Nieuw performance management model: een succesvolle implementatie · 2019-06-12 · 2018 Schoon,...

2018

Schoon, Meaghan

Instelling: Hogeschool Leiden

4-6-2018

Nieuw performance management model: een succesvolle

implementatie

Auteur: Meaghan Adriana Schoon

Studentnummer: s1090128

Document: Afstudeeronderzoek

Module: HRHT14-17

Instelling: Hogeschool Leiden

Opleiding: Human Resource

Management

Klas: HRM4A

Afstudeerbegeleider: Hendrik-Jan Bot

Organisatie: Hogeschool Leiden

Praktijkbegeleider: Miranda Roskam

Plaats: Leiden

Datum: 4 juni 2018

Versie: 1.0

1 Meaghan Schoon | s1090128 |Hogeschool Leiden | HRHT 14-17 | 4 juni 2018

Inhoudsopgave Voorwoord ................................................................................................................................................................................................. 3

Management samenvatting ....................................................................................................................................................................... 4

Inleiding ..................................................................................................................................................................................................... 5

1. Situatieschets ................................................................................................................................................................................... 6

1.1 De organisatie Hogeschool Leiden .................................................................................................................................................. 6

1.2 Missie en visie ................................................................................................................................................................................. 6

1.3 Doelstellingen ................................................................................................................................................................................. 6

1.4 Interne factoren .............................................................................................................................................................................. 7

1.5 Externe factoren ............................................................................................................................................................................. 8

1.6 Rol van HRM ................................................................................................................................................................................... 9

1.7 Huidige situatie rondom performance management ................................................................................................................... 10

1.8 Gewenste situatie ......................................................................................................................................................................... 11

2. Probleemformulering .......................................................................................................................................................................... 12

2.1 Aanleiding ..................................................................................................................................................................................... 12

2.2 Doelstelling ................................................................................................................................................................................... 12

2.3 Hoofdvraag ................................................................................................................................................................................... 12

2.4 Deelvragen .................................................................................................................................................................................... 12

2.5 Doelgroep ..................................................................................................................................................................................... 12

2.6 Afbakening .................................................................................................................................................................................... 13

3. Theoretisch kader ................................................................................................................................................................................ 14

3.1 Wat is performance management? .............................................................................................................................................. 14

3.1.1. Definities van performance management ........................................................................................................................... 14

3.1.2. Ontwikkelingen in performance management .................................................................................................................... 14

3.1.3. Het belang van performance management ......................................................................................................................... 15

3.1.4. Het verschil tussen het oude (huidige) PM-model en het nieuwe (gewenste) PM-model .................................................. 16

3.1.5 De rol van leidinggevenden in performance management ................................................................................................... 16

3.2 Vormen van performance management ....................................................................................................................................... 17

3.2.1. Performance management cyclus van Armstrong ............................................................................................................... 18

3.2.2. Performance management cyclus van Halogen Software .................................................................................................... 18

3.2.3. Resultaatgericht management en competentiemanagement ............................................................................................. 19

3.3 De samenhang met andere HR-instrumenten .............................................................................................................................. 19

3.4 Wanneer is performance management succesvol in een organisatie? ........................................................................................ 20

3.4.1. Succesvol performance management volgens De Waal, Kolker en Van Der Hulst .............................................................. 20

3.4.2 De Rabobank ......................................................................................................................................................................... 21

3.4.3. Wolters Kluwer..................................................................................................................................................................... 21

3.4.4 Eneco Groep .......................................................................................................................................................................... 22

3.5 Deelconclusie ................................................................................................................................................................................ 22

4. Methodologie ...................................................................................................................................................................................... 24


4.1 Deskresearch en fieldresearch ...................................................................................................................................................... 24

4.2 Verantwoording doelgroep ........................................................................................................................................................... 25

4.3 Meetinstrumenten ........................................................................................................................................................................ 25

4.4 Proces ........................................................................................................................................................................................... 26

4.5 Analyse .......................................................................................................................................................................................... 26

4.6 Validiteit en betrouwbaarheid ...................................................................................................................................................... 26

5. Resultaten ............................................................................................................................................................................................ 27

5.1 De behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem ........................................................... 27

5.2 Benodigdheden van medewerkers bij het toepassen van het nieuwe performance management model .................................. 30

5.3 De behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem ....................................................... 32

5.4 Benodigdheden van leidinggevenden bij het toepassen van het nieuwe performance management model .............................. 34

5.5 Verband tussen behoeften van medewerkers en leidinggevenden .............................................................................................. 35

6. Conclusie .............................................................................................................................................................................................. 36

6.1 Wat is de behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? ............................................... 36

6.2 Wat is de behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? ........................................... 37

6.3 Wat hebben de medewerkers nodig om een nieuw performance management model toe te passen? ..................................... 37

6.4 Wat hebben de leidinggevenden nodig om een nieuw performance management model toe te passen? ................................. 38

6.5 Beantwoording hoofdvraag .......................................................................................................................................................... 38

7. Discussie .............................................................................................................................................................................................. 39

7.1 Resultaten evalueren .................................................................................................................................................................... 39

7.2 Sterktes van het onderzoek .......................................................................................................................................................... 39

7.3 Beperkingen van het onderzoek ................................................................................................................................................... 40

7.4 Methoden ..................................................................................................................................................................................... 40

7.5 Bruikbaarheid ................................................................................................................................................................................ 40

7.6 Aanbevelingen voor verder onderzoek ......................................................................................................................................... 41

8. Aanbevelingen ............................................................................................................................................................................... 42

9. Implementatieplan ......................................................................................................................................................................... 44

Literatuurlijst ........................................................................................................................................................................................... 45

Bijlage 1: Organogram Hogeschool Leiden .............................................................................................................................................. 49

Bijlage 2: Tabellen met personeelsinformatie ......................................................................................................................................... 50

Bijlage 3: Verschillen tussen oude- en nieuwe PM van Hogeschool Leiden ............................................................................................ 52

Bijlage 4: Achtergrond informatie bij best practices uit hoofdstuk 3, paragraaf 3.4 ............................................................................... 54

Bijlage 5: Mail met verzoek tot interview ................................................................................................................................................ 56

Bijlage 6: Interviewvragenlijst voor medewerkers .................................................................................................................................. 57

Bijlage 7: Interviewvragenlijst voor leidinggevenden .............................................................................................................................. 58

Bijlage 8: Analysematrix van de interviews met leidinggevenden ........................................................................................................... 59

Bijlage 9: Analysematrix van de interviews met medewerkers ............................................................................................................... 67

Bijlage 10: Implementatieplan ................................................................................................................................................................. 82

Bijlage 11: Samenvattingen van de interviews in los geleverde bijlage


Voorwoord Voor u ligt mijn scriptie over performance management. Deze scriptie is geschreven ter afronding van mijn studie Human Resource Management aan Hogeschool Leiden. Voor mijn afstuderen wilde ik graag aan de slag met een onderwerp dat gericht is op de ontwikkeling en groei van medewerkers. Performance management vond ik altijd al één van de leukste HR-thema’s en daarom ben ik erg blij dat ik de afgelopen tijd met dit onderwerp aan de slag mocht gaan. De opdracht werd gegeven door de HR-afdeling van Hogeschool Leiden. Gedurende vijf maanden is deze scriptie tot stand gekomen naar aanleiding van de verandering van de functionerings- en beoordelingscyclus (FuBe) van de hogeschool. Voor mij waren de afgelopen vijf maanden heel leerzaam en uitdagend. Hogeschool Leiden heeft mij de verantwoordelijkheid gegeven om met dit gave onderwerp aan de slag te gaan. Deze uitdaging heb ik met beide handen aangepakt. Er zijn een aantal mensen die ik in het bijzonder wil bedanken. Zonder hen was het niet mogelijk om deze scriptie met succes te schrijven. Allereerst wil ik Barbara Lamberts bedanken. Jij bent begonnen met deze opdracht en had daar hulp bij nodig. Jij hebt mij de kans gegeven om een bijdrage te leveren met mijn onderzoek. Bedankt voor je goede begeleiding, je feedback en dat je me de kans hebt gegeven om met dit leuke onderwerp aan de slag te gaan. Het was leerzaam om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een nieuwe FuBe-cyclus. Miranda Roskam, bedankt dat je de begeleiding van Barbara hebt overgenomen in de laatste maand. Onze gesprekken heb ik als heel prettig ervaren en ik vond het heel fijn dat je mijn scriptie wilde lezen en mij van feedback wilde voorzien. Ik heb ook helemaal geen last gehad van het feit dat ik een andere begeleider kreeg. Je hebt dit erg goed opgepakt. Bedankt voor de prettige begeleiding! Hendrik Jan Bot, heel erg bedankt voor de goede, persoonlijke begeleiding. Ik ben erg blij dat je mijn begeleider wilde zijn. Door jou heeft mijn scriptie echt vorm gekregen. Het was heel fijn dat je altijd wilde meelezen en (kritische) feedback gaf op de stukken die ik je liet lezen. Jij was altijd heel geïnteresseerd in hoe alles ervoor stond en daarnaast bood je altijd hulp aan. Het is fijn om te weten dat iemand je graag wil helpen en er voor je is als het wat lastiger wordt. Martino Dragonetti, jou wil ik bedanken voor de afgelopen vier jaar. Het was heel fijn om met iemand samen te werken die zo doorzettend en gemotiveerd is als ik. Van het begin tot het einde van onze studie heb ik heel prettig met je gewerkt en heb ik altijd met je kunnen sparren, zo ook over onze scripties. Bedankt voor alle goede dingen die we de afgelopen vier jaar hebben neergezet. Maarten van Dorp, jou wil ik bedanken voor de afgelopen vijf maanden. Het was heel gezellig om samen met jou binnen de HR-afdeling van onze hogeschool af te studeren. Bedankt voor alle leuke gesprekken! Soms was het fijn om even te klagen wanneer het minder goed ging, maar ook om samen blij te zijn als alles succesvol verliep. Het was prettig dat we elkaar konden helpen, omdat we in dezelfde situatie zaten. Luuk van Evert, bedankt voor alle steun en liefde die ik van je heb gekregen in de afgelopen 3,5 jaar. Een scriptie schrijven is erg pittig en ook jij hebt dat geweten. Bedankt dat je er altijd voor mij was als het lastig was, maar ook wanneer het erg goed ging. Wanneer het wat minder ging, sprak jij mij weer moed in. Wanneer het erg goed ging, vierden we het succes samen. Bedankt dat je er altijd voor mij bent. Marije Remmers, bedankt dat je als ‘leek’ mijn scriptie wilde lezen. Door jouw inzichten en feedback is mijn scriptie nog een stuk sterker geworden. Het is heel lastig om te weten of iemand anders jouw stukken begrijpt, als je zelf zo veel HR-kennis hebt en een tunnelvisie hebt op je eigen stuk. Fijn dat je mij van feedback wilde voorzien en kritisch naar mijn stukken kon kijken. Collega’s van HR, ik wil jullie bedanken voor het aandragen van de respondenten die hebben meegewerkt aan mijn interviews en ook voor de oprechte interesse tussendoor naar mijn onderzoek. Door jullie is alles net even wat makkelijker geworden. In het bijzonder wil ik Martin de Vries bedanken voor het meelezen van mijn scriptie en de feedback die ik hierop heb gekregen. Graag wil ik ook alle respondenten bedanken die hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Door jullie open, eerlijke antwoorden en tijd, heb ik dit onderzoek kunnen uitvoeren. Het is bijzonder dat mensen zo open tegen je kunnen zijn, terwijl je ze pas voor het eerst ziet en spreekt als ze de kamer binnen komen. Bedankt voor het vertrouwen! Tot slot wil ik mijn HR-docenten bedanken voor de afgelopen vier jaar. Door jullie heb ik al mijn kennis verworven en vaardigheden ontwikkeld. Deze heb ik kunnen inzetten om dit onderzoek met succes af te ronden en daardoor heb ik mij kunnen ontwikkelen als beginnend HR-professional. Ik wens u veel leesplezier toe. Meaghan Schoon 4 juni 2018


Management samenvatting De afdeling HR van Hogeschool Leiden is bezig met het veranderen van de toepassing van performance management binnen de organisatie. Het huidige performance management model voldoet niet meer, omdat deze voor leidinggevenden en medewerkers tijdrovend en demotiverend is, door de inhoud van de gesprekken. Om verandering te realiseren, is er een projectgroep gestart die bezig is geweest met het ontwikkelen van een nieuw performance management model. Voor de hogeschool was het van belang dat de behoefte aan een nieuw model naar boven werd gehaald en dat de belangrijkste implementatievoorwaarden daarbij in kaart werden gebracht. Er is naar aanleiding hiervan kwalitatief onderzoek gedaan, waarbij medewerkers en leidinggevenden, ongeacht de functie, tot de doelgroep behoorden. De hoofdvraag van het onderzoek was: “Wat is er nodig om de implementatie van een nieuw performance management model succesvol te laten zijn binnen de Hogeschool Leiden?” Het doel van dit onderzoek is het in kaart brengen van de behoefte die medewerkers en leidinggevenden hebben rondom performance management. De Dienst HRM wordt hierdoor geholpen bij het implementeren van een nieuw performance managementmodel en krijgt daarbij handvatten aangeboden. De vier onderzoeksvragen voor de fieldresearch waren: 1. Wat is de behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? 2. Wat is de behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? 3. Wat hebben de medewerkers nodig om een nieuw performance management model toe te passen? 4. Wat hebben de leidinggevenden nodig om een nieuw performance management model toe te passen? Allereerst is er literatuuronderzoek gedaan, om meer informatie te vergaren over het onderwerp performance management. Daaruit kwam naar voren dat leiderschapsstijl, tweezijdige gesprekken en veel feedback belangrijk zijn bij performance management. Het literatuuronderzoek vormde de basis voor de opgestelde interviewvragen. Om de behoefte en benodigdheden van medewerkers en leidinggevenden goed in kaart te brengen, zijn er in totaal 26 interviews gehouden van ongeveer een uur per respondent. Uit deze gesprekken zijn verschillende resultaten naar boven gekomen, die uitgebreid worden weergeven in hoofdstuk 5. Op basis van het gehouden literatuuronderzoek en de gehouden fieldresearch, zijn er een aantal conclusies getrokken. De belangrijkste conclusies die zijn getrokken in dit onderzoek waren:

De stijl van de leidinggevenden binnen performance management kan anders, omdat in FuBe gesprekken niet door elke leidinggevende de gewenste stijl wordt toegepast;

Medewerkers en leidinggevenden zoeken naar andere of meer heldere beoordelingsschalen en criteria. Er kwam naar boven dat deze momenteel onduidelijk en niet transparant zijn;

Medewerkers hebben behoefte aan een overzicht van opleidingsaanbod/mogelijkheden om door te groeien of te ontwikkelen binnen de hogeschool;

Leidinggevenden en medewerkers zien het administratieve systeem FileMaker als een grote last en dit ondersteunt de FuBe niet. Zij willen een ander systeem dan FileMaker;

Als er een nieuw model wordt geïmplementeerd, willen medewerkers en leidinggevenden tools en handvatten om het nieuwe model te leren kennen en goed te kunnen toepassen.

Om ervoor te zorgen dat er iets met deze informatie gedaan wordt, zijn er aanbevelingen geschreven aan de hand van de getrokken conclusies. De aanbevelingen die in het onderzoek zijn gedaan, zijn:

Biedt workshops en ondersteuning voor leidinggevenden rondom performance management

Zorg voor differentiatie in de beoordelingsschalen en transparantie in de beoordelingscriteria

Creëer een opleidingsoverzicht of een ontwikkelingsaanbod voor medewerkers

Hanteer een ander systeem dan FileMaker of maak het systeem toegankelijker

Zorg voor ondersteuning bij de implementatie van een nieuw performance management model voor zowel medewerkers als leidinggevenden.

De laatst genoemde aanbeveling is het meest urgent en kan op korte termijn worden gerealiseerd. Vandaar dat er op basis van deze aanbeveling een implementatieplan is opgesteld, die staat weergeven in bijlage 10. Dit implementatieplan kan HR helpen om een aantal problemen die medewerkers en leidinggevenden ervaren weg te nemen. Als deze aanbevelingen worden opgevolgd, is de kans groter dat een nieuw performance management model succesvol wordt geïmplementeerd, omdat er rekening is gehouden met de behoeften van medewerkers en leidinggevenden.


Inleiding ‘Beoordelingsgesprekken leveren alleen een hoop frustratie op’, zei organisatiepsycholoog Kilian Wawoe in een interview gehouden door Pelgrim (2017) uit het NRC Handelsblad. Performance management is een onderwerp waar veel organisaties momenteel mee bezig zijn. In het interview van Pelgrim (2017) geeft Kilian Wawoe aan dat beoordelingsgesprekken niet werken. Volgens Wawoe wordt een werknemer beoordeeld op basis van doelstellingen van een jaar geleden en wordt er nauwelijks gekeken naar tussentijdse veranderingen. Beoordelingsgesprekken leveren volgens hem niets anders op dan frustratie en onduidelijkheid. Ook Ellson (2017) geeft in de Volkskrant aan dat het traditionele beoordelingsgesprek zijn langste tijd heeft gehad. Medewerkers zijn volgens hem toe aan vernieuwing, willen constante feedback en kansen om te leren. Dit willen zij niet meer op één jaarlijks moment, waarbij er slechts door één persoon feedback gegeven wordt. Zij willen dit meerdere malen per jaar en het liefst uit verschillende invalshoeken. In de media worden steeds vaker onderzoekers en adviseurs aangehaald die zeggen dat de huidige manier van performance management niet werkt en niet efficiënt is. De Gemeente Rotterdam is bijvoorbeeld druk bezig met de verandering van performance management. In een artikel van Douwes (2017) geeft strategisch HR-adviseur Nicolette Nieuwveld aan dat er minder behoefte was aan het zetten van vinkjes en strakke regels. Nieuwveld was nauw betrokken bij de experimentfase van het nieuwe performance management model dat bedacht was. Om het nieuwe model goed te implementeren, had de Gemeente Rotterdam trainingen ontwikkeld, waarin gesprekstechnieken werden aangeleerd om een andere vorm van functionerings- en beoordelingsgesprekken te voeren. Dertien teams deden mee aan het experiment om te testen of de nieuwe manier van gespreksvoering succesvol was. Exacte resultaten heeft de gemeente nog niet, maar ze hebben uit evaluatie-bijeenkomsten al positieve geluiden gehoord van de teams. Ook de Rabobank is de afgelopen jaren bezig geweest met het veranderen van hun performance management model, omdat het oude model niet effectief was en als een verplichting voelde. Er was behoefte aan een meer kort cyclische methode (Anoniem, persoonlijke communicatie, november 2017). De bank ruilde in 2016 hun oude model in voor een nieuw model: het GROW-model. Functionerings- en beoordelingsgesprekken bij de Rabobank zijn niet om terug te kijken naar wat fout ging, maar om vooruit te kijken en om te bespreken wat wel goed gaat (Van Eldert, 2017). Uit de voorbeelden hierboven blijkt dat het onderwerp belangrijk is. Dit geldt ook voor Hogeschool Leiden, want zij zijn bezig met het veranderen van het FuBe-model (staat voor functioneren en beoordelen). De urgentie daarbij is hoog om meerdere redenen. De heersende mening binnen de hogeschool is dat het ouderwets en inefficiënt is. Het CVB (College van Bestuur) merkte dat de medewerkers en leidinggevenden signalen afgeven dat de huidige manier van de gespreksvoering niet volstaat. De huidige methodiek wordt als demotiverend, verplichtend en zinloos ervaren (Anoniem, persoonlijke communicatie, december 2017). Daarnaast is de huidige cyclus ook niet stimulerend. Het kost volgens leidinggevenden veel tijd en zij zien het als administratieve last. Gemaakte resultaatafspraken gaan niet mee met de ontwikkelingen binnen de hogeschool, dus in de loop van het jaar zijn deze vaak achterhaald. Het CVB heeft de Dienst-HRM de opdracht gegeven om de huidige cyclus te veranderen. De huidige manier van gespreksvoering voegt weinig toe voor medewerkers, maar de beoordeling is toch een beladen moment voor sommigen. Het is belangrijk dat er een nieuwe cyclus komt, omdat de cyclus een belangrijk instrument is voor de ontwikkeling van medewerkers en voor het realiseren van de resultaten van zowel de medewerker als de organisatie. Sommige afdelingen binnen de hogeschool voeren FuBe gesprekken al anders en de hogeschool wil daar organisatie breed in meegaan. Het is daarom gewenst een nieuwe methodiek te implementeren in de organisatie. Dit onderzoek is relevant, omdat de medewerkers van de hogeschool toe zijn aan een nieuwe manier van gespreksvoering over functioneren en beoordelen (B. Lamberts, persoonlijke communicatie, 21 februari 2018). De probleemstelling van dit onderzoek is: Wat is er nodig om de implementatie van het nieuwe performance management model succesvol te laten zijn binnen Hogeschool Leiden? Deze scriptie bestaat uit verschillende hoofdstukken. Allereerst wordt in hoofdstuk 1 de situatieschets weergeven, waarin informatie en context wordt gegeven over Hogeschool Leiden en de huidige situatie rondom performance management. In hoofdstuk 2 komt de probleemformulering aan bod, waarin de probleemstelling, onderzoeksdoelstelling, de afbakening en alle deelvragen van dit onderzoek naar voren komen. Hoofdstuk 3 bestaat uit het theoretisch kader, waarin vakliteratuur en eerder onderzoek worden beschreven. Vervolgens staat in hoofdstuk 4 de gehanteerde onderzoeksmethode beschreven. In hoofdstuk 5 worden de resultaten gepresenteerd. Daarna staan in hoofdstuk 6 de conclusies die uit dit onderzoek zijn getrokken. In hoofdstuk 7 wordt de discussie van dit onderzoek weergeven. Ter afsluiting zijn er in hoofdstuk 8 aanbevelingen gedaan op basis van de conclusie en is er een implementatieplan uitgewerkt ter ondersteuning van het belangrijkste advies.


1. Situatieschets In de situatieschets wordt toegelicht wat voor soort organisatie de Hogeschool Leiden is (1.1 tot en met 1.3), wat contextuele factoren zijn (1.4 en 1.5), wat de rol van HRM is binnen de organisatie (1.6). Daarna worden de huidige- en de gewenste situatie (1.7 en 1.8) van de organisatie omschreven.

1.1 De organisatie Hogeschool Leiden Hogeschool Leiden is een onderwijsinstelling in de Randstad die diverse opleidingen op hbo-niveau aanbiedt. Hogeschool Leiden is een open en toegankelijke school, waarin de student zelf keuzes mag maken. Het bieden van goed en inspirerend onderwijs met kwaliteit staat hier centraal. De school staat in voor persoonlijk contact, waar de student de school kent en de school de student kent. Thema’s als diversiteit en duurzaam ondernemen zijn belangrijke speerpunten binnen de school. De hogeschool richt zich op het aanbieden van voltijdse bacheloropleidingen, waarbinnen toegepast onderzoek door studenten een belangrijke plaats inneemt (HSLeiden, 2018a). De Hogeschool is ooit begonnen toen de Verpleegacademie Vronestein en de Academie voor Fysiotherapie met elkaar fuseerden. In het begin van de jaren negentig fuseerden er nog meer hbo-instellingen met elkaar, waardoor de onderwijsinstelling Hogeschool Leiden ontstond. Om verbinding te creëren tussen de diverse opleidingen, werd er een school gebouwd op het BioScience Park in Leiden. Vanaf 1999 is het aantal studenten enorm gegroeid en is het opleidingsaanbod flink uitgebreid (HSLeiden, 2018b). De hogeschool heeft meer dan 10.000 studenten en werken er rond de 1.000 medewerkers, waaronder docenten, medewerkers in de dienstverlening, leidinggevenden en ondersteunend personeel. Opleidingen binnen de hogeschool zijn verdeeld over vijf faculteiten: Educatie, Gezondheidszorg, Management en Bedrijf, Science and Technology en Sociaal Werk en Toegepaste Psychologie. Binnen de vijf faculteiten wordt praktijkgericht onderzoek gedaan door verschillende lectoraten. Deze onderzoeken staan ten dienste van de ontwikkeling van de beroepspraktijk en van het onderwijs. Hogeschool Leiden heeft 20 lectoraten die diverse maatschappelijke thema’s onderzoeken (HSLeiden, 2018c). Naast de vijf faculteiten heeft de hogeschool verschillende centrale diensten: Administratief Centrum, Beleid en Strategie, Facilitair Bedrijf, HRM, ICT, Marketing en Communicatie en Onderwijs- en Studentzaken. Deze diensten verzorgen ondersteunde organisatieprocessen en zijn de organisatie-eenheden van de hogeschool (HSLeiden, 2018c). In bijlage 1 staat een organogram van de organisatie opgenomen en wordt verdere toelichting gegeven op de structuur van de organisatie.

1.2 Missie en visie Hogeschool Leiden heeft als missie dat zij studenten wil uitdagen het beste in zichzelf naar boven te halen en ze willen dat studenten zichzelf maximaal ontplooien. Uiteindelijk wil Hogeschool Leiden de beste beroepsbeoefenaren aan het werkveld afleveren. De hogeschool wil bijdragen aan de kennisontwikkeling en innovatie van de beroepspraktijk door uitstekend toegepast onderzoek en kennisvalorisatie te leveren (HSLeiden, 2012). De hogeschool heeft een uitgebreide visie met drie belangrijke speerpunten. Talentontwikkeling is er daar één van. Talentontwikkeling is voor Hogeschool Leiden een gezamenlijk doel dat op zowel medewerkers als alle studenten van toepassing is. De kern van het onderwijs is dat een leeromgeving wordt geboden die studenten het inzicht, de motivatie en de mogelijkheid geeft om hun talenten te ontwikkelen en te ontplooien. Een ander speerpunt is cultuur. De hogeschool gaat voor de menselijke maat en wil de mogelijkheid bieden om eigenheid te tonen en eigenwijs te zijn, waarbij persoonlijk contact cruciaal is voor het onderwijs en het werk dat wordt geleverd. Respect voor elkaar en professionele feedback vallen daarbij onder hun visie. Tot slot vindt de hogeschool regionale binding belangrijk. Daarmee wordt bedoeld dat er onderzoek wordt gedaan in samenwerking met de stad Leiden en de regio, waardoor samenwerking met partners op de lokale en regionale arbeidsmarkt mogelijk wordt gemaakt (HSLeiden, 2018f).

1.3 Doelstellingen Hogeschool Leiden omschrijft in het instellingsplan van 2017-2022 vijf beloftes (doelstellingen) die zij aan de studenten doen. Dit zijn de volgende vijf beloften:

1. Wij kennen de student, de student kent ons; 2. We helpen de student actief en voltijds te studeren; 3. We verzorgen goed beroepsonderwijs in, met en voor het werkveld; 4. We zijn een leergemeenschap: iedereen doet ertoe, hoort erbij, bouwt mee en draagt bij; 5. We zijn een goed georganiseerde hogeschool.

(HSLeiden, 2018c)


Deze beloften wil Hogeschool Leiden uiterlijk in 2022 hebben gerealiseerd. De hogeschool noemt hun doelen ‘beloftes’, omdat een belofte geen regel, afspraak of plan is, maar het voelt wel verplichtend. Ze willen immers hun belofte nakomen. De komende jaren wil de hogeschool zich bezighouden met deze beloften. Het gaat daarbij niet alleen om de verandering, maar ook om de versterking of vernieuwing van het huidige beleid. Dit is omdat de hogeschool wil behouden wat goed gaat en dit wil optimaliseren of verder uitbouwen. Daarnaast willen zij veranderen wat nog niet optimaal is. Dit doen zij door middel van de geformuleerde doelstellingen, waar iedereen een bijdrage aan dient te leveren (HSLeiden 2018c).

1.4 Interne factoren Om de interne factoren van de hogeschool te beschrijven, wordt er gebruik gemaakt van het 7S-model van McKinsey (1977). Figuur 1 laat zien hoe dit model eruit ziet. Dit model zal ook betrokken worden op het onderwerp van dit onderzoek: performance management binnen de hogeschool. Als systeem wordt het FuBe systeem FileMaker gehanteerd voor het functioneren en beoordelen van medewerkers. Via Filemaker wordt een Gesprekscycluskaart aangemaakt, waarin leidinggevenden de gemaakte afspraken en besproken onderwerpen vast kunnen leggen. Doordat de hogeschool bezig is met het veranderen van de wijze waarop performance management nu wordt vormgegeven, is het systeem waarschijnlijk ook niet meer passend. De beoordeling die in het systeem wordt gegeven, is een soort ranking, waarbij een A tot en met D gegeven kan worden (A is uitstekend, D is onvoldoende). Wanneer performance management binnen de hogeschool verandert, is er een kans dat ook het huidige systeem verandert, omdat het niet meer passend is bij de nieuwe methode. De beoordeling in schalen van A tot en met D past dan waarschijnlijk niet meer bij het nieuwe model (Anoniem, persoonlijke communicatie, februari 2018). De structuur van de organisatie is in de voorgaande paragraaf (1.1) al uitgebreid benoemd. Voor een verdere toelichting, zie de organogram in bijlage 1. Alle medewerkers hebben te maken met performance management. Performance management is een instrument dat door de hele organisatie gebruikt wordt, ongeacht de functie die een medewerker bekleed. Bij skills gaat het om de vaardigheden van de medewerkers. Dit sluit aan bij functioneren en beoordelen. Aangezien er verschillende medewerkers werkzaam zijn in de organisatie, wordt elke medewerker beoordeeld op andere skills. Uit interne documenten van Hogeschool Leiden (2015) blijkt dat de meest kenmerkende activiteiten van het personeel in de organisatie lesgeven en begeleiden zijn, aangezien de functie van docent het meest voorkomt. Ook geven interne documenten aan dat de vaardigheden waarop uiteindelijk wordt beoordeeld de didactische vaardigheden en vakinhoudelijke vaardigheden zijn. Een docent moet bijvoorbeeld pedagogisch vaardigheden en organisatorische vaardigheden bezitten. Ook moet hij de samenwerking met collega’s, de samenwerking met de omgeving en een reflectie op eigen ontwikkeling goed beheersen. Deze vaardigheden zijn terug te vinden in het competentiemodel dat de hogeschool heeft opgesteld. Een individuele medewerker kan in zijn functieprofiel terugvinden waarop hij wordt beoordeeld en wat de kerncompetenties zijn die hij moet bezitten om zijn werk naar behoren uit te voeren. De huidige FuBe-cyclus gaat uit van competenties die vast staan in het functieprofiel. Beoordeling gebeurt aan de hand van deze competenties. Over deze competenties zijn resultaatafspraken gemaakt, wat wil zeggen dat aan het eind van het jaar de afspraken nagekomen moeten zijn en dat de opgestelde doelen zijn behaald (Interne documenten, 2015). De managementstijl die de Hogeschool Leiden hanteert is over het algemeen een hiërarchische stijl, wat wil zeggen dat het een lijnorganisatie is (HSLeiden, 2018e). Gelet op het beslismodel van de hogeschool is dit ook zo. Voor eindbeslissingen is de directie verantwoordelijk. Echter is de stijl van leidinggevenden binnen de organisatie veelal faciliterend. De leidinggevende probeert medewerkers te coachen, te ondersteunen en te begeleiden. Ondanks het feit dat dit de meest voorkomende stijl is, blijkt in de praktijk dat leidinggevenden te weinig tijd hebben om medewerkers te coachen. Veel tijd gaat zitten in operationele taken en minder tijd zit in visie ontwikkelen of het coachen van medewerkers (W. Staal, persoonlijke communicatie, 15 maart 2018). Voor performance management betekent dit dat leidinggevenden weinig tijd hebben om gesprekken te voeren met medewerkers, door alle operationele taken en problemen die veel van hun tijd opeisen.

Figuur 1: 7S-model van McKinsey (1977)


De strategie gaat om de manier waarop de hogeschool haar organisatiedoelen realiseert. Dit is al kort benoemd in de voorgaande paragrafen. Samengevat wil de organisatie zowel de medewerkers als de studenten motiveren het beste uit henzelf naar boven laten halen door oog voor talent te hebben en de menselijke maat te hanteren. Persoonlijk contact met studenten en medewerkers is hierbij van belang. Daarnaast is ook de omgeving van de hogeschool een belangrijke factor, zo zijn de alumni en Leidse regio verbonden met de hogeschool. Dit alles willen zij bereiken door middel van open dagen, selectiegesprekken en het aanbieden van studies met kwaliteit (HSLeiden, 2018a). Voor performance management betekent dit dat medewerkers en leidinggevenden hun resultaat- en ontwikkelafspraken moeten afstemmen om de strategie die de Hogeschool hanteert (Anoniem, persoonlijke communicatie, maart 2018). Het personeelsbestand van de hogeschool bestaat uit 1.117 medewerkers. Er werken meer vrouwen (62%) dan mannen (38%) voor de hogeschool. Voor uitgebreide informatie over het personeel binnen de hogeschool kan bijlage 2 worden geraadpleegd voor een overzicht van tabellen. De tabellen gaan over onder andere kwalificatie, kosten en dienstverbanden van het personeel. Uit het gehouden MTO (medewerkers tevredenheidsonderzoek) van 2016 blijkt dat vier op de vijf medewerkers (83%) tevreden is met zijn werk binnen de organisatie. Echter blijkt uit het MTO dat iets meer dan een kwart van de medewerkers (27%) vinden dat zij het beste in zichzelf naar boven halen binnen de organisatie en dat zij zich voldoende ontwikkelen. Performance management kan een bijdrage leveren om meer medewerkers het gevoel te geven dat zij zich voldoende ontwikkelen en dat zij vaker het beste uit zichzelf naar boven halen.

1.5 Externe factoren Om in kaart te brengen wat er in de wereld rondom Hogeschool Leiden gebeurt, is ervoor gekozen om een DESTEP-analyse te gebruiken (zie figuur 2). DESTEP staat voor: demografisch, economisch, sociaal-maatschappelijk, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch (Marcus en Van Dam, 2015). De DESTEP zal net als het 7S-model betrokken worden op performance management, maar dan vanuit de externe factoren. Voor dit vraagstuk zullen alleen de meest relevante ontwikkelingen worden beschreven. In dit geval zijn dat demografische-, economische, sociaal/culturele en technologische ontwikkelingen. Politiek-juridische, en ecologische factoren worden buiten beschouwing gelaten, omdat er op deze gebieden minder relevante ontwikkelingen zijn te benoemen in relatie tot het onderwerp van dit onderzoek. Wanneer performance management betrokken wordt op demografische ontwikkelingen, dan is het een actueel onderwerp dat binnen organisaties steeds belangrijker wordt. Daarnaast is dit onderwerp ook onderhevig aan verandering. Dit komt doordat er verschillende ontwikkelingen gaande zijn op de arbeidsmarkt, waaronder demografische veranderingen (Vijay & Singh, 2015). Generatie Y, ook wel de Millennials genoemd, zijn mensen die geboren zijn tussen de jaren ’80 en ’90. Zij zijn volgens Weber (2013) de toekomstige generatie die aan het werk gaat of al aan het werk is. Weber (2013) stelt dat generatie Y een andere manier van werken heeft dan de vorige generatie en deze generatie stelt andere eisen aan het werk. Uit een analyse van Weber (2013) blijkt dat 65% van de mensen uit generatie Y stelt dat persoonlijke ontwikkeling het belangrijkste is in hun werk. Het bleek dat 52% van die generatie aangaf dat de aanwezigheid van doorgroeimogelijkheden een werkgever aantrekkelijker maken. Ook generatie Z maakt een entree op de arbeidsmarkt. Dit zijn mensen die tussen het jaar 1990 en 2010 geboren zijn. De verwachting is dat in 2020 40% van de grootste wereldmarkten bestaat uit deze generatie (Ubels, 2017). Kenmerkend voor generatie Z is dat zij vierentwintig uur per dag in een informatiemaatschappij leven, waarbij vooral internet een sociale functie heeft. Deze generatie wil altijd verbonden zijn en wordt als erg individualistisch gezien (Ubels, 2017). Generatie Z hecht geen waarde aan hiërarchische structuren, maar geeft de voorkeur aan een openbaar en transparant netwerk. Tegelijkertijd hecht deze generatie waarde aan de werken privébalans en zijn zij minder gericht op het maken van carrière. Daar tegenover staat dat deze generatie wel continu op zoek is naar (externe) feedback, omdat ze continu worden getest en uitgedaagd. HR en organisaties zullen mee moeten gaan in deze demografische ontwikkeling. Het vereist innovatie, durf en out of the box denken over de huidige manier van performance management. Doordat beide generaties feedback belangrijk vinden en daar behoefte aan hebben, zullen organisaties hiermee rekeningen moeten houden in hun gesprekscyclus (Vijay & Singh, 2015). Oudere generaties, vanaf de babyboom, hebben vaak

Figuur 2: DESTEP-model van Modelmatig (2016)


meer behoefte aan structuur en regelmaat. Zij houden minder van verandering, omdat het huidige in hun ogen vaak volstaat (Audenaert, 2014). Voor HR en organisaties is het dus belangrijk om rekening te houden met verschillende wensen van generaties, die binnen de organisatie werkzaam zijn. Economische ontwikkelingen zijn ook van invloed op performance management. Volgens Piersma en Verbeek (2015) is door de aantrekkende economie de vraag naar personeel gestegen. Een gevolg van deze economische ontwikkeling is volgens hen dat de schaarste van goed gekwalificeerd en talentvol personeel toeneemt. Wanneer een organisatie niet het juiste personeel kan aantrekken, gaat dit ten koste van de prestaties van de organisatie en kost het uiteindelijk veel geld wanneer werknemers niet goed functioneren. De oorzaak van deze schaarste is onder andere dat zowel werkgevers als werknemers meer mobiliteit hebben door globalisering. Tegenwoordig kan een werknemer overal ter wereld aan het werk, omdat reizen eenvoudiger is geworden. Hierdoor hebben organisaties een groter bereik om goed gekwalificeerd en talentvol personeel binnen te halen. Het nadeel is dat er hierdoor meer concurrentie is om het juiste personeel binnen te halen. Organisaties gaan steeds meer middelen inzetten om het beste personeel aan te trekken (De Waal, 2014). Een factor die bij performance management een sociaal/culturele rol speelt is: ‘Het Nieuwe Werken’. Er wordt door werknemers meer tijden plaats onafhankelijk gewerkt. Het werk dat wordt gedaan is steeds meer ontwikkelings- en resultaatgericht, wat betekent dat vooral leren en ontwikkelen, het toevoegen van waarde, verantwoordelijkheid nemen en flexibel zijn steeds belangrijker worden (Cito, 2014). Daarnaast is de trend in het bedrijfsleven dat er steeds meer planmatig wordt gewerkt. Rollen en functies binnen een organisatie zijn hierdoor minder vast omlijnd. Dit impliceert dat beoordelingen van werknemers niet meer op basis van functieprofielen, maar op basis van opdrachtprofielen zullen plaatsvinden en een kort cyclisch karakter zullen krijgen. Een andere ontwikkeling in het bedrijfsleven is dat top-down besturing steeds meer verdwijnt en bottom-up steeds meer geworteld raakt in organisaties. Managementlagen verdwijnen hierdoor en directe collega’s hebben steeds meer inzicht op het functioneren van een werknemer dan dat een leidinggevende heeft (Cito, 2014). Tot slot wordt technologie steeds belangrijker in de huidige maatschappij en steeds meer werknemers maken gebruik van technologische mogelijkheden. De verwachting is dat in 2020 de meeste werknemers in hybride organisaties en netwerken werkzaam zijn. Deze nieuwe organisaties vragen om een beoordelingssystematiek die past in een setting die steeds verandert. Doordat de marktomstandigheden continu in beweging zijn, is een goede online technologie onmisbaar (Cito, 2014). In 2020 zullen de dagelijkse taken van medewerkers niet meer bepaald worden door iemands functie, maar door wat de markt vraagt. Technologie helpt om werk meer inzichtelijk te maken. Vragen als welke taken open staan en welk werk opgepakt moet worden, moeten (online) zichtbaar zijn. Zo kunnen werknemers eigen regie nemen en zelf verantwoordelijkheid nemen voor taken. Inzicht in de taken die een werknemer heeft, is belangrijk voor de beoordeling van een medewerker. Juist wanneer technologie eraan te pas komt, is het belangrijk dat dit inzicht transparant blijft voor werkgevers. Zo weten zij hoe een werknemer functioneert en welke taken hij allemaal op zich neemt (Cito, 2014).

1.6 Rol van HRM Binnen Hogeschool Leiden zijn er drie diensten van HRM: HR-advies, HR-beleid en HR-administratie. Deze HR-diensten houden zich met verschillende taken bezig en hebben verschillende rollen en taken die in tabel 1 worden weergeven.

HR-beleid HR-advies HR-administratie

Enkele taken: strategisch beleid ontwikkelen / ontwikkelen van HR-visie en strategie

Enkele taken: informatievoorziening aan management / tactisch en operationeel beleid en regelingen ontwikkelen/adviseren bij beleidsuitvoering / arbeidsvoorwaarden

Enkele taken: Verzuim registratie / verlof / invoeren van personeelsgegevens / muteren van personeelsmutaties / uitvoeren van de salarisbetaling/ schriftelijk bevestigen van wijzigingen aan medewerkers

Tabel 1: Overzicht van HR-afdelingen

Deze opdracht wordt uitgevoerd voor de dienst HR-advies. Zij houden zich bezig met diverse projecten, waaronder het project rondom performance management. De huidige dienst HR-advies bestaat uit zeven HR-adviseurs en één HR-directeur. Elke HR-adviseur adviseert het management van één van de onderwijsfaculteiten of diensten over personele aangelegenheden (Anoniem, persoonlijke communicatie, 20 februari 2018). HRM zal een bijdrage moeten leveren om de geformuleerde doelstellingen van de hogeschool


te realiseren. Gelet op de beloften die de hogeschool heeft geformuleerd, wil HR bijdragen aan de beloftes vier en vijf:

We zijn een leergemeenschap: iedereen doet ertoe, hoort erbij, bouwt mee en draagt bij;

We zijn een goed georganiseerde hogeschool. Aan deze beloften kan HR een directe bijdrage leveren. Bij deze beloften is aanvullend beleid vereist. De bijdrage die HR wil leveren aan deze beloften is dat er een nieuw performance management model wordt ontwikkeld. Een goed georganiseerde school heeft een duidelijk beleid, waarin performance management goed is vastgelegd. Dit draagt bij aan de leergemeenschap die de hogeschool wil zijn: zowel medewerkers als studenten leren binnen de organisatie. Een medewerker is door een succesvol performance management model bezig met zijn eigen ontwikkeling binnen de leergemeenschap. Met een effectief performance management model kunnen medewerkers een bijdrage leveren aan de hogeschool en bouwen zij mee aan een organisatie die goed is georganiseerd. Indirect draagt dit ook bij aan de andere drie beloften van de hogeschool (B. Lamberts, persoonlijke communicatie, 5 maart 2018).

