen liggen vast, het is soms echt pionieren.” Dat geldt ook voor het werk van Maurice zelf. “Als Manager Finance Europe is het mijn taak om meer te sturen op de verschillende landen. Daarnaast hebben we veel tijd en aandacht

geïnvesteerd in een nieuw ERP-systeem en de implementatie hiervan in de organisatie. Daarbij heb je te maken met verschillende werkwijzen en culturen wereldwijd. Dat maakt het complex, maar tegelijkertijd ook leuk.”

UniekOndanks het internationale karakter van BRB, is het een heel familiair bedrijf. “We voelen ons echt onderdeel van het team”, zeggen Stan en Niels. Dat is niet alleen belangrijk voor BRB, maar ook voor Fagro. Antoine: “De klik in het bedrijf, in het team, met de collega’s is het allerbelangrijkst. Voor de consultant zelf, maar ook voor de opdrachtgever. Vrij uniek is dat BRB daar bewust de teamleden bij betrekt. Waar meestal op managementniveau de match wordt gemaakt, hebben de teamleden in dit geval meebeslist. Die sfeer en betrokken-heid is de kracht van BRB.”

"Je hebt te maken met verschillende werkwijzen en culturen wereldwijd"

7Improve

Over BRB International

BRB International is een innovatieve leverancier van technologische oplos- singen op het gebied van siliconen, additieven, chemicaliën en smeermidde-len. Begonnen in 1981 als eenmanszaak, is het bedrijf inmiddels uitgegroeid tot een van de grootste onafhankelijke onderne-mingen ter wereld in zijn soort. De focus op R&D, de technische ondersteuning, unieke op maat gemaakt producten en een probleemoplossende mentaliteit onderscheidt BRB van andere leveran-ciers, zelfs van grote multinationals. BRB telt meer dan 260 medewerkers op acht locaties wereldwijd. BRB International cre-eerde een effectief supply chain netwerk, waardoor ze zelfs aan de meest complexe behoeften van klanten uit de hele wereld tegemoet kunnen komen. Het hoofd- kantoor bevindt zich in Ittervoort (Limburg), centraal gelegen tussen de belangrijkste Europese havens en het hart van de Duitse economie.

8 Improve

“ Focus ligt steeds meer op businesspartnering”

Transitie financiële afdeling Heineken Nederland

Een prachtig najaarszonnetje maakt dat het goudgele ‘Heerlijk helder Heineken’ uit de

opvallende wintercampagne nog meer opvalt in de ontvangsthal van het hoofdkantoor

van ’s lands grootste brouwer in Zoeterwoude. Een wereldspeler die ook zijn interne

organisatie en administratieve processen steeds meer op wereldschaal vormgeeft in zoge-

naamde ‘Shared Service Centra’. In 2012 is op Europees niveau in de historische stad Krakau

(Polen) een centrum gerealiseerd waar alle administratieve en financiële handelingen voor

Europa worden afgedaan. Dat vraagt veel van de landenorganisaties, die een ingrijpende

transitie doormaken. Heineken Nederland en ConQuaestor hebben elkaar gevonden om

dit proces in ons land organisatiebreed te optimaliseren.

Henry Konijn (Heineken), Omar el Jattari (consultant), Joost de Vries (business manager ConQuaestor)

Transitie financiële afdeling Heinekenis een project van ConQuaestor - mastering finance

“Heineken is bezig met een consolidatieslag om de administratieve processen en organi-satie meer efficiënt te maken”, aldus Henry Konijn, manager Record tot Report (RtR) van Heineken. “We werken in Europees verband aan de harmonisatie en standaardisatie van processen. Vanaf 2012 bedient een Shared Service Centrum in Krakau alle West- en Oost-Europese locaties van onze organisatie op adminstratief gebied.” Naast het RtR proces is de afdeling van Henry Konijn ook verant- woordelijk voor het Purchase to Pay proces. Dit behelst het volledige crediteurenproces en de bankbetalingen. Zijn afdeling is het contactpunt voor deze processen voor zowel de drie brouwerijen, in Wijlre, Den Bosch en Zoeterwoude en alle distributiecentra in Nederland, als aan de andere kant het Shared Service Centrum in Krakau.

BusinesspartneringAls gevolg van de overheveling van alle uit-voerende administratieve taken naar Krakau, zoals het boeken, coderen en verwerken van facturen en betalingen, is de rol van het bewa-ken en optimaliseren van het crediteuren- proces in Nederland ingrijpend veranderd. Waar voorheen de focus lag op het uitvoerend werk, staat nu analyse en controlling centraal. Henry Konijn: “Nieuwe functies worden inge-bed in het principe van ‘continuous process improvement’, het continu verbeteren van processen. Onze medewerkers richten zich meer en meer op ‘businesspartnering’ voor de locaties. Dat houdt in dat wij zorgen dat de locaties weten waar ze staan, hoe ze informatie moeten aanleveren en hoe ze in control kun-nen blijven. Wij zorgen dat het locatiemanage-ment over de optimale informatie beschikt om de juiste beslissingen te nemen.”

VerschillenOm die rol goed op te kunnen pakken, is een juiste verwerking van de inkoopfacturen in Krakau van groot belang. Omar el Jattari, consultant bij ConQuaestor, weet nog goed wat hij aantrof als tijdelijk ‘single point of

contact Purchase to Pay’: “Maandelijks wordt een omvangrijke stroom facturen voor Heineken Nederland, ruim twintigduizend, verwerkt in Polen. In het begin liep dat zeker nog niet vlekkeloos. Zo werden facturen in-houdelijk niet begrepen, was de codering niet altijd juist of de routing niet helder.” Het valt Henry Konijn en Omar el Jattari op dat in een Shared Service Centrum op heel andere pres-tatie-indicatoren wordt gestuurd, dan dat zij in Nederland gewend zijn. “Vanuit het perspec-tief van het servicecentrum is de hoeveelheid fouten bijvoorbeeld belangrijk. Daar worden zij op afgerekend. In Nederland hechten we meer belang aan de juistheid en tijdigheid van elke factuur. Ook het directe contact met de leverancier is belangrijk. Daardoor kunnen we borgen dat leveringen niet stagneren. Wij gaan voor structurele oplossingen van fouten om zo te voorkomen dat leveranciers gefrustreerd raken en daardoor afhaken.”

Juist perspectiefOmar begeleidt het proces van begin tot eind. Dan gaat het over het compleet maken van informatie en kennis, en het creëren van de juiste randvoorwaarden voor een optimaal verloop van de routing van facturen en informatiestromen. “Als het nodig is en er onduidelijkheden bestaan, dan ga ik langs bij een afdeling op locatie. Veel managers voelen zich vaak nog onvoldoende eigenaar van het proces. Zij zijn vooral gefocust, en dat is heel begrijpelijk, op hun core-business.” Het is volgens Henry Konijn belangrijk dat mensen zich bewust worden van de nieuwe situatie. “Het volgens een standaard werken vraagt om het loslaten van vertrouwde processen. Dat is altijd even wennen.” Daarbij is het belangrijk dat de medewerkers een goed beeld krijgen van hoe de administratieve processen, ook in

Krakau, verlopen. Omar el Jattari: “Vaak stel ik voor om de medewerkers hierin te trainen. Tijdens de training delen we kennis en laten we de mensen ervaren wat er gebeurt met hun informatie verderop in het proces. Het is overal in de organisatie weer anders. Je moet de administratieve processen en verplich-tingen telkens weer in het juiste perspectief plaatsen. Dat vraagt ook veel van mezelf. Ik wil en moet het zelf ook snappen!”

Op koersGelukkig zien Henry en Omar dat er veel goed gaat. Omar el Jattari: “Natuurlijk leggen we in ons werk de nadruk op zaken die misgaan. Het is belangrijk dat mensen zich in de nieuwe situatie vertrouwd en comfortabel gaan voelen. Gaan zien dat ze zelf kunnen bijdragen aan het in control brengen van de organisatie.” Er is al veel vooruitgang geboekt volgens Henry Konijn: “Vanaf begin 2015 zien we licht in de tunnel en is de situatie zowel in Nederland als in Polen onder controle. De focus komt nu meer en meer te liggen op verdere optimalisatie. We zitten op koers!”