1.7 Huidige situatie rondom performance management Eén van de HRM beleidsgebieden betreft performance management. Momenteel is de Dienst HRM bezig met het vernieuwen en verbeteren van het performance management model. Om een beeld te schetsen, wordt eerst toegelicht wat het huidige performance management model inhoudt. Het huidige performance management model bestaat uit drie momenten per jaar waarop resultaatgesprekken, functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken worden gevoerd. De hiërarchisch leidinggevende voert deze gesprekken met elke medewerker in het team. Het jaar begint met een resultaatgesprek. Tijdens het resultaatgesprek worden er resultaatafspraken vastgelegd voor het komende jaar. Dit betekent dat er dan afspraken worden gemaakt over wat de medewerker moet bereiken of behalen. Minimaal één keer per jaar wordt het functioneren en de individuele, professionele ontwikkeling van een medewerker besproken, waarnaar er ook één keer per jaar een beoordeling volgt. Tussen een functionerings- en beoordelingsgesprek ligt een tijdvak van minimaal vier maanden. Tussendoor kan de medewerker extra ontwikkelgesprekken aanvragen met de leidinggevende. Een beloning wordt uitgekeerd als de beoordeling positief is. Een beloning kan bijvoorbeeld zijn dat een medewerker een schaal omhoog gaat, een opleiding krijgt aangeboden of het aanbod van een vast contract. Van de gesprekken worden ook gespreksverslagen gemaakt en deze worden opgeslagen in door de hogeschool gehanteerde systeem FileMaker, voor het archief (HSLeiden, 2010). Samengevat in tabel 2, ziet de huidige gesprekscyclus er als volgt uit:

Wat? Wanneer? Inhoud

Opstellen van (SMART) resultaatafspraken

September - Te realiseren taakstellingen en te behalen resultaten; - Te ontwikkelen competenties door de medewerker; - Opleiding en scholing van de medewerker.

Functioneringsgesprek Januari/februari - Arbeidstevredenheid van de medewerker; - Werkdruk en werkomstandigheden; - Persoonlijke, professionele ontwikkeling; - De voortgang van werkzaamheden; - De voortgang van resultaatafspraken; - Het functioneren van de afdeling; - De loopbaan van de medewerker.

Beoordelingsgesprek Mei/juni - Evaluatie van de werkzaamheden; - De evaluatie van de ontwikkeling van de medewerker; - Beoordeling van de mate waarin en de wijze waarop de resultaatafspraken door de medewerker zijn nagekomen.

Eventueel extra POP-gesprekken

Gehele jaar door - Persoonlijk ontwikkelplan; - Naar behoefte.

Tabel 2: Oude performance management cyclus

De huidige cyclus heeft als doel de ambities en doelen van Hogeschool Leiden en de wensen en ambities van de medewerkers op elkaar af te stemmen en deze proberen te laten samenvloeien. Hogeschool Leiden heeft voor de beoordeling de volgende indeling gehanteerd: uitstekend (A), goed (B), zwak voldoende (C) en onvoldoende (D). De cao van Hogeschool Leiden onderkent de indeling ‘zwak voldoende’ niet en plaatst deze onder ‘goed’ met dezelfde financiële consequenties (HSLeiden, 2012). In 2016 is er een evaluatie gedaan op deze cyclus door het CVB (college van bestuur), waarna in 2017 werd besloten dat het tijd is voor een nieuwe cyclus rondom functioneren en beoordelen. Eind 2017 waren er 1.117 medewerkers in dienst van de hogeschool. In datzelfde jaar werden er 958 beoordelingsgesprekken gevoerd, wat 85,77% van de medewerkers is. De medewerkers (97,8%) die het beoordelingsgesprek gevoerd hadden, functioneerden toen goed of uitstekend Dit beeld was niet wat er van een normaalverdeling verwacht kon worden, omdat er weinig


gedifferentieerd wordt in de beoordeling scores. Dit beeld is ontstaan doordat het deel van de medewerkers dat in 2017 is uitgestroomd (en die ook geen beoordelingsgesprek gevoerd hebben) het tijdelijk contract niet is verlengd wegens onvoldoende functioneren (HSLeiden, 2018). In tabel 3 wordt de beoordeling die medewerkers in de afgelopen drie jaar hebben gekregen weergegeven:

2015 2015 in % 2016

2016 in % 2017

2017 in %

A - uitstekend 66 7,90% 48 5,47% 77 8,0%

B - goed 748 89,80% 801 91,33% 860 89,8%

C - (zwak) voldoende 14 1,70% 25 2,85% 18 1,9%

D - onvoldoende 5 0,60% 3 0,34% 3 0,3%

Totaal 833 100,00% 877 100,00% 958 100,0% Tabel 3: Beoordelingsresultaten van medewerkers binnen Hogeschool Leiden (2017)

Uit evaluatie door de hogeschool bleek dat de huidige methodiek niet efficiënt is. Functioneringsgesprekken zijn te veel gericht op wat niet goed gaat en leidinggevenden zien de gesprekken als tijdrovend. De medewerkers vinden de gesprekken demotiverend en zinloos. De huidige regelgeving over FuBe voldoet niet meer (Anoniem, persoonlijke communicatie, 5 maart 2018). Hierdoor is er een aanleiding om de manier waarop gesprekken over functioneren en beoordelen worden gevoerd te veranderen.

1.8 Gewenste situatie Het in paragraaf 1.7 beschreven performance management model is toe aan verandering, daarom heeft de Dienst HRM in oktober 2017 een projectgroep opgericht binnen de hogeschool die zich bezighoudt met het vernieuwen en verbeteren van dit model. De projectgroep doet dit door middel van bijeenkomsten en opdrachten, waarin allerlei nieuwe ideeën voor een nieuw model worden bedacht. De bedrijfsstrategie van Hogeschool Leiden is om studenten op te leiden en hen daarbij te blijven uitdagen en ontwikkelen. De hogeschool wil hetzelfde doen voor haar personeel. HR zou willen dat er een nieuw performance management model succesvol geïmplementeerd gaat worden in de organisatie, waarmee alle medewerkers en leidinggevenden overweg kunnen. Ze zoeken naar iets wat zal bijdragen een de continue ontwikkeling van medewerkers. De Dienst HRM wil dat de nieuwe cyclus vanuit een positieve invalshoek gevoerd wordt. Dat betekent dat het gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers als waardevol gezien moet gaan worden en niet als verplicht of zinloos. HR streeft ernaar om de medewerkers eigenaar te laten zijn van hun eigen ontwikkeling. De medewerker moet dus de leiding hebben in zijn doelstellingen en gewenste ontwikkeling. Ook wil HR dat er meer focus is op kwaliteiten en sterke punten van medewerkers. Medewerkers moeten dingen doen waar ze goed in zijn en waar ze energie van krijgen. Voor de leidinggevenden zou HR graag zien dat er een vermindering aan administratieve last plaats vindt. Zij willen graag de behoefte en benodigdheden voor een nieuw model in kaart brengen. Dit willen zij verwerken in een nieuw model rondom functioneren en beoordelen (Anoniem, persoonlijke communicatie, 10 januari 2018). In bijlage 3 staat de verdere toelichting op het concept van het nieuwe PM-model van de hogeschool, zoals de projectgroep en de dient HRM nu voor ogen hebben. Graag zouden zij dit concept succesvol willen implementeren binnen de hogeschool.


2. Probleemformulering In dit onderdeel wordt het probleem beschreven en concreet gemaakt. De hoofd- en deelvragen worden gepresenteerd. De doelgroep en doelstelling worden omschreven en ook de afbakening van dit onderzoek wordt gegeven.

2.1 Aanleiding Zoals in de situatieschets (hoofdstuk 1) al werd benoemd is de Dienst HRM van de Hogeschool Leiden sinds oktober 2017 bezig met de verandering van het performance management model. Het huidige model zien HR, het CVB, medewerkers en leidinggevenden als ouderwets, demotiverend, tijdrovend en inefficiënt. Vandaar dat de Deinst-HRM heeft besloten om een andere methode voor de gespreksvoering te ontwikkelen en te implementeren. Echter heeft de Dienst HRM onvoldoende beeld van waar de behoefte ligt en wat medewerkers en leidinggevenden nodig hebben om mee te gaan in het veranderen van de huidige FuBe-systematiek. Duidelijk is dat de huidige systematiek om meerdere redenen niet meer voldoet, maar het is onduidelijk waar wel behoefte aan is. De medewerkers en leidinggevenden willen de huidige systematiek wel veranderen, de vraag is alleen hoe zij mee kunnen gaan in een dergelijke verandering en hoe deze aansluit op hun behoeften. Als dit niet wordt onderzocht, kan dit weerstand opleveren bij de implementatie van een andere werkwijze. De behoeften van zowel medewerkers als leidinggevenden moeten door middel van dit onderzoek naar boven worden gehaald. Het onderzoek is om deze reden relevant voor de opdrachtgever, aangezien er in dit onderzoek naar manieren wordt gezocht om de implementatie van een nieuw model succesvol te maken. Met de aanbevelingen en het implementatieplan, kan de opdrachtgever dan actief aan de slag om de implementatie van een nieuw model succesvol te laten verlopen.

2.2 Doelstelling Het doel van het onderzoek is om de Dienst HRM te helpen bij het implementeren van een nieuwe aanpak rond performance management en hen daarbij handvatten te bieden. Dit wordt mogelijk gemaakt door rekening te houden met veranderkundige aspecten en door te onderzoeken wat er nodig is om de implementatie goed te laten verlopen. Dit kan door aan te sluiten bij behoeften en benodigdheden van medewerkers en leidinggevenden. Het onderzoek is succesvol als er concrete resultaten en aanbevelingen volgen die helpen bij de implementatie van een nieuwe performance management model. Door inzicht in de behoeften en benodigdheden van medewerkers en leidinggevenden te hebben, kan dit de verdere ontwikkeling en implementatie van een nieuw model ondersteunen.

2.3 Hoofdvraag

De hoofdvraag van dit onderzoek is: ‘Wat is er nodig om de implementatie van een nieuw performance management model succesvol te laten zijn binnen de Hogeschool Leiden?’

2.4 Deelvragen Deelvragen voor deskresearch die in hoofdstuk 3 worden beantwoord:

1. Wat is performance management? 2. Op welke manieren wordt performance management vormgegeven? 3. Wat is de relatie tussen performance management en andere HR-instrumenten?

4. Wat maakt performance management succesvol in organisaties?

Deelvragen voor fieldresearch die in hoofdstuk 5 worden weergeven: 5. Wat is de behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? 6. Wat is de behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? 7. Wat hebben de medewerkers nodig om een nieuw performance management model toe te passen? 8. Wat hebben de leidinggevenden nodig om een nieuw performance management model toe te

passen?

2.5 Doelgroep Binnen dit onderzoek zijn er meerdere groepen van belang. Allereerst moet er rekening worden gehouden met de medewerkers. De medewerkers zijn het kapitaal van de organisatie en zullen een ander performance management model effectief moeten gaan gebruiken. Zij moeten zich hierin kunnen vinden. Er zal dus onderzocht worden wat hun belangen en behoeften zijn omtrent een ander model.


Ook de leidinggevenden behoren tot de doelgroep, want zij moeten het nieuwe model toepassen bij hun medewerkers en zij moeten weten hoe dit het beste past bij hun situatie en hoe zij dit op een goede manier kunnen doen. Het hanteren van een ander model vraagt waarschijnlijk om een andere insteek en manier van gespreksvoering vanuit de leidinggevenden. Er wordt onderzocht welke behoeften en belangen de leidinggevenden hebben omtrent een ander model. De dienst HR-advies is ook betrokken, omdat zij bezig zijn met de implementatie en de monitoring van een ander model. Uiteindelijk gaat HR echt iets hebben aan dit onderzoek, omdat zij verantwoordelijk zijn voor de implementatie en willen weten hoe zij dit succesvol kunnen doen. Met de uitkomsten kan HR ervoor zorgen dat de implementatie van een ander model beter zal verlopen en wordt er een kader aangereikt, waar zij rekening mee moeten houden bij de implementatie. HR-advies kan zich op deze manier ook beter positioneren in de organisatie door te laten zien dat zij proactief bezig zijn met performance management voor de organisatie. Dit onderzoek helpt hen om draagvlak te krijgen door veel diverse posities in de organisatie te betrekken. Tot slot is dit onderzoek relevant voor de FuBe-projectgroep, omdat zij bezig zijn met de ontwikkeling van een nieuw performance management model. Zij willen de resultaten van het onderzoek gebruiken bij de implementatie van hun nieuwe model.

2.6 Afbakening De OR (ondernemingsraad) en vakbonden hebben te maken met het nieuwe model, alleen is er voor gekozen om niet te onderzoeken waar hun behoeften en belangen liggen. Om dit uitgebreid te onderzoeken en te meten is meer tijd nodig en dat is voor deze scriptie niet haalbaar. De formele rol van de OR en vakbonden is om de nieuwe methode goedkeurig te geven en na te gaan of deze in lijn is met de cao. De OR is ook geen eindgebruiker van de nieuwe methode en heeft er indirect mee te maken. Vandaar dat deze doelgroep verder buiten beschouwing gelaten wordt. Ook de studenten worden buiten beschouwing gelaten. Het is voor dit onderzoek niet relevant om hun mening en bijdrage te betrekken, omdat de context van dit onderzoek anders te breed wordt. De studenten zullen waarschijnlijk weinig merken van de verandering en het heeft voor hen geen directe gevolgen. Het is niet relevant om hen te spreken, want zij hebben niet allemaal evenveel zicht op performance management binnen de hogeschool. De student is geen eindgebruiker van de nieuwe methode en mede daarom voegt deze groep niets toe voor dit onderzoek.


3. Theoretisch kader De theorie die beschreven staat in dit hoofdstuk dient als uitgangspunt voor het verder onderzoek. Hier wordt antwoord gegeven op de deelvragen 1 tot en met 4 die geformuleerd zijn voor de deskresearch. Er wordt ingegaan op wat performance management is (§3.1). Vervolgens worden er vormen van performance management weergeven (§3.2). Daarna wordt de samenhang met HR-instrumenten verklaard (§3.3) en ter afsluiting worden best practices weergeven (§3.4).

3.1 Wat is performance management? Om inzicht te krijgen in wat performance management inhoudt, worden in deze paragraaf definities van performance management gegeven. Daarna wordt geschetst wat de historie en belangen van performance management zijn. Ook zal aan bod komen wat het verschil is tussen traditionele en moderne manieren van performance management. Ter afsluiting wordt de rol van de leidinggevende beschreven.

3.1.1. Definities van performance management

Volgens Encyclo (2018) is performance management een vorm van management waarbij het strategisch beleid systematisch wordt vertaald naar bedrijfsprocessen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van kritische succesfactoren en prestatie indicatoren. Dit wordt gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen. Het doel daarbij is om feedback te verschaffen voor mogelijke en noodzakelijke aanpassingen van de oorspronkelijke strategie. Performance management kan in het Nederlands vertaald worden naar prestatiemanagement (Van Vliet, 2017). De Waal (2014) geeft de volgende definitie voor prestatiemanagement: DeNisi en Pritchard (2006) definiëren performance management als een breed scala aan activiteiten met als doel om medewerkers te motiveren om hun prestaties te verbeteren. Wanneer medewerkers prestaties op individueel niveau verbeteren, zal uiteindelijk de productiviteit en effectiviteit van de organisatie vergroot worden. Armstrong (2015) definieert performance management als een continu proces om prestaties te verbeteren. Dit kan door het stellen van individuele- en teamdoelen die zijn afgestemd op de strategische doelen van de organisatie, planning van de prestaties om de doelen te bereiken, doelen te herzien en het beoordelen van de voortgang. Het ontwikkelen van de kennis, vaardigheden en capaciteiten van mensen is hierbij de sleutel. Alle definities zijn relevant voor dit onderwerp, maar voor de hogeschool is de definitie van Amstrong (2015) het meest relevant. Dit is omdat deze het beste aansluit bij wat de hogeschool wil bereiken met een nieuwe gesprekscyclus. De visie (zoals in bijlage 3 is weergeven) vanuit de projectgroep sluit hier heel erg op aan en daarnaast lijkt de huidige cyclus van de hogeschool op wat Amstrong omschrijft. De hogeschool heeft vijf beloftes, waar elke medewerker aan moet bijdragen om die waar te maken. Op deze strategische doelen dienen medewerkers hun eigen doelen af te stemmen.

3.1.2. Ontwikkelingen in performance management

Om te schetsen welke ontwikkelingen performance management door de jaren heen heeft gemaakt, zullen eerst de belangrijkste instrumenten worden toegelicht. Onder performance management vallen onder andere functionerings- en beoordelingsgesprekken. Functioneringsgesprekken gaan uit van tweerichtingsverkeer, zowel leidinggevenden als medewerkers hebben het woord. Beoordelingsgesprekken gaan uit van éénrichtingsverkeer. De leidinggevende deelt mee wat hij vond van het functioneren (Van Dam, 2006). Marcus en Van Dam (2015) zeggen dat een beoordeling een richtlijn geeft voor aandachtspunten, het maakt zwakke en sterke punten in het functioneren duidelijk en het geeft richting aan verdere ontplooiing. In deze opvatting komt in een beoordeling de betrokkenheid van de organisatie bij het individuele functioneren van de desbetreffende medewerker naar voren. Bij een beoordeling gaat het op hoofdlijnen om de volgende

“Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportages van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie.”


activiteiten: het bespreken, interpreteren en beoordelen van de prestaties van degene die beoordeeld moet worden. Hierbij wordt een zo groot mogelijke objectiviteit nagestreefd. Volgens Marcus en Van Dam (2015) is een functioneringsgesprek ook wel een coaching gesprek. Het is in tegenstelling tot het beoordelingsgesprek niet op hiërarchie, maar op gelijkwaardigheid gebaseerd. Het heeft als doel de ervaringen van het functioneren te bespreken en te komen tot het maken van afspraken voor de toekomst. Het eerste beoordelingssysteem werd ingevoerd door het Amerikaanse leger in de tijd van de Eerste Wereldoorlog. Dit model was uitgevonden om Amerikaanse soldaten te beoordelen op hun prestaties en om te kijken of zij geschikt waren voor het leger. Naar aanleiding daarvan, gingen meerdere Amerikaanse bedrijven dit beoordelingssysteem overnemen (Murphy & Cleveland, 1995). Het doel van deze beoordeling was om prestaties van medewerkers te meten, zodat er makkelijker beslissingen konden worden genomen rondom promoties van medewerkers (Colquitt, 2017). Eind jaren ’20 is het beoordelen van personeel overgewaaid naar Nederland. Werknemers in Nederland werden op een systematische manier beoordeeld. Dat wil zeggen dat er gebruik gemaakt wordt van een systeem. De eerste klassieke beoordelingssystemen zijn gebaseerd op de hiërarchie in de organisatie. De ‘meerdere’ (vaak de leidinggevende) beoordeelt de ‘mindere’ (de medewerker). Vaak gebeurde dit door werkzaamheden of competenties te waarderen op een kruisjeslijst (Van Drunen, 2010). In de jaren ’80 ontstond het functioneringsgesprek. Hierdoor was performance management meer gericht op het plannen van toekomstige prestaties versus het meten van prestaties uit het verleden. Er werd vastgelegd wat voor output en resultaten werden verwacht (het ‘wat’). Ook werd vastgelegd hoe iemand zich moest gedragen en welk gedrag zou worden beloond (het ‘hoe’). Deze systemen richtten zich meer op ontwikkeling, een ontwikkelingsplanningsproces creëren en het ontwikkelingsoverzicht van de prestatiebeoordeling. Dat wat vanaf de jaren ’80 gebruikt werd, is ook het performance management model dat tot op heden in veel organisaties over de hele wereld wordt gehanteerd (Colquitt, 2017). Uit onderzoek van Fletcher (2001) bleek dat veel westerse organisaties ontevreden zijn over de manier van beoordelen. Fletcher ontdekte dat het traditionele performance management model de motivatie en productiviteit van medewerkers in de weg kan staan, doordat enkel een beloning bij een goed beoordeling vaak niet voldoende is om medewerkers tevreden te houden en hen te motiveren. Een traditioneel beoordelingsgesprek geeft een medewerker feedback en terugkoppeling over zijn functioneren. Dit wordt meestal gedaan door de leidinggevende, die daarbij vaak weinig informatie heeft over hoe een medewerker functioneert. Daarnaast is er meestal onvoldoende informatie vanuit de omgeving. Er is steeds meer behoefte aan feedback die objectief, systematisch en onafhankelijk is (Marcus en Van Dam, 2015).

3.1.3. Het belang van performance management

Volgens Van Andel (2016) is performance management momenteel een belangrijk en actueel onderwerp, omdat de grootste uitdagingen van HR de laatste jaren liggen rondom loyaliteit, betrokkenheid, en ontwikkeling van werknemers. De focus ligt volgens Van Andel het meest op betrokkenheid van werknemers. Wanneer een werknemer het gevoel heeft dat zijn werkzaamheden een bijdrage leveren aan het succes van de organisatie, zal een werknemer zich meer betrokken en meer gemotiveerd voelen. Een goede performance management aanpak kan een werknemer stimuleren om meer betrokken te zijn en op deze manier de loyaliteit van een medewerker te verhogen. Wanneer de loyaliteit verhoogd is, zullen werknemers minder snel de organisatie verlaten (Vijay & Singh, 2015). Zoals is in de situatieschets (§1.5) omschreven werd, is er vaker behoefte aan continue feedback en wordt de ontwikkeling van werknemers als cruciaal gezien voor een succesvolle organisatie. De huidige generatie hecht hier waarde aan. Een traditionele aanpak waarbij de beoordeling één keer per jaar wordt gegeven werkt niet meer. De (ontwikkel)doelen van werknemers zijn al uit het oog verloren en sluiten vaak ook niet meer aansluiten op de organisatiedoelstellingen (Cappelli & Travis, 2016). Volgens Vijay en Singh (2015) is het voor organisaties van belang om een succesvolle performance management aanpak te hanteren. De aanpak zou het management moeten faciliteren. Managers moeten volgens hen een coachende rol aannemen tegenover hun werknemers in plaats van een beoordelende rol. Het is bewezen dat beoordelingen op basis van ranking en ratings een negatief effect hebben op de organisatiecultuur en de betrokkenheid van medewerkers. Dit is een belangrijke reden om over te gaan op een nieuw model volgens Vijay en Singh (2015), want anders stijgen het verloop en de ontevredenheid onder medewerkers. Een andere reden om als organisatie een effectief en succesvol performance management model te hebben is volgens Cappelli en Travis (2016) om in te spelen op de technologische ontwikkelingen. Het beoordelen van werknemers is volgens Cappelli en Travis niet meer in lijn met de technologische ontwikkelingen in de wereld, omdat werknemers vaak op projecten zitten die minder dan een jaar duren. Het beoordelen met een


beoordelingsschaal en één keer jaarlijks feedback werkt daarom niet. Dit is een reden om vaker feedbackgesprekken te voeren met werknemers.

3.1.4. Het verschil tussen het oude (huidige) PM-model en het nieuwe (gewenste) PM-model

De traditionele manier van performance management is niet meer van deze tijd. Zoals Marcus en Van Dam (2015) al aangaven, is er behoefte vanuit de medewerker aan meer feedback. Voor veel organisaties is het wenselijk om af te stappen van het traditionele model en over te gaan op een nieuwe manier van beoordelen, omdat deze beter past bij de huidige manier van werken (Van Den Berg, 2017). In tabel 4 van Colquitt (2017), wordt de vergelijking gemaakt tussen het traditionele model en het model dat gewenst is vanuit werknemer. Colquitt spreekt over het traditionele performance management model en van het moderne performance management.

Traditionele performance management Moderne performance management

Contracten en harde afspraken Doelen en richting

Negatief Positief

Focus op zwakten van werknemers Focus op sterkten van werknemers

Leidinggevende houdt toezicht Leidinggevende zorgt voor afstemming, dialogen en discussies met werknemers

Beoordelen op basis van het verleden Ondersteunend op basis van de toekomst

Draait om betalen voor prestaties, geld en differentiatie

Draait om doelen, betekenis en verbondenheid

Competitie (ik) Samenwerking (wij)

Hiërarchisch Gelijkwaardig Tabel 4: Performance management paradigma volgens Colquitt (2017)

Het belangrijkste verschil tussen het traditionele- en het moderne model is dat het traditionele meer een tool is die leidinggevenden gebruiken om toezicht te houden op medewerkers, zodat zij zwakke punten kunnen aankaarten die verbeterd moeten worden. Hierdoor hebben zij meer sturing op organisatieprestaties. De leidinggevenden heeft het voor het zeggen. Bij het moderne model staat de medewerkers centraal en wordt er op een positieve manier gekeken naar een medewerker zijn toegevoegde waarde, waarbij uit wordt gegaan van zijn sterke punten en niet van zijn zwakke punten die in het traditionele model verbeterd zouden moeten worden. Een medewerker heeft zelf meer de regie in handen (Colquitt, 2017).

3.1.5 De rol van leidinggevenden in performance management

Om de relatie tussen performance management (PM) en leidinggevenden te beschrijven, wordt het model van Den Hartog et. al. (2004) gebruikt. In de vorige paragraaf stond dat leidinggevenden in het moderne model een andere rol hebben dan in de traditionele vorm. Om te begrijpen wat de invloed van leidinggevenden is binnen PM, wordt figuur 3 gebruikt. Dit model belicht meerdere aspecten, waaronder de perceptie van de medewerker, de rol die leidinggevenden hebben en de omgekeerde causaliteit in dit proces. Het model gaat ervan uit dat PM gerelateerde HR-praktijken invloed hebben op de perceptie en het gedrag van de werknemer en dat dit bemiddeld kan worden door de manier waarop de leidinggevende de PM gerelateerde HR-praktijken binnen hun team toepassen (Den Hartog et. al., 2004). De leidinggevende heeft daarin een grote rol bij de beïnvloeding van de medewerker rondom PM en deze wordt vaak gezien als sleutel tot effectieve en efficiënte organisaties. Het heeft daarmee invloed op organisatieprestatie. PM doet expliciet beroep op

Figuur 3: Model HRM en Performance vanuit een PM perspectief (Den Hartog et. al., 2004)


leidinggevenden. Zij moeten uitdagende doelen stellen die haalbaar zijn, feedback geven en beoordelen. Leidinggevende zorgen ervoor dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen en stimuleren een cultuur waarin prestatiegericht wordt gewerkt. Leidinggevenden hebben zowel positieve als negatieve invloed op wat er dagelijks in een organisatie gebeurt. Wanneer een leidinggevende PM niet goed toepast, zullen medewerkers minder gemotiveerd zijn en is er een kans dat zij minder goed presteren. In veel organisaties pakken leidinggevende HR taken als performance management onvoldoende op. Vaak is de oorzaak daarvan dat leidinggevende de competenties voor HR-taken niet bezitten (Haslam, 2004). Dit heeft direct effect op het gedrag en de percepties van medewerkers, volgens het model van Den Hartog. Als de leidinggevende performance management niet op de juiste manier toepast, heeft het negatieve invloed op prestaties en het gedrag van medewerkers en dus op de prestaties van de organisatie (Den Hartog et. al. 2004).

3.2 Vormen van performance management Om meer beeld te geven wat performance management is, zullen verschillende vormen van performance management beschreven worden. Op deze manier wordt uitgelegd hoe performance management in werking gaat binnen organisaties. Ook schetst dit een beeld over wat performance management voor een hele organisatie betekent, maar ook wat het voor een individuele medewerker of een team betekent. Performance management kan op heel veel manieren worden ingericht en worden toegepast binnen organisaties. De Waal (in Kampermann & Kluijtmans, 2017) geeft een weergave van de samenhang van performance management met een organisatie. In figuur 4 is te zien hoe een prestatiemanagementsysteem werkt voor een organisatie.

Figuur 4 illustreert de componenten die verbonden zijn met performance management. De formulering van strategische-, afdelings- en operationele doelstellingen komen voort uit de missie (wat wil een organisatie bereiken?) en de strategie (hoe wil een organisatie datgene bereiken?). Als een organisatie strategische doelen wil bereiken, zullen ze kritische succesfactoren (KSF) moeten opstellen. De KSF worden vertaald naar prestatie-indicatoren (PI). Een prestatie indicator is een uitkomst die inzicht geeft in de prestaties van een organisatie. Het meet of een doelstelling of KSF wordt gehaald en het geeft antwoord op de vraag: ‘waaraan zien we dat het goed gaat?’ De KSF en PI worden vertaald naar afdelingsdoelen en operationele doelen (Kampermann & Kluijtmans, 2017). Voordat persoonlijke doelstellingen van een medewerker worden vastgelegd, stemt hij dit af met de leidinggevende en wordt er nagegaan of de medewerker competent genoeg is om de doelen te behalen. Wanneer dat niet het geval is, zullen er een opleidings- en ontwikkelingsplan gemaakt worden met de medewerker. Wanneer de medewerker aan het werk gaat en prestaties gaat leveren, moeten deze tussentijds besproken en geëvalueerd worden. Gerealiseerde resultaten worden aan het einde van een periode beoordeeld en worden meestal, bij een positieve beoordeling, beloond. De leidinggevende kan vervolgens nieuwe ontwikkelafspraken maken met de medewerker (Kampermann & Kluijtmans, 2017).

Figuur 4: Het prestatieafstemmingssysteem (De Waal, 2001)


3.2.1. Performance management cyclus van Armstrong Kampermann en Kluijtmans (2017) schetsten hoe performance management eruit ziet op organisatieniveau door middel van het model van De Waal. De cyclus van Armstrong (2015) sluit heel goed aan op het model van De Waal als er wordt gefocust op wat performance management voor individuele medewerkers en leidinggevenden inhoudt. Deze cyclus wordt weergeven in figuur 5. Armstrong geeft in deze cyclus weer hoe performance management over het algemeen is weergegeven. Zoals De Waal (2001) ook al liet zien, heeft het in het grotere geheel alles te maken met organisatiedoelen en waarden. De cirkel zelf bestaat uit de volgende elementen:

Planning (plan) Dit is de eerste fase van de cyclus. Hierbij worden organisatiedoelstellingen vertaald naar doelen op afdelings-, team of individueel niveau. Hierbij wordt de nadruk gelegd op het formuleren van SMART-afspraken en resultaten.

Persoonlijke ontwikkeling (act) Ontwikkelafspraken worden hierbij gemaakt om het functioneren van een medewerker te verbeteren of te versterken. Door het gebruik van competentiemanagement kunnen er concrete ontwikkelplannen en ontwikkeldoelen gemaakt worden.

Voortgang (track) Dit is de ruimte waarin medewerkers feedback ontvangen, coaching krijgen van leidinggevenden en/of collega’s. Hier is ook ruimte om het proces bij te sturen en eventueel actie te ondernemen.

Beoordelen (review) Dit is de laatste fase van de cyclus. In deze fase wordt de medewerker beoordeeld. Er wordt nagegaan of de gestelde doelen bereikt zijn en de gemaakte afspraken zijn nagekomen. In deze fase is het van belang dat de medewerker op de hoogte is van het doel van het beoordelingsgesprek. Ook kunnen er in deze fase vervolgafspraken gemaakt worden over het functioneren van de medewerker. Wanneer een medewerker goed gepresteerd heeft, wordt er ook een beloning uitgereikt.

(Armstrong, 2015).

3.2.2. Performance management cyclus

van Halogen Software

Halogen Software (2017) heeft een variant ontwikkeld op de cyclus van Armstrong (Halogen Software, 2017). De performance management cyclus van Halogen Software (2017) heeft veel gemeen met de cyclus van Armstrong. Echter zit het grootste verschil in de persoonlijke ontwikkeling en de voortgang. In de cyclus van Halogen Software is er meer ruimte voor continue feedback, ontwikkeling en coaching van medewerkers. Figuur 6 toont deze cyclus. Volgens Halogen Software (2017) zijn feedback, ontwikkeling en coaching continue activiteiten die managers op zich dienen te nemen. Zij moeten medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling en bij het behalen van hun doelen. Het gehele jaar moedigt een manager zijn medewerkers aan om goed te presteren. Feedback en coaching moeten volgens Halogen Software worden

Figuur 5: Performance management cyclus van Armstrong (2015)

Figuur 6: Performance management volgens Halogen Software (2017)


gebruikt om gewenst gedrag aan te moedigen en om gebieden te identificeren waar ruimte is voor verbetering en ontwikkeling. Het doel van de cyclus is om een continue dialoog te houden over prestaties en verwachtingen. Dit zal ervoor zorgen dat medewerkers niet verrast worden door feedback of door een beoordeling aan het einde van het jaar. Zij krijgen op deze manier voortdurend steun van hun manager om resultaten steeds te verbeteren en te slagen in wat zij graag willen bereiken (Halogen Software, 2017).

3.2.3. Resultaatgericht management en competentiemanagement

Om goed te begrijpen waar performance management uit bestaat, is het belangrijk dat er onderscheid wordt gemaakt tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’. Belangrijke onderdelen van performance management zijn resultaatgericht management en competentiemanagement. Resultaatgericht management is het verduidelijken van verwachtingen onder werknemers. Daarbij worden de visie en strategie omgevormd naar concrete doelstellingen op individueel-, team- of afdelingsniveau (De Steven, z.d.). Competentiemanagement is het managen van competenties, zodanig dat de voor organisatiesucces vereiste competenties op de juiste plaats en de juiste tijd aanwezig zijn. Het is een hulpmiddel om organisatiedoelstellingen te realiseren. Dit heeft als doel om het succes en de ontwikkeling van de organisatie te versterken (Leaufort, 2018a). Figuur 7 toont de samenhang van deze twee begrippen met

performance management. Volgens Leaufort (2018b) zijn medewerkers essentieel voor het goed functioneren van een organisatie. Prestaties van medewerkers moeten volgens Leaufort gemanaged worden om effectief te zijn voor een organisatie. Gewenste prestaties kunnen bereikt worden door performance management. Medewerkers worden gemanaged door de leidinggevende, waardoor zij hun eigen doelstellingen bereiken en op die manier een effectieve bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen.

3.3 De samenhang met andere HR-

instrumenten Om het belang van een goed performance management model te benadrukken, wordt de samenhang met andere HR-instrumenten beschreven. Performance management is geen losstaand instrument. Het hangt samen met vele andere HR-instrumenten. Het levert aan de aan overige HR-instrumenten gegevens over het functioneren van medewerkers. Deze gegevens kan men gebruiken om bijvoorbeeld de loonbepaling ergens op te baseren, om selectiecriteria voor sollicitanten te evalueren, om het succes van introductieprogramma’s te bepalen en om aan te geven of medewerkers naar een andere functie zouden moeten doorstromen (Noomen, 2012). Zo maakt personeelsbeoordeling gebruik van HR-instrumenten, volgens Noomen. Organisaties gebruiken functiegegevens als achtergrond waartegen men beoordeelt. Daarbij worden ook gegevens betrokken die bijvoorbeeld gaan over opleiden en loopbaanontwikkeling. In een functioneringsgesprek of planningsgesprek worden bepaald welke afspraken haalbaar zijn. Thema’s die tijdens een beoordelingsgesprek aan bod kunnen komen en die direct van invloed zijn op gebieden waar HR verantwoordelijk voor is, worden schematisch weergeven in figuur 8.

Figuur 7: Performance management volgens Leaufort (2018)

Figuur 8: Samenhang met HR-instrumenten volgens Noomen (2012, pagina 182)


Volgens de redactie van Management Career (2018) heeft performance management alles te maken met de HR-cyclus en de daarbij behorende personeelsinstrumenten. Figuur 9 schetst de klassieke HR-cyclus waarbij goed te zien is dat beoordeling centraal staat. Wanneer iemand instroomt binnen de organisatie, begint de beoordeling eigenlijk (is de nieuwe werknemer geschikt voor de functie?). De werknemer ontwikkelt zich en maakt kans op promotie, waarnaar er weer een beoordeling volgt. Een werknemer kan uitstromen, omdat hij klaar is met ontwikkelen binnen de organisatie of doordat hij (meerdere keren) een negatieve beoordeling gekregen heeft. Instroom en uitstroom blijken uit het model in figuur 9 belangrijke instrumenten bij beoordeling van personeel, omdat de samenhang nauw is (Management Career, 2018). Ook Halogen Software (2016) geeft aan dat er rekening gehouden moet worden met de factor werving en selectie. Performance management werkt niet als het proces al misgaat bij het aannemen van nieuwe werknemers. Wanneer werknemers worden aangenomen die niet geschikt zijn voor de functie, kan men wel investeren in performance management, maar zal het nooit optimaal werken voor de onbekwame of ongemotiveerde werknemer. Deze krijgt dan een negatieve beoordeling. Dit kan voor een organisatie veel geld kosten. Volgens Halogen Software is het van essentieel belang dat het juiste personeel in huis is als een organisatie wil dat performance management werkt, omdat intrinsieke motivatie een belangrijke component is voor performance management. Samenvattend kan gesteld worden dat performance management samenhang heeft met diverse HR-instrumenten en dat het niet los van elkaar te koppelen is. Performance management heeft daarvoor te veel invloed op de instrumenten en cyclus van HR (en omgekeerd). Bij de implementatie van een nieuw model zal er rekening moeten worden gehouden met deze samenhang om de implementatie succesvol te laten verlopen.

3.4 Wanneer is performance management succesvol in een organisatie? Om te beschrijven wanneer performance management succesvol is, worden er in deze paragraaf een theorie (§3.4.1) aangehaald en verschillende best practices (§3.4.2 tot en met 3.4.4) worden beschreven. De theorie geeft door negen factoren aan wat performance management in een organisatie succesvol maakt. De best practices geven praktijkvoorbeelden van organisaties die een nieuw PM-model hebben bedacht en dit model succesvol hebben geïmplementeerd. Een aantal organisaties hebben met succes een nieuw performance management model geïmplementeerd en hebben hun succesverhalen gedeeld. Een aantal van deze successen zullen in deze paragraaf worden weergeven. De best practices hebben met elkaar gemeen dat het traditionele model van performance management niet meer naar behoren functioneerde. Alle ontwikkelde modellen bevatten continue dialogen, regelmatig feedback geven en ontvangen van bijvoorbeeld klanten, collega’s en leidinggevenden. Daarnaast vraagt elke best practice ook om eigenaarschap van de medewerkers. Voor iedere best practice geldt dat de medewerker meer regie en verantwoordelijkheid over zijn eigen ontwikkeling heeft, iets waar de hogeschool ook naar streeft. Voor dit onderzoek wordt speciaal ingezoomd op wat ervoor gezorgd heeft dat de implementatie van een nieuw model succesvol was binnen deze organisaties, omdat dit het meest relevant is voor dit onderzoek. Voor achtergrondinformatie, de aanleiding, de totstandkoming en specifieke informatie over de nieuwe PM-modellen van deze organisaties, kan bijlage 4 worden geraadpleegd.

3.4.1. Succesvol performance management volgens De Waal, Kolker en Van Der Hulst

Volgens de theorie van De Waal, Kolker & Van Der Hulst (2012) is het succes van performance management afhankelijk van zachte en harde factoren. Zachte factoren staan voor gedrag en harde factoren staan voor structuur. De performance van een organisatie wordt volgens hen bepaald door de mate waarin beide kanten met elkaar in balans zijn. De performance management cyclus wordt gestuurd door de strategie,

Figuur 9: HR-cyclus van Management Career (2018)


doelstellingen en de missie en visie van een organisatie. Vervolgens wordt dit vertaald naar onderliggende niveaus van de organisatie. Het proces wordt meetbaar door kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren (De Waal, Kolker & Van Der Hulst, 2012). De Waal, Kolker en Van Der Hulst suggereren dat een organisatie aan de hand van een prestatiemanagement-analyse (PMA) kan bepalen in hoeverre meetsystemen, de organisatiestructuur en het gedrag van zowel medewerkers als managers zijn afgestemd op de gewenste prestaties. Deze analyse geeft inzicht in wat organisaties goed doen en waar ruimte is voor verbetering binnen performance management. De PMA van De Waal, Kolker en Van Der Hulst bestaat uit negen aspecten van performance management en prestatiegedrevenheid. Deze worden op een schaal van één tot tien in een PMA-radardiagram gewaardeerd. Als alle aspecten aanwezig zijn, is er volgens De Waal, Kolker en Van Der Hulst sprake van succesvol performance management. De aspecten worden in figuur 10 weergeven.