MensenwerkAls businessmanager van ConQuaestor is Joost de Vries persoonlijk betrokken geweest bij het koppelen van de juiste financial aan deze opdracht. “Het gaat daarbij zeker niet alleen om de kennis en kunde van de consultant. In zo’n proces is het vooral belangrijk iemand te vinden met de juiste competenties op een breed vlak. Zo moet de consultant weten wat van hem wordt verlangd in zo’n transitie.” Henry Konijn vult aan: “Tijdens het proces is gebleken dat Omar als relatieve buitenstaan-der onafhankelijk kan opereren en het hele plaatje is blijven overzien. Daar zit de echte toegevoegde waarde! Het moment komt dichterbij dat we alle processen onder con-trole hebben. Dan kunnen we allebei met een goed gevoel de klus afronden.”

9Improve

“Er zit van beide kanten geen onwil in”

Amstelring gaat anders werken

“ De mensen willen graag!”

10 Improve

Zorgorganisatie Amstelring heeft bewust voor samenwerking met ConQuaestor gekozen.

De ingrijpende veranderingen als gevolg van een reorganisatie, de complexe verplichtingen

vanuit overheid en verzekeraars en de veranderende systemen vragen om een andere

manier van werken. Ivo van der Klei, lid van de Raad van Bestuur van Amstelring is blij met

de ondersteuning: “Externen kunnen een organisatie de spiegel voorhouden. Ze zijn niet

direct betrokken en opereren onafhankelijk.” Inmiddels ontstaat er tussen de organisatie en

consultants van ConQuaestor een wij-gevoel. “Het gezamenlijk optrekken in de zoektocht

naar oplossingen maakt dat we de uitdagingen van deze tijd weer aankunnen.”

Ivo van der Klei (Raad van Bestuur Amstelring), Mascha Nieuwenhuijsen (consultant), Martine van Eldik (consultant), Martin van Eeken (business manager ConQuaestor)

De zorg in Nederland verandert ingrijpend. Het Rijk draagt taken over aan lagere over-heden, ouderen worden gestimuleerd langer zelfstandig te wonen en familie en vrienden worden ingezet voor mantelzorg. Al deze ontwikkelingen gaan gepaard met bezuini-gingen, verzekeraars die steeds meer macht krijgen en gemeenten die in de uitvoering andere eisen stellen aan de verantwoording en administratie. De transitie die zorgorga-nisaties doormaken, vraagt om een andere kijk op processen en organisatie. Zo heeft zorgorganisatie Amstelring in Amsterdam, amper bekomen van fusieperikelen, vier van de zevenentwintig locaties moeten afstoten onder invloed van het overheidsbeleid dat is vertaald door verzekeraars en gemeenten. Ivo van der Klei kijkt terug: “Dat ging gepaard met de uitstroom van maar liefst duizend medewerkers van de achtendertighonderd. Onze overhead is gehalveerd. Veel kennis en ervaring zijn verloren gegaan en het voelt alsof de organisatie, onder invloed van alle marktontwikkelingen, opnieuw moet worden uitgevonden. Het administratieve werk is niet verdwenen en de klus moet wel met minder mensen worden geklaard.”

Leiderschap nodigHet anders werken onder dezelfde omstandig-heden met de eigen mensen is een onmoge-lijke opdracht volgens Ivo van der Klei. “Het vraagt veel van medewerkers en daarmee ook van de afdelingsleiders en managers. Ook zij hebben last van de ingrijpende verandering en schieten in de kramp. Om rust en overzicht te creëren, is ander leiderschap nodig. Omdat dit niet direct aanwezig was, hebben we dat van buiten gehaald; ter overbrugging tot er een vaste invulling komt.” In eerste aanleg heeft ConQuaestor een interim hoofd Finance & Control geleverd. Businessmanager Martin van Eeken: “Het is belangrijk om goed te kijken naar wat mensen kunnen en vooral ook niet kunnen. Op strategisch niveau hebben we ge-keken wat nodig was om met name de interne beheersingsprocessen op orde te krijgen. Later

is de behoefte ontstaan ondersteuning te bie-den bij de totstandkoming van de begroting.”

Goede registratieConsultant Mascha Nieuwenhuijsen is, aan de hand van een vooraf gemaakte analyse, aan de slag gegaan met de interne beheersings-processen. De focus lag op de registratie, de facturatie en verantwoording van de zorg. “Een juiste en volledige registratie, van uren tot en met behandelingen, is voor een zorgorganisa-tie van levensbelang. Daarop is de facturering en financiering gebaseerd. Mensen moeten het proces kunnen doorgronden en hun positie en rol kennen. Systemen en regels heb-ben hun beperkingen en kennen hun eigen interpretatie. Hierdoor zijn bepaalde zaken en handelingen niet eenvoudig uit te voeren. Het is belangrijk dat de medewerkers weten wat de gevolgen zijn van hun keuzes tijdens het registreren van uren en werk. Daarvoor moeten ze uit hun comfortzone komen en gekende patronen loslaten.”

GemeentenDe meeste problemen zijn er bij de overgang van delen uit de AWBZ naar de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning). Elke (deel)gemeente hanteert andere uitgangspunten en coderingen. “Gemeenten hebben geen idee wat dit betekent voor de zorgaanbieder”, aldus Mascha Nieuwenhuijsen. Volgens Martin van Eeken lijkt de zorg steeds meer op een voetbalwedstrijd, waarbij de spelregels tijdens de wedstrijd steeds worden veranderd. “Ge-meenten maken hun eigen keuzes, dat maakt het onnodig complex en risicovol.” Ivo van der Klei vult aan: “Ze verlangen lagere tarieven, maar door het ontbreken van eenduidigheid in administratieve verplichtingen ontstaat een zeer arbeidsintensief en feitelijk inefficiënte administratieve verplichting.” Het zoeken naar passende oplossingen is een samenspel tussen consultant en medewerkers in de organisatie. Mascha Nieuwenhuijsen is enthousiast over het wij-gevoel dat ontstaat tijdens het proces. “Door veel vragen te stellen, zet je de mensen aan het denken. Ze gaan zelf zien hoe ze zaken anders kunnen aanpakken. De mensen willen graag en hebben een groot verantwoordelijk-heidsgevoel, maar weten even niet hoe.”

Betrouwbare informatieIn juni is Amstelring gestart met de voorberei-dingen om te komen tot een nieuwe begro-ting. Op dat moment hadden de gemeenten de broodnodige informatie over tariefstel-lingen nog niet voorhanden. In de begroting moet rekening worden gehouden met de nieuwe regelgeving rondom bijvoorbeeld huisvestingslasten. Wonen en zorg worden gescheiden. Consultant Martine van Eldik biedt ondersteuning bij het opstellen van de begro-ting om met name de organisatie-overstijgen-de zaken goed in kaart te brengen. Als gevolg van de fusies en het wegvallen van medewer-kers is de informatievoorziening hiervoor niet altijd op het gewenste niveau. Martine van Eldik: “Je moet samen met de medewerkers op zoek naar de betreffende gegevens. Uiteinde-lijk komen ze boven water. Het is dan belang-rijk iedereen bewust te maken van de nieuwe procedures en richtlijnen. Dat gaan we nu naar de toekomst borgen.” Eind van het jaar moet de begroting en het interne beheersingsproces op orde zijn. Mascha Nieuwenhuijsen geeft aan dat er ook daarna uitdagingen blijven bestaan. “We werken nu aan de borging van de processen in de wetenschap dat in 2016 de organisatie overgaat naar een volledig nieuw softwarepakket voor de productieregistratie. Dat zal zeker weer nieuwe vragen oproepen, maar dan weten de mensen hoe daarmee om te gaan. Dat is de winst die we nu maken.”

BewustwordingBewustwording is het toverwoord. Martine van Eldik illustreert het met een voorbeeld. “Het maken van afspraken met leveranciers op concernniveau is nog geen gemeengoed. Op locatieniveau zijn de medewerkers nog anders gewend. De organisatie groeit daarin nu naar volwassenheid, dat is pure winst. Uiteindelijk kan iedereen profiteren van behaalde inkoop-voordelen!” Volgens Martine van Eldik is er nog veel onbekendheid in de organisatie. “Door zaken bespreekbaar te maken, ontdekken me-dewerkers nieuwe wegen. Daar is vooruitgang te boeken.”

11Improve

“Tijdens de wedstrijd worden de spelregels

steeds veranderd”

Amstelring is een project van ConQuaestor - mastering finance

Het begon allemaal met een ei…

CM grootste platform voor zakelijk sms-verkeer

‘Eén platform voor SMS, Push, Apps, Betalingen & Voice. In het hart van het mobiele

landschap’. Zo presenteert het Bredase CM zich. Een bedrijf dat het kloppende hart is

achter tachtig procent van het Nederlandse zakelijke sms-verkeer.