Figuur 10: De negen aspecten van de PMA (De Waal, Kolker & Van Der Hulst, 2012)

3.4.2 De Rabobank

In 2016 merkte de Rabobank dat hun huidige manier van performance management niet meer werkte. Het beoordelingsproces vergde veel tijd van leidinggevenden, processen waren niet gericht op het verbeteren van prestaties, er was gebrek aan goede gespreksvaardigheden van leidinggevenden en medewerkers kregen onvoldoende feedback om prestaties te verbeteren (Anoniem, persoonlijke communicatie, 6 juli 2017). Naar aanleiding van deze verschijnselen, ontwikkelde de Rabobank het GROW-model (zie bijlage 4 voor de toelichting). Een projectgroep van HR-specialisten is aan de slag gegaan met het bedenken van een nieuwe methode rondom performance management. Abstracte lijnen werden door hen gevormd, die later een doorvertaling maakten naar de organisatie. Het lijnmanagement is ook betrokken geweest en heeft pilots uitgezet nadat de raad van toezicht hier toestemming voor had gegeven. Na de pilots werden er wat bijstellingen gedaan en kon de implementatie binnen de gehele Rabobank beginnen. Ongeveer 200 ambassadeurs, zowel medewerkers als leidinggevenden, hebben geholpen om GROW in de hele organisatie te implementeren door workshops te organiseren voor collega’s. Daarnaast kregen alle leidinggevenden binnen de bank een training in het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken volgens de nieuwe stijl van de Rabobank. De trainingen, het aanwijzen van ambassadeurs en het houden van pilots waaruit feedback gegeven werd, maakte de implementatie succesvol. De gehele organisatie was bezig met het toepassen en promoten van dit nieuwe model (Anoniem, persoonlijke communicatie, 6 juli 2017).

3.4.3. Wolters Kluwer

Een aanleiding om het traditionele performance management model te veranderen, kwam doordat Wolters Kluwer merkte dat medewerkers uit “Generatie Y” zich snel willen ontwikkelen, zelf regelmatig om feedback vragen en doordat leidinggevenden vaak beperkt zicht hadden op het functioneren van een medewerker (Van Den Berg, 2017). Wolters Kluwer heeft onder andere om die redenen gekozen om een andere manier van performance management op te zetten. Sinds 2017 heeft de organisatie een nieuw model, waarbij evaluatie


op ontwikkeling en prestaties centraal staat en er meerdere gesprekken per jaar gevoerd worden (zie bijlage 4 voor de toelichting). Een projectleider heeft samen met managers en medewerkers binnen Wolters Kluwer dit model bedacht. Voor zij dit gingen implementeren, is het model eerst juridisch getoetst. Dit was om te kijken of hun nieuwe model niet in strijd was met de cao. Toen het model aan de juridische voorwaarden voldeed, is Wolters Kluwer begonnen met implementeren. De nieuwe performance managementsystematiek was te vinden op een portaal, waarin elke medewerker trainingen, webinars en presentaties kon bekijken. In sessies werd uitgelegd hoe het portaal en hoe andere tools effectief ingezet konden worden bij hun gesprekken. Het portaal wordt binnen de organisatie gezien als hulpmiddel. Bij de implementatie van het nieuwe model, besteedde de organisatie veel aandacht aan het communiceren van de doelen van de gesprekken en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Dit deden zij door middel van posters, gesprekken met teamcoaches of leidinggevenden en het ontworpen portaal. Verder organiseerde Wolters Kluwer ook awareness- en vaardigheidstrainingen om het nieuwe model goed te laten landen bij de medewerkers en leidinggevenden. Zij konden zich daarvoor aanmelden, alleen was dit wel hun eigen verantwoordelijkheid en zij moesten daar zelf initiatief voor tonen, aangezien het nemen van eigen initiatief omtrent ontwikkeling het streven is Wolters Kluwer (Van Den Berg, 2017).

3.4.4 Eneco Groep

In 2014 besloot Eneco groep om een nieuwe aanpak voor het traditionele performance management te ontwikkelen. Onder andere door veranderingen en ontwikkelingen op technologisch gebied is er door Eneco gekozen om een nieuwe vorm van performance management door te voeren. Eneco merkte dat het traditionele beoordelen veel frustratie opleverde. Leidinggevenden ervaarden dit als tijdrovend en medewerkers werden vaak gedemotiveerd. Daar kwam nog bij dat veel medewerkers zichzelf overschatte. Ongeveer 80% van de medewerkers bij Eneco vond dat zij bovengemiddeld presteerden, terwijl veel medewerkers van hun leidinggevende een gemiddelde beoordeling kregen, wat demotiverend en teleurstellend werkte (Van Den Berg, 2017). Naar aanleiding daarvan besloot Eneco performance management anders aan te pakken. Eneco gaat uit van het “goede gesprek” waarbij de slogan is: “heb ’t er echt over” (zie bijlage 4 voor de verdere toelichting op het PM-model van Eneco). Bij de totstandkoming van het nieuwe model waren het Hoofd-HRM, een programmamanager en een manager Compensation & Benefits betrokken, evenals een aantal HR-businesspartners. Deze groep heeft het nieuwe model ontwikkeld. Toen de hoofdlijnen concreet waren, werden ook de vakbonden erbij betrokken. Nadat de vakbonden goedkeuring gegeven hadden, werd er een pilot gedaan binnen Eneco met het nieuwe model. Een deel van de medewerkers met een vast contract (10% van de populatie) ging deze nieuwe manier uittesten en later, na feedbackrondes en wat aanpassingen, werden alle contracten betrokken. Bij de implementatie was een belangrijk doel om leidinggevenden en medewerkers duidelijk te maken dat zij los moeten komen van het idee om aan het einde van het jaar te bekijken of hetgeen dat twaalf maanden geleden was afgesproken ook echt gerealiseerd was. Er zijn uitgebreide communicatiecampagnes gevoerd met bijvoorbeeld posters, koffiebekers en laptopstickers. Het belangrijkst doel daarvan was om bewustwording over het goede gesprek te creëren onder medewerkers. Leidinggevenden bij Eneco hebben een training gehad over de Eneco Groep-strategie en zij volgden een workshop genaamd “leidinggeven is een vak”, waarbij de nadruk lag op drie kerntaken: richting geven, resultaat waarderen en belonen en jezelf als leider ontwikkelen. Deze workshop en trainingen waren nodig om de leidinggevenden te leren hoe zij het goede gesprek voeren met een medewerker. Daarna zijn leidinggevenden en medewerkers met elkaar in gesprek gegaan over wat medewerkers nodig hebben om zelf de regie in eigen hand te nemen bij hun ontwikkeling en functioneren binnen Eneco (Van Den Berg, 2017).

3.5 Deelconclusie In paragraaf 3.1 is geschetst hoe de traditionele manier van PM eruit ziet, hoe de nieuwe manier van PM eruit ziet, wat het belang van goede PM is en wat de rol van leidinggevenden binnen dit geheel is. De literatuur in deze paragraaf is relevant voor dit onderzoek, omdat het een goed beeld geeft over wat performance management is en wat het verschil is tussen traditioneel en modern performance management. Aangezien Hogeschool Leiden van de traditionele manier wil afstappen en over wil gaan op de moderne manier, is deze informatie bruikbaar geweest om in kaart te brengen hoe de verschuiving van traditioneel naar modern eruit ziet. Deze verschuiving kan worden meegenomen in de fieldresearch. Ook kan er rekening worden gehouden met de rol van leidinggevenden binnen performance management, aangezien deze groep bij de onderzoekspopulatie hoort.


Om goed te begrijpen wat performance management is, is in paragraaf 3.2 omschreven welke vormen van performance management er zijn, door verschillende modellen toe te lichten. Deze modellen laten zien wat PM precies inhoudt en hoe de cyclus eruit ziet. Het is van belang om te weten hoe zo’n cyclus in werking gaat en waar de focus op ligt. Ook op basis hiervan kunnen er vragen voor de fieldresearch worden geformuleerd. In paragraaf 3.3 is de samenhang met andere HR-instrumenten beschreven. Bij de implementatie van een nieuw PM-model moet rekening gehouden worden met andere HR-instrumenten, wil dit succesvol zijn. De uitvoering van Performance Management hangt samen met veel HR-instrumenten en onderling hebben ze (in)direct invloed op elkaar. Bij de implementatie van een nieuw model is het goed om hier rekening mee te houden en deze samenhang niet uit het oog te verliezen. In paragraaf 3.4 worden best practices aangehaald die voorbeelden geven voor een succesvolle implementatie. Andere organisaties gingen de hogeschool al voor en hebben verschillende manieren ontwikkeld om een nieuw model te implementeren. Deze implementatie ervaringen kunnen relevant en toepasbaar zijn voor de hogeschool. Zo kunnen er uit de best practices factoren worden gehaald die de implementatie van een nieuw PM-model succesvol maakten. Deze kunnen interessant zijn voor de aanbevelingen die aan het einde van dit onderzoek worden gedaan.


4. Methodologie In dit hoofdstuk wordt omschreven hoe de geformuleerde vragen in dit onderzoek zijn onderzocht. De onderzoeksopzet wordt uitgelegd en er wordt beschreven welke meetinstrumenten er zijn gebruikt. Voor dit onderzoek is gekozen voor zowel desk- als fieldresearch. Er is kwalitatief onderzoek gedaan, omdat de behoeftes van medewerkers en leidinggevenden omtrent performance management centraal staan in dit onderzoek. Aangezien het om de ervaring van respondenten gaat, is kwalitatief onderzoek meer geschikt dan alleen kwantitatief onderzoek. Op deze manier zijn de beleving en betekenisverlening die respondenten hebben beter te achterhalen. Ook kan dit onderwerp wat gevoelig liggen bij sommige mensen, waardoor het beter is om persoonlijk met deze mensen in gesprek te gaan (Reulink en Lindeman, 2005). In dit verband zijn er diepte-interviews gehouden. De methode die hierbij gebruikt werd, was het houden van half-gestructureerde interviews. Er is hiervoor gekozen, omdat er op deze manier diep in gegaan kan worden op de behoeften van medewerkers en leidinggevenden. Zo kon er op persoonlijke wijze informatie worden verkregen (Baarda et al., 2013).

4.1 Deskresearch en fieldresearch Tabel 5 toont op welke manier er antwoord gekregen is op de deelvragen.

Deelvraag: Deskresearch Fieldresearch

1. Wat is performance management? X

2. Op welke manieren wordt performance management vormgegeven?

X

3. Wat is de relatie tussen performance management en andere HR-instrumenten?

X

4. Wat maakt performance management succesvol in organisaties?

X X

5. Wat is de behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem?

X X

6. Wat is de behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem?

X X

7. Wat hebben de medewerkers nodig om een nieuw performance management model toe te passen?

X

8. Wat hebben de leidinggevenden nodig om een nieuw performance management model toe te passen?

X

Tabel 5: Overzicht deelvragen

Deskresearch Door middel van literatuur wordt er antwoord gegeven op de theoretische vragen. Er is gebruik gemaakt van deskresearch om meer duidelijkheid te krijgen over begrippen die in dit onderzoek voorkomen en die bij dit onderzoek belangrijk zijn. Op deze manier worden begrippen gedefinieerd en wordt het onderzoek afgebakend. Er is gekeken naar eerder gehouden onderzoek rondom het onderwerp performance management. Op basis van de gevonden literatuur, was het mogelijk om in de fieldresearch verschillende theorieën te toetsen en om te kijken of de theorie overeenkomt met de praktijk. Daarnaast is het een goede basis voor de vragen die door middel van fieldresearch worden beantwoorden. Voor alle deelvragen binnen de deskresearch is er gebruik gemaakt van literatuur. Zo is er literatuur uit diverse boeken gehaald over performance management, maar zijn er ook wetenschappelijke onderzoeken geraadpleegd. Google Scholar en Lexus Nexus waren belangrijke zoekmachines om deze onderzoeken en informatie naar boven te halen. Daarnaast is gebruik gemaakt van managementwebsites en vakbladen die verschillende modellen en best practices boden om het onderzoek te versterken. Fieldresearch Voor de uitvoering van de fieldresearch is gekozen om half-gestructureerde interviews te houden onder leidinggevenden en medewerkers. De primaire reden hiervoor is dat performance management heel erg gaat over subjectieve en persoonlijke behoeften. Diepte-interviews hielpen om de behoeften van zowel leidinggevenden als medewerkers rondom performance management naar boven te halen. Er is voor één op één interviews gekozen om sociaal wenselijke antwoorden te beperken, waardoor meer betekenis aan de mening van respondenten kan worden gegeven. Bij een groepsinterview kunnen mensen zich gedwongen voelen om een sociaal wenselijk antwoord te geven of durven zij minder snel een antwoord te geven. Door respondenten individueel te interviewen, kan dit deels voorkomen worden (Reulink en Lindeman, 2005). Er is een steekproef genomen onder de 1.117 medewerkers. Van elke faculteit en elke afdeling binnen de hogeschool zijn medewerkers betrokken bij het


onderzoek. Dit leverde een representatief beeld voor de gehele hogeschool. In paragraaf 4.2 wordt beschreven hoe de steekproef is getrokken en hoe deze zo representatief mogelijk is gemaakt.

4.2 Verantwoording doelgroep Alle 1.117 medewerkers behoren tot de doelgroep van dit onderzoek. Er is voor gekozen om hiervan een steekproef te nemen. Hiervoor is gekozen, omdat het onmogelijk is om in de gestelde tijdsperiode van dit onderzoek alle medewerkers te interviewen en te betrekken bij het onderzoek. Gezien het aantal medewerkers zou dat niet realistisch zijn. Er is gekozen om een selecte steekproef te houden. Van elke faculteit zijn er ten minste twee respondenten (een medewerker en een leidinggevende) betrokken bij het onderzoek. Ook van de diensten binnen de hogeschool zijn ten minste twee respondenten (een medewerker en een leidinggevende) betrokken bij het interview, om een zo breed en representatief mogelijk beeld te vormen. Van elke faculteit of dienst zijn ten minste één medewerker en één leidinggevende geïnterviewd. De respondenten uit deze steekproef zijn geselecteerd op basis van een sneeuwbalsteekproef. Bij een sneeuwbalsteekproef wordt gebruik gemaakt van mensen uit een eigen kenniskring om een steekproef bij af te nemen. Vervolgens wordt de groep uitgebreid met kennissen van kennissen. Zo wordt de groep steeds groter en ontstaat er het sneeuwbaleffect (Tubbing, 2014). Er is gekozen om onder 26 respondenten een interview te houden, om een zo representatief mogelijk beeld te krijgen van de diensten en faculteiten. Deze 26 respondenten zijn aangedragen door de HR-adviseurs vanuit een vraag die is uitgezet in hun wekelijkse overleg met leidinggevenden. Niet alle gesproken leidinggevenden wilden meewerken aan het onderzoek. Wel hebben alle leidinggevenden op hun beurt medewerkers aangedragen die ook mee konden werken aan de interviews. Voor de steekproef betekent dit dat er onder leidinggevenden een minder representatief beeld is van hun behoeften en benodigdheden dan onder medewerkers. Er zijn minder leidinggevenden gesproken. Tabel 6 geeft een overzicht van hoe veel respondenten van elke faculteit of van diensten er deel hebben genomen aan de gehouden interviews.

Afdeling

Faculteit Management en Bedrijf

Faculteit Gezondheidszorg

Faculteit Science and Technology

Faculteit Toegepaste psychologie en sociaal werk

Faculteit Educatie

Diensten & andere afdelingen

Aantal respondenten

6 2 3 3 4 8

Waarvan leidinggevenden

1 1 1 1 1 3

Tabel 6: Overzicht van geïnterviewde respondenten uit de afdelingen van HSLeiden

4.3 Meetinstrumenten Voor zowel de medewerkers als de leidinggevenden die mee hebben gewerkt aan het onderzoek, zijn er half-gestructureerde interviews gehouden. De interviewvragen zijn opgesteld aan de hand van de situatieschets en het theoretisch kader. De belangrijkste factoren zijn in de interviewvragen meegenomen. Er is gekeken naar waar de behoefte ligt van de opdrachtgever (situatieschets) en naar wat de theorie als belangrijk acht. Deze factoren staan in tabel 7:

Factoren Op basis van Waarom gekozen?

1.Frequentie en behoefte van/aan de gesprekken

Op basis van het theoretisch kader, paragraaf 3.2

Om te onderzoeken hoe de huidige cyclus per faculteit of dienst eruit ziet. Dit verschilt.

2.Kwaliteit en inhoud van de huidige cyclus

Op basis van het theoretisch kader, paragraaf 3.2.

Om te onderzoeken hoe de cyclus eruit ziet en wat respondenten hiervan vinden

3.De rol van de leidinggevende in de FuBe gesprekken

Op basis van het theoretisch kader, paragraaf 3.1.3, 3.1.5, 3.3 en 3.4.1.

Om te onderzoeken hoe de leidinggevende vormgeeft aan de cyclus en wat zijn stijl is

4.Verschil tussen traditionele en moderne performance management;

Op basis van het schema van Colquitt (2017) uit het theoretisch kader, paragraaf 3.1.4.

Om te onderzoeken hoe de huidige manier van werken / de huidige cyclus eruit ziet

5.De voor- en nadelen van de huidige FuBe cyclus van Hogeschool Leiden

Dit is deels zelf bedacht en deels op basis van dingen die naar voren kwamen in de situatieschets

Om in kaart te brengen wat goed gaat en wat nog beter kan aan de huidige cyclus

6.Benodigdheden voor een ander manier van performance management

Zelf bedacht, om deelvraag 7 en 8 te beantwoorden. Dit komt voort uit factor 5.

Om te onderzoeken wat er nodig is om nadelen te verminderen en voordelen te versterken

Tabel 7: Overzicht van de gekozen factoren


Deze factoren waren de leidraad voor de interviews. Op basis hiervan zijn de vragen geformuleerd (zie bijlage 6 en 7 voor de opzet en interviewvragen). Aan de hand van die factoren is tijdens de interviews getoetst hoe deze factoren door de respondenten worden ervaren en er is tijdens de interviews doorgevraagd of zij wel behoefte hebben aan de factoren die omschreven werden in het literatuuronderzoek. In hoofdstuk 5 worden de uitkomsten uit de interviews beschreven aan de hand van het opgestelde analyseschema.

4.4 Proces Het totale onderzoek duurde ongeveer vijf maanden. Allereerst is er in februari en begin maart 2018 vooronderzoek gedaan om de situatieschets en de probleemformulering goed uit te kunnen werken. Daarna is het theoretisch kader geschreven aan de hand van literatuur. Begin maart werd er vanuit HR-advies uitgebreid genetwerkt onder de faculteiten en diensten om respondenten voor de interviews te vinden. Eind maart werden de uitnodigingen voor de interviews per mail verstuurd naar de aangedragen respondenten (zie bijlage 5). Alle interviews voor de fieldresearch zijn in april 2018 gehouden. De interviews die werden gehouden duurden gemiddeld 60 minuten. Voor de vragen die gesteld zijn in de interviews, kunnen bijlage 6 en 7 worden geraadpleegd. Tijdens de interviews zijn de tabel uit bijlage 3 en tabel 4: Performance management paradigma volgens Colquitt (2017) uit het theoretisch kader (§3.1.4) voorgelegd aan de respondenten. De tabel uit bijlage 3 is gebruikt om aan te geven welke richting de hogeschool op wil met performance management en om de mening van respondenten hierop te vragen. Tabel 4 van Colquitt is gebruikt om aan te geven wat de verschillen zijn tussen traditioneel en modern performance management en om na te gaan wat medewerkers en leidinggevenden vooral terugzien binnen de hogeschool en/of binnen de afdeling waarvoor zij werkzaam zijn. Na afloop van het interview, is het gesprek samengevat en doorgestuurd naar de respondenten. Zij hadden een week de tijd om te kijken of alles goed geïnterpreteerd was en of zij nog eventuele opmerkingen of aanvullingen hadden. Op basis van hun terugkoppeling, is de samenvatting aangepast en verwerkt in het analyseschema en in de resultaten. De antwoorden van de respondenten zijn anoniem verwerkt.

4.5 Analyse Alle gehouden interviews zijn opgenomen met een spraakrecorder, zodat de opnames van de interviews altijd teruggeluisterd konden worden. Dit zorgde ervoor dat de aandacht tijdens de interviews volledig op de respondent kon worden gericht en er niet allerlei aantekeningen moesten worden gemaakt. Dit heeft geholpen bij het analyseren van de interviews. Zo kon er specifiek worden teruggeluisterd wat iemand heeft gezegd en konden er quotes uit het interview worden gebruikt voor de resultaten en voor de invulling van het analyseschema. Om de gehouden interviews te analyseren, is er gebruikt gemaakt van de analysematrixen die in bijlage 8 en 9 staan weergeven. Hierin zijn de belangrijkste citaten opgenomen van de respondenten die antwoord geven op de hoofdvragen van het interview. Het analyseschema is opgesteld aan de hand van de thema’s die in de vragenlijst staan. Dit zijn ook de meetinstrumenten uit paragraaf 4.3. Voor de analyse zijn er kleurcodes gebruikt, om de antwoorden te interpreteren, te inventariseren en om te kijken of er overeenkomsten waren in de antwoorden. Nadat de interviews waren gehouden en waren samengevat, is er gekozen om gebruik te maken van member checking: bij de respondenten nagaan of de geïnterpreteerde resultaten kloppen (Devers, 1999). Een samenvatting van elk gehouden interview werd opgesteld en deze is per mail verstuurd naar de betreffende respondent. Dit is om een zo betrouwbaar mogelijk onderzoek neer te zetten. Er is niet voor gekozen om de interviews volledig te transcriberen. Dit is voor de hoeveelheid gehouden interviews niet haalbaar qua tijdsperiode. In de analysematrix worden alle belangrijke factoren weergeven zoals bij paragraaf 4.4 staat aangegeven. In de samenvattingen is er ruimte geweest om afwijkingen en onverwachte inbreng van respondenten mee te nemen.

4.6 Validiteit en betrouwbaarheid Om een zo betrouwbaar mogelijk onderzoek te houden, zijn alle gehouden interviews opgenomen. Deze kunnen te allen tijde teruggeluisterd worden. Ook is er gebruik gemaakt van member checking. De respondenten kregen na een week de bevindingen te zien. Zij moesten aangeven of alle interpretaties en conclusies juist waren. Het nadeel is wel dat elke respondent zo zijn eigen voorkeuren en opvattingen heeft, waardoor de antwoorden in de interviews altijd een beetje gekleurd zijn (Baarda et. al, 2013). Om de validiteit van het onderzoek zo groot mogelijk te maken, is er gekozen om een representatieve steekproef te nemen over de gehele hogeschool. De respondenten zijn willekeurig geselecteerd en de antwoorden van de interviews zijn gegeneraliseerd. Daarnaast zijn de interviews gehouden in de hogeschool, omdat de respondenten daar het meest bekend zijn en zich daar het meest op hun gemak voelen, dat is belangrijk om een veilig gevoel te creëren voor respondenten. De procedure was voor elke respondent hetzelfde, wat ook zorgt validiteit (Dingemanse, 2015). Elke respondent is op dezelfde manier behandeld en de gegevens van elke respondenten zijn op dezelfde manier verwerkt.


5. Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten op de deelvragen voor de fieldresearch weergeven. Hier worden deelvraag 5 tot 8 beantwoord. Paragraaf 5.1 gaat in op de behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem. Paragraaf 5.2. toont wat medewerkers nodig hebben om een nieuw performance management model van de hogeschool toe te passen. Paragraaf 5.3 en 5.4 gaan op dezelfde onderwerpen in, alleen met betrekking tot de doelgroep leidinggevenden. In paragraaf 5.5 worden verbanden gelegd tussen de behoefte van medewerkers en die van leidinggevenden. In bijlage 8 en 9 staan de analyseschema’s van de resultaten die zijn gebruikt voor dit hoofdstuk. In bijlage 11 zijn de samenvattingen van de interviews met de respondenten opgenomen, voor meer gedetailleerde informatie.

5.1 De behoefte van medewerkers aan een andere invulling van de huidige FuBe-systematiek Frequentie van de gesprekken Het aantal officiële gesprekken dat medewerkers met hun leidinggevende hebben over hun functioneren verschilt per faculteit/dienst. In de helft van de gevallen wordt de standaard cyclus van drie gesprekken per jaar gevoerd, voor de andere helft is dit één of twee gesprekken per jaar. De meeste gesprekken worden als formaliteit gezien, ongeacht hoe vaak deze gesprekken gevoerd worden, blijkt uit de interviews. Wel vinden respondenten het fijn dat die formele momenten er zijn, want er is op deze manier persoonlijk contact tussen leidinggevende en medewerker. Zo geeft Respondent 15 aan: Er wordt vaak informeel met elkaar gesproken en afgestemd, maar die vaste, formele momenten zijn ook wel fijn. Dan heb je echt de tijd voor elkaar.’ De respondenten die één gesprek per jaar voeren, zouden allemaal graag meer gesprekken willen voeren. Vaak is dit niet mogelijk, omdat de leidinggevende een te groot team heeft en er te weinig tijd is om iedereen te spreken. Respondenten ervaren dit als vervelend. Zij hebben het gevoel dat zij zich hierdoor niet optimaal kunnen laten zien en zich niet goed kunnen ontwikkelen. Ook denken zij dat die gesprekken meer een momentopname zijn. ‘Vaak heeft alleen dan de leidinggevende aandacht voor je. De beoordeling die ik krijg over dat jaar hangt dan heel erg af van dat ene gesprek. Het is een momentopname.’ aldus Respondent 8. Daarnaast bleek dat elke leidinggevende performance management anders invult. De ene leidinggevende voert slechts één gesprek per jaar, terwijl de andere leidinggevende er drie voert. De meeste respondenten gaven aan dat dit voor ongelijkheid zorgt, omdat sommige medewerkers meer gesprekken hebben dan anderen. De respondenten die twee of meer gesprekken per jaar voeren zijn over het algemeen tevreden met deze hoeveelheid, maar sommigen plaatsten een kanttekening dat twee of drie gesprekken niet altijd haalbaar zijn voor de leidinggevende als deze een groot team onder zich heeft. Kwaliteit en inhoud van de gesprekken De respondenten zijn qua meningen verdeeld over de kwaliteit en de inhoud van de gesprekken. De helft van de respondenten was positief en de andere helft was negatief. Wat negen respondenten als positief ervaren is dat er voldoende ruimte is voor persoonlijke ambities binnen de gesprekken. De leidinggevende vraagt dit in de gesprekken na of respondenten durven zelf goed aan te geven wat hun ambities zijn. Er wordt volgens hen gekeken naar wat belangrijk is voor (de ontwikkeling van) medewerkers en hoe iemands sterke punten ingezet kunnen worden. Bij de faculteit educatie wordt een ander soort cyclus gehanteerd dan binnen de rest van de hogeschool. Zij werken met zelfsturende teams, waarin medewerkers met elkaar ontwikkelen beoordelingsgesprekken voeren. De leidinggevende heeft hierin een andere rol. Deze woont slechts één gesprek bij. De respondenten die dit op deze manier doen, ervaren dit als zeer positief. Zo zegt Respondent 7 het volgende: ‘De kwaliteit van de gesprekken vind ik echt erg hoog. Voor elk beoordelingsgesprek schrijf je eerst een zelfreflectie en deze neem je mee naar het gesprek. Vervolgens kijk je samen met de leidinggevende en een aantal collega’s naar dit verslag en zij geven hier hun reactie op. Voor mij is dit enorm leerzaam.’ Drie respondenten werken op deze manier. Alle drie zijn zij tevreden over deze cyclus. Als respondenten negatief zijn over de kwaliteit en inhoud van de gesprekken geven ze aan dat het doel van de gesprekken niet duidelijk is. Zo stelde Respondent 15 dat de gesprekken nooit echt gaan over het functioneren. Het is meer een werkoverleg waarin een soort lijstje wordt afvinkt van doelen die behaald moesten worden. Sommige respondenten geven aan dat de gesprekken er niet toe doen of niet waardevol zijn. Een aantal van deze respondenten gaven aan dat de gesprekken te eenzijdig zijn. Zij luisteren naar wat de leidinggevende te vertellen heeft. Daarnaast gaven Respondent 13, 15 en 17 aan dat de cyclus te veel gericht is op groei en ontwikkeling, maar dat er te weinig gekeken wordt naar hoe iemand in het heden


functioneert en wat iemand nu nodig heeft om zijn of haar werk beter te doen. Respondent 13 zei daarover: ‘Ik heb het gevoel dat de huidige cyclus voornamelijk gericht is op groei en ontwikkeling. Alleen heb ik niet het gevoel dat je binnen de hogeschool kan groeien. Volgens mij zijn er daar te weinig mogelijkheden voor.’ Rol van de leidinggevende Veel respondenten maken duidelijk dat de rol van de leidinggevende in de hele cyclus essentieel is. Zo zei Respondent 11: ‘De leidinggevende maakt of breekt de FuBe-cyclus. De kwaliteit van een leidinggevende is bepalend voor de prestaties van medewerkers.’ De meeste respondenten geven aan dat hun leidinggevenden prettige personen zijn, maar dat deze vaak weinig tijd hebben om gesprekken te voeren, weinig zicht hebben op het functioneren van een medewerker of de gesprekken niet op een goede manier voeren. Tien van de achttien respondenten vonden dat de leidinggevende het beter kan doen in de gesprekken. De leidinggevenden zouden gesprekken wat structureler, positiever, concreter en met meer empathisch mogen voeren. De respondenten die aangaven niet tevreden te zijn over de rol van de leidinggevende in het gesprek, noemden vooral deze termen. Daarnaast hebben respondenten het gevoel dat de leidinggevende onvoldoende zicht heeft op hun functioneren. Sommige respondenten hebben geen idee waar ze precies op worden beoordeeld. Respondent 8 zegt: ‘Ik vraag mij af hoe mijn leidinggevende tot een beoordeling is gekomen, als deze niet ziet hoe ik mijn werk doe. Voor mij is het onduidelijk waarop de beoordeling die ik ontvang gebaseerd is.’ Transparantie in de beoordeling ontbreekt over het algemeen voor de meeste respondenten. Dit is vooral het geval bij respondenten die docent zijn. Bij medewerkers uit de diensten wordt er wat nauwer samengewerkt met de leidinggevende, waardoor de leidinggevende meer zicht heeft op hun functioneren. Respondenten die wat meer positief zijn over hun leidinggevende, gaven aan dat de leidinggevende regelmatig feedback geeft in de gesprekken en medewerkers complimenteert als zij iets goeds hebben gedaan, bijvoorbeeld wanneer een doelstelling gehaald is. Ook wanneer er wordt samengewerkt met de leidinggevende, zijn respondenten positiever. De leidinggevende heeft dan meer zicht op het functioneren van medewerkers en kan dan makkelijker ondersteunen in hun behoeften. De meningen over de leidinggevenden verschilden heel erg per afdeling waar een medewerker werkzaam is. Zo waren medewerkers van de faculteiten Educatie, Management & Bedrijf en van de diensten meer te spreken over hun leidinggevende dan medewerkers van faculteit Sociaal werk & Toegepaste Psychologie, Science & Technologie en Gezondheidszorg. Traditioneel of modern performance management Tijdens de interviews is de tabel van Colquitt (2017) (§3.1.4) voorgelegd aan de respondenten, met de vraag of zij het traditionele of moderne performance management het meest in hun afdeling en/of de gehele hogeschool herkennen. Binnen de hogeschool herkennen de meeste respondenten het moderne performance management terug. Vier van de achttien respondenten zeggen het traditionele performance management meer terug te zien binnen de hogeschool en/of binnen de afdeling waarvoor zij werkzaam zijn. Uit de analyse blijkt dat de respondenten van de faculteiten Sociaal Werk/Toegepaste Psychologie en van science and Technology performance management binnen de hogeschool als te traditioneel ervaren. Deze respondenten vinden de gesprekken en manier van leidinggeven hiërarchisch en vinden dat er in de gesprekken vooral focus wordt gelegd op zwakke punten van medewerkers in plaats van op de sterke punten. Respondent 6 gaf aan: ‘Er ligt binnen ons team te veel focus op wat niet gaat. De manager lijkt alleen maar te zien wat iemand fout doet. Goede dingen worden niet benoemd of helemaal niet opgemerkt. Daar baal ik van, want dat maakt de gesprekken altijd heel negatief en beladen.’ Twee respondenten gaven aan dat het een mix van beide is en zij vonden dat dit ook wel zo hoorde te zijn. Respondent 3 zei hierover: ‘Volgens mij moet er een gezonde balans zijn tussen het moderne en het traditionele. Er zijn harde afspraken nodig om doelen en richtingen te bepalen, maar het moet ook geen afrekencultuur worden. Er zal altijd sprake zijn van hiërarchie, want de leidinggevende heeft een hogere

‘De gesprekken die ik met mijn leidinggevende voer, zijn vaak eenzijdig. Er wordt door hem niet

gekeken naar waar ik behoefte aan heb of wat ik nodig heb. Het is meer een soort werkoverleg. Mijn leidinggevende is niet heel empathisch. Toen mij iets dwars zat, moest ik dit bijvoorbeeld vier keer

aangeven in het gesprek, tot het kwartje viel.’ aldus Respondent 16.


functie dan een medewerker, maar dat betekent niet dat je niet gelijkwaardig met elkaar kan omgaan. Die mix zie ik erg terug bij performance management op mijn afdeling.’

De overige 12 respondenten gaven aan het moderne performance management te herkennen. Er wordt volgens hen gekeken naar wat iemand goed kan en wat de krachten zijn van een medewerker. De FuBe gesprekken worden op gelijkwaardig niveau gevoerd tussen de leidinggevende en medewerkers. Voor- en nadelen aan de huidige cyclus De meest genoemde voordelen aan de huidige cyclus waren volgens de respondenten:

De cyclus is vooral gericht op groei, ontwikkeling en zelfreflectie. Vooral respondenten uit een aantal diensten, faculteit management en bedrijf en educatie gaven aan dat hun cyclus hier heel erg op gericht is. Er werd aangegeven dat er ruimte is voor persoonlijke ambities. Wanneer je jezelf wilt ontwikkelen, door bijvoorbeeld het volgen van een training, kan dat meestal wel en luistert de leidinggevende naar de behoefte van de medewerkers.

De dossieropbouw. Respondenten gaven aan het prettig te vinden dat afspraken en doelstellingen worden vastgelegd, zodat daar geen misverstanden over ontstaan. Er kan altijd op die vastlegging worden teruggevallen. Soms ligt de verantwoordelijkheid van de vastlegging bij de medewerkers zelf, maar bij de meeste faculteiten en diensten is de leidinggevende hier verantwoordelijk voor. Een groot deel van de respondenten vindt dat dit goed opgepakt wordt door de leidinggevende.

Andere voordelen die minder vaak voorkwamen, maar wel een aantal keer genoemd zijn:

- Dat er vaste momenten zijn waarop je de leidinggevende spreekt en echt tijd voor elkaar hebt; - Dat er regelmatig informele gesprekken plaatsvinden over het functioneren van een medewerker

buiten de cyclus en dat er ruimte is voor feedback. De meest opvallende negatieve punten aan de cyclus waren:

De transparantie in de beoordelingsschalen. De beoordelingsschaal bestaat uit A tot en met D (zie hoofdstuk 1 voor verdere uitleg hierover). Veel respondenten vinden die schalen helemaal niet duidelijk. Men weet niet wat je moet doen om een A te halen en om twee periodieken omhoog te gaan. Ook vinden de respondenten het gek dat er automatisch een B gegeven wordt, zelfs als sommige medewerkers minder goed presteren. Respondenten hebben geen idee wat de beoordelingscriteria zijn en waar zij aan moeten werken om een hogere beoordeling te krijgen.

De leidinggevende. Respondenten vinden het vervelend dat alle gesprekken eenzijdig zijn. Zo stelt Respondent 16 dat de leidinggevende het gesprek niet kan voeren, omdat deze niet empathisch is. Meerdere respondenten hebben zoiets aangegeven over hun leidinggevenden en zeiden dit te missen in de gesprekken. Gesprekken voelen als een werkoverleg, een moetje of afvinklijstje. Respondent 12 heeft bijvoorbeeld het gevoel dat je elk jaar opnieuw weer doelen moet verzinnen, maar dat dit niet bijdraagt aan zijn/haar prestaties. De cyclus werkt daarin niet aanmoedigend.

Respondenten 1 en 8 gaven aan dat de gesprekken vooral berusten op een momentopname. De leidinggevende heeft te weinig zicht op het functioneren van medewerkers en daarom hangt er veel af van de gesprekken. Volgens Respondent 1 hangt het er ook vanaf of je een goede band hebt met de leidinggevende. Wanneer je dit niet hebt, krijg je volgens Respondent 1 automatisch een minder goede beoordeling. Volgens meerdere respondenten kan de leidinggevende de gesprekken om deze redenen niet goed voeren. Ze denken dat de leidinggevende te weinig tijd heeft om een goed oordeel te kunnen vormen en daarom ook onvoldoende zicht hebben op het functioneren van medewerkers. Dat komt doordat ze druk zijn met andere dingen en niet letten op wat medewerkers aan het doen zijn.

Het systeem FileMaker is voor een aantal respondenten een probleem. Zij weten niet goed hoe FileMaker werkt, kunnen niet inloggen of snappen niet goed wat er precies in hun dossier staat. Het systeem wordt als onhandig ervaren en er is vanuit de leidinggevende nooit uitleg gegeven hierover. De transparantie en toegankelijkheid van het systeem mist.

‘Niet elke leidinggevende, waaronder mijn leidinggevende, heeft de juiste vaardigheden om een FuBe

gesprek te voeren. Als de leidinggevende het gesprek niet goed kan voeren, dan werkt het hele systeem

niet.’ zei Respondent 4.

Zo zei Respondent 15: Ik snap het onderscheid tussen A en B niet goed en ik weet ook niet hoe dit zich

verhoudt tot het salaris. Die scores vind ik eigenlijk een beetje zinloos. Niemand geeft ooit een A, want het

kan altijd beter. Daarnaast is een B toch ook gewoon prima? Waarom is die A er dan?’


5.2 Benodigdheden van medewerkers bij het toepassen van het nieuwe performance

management model Op basis van de informatie uit paragraaf 5.1, is er in deze paragraaf weergeven wat de respondenten nodig hebben bij een nieuwe manier van performance management. Er waren zes benodigdheden die sterk naar voren kwamen bij de respondenten. 1. Verandering bij de leidinggevenden Een groot aantal respondenten willen dat hun leidinggevenden een andere rol of een andere stijl zou moeten aannemen in de cyclus. Momenteel ervaren de respondenten dat de leidinggevenden de gesprekken niet altijd goed voeren. De gesprekken zijn vaak niet inspirerend en motiverend genoeg of zijn te eenzijdig. Respondenten zouden willen dat leidinggevenden beter getraind zijn om FuBe gesprekken te voeren. Medewerkers willen in de gesprekken zelf meer centraal staan en willen dat de gesprekken wat persoonlijker worden. Respondenten 6 en 11 stellen dat er een cultuurverandering onder leidinggevenden moet ontstaan, want anders zou de implementatie van een nieuw performance management model nooit kunnen werken. Het model is slechts een tool die leidinggevenden kunnen inzetten, maar als de leidinggevende niet achter deze tool staat of de stijl van de tool niet hanteert, kan dit nooit werken binnen de organisatie. Respondenten 7 en 12 gaven aan dat een leidinggevende een facilitator en inspirator moet zijn in een nieuw model en hierin het voortouw moeten nemen. Zij moeten de medewerkers motiveren om de gesprekken goed te voeren en de FuBe serieus te nemen. Respondent 17 gaf aan dat een medewerker zich op zijn gemak moet voelen bij de leidinggevende om dit te kunnen vinden. Zo vertelt deze: ‘Ik werk hier nu al een aardige tijd, maar bijna elk jaar heb ik een andere leidinggevende. Er is geen vastigheid daarin. Ik heb veel leidinggevenden gezien die niet bekwaam genoeg waren om de gesprekken te voeren. Ik moet de leidinggevende ook beter leren kennen, zodat ik me meer op mijn gemak bij hem voel en de gesprekken persoonlijk kunnen worden. Dat is de afgelopen jaren niet het geval geweest, waardoor ik niet alles heb durven zeggen wat ik wilde zeggen.’ Een andere stijl van leidinggeven in en rondom de FuBe verwachten de medewerkers wanneer er een nieuw model komt, hoewel het model in de ogen van sommigen slechts een tool is voor medewerkers. De verandering begint bij de leidinggevende zelf, denken de meeste respondenten. 2. Een ander systeem dan FileMaker Veel medewerkers willen een ander systeem dan FileMaker. FileMaker is voor de meeste medewerkers onduidelijk en lastig, bleek al in paragraaf 5.1. De respondenten wisten niet goed wat voor systeem zij wel wilden zien, omdat zij niet weten wat er allemaal mogelijk was. Respondent 4 kwam met de suggestie om een FuBe-tegel aan te maken op de website mijn.hsleiden.nl, zodat het een soort portaal wordt waarin medewerkers en leidinggevenden kunnen inloggen. Het zou er volgens deze respondent meer moeten uitzien als een soort GradeWork (inlever-/nakijksysteem waar studenten werk inleveren en docenten reageren). Ook Respondent 15 gaf aan dat een ander systeem als YouForce (van Raet) zou kunnen werken, omdat de respondent ervaring heeft met dit systeem bij een vorige werkgever. Dit systeem vond de respondent veel simpeler en gebruiksvriendelijker. Zowel leidinggevenden als medewerkers konden hierin werken en beide konden de dossiers bewerken. Voor de vastlegging vinden veel respondenten een toegankelijk systeem een vereiste, omdat zij hier transparantie in willen hebben en altijd hun dossiers kunnen inzien. Met FileMaker heeft niet iedereen het idee dat dit kan, omdat je het bijvoorbeeld thuis niet kunt openen. 3.Duidelijkheid en transparantie in de beoordelingsschalen en criteria De behoefte aan meer transparantie in de beoordeling en de criteria wordt veel genoemd. ‘Er moet duidelijker geprofileerd worden aan welke criteria iemand moet voldoen om een bepaalde beoordeling te halen en welke salarisschaal daarbij hoort. Voor mij is dat nu onduidelijk. Er mag een duidelijkere beschrijving komen over waarom en wanneer je welke beoordelingsscore krijgt. Ik zou graag weten waar je aan moet voldoen om bijvoorbeeld een A te halen en twee periodieken omhoog te gaan.’ gaf Respondent 9 aan. Respondenten willen weten hoe een leidinggevende tot een beoordeling gekomen is. De leidinggevenden zouden dit duidelijk moeten maken in de gesprekken die gevoerd worden of in de verslagen die zijn geschreven. Medewerkers vinden het demotiverend als zij elk jaar een B halen. Sommigen denken dat zij een C verdienen en willen meer feedback op wat zij goed doen, maar ook waar de verbetering nog zit. Anderen zouden graag eens een A willen halen, maar weten niet goed hoe dit te bereiken is. De leidinggevende zou hier transparanter in moeten zijn. De respondenten willen duidelijkheid over de beoordelingsscores en criteria en sommigen willen er een heel andere score voor.