Bart Breuer (business manager Fagro), Rob van Veldhoven (consultant), Peter van Wely (CFO CM), Kim Delien (consultant)

12 Improve

Bart Breuer (business manager Fagro), Rob van Veldhoven (consultant), Peter van Wely (CFO CM), Kim Delien (consultant)

Sinds de opkomst van mobiel, zo’n vijftien jaar geleden, helpt CM bedrijven om consumenten te bereiken via het best passende mobiele kanaal, tegen de laagst mogelijke kosten. Het begon allemaal met een gek idee van twee studenten, die regelmatig op stap gingen naar een club in België. Om happy hours en events aan te kondigen, maakte de club gebruik van flyers. “Dat moet makkelijker en goedkoper kunnen”, dachten Jeroen van Glabbeek en Gilbert Gooijers. Ze stelden de eigenaar voor om telefoonnummers te verzamelen van de clubgangers, om ze via sms te informeren. Hoewel de eigenaar sceptisch was, mochten Jeroen en Gilbert het proberen. Via sms nodig-den ze clubgangers uit de volgende keer een ei mee te nemen. Dat werd een groot succes!

Technologieën doorontwikkelenVia het netwerk van de clubeigenaar werden Jeroen en Gilbert, die inmiddels hun diensten aanboden onder de bedrijfsnaam Club- Message, geïntroduceerd bij andere clubs en discotheken. Al gauw volgden festivals en evenementen. “De klanten kwamen naar hen toe”, vertelt Peter van Wely, CFO van CM. “Daar-door heeft CM op korte tijd een grote groei doorgemaakt. Nu, vijftien jaar na de oprich-ting, werken er 160 mensen bij CM. Een groot deel daarvan bestaat uit ontwikkelaars, die de diverse technologieën doorontwikkelen.”Na de discotheken, festivals en evenementen zocht CM ook andere segmenten op, waar een ver-gelijkbare technologie wordt toegepast. “Denk aan banken waar je TAN-codes via sms ont-vangt of het ziekenhuis dat je afspraak via sms bevestigt.” Ook voting bij grote tv-shows, zoals Eurovisie Songfestival, loopt via de servers van CM. “Breng je een stem uit via sms, dan wordt deze bij ons omgezet naar statistieken.”

GroeiendeHoewel bij de consument sms in populariteit afneemt, is het zakelijke sms-verkeer nog steeds groeiende. “De behoefte aan commu-nicatie naar een breder publiek blijft bestaan”, vervolgt Peter van Wely. “In basis maakt het niet uit of dat sms is of een andere messaging-service, zoals Whatsapp. De meerwaarde van CM is het faciliteren van de transactieproces-sen en het leveren van statistische analyses. Dat geldt voor grote organisaties, maar ook voor de garage om de hoek die laat weten dat je auto klaarstaat. Of de huisarts die zijn afspraakbevestigingen wil automatiseren. Ons klantenbestand is zeer divers en het toepas-singsgebied wordt steeds groter. Denk bij-voorbeeld aan goede doelen, waar je via een verkorte sms-code kunt doneren. Inmiddels is CM druk bezig om zich als betaaldienstverle-ner te positioneren. Het principe van verbin-den van een onderneming met een service-

provider is hetzelfde; met in geval van donatie of betaling het verschil dat er een geldstroom aan is gekoppeld. Ook dat faciliteren we als CM.”

Snel inspelenDe laatste jaren investeert CM veel in een verdere uitbreiding in het buitenland. Peter van Wely: “We zijn al actief in België, Frankrijk, Duitsland en Groot- Brittannië. De organisatie wordt klaargemaakt om dit verder uit te bouwen. Om de financiële systemen in te richten voor de buitenlandse entiteiten, hebben we enkele CM-mede-werkers vrijgespeeld. De lopende zaken zijn overgenomen door Fagro-consultants.” Aan business manager Bart Breuer van Fagro de taak om hiervoor de juiste mensen te vinden. “Ik kende Peter van zijn vorige werkgever. Al snel heb ik Rob van Veldhoven ingezet om het reguliere werk te continueren. Toen een mede-werker wegging op de financiële administra-tie, is ook Kim Delien ingezet.” Peter van Wely is erg te spreken over de snelheid waarmee Fagro acteert. “Zo’n behoefte ontstaat vaak van de ene op de andere dag. Fagro zorgt ervoor dat er binnen enkele dagen een goede consultant op de stoep staat.”

Proactieve houdingRob van Veldhoven was actief bij het introdu-

ceren van een programma om de inkoopver-werking te automatiseren. “Voorheen werd nog gewerkt met handgeschreven bonnen”, legt Rob uit. “Om dit proces te professionali-seren is een nieuw systeem geïntroduceerd. Daar komt veel bij kijken.” Zijn proactieve houding heeft ervoor gezorgd dat hij meer aspecten kon aanpakken. “De mentaliteit bij CM is: als je iets leuk vindt, zal je er wel goed in zijn. Voor Kim is de interimperiode weer bijna afgerond; zij is alweer bij een andere opdrachtgever ingezet. “Hoewel ik het erg naar mijn zin had, is dat waarom ik bij Fagro ben gekomen: verschillende klussen doen bij verschillende opdrachtgevers.” Voor Kim was het haar allereerste job als consultant. “Ik heb de lopende werkzaamheden opgepakt op de debiteurenadministratie, was verant-woordelijk voor de verkoopfacturen van de verschillende entiteiten van CM en heb in de vakantieperiode de crediteurenadministratie gedeeltelijk overgenomen. Als afronding heb ik de verschillende werkprocessen beschreven in procedures voor mijn opvolger.”

Medewerkers als stakeholdersZowel de twee consultants als CFO Peter van Wely roemen de sfeer binnen CM. “CM is ontstaan uit een samenwerking van een aantal vrienden. Die sfeer hangt er nog steeds. Wat de eigenaren heel goed aanvoelen is dat elke medewerker tevens een stakeholder is. Als je als bedrijf topsporter wil zijn, moeten al je medewerkers dat ook willen zijn. Daarin inves-teert CM veel. En dat werpt vruchten af!”

13Improve

Over CM

Sinds 1999 helpt CM (afkomstig van ClubMessage) bedrijven om consumenten te bereiken, door het dagelijks verbeteren van het beste platform voor messaging, betalingen, apps en voice. Via één platform biedt CM een hybride oplossing waarmee bedrijven snel en efficiënt hun doelgroep bereiken. Anno 2015 telt CM 160 medewerkers, waarvan achttien op de financiële afdeling. Het hoofdkantoor bevindt zich in Breda. Internationaal is CM actief in vrijwel alle landen van de wereld, vanuit kantoren in België, Duitsland, Frankrijk en Groot-Brittannië. Jaarlijks organiseert CM het event Mobile Convention Amsterdam (MCA), een belangrijke conferentie op mobiel gebied in Noord-Europa. Tegenwoordig zijn ook de door CM georganiseerde jaarlijkse Mobile Conventions in Londen, Frankfurt, Brussel en Parijs succesvolle events.

14 Improve

“ De marketing van je financiële getallen”

Management accounting bij GranEnergia

Op 1 januari van dit jaar opende Fagro Rotterdam zijn deuren. Ruim een week later was de

eerste detachering een feit: consultant Nick Jacobs mocht het team van GranEnergia gaan

versterken in Rotterdam. Een jonge, groeiende organisatie met grootse ambities. En dat

past heel goed bij de drive van deze jonge consultant.

Nick Jacobs (consultant), Martijn Kösters (business manager) en Daan Beekhuis (MD GranEnergia)

Het kantoor van GranEnergia bevindt zich in het hart van Rotterdam, pal achter het Centraal Station. In ‘an office with a view’ wordt de internationale organisatie GranEnergia aangestuurd. GranEnergia bestaat pas sinds 2011, vertelt Managing Director Daan Beekhuis die zelf zo’n twee jaar geleden bij het bedrijf begon. “We richten ons op projectma-nagement in de offshore olie- en gasindustrie”, licht hij toe. “GranEnergia heeft kantoren in Nederland en Brazilië. We zijn feitelijk een Nederlands bedrijf, met een Braziliaanse aandeelhouder. In Nederland zit met name de asset-kant van het bedrijf. Juist omdat we zo’n jong bedrijf zijn dat nog volop in ontwikkeling is, kun je de keuzes die je maakt niet baseren op een bepaalde historie. Dat pionieren maakt het uitdagend.”