4. Meer ruimte voor feedback en/of een tweezijdig gesprek Bij een nieuwe manier van performance management worden feedback en een andere manier van gespreksvoering vaak genoemd. Respondenten 8, 11 en 14 zouden willen zien dat er een tweezijdig gesprek plaatsvindt in een nieuwe FuBe. De leidinggevende moet hierin niet alleen de medewerkers beoordelen en van feedback voorzien, maar ook de medewerkers mogen de leidinggevende feedback geven en een beoordeling gegeven. Deze respondenten vinden het jammer dat daar in de huidige FuBe geen ruimte voor is. Zo zei Respondent 8: ‘Ik snap dat de leidinggevende weinig tijd heeft om feedback van medewerkers te ontvangen of dat hij hier misschien helemaal niet voor open staan, maar als je als leidinggevende wilt weten of je het goed doet binnen je team, zou het team de leidinggevende moeten beoordelen. Dan mag zo’n gesprek best wat meer tweezijdig zijn.’ Ook zouden bijna alle respondenten willen zien dat er meer ruimte is voor feedback van zowel de leidinggevenden als (directe) collega’s. Respondent 11 zou willen dat peer-reviews worden gegeven door collega’s en dat deze worden meegenomen in de beoordeling. Respondent 15 gaf aan dat er meer ruimte moet zijn voor positieve feedback, omdat je vaak alleen maar negatieve feedback terugkrijgt. Negatieve feedback vindt de respondent ook belangrijk, maar er mag meer ruimte zijn voor het positieve in een nieuwe cyclus. 5.Tools en handvatten Een aantal respondenten heeft aangegeven tools en handvatten nodig te hebben voor uiteenlopende dingen. Zo zouden een aantal respondenten willen weten hoe je zelfbeoordelingsverslagen op de juiste manier kunt schrijven en hoe je SMART-doelstellingen formuleert. Dat laatste komt elk jaar terug, maar is voor niet elke respondent even makkelijk om te doen. De respondenten zouden hierbij hulp van de leidinggevende willen krijgen of een training in hoe je verslagen moet schrijven en doelen SMART maakt. Als er een nieuwe cyclus geïmplementeerd zou worden, zouden de meeste respondenten ook behoefte hebben aan duidelijke, visuele uitleg. Een folder, e-learning, bijeenkomst of training zou hierbij kunnen helpen om de nieuwe cyclus eigen te maken. Respondent 12 geeft hierover het volgende voorbeeld: ‘De nieuwe cyclus zou voor mij visueel moeten zijn door middel van een e-learning of filmpje. Misschien kan er een handig instructiefilmpje gemaakt worden over de manier waarop je gesprekken moet voeren en wat er dan van zowel de medewerkers als de leidinggevenden verwacht wordt.’ 6. Een opleidingsoverzicht Sommige respondenten gaven aan graag door te willen groeien en zich te willen ontwikkelen, maar zij weten vaak niet wat er allemaal mogelijk is. Ook de leidinggevenden weten dit meestal niet en zeggen tegen de medewerkers dat zij zelf maar moeten kijken welke cursus ze willen volgen of wat zij nodig hebben om hun ontwikkeling tot stand te brengen. Respondenten hebben aangegeven dit lastig te vinden. Hierdoor komen ze bij standaard opties uit of zetten ze hun ambities om door te groeien vaak niet door. Wat zij zouden willen zien is dat er een opleidingsoverzicht komt met mogelijkheden die het aanbod weergeven. Respondenten 12, 17 en 18 zeiden dat een HR-adviseur hier wellicht meer in kan betekenen. HR zou deze mogelijkheden beter in kaart moeten brengen en hen samen met de leidinggevenden hierin moeten faciliteren. De respondenten gaven aan dat zij zelf dan niet moeten zoeken naar mogelijkheden. Vaak weten zij niet wat er allemaal mogelijk is of hoe veel budget zij hebben voor ontwikkeling. Duidelijkheid en hulp uit HR kan helpen om hier een bijdrage aan te leveren. Overige benodigdheden Andere behoeften die ook naar voren kwamen, maar minder vaak benoemd werden, waren:

- Een beter beloningsbeleid qua salarisschalen, bonussen en doorgroeimogelijkheden. - Meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers en/of het team rondom de FuBe, bijvoorbeeld door de

FuBe gesprekken met collega’s te voeren in plaats van met (alleen) de leidinggevende. - Transparantie in hoe iedere medewerker of afdeling bijdraagt aan de doelen (de vijf beloftes) van de

hogeschool. Deze benodigdheden kwamen naar voren in de interviews, maar minder vaak en sterk dan de bovengenoemde zes.


5.3 De behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem Frequentie van de huidige gesprekscyclus De huidige cyclus ziet er voor elke respondent anders uit. Dit is weergeven in tabel 8.

Respondenten Aantal gesprekken per jaar

4 van de 8 respondenten 3 gesprekken

3 van de 8 respondenten 2 gesprekken

1 van de 8 respondenten 1 gesprek Tabel 8: Overzicht aantal gesprekken

Respondent H voert één gesprek met medewerkers. Alleen het ontwikkelgesprek wordt daar met de leidinggevende gevoerd. De andere gesprekken voeren de collega’s onderling, daar is de respondent niet bij betrokken. De respondent keurt wel de verslagen die medewerkers schrijven over hun beoordeling en ontwikkeling. Respondent A, B en D voeren twee gesprekken per jaar, omdat het hen te veel tijd kost om drie gesprekken per jaar te voeren. Dat is niet haalbaar, omdat het team te groot is. Daarom worden vaak het resultaatafspraken- en functioneringsgesprek gecombineerd. Respondent B zei: ‘Het kost veel tijd om met alle medewerkers in gesprek te gaan. Als ik voor iedereen een uur zou uittrekken en alles moet uitwerken, dan ben ik qua uren die erin zitten twee weken per jaar bezig met de gesprekken. Dat is wel erg veel.’ Wel geven deze respondenten aan dat wanneer er iets is met een medewerker, er ook informeel gesproken wordt. Dit hangt niet af van de formele momenten uit de cyclus. De overige respondenten gaven aan drie gesprekken per jaar te voeren met hun medewerkers. Zij gaven allemaal aan dat de hoeveelheid gesprekken te doen is, wanneer het qua werkzaamheden rustig is. Wanneer de respondenten het drukker hebben, krijgen zij het gevoel dat zij minder aandacht kunnen geven aan de gesprekken. Respondent E geeft aan: ‘Ik hou jaarlijks drie gesprekken met elke medewerker, maar eigenlijk zouden dit er nog veel meer mogen zijn. Ik vind het belangrijk mijn medewerkers regelmatig te zien en bila’s te houden. Alleen schiet dit er vaak bij in, omdat dagelijkse werkzaamheden voorrang hebben.’ Inhoud en kwaliteit van de gesprekken Alle respondenten, op respondent F na, geven aan dat zij in de gesprekken de medewerker zelf veel aan het woord laten. Respondenten A, C en H vragen aan hun medewerkers om een zelfbeoordeling te schrijven. Deze beoordeling wordt dan vergeleken met die van de leidinggevende en dat is de rode draad van het gesprek. Andere respondenten laten hun medewerkers feedback verzamelen bij drie collega’s of bevragen zelf collega’s van de medewerker met wie zij het gesprek gaan voeren om tot een beoordeling te komen. De gesprekken gaan volgens bijna alle respondenten over teamdoelen, individuele doelen, persoonlijke ambities en over de toekomst. De inhoud van de gesprekken is vooral gericht op groei en ontwikkeling van medewerkers. Respondent F gaf aan dat de gesprekken die hij/zij voert vooral éénzijdig zijn en dat de focus vaak ligt op wat niet goed gaat. Zowel het functionerings- als beoordelingsgesprek is vrij eenzijdig, omdat er vanuit de respondent als leidinggevende wordt gesproken. Respondent F zou dit in de toekomst graag anders willen doen, maar weet nog niet goed op welke manier dit kan en hoe het gesprek gevoerd zou moeten worden. De respondent snapt wel dat de gesprekken momenteel niet motiverend zijn voor medewerkers en wil daarom een andere manier toepassen. Traditioneel of modern performance management Twee respondenten geven aan het traditionele performance management te herkennen. Respondent A geeft aan dat het traditionele niet zo zeer geldt voor de afdeling, maar meer voor de hogeschool. Respondent F geeft aan het traditionele wel terug te zien op de afdeling en zei: ‘Soms voel ik dat er hiërarchie heerst. Medewerkers verwachten van mij dat ik hen vertel wat zij moeten doen, terwijl ze veel autonomer en vrijer mogen zijn van mij. Dat zeg ik hen dan ook, maar toch hebben zij bepaalde verwachtingen van mij als leidinggevende.’ Respondent B en G geven aan dat het een mix is van beide. Respondent B geeft aan dat er gekeken wordt naar het positieve en de toekomst binnen de gesprekken, maar het verleden en dingen die niet goed gaan, zullen zeker niet vergeten worden. Zwakke punten van medewerkers wil Respondent B graag verbeteren, waardoor de respondent soms de sterkte punten uit het oog verliest. Ook Respondent G geeft aan dat de focus veel uitgaat naar zwakke punten en harde afspraken, hoewel de respondent medewerkers ook in hun kracht wil zetten.


Respondent C, D, E en H zien het moderne performance management meer terug. Zo zegt Respondent C: ‘Het is een organisatie waarin professionals werken, dan verwacht ik ook dat het moderne er het beste bijpast en dat men dit uitstraalt. Dan kun je niet alleen maar in hiërarchie en negativiteit blijven hangen.’ Rol van de leidinggevende Alle respondenten zijn tevreden en positief over hun rol binnen de teams. De meeste respondenten omschrijven zichzelf als een coachend of faciliterend leidinggevende. Alle respondenten zeggen hun medewerkers vrij te laten, maar wanneer het niet goed gaat binnen het functioneren, zullen de respondenten wel ingrijpen en streng optreden als dit nodig blijkt te zijn. Duidelijke afspraken zijn volgens de respondenten nodig om orde te houden en om duidelijkheid te creëren. Als een medewerker zijn afspraken niet kan nakomen of het lukt niet om de doelstellingen te behalen, geeft dit voor de meeste respondenten niet wanneer een medewerker dit op tijd aangeeft. Als een medewerker hier op het formele gesprek pas mee aankomt, geven de meeste respondenten aan dat daar consequenties aan hangen. Respondent C en Respondent E geven aan buiten leidinggevende, ook medewerker te zijn in het team. Zo werken zij nauw samen met medewerkers. Hierdoor hebben zij veel zicht op het functioneren van hun medewerkers. Respondent E vertelt hier het volgende over: ‘Het heeft zo zijn voor- en nadelen om als leidinggevende in het team mee te werken. Een voordeel is dat je veel zicht hebt op medewerkers hun functioneren hebt en meteen kan bijsturen of ondersteunen als dit nodig is. Het nadeel is dat wanneer er minder leuke gesprekken gevoerd worden, je daar als team meteen last van hebt.’ Voor- en nadelen aan de huidige cyclus Respondenten noemden de volgende punten als voordelen aan de huidige cyclus:

FuBe gesprekken worden met regelmaat en vastigheid gevoerd. De respondenten vinden het in eerste instantie goed dat hier tijd voor wordt gemaakt binnen de organisatie en dat dit verplicht is, omdat er lang niet in elke organisatie (met regelmaat) FuBe-gesprekken worden gevoerd.

De ontwikkeling van medewerkers. De cyclus is erg gericht op groei. Medewerkers worden door de cyclus aan het denken gezet over wat ze willen leren en willen bijdragen aan de doelstellingen van het team en/of van de organisatie.

De vastlegging van de gesprekken gebeurt goed. Een aantal respondenten zien de vastlegging als een voordeel, omdat zowel negatieve als positieve aspecten vastgelegd kunnen worden in het dossier van een medewerker. Daar kan altijd op worden teruggevallen. Voor de respondenten is dit een fijn gevoel.

De grootste twee nadelen die de respondenten in de huidige cyclus ervaren, waren:

De beoordelingsscores zijn niet duidelijk en transparant. De respondenten geven aan dat de beoordelingsscores niet duidelijk zijn en dat zij daarom vaak een B geven aan medewerkers. Respondenten F en H vinden de beoordelingsscores subjectief en oneerlijk.

Er zit te veel tijd in de cyclus. De hoeveelheid gesprekken die gehouden moeten worden, zijn fors. Voor een aantal respondenten is het niet haalbaar om elke medewerker te spreken. Daarom wordt er, bijvoorbeeld door Respondenten B en E, gevraagd wie er behoefte heeft aan een gesprek en wie niet, om op deze manier de hoeveelheid gesprekken te verminderen. Voor leidinggevenden die in de diensten werken is het vaak de tijdsperiode die niet goed uitkomt. Voor de cyclus wordt het schooljaar (van september tot juli) gehanteerd qua tijdspad. Respondent E zou bijvoorbeeld liever zien dat de cyclus een gewoon jaar omvat (van januari tot december), omdat dit beter uitkomt met dagelijkse werkzaamheden. De gesprekken moeten meestal gevoerd worden als er pieken zijn in de werkzaamheden, waardoor er minder aandacht naartoe gaat.

Respondent G zei: ‘Het is goed dat er in de cyclus regelmatigheid en vastigheid is. Je focus als leidinggevende gaat vaak uit naar medewerkers die minder functioneren, maar door de gesprekken spreek je ook met medewerkers die goed functioneren. Zij worden altijd sneller vergeten, maar zo is er ook even aandacht voor hen.’

Respondent F: ‘De manier van beoordelen is eigenlijk helemaal niet transparant en eerlijk. Je krijgt in principe standaard een B, terwijl je misschien beter of slechter presteert. Als leidinggevende kan ik hier heel slecht van afwijken. Als iemand een A krijgt, is dit oneerlijk tegenover andere medewerkers die ook boven verwachting presteren. Als iemand een C of D krijgt, gaat diegene geen periodiek omhoog. Uit veiligheid, kies je vaak voor de B.’


Andere nadelen die ook naar voren kwamen, waren:

- Het systeem FileMaker is vervelend om mee te werken. Het past niet bij de manier van werken en het is niet gebruiksvriendelijk;

- Als leidinggevende heb je te weinig zicht op het functioneren van medewerkers, waardoor je eigenlijk geen goed oordeel kunt geven hierover;

- Doelstellingen en afspraken die gemaakt zijn met een medewerker, zijn aan het einde van de cyclus vergeten of niet behaald;

- Medewerkers en leidinggevenden hebben geen idee wat de doorgroeimogelijkheden binnen de school zijn en welke opleidingsmogelijkheden zij hebben;

- Soms weet een respondent niet wat er in de gesprekken aan de orde moet komen.

5.4 Benodigdheden van leidinggevenden bij het toepassen van het nieuwe performance

management model Op basis van de informatie uit paragraaf 5.3, is er in deze paragraaf weergeven wat de respondenten nodig hebben bij een nieuwe manier van performance management. Er waren vier benodigdheden die sterk naar voren kwamen bij de respondenten. 1. Een ander systeem dan FileMaker en een duidelijk format voor de vastlegging Wat de respondenten het meest nodig hebben in een nieuw performance management model is een ander systeem dan FileMaker voor de vastlegging en dossieropbouw. Vijf van de acht respondenten ervaren dit systeem als een groot probleem. Het is niet gebruiksvriendelijk, er kan niet mee worden gewerkt vanuit huis, het format is rigide en het werkt niet faciliterend. Een ander systeem is gewenst, omdat elke respondent zijn eigen invulling geeft aan vastlegging. Respondenten twijfelen eraan of zij het wel goed doen en werken daardoor met eigen formats die zij in FileMaker hangen als bijlage. Het format in FileMaker wordt door bijna niemand gebruikt. De respondenten willen het liefst een format zien dat wat meer vrijheid biedt. Zij willen een richtlijn die aangeeft wat er tijdens de gesprekken besproken moet worden en waarop beoordeeld moet worden. Daarnaast willen zij in dit format ook ruimte hebben voor eigen inbreng en afwijkingen. Respondent B zei: ‘Ik wil een soort format dat mij een richtlijn geeft. Deze kan ik gebruiken om gesprekken te voeren, maar ook om de verslagen daarvan vast te leggen.’ Voor Respondent E was het belangrijk dat er hogeschool breed één format is, zodat iedereen dezelfde manier van beoordelen hanteert. 2. Meer tijd om de gesprekken te voeren Respondenten gaven aan te weinig tijd te hebben om met alle medewerkers gesprekken te voeren. De teams zijn daarvoor te groot of de respondenten zijn te druk met hun dagelijkse werkzaamheden, waardoor er geen tijd voor wordt gemaakt. De respondenten zouden willen terugzien dat er meer flexibiliteit komt in wanneer je met medewerkers FuBe-gesprekken voert. Zij zouden zelf het tijdspad willen bepalen en zich niet willen houden aan de periode die nu gehanteerd wordt (begin september tot begin juli). Respondenten willen hun tijd voor de gesprekken kunnen spreiden. Respondent G geeft de volgende oplossing hiervoor: Intervisie is volgens Respondent G een optie. Respondent F geeft aan dat het helpt als je met elke medewerker een ander tijdspad afspreekt voor de gesprekken. Deze respondent gaf als suggestie dat je de cyclus met medewerkers start op basis van wanneer zij in dienst zijn en hoe lang zij in dienst zijn. Medewerkers die net in dienst zijn, hebben vaak veel meer behoefte aan FuBe-gesprekken dan medewerkers die al tien jaar voor de hogeschool werken. Als er een nieuwe cyclus komt, dan willen de respondenten graag zelf de tijdsperiode hiervoor bepalen in samenspraak met de medewerkers. 3. Ontwikkeling en begeleiding vanuit HR Vier respondenten hebben aangegeven hulp te willen bij het voeren en/of het vastleggen van de FuBe gesprekken. Respondenten hebben aangegeven het lastig te vinden om de gesprekken op een goede manier te voeren of om deze overzichtelijk vast te leggen. Zo zei Respondent A: ‘Ik heb wel behoefte aan een cursus

Respondent G: ‘Als we de werklast van de gesprekken zouden verdelen over het team, zou er meer spreiding zijn. Ik heb het idee om meerdere medewerkers tegelijk te spreken over FuBe in de vorm van intervisie. Medewerkers moeten dan aan elkaar vragen hoe het gaat en geven feedback op elkaars functioneren. Zo ga je met elkaar zitten en geef je terug wat je ziet in het team. Als ik meer medewerkers tegelijk spreek, kost het mij minder tijd om met iedereen apart een gesprek te voeren en je leert op deze manier enorm veel van elkaar.’


gespreksvaardigheden. Ik ben er niet voor opgeleid om die FuBe gesprekken te voeren met medewerkers. Eigenlijk doe ik altijd maar wat. Het voelt als een waardeoordeel wat ik hen meegeef. Ik zou graag willen leren hoe het wel zou moeten. Ik zou er graag wat zelfverzekerder in willen zijn.’ Ook Respondent E heeft behoefte aan een training of cursus. Respondent E zou bijvoorbeeld willen weten hoe je precies een goed verslag schrijft over het gesprek dat is gevoerd met de medewerker. Nu doet de respondent maar wat en is er zelf een format bedacht dat in het systeem FileMaker wordt gehangen als bijlage. Respondent E zou meer schrijfvaardigheid willen ontwikkelen, zodat de verslagen duidelijk en overzichtelijk worden. Wanneer HR met een nieuw performance management model zou komen, gaven vier respondenten aan behoefte te hebben aan duidelijke informatie en hulp van HR. Als leidinggevenden willen zij van HR horen hoe een nieuw model werkt en wat hun rol daarin is. ‘Ik zou het persoonlijk fijn vinden als HR uitleg geeft over een nieuw model om misverstanden en onduidelijkheid te voorkomen. Als een medewerker steeds naar zijn leidinggevende komt met vragen hierover en de leidinggevende weet het ook niet, is dat verwarrend. Ik wil goede informatie over een nieuw model vanuit HR, zodat ik concreet kan uitleggen wat het inhoudt.’ zei Respondent B. De respondenten gaven aan dat HR een faciliterende rol moet hebben bij een nieuw performance management model en dat zij op voorhand goed moeten kunnen uitleggen wat de veranderingen zijn en hoe het nieuwe model precies werkt. HR moet volgens de respondenten het proces begeleiden en leidinggevenden hierin faciliteren en ondersteunen om het nieuwe model eigen te maken. 4. Transparantie en/of andere beoordelingsscores De beoordelingsscores zijn niet transparant. Het is niet duidelijk aan welke criteria medewerkers moeten voldoen om een A, B, C of D te halen. Leidinggevenden vonden de beoordeling niet eerlijk, omdat elke leidinggevende anders beoordeelt en er geen richtlijn is over hoe dit moet. Zo deed Respondent D de suggestie om de beoordelingsschalen af te schaffen en medewerkers slechts een voldoende of een onvoldoende te geven, zodat er nog maar twee opties over blijven. Respondent C gaf aan behoefte te hebben in transparantie in de beoordelingscriteria. Deze respondent verzint dit nu vaak zelf, maar weet niet of dit goed is. De respondent zou willen weten hoe iemand een A kan halen of wanneer iemand een C of D hoort te krijgen. De respondent gaf als suggestie dat HR samen met leidinggevenden zou moeten kijken waarop beoordelingen gebaseerd moeten worden. Daarnaast zou HR duidelijk moeten maken wat de beoordelingscriteria per schaal zijn, zodat het duidelijker is waarom iemand een bepaalde beoordeling krijgt.

5.5 Verband tussen behoeften van medewerkers en leidinggevenden Er zijn een aantal opmerkelijke verbanden. Allereerst worden de overeenkomsten benoemd. Zowel leidinggevenden als medewerkers worstelen met het systeem FileMaker en vinden dit een rigide en lastig systeem. Ook hebben zowel medewerkers als leidinggevenden behoefte aan transparantie in de beoordelingsschalen. Momenteel hebben medewerkers het gevoel dat leidinggevenden maar wat doen, terwijl leidinggevenden ook toegeven “maar wat te doen” en de beoordelingen intuïtief geven. Medewerkers storen zich eraan dat leidinggevenden te weinig zicht hebben op hun functioneren en ook leidinggevenden gaven aan niet iedere medewerker duidelijk in beeld te hebben. Medewerkers denken ook dat leidinggevenden te weinig tijd voor hen hebben, omdat zij het druk hebben. De leidinggevenden hebben dit bevestigd. Daarnaast zijn de medewerkers en leidinggevenden op zoek naar tools die hen kunnen helpen in de FuBe, zoals hulp bij de verslaglegging van de gesprekken. Medewerkers en leidinggevenden zouden ook meer ondersteuningen willen van HR rondom het opleidingsaanbod voor medewerkers. Beide partijen vinden dit vaak onduidelijk en vinden het lastig om te bepalen welke opleiding iemand kan en mag doen. Het grootste verschil is dat medewerkers vinden dat leidinggevenden hun stijl moeten aanpassen in de cyclus en zij vinden dat leidinggevenden niet bekwaam of empathisch genoeg zijn om de FuBe-gesprekken te voeren. Leidinggevenden denken hier zelf anders over en vinden, op één respondent na, dat zij de gesprekken op een prima manier voeren. Medewerkers vinden dat de cultuur onder leidinggevenden moet veranderen of denken dat leidinggevenden een training moeten volgen om de gesprekken op een goede manier te voeren.


6. Conclusie Het doel van dit onderzoek was om de Dienst HRM te helpen bij het implementeren van het nieuwe performance managementmodel en hen handvatten te bieden. In dit hoofdstuk worden de conclusies van dit onderzoek weergegeven. De resultaten worden geïnterpreteerd. Er worden verbanden gelegd uit de situatieschets en het theoretisch kader. Tot slot wordt er antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek: Wat is er nodig om de implementatie van een nieuw performance management model succesvol te laten zijn binnen de Hogeschool Leiden?

6.1 Wat is de behoefte van medewerkers aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem Uit de resultaten die in paragraaf 5.1 weergegeven staan, blijkt dat onder medewerkers de behoefte heerst aan een andere invulling van de FuBe. Uit de interviews bleek dat slechts twee medewerkers hebben aangegeven dat zij tevreden zijn met hoe de huidige FuBe is, maar als de FuBe verandert, dan staan zij daar wel voor open. Op basis van deze resultaten kan er worden geconcludeerd dat er behoefte is aan een andere cyclus. Het probleem ligt niet altijd aan de gespreksvoering, maar meer aan de volgende omliggende aspecten: 1. De stijl van de leidinggevende: Volgens Haslam (2004) heeft de leidinggevende een grote rol bij de beïnvloeding van de medewerker rondom PM. Deze wordt vaak gezien als de sleutel tot een effectieve en efficiënte organisatie. Zij moeten uitdagende doelen stellen die haalbaar zijn, feedback geven en beoordelen. Leidinggevenden zorgen ervoor dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen en stimuleren een cultuur waarin prestatiegericht wordt gewerkt. De medewerkers gaven meerdere malen aan dat leidinggevenden performance management niet goed oppakken. Redenen hiervoor zijn: tijdgebrek, missende gespreksvaardigheden, gesprekken voelen als een werkoverleg of de gesprekken die worden gevoerd, zijn niet motiverend. Den Hartog et al. (2004) zeggen dat de leidinggevende direct invloed heeft op de performance van medewerkers en dus indirect ook op de performance van de gehele organisatie. Aanvullend daarop gaven respondenten aan een leidinggevende te willen die hen inspireert en motiveert om actief aan de slag te gaan met de cyclus. Ze willen dat de leidinggevende meer zicht heeft op hun functioneren, voordat er een beoordeling wordt gedaan. 2. De transparantie in de beoordeling: Cito (2014) stelde dat management lagen verdwijnen, waardoor directe collega’s meer zicht op elkaar hebben. De leidinggevende heeft steeds minder zicht op het functioneren van een team. De respondenten gaven in de interviews aan dat zij geen idee hebben hoe de beoordeling die zij krijgen tot stand komt, doordat de leidinggevende nauwelijks zicht heeft op hoe een medewerker functioneert. Er kwam al eerder naar voren (in §1.7) dat veel medewerkers een B (goed) als beoordeling krijgen. Dit wordt als oneerlijk ervaren, omdat sommige medewerkers beter en sommige medewerkers slechter dan dat presteren. Volgens respondenten houdt dit verband met het feit dat leidinggevenden geen zicht hebben op het functioneren van een medewerker. Medewerkers wensen eerlijke scores. 3. De minimale mogelijkheden om door te groeien: Weber (2013) gaf aan dat medewerkers uit Generatie Y vooral ontwikkelingsgericht zijn en daarom ook concrete feedback willen ontvangen van hun leidinggevenden of zelfs van (directe) collega’s. De respondenten in de interviews gaven aan dat hier weinig ruimte voor is in de gesprekken die gevoerd worden en dat de gesprekken eenzijdig zijn. Leaufort (2018b) gaf aan dat medewerkers essentieel zijn voor het goed functioneren van een organisatie. Prestaties van medewerkers moeten volgens Leaufort gemanaged worden door de leidinggevende om effectief te zijn voor een organisatie. Dat is momenteel niet zo, want volgens medewerkers wordt er weinig ontwikkeld. Respondenten gaven aan dat er weinig doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden zijn. Noomen (2011) stelt dat loopbaan- en persoonlijke ontwikkeling bijdragen aan de personeelsbeoordeling en bijdrage aan organisatiedoelen. Respondenten hebben niet het gevoel dat zij zich kunnen ontwikkelen of dat er veel mogelijkheden zijn binnen de organisatie. Dit werkt voor hen demotiverend. Ze hebben behoefte aan ontwikkelmogelijkheden. In het prestatieafstemmingssysteem van De Waal (2001) in figuur 4 is te zien dat opleiding/ontwikkeling samenhangt met de beoordeling van medewerkers. Respondenten geven aan geen ontwikkelmogelijkheden te hebben of het is voor hen onduidelijk dat deze er zijn. Zij denken dat dit effect heeft op hun beoordeling en daardoor geen A (uitstekend) als score te kunnen halen, omdat ze zich niet kunnen ontwikkelen. Er zal voor medewerkers dus meer inzicht moeten komen in wat er qua ontwikkeling mogelijk is. 4. Het systeem FileMaker: bleek voor veel medewerkers een frustratiepunt te zijn, omdat zij niet begrijpen hoe dit werkt. Cito (2014) stelt dat technologie een middel is dat ondersteuning biedt aan performance management. Hieruit kan geconcludeerd worden dat FileMaker geen ondersteunend systeem is voor de hogeschool, omdat medewerkers het systeem niet snappen en/of er geen gebruik van maken.


6.2 Wat is de behoefte van leidinggevenden aan een andere invulling van het huidige FuBe systeem? Op basis van de resultaten (§5.2) kan er gesteld worden dat leidinggevenden behoefte hebben aan een andere invulling van de huidige FuBe. De behoefte ligt vooral bij de volgende drie aspecten: 1. De tijd om gesprekken te voeren: Leidinggevenden gaven aan niet alle gesprekken te kunnen voeren, vanwege tijdgebrek. Zoals uit de situatieschets en het theoretisch kader blijkt, hanteert de school officieel dezelfde soort cyclus als Armstrong (2015) heeft ontworpen. Echter lukt het leidinggevenden dus niet om zich hieraan te houden. Leidinggevenden zouden deze cyclus wel willen toepassen, als zij hier de tijd voor hadden. Alleen zien de meeste leidinggevenden dit nog niet gebeuren, omdat hun teams te groot zijn. Drie gesprekken per jaar zijn dan te veel. 2. Ten tweede is de gehele manier van beoordelen is niet goed in de ogen van leidinggevenden. Zij hebben te weinig zicht op het functioneren van de medewerkers en daarnaast zijn de beoordelingsscores niet transparant en oneerlijk. Hieruit kan gesteld worden dat zij helder willen hebben waarop zij moeten beoordelen. Momenteel is dit onduidelijk voor hen. 3. Het systeem FileMaker wordt als last ervaren. De leidinggevenden zouden dit graag anders willen zien. In de situatieschets (§1.5) kwam naar voren dat technologie helpt om werk meer inzichtelijk te maken. Vragen als welke taken open staan en welk werk opgepakt moet worden, moeten (online) zichtbaar zijn. Zo kunnen werknemers eigen regie nemen en zelf verantwoordelijkheid nemen voor taken. Inzicht in de taken die een werknemer heeft, is belangrijk voor de beoordeling van een medewerker. Juist wanneer technologie eraan te pas komt, is het belangrijk dat dit inzicht transparant blijft voor werkgevers. Zo weten zij hoe een werknemer functioneert en welke taken hij allemaal op zich neemt (Cito, 2014). De leidinggevenden van de hogeschool hebben hier grote behoefte aan, maar momenteel is er geen systeem dat hen hierin faciliteert.

6.3 Wat hebben de medewerkers nodig om een nieuw performance management model toe te passen? De resultaten uit paragraaf 5.3 laten blijken dat er verschillende behoeften zijn onder medewerkers. Deze behoeften zien zij graag terugkomen in een nieuw performance management model. Het bleek dat zij voornamelijk de volgende zes dingen nodig hebben in een nieuw model:

1. Verandering bij leidinggevenden Volgens Den Hartog et. al. (2004), Vijay en Singh (2015) en Haslam (2004) is de rol van de leidinggevende essentieel bij performance management. Ook De Waal, Kolker & Van Der Hulst (2012) stellen dat het management zichtbaar betrokken moet zijn bij de prestaties van medewerkers. Nu is dit volgens respondenten niet altijd het geval. Zij willen dat leidinggevende een andere houding aannemen ten opzichte van PM en dat gesprekken anders worden gevoerd.

2. Een ander systeem dan FileMaker Cito (2014) stelde dat een goed technisch systeem belangrijk is binnen performance management, om zicht op de medewerkers te hebben en transparantie te bieden. Respondenten geven aan dit nodig te hebben, zodat zij ook met het systeem kunnen werken. Dat gebeurt nu niet. Respondenten snappen het systeem niet en vinden het format te rigide.

3. Duidelijkheid en transparantie in de beoordeling(scriteria) Er werd aangegeven dat de beoordelingsschalen A (uitstekend) tot en met D (onvoldoende) niet helder zijn en dat de criteria van die schalen niet transparant zijn. Het voelt nu als een afvinklijstje voor de meeste medewerkers. Vijay en Singh (2015) zeggen beoordelingen op basis van ranking en ratings een negatief effect hebben op de organisatiecultuur en de betrokkenheid van medewerkers. Uit de situatieschets bleek dat in 2017 in totaal 958 beoordelingsgesprekken zijn gevoerd. De medewerkers (97,8% ) die het beoordelingsgesprek hadden gevoerd, kregen toen goed of uitstekend als beoordeling. Dit zorgde voor een vertekend beeld, omdat er weinig gedifferentieerd wordt in de beoordeling scores. Respondenten geven aan dit te herkennen en willen meer transparantie in hoe de leidinggevende tot een beoordeling is gekomen.

4. Meer ruimte voor feedback/een tweezijdig gesprek De cyclus van Halogen (2015) bood ruimte voor veel feedback voor medewerkers over hun functioneren. Ook bleek uit onderzoek van Weber (2013) dat medewerkers hier behoefte aan hebben, zo ook de medewerkers van Hogeschool Leiden.

5. Tools en handvatten Medewerkers zijn op zoek naar tools en handvaten als er een nieuw model wordt toegepast. Dit kan vanuit HR worden gefaciliteerd. In de best practices van Rabobank, Eneco en Wolters Kluwer gaf Van Den Berg (2017) aan dat er bij de implementatie van een nieuwe cyclus gebruik werd gemaakt van workshops, een portaal met informatie en bijeenkomsten om het nieuwe model te introduceren en om het aan te leren. Voor de medewerkers van Hogeschool Leiden kan dit een optie zijn. HR zou deze opties mogelijk moeten maken als er een nieuw model komt.

6. Een opleidingsoverzicht Zoals blijkt uit modellen van De Waal (2001), Management Career (2018) en Noomen (2011) is ontwikkeling een belangrijk instrument voor performance management.


Respondenten willen zich ontwikkelen en hebben behoefte aan een overzicht van wat er allemaal mogelijk is, zowel intern als extern. Het is belangrijk dat dit mogelijk is, aangezien meerdere theorieën zeggen dat dit bijdraagt aan de beoordeling van medewerkers.

6.4 Wat hebben de leidinggevenden nodig om een nieuw performance management model toe te

passen? Leidinggevende hebben verschillende dingen nodig om een nieuw performance management model toe te passen, blijkt uit paragraaf 5.4. Wat zij nodig hebben is: 1. Transparantie in en/of een andere beoordelingsscore Uit de resultaten (H5) blijkt dat leidinggevenden niet goed weten waarop de beoordeling van medewerkers wordt gebaseerd en wat de criteria daarvoor zijn. Het is nu meer een soort afvinklijstje. Volgens Vijay en Singh (2015) hebben ranking en ratings een negatief effect op de organisatiecultuur en de betrokkenheid van medewerkers. Respondenten willen dat dit duidelijker wordt of anders wordt ingevuld. Wanneer dit niet gebeurt, kan het verloop stijgen en de motivatie verminderen volgens Vijay en Singh (2015). 2. Een ander systeem dan FileMaker en een duidelijk format voor de vastlegging In de situatieschets stelde Cito (2014) dat een goed technisch systeem belangrijk is binnen performance management, om zicht op de medewerkers te hebben en transparantie te bieden. Respondenten zoeken naar een systeem dat performance management faciliteert en waar zowel medewerkers als zijzelf gebruik van kunnen maken, zodat de transparantie in doelen, werkzaamheden en functioneren wordt gewaarborgd. Cappelli en Travis (2016) gaven aan de technologie faciliterend moet zijn aan performance management. Dit is momenteel niet het geval. 3. Meer tijd om gesprekken te voeren Leidinggevenden hebben meer tijd nodig om gesprekken met medewerkers te voeren. Teams zijn te groot, waardoor gesprekken kort of helemaal niet worden gehouden. Hierdoor wijken sommige leidinggeven af van de huidige cyclus die de hogeschool hanteert. Als leidinggevenden meer tijd zouden hebben voor de gesprekken, zou er misschien ook meer ruimte zijn voor feedback. Dit is een wens vanuit de medewerkers. Er is in een nieuwe cyclus meer ruimte voor continue feedback, ontwikkeling en coaching van medewerkers nodig. Wanneer er meer tijd voor de gesprekken zouden zijn, kan er wellicht een cyclus als die van Halogen Software (2015) worden gehanteerd, waardoor zowel medewerkers als leidinggevenden doelgerichter aan de slag kunnen met de cyclus. 4. Begeleiding vanuit HR Van Den Berg (2017) gaf aan dat organisaties als Wolters Kluwer en Eneco best practices hebben op het gebied van performance management. In deze best practices kwam naar voren dat deze organisaties leidinggevenden een training hadden geboden om de performance management gesprekken beter te leren voeren en beter te leren inspelen op medewerkers. Ook hielp dit bij de implementatie van hun nieuwe modellen. De respondenten gaven aan behoefte te hebben aan een training in bijvoorbeeld gespreksvaardigheden of het schrijven van gespreksverslagen. Voor leidinggevenden binnen de hogeschool zouden zulke trainingen zoals in de best practices ook kunnen werken, omdat zowel zijzelf als medewerkers nog niet vinden dat de cyclus goed wordt toegepast.

6.5 Beantwoording van de hoofdvraag De hoofdvraag van dit onderzoek is: Wat is er nodig om de implementatie van een nieuw performance management model succesvol te laten zijn binnen de Hogeschool Leiden? Er zijn meerdere aspecten die nodig zijn voor een succesvolle implementatie. Echter zijn er een aantal behoeften die zowel medewerkers als leidinggevenden willen terugzien en die raakvlakken met elkaar hebben. Concluderend uit de voorgaande paragrafen kan worden gesteld dat de volgende aspecten nodig zijn om de implementatie van een nieuw performance management model succesvol te laten zijn, voor zowel medewerkers als leidinggevenden:

Een effectieve stijl van de leidinggevenden

Andere of meer heldere beoordelingsschalen en criteria

Overzicht van opleidingsaanbod/mogelijkheden om te groeien binnen de hogeschool

Een ander systeem dan FileMaker

Ondersteuning en begeleiding bij de implementatie van een nieuw model Medewerkers hebben behoefte aan alle punten, terwijl leidinggevenden vooral behoefte hebben aan heldere beoordelingscriteria en schaling, ondersteuning en een ander systeem dan FileMaker. Wanneer er rekening wordt gehouden met deze aspecten in een nieuw model, is de kans groter dat het model succesvol gaat zijn, omdat er rekening wordt gehouden met de behoeften en benodigdheden van zowel de leidinggevenden als de medewerkers.


7. Discussie In dit hoofdstuk wordt specifiek ingegaan op de validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van dit onderzoek. Er kunnen een aantal kanttekeningen worden geplaatst bij dit onderzoek. Deze worden hier omschreven.

7.1 Resultaten evalueren Het doel van dit onderzoek was nagaan wat er nodig is voor een succesvolle implementatie van een nieuw PM-model. Voor dit onderzoek gehouden werd, was de verwachting vanuit HR dat de gehele organisatie op en staat voor een nieuw performance management model. Deze verwachting is deels juist, omdat veel medewerkers en leidinggevenden tegen dingen aanlopen binnen de huidige cyclus. In de situatieschets (§1.7) kwam naar voren dat vooral de gesprekken als demotiverend werden ervaren. De resultaten laten zien dat de meeste respondenten de gesprekken niet als negatief ervaren. Wat als negatief wordt ervaren zijn de omliggende factoren die performance management tot een succes horen te maken, zoals een ondersteunend systeem, transparantie in de beoordeling, de stijl van de leidinggevende en ontwikkelingsmogelijkheden. Deze zijn volgens de respondenten niet optimaal (aanwezig) en hebben daarom meer aandacht nodig bij een nieuw model van performance management. Dit was op voorhand niet verwacht en daarom is er weinig literatuuronderzoek naar gedaan. De twee meest opvallende resultaten waren met betrekking tot de stijl van de leidinggevenden en de beoordelingsschalen. De stijl van de leidinggevenden heeft te maken met de manier waarop de gesprekken worden gevoerd. Respondenten gaven aan dat vooral functioneringsgesprekken eenzijdig zijn of als werkoverleg voelen. De leidinggevenden geven volgens hen geen goede vorm aan dit gesprek. Leidinggevenden gaven op hun beurt aan dat zij het gesprek wel op een coachende en faciliterende manier voeren. Dit is tegenstrijdig, omdat medewerkers iets anders aangeven. Wellicht zeggen de leidinggevenden dit om in een goed daglicht te komen of omdat ze denken de gesprekken goed te kunnen voeren, terwijl dat niet zo is. Ook zou het kunnen dat de gesproken leidinggevenden de gesprekken op een goede manier voeren en dat er voor dit onderzoek te weinig leidinggevenden gesproken zijn die hier moeite mee hebben. Aan de ene kant zeggen leidinggevenden de gesprekken goed te voeren, maar aan de andere kant geven zij aan niet te weten hoe zij een goed gesprek voeren en doen zij dit op hun intuïtie en zoeken zij hulp en handvatten. Dit is een tegenstrijdig resultaat, omdat leidinggevenden steeds iets anders beweren. De beoordelingsschalen worden als een last ervaren, omdat het niet transparant is hoe iemand aan een bepaalde score komt en waarop de leidinggevende beoordeelt. In de situatieschets (§1.7) werd al kort benoemd dat veel medewerkers standaard een B (goed) krijgen en dat dit voor een vertekend beeld zorgt. Blijkbaar wordt dit echt als een grote last ervaren door zowel medewerkers als leidinggevenden. Dit was op voorhand niet verwacht door mij als onderzoeker. Deze uitkomst onderbouwt niet de uitkomsten die in het theoretisch kader staan, omdat deze factor niet is opgenomen in het theoretisch kader. Op voorhand werd niet verwacht dat dit een factor was waar ook literatuuronderzoek naar gedaan moest worden.

7.2 Sterktes van het onderzoek Een sterkte aan dit onderzoek is dat er een breed scala aan medewerkers is geïnterviewd. Zo is er een steekproef genomen over de gehele hogeschool. Alle faculteiten en een aantal diensten zijn hierin meegenomen. Dit zorgde ervoor dat er veel verschillende leidinggevenden en medewerkers geïnterviewd zijn, die allemaal een inbreng konden doen. De steekproef over de verschillende afdelingen maakt het onderzoek sterker, omdat er op deze manier een beeld gevormd kan worden of er grote verschillen zijn qua performance management tussen afdelingen en of de respondenten andere antwoorden geven, doordat ze op een andere afdeling werkzaam zijn. Daarnaast is er op deze manier een verschillend aantal mensen gesproken, die allemaal een ander soort beroep uitoefenen binnen de hogeschool. Zij hebben allemaal een andere visie op performance management, omdat er verschillen zitten in opleidings- en functieniveau van de respondenten. Een andere sterkte is de afstemming met de opdrachtgever. Tussendoor is er altijd bij de opdrachtgever nagegaan of het onderzoek nog in lijn lag met wat de opdrachtgever wilde weten. Dit was steeds het geval, vandaar dat er ook geen verrassingen zijn ontstaan in de transparantie of uitvoering van de opdracht. Wekelijks was er overleg en werd de voortgang van de opdracht besproken. Ook heeft de opdrachtgever regelmatig meegelezen met dit onderzoek, waardoor deze precies wist wat er speelde en wat de status van het onderzoek was.


Tot slot is de rol van een interviewer belangrijk bij kwalitatief onderzoek. Voor de betrouwbaarheid van het onderzoek is de rol van onderzoeker/interviewer essentieel. Om de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten, zijn alle interviews opgenomen door middel van spraakopnames. Zo konden deze te allen tijde worden teruggeluisterd. Ook zijn er opmerkelijke quotes uit de interviews meegenomen in de resultaten, zodat de resultaten ondersteund worden met citaten van de respondenten. Dit zorgde ervoor dat er een aanvulling was op het onderzoek, om de resultaten te versterken.

7.3 Beperkingen van het onderzoek Een beperking aan dit onderzoek is dat de interviews niet volledig zijn getranscribeerd. Om de resultaten nog betrouwbaarder te maken en deze ook nog beter te interpreteren, was het misschien sterker geweest om de transcripten van interviews te gebruiken bij de analyse. Wegens tijdsgebrek en de grote hoeveelheid aan interviews, was dit niet haalbaar. Het had het onderzoek wel sterker en betrouwbaarder gemaakt, omdat er door de transcripten precies kan worden aangetoond wat een respondent heeft gezegd (Scribbr, 2018). Een andere beperking is dat er slechts 26 respondenten zijn geïnterviewd. De hogeschool heeft 1.117 medewerkers en voor dit onderzoek is slechts 2,3% van de gehele populatie meegenomen in het onderzoek. Door een steekproef te nemen onder de faculteiten en diensten binnen de hogeschool, is er geprobeerd dit op te lossen. Echter is er voor gekozen om in de resultaten niet per faculteit of dienst te spreken, maar om de resultaten te veralgemeniseren. Dit komt omdat veel medewerkers en leidinggevenden, ongeacht de faculteit of dienst waar zij werkzaam voor zijn, vaak dezelfde antwoorden gaven. Het enige verschil is dat de performance management cyclus per faculteit en per dienst anders wordt vormgegeven. Voor dit onderzoek zou het nog overzichtelijker zijn om per faculteit en dienst te kijken wat de behoefte en benodigdheden zijn van medewerkers en leidinggevenden. Echter is hier niet voor gekozen, om de anonimiteit van respondenten te waarborgen en omdat uiteindelijk alleen de invulling van de huidige cyclus afwijkt van de antwoorden die respondenten gaven. Dit bleek niet heel erg te verschillen per faculteit of dienst. Het was qua tijdspad ook niet mogelijk om nog meer mensen te spreken over dit onderwerp. Voor een echt bruikbaar antwoord op de hoofdvraag zou dit beter zijn. Tot slot is een beperking aan dit onderzoek dat er meer medewerkers dan leidinggevenden gesproken. In totaal zijn er 8 leidinggevenden gesproken en 18 medewerkers. Dit verschil is best groot. Hierdoor zijn de resultaten onder leidinggevenden minder representatief dan de resultaten onder medewerkers. Echter was het niet mogelijk om meer leidinggevenden te spreken, aangezien veel leidinggevenden bij HR hebben aangegeven geen tijd te hebben voor een interview of niet wilden meewerken om diverse redenen. Het had dit onderzoek wel sterker gemaakt als er nog meer leidinggevenden werden geïnterviewd, omdat de antwoorden van leidinggevenden dan meer representatief waren. Wel is er van elke faculteit ten minste één leidinggevende gesproken, om op deze manier de representativiteit toch te vergroten. Over het algemeen zijn er minder leidinggevenden dan medewerkers in de organisatie, vandaar dat er is gekozen om minder leidinggevenden te spreken.

7.4 Methoden Wanneer er wordt gereflecteerd op de gehanteerde methode voor dit onderzoek, kan er worden geconcludeerd dat deze methode aansluit bij het vraagstuk van de opdrachtgever. Er is eerst gekozen om literatuuronderzoek te houden. Op basis daarvan zijn de interviewvragen opgesteld. Echter is de informatie die in het theoretisch kader staat niet allemaal even bruikbaar voor de resultaten die uit dit onderzoek zijn gekomen. Sub-paragraaf 3.2.3 en paragraaf 3.3 zijn uiteindelijk niet (helemaal) meegenomen in de interviews en ook bij de conclusie en aanbevelingen kwam de informatie hieruit minder van pas. Dit werd pas achteraf bekend, waardoor er geen mogelijkheid meer was om hier extra onderzoek naar te doen. Verder zijn er wel juiste keuzes gemaakt. Er is naar boven gehaald wat de opdrachtgever graag wilde weten. De onderzoeksmethode ‘interviews houden’ was uitermate geschikt om de diepte in te aan over dit onderwerp, omdat er op deze manier erg veel informatie naar boven gehaald kon worden en goed kon worden doorgevraagd op de antwoorden die respondenten gaven. Daarnaast is er gebruik gemaakt van member checking onder de respondenten, om te kijken of alle resultaten goed zijn verwerkt en geïnterpreteerd. Dit zorgde ervoor dat het onderzoek meer betrouwbaar werd.

7.5 Bruikbaarheid Naar mijn idee is dit onderzoek erg bruikbaar voor de opdrachtgever. Zoals in de situatieschets (§1.7) is aangegeven, worden de resultaten van dit onderzoek gebruikt voor het project rondom FuBe waar HR momenteel mee bezig is. De uitkomsten en aanbevelingen van dit onderzoek kunnen door de projectgroep


rondom FuBe worden opgepakt en worden meegenomen in de implementatie. Daarnaast kan dit onderzoek voor andere organisaties ook relevant zijn, omdat uit literatuuronderzoek blijkt dat meerdere organisaties bezig zijn met dit thema. Andere organisaties kunnen een soortgelijk onderzoek doen naar dit thema onder hun medewerkers en leidinggevenden, om ook hun behoeften en benodigdheden naar boven te halen. De conclusies een aanbevelingen zijn echter minder bruikbaar voor andere organisaties, omdat dit afhankelijk is van de antwoorden van de respondenten.

7.6 Aanbevelingen voor verder onderzoek Naar aanleiding van dit onderzoek, zijn er enkele vervolgonderzoeken mogelijk. Er worden drie suggesties gegeven voor vervolgonderzoeken die gedaan kunnen worden rondom dit thema.

Kwantitatief onderzoek doen Voor dit onderzoek zijn de data van deze 26 respondenten representatief voor de gehele organisatie. Om een volledig beeld te krijgen wat de behoefte en benodigdheden zijn voor een succesvolle implementatie van een nieuw PM-model, kan er kwantitatief onderzoek gehouden worden, zodat meer mensen uit de populatie kunnen aangeven of zij behoefte hebben aan een ander PM-model en wat zij dan nodig hebben. Er zou bijvoorbeeld een enquête uitgezet kunnen worden, zodat er een grote groep mensen bereikt wordt. De resultaten van de enquête kunnen dan eenvoudig geanalyseerd worden per faculteit en dienst, zodat precies gemeten kan worden welke afdeling welke behoefte hebben en welke benodigdheden daarbij van belang zijn. Dit onderzoek kan als uitgangspunt genomen worden voor de enquête. Op deze manier wordt een grotere groep mensen bereikt, waardoor de implementatie van een nieuw model gerichter kan zijn naar een faculteit of dienst. Zo kan HR meer modellen op maat aanbieden die passen bij een faculteit of dienst. Er kan uiteindelijk door kwantitatief onderzoek meer maatwerk geleverd worden.

Een onderzoek doen naar leiderschap binnen de hogeschool Uit de resultaten en conclusie bleek dat de stijl van leidinggeven anders kan binnen de hogeschool. Vooral medewerkers vinden hun leidinggevende niet altijd competent genoeg om performance management toe te passen. Ook bleek dat het per afdeling verschilt hoe de manager leiding geeft en hoe deze performance management toepast. De manier hoe performance management toegepast wordt, is afhankelijk van de stijl van de leidinggevende (Haslam, 2004; Den Hartog, et al., 2004). In dit onderzoek zijn er minder leidinggevenden dan medewerkers gesproken. Om een concreet beeld te krijgen van de exacte behoefte en benodigdheden van leidinggevenden, kan er dieper onderzoek hiernaar gedaan worden. Dit kan aan de hand van interviews of focusgroepen worden gedaan. De leidinggevende heeft vaak weinig zicht op het functioneren van de medewerkers. Er kan onderzoek gedaan worden naar wat mogelijkheden zijn om dit zicht te vergroten, zodat er meer transparantie ontstaat over de beoordeling die medewerkers uiteindelijk krijgen. Ook kan er gekeken worden naar de tijdsbesteding van leidinggevenden. Zij gaven aan dat zij weinig tijd hebben voor het voeren van gesprekken. Er kan onderzoek gedaan worden naar waar dit aan ligt en hoe dit opgelost kan worden.

Een onderzoek doen naar hoe de implementatie verlopen is Wanneer de hogeschool, naar aanleiding van dit onderzoek, een performance management model heeft opgesteld en deze gaat implementeren, is het verstandig om na een jaar te meten hoe het nieuwe model wordt ervaren door de gebruikers. Op deze manier kan er pas echt besloten worden of de implementatie succesvol is geweest. Dit onderzoek kan gedaan worden door HR. Zij kunnen per afdeling inventariseren hoe de implementatie verlopen is. Dit kunnen zij doen door in gesprek te gaan met zowel medewerkers als leidinggevenden. Door al hun antwoorden te inventariseren, krijgt HR een goed beeld van het feit of het gelukt is om het model te implementeren. Als HR hier geen tijd voor heeft, kan dit onderzoek volgend jaar ook gedaan worden door een HR-afstudeerder. Deze kan onderzoeken of het nieuwe model het gewenste effect bereikt heeft en of het op de juiste manier wordt toegepast binnen de hogeschool.


8. Aanbevelingen In dit hoofdstuk worden de aanbevelingen gegeven aan de dienst HRM op basis van de doelstellingen en belangen van de organisatie. Deze aanbevelingen zijn gebaseerd op de uitkomsten van dit onderzoek. Daarnaast wordt in deze adviezen geformuleerd welke rol HR moet innemen om het advies succesvol te kunnen doorvoeren. Per aanbeveling zal aangegeven worden waarom deze aanbeveling wordt gedaan, wat de aanbeveling inhoudt en hoe deze kan uitgevoerd worden.

1. Biedt workshops en ondersteuning aan leidinggevenden bij de toepassing van performance management

Op basis van de conclusie kan worden gesteld dat leidinggevenden hulp nodig hebben bij het voeren van gesprekken. De medewerkers willen dat leidinggevenden de gesprekken anders voeren. Daarom wordt deze aanbeveling gedaan. Den Hartog et. al, (2004), Haslam (2004) en Vijay en Singh (2015) gaven al eerder aan dat de stijl van de leidinggevende essentieel is voor de manier waarop performance management in de organisatie wordt opgepakt. Uit de resultaten bleek dat elke leidinggevende performance management anders oppakt en dat sommige medewerkers meer tevreden zijn dan andere medewerkers over hoe de leidinggevende performance management toepast. Dit verschilt per faculteit en per dienst. Wellicht verschilt dit zelfs per opleiding. Het is daarom verstandig om vanuit HR een workshops aan te bieden rondom leiderschap en performance management. In de situatieschets (§1.4) stond dat de managementstijl van leidinggevenden over het algemeen hiërarchisch is binnen de hogeschool, omdat beslissingen worden genomen door de bovenste lagen in de organisatie. Echter bleek uit de resultaten en persoonlijke communicatie uit het vooronderzoek dat leidinggevenden over het algemeen faciliterend zijn tegenover medewerkers. Het is goed om in kaart te brengen welke stijl de hogeschool nu wil hanteren als het gaat om performance management. Het is namelijk niet wenselijk dat elke leidinggevende binnen de organisatie een andere stijl hanteert rondom dit thema, omdat medewerkers dan andere beoordelingen krijgen die wellicht oneerlijk kunnen zijn. Ook kan het zijn dat de ene leidinggevende de performance management gesprekken beter voert dan de andere leidinggevende, zoals nu het geval is. Door middel van workshops, leert iedereen op dezelfde manier performance management toe te passen. Uit de best practice van De Waal, Kolker en Van Der Hulst (2012) blijkt uit hun overzicht dat het topmanagement zichtbaar betrokken moet zijn bij prestaties van medewerkers. Zij moeten een verbetercultuur en proactief gedrag bevorderen. Het management vertoont consequent gedrag in het aanspreken van medewerkers op hun prestaties. Dat gebeurt momenteel niet bij elke afdeling binnen de hogeschool. Het is raadzaam om de best practice van De Waal, Kolker en Van Der Hulst als uitgangspunt te nemen en een nieuw performance management model hierop te baseren. Er moet naar de volgende dingen gekeken worden bij leidinggevenden:

1. Hoe vaardig zijn leidinggevenden in het voeren van FuBe-gesprekken (huidige situatie)? 2. Wat willen leidinggevenden leren door middel van een workshop (gewenste situatie)? 3. Wat voor stijl van leidinggeven is gewenst / het meest effectief bij performance management? 4. Hoe kan de aandacht voor de FuBe onder leidinggevenden worden vergroot? 5. Hoe zorg je dat je als leidinggevende continu bezig kunt zijn met de prestaties en ontwikkeling van

medewerkers? 6. Hoe voer je op een goede manier performance management (FuBe) gesprekken? 7. Wat is een goede manier om gesprekken vast te leggen?

De workshops kunnen worden gebaseerd op deze zeven vragen. In die workshops leren leidinggevenden om gesprekken te voeren, maar ook om performance management te integreren in hun wekelijkse werkzaamheden. De bijdrage die HR kan leveren is dat zij deze workshops kunnen ontwikkelen en vervolgens kunnen houden voor leidinggevenden. Eventueel kan er een (externe) trainer of ervaringsdeskundige worden ingehuurd die de workshops op zich neemt. In de best practice van Van Den Berg (2017) werden ook workshops en trainingen geboden aan leidinggevenden om de gesprekken op een andere manier te voeren, dit bleek succesvol te zijn. Daarnaast kan HR ook leidinggevenden die het lastig vinden om de gesprekken te voeren begeleiden. HR kan hen coaching aanbieden. Bij coaching kan een HR-adviseur wellicht een FuBe-gesprek bijwonen dat de leidinggevende voert met de medewerker. HR kan de leidinggevende dan ondersteunen in het gesprek.

2. Zorg voor differentiatie in de beoordelingsschalen en transparantie in de beoordelingscriteria In het hoofdstuk 5 was weergeven dat respondenten vonden dat er te weinig differentiatie zit in de beoordelingsschalen en dat het onduidelijk is welke beoordelingscriteria hierbij horen. Vijay en Singh (2015) gaven aan dat het bewezen is dat beoordelingen op basis van ranking en ratings een negatief effect hebben op de organisatiecultuur en de betrokkenheid van medewerkers. De schalen staan momenteel in de cao (collectieve arbeidsovereenkomst) van het onderwijs vastgelegd, maar om hier vanaf te kunnen wijken, moet


er goed over worden gediscussieerd. Waarschijnlijk zal dit niet makkelijk worden en zal dit ook landelijk zijn bepaald. De beoordelingsschalen zouden misschien uitgebreid of juist ingeperkt kunnen worden. Het is goed om te kunnen differentiëren, omdat uit de resultaten en conclusie bleek dat medewerkers de schalen als vaag en demotiverend zien. Daarnaast bleek dat medewerkers geen idee hebben aan welke beoordelingscriteria zo’n beoordelingsscore voldoet. Het is van belang om per beoordelingsschaal een aantal criteria op te stellen, zodat de medewerker gericht kan werken naar de score die hij wenst te behalen. Wanneer deze transparantie geboden wordt aan de medewerkers, zullen zij meer gemotiveerd zijn om voor een bepaalde score te gaan. Wanneer dit transparant is voor leidinggevenden, kunnen zij medewerkers beter coachen en begeleiden om een bepaalde beoordeling te halen en kunnen er heldere ontwikkelafspraken worden gemaakt. Een bijdrage die HR hieraan kan leveren is dat zij met de OR en vakbonden in gesprek gaan over de beoordelingsschalen. Dit kan een lastig gesprek zijn, omdat de beoordelingsschalen vast staan in de cao, maar wellicht is het tijd voor vernieuwing en verandering. Als HR een nieuwe manier van performance management wil, hoort daar ook een andere manier van beoordelen bij. In discussies met de OR en vakbonden kunnen zij dit duidelijk maken en dit proberen te onderbouwen. Een andere bijdrage die HR kan leveren is om samen met leidinggevenden te kijken wat iemand moet doen om een bepaalde beoordelingsscore te halen. Met leidinggevenden kunnen aan de hand van functieprofielen beoordelingscriteria worden bedacht, die aansluiten op wat een medewerker dagelijks doet. Zij kunnen dan bedenken wat de criteria zijn als iemand beter presteert en wat er gebeurt als iemand slecht presteert. Deze criteria moeten uiteindelijk transparant worden voor medewerkers. De informatie hierover, kan bijvoorbeeld op mijn.hsleiden.nl getoond worden of worden vastgelegd in de dossiers in FileMaker.

3. Creëer en opleidingsoverzicht of een ontwikkelingsaanbod voor medewerkers Naar aanleiding van de resultaten en conclusies die getrokken zijn, is het raadzaam om een opleidingsoverzicht te creëren voor medewerkers die zich verder willen ontwikkelen. Ontwikkeling is een belangrijk onderdeel van performance management (Kampermann & Kluijtmans, 2017; Noomen, 2012; Halogen Software, 2017). Wanneer leidinggevenden en medewerkers niet goed weten wat de mogelijkheden zijn rondom opleiden en ontwikkelen, besteden zij hier vaak minder aandacht aan. Uit interviews bleek dat hierdoor de ambitie van medewerkers om een opleiding te volgen verwatert en dat er geen concrete stappen worden genomen om de ontwikkeling in gang te zetten. Dit kan als zonde worden ervaren, want bij performance management is het van belang dat medewerkers zich verder ontwikkelen en groeien binnen de organisatie of in hun functie. Daarom wordt er aanbevolen om een opleidingsoverzicht of een ontwikkelingsaanbod te creëren voor medewerkers, die zij (samen met de leidinggevenden) kunnen raadplegen als zij interesse hebben om zich verder te ontwikkelen. Zo is er een handig overzicht van allerlei mogelijke opleidingen en is er een aanbod aan tools die de medewerker kan inzetten ter ondersteuningen van zijn ontwikkeling. Ook kunnen ervaringen van opleidingen en trainingen worden gedeeld. Medewerkers die een opleiding gevolgd hebben, kunnen hier een review over schrijven. Zo weten andere medewerkers of het de moeite waard is om dezelfde opleiding te volgen. Daarnaast kan er kennisdeling binnen de organisatie plaatsvinden. Een medewerker die een training gevolgd heeft, kan met collega’s delen wat hij heeft geleerd. De rol van HR hierin kan zijn dat er één of twee HR-adviseurs expert zijn op het gebied van opleiding en ontwikkeling. De betreffende HR-adviseur(s) moeten zich dan verdiepen in het opleidingsaanbod voor zowel docenten en leidinggevenden als voor ander personeel dat werkzaam is in de diensten. Op deze manier is het voor leidinggevenden en medewerkers duidelijk wie het aanspreekpunt is voor opleiding en ontwikkeling. Ook kan HR zich op deze manier meer profileren binnen de organisatie. Als een HR-adviseur meer inzicht heeft in de mogelijkheden voor ontwikkeling, kan deze medewerkers en leidinggevenden gerichter van dienst zijn. HR zou ook tools moeten aanbieden aan medewerkers die bijvoorbeeld geen opleiding willen doen, maar zichzelf wel willen ontwikkelen. Het ontwerpen en aanbieden van een toolbox, kan ervoor zorgen dat meer medewerkers hier gebruik van gaan maken en dat performance management meer gaat leven binnen de hogeschool. In deze toolbox kunnen middelen zitten die een medewerker kan inzetten ten behoeve van zijn ontwikkeling. Medewerkers weten op deze manier beter wat er allemaal mogelijk is.

4. Een ander systeem dan FileMaker hanteren of maak het systeem toegankelijker Al eerder bleek uit de resultaten en conclusie dat het systeem FileMaker door velen als een last wordt ervaren. Er wordt daarom geadviseerd om een ander systeem dan FileMaker te gebruiken of een andere invulling te geven aan het systeem. Cappelli en Travis (2016) gaven aan de technologie faciliterend moet zijn aan performance management. Dit is momenteel niet het geval, blijkt uit de resultaten en conclusie. Cito (2014) stelt dat technologie helpt om werk meer inzichtelijk te maken, wat er dus toe kan leiden dat de leidinggevende meer zicht heeft op wat een medewerker doet en hoe hij functioneert. Uit de resultaten en conclusie blijkt dat leidinggevenden weinig zicht hebben op hoe medewerkers functioneren. Een


ondersteunend systeem kan helpen om dit wat meer inzichtelijk te maken, volgens Cito (2014). Het is daarom aan te raden om te zoeken naar een nieuw systeem of om het oude systeem FileMaker te verbeteren. Wat HR hieraan kan bijdragen is, bijvoorbeeld met de dienst ICT, uitzoeken welk systeem geschikt kan zijn om FileMaker te vervangen. Het zou dan een systeem moeten zijn waar zowel de leidinggevende als de medewerker in kan werken en waar er gezamenlijk een dossier kan worden beheerd. Dit zorgt voor transparantie in de vastlegging van gesprekken en afspraken. Daarnaast moeten beide partijen er ook vanuit huis mee kunnen werken en in het systeem dingen kunnen toevoegen of aanpassen. Dit maakt het een stuk gangbaarder voor medewerkers en leidinggevenden om het systeem actief te gebruiken. Ook hebben de respondenten in interviews aangegeven dat het systeem gebruiksvriendelijker moet zijn. Het is aan te raden om naar de mogelijkheden te kijken om een simpel systeem te hanteren. Een andere mogelijkheid is om door HR een format te laten creëren dat iedere leidinggevenden en/of medewerker moet gebruiken voor performance management. Dit format geeft aan wat er moet worden besproken en vastgelegd voor FuBe. Het wordt dan als bijlage in FileMaker gehangen, waardoor het format in het systeem zelf komt te vervallen. HR zou dan ook een workshop of e-learning moeten aanbieden over hoe het systeem werkt. Veel leidinggevenden doen nu maar wat en veel medewerkers gebruiken het systeem nooit, blijkt uit de resultaten. Om dit meer te stimuleren, kan HR hen verder helpen door een workshop of e-learning te ontwikkelen die medewerkers en leidinggevenden uitlegt hoe het systeem werkt, hoe men het kan gebruiken en wanneer/waarom zij dit moeten gebruiken.

5. Zorg voor ondersteuning bij de implementatie van een nieuw performance management model voor zowel medewerkers als leidinggevenden

De hogeschool wil graag een andere invulling geven aan performance management. Wanneer er een nieuwe vorm geïmplementeerd gaat worden vanuit de projectgroep, zorg er dan voor dat zowel leidinggevenden als medewerkers voldoende ruimte krijgen voor het vergaren van informatie, het oefenen met de nieuwe vorm en voor het stellen van vragen. Uit de best practices in paragraaf 3.4 bleek dat andere organisaties hier ook voldoende aandacht aan hebben besteed bij de implementatie van hun nieuwe modellen. Uit de resultaten en conclusie bleek dat zowel leidinggevenden als medewerkers behoefte hebben aan een duidelijke uitleg en ondersteuning. Wanneer leidinggevenden en medewerkers hier de gelegenheid voor krijgen, gaat performance management meer leven en zullen zij dit makkelijker toepassen. De bijdrage die HR kan leveren is ervoor zorgen dat er voldoende tools beschikbaar zijn die medewerkers en leidinggevenden ondersteunen bij het de toepassing van een nieuw performance management model. Net als in de best practices (§3.4) kan HR verschillende workshops aanbieden, bijvoorbeeld in het schrijven van gespreks- of reflectieverslagen, in het opstellen van SMART-doelen, maar ook om vaardigheden te versterken die nodig zijn bij performance management. Gedacht kan worden aan een training assertiviteit of plannen en organiseren. Dit is afhankelijk van de behoefte van medewerkers en leidinggevenden. Wanneer dit advies wordt opgevolgd, hebben de medewerkers en leidinggevenden een soort toolbox voor performance management, waaruit ze altijd tools kunnen plukken als zij die nodig hebben. Er wordt door deze toolbox ook duidelijker geschetst wat er allemaal mogelijk is op het gebied van performance management. Dit draagt dus ook bij aan derde advies. HR zal hierin een faciliterende rol moeten aannemen. Deze aanbeveling is uitgewerkt in bijlage 10.

9. Implementatieplan Aan de hand van aanbeveling vijf is er een implementatieplan opgesteld. In overleg met de opdrachtgever was deze aanbeveling het meest relevant voor de hogeschool en de FuBe-projectgroep. Deze aanbeveling kan op korte termijn worden gerealiseerd en was het meest interessant voor de opdrachtgever. De andere aanbevelingen vond de opdrachtgever goed, alleen konden deze niet op korte termijn worden gerealiseerd. De opdrachtgever wil een implementatieplan waar direct mee gewerkt kan worden. In dit implementatieplan wordt beschreven hoe de aanbeveling opgevolgd kan worden en wie daarbij betrokken zijn. Er wordt hierbij rekening gehouden met specifieke organisatiekenmerken, met de betrokken doelgroep en met de tijd en middelen die de hogeschool heeft. In dit implementatieplan worden er handvatten uitgereikt voor de volgende onderdelen:

Een implementatieschema en een tijdsplanning

Een communicatieplan

Een kosten en baten analyse

Instrumenten die helpen bij de implementatie De uitgebreide uitwerking van dit plan is terug te vinden in bijlage 10, omdat deze te uitgebreid is om in de scriptie te weergeven.


Literatuurlijst Audenaert, M. (2014). De waardeketen van werkrelaties, prestaties en welzijn op het werk. Een concreet

fasemodel. Geraadpleegd op 2 april 2018, opgevraagd van: https://biblio.ugent.be/publication/5751687

Armstrong, M. (2015). Armstrong’s Handbook of Performance Management: An evidence-based guide to

delivering high performance. Londen: Kogan Page.

Baarda, B., Bakker, E., Fischer, T., Julsing, M., Peters, V., Van der Velden, T., & De Goede, M. (2013).

Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek.

Groningen/Houten: Noordhoff.

Bedrijvennetwerk HR. (2017). Kennissessie GROW @ Rabobank. Kennissessie Redesign Performance

Management. Geraadpleegd op 19 februari 2018, opgevraagd van: https://bedrijvennetwerkhr.nl/community-

of-practice/kennissessiegrow/

Cappelli, P. & Travis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Geraadpleegd op 2 maart 2018,

opgevraagd van: https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution

Cito. (2014). Beoordelen in 2020. Een blik in de toekomst. Geraadpleegd op 28 februari 2018, opgevraagd

van: https://kennisbank.beoordeelbeter.nl/hs-fs/hub/294511/file-1267758425-pdf/docs/e-

book_beoordelen_2020.pdf

Colquitt, A.L. (2017). Next Generation Performance Management : The Triumph of Science Over Myth and

Superstition. Charlotte, North Carolina: Information Age Publishing.

CourseWare. (2018). E-learning Maken. Geraadpleegd op 16 mei 2018, opgevraagd van:

https://www.courseware.nl/Producten/E-learning-

Maken?gclid=Cj0KCQjwre_XBRDVARIsAPf7zZhDeazfEKbCk9ms22SguOwdtE9EjFcs5FYzOHEZ20mCTLu5

01zID9gaApn2EALw_wcB

De Steven. (z.d.). Resultaatgericht managen: verwachtingen verduidelijken. Geraadpleegd op 8 maart 2018,

opgevraagd van: https://www.desteven.nl/leiderschapsontwikkeling/management-development/management-

balans/managen-resultaat

De Waal, A. (2014). Hoe bouw je een high performance organisatie? De vijf universele factoren van excellent

presteren. Culemborg: Van Duuren Management.

De Waal, A., Kolker, L., & Van der Hulst, R. (2012). Prestatiegericht gedrag. Geraadpleegd op 7 maart 2018,

opgevraagd van: https://www.hpocenter.nl/wp-content/uploads/2013/07/Zorg-Magazine-Prestatiegericht-

gedrag.pdf

Devers, K.J. (1999). How will we know “good” qualitative research when we see it? Beginning the dialogue in

health services research. Health Services Research 34 Part II:1155-1187. Geraadpleegd op 3 april 2018,

opgevraagd van: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1089058/pdf/hsresearch00022-0076.pdf

DeNisi, A.S. & Pritchard, R.D. (2006). Performance Appraisal, Performance Management and Improving

Individual Performance: A Motivational Framework. Management and Organizational Review, 2, 253-27,

opgevraagd van:

http://moodle.baskent.edu.tr/pluginfile.php/68769/mod_resource/content/1/DeNisi%20%20Pritchard.pdf

Dingemans, K. (2015). Validiteit in interviews. Geraadpleegd op 17 mei 2018, opgevraagd van:

https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/validiteit-in-interviews/

https://biblio.ugent.be/publication/5751687

https://bedrijvennetwerkhr.nl/community-of-practice/kennissessiegrow/

https://bedrijvennetwerkhr.nl/community-of-practice/kennissessiegrow/

https://hbr.org/2016/10/the-performance-management-revolution

https://kennisbank.beoordeelbeter.nl/hs-fs/hub/294511/file-1267758425-pdf/docs/e-book_beoordelen_2020.pdf

https://kennisbank.beoordeelbeter.nl/hs-fs/hub/294511/file-1267758425-pdf/docs/e-book_beoordelen_2020.pdf

https://www.courseware.nl/Producten/E-learning-Maken?gclid=Cj0KCQjwre_XBRDVARIsAPf7zZhDeazfEKbCk9ms22SguOwdtE9EjFcs5FYzOHEZ20mCTLu501zID9gaApn2EALw_wcB



https://www.desteven.nl/leiderschapsontwikkeling/management-development/management-balans/managen-resultaat

https://www.desteven.nl/leiderschapsontwikkeling/management-development/management-balans/managen-resultaat

https://www.hpocenter.nl/wp-content/uploads/2013/07/Zorg-Magazine-Prestatiegericht-gedrag.pdf

https://www.hpocenter.nl/wp-content/uploads/2013/07/Zorg-Magazine-Prestatiegericht-gedrag.pdf

https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC1089058/pdf/hsresearch00022-0076.pdf

http://moodle.baskent.edu.tr/pluginfile.php/68769/mod_resource/content/1/DeNisi%20%20Pritchard.pdf

https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/validiteit-in-interviews/


Douwens, J. (2017). Gemeente Rotterdam krijgt personeelsgesprekken zonder vinkjes. Geraadpleegd op 15

februari 2018, opgevraagd van: https://www.xperthractueel.nl/beoordelen/gemeente-rotterdam-krijgt-

personeelsgesprekken-zonder-vinkjes/

Ellson, T. (2017, 13 september). Beoordelingsgesprek heeft langste tijd gehad. De Volkskrant, p. 1.

Encyclo. (2018). Performance management. Geraadpleegd op 8 februari 2018, opgevraagd van:

http://www.encyclo.nl/begrip/performance%20management

Eneco. (2018). Over Eneco. Geraadpleegd op 6 maart 2018, opgevraagd van:

https://www.werkenbijeneco.nl/over-eneco/

Fletcher, C. (2001). Performance appraisal and management: The developing research agenda. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 74, 473–487. Geraadpleegd op 20 februari 2018, opgevraagd

van: http://moodle.baskent.edu.tr/pluginfile.php/68770/mod_resource/content/1/Fletcher.pdf

Halogen Software. (2016). Driving the Future of Performance Management. Geraadpleegd op 9 maart 2018,

opgevraagd van: http://www.halogensoftware.com/uk/learn/whitepapers-and-ebooks/employee-

performancemanagement-a-step-by-step-guide-to-best-practices#

Halogan Software. (2017). Performance Management Guidebook. Build a programme people won’t hate.

Geraadpleegd op 8 maart 2018, opgevraagd van: http://www.halogensoftware.com/uk/learn/whitepapers-and-

ebooks/employee-performancemanagement-a-step-by-step-guide-to-best-practices#

Hartog, D.N. et al. (2004). Performance Management: A model and research agenda. Rotterdam: Erasmus

Research Institute of Management

Haslam, S.A. (2004). Psychology in organizations: The social identity approach. London: Sage Publications

HSLeiden. (2010). Regeling gesprekscyclus functioneren en beoordelen Hogeschool Leiden. Geraadpleegd

op 14 februari 2018, opgevraagd van:

https://intranet.hsleiden.nl/binaries/content/assets/intranet/hrm/functioneren-en-beoordelen/regeling-fube-hl-

versie-mei-2010.pdf

HSLeiden. (2012). Instellingsplan Hogeschool Leiden 2012-2016. Talent voor talent. Geraadpleegd op 14

februari 2018, opgevraagd van: https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-

hl/instellingsplan/instellingsplan-2012-2016-hogeschool-leiden.pdf

HSLeiden. (2016a). Jaarverslag Hogeschool Leiden 2016. Geraadpleegd op 7 februari 2018, opgevraagd

van: https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/jaarverslag/jaarverslag-hogeschool-leiden-

2016.pdf

HSLeiden. (2016b). Sociaal jaarverslag Hogeschool Leiden 2016. Geraadpleegd op 21 februari 2018,

opgevraagd van: https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/jaarverslag/sociaal-jaarverslag-

hogeschool-leiden-2016.pdf

HSLeiden. (2018a). Corporate story. Geraadpleegd op 21 februari 2018, opgevraagd van:

https://www.hsleiden.nl/over-hl/profiel/corporate-story

HSLeiden. (2018b). Geschiedenis. Geraadpleegd op 7 februari 2018, opgevraagd van:

https://www.hsleiden.nl/over-hl/profiel/geschiedenis/geschiedenis

HSLeiden. (2018c). Instellingsplan Hogeschool Leiden. ’17-22’. Geraadpleegd op 7 februari 2018,

opgevraagd van: https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/instellingsplan/instellingsplan-

hogeschool-leiden-2017-2022.pdf

https://www.xperthractueel.nl/beoordelen/gemeente-rotterdam-krijgt-personeelsgesprekken-zonder-vinkjes/

https://www.xperthractueel.nl/beoordelen/gemeente-rotterdam-krijgt-personeelsgesprekken-zonder-vinkjes/

http://www.encyclo.nl/begrip/performance%20management

https://www.werkenbijeneco.nl/over-eneco/

http://moodle.baskent.edu.tr/pluginfile.php/68770/mod_resource/content/1/Fletcher.pdf

http://www.halogensoftware.com/uk/learn/whitepapers-and-ebooks/employee-performancemanagement-a-step-by-step-guide-to-best-practices




https://intranet.hsleiden.nl/binaries/content/assets/intranet/hrm/functioneren-en-beoordelen/regeling-fube-hl-versie-mei-2010.pdf

https://intranet.hsleiden.nl/binaries/content/assets/intranet/hrm/functioneren-en-beoordelen/regeling-fube-hl-versie-mei-2010.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/instellingsplan/instellingsplan-2012-2016-hogeschool-leiden.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/instellingsplan/instellingsplan-2012-2016-hogeschool-leiden.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/jaarverslag/jaarverslag-hogeschool-leiden-2016.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/jaarverslag/jaarverslag-hogeschool-leiden-2016.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/jaarverslag/sociaal-jaarverslag-hogeschool-leiden-2016.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/jaarverslag/sociaal-jaarverslag-hogeschool-leiden-2016.pdf

https://www.hsleiden.nl/over-hl/profiel/corporate-story

https://www.hsleiden.nl/over-hl/profiel/geschiedenis/geschiedenis

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/instellingsplan/instellingsplan-hogeschool-leiden-2017-2022.pdf

https://www.hsleiden.nl/binaries/content/assets/hsl/over-hl/instellingsplan/instellingsplan-hogeschool-leiden-2017-2022.pdf


HSLeiden. (2018d). Organisatiestructuur. Geraadpleegd op 7 februari 2018, opgevraagd van:

https://www.hsleiden.nl/over-hl/organisatie/organisatiestructuur/index

HSLeiden. (2018e). Sturingsfilosofie. Geraadpleegd op 26 februari 2018, opgevraagd van:

https://hogeschoolleiden.sharepoint.com/sites/nieuws/SiteCollectionImages/2018/Week%2008_2018/sturingsf

ilosofie_hogeschool_leiden.pdf

HSLeiden. (2018f). Visie. Geraadpleegd op 7 februari 2018, opgevraagd van:

https://www.hsleiden.nl/opleiden/onderwijsvisie/visie/visie

Kampermann, A., & Kluijtmans, F. (2017). De HR-gesprekcyclus: prestatie- en ontwikkelingsmanagement. In

F. Kluijtmans (Red.), Leerboek HRM (pp. 210-250). Groningen/Houten, Nederland: Noordhoff.

Leaufort. (2018a). Competentiemanagement. Geraadpleegd op 8 maart 2018, opgevraagd van:

http://www.leaufort.nl/competentiemanagement/

Leaufort. (2018b). Performance Management. Geraadpleegd op 8 maart 2018, opgevraagd van:

http://www.leaufort.nl/organisatie-ontwikkeling/performance-management/

Loonwijzer. (2018). Zzp’ers als trainer, coach of docent. Geraadpleegd op 16 mei 2018, opgevraagd van:

https://loonwijzer.nl/home/eigenbaaswijzer/trainer-coach-docent

Management Career. (2018). Waarom de klassieke HR-cyclus verdwijnt. Geraadpleegd op 9 maart 2018,

opgevraagd van: https://www.managementcareer.nl/hr-cyclus/

Marcus, J. & Van Dam, N. (2015). Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management.

Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.

Murphy, K.R., & Cleveland, J.N. (1995). Understanding performance appraisal: social, organizational, and

goal-based perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage.

Noomen, J.L. (2012). Integraal Personeelsmanagement. Een praktische leerroute. Den Haag: Boom Lemma

Uitgevers.

Pelgrim, C. (2017, 13 december). ‘Als je simpel gedrag vraagt, krijg je dat ook’. NRC Handelsblad, p. 9.