Veranderende marktIn mei 2014 is het eerste schip van GranEnergia, de Olympia, ‘live’ gegaan. Een bijzondere mijlpaal. Olympia is een zoge-noemd accommodatie- en serviceschip, ontworpen om onderhoud te plegen en reparaties uit te voeren aan boorplatforms en FPSO’s (Floating Production Storage and Offloading). Dit zijn drijvende vaartuigen voor de productie, verwerking en opslag van olie. De monteurs verblijven op het serviceschip, van waaruit een directe verbinding is naar de FPSO. De olie- en gashandel staat erg onder druk op dit moment. “Je merkt dat de markt anders is geworden”, vertelt Daan Beekhuis. “De groei stagneert. Het afsluiten van con-

tracten voor onderhoudsprojecten verloopt bijvoorbeeld veel moeizamer.” Via brokers, het netwerk van GranEnergia en conferenties gaat Daan in gesprek met mogelijke klanten. “Je moet daarbij denken aan de Shells van deze wereld”, verduidelijkt hij. “Oftewel grote par-tijen die continu onderhoud te doen hebben.”

ProfessionaliseringsslagAls Managing Director van een jonge en tegelijkertijd groeiende organisatie, nam Daan op gebied van controlling veel zelf op zich. “Niet alleen kost het veel tijd om rapporten in elkaar te zetten, maar ook moest ik mijn eigen rapportages beoordelen. Om een professionali-seringsslag te kunnen maken, ontstond de be-hoefte aan iemand die me kon ondersteunen voor twee dagen per week. Iemand hiervoor in vaste dienst nemen is lastig. Op de markt ko-men behoefte en aanbod niet goed bij elkaar. Daar heb je een makelaar voor nodig, zoals Fagro.” De behoefte van GranEnergia kwam Martijn Kösters van Fagro Rotterdam via het informele circuit ter ore. “Als Fagro konden we aan dit vraagstuk invulling geven in de persoon van Nick Jacobs. Een jonge, slimme vent met genoeg ervaring. Dat bleek een goede match. Het mooie aan de opdracht was dat Nick recht-streeks aan Daan rapporteert en het feitelijk meer een seniorfunctie was. Dat heeft ervoor gezorgd dat Nick zich heel snel heeft kunnen ontwikkelen. Het maken van de rapportages op het niveau zoals bij GranEnergia komt absoluut van pas in zijn carrière. Zeker in combinatie met zijn opleiding als Register Controller.”

Marketing van je cijfersOm de gewenste professionaliseringsslag te kunnen maken, is Nick Jacobs gestart met het verbeteren van de bestaande rapporta-ges. “Met name het efficiënter maken was een doel”, vertelt Nick. “Daarna zijn er ook nieuwe rapportages toegevoegd, heb ik me beziggehouden met maandrapportages, het budgetproces en forecasts. Een aantal rappor- tages heb ik van een andere kant bekeken en geanalyseerd om zo nieuwe inzichten op te doen.” Daan vult aan: “Als controller hou je je bezig met management accounting. Dat gaat verder dan alleen cijfers analyseren. Manage-ment accounting is in feite de marketing van

je financiële getallen. Deze moeten niet alleen doordacht zijn geïnterpreteerd, maar de rap-portage moet er ook gelikt uitzien. Je moet ze in feite verkopen aan je manager of – zoals in dit geval – de aandeelhouder en de rest van de directie.”

ImposantDankzij het kleine team, de korte lijnen en de prettige, open sfeer heeft Nick zich prima op zijn plek gevoeld bij GranEnergia. “Je zit heel dicht op de business”, zegt Nick. “Daardoor voel je je echt betrokken.” Afkomstig uit een technische familie, heeft hij bovendien wel ‘iets’ met de business van GranEnergia. “Hiervoor heb ik bij een bouwbedrijf gewerkt. De technische branche trekt me wel.” Daan Beekhuis deelt die affiniteit. “Ik heb aan de TU Delft gestudeerd en met name de scheep-vaart interesseert me. Het zijn erg imposante projecten. Toch een beetje ‘grote jongens-speelgoed‘.”