Piersma, J. & Verbeek, J. (2015). Strijd om talent laait op bij Big Four. Geraadpleegd op 28 februari 2018,

opgevraagd van: https://fd.nl/ondernemen/1132406/strijd-om-talent-laait-op-bij-big-four

Print en bind. (2018). Bereken en bestel prints online. Geraadpleegd op 16 mei 2018, opgevraagd van:

https://www.printenbind.nl/#

Rabobank. (2018). Wie we zijn. Geraadpleegd op 6 maart 2018, opgevraagd van:

https://www.rabobank.nl/particulieren/over-rabobank/?intcamp=pa-footer-rabobank&inttype=link-

over.rabobank&intsource=particulieren.divers

Reulink, N. & Lindeman, L. (2005). Kwalitatief onderzoek. Geraadpleegd op 4 mei 2018, opgevraagd van:

http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2%20(2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

Scribbr. (2018). Transcriberen interview: 6 tips. Met voorbeeld transcript. Geraadpleegd op 10 mei 2018,

opgevraagd van: https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/transcriberen-van-een-interview-6-tips/

Tubbing, L. (2014). Steekproef bepalen. Geraadpleegd op 29 maart 2018, opgevraagd van:

https://deafstudeerconsultant.nl/afstudeertips/onderzoeksmethoden/steekproef-bepalen/

Ubels, D.(2017). Generation Z: de ongrijpbare generatie. Geraadpleegd op 28 februari 2018, opgevraagd van:

https://www.marketingfacts.nl/berichten/generation-z-de-ongrijpbare-generatie

https://www.hsleiden.nl/over-hl/organisatie/organisatiestructuur/index

https://hogeschoolleiden.sharepoint.com/sites/nieuws/SiteCollectionImages/2018/Week%2008_2018/sturingsfilosofie_hogeschool_leiden.pdf

https://hogeschoolleiden.sharepoint.com/sites/nieuws/SiteCollectionImages/2018/Week%2008_2018/sturingsfilosofie_hogeschool_leiden.pdf

https://www.hsleiden.nl/opleiden/onderwijsvisie/visie/visie

http://www.leaufort.nl/competentiemanagement/

http://www.leaufort.nl/organisatie-ontwikkeling/performance-management/

https://loonwijzer.nl/home/eigenbaaswijzer/trainer-coach-docent

https://www.managementcareer.nl/hr-cyclus/

https://fd.nl/ondernemen/1132406/strijd-om-talent-laait-op-bij-big-four

https://www.printenbind.nl/

https://www.rabobank.nl/particulieren/over-rabobank/?intcamp=pa-footer-rabobank&inttype=link-over.rabobank&intsource=particulieren.divers

https://www.rabobank.nl/particulieren/over-rabobank/?intcamp=pa-footer-rabobank&inttype=link-over.rabobank&intsource=particulieren.divers

http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2%20(2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/transcriberen-van-een-interview-6-tips/

https://deafstudeerconsultant.nl/afstudeertips/onderzoeksmethoden/steekproef-bepalen/

https://www.marketingfacts.nl/berichten/generation-z-de-ongrijpbare-generatie


Van Andel, C. (2016). Performance Management en het benutten van potentieel. Geraadpleegd op 2 maart

2018, opgevraagd van: https://www.adp.nl/blog/2016/04-13-performance-management-benutten-potentieel/

Van Dam, W. (2006). Motiverende functionerings- en beoordelingsgesprekken. Utrecht: Spectrum, NCOI

Opleidingsgroep.

Van Den Berg, J. (2017). Het nieuwe beoordelen. Focus op talent. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet BV.

Van Drunen. (2010). Beoordelen van leraren loont de moeite! Amersfoort: CPS.

Van Eldert, B. (2017). Het functioneringsgesprek functioneert niet. Geraadpleegd op 19 februari 2018,

opgevraagd van: https://www.ad.nl/economie/het-functioneringsgesprek-functioneert-niet~a2c9c040/

Van Vliet, V. (2017). Prestatiemanagement. Geraadpleegd op 19 maart 2018, opgevraagd van:

https://www.toolshero.nl/management-modellen/prestatiemanagement/

Vijay, S. & Singh, H. (2015). Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work.

Geraadpleegd op 28 februari 2018, opgevraagd van:

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/human-capital/hc-trends-2015.pdf

Weber, B. (2013). Maximizing millennials: the who, 48o wand why of managing gen y. Geraadpleegd op 28

februari 2018, opgevraagd van: https://www.upworthy.com/by-the-year-2020-almost-half-of-the-workforce-will-

be-made-up-of-these-people-5

Wolters Kluwer. (2018). Over Wolters Kluwer Nederland. Geraadpleegd op 6 maart 2018, opgevraagd van:

https://www.wolterskluwer.nl/over-ons/over-wolters-kluwer

https://www.adp.nl/blog/2016/04-13-performance-management-benutten-potentieel/

https://www.ad.nl/economie/het-functioneringsgesprek-functioneert-niet~a2c9c040/

https://www.toolshero.nl/management-modellen/prestatiemanagement/

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/human-capital/hc-trends-2015.pdf

https://www.upworthy.com/by-the-year-2020-almost-half-of-the-workforce-will-be-made-up-of-these-people-5

https://www.upworthy.com/by-the-year-2020-almost-half-of-the-workforce-will-be-made-up-of-these-people-5

https://www.wolterskluwer.nl/over-ons/over-wolters-kluwer


Bijlage 1: Organogram Hogeschool Leiden


Bijlage 2: Tabellen met personeelsinformatie


Bijlage 3: Verschillen tussen oude- en nieuwe PM van Hogeschool Leiden Dit concept is ontworpen vanuit de FuBe projectgroep. Het is een richting waar de hogeschool qua performance management naartoe wil. Deze richting is bij de respondenten getoetst, zodat er terugkoppeling kan worden gegeven aan de projectgroep hierover. Er is aan de respondenten gevraagd of dit concept hen aanspreekt, wat de succesfactoren zijn en wat de risicofactoren zijn als dit geïmplementeerd zou worden.

Belangrijkste verschillen tussen Regeling Functioneren & Beoordelen (2010) en Regeling Samen Realiseren & Ontwikkelen (2018)

Voorheen Vanaf nu

Eenzijdig, star, administratief. Dialoog, vertrouwen, medewerker-gedreven, vanuit persoonlijk leiderschap, simpel en flexibel.

De leidinggevende is verantwoordelijk voor het totaal

Medewerker en leidinggevende zijn samen verantwoordelijk

De leidinggevende en het team zijn verantwoordelijk voor het vaststellen van het ‘wat’ en ‘hoe’ het kader op teamniveau

De medewerker levert input voor het ‘wat’ en ‘hoe’ deze zijn/haar eigen doelstellingen en ontwikkeling gaat bereiken

De opbouw van de gesprekscyclus is als volgt:

o Opstellen van (SMART) resultaatafspraken tijdens het beoordelingsgesprek

o Functioneringsgesprek in januari/februari

o Beoordelingsgesprek in mei/juni

o Eventueel extra: POP gesprekken

Het functioneren en de ontwikkeling wordt minimaal één keer per jaar besproken; dit kan vaker zijn gedurende het jaar.

De opbouw van de gesprekscyclus is als volgt:

o Opstellen van resultaat- en ontwikkelafspraken

o Waarderingsgesprekken het hele jaar door

o Beoordeling wordt voor 1 augustus doorgegeven aan de HR administratie

Je voert continue gesprekken over je resultaten en ontwikkeling, niet alleen ‘formeel’. Het verplichte functioneringsgesprek vervalt, voortgang bespreek je in reguliere bila’s waarbij de nadruk zal liggen op HOE je je werkzaamheden uitvoert. De frequentie van de gesprekken en vastlegging heb je samen bepaald.

Resultaatafspraken worden vastgesteld voor het komende jaar

Resultaat- en ontwikkelafspraken worden vastgesteld voor een komende vooraf vastgestelde periode

Resultaatafspraken worden afgezet tegen de voor de medewerker van toepassing zijnde functiebeschrijving.

Resultaat- en ontwikkelafspraken worden gebaseerd op het teamplan, de functiebeschrijving en de specifieke wensen en kwaliteiten en intrinsieke motivatie van de individuele medewerker.

Functioneringsgesprek Waarderingsgesprek POP gesprek Niet meer apart, persoonlijke ontwikkeling is onderdeel

van de waarderingsgesprekken Tussen een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek ligt minimaal een tijdvak van vier maanden. Minimaal vier maanden voor het functioneringsgesprek zijn de resultaatafspraken schriftelijk vastgelegd en door beide partijen voor akkoord getekend.

Een beoordeling vindt plaats op grond van vastgestelde resultaat- en ontwikkelafspraken en nadat de medewerker een minimale periode van vier maanden werkzaam is geweest.

Beoordeling: het oordeel van de leidinggevende over het functioneren, gerelateerd aan de toegekende resultaatgebieden van de functiebeschrijving en de gemaakte resultaat- en ontwikkelafspraken.

Beoordeling: het oordeel van de leidinggevende over de behaalde resultaten en ontwikkeling, gerelateerd aan de gemaakte resultaat- en ontwikkelafspraken.

Dit betekent: focus ligt meer op het individu en de behaalde resultaten en ontwikkeling dan op de functiebeschrijving


Eén keer per jaar worden de afspraken door de leidinggevende geëvalueerd en beoordeeld en vindt er een beoordelingsgesprek plaats.

Eén keer per jaar worden de afspraken door de leidinggevende geëvalueerd en beoordeeld. Medewerker en leidinggevende stemmen af of er nog een apart gesprek over de beoordeling plaats moet vinden, of dat dit voldoende aan de orde is geweest in de gesprekken die in de voorgaande periode hebben plaatsgevonden.

Formulier gesprekscyclus dat gebruikt wordt voor het vastleggen van de resultaatafspraken en de uitkomsten van de functioneringsgesprekken.

Van de gesprekken worden verslagen gemaakt. Dit is essentieel voor het goed kunnen volgen van de behaalde resultaten en doorgemaakte ontwikkeling. De verslagen worden, nadat medewerker en leidinggevende het eens zijn over de vastlegging, geüpload in Filemaker.

Dit betekent: niet het vaste format uit Filemaker maar een meer flexibel format, zodat er meer ruimte is voor de kwaliteit van het gesprek dan de vorm waarin het vastgelegd moet worden

De gesprekken van de gesprekscyclus worden gevoerd tussen de medewerker en haar/zijn leidinggevende.

De medewerker kan er voor kiezen zijn waarderingsgesprek te voeren met een of meer collega’s, het hele team of een coördinator. Dit wordt met de leidinggevende afgestemd. De leidinggevende mag anderen mandateren om een rol in de gesprekscyclus te pakken, als dit leidt tot een betere begeleiding en professionele ondersteuning van medewerkers.

Tijdspad van een jaar en startmoment en frequentie staan vast

Het tijdspad van de afspraken en het startmoment van de afspraken stemt de medewerker met zijn leidinggevende af. Frequentie spreekt medewerker met gesprekspartner af.

De leidinggevende geeft per resultaatafspraak een score A, B, C of D. Hij geeft een toelichting waaruit blijkt op welke gronden hij deze scores toekent. Vervolgens kent hij een totaalscore toe.

De leidinggevende geeft voor de behaalde resultaten en ontwikkeling een totaalscore A, B, C of D. Hij geeft een toelichting waaruit blijkt op welke gronden hij deze score toekent.

Verslaglegging:

1. De uitkomsten van de functionerings- en beoordelingsgesprekken worden door de leidinggevende vastgelegd in het formulier gesprekscyclus. Dit wordt door de leidinggevende en de medewerker voor gezien getekend. Dit kan zowel tijdens als na het gesprek gebeuren.

2. Als de medewerker niet akkoord gaat met wat is vastgelegd, voegt hij/zij haar/zijn schriftelijke, ondertekende, kanttekeningen bij het verslag. De leidinggevende ondertekent de eventuele kanttekeningen “voor gezien”.

Verslaglegging:

1. De uitkomsten van bovengenoemde gesprekken worden door de medewerker of de leidinggevende vastgelegd in een gespreksverslag. Dit wordt door de leidinggevende en de medewerker voor akkoord getekend. Dit kan zowel tijdens als na het gesprek gebeuren.

2. Als de medewerker niet akkoord gaat met hetgeen is vastgelegd, tekent hij/zij “voor gezien”. Vervolgens voegt hij/zij haar/zijn schriftelijke, ondertekende, kanttekeningen bij het gespreksverslag. De leidinggevende ondertekent de eventuele kanttekeningen “voor gezien”.


Bijlage 4: Achtergrond informatie bij best practices uit hoofdstuk 3,

paragraaf 3.4 In deze bijlage staat de toelichting op de beschreven best practices in paragraaf 3.4 van hoofdstuk 3. Er wordt hier kort wat achtergrond informatie over de benoemde organisaties weergeven. Vervolgens wordt de aanleiding van de verandering benoemd en wordt er uitgelegd wat de nieuwe PM-modellen van deze organisaties inhouden.

3.4.1 De Rabobank De Rabobank Groep is een financiële dienstverlener die gevestigd is in Nederland, maar ook actief is in andere landen. De organisatie levert diensten op het gebied van Retail banking, Wholesale banking, private banking, leasing en vastgoed. De missie van de Rabobank is: ‘Growing a better world together’. Ze zetten hun financiën, kennis en netwerk in om maatschappelijke problemen als voedselzekerheid, duurzaam ondernemerschap en zelfredzaamheid aan te pakken (Rabobank, 2018). In 2016 merkte de Rabobank dat hun huidige manier van performance management niet meer werkte. Het beoordelingsproces vergde veel tijd van leidinggevenden, processen waren niet gericht op het verbeteren van prestaties, er was gebrek aan goede gespreksvaardigheden van leidinggevenden en medewerkers kregen onvoldoende feedback om prestaties te verbeteren (persoonlijke communicatie, 6 juli 2017). Naar aanleiding van deze verschijnselen, ontwikkelde de Rabobank het GROW-model. Het GROW-model omvat kort-cyclische gesprekken die effectief bijdragen aan het realiseren van de ambitie van de bank (Bedrijvennetwerk HR, 2017). Uit interne documenten blijkt dat met GROW de Rabobank een high performing bank zijn, waar de focus ligt op groei van alle medewerkers én daarmee op de groei van de Rabobank door het voeren van de continue dialoog. GROW staat voor:

Goal: wat wil je bereiken?

Reality: waar sta je?

Options: wat zijn de mogelijkheden?

Way forward: wat ga je doen? Prestaties worden hierbij gemanaged door een continue dialoog tussen leidinggevende en medewerker over zijn bijdrage, gedrag en ontwikkeling. Daarnaast gaat deze dialoog niet alleen tussen leidinggevenden en medewerkers, maar ook tussen medewerkers onderling. Zij geven elkaar ook continu feedback over hun ontwikkeling. Doelstellingen worden niet meer per jaar vastgesteld, maar per project of grote klus. De door de medewerker geformuleerde doelstellingen moeten wel aansluiten op de organisatiedoelstellingen en goedgekeurd worden door de leidinggevende. Aan het einde van het jaar maken medewerkers zelf een samenvatting over hun ontwikkeling, wat input is voor het beoordelingsgesprek (persoonlijke communicatie, 6 juli 2017).

3.4.2. Wolters Kluwer Wolters Kluwer Nederland biedt up-to-date informatie, software en tools aan juridische en fiscale professionals. Voor deze professionals wil Wolters Kluwer een onmisbare kennispartner zijn. De organisatie zorgt voor innovatieve manieren om hun informatie continu beschikbaar en toegankelijk te maken. De organisatie heeft als doel een lerende high performance management organisatie te zijn (Wolters Kluwer, 2018). Wolters Kluwer ziet performance management als een instrument dat bijdraagt aan het proces om prestaties te leveren, waarbij zowel leidinggevenden als medewerkers duidelijk weten wat goede prestaties zijn en welke kant de organisatie op wil. Een aanleiding om het traditionele performance management model te veranderen, kwam doordat Wolters Kluwer merkte dat medewerkers uit “Generatie Y” zich snel willen ontwikkelen, zelf regelmatig om feedback vragen en doordat leidinggevenden vaak beperkt zicht hebben op het functioneren van een medewerker (Van Den Berg, 2017). Wolters Kluwer heeft onder andere om de bovenstaande redenen gekozen om een andere manier van performance management op te zetten. Sinds 2017 voeren de leidinggevenden en de medewerkers niet drie, maar vier gesprekken. In het traditionele model kwamen het plannings- en beoordelingsgesprek voor. Deze zijn behouden in het nieuwe model. Wat nieuw is zijn tweemaal per jaar ‘check ins’. Dit zijn evaluatiegesprekken waarin de voortgang van de afgesproken doelstellingen over de ontwikkeling en prestaties van een medewerker worden geëvalueerd. De geformuleerde doelstellingen moeten zo SMART mogelijk worden geformuleerd. In de gesprekken worden minimaal drie en maximaal zes doelstellingen afgesproken over het wat (output) en het hoe (gedrag en houding). Medewerkers zijn bij Wolters Kluwer leidend in het formuleren van doelstellingen. Het is wel zo dat de geformuleerde doelstellingen van de medewerker moeten bijdragen aan de doelstellingen van Wolters Kluwer. Pro activiteit en eigen


verantwoordelijkheid staan bij de organisatie hoog in het vaandel. Om feedback te kunnen geven en tot een beoordeling te kunnen komen, maakt Wolters Kluwer gebruik van een aantal tools. Onderdeel van de beoordelingsronde is de digitale 360-graden feedback app. Deze geeft een volwaardig beeld van het functioneren van een medewerker, waardoor hij gericht aan de slag kan met ontwikkel punten. Deze app vullen minimaal 3 collega’s van de medewerker in die zicht hebben op de medewerker zijn prestaties. Het gebruik van 360 gradenfeedback is verplicht gesteld aan medewerkers om het belang ervan te tonen. Daarnaast maakt Wolters Kluwer ook gebruik van zelfevaluatie. De medewerker beoordeelt hierin zijn prestaties op de geformuleerde doelstellingen en kent een beoordelingsscore aan zichzelf toe. De leidinggevende houdt deze beoordeling in zijn achterhoofd bij de vastlegging van de beoordeling in het systeem. Het doel van deze tool is om goed voorbereid te zijn op en meer uit het beoordelingsgesprek te halen (Van Den Berg, 2017).

3.4.3 Eneco Groep Eneco is een organisatie die samen met klanten zoekt naar energieoplossingen waarbij de klanten zelf controle houden over de kosten en de energievoorziening. De missie van Eneco is om duurzame energie van iedereen te realiseren (Eneco, 2018). In 2014 besloot Eneco groep om voor het traditionele performance management een nieuwe aanpak te ontwikkelen. Onder performance management verstaat Eneco: het continu maximaliseren van de output van medewerkers in lijn met de missie, visie en strategie van de organisatie. Onder andere door veranderingen en ontwikkelingen op technologisch gebied is er door Eneco gekozen om een nieuwe vorm van performance management door te voeren. Eneco ziet performance management als een mindset en niet als een systeem, omdat volgens hen het uiteindelijke doel hiervan is om de organisatiestrategie te realiseren en om bij te dragen aan de missie van de organisatie. Eneco merkte dat het traditionele beoordelen veel frustratie opleverde. Leidinggevenden ervaarden dit als tijdrovend en medewerkers werden vaak gedemotiveerd. Daar kwam ook nog bij dat veel medewerkers zichzelf overschatte. 80% van de medewerkers bij Eneco vonden dat zij bovengemiddeld presteerden. Veel medewerkers kregen van hun leidinggevende een gemiddelde beoordeling, wat demotiverend en teleurstellend werkte (Van Den Berg, 2017). Naar aanleiding daarvan besloot Eneco performance management anders aan te pakken. Eneco gaat uit van het, goede gesprek, waarbij de slogan is: “heb ’t er echt over”. Hierbij gaat het om een continu gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers, waarbij zij uitgaan van positieve punten. Vragen die tijdens een gesprek aan bod kunnen komen zijn bijvoorbeeld:

Doe ik de goede dingen?

Doe ik de dingen goed?

Wat is mijn kracht?

Hoe kan ik mij blijven ontwikkelen? De focus van de gesprekken gaat uit naar talenten en krachten van een medewerkers. Het gesprek wordt positief benaderd. Medewerkers krijgen bij Eneco ook zelf de regie over hun ontwikkeling. De leidinggevenden faciliteren hen daarbij. De koppeling van een positieve beoordeling en een salarisverhoging heeft Eneco volledig losgelaten. Eneco gaat uit van het ‘wat’ (resultaten, KPI’s) en het ‘hoe’ (gedrag en cultuurwaarden). Indien één van deze twee componenten niet goed genoeg is, wordt er een actieplan opgesteld voor de medewerker om dit te verbeteren. Salarisverhoging vindt om deze reden ook niet meer na het beoordelingsgesprek plaats, maar pas een kwartaal later (Van Den Berg, 2017). Eneco hoopte met hun nieuwe PM-model te bereiken dat er betere conversaties zijn tussen leidinggevenden en medewerkers, zodat zij een meer kwalitatieve dialoog hebben en minder focussen op ratings. Daarnaast wilden zij dat er door het nieuwe model meer feedback momenten zouden ontstaan voor medewerkers en dat leidinggevenden door een continu gesprek meer accuraat voor zich hebben hoe een medewerker functioneert (Van Den Berg, 2017).


Bijlage 5: Mail met verzoek tot interview

Beste NAAM, Graag wil ik u vragen om mee te werken aan mijn afstudeeronderzoek. Allereerst stel ik mijzelf graag aan u voor. Mijn naam is Meaghan Schoon, ik ben student van de opleiding HRM van Hogeschool Leiden en ben momenteel bezig met een afstudeeronderzoek bij de afdeling HR van de hogeschool. Mijn afstudeeronderzoek heeft als onderwerp performance management. De hogeschool is op dit moment bezig met de vernieuwing van de FuBe cyclus. Uit vooronderzoek bleek dat de huidige FuBe cyclus als demotiverend, tijdrovend en inefficiënt wordt ervaren. Inmiddels worden er nieuwe uitgangspunten en concepten voor de gespreksvoering over functioneren en beoordelen ontwikkeld en zullen deze in pilotteams worden uitgetest. Om de ontwikkeling van de nieuwe cyclus verder inhoud te geven, wil HR nader onderzoek doen onder leidinggevenden en medewerkers naar de behoefte aan een nieuwe cyclus. HR wil vooral onderzoeken wat de succesfactoren zijn om de nieuwe cyclus zo goed mogelijk toe te passen. Daarom ga ik opdracht van HR diverse leidinggevenden en medewerkers interviewen over dit onderwerp. De focus van het interview ligt op de wijze van gespreksvoering (niet op het systeem waarin afspraken en de beoordeling worden vastgelegd). De resultaten die uit de interviews komen, zullen bij HR gebruikt worden voor de implementatie van de nieuwe gesprekcyclus. De hoofdvraag van mijn onderzoek is: Wat is er nodig om de implementatie van het nieuwe performance management model succesvol te laten zijn binnen de Hogeschool Leiden? De vragen waarin ik door middel van dit interview antwoord op wil krijgen zijn: 1. Wat is de behoefte van medewerkers/leidinggevenden aan een andere invulling van de huidige FuBe cyclus? 2. Wat hebben de medewerkers/leidinggevenden van Hogeschool Leiden nodig om een nieuwe gesprekscyclus succesvol toe te passen? Graag wil ik uw anonimiteit waarborgen, zodat u open en eerlijk kunt zijn in het interview. Dit wil ik doen door ervoor te zorgen dat de antwoorden uit het interview zo verwerkt worden dat het niet te herleiden is naar de persoon die deze antwoorden gaf. Alleen de hoofdlijnen van het interview worden in mijn onderzoek verwerkt. Het interview vraagt ongeveer een uur van uw tijd en is half-gestructureerd: de thema’s en hoofdvragen staan vast, maar er is voor u voldoende ruimte om uw mening, kennis en ideeën in te brengen. Wanneer heeft u tijd om het interview af te nemen? Ik ben van maandag tot en met donderdag beschikbaar om met u in gesprek te gaan. Tot 1 mei neem ik interviews af. U kunt op deze mail reageren en mij een aantal voorstellen toesturen met data en tijden die u schikken. Graag hoor ik van u wanneer wij een afspraak kunnen inplannen. Alvast bedankt voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Meaghan Schoon Afstudeerstagiaire afdeling HRM Hogeschool Leiden


Bijlage 6: Interviewvragenlijst voor medewerkers Dit is de vragenlijst die gebruikt is om de medewerkers te interviewen. De interviews waren half-gestructureerd, vandaar dat er gekozen is om een aantal gespreksthema’s aan bod te laten komen. Voor mijzelf heb ik een aantal standaard vragen geformuleerd, maar tijdens het gesprek is er dieper doorgevraagd op wat de respondent antwoordde. Dit is niet opgenomen in de vragenlijst, omdat deze vragen per gesprek verschilden.

Vragenlijst interview medewerkers

Onderwerpen Vragen

Frequentie Hoe vaak per jaar voert u FuBe gesprekken? Welke gesprekken voert u? Wat vind u van deze hoeveelheid?

Inhoud Welke onderwerpen komen er in de resultaatgesprekken aan bod? Welke onderwerpen komen er in het functioneringsgesprek aan bod? Welke onderwerpen komen er in het beoordelingsgesprek aan bod? In hoeverre komen jouw persoonlijke ambities aan bod in de gesprekken?

Stijl van leidinggevende Wat voor soort leidinggevende heeft u? Wat vind u van de manier waarop uw leidinggevende FuBe gesprekken met u voert? Is de leidinggevende vaardig genoeg om deze gesprekken te voeren?

Traditioneel en modern performance management (overzicht Colquitt)

Welke herkent u het meest binnen de afdeling? Welke springen er voor uit? Voorbeelden?

Hanteerbaarheid FileMaker Wat vind u van de manier van het vastleggen van de gevoerde gesprekken? Wat vind u van het systeem filemaker?

Voor- en nadelen huidige cyclus Wat vindt u de voordelen van de huidige FuBe? Wat zijn volgens u de nadelen aan de huidige Fube? Hoe kunnen die nadelen aangepakt worden?

Behoefte aan nieuwe invulling FuBe (aanvulling op nadelen)

Wat kan er anders in een nieuwe FuBe? Wie of wat heeft u daarbij nodig?


Bijlage 7: Interviewvragenlijst voor leidinggevenden Dit is de vragenlijst die gebruikt is om leidinggevenden te interviewen. De interviews waren half-gestructureerd, vandaar dat er gekozen is om een aantal gespreksthema’s aan bod te laten komen. Voor mijzelf heb ik een aantal standaard vragen geformuleerd, maar tijdens het gesprek is er dieper doorgevraagd op wat de respondent antwoordde. Dit is niet opgenomen in de vragenlijst, omdat deze vragen per gesprek verschilden.

Vragenlijst interview leidinggevenden

Onderwerpen Vragen

Frequentie van de gesprekken Hoe vaak per jaar voert u een FuBe gesprek met uw medewerkers? Welke gesprekken voert u? Wat vind u van deze hoeveelheid?

Inhoud Welke onderwerpen komen er in de resultaatgesprekken aan bod? Welke onderwerpen komen er in het functioneringsgesprek aan bod? Welke onderwerpen komen er in het beoordelingsgesprek aan bod? In hoeverre komen persoonlijke ambities van medewerkers aan bod?

Stijl van leidinggeven Wat voor leidinggevende bent u? Welke rol heeft u in de FuBe gesprekken? Voelt u zich vaardig genoeg om de gesprekken te voeren? Waarom wel/niet?

Hanteerbaarheid FileMaker Wat vind u van de manier van het vastleggen van de gevoerde gesprekken? Wat vind u van het systeem filemaker?

Traditioneel en modern performance management (overzicht Colquitt)

Welke herkent u het meest binnen de afdeling? Welke springen er voor uit? Voorbeelden?

Voor- en nadelen huidige cyclus Wat vindt u de voordelen van de huidige Fube? Wat zijn volgens u de nadelen aan de huidige Fube? Hoe kunnen die nadelen aangepakt worden?

Behoefte aan nieuwe FuBe (aanvulling op de nadelen uit vorige vragen)

Wat kan er anders in een nieuwe FuBe? Wie of wat heeft u daarbij nodig?


Bijlage 8: Analysematrix van de interviews met leidinggevenden In deze bijlage staan de samenvattingen van alle interviews die gehouden zijn met medewerkers. Alle respondenten hebben deze samenvatting ook ontvangen en hun goedkeuring gegeven hierop. De leidinggevenden hebben letters gekregen als onderscheid in de respondenten (A tot en met H).

Frequentie van FuBe gesprekken Respondent A Formeel gezien voer ik één keer een beoordelingsgesprek en één keer

een functioneringsgesprek, maar wat mij betreft is elk bilateraal moment dat ik met mijn medewerkers heb een functionerings- en beoordelingsgesprek. Binnen de hogeschool is het gereguleerd op een manier die voor mijn afdeling niet werkt. De helft van mijn medewerkers hun werkzaamheden zie ik niet, dus daar kan ik ook niet goed over oordelen. Dan kan ik ook niet zomaar een beoordeling geven. Voor mij is het een continu proces. Drie keer per jaar iemand spreken is voor mij niet voldoende, zoals we het nu doen. Dat kan veel vaker. Ik kan mij voorstellen dat het per afdeling verschilt wat die behoefte is, maar voor mijn afdeling kan het heel anders. Zoals het nu is, is het onzin. Het motiveert de medewerkers niet.

Respondent B Ik voer maximaal twee gesprekken per jaar: het functioneringsgesprek en de resultaatafspraken doe ik in één. Het beoordelingsgesprek is apart. Dit doe ik, omdat het veel tijd kost om met alle medewerkers in gesprek te gaan. Als ik voor iedereen een uur zou uittrekken en alles moet uitwerken, dan ben ik twee weken per jaar bezig met de gesprekken. Dat vind ik veel te veel. Ik merk dat de meeste van de medewerkers geen behoefte hebben aan drie gesprekken. Ik stuur mensen aan die bezig willen zijn en die niet op resultaatafspraken zitten te wachten. Met sommige voer ik wel het beoordelingsgesprek, vaak medewerkers die behoefte hebben of bij wie het nodig is. Met anderen voer ik het helemaal niet.

Respondent C Ik voer drie gesprekken per jaar met medewerkers: resultaatgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. De hoeveelheid van de gesprekken is goed, want zo zie je medewerkers regelmatig, anders loop je elkaar mis. Alleen is het wel veel om met 25 medewerkers gesprekken te voeren.

Respondent D Ik hou twee gesprekken per jaar met de medewerkers: het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Er worden twee gesprekken per jaar gevoerd, omdat meer gesprekken met elke medewerker niet haalbaar zijn. Het aantal gesprekken is misschien wat weinig, maar het is qua tijd niet haalbaar om iedereen vaker te spreken. Per persoon ben ik ongeveer drie uur bezig: gesprekken voeren, verslagen maken, de voorbereiding. Als er echt iets is, spreek ik de medewerkers ook informeel. Meer gesprekken zijn ook niet echt nodig.

Respondent E Er worden drie gesprekken per jaar gevoerd en tussendoor werden er voorheen ook bila’s gehouden, maar momenteel schieten deze er nog wel eens bij in, omdat het druk is. Er zouden nog meer gesprekken plaats mogen vinden, alleen is dit door alle drukte soms onmogelijk. Het zou goed zijn als er vaker gesprekken plaatsvinden, waarin je kunt afstemmen en feedback kunt geven.

Respondent F Ik voer drie keer per jaar FuBe gesprekken. Aan het begin van het jaar een resultaatgesprek, halverwege het jaar een functioneringsgesprek en aan het einde van het jaar een beoordelingsgesprek. De hoeveelheid hiervan is prima, alleen de inhoud kan nog wel wat beter.

Respondent G Er zitten drie gesprekken in de cyclus die ik alle drie voer met de medewerkers. Het aantal gesprekken is wel behapbaar als ik zelf niet te veel werkzaamheden heb op die momenten.

Respondent H Ik voer slechts één gesprek per jaar met de medewerkers en dat is het ontwikkelgesprek. Dit noemen wij het groeigesprek. De rest van de gesprekken voert het team met elkaar onder begeleiding van een teamleider. Ik geef alleen akkoord op deze gesprekken.

1 Gesprek / 2 Gesprekken /3 Gesprekken


Inhoud en kwaliteit van de gesprekken Respondent A Jaren geleden heb ik het FuBe, zoals we dat hier gebruiken, de deur

uitgesmeten. Ik gebruik dat niet meer en ik heb er heel andere tooling voor. Bij mijn afdeling gaat het anders, net als binnen mijn managementteam. Mijn eigen leidinggevende heeft het overgenomen. Met mijn medewerkers bespreek ik de vaardigheden en competenties die zij moeten bezitten. Ik vraag wat goed gegaan is en wat beter kon. Op basis daarvan, stellen we nieuwe ontwikkelafspraken. Ik vraag mijn medewerkers om zichzelf te beoordelen. Ik geef ook een beoordeling. Dan leg ik deze naast elkaar en op basis daarvan voeren we het gesprek. De beoordeling is mijn inschatting, maar dat is op basis van dat moment. Het is een waardeoordeel wat ik geef en het zou veel nuttiger zijn om het niet als waardeoordeel te brengen. Ik voer de gesprekken nu op intuïtief, maar om de kwaliteit te verbeteren zou ik een kapstok willen hebben die ik kan inzetten tijdens zo’n gesprek. Voor mij gevoel doe ik nu maar wat.

Respondent B Ik laat de medewerkers eerst nadenken of zij zelf dingen ter sprake willen brengen. Ik vraag hoe ze de samenwerking vinden met collega’s. Ook praten we over de toekomst, dus of ze een opleiding of training willen volgen. Zij mogen hun verhaal doen en pas aan het einde van het gesprek geef ik mijn mening over hun functioneren. Ik vind dat iedereen recht heeft om op dezelfde manier een functioneringsgesprek te voeren, maar heel de organisatie voert op een andere manier een functioneringsgesprek. En iedereen beoordeelt op zijn eigen manier. Ik vind dat oneerlijk.

Respondent C Binnen de gesprekken komen er verschillende dingen aan bod. De medewerkers schrijven zelf een reflectie, dit wordt besproken. Ook de POP wordt besproken, dus wat medewerkers op langere termijn willen ontwikkelen. De FuBe wordt besproken, dus wat medewerkers op kortere termijn willen ontwikkelen en hoe het op dat moment verloopt. Het is vooral ontwikkelingsgericht. Persoonlijke ambities van medewerkers worden wel besproken. Ik vraag de medewerkers ook meestal om hun FuBe afspraken analoog te doen aan de docentcompetenties. Sommige medewerkers doen dat heel SMART-geformuleerd en anderen doen dat meer globaal. Ik denk dat dat komt omdat zij minder tijd hebben om dat uitgebreid in te vullen.

Respondent D De FuBe vind ik erg zinvol, omdat ik alle medewerkers te spreken krijgt en met hen kan praten over wat goed gaat en waar ze ondersteuning, eventueel van mij, bij nodig hebben. Van elk gehouden gesprek wordt een verslag gemaakt voor in het dossier. Ik laat alleen niet te veel afhangen van die drie formele momenten, ook tussendoor spreek ik met medewerkers en als er problemen zijn dan signaleer ik deze. Ik heb daarnaast ook wel aardig zicht op het functioneren van de medewerkers. Ik kijk voornamelijk naar student-evaluaties.

Respondent E Ik laat medewerkers vaak zelf aan het woord in de gesprekken. We bespreken de taken in de functieomschrijving, maar ook losse taken die iemand heeft. Bij het beoordelingsgesprek is er feedback verzameld van drie verschillende personen die zicht hebben op het functioneren van de medewerker. Ik vergelijk dit met mijn visie.

Respondent F De gesprekken zijn vaak redelijk eenzijdig. De focus ligt vaak op wat niet goed gaat. Zowel het functionerings- als beoordelingsgesprek is vrij eenzijdig, omdat er alleen vanuit mij gesproken wordt. Dit wil ik graag anders doen. Ik wil de medewerkers zelf een beoordeling laten schrijven over zichzelf en tijdens een functioneringsgesprek meer naar hen vragen. De manier van gesprekvoering vind ik nu vrij star.

Respondent G Zelf probeer ik altijd zo veel mogelijk de medewerker aan het woord te laten in de gesprekken. Het zijn vaak toch wat meer beladen gesprekken, tenminste, zo is het voor veel medewerkers een spannend gesprek, terwijl dat helemaal niet zo hoeft te zijn. Ik heb ook niet heel


veel zicht het functioneren van alle medewerkers, vandaar dat ik dit ook navraag bij studenten en de informatie probeer ik uit zo veel mogelijk bronnen te halen.

Respondent H Het resultaatgesprek is niet meer voor het individu, maar er moeten gezamenlijke doelen ontstaan vanuit het team. Het idee hierachter is dat individuele doelen minder belangrijk zijn voor een organisatie dan wat je met elkaar als team doet. Teamdoelen zijn het belangrijkst, maar daarnaast mogen medewerkers ook individuele doelen hebben. Hoe iemand bijdraagt aan de teamdoelen, is een medewerkers eigen keuze. Hij mag hier zelf invulling aan geven. De beoordeling is een zelfbeoordeling. De medewerker schrijft over zichzelf hoe het heeft gedaan het afgelopen jaar. Dit is gekoppeld aan de doelen. In het verslag moet aangegeven in hoeverre de doelen behaald zijn. Het verslag van de zelfbeoordeling komt bij mij terecht. Ik kijk er naar en wanneer het niet herkenbaar is, dan vindt een gesprek plaats. De verslagen worden opgeslagen in het FuBe systeem FileMaker.

Laat de medewerker zelf aan het woord/zet de medewerker aan het denken Vind de gesprekken eenzijdig/star/negatief Voert de gesprekken op gevoel/weet niet goed wat juist is in de gesprekken

Soort leidinggevende Respondent A Er ligt veel verantwoordelijkheid bij mij als leidinggevende. Ik probeer

mijn personeel wel los en vrij te laten, maar er moeten ook wel kaders zijn waarbinnen zij moeten werken. Ik ben niet de meest moeilijke, hiërarchische leidinggevenden, maar ik ben wel van het maken van duidelijke afspraken.

Respondent B Ik denk dat ik een faciliterende leidinggevende bent, die signaleert wat de behoefte is van medewerkers en die oplossingsgericht is. Ook denk ik dat ik soms een strenge leidinggevende bent, omdat ik wel duidelijke afspraken maak. Alleen wanneer iemand dit niet lukt om na te komen, en degene geeft het op tijd aan, ben ik wel bereid om diegene te helpen en mee te denken naar andere oplossingen.

Respondent C Ik probeer dienende leidinggevende te zijn die zichzelf ziet als een meewerkend voorman. Zelf pak ik ook taken in het onderwijs op. Ik geef zelf college, beoordeel studenten en doe soms coördinerende taken. Daarnaast vind ik het ook wel mijn taak om het teambelang uit te dragen en ook in te springen wanneer het niet goed gaat. Mijn eigen leidinggevende zegt altijd: ‘je moet inzicht, overzicht en toezicht hebben als leidinggevende.’ Ik ben alleen niet zo van het houden van toezicht, omdat ik mijzelf niet ziet als iemand die heel controlerend is. Overzicht hou ik wel, maar ik vind dat alle medewerkers in het team daar samen verantwoordelijk voor zijn.

Respondent D Ik ben een voorwaardenscheppende leidinggevende. Het is belangrijk dat medewerkers hun werk goed kunnen doen en dat ik hen daarin faciliteer, maar als er iets mis gaat, dan horen medewerkers het ook van mij. Ik hou van concrete afspraken en heldere doelen.

Respondent E Ik zou mijzelf omschrijven als een coachende leidinggevende die niet heel sturend is, maar echt streeft naar samenwerking en samen doen. Ik ben zelf ook medewerker in het team, maar ik geef ook leiding. Ik neem vooral de praktische zaken op zich, zoals structuur bieden, plannen, gesprekspartner zijn richting directeuren en dingen vastleggen.

Respondent F Ik ben een leidinggevende die werkt op basis van vertrouwen. Dat wil zeggen dat ik mensen hun werk toevertrouw. Ik ga er vanuit dat iemand gewoon zijn werk doet en wanneer dit niet lukt bij mij wordt aangegeven dat het niet gaat. Wanneer iemand dat niet doet, dan hangen er ook wel consequenties aan.

Respondent G Volgens mij ben ik vooral een coachende leidinggevende die een luisterend oor biedt voor de medewerkers. Ik wil hen faciliteren als iets niet goed gaat. Sowieso probeer ik niet autoritair te zijn. Wel verwacht ik een aantal dingen van mijn medewerkers, bijvoorbeeld dat afspraken


worden nagekomen. Als dat niet lukt, moet iemand dit wel op tijd aangeven.

Respondent H Als leidinggevenden heb ik vrij weinig zicht op alle medewerkers in mijn team. Mijn rol in de cyclus is dan ook om zorgen dat het proces van de cyclus opgang blijft. Met de teamleiders bedenk ik wat nog beter kan. Ook coach ik de teamleiders en ik stuur ze bij wanneer het nodig is. Met moeilijke gevallen, dus met mensen die minder goed functioneren, ga ik in gesprek samen met de teamleider of één van de teamleden. Ik zit in het proces zelf van de FuBe en daar waar het niet goed lukt, grijpt hij/zij in.

Dienend/faciliterend leider Coachende leider Strenge leider als het gaat om afspraken en doelen behalen

Traditionele en moderne performance management

Respondent A Het rijtje van de traditionele performance management herken ik heel erg binnen de hogeschool. Het moderne spreekt mij ook veel meer aan, maar ik vraag mij af of het moderne werkt bij elke afdeling van de hogeschool. Er zijn functies waarbij dit heel goed gaat werken, maar mensen van bijvoorbeeld administratie hebben zo’n routinematige functie. Die kun je niet zomaar loslaten. Er zijn mensen die niet zo denken, omdat ze nooit uitgedaagd worden om zelfstandig te zijn. Ze worden misschien niet gelukkig als er niet opgelegd wordt wat ze moeten doen. Op mijn afdeling zou het moderne juist wel werken, omdat zij meer werken op basis van opdrachten. Daar zijn de taken veel minder omlijnd.

Respondent B In mijn afdeling zie ik vooral een mix tussen traditioneel en modern PM. We gaan bijvoorbeeld uit van het positieve en kijken naar de toekomst. Uiteraard wordt niet vergeten wat er in het verleden is gebeurd, maar het is belangrijk dat we iemand vooruit helpen in zijn functioneren. Wel zie ik dat er meer gefocust wordt op zwakte van medewerkers. Uiteraard zetten we de sterke punten 1heel goed in, maar de zwakke punten willen we verbeteren met coaching en training.

Respondent C Het moderne performance management herken ik het meest. Het is een organisatie waarin professionals werken dan verwacht ik ook dat dit het beste erbij past en dat men dit uitstraalt. Hoewel er ook een balans moet zijn tussen het traditionele en moderne, want het heeft beide zijn waarde

Respondent D Ik herken het moderne het meest, omdat ik heel erg kijk naar wat iemand kan. Ik probeer medewerkers in hun kracht te zetten. Ook probeer ik heel erg te handelen op gelijkwaardigheid en geen hiërarchie te creëren. Ik ga altijd van het positieve uit, maar stuur bij als het nodig is.

Respondent E Voor mij is duidelijk het moderne herkenbaar. Bijna alle punten zie ik wel terug op mijn afdeling. De focus ligt op sterkten van medewerkers en er is afstemming in het team. Ook ervaar ik gelijkwaardigheid in het team. Ik sta bijvoorbeeld tussen mijn medewerkers en niet erboven.

Respondent F Binnen de hogeschool en ook een beetje op mijn afdeling, herken ik het traditionele rijtje meer, omdat er vrijwel nooit complimenten gegeven worden. Je hoort het alleen wanneer iets niet goed gaat. Ook voel ik dat er soms hiërarchie is. Medewerkers verwachten van mij dat ik zeg wat ze moeten doen. Waarschijnlijk durven ze tegen mij ook minder te zeggen dat tegen collega’s.

Respondent G Het is een beetje een mix van beide. Zelf probeer ik heel erg in het moderne te zitten, maar wanneer het een contract- of beoordelingsgesprek is, wil ik graag harde afspraken maken en wil ik dat er structuur is, wat kaders biedt. Wel probeer ik medewerkers in hun kracht te zetten en hen gelijkwaardig te behandelen, alleen kan dat niet altijd, omdat we ook aan de grotere doelen moeten denken, buiten de doelen die een individuele medewerker heeft.


Respondent H Sowieso herken ik het moderne performance management het meest. De huidige cyclus wordt positief benaderd. Vertrouwen in zo’n cyclus is essentieel. Het moderne herken ik, omdat ik ieder in zijn eigen kracht wil zetten en wil benadrukken waar iemand goed in is. Daarnaast herken ik het aspect samenwerken, omdat de gehele cyclus zoals wij die hanteren gericht is op samenwerking en gezamenlijke doelen die behaald moeten worden.

Traditioneel Mix Modern

FuBe systeem FileMaker

Respondent A De applicatie FileMaker gebruik ik helemaal niet. Die vind ik niet handig. Het enige wat ik daar invul is de beoordelingsscore. Als ik een document upload, zit er geen controle op vanuit HRM. Als ik mijn formuleren invul en erop zet, keuren zij het altijd goed. Volgens mij wordt er nooit naar gekeken. Zelf gebruik ik OneNote, waarin ik alles vastleg. Het is een notitieblok, waarin je een aantal secties hebt met mapjes die persoon specifiek zijn. Ik vraag mijn medewerkers een zelfreflectie te schrijven en ik schrijf een reflectie. In OneNote leggen we die naast elkaar en bespreken we dan. Er zit verder geen A tot en met D in. Dat motiveert niet.

Respondent B Dit vind ik verschrikkelijk om te gebruiken. Er is weinig ruimte om eigen toevoeging te doen. Je hebt slechts een aantal regels. Je kunt wel documenten als bijlage uploaden, maar het zou makkelijker zijn als je een document hebt staan met een aantal vragen die je moet invoeren, waarbij ruimte is voor eigen invulling. Ik zoek een format met een richting, zodat iedereen op dezelfde manier beoordeeld wordt.

Respondent C Het systeem FileMaker werkt prima. Het is goed dat dossiers worden bijgehouden, alleen de beoordelingsschalen (A/B/C/D) zijn onduidelijk en inhoudsloos.

Respondent D - FileMaker, is niet gebruiksvriendelijk, geeft regelmatig foutmeldingen en er kan niet vanuit huis mee gewerkt worden - De beoordelingsschalen. Het is bijvoorbeeld onduidelijk wat A inhoudt

Respondent E FileMaker gebruik ik om mijn eigen format van de FuBe vast te leggen. Ik hang er documenten in. Het vastgestelde format van FileMaker gebruik ik niet. Ik vind FileMaker niet heel uitnodigend en zelfs een beetje omslachtig, vandaar dat ik mijn eigen format gebruik. Maar ik leg dit wel in het systeem vast.

Respondent F FileMaker is een vreselijk systeem. Het is lastig om mee te werken en ook merk ik dat niet iedereen het even goed gebruikt. Dit is geen goed signaal naar medewerkers toe, want als je niets vastlegt in dit systeem, kan de medewerker het gevoel krijgen dat hij niet belangrijk is.

Respondent G Zelf ben ik nog niet zo heel bekend met FileMaker. Ik heb er nog niet heel veel mee hoeven werken, maar ik vind het een beetje een omslachtig systeem. Ik kan er zelf niet heel veel mee en moet vaak gegevens via HR opvragen die ik nodig heb. Voor de FuBe werkt het systeem wel goed, want je kan er alles in vastleggen. Ik werk er nog niet lang mee, maar tot nu toe heb ik geen grote problemen ervaren.

Respondent H Het systeem FileMaker past niet bij de manier van werken met FuBe van de afdeling. Ik hang wel alle documenten en verslagen erin voor de vastleggen, maar het systeem ondersteunt niet waar de rest van de afdeling mee bezig is. Dit komt omdat het format dat in FileMaker ingevuld moet worden niet past bij hoe de afdeling de verslagen maken. Deze vorm is te rigide en staat er ook wat onhandig.

Negatief Positief Gebruikt het niet / anders


Voordelen huidige cyclus

Respondent A Er zijn geen voordelen. Ik zou niet weten wat er goed aan is. Het enige wat ik kan bedenken is dat ze er een periodiek bij krijgen als medewerkers ervoor in aanmerking komen, maar dat is in mijn team niet het geval. Het voelt als een ‘moetje’. Misschien is dit heel zwart wit, maar voor mij persoonlijk zijn er geen voordelen.

Respondent B - Dat de gesprekken worden gevoerd vind ik goed, want dat gebeurt niet in elke organisatie;

- Aan de hand van je beoordeling kun je salaris erbij krijgen. Ook dat is niet overal, dus hoe beter je best doet, hoe meer je erbij krijgt;

Respondent C Het grootste voordeel is dat het systeem FileMaker weinig moeite kost om te gebruiken. Documenten kunnen makkelijk worden uitgedraaid. Er is overzicht en alles staat op één plek.

Respondent D Mensen denken na over wat ze willen bijdragen en wat zij willen leren.

Respondent E - Een voordeel is dat resultaatafspraken worden vastgelegd. Zo kan dat altijd op worden teruggevallen. De vastlegging is erg belangrijk

- Dat medewerkers nadenken over hun eigen functioneren, ontwikkeling en bijdrage aan het team en de gehele organisatie.

Respondent F Dat de gesprekken überhaupt worden gevoerd, dat is niet in elke organisatie het geval

Respondent G - De regelmatigheid en vastigheid. Je spreekt alle medewerkers en dat is goed, want de focus gaat vaak naar medewerkers die minder functioneren. Dit terwijl mensen die goed functioneren ook niet uit het oog verloren moeten worden.

- Het is prettig dat zowel het positieve als negatieve formeel vastgelegd kan worden voor de dossieropbouw. Als je dit niet doet, wanneer een medewerker niet goed functioneert, heb je een juridisch probleem. Het is dus goed dat alles wat besproken wordt is vastgelegd.

Respondent H - Het is betekenisvol. Door deze manier creëer je een aanspreekcultuur, waardoor mensen oefenen met aanspreken binnen de cyclus.

- Medewerkers werken continu aan hogere doelstellingen die bijdragen aan de hogeschool.

Geen voordelen Dat de gesprekken (regelmatig/vast) worden gevoerd De vastlegging en dossieropbouw van de gesprekken De ontwikkeling van medewerkers Dat je er een periodiek bij kan krijgen bij een positieve beoordeling Wit = overig

Nadelen huidige cyclus Respondent A - Vind het een waardeoordeel en geen echte beoordeling, omdat de

respondent weinig zicht heeft op het functioneren van de medewerkers;

- Het systeem FileMaker is onhandig. De respondent gebruikt een ander systeem

- Een beoordeling zegt voor een medewerker niet zo veel, omdat hij geen periodiek omhoog gaat als hij al aan de top zit

- Gemaakte doelstellingen worden uit het oog verloren aan het einde van het jaar

- HR heeft geen goede toezicht op de ingevulde FuBe formuleren, er is nauwelijks samenwerking tussen de verschillende afdelingen, terwijl we toch één geheel zijn als hogeschool


Respondent B - De hoeveelheid van het aantal gesprekken. Voor mij is het niet haalbaar om met iedereen een gesprek te voeren en daarnaast merk ik ook dat niet iedereen er behoefte aan heeft;

- Onduidelijkheid over wat er besproken moet worden in de gesprekken en op welke manier dit moet worden vastgelegd. Er is nu geen format die helpt bij de vastlegging.

- FileMaker is geen handig systeem

Respondent C - Medewerkers moeten elk jaar hun POP weer invullen, terwijl dit ook jaren hetzelfde kan zijn

- Er zijn zouden prestatie indicatoren moeten zijn in plaats van resultaatafspraken, omdat je op voorhand niet weet hoe iets verloopt. Zeker niet in het onderwijs

- De hoeveelheid gesprekken is fors om allemaal te houden

Respondent D - FileMaker, is niet gebruiksvriendelijk, geeft regelmatig foutmeldingen en er kan niet vanuit huis mee gewerkt worden

- De beoordelingsschalen. Het is bijvoorbeeld onduidelijk wat A inhoudt

- Kost veel tijd om met iedereen gesprekken te voeren - Afgesproken doelen zijn aan het einde van het jaar vergeten

Respondent E - Bij de FuBe worden de schooljaren gehanteerd en voor de diensten is dit minder handig, omdat dit qua werkzaamheden niet altijd goed uitkomt. Dat kost vaak erg veel tijd in drukkere periodes.

- De beoordelingsschalen zijn niet duidelijk (A/B/C/D). De keuze daarin lijkt ook heel breed, maar is dat eigenlijk niet

- Er mag meer feedback komen vanuit het team en van collega’s onderling dan alleen vanuit mijzelf als leidinggevende, omdat ik te weinig zicht hebt op elke individuele medewerker om een beoordeling te kunnen geven.

Respondent F - Het systeem FileMaker - Medewerkers, met name docenten, hebben geen idee waarin ze

kunnen groeien en welke mogelijkheden zij hebben - Manier van beoordelen is niet transparant en ook niet eerlijk. Je

krijgt standaard een voldoende, terwijl je misschien beter of slechter presteert

Respondent G Een nadeel aan de huidige FuBe is hoe medewerkers erin staan, dus dat de gesprekken worden ervaren als een beladen iets. Ik probeer dit wel altijd weg te nemen in het gesprek. Als je laat merken dat dingen niet goed gaan, geeft dat best wel wat stress voor een medewerker in aanloop naar het gesprek. Ook wanneer iemand prima functioneert, wordt het gesprek soms als spannend ervaren, terwijl ik denk dat het helemaal niet nodig is om het gesprek als negatief te zien.

Respondent H - Je geeft als leidinggevende veel werk uit handen, waardoor je medewerkers minder vaak ziet en spreekt. Er zijn minder contactmomenten, omdat ik slechts het groeigesprek bijwoon en de andere twee gesprekken niet. Je hebt daarom als leidinggevende weinig zicht op het functioneren van medewerkers.

- De beoordelingsschalen zijn wat mij betreft te subjectief. Dat A/B/C/D systeem is eigenlijk helemaal niet eerlijk.

Systeem FileMaker/vastlegging is onduidelijk De beoordelingsschalen/manieren van beoordelen zijn onduidelijk/niet eerlijk/niet transparant Kost veel tijd / periodes qua tijd lopen niet fijn Gemaakte afspraken en doelstellingen zijn aan het einde van het jaar vergeten/in het onderwijs is het lastig om goede afspraken te plannen. Te weinig zicht op het functioneren van een medewerker om een beoordeling te kunnen geven Wit = overig

Wat heb ik nodig in een andere invulling van PM? Respondent A -Een cursus gespreksvaardigheden. Ik ben er niet voor opgeleid om

zulke gesprekken te voeren, waar geen waardeoordeel aan vast zit.


- Daarnaast zou het voor mij helpen als doelstellingen concreet zijn. Performance management werkt niet als de organisatie geen duidelijke doelen heeft. We hebben nu het instellingsplan met de beloftes, maar ondertussen doet iedereen maar wat en lopen processen niet. Zie eerst dat op orde te krijgen, voordat performance management eraan te pas komt. Pas dan kun je als leidinggevende met je medewerkers doelen en afspraken maken die aansluiten bij de gehele organisatie. Voor mijn gevoel is dit niet helemaal niet het geval. - Een ander systeem dan FileMaker. Ik gebruik dit niet.

Respondent B - Ik persoonlijk zou het fijn vinden als HR uitleg geeft over het nieuwe model, als het wordt geïmplementeerd om misverstanden en onduidelijkheid te voorkomen. Als je steeds naar je leidinggevende moet die het ook niet exact weet, is dat verwarrend. En ook zou ik zonder goede informatie niet aan mijn medewerkers kunnen uitleggen wat het model concreet inhoudt. - Het zou mij helpen als ik een bepaald format had waarin ik kan terugvinden wat er besproken moet worden tijdens de gesprekken, maar dat er wel genoeg ruimte is voor eigen inbreng. Ik heb een soort richtlijn nodig die ik kan gebruiken om het gesprek te voeren.

Respondent C - Meer tijd of een andere manier van gespreksvoering om medewerkers in het team regelmatig te spreken en FuBe gesprekken te houden. Nu kost het erg veel tijd om met iedereen te spreken

- Transparantie en duidelijkheid in de beoordelingsschalen. Met name het feit dat iedereen standaard een B scoort. Hoe kan iemand een A halen of wanneer hoort iemand een C te krijgen?

Respondent D - Transparantie in de beoordelingsschalen - Duidelijke uitleg van HR als er een nieuw concept komt,

bijvoorbeeld door een bijeenkomst - Een ander systeem dan FileMaker

Respondent E - Een nieuw FuBe format dat hogeschool breed gehanteerd wordt, zodat iedereen dezelfde manier van beoordelen krijgt en er een goede manier is om afspraken vast te leggen

- Hulp bij het opstellen van verslagen: hoe schrijf je een goed verslag over jouw of een medewerkers FuBe

- Andere beoordelingsschalen indien mogelijk

Respondent F - Een toegankelijker en handiger systeem dan FileMaker dat faciliteert

- Momenten waarop de formele gesprekken gehouden worden kunnen anders. Alles ligt vast voor een bepaalde periode. Ik wil hierin kunnen variëren om meer te spreiden en minder tijdsdruk te hebben

Respondent G - Ik ben als leidinggevende te veel verantwoordelijk voor de gesprekken. Die werklast mag wel verdeeld worden over het team, zodat er meer spreiding is. Ik zou graag meerdere medewerkers tegelijk willen spreken door middel van een intervisie. Medewerkers moeten dan aan elkaar vragen hoe het gaat en elkaar feedback geven op het functioneren. Zo ga je met elkaar zitten en geef je terug wat je ziet in het team.

- Een meer ondersteunend systeem. Er moet een systeem zijn dat je helpt om een onderlegger te hebben voor het gesprek. Zo weet je waar je het over hebt met elkaar.

Respondent H - Een ander systeem dan FileMaker dat meer faciliterend is en beter past bij de manier van FuBe zoals wij deze hanteren

Transparantie in / duidelijkheid in / andere/ betere beoordelingsschalen Een ander systeem dan FileMaker Een handig format op de gesprekken te voeren en vast te leggen Meer tijd/gelegenheid om de gesprekken te voeren Cursus / training / workshop / hulp / begeleiding Wit = overig


Bijlage 9: Analysematrix van de interviews met medewerkers In deze bijlage staan de samenvattingen van alle interviews die gehouden zijn met medewerkers. Alle respondenten hebben deze samenvatting ook ontvangen en hun goedkeuring gegeven hierop. De medewerkers zijn genummerd (1 tot en met 18).

Frequentie van FuBe gesprekken Respondent 1 Het zijn drie momenten per jaar. Je hebt resultaat en beoordeling waar

je een rapportcijfer voor krijgt en op basis daarvan worden doelen afgesproken. Qua frequentie vind ik drie gesprekken veel te veel, omdat het voor mij niet heel waardevol is. Je doet je werk goed of niet. Eén keer per jaar zou voldoende zijn voor mij.

Respondent 2 Volgens mij worden er eens per half jaar gesprekken gevoerd, dus twee gesprekken denk ik. Het hoeft van mij ook niet meer te zijn, want ik zie de gesprekken als een formaliteit. Ik voer de gesprekken met mijn leidinggevende.

Respondent 3 Ik voer één gesprek per jaar met mijn leidinggevende en dat is het functionerings- en beoordelingsgesprek. Ik vind dit een formeel moment waarin je met je leidinggevende praat over hoe het gaat. Die formele ijkpunten heb je nodig om verslag te kunnen leggen van het gesprek en de afspraken.

Respondent 4 Met de leidinggevende voer ik twee keer per jaar een gesprek. Eén keer per jaar is er een voortgangsgesprek en één keer per jaar wordt er een beoordelingsgesprek gevoerd. Van mij hoeft er eigenlijk maar één formeel moment per jaar te zijn. Ik spreek mijn leidinggevende tussentijds. Het functionerings- en het beoordelingsgesprek zie ik als een formaliteit. Er wordt enkel aan handtekening gezet en verder wordt het gesprek niet tot in detail gevoerd.

Respondent 5 Momenteel voert ik drie FuBe gesprekken resultaat-, functionerings- en beoordelingsgesprek, maar ik ben pas van functie veranderd. In mijn vorige functie voerde ik slechts één gesprek en dat was het functioneringsgesprek. Ik vind het fijn dat er in mijn huidige functie meer gesprekken gevoerd worden en dat de focus ligt op mijn ontwikkeling.

Respondent 6 Er worden nu twee keer per jaar FuBe gesprekken gevoerd, vorig jaar waren dit er nog drie. Twee gesprekken vind ik helemaal prima. Ik denk dat de frequentie afhangt de functie en doelen die iemand heeft. Wel vraag ik me af wat het nut is van de gesprekken.

Respondent 7 Er zijn drie gesprekken per jaar: een startgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Traditioneel werd dit met de leidinggevende gevoerd, maar sinds anderhalf jaar voert de respondent het planningsgesprek en beoordelingsgesprek met twee collega’s. De hoeveelheid gesprekken vind ik wel goed. Aan de ene kant zijn het veel dingen die door het jaar heen moeten en die worden afgesproken, aan de andere kant verdwijnen doelen uit het bewustzijn, omdat er al een tijd niet meer over gesproken is. De balans tussen deze twee kanten is wel goed en drie gesprekken per jaar vind ik een goed aantal voor officiële gesprekken, alleen kan er nog meer gefocust worden op hoe je tussen die gesprekken met de doelstellingen bezig kan zijn.

Respondent 8 Er wordt één keer per jaar een FuBe gesprek gevoerd. Het functionerings- en beoordelingsgesprek worden tegelijk gevoerd. Het zou goed zijn als het wat vaker zou zijn. Er is dan minder sprake van een momentopname. Het oordeel gaat over een jaar, maar het hangt heel erg af van het gesprek dat je voert met de leidinggevende, maar voor de leidinggevende is dit niet haalbaar, omdat het team te groot is.

Respondent 9 Er worden drie gesprekken per jaar gevoerd, met de naam ‘groeigesprekken’. De hoeveelheid ervaar ik als prima. Waar nog winst te halen valt is wanneer het gaat over nieuwe personeelsleden. Zij gaan


nu gewoon mee in de cyclus, maar er zou een apart protocol kunnen zijn voor nieuwe medewerkers, zodat zij niet midden in de cyclus vallen.

Respondent 10 Ik hou drie keer per jaar FuBe gesprekken met mijn leidinggevende. Deze hoeveelheid is prima en hoeft voor mij niet te veranderen.

Respondent 11 Ik voer twee gesprekken per jaar en dat is wel prima. Het gaat mij meer om de kwaliteit van de gesprekken dan om de hoeveelheid gesprekken die gehouden worden.

Respondent 12 Jaarlijks worden er twee gesprekken gehouden, een planningsgesprek en een beoordelingsgesprek. De leidinggevende heeft geen tijd om meer gesprekken te voeren en is ook niet voldoende aanwezig om er steeds mee bezig te zijn. De gesprekken zijn ook lastig te plannen, omdat veel werkzaamheden ad-hoc zijn. Er wordt niet alleen aan de periode van het schooljaar gehouden, want mijn werkzaamheden lopen het gehele jaar door. Ik ben wel tevreden met de hoeveelheid gesprekken, maar dat komt omdat ik mijn leidinggevende tussendoor vaak spreek. Dat hangt niet af van een formeel moment.

Respondent 13 Er worden per jaar twee gesprekken gevoerd: het resultaatgesprek en het beoordelingsgesprek. Deze hoeveelheid is ook goed, want het hangt niet alleen af van deze twee gesprekken. Heel het jaar door spreek ik met de leidinggevende over hoe alles gaat.

Respondent 14 Ik voer drie keer per jaar gesprekken. Theoretisch vind ik die hoeveelheid heel goed, maar praktisch gezien is dit niet altijd haalbaar. Het verschilt per persoon hoeveel gesprekken er plaats moeten vinden en ook kosten de gesprekken vaak veel tijd. Wellicht kan het functioneringsgesprek een andere invulling krijgen.

Respondent 15 Er worden in principe drie gesprekken per jaar gevoerd, maar als je daar geen behoefte aan hebt, kun je er ook twee voeren. Er wordt vaak al informeel met elkaar gesproken, maar die vaste momenten zijn fijn omdat je zo echt tijd voor elkaar hebt.

Respondent 16 Per jaar voer ik maximaal één FuBe gesprek. . Dit gesprek is officieel het functioneringsgesprek samen met de leidinggevende. Het beoordelingsgesprek wordt niet gevoerd. Per post krijgt de respondent een beoordeling en ook kan hij/zij dit in FileMaker zien. Ik vind deze hoeveelheid veel te weinig, want ik zou mijzelf graag verder willen ontwikkelen. Nu heb ik niet het gevoel dat ik daar de kans voor oorlog.

Respondent 17 Normaal gesproken voer ik drie FuBe gesprekken per jaar, maar de cyclus loopt nu wat anders, omdat we een andere leidinggevende hebben. Dit jaar heb ik pas één gesprek gevoerd. Drie gesprekken vind ik ook wat weinig. Er zouden veel meer momenten moeten zijn waarop ik met de leidinggevende kan spreken over FuBe. Een maandelijks overleg zou mij al helpen.

Respondent 18 Ik voer drie gesprekken per jaar: resultaatafspraken, functionerings- en beoordelingsgesprek. De hoeveelheid vind ik prima, alleen soms is het best veel qua formele gesprekken. De gesprekken kunnen misschien op een andere manier gehouden worden, bijvoorbeeld met collega’s samen.

Een gesprek Twee gesprekken Drie gesprekken

Kwaliteit en inhoud van de gesprekken

Respondent 1 Voor mij zijn de gesprekken niet heel waardevol. Er worden elk jaar weer doelstellingen geformuleerd, maar aan het einde van de rit worden deze doelen niet behaald, omdat er wat tussenkomt of zijn we ze uit het oog verloren. Dat komt denk ik doordat werk zich opstapelt. Ik zie het meer als een jaarlijks werkoverleg: ‘wat gaan we dit jaar doen?’ Ik hecht geen waarde aan deze gesprekken, omdat ik weet dat ik mij inzet en daar kun je niets op aanmerken, tenzij ik de kantjes er vanaf zou lopen. Als je het werk goed doet, krijg je een goede beoordeling. Daar maak ik mij niet druk over. Er wordt naar je persoonlijke ambities gekeken. Ik heb


cursussen gevolgd die ik wilde volgen, maar de organisatie stuurt je soms ook een richting op die zij willen dat je opgaat. Ze houden wel rekening met je ambities. Ik ben twee jaar geleden van functie gewisseld, dat wilde ik graag en daar heeft de organisatie mij goed mee geholpen.

Respondent 2 In de gesprekken worden specifieke taken van de functie besproken, maar ook vaardigheden of taken waar extra aandacht aan besteedt kan worden. Het is een vast rijtje van onderwerpen wat aan bod komt. Er is genoeg ruimte voor persoonlijke ambities. Wanneer ik om een cursus vroeg, kreeg ik deze ook aangeboden. Hier werd ook positief op gereageerd vanuit de leidinggevende.

Respondent 3 Met de leidinggevende voer ik prima FuBe gesprekken. We bespreken onder andere mijn takenpakket, maar ook persoonlijke ambities komen aan bod. Wanneer ik die behoefte heb, helpt mijn leidinggevende met het realiseren van mijn ambities. Transparantie in de FuBe vind ik wel belangrijk, want zowel de leidinggevende als de medewerker moet weten wat iemand doet en waarom iemand dit doet, zodat duidelijk is waarop uiteindelijk wordt beoordeeld. Bij mijn afdeling is dit wel aardig transparant.

Respondent 4 Thema’s die aan bod komen tijdens de gesprekken zijn: taken uit het functieprofiel, vaardigheden die de respondent moet bezitten, persoonlijke ambities. De gesprekken zijn een soort evaluaties en komen van zowel top-down als bottom-up. De leidinggevende staat open voor mijn persoonlijke ambities. Eigen initiatief wordt gewaardeerd. Ik mag mij voorbeeld bezig houden met internationalisering, dat staat niet in mijn takenpakket.

Respondent 5 Van te voren lever ik een zelfreflectie in aan de hand van een aantal vragen. In het gesprek met de leidinggevende gaat het over de zelfreflectie, waarbij de leidinggevende dit spiegelt aan de hand van eigen observaties. Op basis daarvan worden ontwikkelafspraken gemaakt. Er wordt besproken wat concrete werkzaamheden zijn en wat er opgeleverd is. Ook groeicapaciteit is besproken in dit gesprek, waarbij gekeken werd naar scholing en ontwikkelpunten. Dit is in samenspraak gebeurd met de leidinggevende. Niets is opgelegd.

Respondent 6 Tijdens de gesprekken worden allereerst informele dingen besproken, zoals dingen die spelen in mijn privéleven, maar ook worden er vaak werkafspraken besproken. Echte diepgang zit er niet in de gesprekken. De gesprekken voelen daardoor als een moetje. Er wordt weinig aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling en de gesprekken zijn vooral éénrichtingsverkeer. De focus van het gesprek ligt op afvinklijstjes en niet op mijn persoonlijke ambities.

Respondent 7 Voor het beoordelingsgesprek schrijft iedere medewerker een zelfbeoordeling en verzamelt hier feedback op als input voor het beoordelingsgesprek. Heel het team werkt op deze manier. Het functioneringsgesprek werd wel met de leidinggevende gevoerd, omdat deze dan input kan geven en bijsturen als dat nodig is. Alleen wanneer de beoordeling negatief is of niet lijkt te kloppen, komt de leidinggevende te pas bij de beoordeling.

Respondent 8 Het gesprek ging voornamelijk over welke taken je gedaan hebt, hoe het nu gaat en over welke taken je zou willen doen. Ik vond het geen tweegesprek. Ik verwacht dat je bij een FuBe gesprek ook aangeeft hoe de leidinggevende het doet. Dat kwam niet heel erg aan bod. In de gesprekken is er ruimte voor persoonlijke ambities, alleen het nadeel is dat daar binnen de hogeschool geen ruimte voor is. Er is weinig ruimte voor groei. De hogeschool kan al niet in geld belonen. Veel medewerkers zitten boven aan hun salarisschaal.

Respondent 9 In onze FuBe is er een onderwijsmanager, teamleider en een team. De teamleider fungeert als een coach die het team begeleidt en kritische vragen stelt. Deze zorgt ook voor verslaglegging en voor procesbewaking. De onderwijsmanager accordeert dit uiteindelijk. Het is


nog zoeken wat de bevoegdheden zijn van een teamleider. Wanneer iemand niet functioneert en het contract wordt niet verlengd, is het nog de vraag wat de rol van teamleider is. Een objectieve coach zou zich niet mogen mengen in de beoordeling. Tijdens de FuBe gesprekken wordt besproken wat iemands bijdrage is aan het team en hoe iemand zich kan ontwikkelen in het team: wat heeft iemand nodig en is iemand nog op zijn plek? Ook op individueel niveau wordt er gepraat over groeimogelijkheden en leerpunten.

Respondent 10 Tijdens de gesprekken wordt er besproken wat de plannen zijn voor de komende paar maanden. Met de leidinggevende zijn afspraken gemaakt en doelen gesteld om dit te kunnen realiseren. Aan het einde van het jaar wordt er gekeken naar de doelen en afspraken. Deze doelen worden tussentijds met de teamleider besproken, met de onderwijsmanager heb ik minder contact. Teamleiders zijn eigenlijk de laag tussen de onderwijsmanager en de medewerkers. In de gesprekken is er veel ruimte voor persoonlijke ambitie. Er wordt echt gekeken naar wat voor de medewerker belangrijk is en er wordt meegedacht in de ontwikkeling van medewerkers.

Respondent 11 In het functioneringsgesprek gaat het kort om het functioneren, maar vooral over welke opleiding je wilt doen, welke vakken je wilt geven en wat je nodig hebt om goed te functioneren. Het gesprek is vooral gericht op je interesse en op wat je verder wilt ontwikkelen. De leidinggevende stuurt heel erg op persoonlijke ambities en probeert iemands sterke punten in te zetten. De gesprekken zijn waardevol, omdat je als docent vaak onderweg bent. Het is een vrij individueel beroep. Dan zijn die gesprekken echt momenten dat je elkaar even spreekt en bij elkaar bent, waardoor je een aantal dingen kan bespreken.

Respondent 12 Ik hecht niet heel veel waarde aan de formele gesprekken, want er wordt tussendoor ook over gesproken en bijgestuurd. Dat hangt niet af van die twee momenten per jaar. Het beoordelingsgesprek doet er voor mij ook niet echt toe. Als je je werk goed doet, kun je dat als manager wel zeggen, maar eigenlijk voelt het als een soort afvinklijstje. Het onderbouwen waarom iemand goed werkt, blijft lastig vind ik. Dat krijg je eigenlijk nooit echt terug van de leidinggevende.

Respondent 13 Ik heb geen kritiek op de inhoud van de gesprekken. Ik ervaar de gesprekken met mijn leidinggevende als prettig. Het is fijn dat er momenten zijn waarop ik samen met mijn leidinggevende kan zitten en afstemmen. De gesprekken voelen voor mij als een bevestiging dat alles goed gaat. Alleen heb ik niet het gevoel dat je binnen de hogeschool kan groeien. Er zijn te weinig mogelijkheden binnen de hogeschool. Ook denk ik dat de beoordeling niet helemaal eerlijk is. Iedereen krijgt automatisch een goed, ook al doen ze het niet goed.

Respondent 14 Er wordt in FuBe gesprekken besproken welke taken ik moet uitvoeren voor het komende jaar, dit is het resultaat afspraak gesprek. Tussentijds wordt gekeken of ik de taken nog kan volbrengen en wat ik nodig heb om deze te realiseren. Vervolgens is er een beoordeling, waarin wordt teruggeblikt op de resultaatafspraken die aan het begin van het jaar gemaakt zijn. Dit is een totaalscore van alle opgestelde doelen. Het is geen afvinklijstje die de leidinggevende afgaat. Aan het einde bij de beoordeling, wordt er akkoord gegeven en een handtekening gezet. Er is ook voldoende ruimte voor mijn persoonlijke ambities. Dit gaat in samenspraak met de leidinggevende.

Respondent 15 Het doel van de gesprekken is voor mij wat vaag. De gesprekken die ik voer gaan nooit over het functioneren. Het gaat meer over welke vakken je wilt geven en welke cursussen je wilt volgen. De focus van het gesprek ligt meer op de ontwikkeling dan op het huidige functioneren. Daaruit interpreteer ik dat het gewoon goed gaat en dat ik mijn werk goed doe. Er wordt bijna nooit over werk inhoudelijk gesproken en weinig over wat er in het heden speelt, dus wat er binnen mijn functie.


De gesprekken zijn meer toekomstgericht, terwijl ik zou willen dat er meer naar het heden gekeken wordt.

Respondent 16 De beoordeling is meestal niet op het functioneringsgesprek gebaseerd, maar op andere indicatoren, alleen is mij niet duidelijk welke dit precies zijn. Ik heb wel eens een A gehaald voor mijn werkzaamheden, maar ik weet niet wat ik gedaan heb om die A te halen. In het functioneringsgesprek gaat het daar ook niet over. Ik mis in het functioneringsgesprek ook de feedback op mijn werk. De leidinggevende geeft geen feedback.

Respondent 17 Ik werk hier al vrij lang en ik vind de gesprekken helemaal niet zo persoonlijk, omdat ik al aardig wat leidinggevenden gehad heb. Je kunt daardoor niet echt persoonlijke zaken bespreken. Ook vind ik de hele cyclus te prestatiegericht. Je moet jezelf blijven ontwikkelen en alles moet maar beter. Het werk loopt gewoon goed en ik heb geen behoefte om alles continu te verbeteren. Persoonlijke ambities komen binnen het gesprek wel aan bod. Zo kreeg ik bijvoorbeeld de kans om deeltijd te gaan studeren.

Respondent 18 De gesprekken ervaar ik als prettig. Mijn leidinggevende kan de gesprekken er goed voeren en vraag veel naar wat ik nodig heb. Ook vraagt ze mij regelmatig om te reflecteren op mezelf. Het gaat niet alleen over wat ik gedaan heb, dus een soort verantwoording op mijn werk, maar ook wat ik ervan vond. Het gesprek is heel reflectief en dat vind ik zelf erg fijn en leerzaam. Er is ook veel ruimte voor persoonlijke ambities in het gesprek. Als ik mij wil ontwikkelen, is dat bijna altijd wel mogelijk en denkt de leidinggevende mee.

Positief Negatief

De leidinggevende in de FuBe

Respondent 1 Ik vind de leidinggevende prima. Doet gewoon zijn ding en staat ook open voor een praatje. Binnen de FuBe is de leidinggevende heel vaardig. Hij laat mij veel aan het woord tijdens de FuBe gesprekken en volgens mij bewaart hij ook aardig overzicht over het team.

Respondent 2 De leidinggevende staat naast het personeel en niet erboven. Ook luistert de leidinggevende in het gesprek echt naar je behoefte en deze is ook erg ondersteunend. Wanneer ik mijzelf wil ontwikkelen, denkt de leidinggevende mee in het gesprek en doet de leidinggevende suggesties.

Respondent 3 De managementstijl van een leidinggevende is heel belangrijk bij de FuBe. Ik snap dat de rolverdeling hiërarchisch is, maar er wordt wel op een gelijkwaardige manier met elkaar omgegaan binnen een functioneringsgesprek. Een negatieve beoordeling mag niet zomaar uit de lucht komen vallen. Tussendoor, bij informele gesprekken, moet de leidinggevende de medewerker al wel van feedback voorzien en het op tijd aangeven als iets niet de goede kant op gaat. Bij mij is dit wel het geval en ik verwacht dit ook van de leidinggevende. Je moet op een functionerings- of beoordelingsgesprek geen nieuwe dingen horen.

Respondent 4 De leidinggevende probeert in de gesprekken altijd te focussen op mijn sterkte punten en dingen waar ik goed in ben. Communicatie binnen het gesprek met de leidinggevende is gelijkwaardig. De leidinggevende voelt niet als een baas, omdat er nauw samengewerkt wordt.

Respondent 5 De stijl van de leidinggevende ervaar ik als prettig. De gesprekken die ik met de leidinggevende voer zijn open en veilig. Wel heeft de leidinggevende altijd een sterke mening, maar er is ook genoeg ruimte om feedback op te pakken van de leidinggevende. Omdat ik direct samenwerk met mijn leidinggevende, heeft deze voldoende zicht op mijn functioneren.

Respondent 6 Ik denk dat de managementstijl van een leidinggevende veel invloed heeft op de FuBe. De leidinggevende moet niet te veel zenden in het


gesprek, maar vooral actief vragen stellen aan de medewerkers. Ik ervaar mijn leidinggevende als een prettig persoon, maar de gesprekken missen de diepgang. De leidinggevende mist goede gespreksvaardigheden. Ook heb ik het idee dat de leidinggevende onvoldoende zicht heeft op mijn functioneren.

Respondent 7 Alleen het ontwikkelgesprek wordt gevoerd met de leidinggevende, de rest van de gesprekken zijn met het team. Ik vind het fijn dat de leidinggevende ons zo los laat en dat zij meer bezig is met de begeleiding van de zelfsturende teams dan dat zij continu de medewerkers in de gaten houdt. De leidinggevende heeft ook niet zo heel veel zicht op ons functioneren.

Respondent 8 De leidinggevende heeft heel weinig zicht op het functioneren van medewerkers. Niet elke medewerker werkt nauw samen met de leidinggevende en soms zie je de leidinggevende een lange tijd niet. Ik vraag mij af hoe de leidinggevende tot een beoordeling komt, als deze iemand niet aan het werk ziet. Er zijn er studentevaluaties, maar het is onduidelijk of de leidinggevende de beoordeling hierop heeft gebaseerd. Voor mij is het onduidelijk waar de beoordeling op gebaseerd is en hoe deze tot stand gekomen is.

Respondent 9 De leidinggevende is wat meer op de achtergrond in onze huidige cyclus. Hij grijpt alleen in wanneer er lastigere gesprekken zijn, zoals wanneer de vraag speelt of iemands contract wel of niet wordt verlengd. Dit vind ik niet zo heel goed. Ik zou meer contact momenten willen met mijn leidinggevende.

Respondent 10 De band met de leidinggevende is goed. Deze is heel toegankelijk en open. De teamleider heeft veel zicht op mijn functioneren, omdat er veel wordt samengewerkt. De teamleider koppelt zijn/haar bevindingen terug aan de onderwijsmanager. Er wordt gezien waar ik mee bezig is. De beoordeling is niet geheel afhankelijk van de onderwijsmanager of van de teamleider

Respondent 11 Mijn huidige leidinggevende is pas sinds kort mijn leidinggevende. Ik weet dus niet hoe hij het doet en ik ken hem nog niet erg goed. De kwaliteit van een manager is bepalend voor de FuBe gesprekken. Om ervoor te zorgen dat managers hun HR-rol pakken, moet je ervoor zorgen dat de managers ook beoordeeld worden door medewerkers en de manager van de manager. Als je wilt dat managers goede gesprekken gaan voeren, moet je ze er eigenlijk op beoordelen. De medewerker zou een grotere rol moeten krijgen in het gehele beoordelingsproces. Het gesprek zou eigenlijk meer tweezijdig moeten zijn

Respondent 12 Ik heb een goede band met mijn leidinggevende. De FuBe gesprekken met de leidinggevende ervaar ik als prima, alleen de gesprekken mogen wel structureler. Hiermee bedoel ik dat je aan het begin van het jaar doelen stelt en hier aan het einde van het jaar weer naar terugkijkt. Tussendoor geef je wel terugkoppeling en bijsturing, maar dit mag nog wat meer gebeuren in de FuBe gesprekken. De leidinggevende heeft goed zicht op mijn functioneren, want er is intensief contact tussen ons.

Respondent 13 De leidinggevende is in mijn ogen competent genoeg om de gesprekken te voeren. Ik ben ook zeer tevreden over mijn leidinggevende. De gesprekken met hem ervaar ik als plezierig. Alleen is het jammer dat de leidinggevende gebonden is aan een aantal tools en weinig ruimte heeft om medewerkers te stimuleren in hun ontwikkeling, dat is jammer.

Respondent 14 De leidinggevende spreekt regelmatig waardering uit over wat ik doe. Dat doet meer met mij dan wanneer ik een bonus zou krijgen. Alleen de gesprekken vind ik erg eenzijdig, ik zou liever zien dat het meer een tweezijdig gesprek zou zijn.

Respondent 15 Ik kan goed overweg met mijn leidinggevende, alleen vraag ik mij af in hoeverre zij zicht heeft op mijn functioneren. Volgens mij worden de studentevaluaties en terugkoppelingen uit het kwaliteitspanel gebruikt, maar er wordt bijna nooit iets over gezegd. De leidinggevende geeft af


en toe eens een compliment, maar dat zou wel meer mogen. Ook zijn de gesprekken te veel eenzijdig, omdat mijn leidinggevende best veel praat en afwijkt van het onderwerp. Gesprekken lopen altijd uit, omdat de leidinggevende afdwaalt.

Respondent 16 Ik denk dat de leidinggevende erg weinig zicht heeft op hoe ik dagelijks functioneer. De leidinggevende heeft daarvoor een veel te groot team. Ik voel mij wel op mijn gemak bij mijn leidinggevende, maar ik mis soms wat gevoelsreflectie in de gesprekken. Het is wel eens voorgekomen dat de respondent wilde aangeven in het gesprek dat dingen niet goed waren of niet leuk waren. Pas na vier keer aankaarten, landde dit bij de manager. Het voelt ook meer alsof ik een nummertje ben dan een persoon. Als je persoonlijke ontwikkeling wilt, moet je jezelf assertief opstellen tegenover de leidinggevende. Hij zal er zelf niet snel mee komen.

Respondent 17 Ik heb al veel leidinggevenden gehad sinds ik hier werk. Nu sinds kort heb ik weer een nieuwe. Hierdoor heb ik niet echt het gevoel dat je met elkaar de diepte in kunt gaan, omdat je elkaar eerst moet leren kennen en moet aftasten. Hierdoor vind ik de gesprekken niet heel persoonlijk en durf ik ook niet goed open te zijn, omdat ik de leidinggevende niet goed ken.

Respondent 18 De leidinggevende heeft veel zicht op mijn functioneren, omdat we veel moeten afstemmen en samenwerken. De leidinggevende geeft mij regelmatig feedback, zowel informeel, formeel en in een bila. Het gesprek is tweezijdig. De leidinggevende vraagt ook wat ik van haar vindt. De gesprekken worden van beide kanten ook goed voorbereid. Daarnaast is de leidinggevende toegankelijk en geeft complimenten, maar zegt het ook als iets niet goed is.