15Improve

Over GranEnergia

Opgericht in 2011 biedt GranEnergia inno- vatieve en geïntegreerde oplossingen voor de offshore gas-, olie en biotechnologische industrie. Met een team van hooggekwalifi-ceerde en gemotiveerde professionals, focust GranEnergia op excellentie, nieuwe technolo-gieën en state-of-the-art materieel. Het bedrijf richt zich op drie business area’s: projectma-nagement en services, offshore-activiteiten en intermodale logistiek. Via terminals in Rio de Janeiro en São Paulo biedt GranEnergia geïn-tegreerde logistieke diensten aan. Voor MRO (Maintenance, Repair and Operation) brengt het bedrijf complete oplossingen gericht op voorraadbeheer, planning en cashflow- optimalisatie. De accommodatie- en service- schepen van GranEnergia zijn ontworpen om de productiviteit en de efficiëntie van onder meer boorplatforms te verhogen. Olympia is een comfortabele accommodatie voor maxi-maal 431 personen, die in mei 2014 begon met offshore onderhoudsdiensten.

"Management accounting gaat verder dan alleen cijfers analyseren"

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent voor Fagro zorgvuldig

omgaan met People, Profit, Planet; oftewel een juiste balans tussen sociale, milieu- en

economische aspecten. Belangrijk is om als organisatie te toetsen bij de stakeholders

hoe zij Fagro op deze aspecten beoordelen en waar verbeterpunten zijn.

“Om in beeld te brengen hoe onze stakehol-ders naar ons kijken op MVO-gebied, gaan we in een tijdsbestek van drie jaar in gesprek met interne stakeholders, zoals bestuur en OR, klanten en tot slot leveranciers en overige”, vertelt MVO-coördinator Joep Schreurs. Business manager Antoine Op den Drink vervolgt: “Bij ons draait het grotendeels om de P van People. Dat gaat verder dan sec arbeidsvoorwaarden. Ook de omgang met onze consultants, coaching, de Fagro Academy en lifetime employment zijn onderwerpen van gesprek. Als medewerkers het goed hebben, leveren ze ook goed werk bij opdrachtgevers.”

Positief verrastEen van de klantgesprekken was bij DSM. “DSM stelt hoge eisen aan leveranciers als het gaat om MVO-aspecten, die je onderschrijft als je met DSM zaken doet”, zegt Joep Schreurs. “Tijdens het gesprek vroeg DSM of Fagro wilde deelnemen aan een leveranciersbeoordelings-systeem, EcoVadis. De meerwaarde van dit systeem is dat het mogelijk is de resultaten

te benchmarken met andere organisaties. De score van Fagro resulteerde in de classificatie ‘zilver’. “Daar zijn we natuurlijk heel blij mee! Maar omdat we slechts drie punten tekort kwamen, is de drive er om voor goud te gaan.” Antoine vult aan: “We waren positief verrast door de score. Tegelijkertijd triggert het ons om het nog beter te willen doen . De resulta-ten geven duidelijk weer op welke aspecten nog winst te halen is. Daarbij bekijken we de

haalbaarheid en relevantie op langere termijn. Want goud is mooi meegenomen, maar uiter-aard geen doel op zich. We richten ons op die aspecten die voor Fagro en onze partners meerwaarde hebben.”

KwaliteitslabelMVO is voortdurend in beweging. Joep Schreurs: “De wetgeving verandert, er worden nieuwe parameters geïntroduceerd, waardoor weer andere aandachtspunten naar voren komen. Daarom is het van belang de balans tussen de MVO-aspecten steeds opnieuw af te wegen.” Antoine en Joep hopen dat er in de toekomst een wereldwijd kwaliteitslabel wordt toegekend aan MVO. “Nu zijn er veel verschil-lende systemen en platforms. Wel is er een ISO-richtlijn, maar die is niet wereldwijd ge- accepteerd.” De MVO-prestatieladder waarvan Fagro nu gebruikmaakt, is een van de eerste gecertificeerde MVO-systemen. “We vinden het belangrijk dat we niet alleen zelf serieus bezig zijn met MVO, maar dat een externe instantie dat bevestigt.”

We gaan voor goud!

AmsterdamGatwickstraat 11T: +31 (0)20 515 15 55

ArnhemIJsselburcht 3T: +31 (0)26 365 33 32

EindhovenF. van Riemsdijkweg 28T: +31 (0)40 368 24 30

Maastricht-AirportAmerikalaan 14T: +31 (0)43 358 54 80

RotterdamGebouw de CoopvaertBlaak 502T: +31 (0)10 403 16 80

Düsseldorf (D)Schiessstraße 43D-40549 Düsseldorf T +49 (0)211 417 437 64

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

E: info@fagro.nlI: www.fagro.nl | www.conquaestor.nl