Positief Negatief

Traditionele en moderne performance management

Respondent 1 De cyclus van de hogeschool vind ik een traditionele cyclus, omdat er beoordeeld wordt op basis van het verleden. Er wordt vooral gekeken naar eerdere beoordelingen en wat er in het verleden gebeurd is. De aspecten van het moderne herken ik nauwelijks in de organisatie. Als ik het moderne zie, spreekt mij dat ook meer aan dan het traditionele.

Respondent 2 Ik vind het moderne performance management het meest herkenbaar, want groei en ontwikkeling worden regelmatig benoemd in de gesprekken. Er wordt uitgegaan van elke positieve bijdrage die ik lever. In het team is er geen sprake van hiërarchie.

Respondent 3 Volgens mij is er een mix tussen traditioneel en modern performance management binnen de hogeschool, hoewel er toch meer neigt naar het moderne. Echter denk ik wel dat sommige mensen het traditionele juist meer zien zitten. Het accent van het gesprek ligt op de positieve en sterke punten van iemand, maar de focus hoeft daar niet alleen te liggen. De leidinggevende mag aangeven wanneer iets niet goed gaat, maar wel op een coachende manier. Wel worden er harde afspraken gemaakt, zoals in het traditionele ook is.

Respondent 4 Ik herken het moderne, omdat er geen hiërarchie is binnen het team. De leidinggevende staat bijvoorbeeld tussen de medewerkers. Volgens mij ligt het ook sterk aan de leidinggevende of er sprake is van traditioneel of modern performance management.

Respondent 5 Het meest herken ik het moderne performance management. Ik herken de gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en medewerker. De leidinggevende heeft natuurlijk een hiërarchische functie, maar zo voelt dat niet. De gesprekken zijn daarnaast erg toekomst gericht.

Respondent 6 Ik herken het traditionele performance management het meest. Er ligt heel veel focus op wat er niet goed gaat. Ik denk dat dit komt doordat vaak alleen het negatieve punten en de fouten die iemand maakt


opvallen en daardoor worden positieve en goede dingen niet benoemd. Het gaat meer om harde afspraken en om een leidinggevende die toezicht houdt, zoals in het traditionele.

Respondent 7 Het moderne herken ik meteen terug. Er wordt bij ons heel erg gewerkt met doelen en richting. Echte harde afspraken herken ik niet. Er is gelijkwaardigheid vanuit het team, omdat er met zelfsturende teams wordt gewerkt binnen de afdeling.

Respondent 8 Ik zie het moderne wel meer terug, omdat er geen sprake is van competitie in het team onderling. Er wordt onderling niet geroddeld. Het gelijkwaardige is heel herkenbaar. De focus ligt heel erg op sterke punten, dus wat iemand goed kan. De samenwerking kan nog wel beter kan. Het zou handig om te weten zijn waar iemands expertise ligt en hoe er binnen de faculteit, of zelfs hogeschool breed, gebruik gemaakt van kan worden.

Respondent 9 Het moderne springt er voor mij bovenuit. Ik herken de focus van sterkten van medewerkers, want er wordt binnen het team heel erg gekeken naar waar iemand goed in is en waar iemands talenten liggen. Er heerst geen afrekencultuur en de focus ligt niet op waar iemand niet goed in is. Er is veel afstemming: er zijn intervisies waarin je van elkaar leert. De samenwerking herken ik terug, omdat veel vanuit het team gehandeld wordt. Competitie is er niet. Er zit wel een valkuil in het team. De oudere generatie herkent het moderne performance management niet, geeft de respondent aan. Zij willen graag horen wat er goed gaat en wat er minder goed gaat. Zij zitten nog niet op het zelf creëren van mogelijkheden en verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling. Deze generatie zou ook een lerende houding moeten ontwikkelen.

Respondent 10 Ik herken het moderne performance management. De gesprekken die ik voer zijn gelijkwaardig. Er wordt geen hiërarchie ervaren. De focus van het gesprek ligt op waar iemand goed in is en er wordt gekeken naar hoe iemand met zijn sterke punten ingezet kan worden. Er wordt echt gekeken naar waar je goed in bent en welke taken je zou moeten oppakken. Natuurlijk zijn er ook minder leuke taken, maar die worden in het team onderling verdeeld.

Respondent 11 Ik zie het moderne bij ons terug. De focus op sterke punten ervaar ik bij mijn leidinggevende, hoewel ik denk dat dit erg persoonsgebonden is en dat het aan de stijl van de leidinggevende ligt. Ik herken ook dat er vanuit de afdeling vooral doelen en richtingen gesteld worden en geen harde afspraken. Het traditioneel herken ik een klein beetje, omdat het beoordelingsgesprek vrij hiërarchisch is. Het is eenrichtingsverkeer. De leidinggevende geeft een oordeel en de medewerker luistert alleen maar.

Respondent 12 Uit het overzicht herken ik het moderne het meeste. Zo ervaar ik bijvoorbeeld weinig hiërarchie tussen mij en mijn leidinggevende. De leidinggevende is eindverantwoordelijk voor de afdeling, maar alle medewerkers krijgen ook hun eigen verantwoordelijkheid daarin. Het is ook belangrijk dat je dat je je bewust bent wat jij als individu bijdraagt aan het grotere geheel. Dan weet je ook beter waar je het voor doet.

Respondent 13 Het moderne herken ik wel op zich. De gesprekken worden positief gevoerd en ook vanuit de sterke kanten van medewerkers, tenminste, dat is bij mij zo. Eventuele aandachtspunten worden wel meegenomen, maar dit heeft geen negatieve lading.

Respondent 14 Het is een beetje een mix van beide. Hoe de systematiek ooit is opgezet, is heel traditioneel, maar hoe het uitgevoerd wordt is wat meer modern. Er worden uiteraard wel afspraken gemaakt die worden vastgelegd, maar niet dat je er erg op wordt afgerekend. Binnen de hogeschool gaat het altijd over doelen, betekenis en verbondenheid. Er heerst geen afrekencultuur binnen de afdeling en op fouten wordt je niet heel hard afgerekend. De gelijkwaardigheid tussen leidinggevende en medewerkers is sterk aanwezig, maar er is soms wel hiërarchie.


Respondent 15 Eigenlijk herken ik het traditionele meer binnen mijn afdeling. Er is bijvoorbeeld vooral focus op de zwaktes van medewerkers. Wanneer je iets goed doet, hoor je dit niet. Je hoort het alleen wanneer iets niet goed gaat. De leidinggevende gaat meer uit van het negatieve.

Respondent 16 Ik zie het traditionele performance management meer terug op mijn afdeling. De focus op zwakte, springt er voor mij heel erg uit, omdat er vaker gekeken wordt naar wat fout gaat en niet naar wat goed ging. Ook herken ik het hiërarchische een beetje, omdat de manager echt de baas is binnen de afdeling en de leiding neemt in wat er moet gebeuren en hoe de bezetting van de afdeling eruit ziet.

Respondent 17 Ik herken het moderne, want ik zit in een zelfsturend team waarin de leidinggevende voor afstemming en dialoog zorgt. Er is ook geen sprake van competitie in het team, want iedereen werkt samen met elkaar. De focus ligt ook wel op sterke punten, alleen wordt er niet in het team nagegaan hoe ieder zijn sterke kant kan inzetten.

Respondent 18 Sowieso herken ik het moderne meer. Doelen en richting zie ik heel erg terug, ook al zijn deze SMART gemaakt, want dan is duidelijk waarop je precies beoordeelt. Samenwerking zie ik ook binnen ons team. Er wordt ook heel erg gekeken naar sterkten, maar de zwaktes worden niet uit het oog verloren. Het enige van het traditionele herken ik in hiërarchie. Niet per se binnen mijn afdeling, maar het is wel iets dat ik binnen de hogeschool terug zie.

Traditioneel Een mix Modern

Voordelen huidige cyclus

Respondent 1 Het wordt op papier gezet. Dat is een voordeel als je met je manager in gesprek gaat. De vastlegging heeft zijn voordelen, want daar kun je altijd op terugvallen, mocht er iets zijn.

Respondent 2 - Het is fijn dat je tussendoor, informeel, ook je mening kunt uiten en kunt aangeven wat je nodig hebt, zonder dat je moet wachten op een functionerings- of beoordelingsgesprek.

- Ik vind het goed dat er in de gesprekken ruimte is voor je eigen inbreng en dat de leidinggevende luistert naar jouw behoefte. Als je bijvoorbeeld een cursus wilt volgen, is dat in overleg altijd mogelijk.

Respondent 3 - De gesprekken voelen niet als een afvinklijstje. De gesprekken zijn erg persoonlijk

Respondent 4 - dat er ruimte is voor persoonlijke ambities - dat de er met de leidinggevende op gelijkwaardig niveau

gewerkt wordt.

Respondent 5 - De cyclus is ontwikkelgericht en er is regelmatig contact met de leidinggevende over FuBe thema’s

Respondent 6 - Het voordeel aan de huidige FuBe is dat er harde afspraken gemaakt worden waar je niet over kunt twijfelen. Dat de afspraken vast staan en dat er oog is voor doelstellingen vindt de respondent erg goed. Los van een functionerings- of beoordelingsgesprek, gelden de doelen en afspraken eigenlijk ook altijd en niet alleen als het om die gesprekken gaat.

Respondent 7 - Het is een voordeel dat medewerkers zelf kunnen aangeven waar ze warm voor lopen en voor welke taken zij verantwoordelijkheid willen dragen. Hier krijg je een grotere werklust van en neem je sneller je eigen verantwoordelijkheid

- Samenwerking met collega’s en de gesprekken voeren met collega’s is waardevol en leerzaam.

Respondent 8 - Positieve gesprekken worden gevoerd die niet hiërarchisch voelen

- Medewerkers worden in hun kracht gezet


Respondent 9 - De verantwoordelijkheid ligt echt bij de medewerker. De werknemer schrijft een verslag en moet gesprekken voeren. Verslaglegging ligt meer bij de medewerker.

- Een ander voordeel is dat je daardoor meer eigenaarschap creëert en dat mensen elkaar als team gaan opzoeken. Ik denk dat hierdoor de hiërarchie in bepaalde mate verdwijnt en dat je als team gaat kijken hoe je een doel kan bereiken.

Respondent 10 - Dat er hele korte lijntjes zijn. Je hoeft niet te wachten tot een FuBe gesprek. Met elkaar kun je de hele tijd verbeteren en groeien, omdat je elkaar informeel spreekt en veel samenwerkt met elkaar. Hierdoor neem ik de feedback die ik krijg sneller serieus.

- Het is goed dat collega’s lessen bijwonen en op basis daarvan feedback geven. Zo kun je van elkaar leren en dit kan meenemen in de gesprekken

Respondent 11 - Dat er überhaupt gesprekken gevoerd worden en dat je één op één met je leidinggevende zit en met elkaar afstemt. Dit kan in de vorm van een FuBe gesprek zijn, maar er kan ook een bila gehouden worden

- Het is goed dat er binnen het team universele doelstellingen zijn en het hele team dus dezelfde doelen najaagt. Een docent binnen de hogeschool moet dezelfde werkzaamheden uitvoeren en dezelfde vaardigheden bezitten, de vakinhoudelijke kennis verschilt natuurlijk per opleiding. Binnen de kaders van die universele doelen kun je als medewerker zelf bedenken wat jij eraan wil bijdragen en waarin je wil verbeteren.

Respondent 12 Ik zie geen voordelen in de huidige FuBe

Respondent 13 De huidige FuBe is wel prima. Ik zie niet echt negatieve dingen. Als het goed gaat, heb je elkaar niets te vertellen.

Respondent 14 - Het is systematisch, het is goed dat er afspraken gemaakt worden en verantwoording afgelegd wordt. Het is niet vrijblijvend, want één of meerdere keren per jaar voer je een gesprek en dat maakt dat je moet nadenken over je eigen functioneren en ontwikkeling.

- De dossiers die in FileMaker worden vastgelegd zijn transparant. Het is fijn dat je die altijd kunt inzien en kunt controleren als dat nodig is.

Respondent 15 - Dat er vaste momenten zijn waarop je de leidinggevende spreekt. Je ziet elkaar weinig en praat wel eens informeel met elkaar, maar zo’n vast moment samen is wel prettig. Dit is nuttig voor mij, omdat je de tijd voor elkaar neemt.

Respondent 16 Er zijn niet echt voordelen, wat ik kan bedenken is alleen dat er vaste momenten zijn waarop gesproken wordt met elkaar. Ik hecht geen waarde aan de gesprekken.

Respondent 17 - Dat er tussentijdse evaluaties zijn om te kijken waar je staat - Dat ik nog nooit een slechte beoordeling gehad heb

Respondent 18 - Er wordt veel feedback gevraagd, zowel binnen als buiten je team. Dit geeft een positieve bijdrage aan mijn ontwikkeling

- Veel reflecteren

Gericht op groei/ontwikkeling/reflectie Dossier opbouw/vastlegging Dat er vaste momenten zijn waarop je elkaar spreekt Geen voordelen Korte lijntjes tussen leiding en medewerkers / tussentijdse evaluatie / informele gesprekken Ruimte voor feedback Positieve gesprekken op gelijkwaardig niveau De (team) doelstellingen / samenhang met doelstellingen Wit = overig


Nadelen huidige cyclus

Respondent 1 - De beoordeling hangt heel erg af van de managers die je tegenover je hebt. Als jij geen goede band hebt met je manager of de manager is nog geen half jaar in dienst en moet jou beoordelen, dan kan hij daar eigenlijk niets over zeggen. - Een positieve beoordeling leidt niet tot een salarisverhoging als je al aan de top zit van je schaal. Dat is voor mij het geval en daarom voegt zo’n beoordeling voor mij persoonlijk niets meer toe. Ik krijg er niet meer geld door en het motiveert mij ook niet om extra mijn best te doen.

Respondent 2 - Ik vind dat de FuBe een ‘moetje’ is. Op de momenten dat de gesprekken gehouden gaan worden, bereid je je voor, maar het is volgens de respondent niet altijd nodig om alles aan bod te laten komen. Ik zie het als een lijstje met punten dat wordt afgewerkt tijdens het gesprek, maar ik zou willen dat er meer momenten aan bod zouden komen die actueel zijn en echt spelen. Soms worden er punten aangehaald, die niet actueel zijn en waar niet veel over gezegd kan worden. Ik mis nu soms de flexibiliteit in gesprekken.

Respondent 3 - De terminologie. Ik heb moeite met de term resultaatafspraak. Je moet daarmee oppassen hoe je deze term gebruikt. Voor deze term zou er wellicht aan andere naam kunnen komen.

- Ik weet niet goed wat A/B/C/D inhoudt en waar precies op wordt beoordeeld en hoe je er salaris bijkrijgt.

Respondent 4 - Het grootste nadeel aan de huidig cyclus vind ik dat het lastig is om nieuwe ideeën en inspiratie op te doen. Vaak borduren de gesprekken zich voort op hetgeen wat er ligt. Het geeft weinig aanleiding voor nieuwe- of andere onderwerpen die binnen de gesprekken aan bod komen. Het is steeds hetzelfde.

- FileMaker, daar kan ik niet altijd goed inloggen en het systeem is gewoon onhandig. Van mij mag daar echt wel een ander systeem voor komen.

Respondent 5 - Voor leidinggevende kan de cyclus erg intensief zijn qua tijd en administratieve last.

- Het systeem FileMaker is heel omslachtig en te veel gericht op verantwoording. Het format zoals in het systeem staat weergeven is te dwingend.

- Beoordelingsschalen zijn niet eerlijk. Je krijgt bijna altijd een B, ook als je beter of minder dan dat hebt gepresteerd.

Respondent 6 - Het gesprek voelt als een moetje, de echte diepgang in de gesprekken mist en de leidinggevende is vaak niet in staat om goede gespreksvaardigheden te laten zien, waarin de medewerker zijn of haar eigen mening en visie naar voren komt. – Ik ervaar de gesprekken als hiërarchisch: de leidinggevende bepaalt waarover het gaat en wat besproken wordt.

Respondent 7 - Het is in de huidige cyclus nog heel erg zoeken wat ieders rol is. Vooral leidinggevenden weten in deze cyclus niet goed wat hun rol is in het geheel, dat gevoel heb ik soms.

- Er worden nu twee vormen van performance management gebruikt door de gehele hogeschool. Ik zou liever zien dat er radicaal gekozen wordt voor één vorm

- De functieomschrijving wordt niet meegenomen in de beoordeling. Het schaalsysteem moet wel serieus genomen worden als je ervoor kiest om hiermee te werken. De functieomschrijving moet meegenomen worden in de beoordeling of helemaal los worden gelaten

Respondent 8 - De gesprekken berusten op een momentopname, de leidinggevende ziet maar een deel van jouw functioneren.


- Er wordt vooral uitgegaan van de werknemer, maar de medewerker kan niets zeggen over het functioneren van de leidinggevende.

- Weinig ruimte voor persoonlijke ambities

Respondent 9 - De rolverdeling tussen onderwijsmanager, teamleider en teamleden. Wie voor wat zorgt, is nog niet helemaal duidelijk en dat mag van de respondent wel scherper geformuleerd worden.

- Een ander nadeel is dat het protocol onduidelijk is over wanneer iemand niet functioneert. Er zijn daar geen duidelijke afspraken over. Nu kan het zijn dat iemand er pas na een half jaar achter komt dat hij iets niet goed gedaan heeft. Nu kan het zijn dat iemand er pas na een half jaar achter komt dat hij iets niet goed gedaan heeft. Er moet duidelijk zijn wie de verantwoordelijkheid heeft om deze medewerker aan te spreken. Nu wil dit er wel eens tussendoor slippen. De harde kant is dus nog onduidelijk.

Respondent 10 - Ik snap niet goed hoe FileMaker werkt. Dit is nooit aan mij uitgelegd

- Ik weet niet wat de beoordelingsscores A tot en met D inhouden en wat er van mij verwacht wordt om een A of B te krijgen

Respondent 11 - Niet elke leidinggevende heeft de juiste vaardigheden om een FuBe gesprek te voeren. Als de leidinggevende het gesprek niet goed kan voeren, dan werkt het hele systeem niet.

- Er zijn te weinig gesprekken per jaar, dit mogen er best meer zijn

- Het is gek dat je altijd automatisch een periodiek omhoog gaat. Er mag kritischer gekeken worden naar wie er een periodiek bij krijgt en wie niet.

- Er is geen transparantie in de beoordelingsschalen van A tot en met D. Ik heb geen idee wat de criteria zijn.

Respondent 12 - Het voelt alsof je elk jaar opnieuw weer doelen moet verzinnen. Het voelt als een moetje dat je doelstellingen en ontwikkelpunten SMART moet maken. Dat is niet aanmoedigend

- Het gesprek voelt als een afvinklijstje van je werkzaamheden - Het systeem FileMaker is erg vervelend en vooral gericht op

docenten en niet echt op andere medewerkers binnen de hogeschool.

- De tijden/periode waarin de cyclus gehanteerd wordt loop op een schooljaar en niet op een gewoon jaar, wat onhandig is.

Respondent 13 Het enige wat ik kan bedenken is de vastlegging. Volgens mij wordt dit nu niet altijd goed gedaan, terwijl het erg belangrijk is om dingen vast te leggen, bijvoorbeeld als een medewerker niet functioneert. Er moet duidelijk zijn waarop beoordeeld wordt en wat er in iemands functieprofiel staat. Dit is volgens mij nog niet helemaal het geval bij elke medewerker.

Respondent 14 De beoordelingsscore A/B/C/D is niet duidelijk. Ik snap het onderscheid in die beoordelingsschalen niet goed.

Respondent 15 - Transparantie in de beoordelingsschalen (A t/m D). Ik snap het onderscheid niet en hoe zich dit verhoudt tot het salaris. Die scores vind ik eigenlijk ook een beetje zinloos Niemand geeft ooit een uitstekend, want het kan altijd beter. Daarnaast is een goed ook gewoon prima.

- Ik snap ook niets van het systeem FileMaker. Ik kijk nooit in mijn dossier en weet ook niet goed wat ik hiermee moet. De resultaatafspraken zijn wollig en lang.

Respondent 16 - Geen transparantie in de beoordelingsschalen A tot en met D - Leidinggevende kan het gesprek niet goed voeren, is niet

empathisch en is alleen maar aan het zenden - Geen ruimte voor persoonlijke ambities - Weinig ruimte voor feedback


Respondent 17 - De cyclus en gesprekken zijn heel resultaatgericht, maar niet iedereen in de organisatie wil groeien en zich ontwikkelen.

- Ik hecht niet veel waarde aan de formele gesprekken. Ik heb elke keer het gevoel dat ik maar iets moet verzinnen qua resultaatafspraken.

Respondent 18 - FileMaker. Dit is een onhandig systeem, waarin nu veel losse documenten hangen, waarin je geen meldingen krijgt en niet goed in kan samenwerken.

Systeem FileMaker Transparantie/onduidelijkheid in de beoordelingsschalen De leidinggevende is niet vaardig genoeg / heeft te weinig tijd / voert alleen eenzijdige gesprekken / heeft geen zicht op het functioneren van medewerkers De gesprekken voelen als een moetje / zijn niet waardevol / afvinklijstje Weinig ruimte voor persoonlijke ambities Er moet meer gekeken worden naar de harde kant van de cyclus, dus de lastige gevallen en wanneer iemand wel of niet een periodiek omhoog gaat. Nu lijkt het of iedereen een periodiek omhoog gaat, ook als je het niet goed doet. Wit = overig

Wat heb ik nodig?

Respondent 1 - Tijd, voor ontwikkeling. Zoals ik al aangaf is het interessant om cursussen te volgen. Daar moet tijd voor zijn en ik moet daar de vrijheid voor krijgen om dat te doen.

- Ander systeem dan FileMaker - Daarnaast zou ik vaker willen horen wat ik goed doe en niet

alleen opmerkingen krijg over wat fout gaat. Af en toe eens een schouderklopje zou leuk zijn.

Respondent 2 - Regelmatig feedback van de leidinggevende en coaching - Zelf de periode kiezen en zelf aangeven welke onderwerpen

besproken worden in het gesprek. De medewerker kiest zelf onderwerpen die aan bod komen, de leidinggevende doet dit ook en samen maak je een selectie van wat besproken moet worden, is het idee van de respondent. Als een onderwerp niet nodig is, dan hoeft het ook niet besproken te worden.

Respondent 3 - Andere terminologie voor de gesprekken, deze is momenteel demotiverend

- Handvatten in de beoordelingscriteria. Soms is dit onduidelijk en daar mag eigenlijk geen onduidelijkheid in zijn. De beoordeling moet wel op iets gebaseerd zijn en soms mis ik dat.

Respondent 4 - Nieuwe cyclus moet leiden tot meer inspiratie en creativiteit binnen het team. Een aantal tools die dat kunnen aanwakkeren, zouden gewenst zijn. Met tools bedoel ik dingen die je helpen in je ontwikkeling: cursussen, meelopen met een collega of nieuwe taak. Vaak weten medewerkers niet wat de mogelijkheden zijn om je te ontwikkelen.

- Een ander systeem voor de vastlegging is gewenst. Nu is het meer een registratietool voor de vastlegging van de beoordeling. Ik zou liever zien dat dit een soort dossier wordt waar je alles in kunt noteren en transparantie in hebt. Dit systeem moet voor elke medewerker toegankelijk zijn, bijvoorbeeld door een tegel te maken op mijn.hsleiden.nl.

Respondent 5 Heeft geen behoefte aan verandering en is erg tevreden met hoe alles nu is.

Respondent 6 - Een cultuurverandering onder leidinggevenden, anders gaat de implementatie van een nieuwe FuBe nooit werken. Het ligt veel dieper dan alleen een tool die wordt ingezet

- Eigen verantwoordelijkheid voor zowel een individuele medewerker als voor het team. Bevoegdheden voor een nieuwe FuBe zijn noodzakelijk om dit tot een succes te volbrengen.


Respondent 7 - Meer focus op teamdoelen en niet alleen op individuele doelstellingen die iemand heeft

- Leidinggevenden zouden meer een facilitator en inspirator moeten zijn

Respondent 8 - Dat er een tweegesprek is waarbij je als medewerker ook feedback geeft aan de leidinggevende

- Transparantere beoordelingen. Hoe is de leidinggevende tot dit oordeel gekomen?

- De leidinggevenden moeten de gesprekken op een goede manier voeren, niet iedereen kan dit.

- Er moet meer tijd zijn voor een leidinggevende om de gesprekken te voeren, zeker binnen grote teams.

Respondent 9 - Er moet duidelijker geprofileerd moet worden aan welke criteria iemand moet voldoen om in een bepaalde salarisschaal te zitten. Voor mij is dat nu onduidelijk. Er mag een duidelijkere beschrijving komen over waarom en wanneer je in een bepaalde salarisschaal zit. Ik zou graag weten waar je aan moet voldoen om naar een bepaalde schaal te zitten en welke procedures er zijn om naar een volgende schaal te gaan.

- Een duidelijke procedure over wat er gebeurt als iemand niet goed functioneert. Nu zoekt de faculteit dit zelf uit, maar als er eenduidigheid moet zijn voor de hele hogeschool, kan HRM hier een rol in spelen.

Respondent 10 - Als er een nieuwe FuBe komt moet dit visueel zijn, door middel van een e-learning of een filmpje

- Een ander systeem dan FileMaker. Dit is voor mij een erg onduidelijk systeem.

Respondent 11 - Tweezijdige beoordeling, waarin de leidinggevende de medewerker beoordeelt, maar ook andersom.

- Ik zou willen weten wat HR doet met de informatie van de FuBe. - Transparantie in de beoordelingscriteria - Peer-reviews van collega’s meenemen in de beoordeling / eigen

evaluatie hierop geven bij een FuBe gesprek. - Een meer simpel systeem en zinvol gesprek - Er moet gekeken worden naar de kwaliteiten van

leidinggevende en naar de stijl van alle leidinggevenden binnen de hogeschool. Zij maken of breken de cyclus.

Respondent 12 - Een opleidingsaanbod voor medewerkers, beter in kaart brengen wat de mogelijkheden zijn. Nu is dit vaak vaag en onbekend

- Als er een nieuwe cyclus geïmplementeerd wordt, is een e-learning of instructiefilm handig over hoe je de gesprekken moet voeren en wat er van je verwacht wordt

- Motiverende leidinggevenden die het gesprek goed kunnen voeren

- Transparantie in hoe iedere medewerker of afdeling een bijdrage levert aan de vijf beloftes van de hogeschool

- Een meer uitnodigend en minder rigide systeem dan FileMaker - Andere tijdsperiode om de gesprekken te voeren

Respondent 13 - Duidelijkheid in waarop beoordeeld wordt - Goede vastlegging

Respondent 14 - Als er een nieuw systeem komt, is uitleg, bijvoorbeeld via een folder, een vereiste

- Meer een tweezijdig gesprek met de leidinggevende - Leidinggevenden die getraind zijn om goede gesprekken te

voeren.

Respondent 15 - Een simpeler systeem dan FileMaker - Transparantie in de beoordelingsschalen en criteria. - Meer mogelijkheden voor positieve en negatieve feedback


Respondent 16 - Er moet iets worden gedaan aan de beoordelingsschalen en andere beloningen moeten mogelijk zijn

- Betere gesprekken met de leidinggevende, waarin de medewerker centraal staat

- Meer ruimte voor feedback en persoonlijke ambities - Een toolbox om de gesprekken te voeren en om elkaar

feedback te geven

Respondent 17 - Ik moet de leidinggevende beter leren kennen, zodat ik me op mijn gemak voel bij hem en de gesprekken meer persoonlijk kunnen worden

- Ik zou beter willen weten wat er mogelijk is qua opleidingen. Nu moet je vooral veel zelf zoeken, maar het zou handiger zijn als er een soort overzicht is van opleidingen of als een HR-adviseur mij hier meer over kan vertellen

Respondent 18 - Een ander systeem dan FileMaker - Meer doen met de collega’s rondom FuBe, dus met elkaar de

gesprekken voeren, omdat je toch meer zicht hebt op elkaars functioneren dan een leidinggevende. Dat maakt voor mij de cyclus veel interessanter.

- Transparantere beoordelingsschalen A/B/C/D - Handvatten hoe je goede verslagen schrijft en SMART doelen

stelt - Een tool waarmee je leert goede feedback te geven - Overzicht in het opleidingsaanbod en de mogelijkheden vanuit

HR

Duidelijkheid/transparantie in beoordelingsschalen en criteria (A/B/C/D) Tijd / Andere tijdsperiode voor de FuBe Ander systeem dan FileMaker Meer ruimte voor feedback / tweezijdig gesprek tussen leidinggevende en medewerker Andere rol voor leidinggevende / betere gespreksvaardigheden voor leidinggevende / andere stijl van leidinggeven Een overzicht van mogelijkheden voor het volgen van opleidingen Eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers en/of team / FuBe met collega’s voeren Tools / uitleg / handvatten / Duidelijkheid over vernieuwing

Geen markering = overig


Bijlage 10: Implementatieplan Dit is het implementatieplan waar in hoofdstuk 9 naar werd verwezen. Er is voor gekozen om de volgende aanbeveling uit te werken: 5. Zorg voor ondersteuning bij de implementatie van een nieuw performance management model voor zowel medewerkers als leidinggevenden.

In de gesprekken met respondenten kwam naar voren dat zij behoefte hebben aan ondersteuning wanneer er een nieuw performance management model wordt geïmplementeerd. In de interviews zijn er meerdere dingen naar boven gekomen. Op basis van de antwoorden die in de resultaten weergeven zijn, is dit implementatieplan opgesteld. Op deze manier werd er zo veel mogelijk rekening gehouden met de behoefte van respondenten. Medewerkers gaven aan een toolbox nodig te hebben, waardoor ze zelf kunnen kiezen welke vorm van performance management bij hen past en welke tools daarbij van pas kunnen komen. Leidinggevenden gaven aan ondersteuning nodig te hebben van HR bij het voeren van gesprekken en ook willen zij duidelijke informatie over een nieuw model. Vanuit de projectgroep wordt dit model ontwikkelt.

Implementatieschema’s In tabel 9 en 10 worden per aanbeveling een overzicht gegeven van de concrete acties, wanneer deze acties uitgevoerd dienen te worden, door wie dit uitgevoerd moet worden en wat het oplevert. Leidinggevenden willen meer ondersteuning van HR en willen een training gespreksvaardigheden. Wanneer een nieuw performance management model vanuit de projectgroep wordt geïmplementeerd, dan hebben zij informatie nodig en begeleiding om dit nieuwe model toe te passen. Medewerkers willen zelf leren hoe zij gespreksverslagen schrijven en SMART-doelen opstellen, maar ook willen zij beter weten wat er allemaal mogelijk is op het gebied van performance management. Op basis van hun behoeften, zijn deze schema’s ingericht.

Acties Wanneer Wie Waarom? Aanbieden van trainingen gespreksvaardigheden

Vanaf september 2018 continu

HR-adviseur + (externe) trainer

Leidinggevenden hebben hierom gevraagd in de interviews en het kan hen helpen om FuBe-gesprekken op de juiste manier te voeren en om hen zelfverzekerder te laten voelen. Zo’n training is al eerder gegeven door een externe trainer samen met een HR-adviseur. Het zou organisatie breed aangeboden moeten worden.

Gids ontwerpen over het nieuwe model

September 2018 HR / Marketing en communicatie / projectgroep leden

Dit is de leidraad met basisinformatie over het nieuwe model. Deze kunnen worden uitgedeeld en online op mijn.hsleiden worden gezet. Daarnaast is dit een bondige samenvatting en handleiding over wat er bij de bijeenkomsten wordt uitgelegd. Deze kan voor, tijdens of na de bijeenkomst worden uitgedeeld.

Bijeenkomsten organiseren voor leidinggevenden over performance management

Oktober 2018 HR-adviseurs en/of projectgroepsleden

Hierin kan HR een presentatie geven over het nieuwe model en vragen beantwoorden over onduidelijkheden bij leidinggevenden. In deze bijeenkomsten is het van belang dat het nieuwe model goed wordt toegelicht en dat HR vertelt wat er aan begeleiding mogelijk is. Hierin is het van belang dat HR leidinggevenden instrueert over hoe zij zelf de presentatie aan hun medewerkers kunnen geven.

Inventariseren welke leidinggevenden hulp

Oktober/november 2018

HR-adviseurs / (externe) coaches

Deze leidinggevenden kunnen dan vanuit HR ondersteuning krijgen. Een HR-adviseur kan dat een FuBe-


nodig hebben bij het voeren van gespreken

/ ervaren leidinggevenden

gesprek bijwonen die een leidinggevende met een medewerker voert of kan een externe coach of een leidinggevende die dit al goed kan hierbij laten aansluiten.

Format ontwerpen voor in FileMaker

November 2018 HR-adviseurs Leidinggevenden zoeken naar een leidraad voor de onderwerpen die in de gesprekken moeten voorkomen en de vastlegging daarvan. HR kan daarbij een format ontwikkelen dat een aantal suggesties geeft als handvat.

Workshops ontwikkelen en aanbieden om verslagen te schrijven en gesprekken te leren voeren

Vanaf december 2018 continu

HR-adviseurs en (externe) trainers

Leidinggevenden hebben aangegeven hulp te willen bij de vastlegging van gesprekken en willen leren hoe goede verslagen geschreven worden, maar ook hoe dit snel en efficiënt gebeurt. HR kan een workshop (laten) ontwikkelen die dit leert aan leidinggevenden en deze vervolgens aanbieden.

Monitoren hoe de implementatie van het nieuwe model verloopt bij leidinggevenden

Continu HR-adviseurs Eén keer per periode (na het voeren van één van de FuBe gesprekken) moet HR met leidinggevenden in gesprek gaan over de voortgang van het nieuwe model en controleren of alles nog lukt/naar wens is.

Tabel 9: Implementatie overzicht gericht op leidinggevenden

Acties Wanneer Wie Waarom?

Gids ontwerpen over het nieuwe model

September 2018

HR-adviseurs / Marketing en communicatie / projectgroepsleden

Dit is de leidraad met basisinformatie over het nieuwe model. Deze kunnen worden uitgedeeld en online op mijn.hsleiden worden gezet. Daarnaast is dit een bondige samenvatting en handleiding over wat er bij de bijeenkomsten wordt uitgelegd. Deze kan voor, tijdens of na de bijeenkomst worden uitgedeeld. Zo hebben medewerkers altijd een soort handleiding tot hun beschikking.

Presentatie bijwonen over nieuw performance management

November 2018 Leidinggevenden Leidinggevenden geven de informatieve presentatie over het nieuwe model aan hun medewerkers op basis van wat zij zelf hebben geleerd vanuit HR.

Workshops aanbieden voor het schrijven van gespreksverslagen / opstellen van SMART-doelstellingen

Januari 2018 HR-adviseurs / (externe) trainers

Medewerkers hebben hier in de interviews om gevraagd. HR kan hen een workshop aanbieden, waardoor zij deze vaardigheden aanleren. Dit zal hen helpen om performance management beter en concreter toe te passen. De HR-adviseur en/of externe trainers kunnen deze workshops vervolgens geven.

Enquête opstellen Februari 2019 (Afstudeer)stagiair / HR-adviseur / extern bedrijf

Om te monitoren hoe het nieuwe model bevalt onder medewerkers, zo kun je grootschalig veel meningen en indrukken binnen halen

Enquête uitzetten Na de beoordelingsge

Marketing/communicatie

Zie voorgaande punt.


sprekken in juni 2019

Tabel 10: Implementatie overzicht gericht op medewerkers

Communicatieplan Doel van het communicatieplan Door middel van een communicatieplan kan HR in één keer zien wie er betrokken is bij de implementatie, wat er moet gebeuren en wat er voor nodig is. De essentie van dit plan is dat de hogeschool medewerkers en leidinggevenden zal moeten inlichten over nieuw performance management. Daarbij zal HR goed duidelijk moeten maken waarom er een nieuw model ingevoerd gaat worden, hoe het werkt en wat dit betekent voor medewerkers en leidinggevenden in de organisatie. Dit is van belang om weerstand onder medewerkers in de organisatie (deels) te voorkomen. Doelgroep De doelgroep voor dit plan betreft de gehele organisatie met alle 1117 medewerkers. Echter wordt er onderscheid gemaakt tussen twee doelgroepen:

- Medewerkers - Leidinggevenden

Aan medewerkers moet het volgende worden duidelijk gemaakt:

Wat performance management voor hen gaat betekenen

Wat van hen verwacht gaat worden

Wat performance management voor medewerkers zal opleveren

Wat de mogelijkheden zijn en welke tools zij kunnen gebruiken Leidinggevenden hun bijdrage hierin is:

Formuleren / snappen wat de organisatiedoelstellingen zijn

Organisatiedoelstellingen naar het team of de afdeling vertalen

Coachen, feedback geven, tijd maken voor de FuBe gespreken

Leren hoe zij FuBe gesprekken moeten voeren door middel van workshops/trainingen

HR om hulp vragen wanneer dat nodig is Communicatie middelen Om de implementatie van het nieuwe model succesvol te laten verlopen, is het belangrijk dat HR goed communiceert wat er gaat gebeuren. Daarnaast dienen zij voldoende informatie beschikbaar te stellen voor alle medewerkers. De communicatiemiddelen die ingezet kunnen worden binnen de hogeschool zijn:

Mijn.hsleiden.nl

De nieuwsbrief die verschijnt op mijn.hsleiden.nl

Een mailing naar alle medewerkers

Georganiseerde bijeenkomst voor zowel leidinggevenden als medewerkers, waarin HR uitleg geeft over het nieuwe model en vragen beantwoord

Inloopsessies voor leidinggevenden organiseren, waarin een HR-adviseur vragen beantwoord over performance management

Een folder ontwerpen over het nieuwe performance management

Een filmpje maken met uitleg/voorbeelden over het nieuwe performance management

Een e-learning maken die interactief weergeeft wat het nieuwe performance management inhoudt voor de hogeschool

Kosten en baten Er is een korte kosten- en batenanalyse opgesteld voor de punten die waarschijnlijk wat meer kosten en/of baten aanzitten, waar de organisatie rekening mee dient te houden. In tabel 11 staat een kort overzicht van de kosten en baten.

Kosten Baten

Tijd van leidinggevenden / HR-adviseurs Investeren in beter performance management en in een goede implementatie

Kosten voor de (externe) coaches en trainers, circa 30 tot 85 euro per uur, volgens Loonwijzer (2018).

Gerichte coaching en training die medewerkers en leidinggevenden verder helpt bij de implementatie


van het nieuwe model en die op deze manier de juiste methode aanleren die de hogeschool hanteert voor performance management

Ontwerpen van een gids en deze afdrukken, circa 1000 euro voor 1200 oplages, volgens PrintEnBind (2018).

-

E-learning en/of film ontwikkelen, circa 750 euro volgens CourseWare (2018).

Geeft duidelijke en heldere uitleg, waardoor er nauwelijks vragen ontstaan, mits het goed is uitgevoerd.

Tabel 11: Kosten en baten overzicht

Rol van HRM De rol die de Dienst HRM in dit geheel moet innemen, is vooral een faciliterende rol. HRM zal voor zowel leidinggevenden als medewerkers middelen moeten aanreiken om hen verder te helpen met het integreren van performance management. Door het bieden van verschillende mogelijkheden aan middelen en handvatten, kan HR de leidinggevenden en medewerkers van dienst zijn. Daarnaast is het van belang dat er tenminste één HR-advies expert is op het gebied van performance management, omdat deze dan het aanspreekpunt kan zijn voor de leidinggevenden en medewerkers. Die HR-adviseur weet dan alles over het voeren van gesprekken, het vastleggen van gesprekken, workshops rondom FuBe en mogelijkheden tot opleiding. Het is belangrijk dat HR ambassadeur is van performance management. Zij moeten zelf heel goed weten waar zij het over hebben en inzicht hebben in wat nodig is om performance management in de hogeschool te integreren.

Instrumenten Instrumenten die bij de implementatie ingezet kunnen worden, zijn weergeven in tabel 12. HR kan deze extra instrumenten inzetten bij de implementatie. Dit zijn tools ter ondersteuning van dit advies.

Wat? Hoe?

Workshops en trainingen Door een HR-adviseur of (externe) trainer over onderwerpen naar behoefte, over gespreksvaardigheden, het formuleren van SMART-doelstellingen en over het schrijven van verslagen.

360-graden Feedback bieden In de vorm van een workshop of een tool die oefening daarmee stimuleert. Dit moet medewerkers en leidinggevenden leren om goede feedback te kunnen geven

Een opleidingsoverzicht Die medewerkers en leidinggevenden kunnen raadplegen wanneer medewerkers zich willen ontwikkelen.

Intervisies Die leidinggevenden en medewerkers onder elkaar kunnen houden over performance management

Het inzetten van mentoren Die een soort expert zijn op het gebied van coaching, gespreksvoering en performance management. Dit verlaagt de werklast van HR en leidinggevenden

E-learning en filmpjes met instructies Deze (laten) ontwikkelen en aanbieden bijvoorbeeld via mijn.hsleiden.nl

Een gids over de nieuwe manier van performance management

Waarin kort en bondig staat uitgelegd waar de hogeschool naartoe wil met performance management en wat dit betekent voor medewerkers en leidinggevenden

Kennisdeling / ervaringsdeling Wanneer een medewerker een (externe) training gevolgd heeft, kan de ervaring hierover worden gedeeld. Dit kan zijn in de vorm van een review die de medewerker geeft of door middel van kennisdeling. De medewerker geeft aan andere medewerkers door wat hij geleerd heeft op de training.

Tabel 12: Instrumentenschema

Nieuw performance management model: een succesvolle implementatie · 2019-06-12 · 2018 Schoon,...

Documents

Transcript of Nieuw performance management model: een succesvolle implementatie · 2019-06-12 · 2018 Schoon,...