Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt [email protected].

Performance management

Deel I- Introductie -

Ir Robert Voogt

[email protected]

Performance management is een breed thema

Measurement < Management < Besturing

Besturing: filosofie, structuur, stijl, structuren, systemen, procedures en instrumenten die een onderneming in staat stelt om de doelen die worden gesteld te bereiken

Performance management: procedures en instrumenten die doelen vaststellen, monitoren en bijstuuracties genereren

Performance measurement: procedures en instrumenten om voortgang te monitoren en te rapporteren

De huidige praktijk in performance management schiet goeddeels tekort

Doelen geven geen leidraad voor handelen

Doelen en indicatoren kennen een grotendeels financieel karakter

Oriëntatie op shareholdervalue wordt goeddeels genegeerd

Veelheid aan producten, kanalen vertroebelt inzicht in performance

Organisatiestructuur werkt intransparantie in de hand

Rapportages hebben een onvoldoende stuurgehalte

Performance management kan groot potentieel ontsluiten (meer dan meten alleen) Doelen transparant en eenduidig beleggen in de organisatie Ieders verantwoordelijkheid expliciteren Voortgang op doelen op elk niveau inzichtelijk maken De bijdrage van een ieder isoleren en adequaat monitoren Aangrijpingspunten voor actie genereren Een cultuur te weeg brengen waarin het bereiken van doelstellingen

daadwerkelijk wordt nagestreefd

NB. bovenstaande kan als knap bedreigend worden ervaren!

Enkele pragmatisch geformuleerde definities zijn cruciaal voor een goed begrip

Missie : bindend ijkpunt voor doelen en strategie

Doelen: welke zaken moeten worden nagestreefd

Strategie: op welke wijze worden doelen gerealiseerd

Kritieke succesfactoren: wat is cruciaal om doelen te bereiken

Performance indicatoren: hoe wordt voortgang gemonitored

Norm: hoe hoog ligt de lat

Dashboard: een totale set managementindicatoren

Perspectief: subset van indicatoren rond aspecten

PLA

NN

ING

CO

NT

RO

L

Enkele basale afspraken leggen de spelregels vast

Missie geeft richting aan doelen en strategie Doelen dekken een breed spectrum af Doelen zijn ambitieus en haalbaar Voortgang op doelen: meten als check achteraf… Kritieke succesfactoren: meten als check vooraf… Performance indicatoren zijn meetbaar en geven inzicht

op doelen en kritieke succesfactoren Het dashboard kent een aantal perspectieven dat recht

doet aan de breedte van de bedrijfsvoering

Case dashboard productmanagement: invulling geven aan het “doen” (1)

Marketing & Formule mgt

particulier

Marketing & Formule mgt

MKB

Marketing & Formule mgtGrootzakelijk

Operations

ICTProductmgtChannelmgt


Verzamelen informatie

Opstellen productplan

Voorbereiden besluitvorming

Initiëren product-ontwikkeling

Ontwikkelen product

Meten performance

Voorbereiden implementatie

Afbouw product


De manager van productmanagement betalingsverkeer geeft een toelichting op de afdeling:– We staan voor innovatie in het betalingsverkeer, de beste deal voor

klanten bieden

– Wij beheren managen de productlifecycle van de bestaande producten op het gehele gebied van betalingsverkeer

– Rentabiliteit van het betalingsverkeer is waar wij voor staan. Een van de zaken waar wij dan ook op sturen is ‘van papier naar electronisch’

– Interbancair hebben wij een vooraanstaande positie

– Wij zijn intern de ketenregisseurs: we hechten de schakels van de keten aaneen en managen het geheel tot een keten die de meeste waarde voor de klanten biedt

– Foutloosheid, service en gemak voor de klant


Presenteer binnen drie kwartier een compact dashboard voor de drie functies binnen productmanagement ‘betalen’:

– Productmanager– Projectmanager– Productspecialist

Kom binnen een kwartier terug voor extra, bepalende informatie (wat wil je weten)

Performance management

Deel II- organisatie, strategie en samenhang -

Ir Robert Voogt

[email protected]

Enkele cruciale factoren bepalen feitelijk het succes van de balanced scorecard

Concretiseren strategie

Onderkennen structuurconsequenties

Identificeren processen

Opzetten planning & control

Balanceren meetinstrumentarium

Erkennen cultuur impact

Missie, doelen, strategie, een in de praktijk vaak onhandelbare diversiteit

In de overgrote meerderheid van de ondernemingen vervult de missie slechts een beperkte rol

Voorwerk moet worden verricht als:– Doelen slechts het intellectueel eigendom van de top zijn– De samenhang tussen doelen ontbreekt – Doelen niet breed afdekkend zijn– Doelen slechts beperkt concreet te maken zijn– Doelen niet toewijsbaar zijn– Doelen richting of ambitie missen

Toch kan slechts dit raamwerk het onaantastbare vertrekpunt zijn van performance management

Doelen en strategie: concreetheid is vereist

WerkmaatschappijenLTOverviewHoofdlijn

Missie

MTPMC’sInvesterenUitmelkenContinuerenStoppenetc.

••••

ConcreetProcesFocusKT

RvB

PMC

WM

Organisatiedoelstellingen: voor wie?

Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van activiteiten is cruciaal Een doelstelling wordt gerealiseerd door een proces, dus het verkennen van

de bijbehorende activiteiten is belangrijk:– Bijdrage aan doel– Taak– Mandaat– Kritieke succesfactor

Een case verduidelijkt: in het kader van CRM besluit de directie van de leasemaatschappij: “de achterdeur moet dicht”. Concrete doelstelling: 80% van de nieuwe wagenparkbeheer komt van bestaande klanten.

Wie krijgt de indicator toebedeeld?

PO Marketing Sales Contractadministratie

Wagenpark-beheer

Klachten-management

Taak Life time value proposities Cross-selling proposities

Berijdersbewerking Gedragsvoor-spelling

Relatiebeheer Vastleggen verlenging, aanpassingen

Adviseren van klanten rond beheer

1-2 en 2-e lijns support

Mandaat In opdracht van directie …

In opdracht van directie…

Autonoom relatiebeheer om rentabiliteit te verhogen

In opdracht van Sales vastleggen

Autonoom adviseren van klanten

Gedelegeerd namens sales oplossen probelemen

Betrokken Sales, bancaire PO, Directie, kantorennet

Bancaire marketing, marketing, sales, PO, IT en directie

Sales, kantorennet, berijdersdesks

Contractadmi, financiele admi, sales, PO

Wagenparkbeheer, contractadmi, sales

Contract-admi, berij-dersdesk, sales, kantorennet

KSF Klantenervar-ingen Kennis bancaire producten

Ontsluiting van data Toegang tot externe onderzoeken

Inzicht in klantrentabili-teit Afloopsignale-rin

Koppeling administraties Afloopsignalering

Integraal berijdersbeeld Adequate informatievoorziening

Klanthistorie kennen Lerend vermogen

Shareholder value is ultiem criterium, echter concretisering is niet gemakkelijk

Strategische keuzen

&

Waardestuwers- generiek- specifiek (operationeel)

De basale inrichtingskeuzen: centralisatie en concentratie

Centralisatie: de mate waarin beslissingbevoegdheid hoger belegd is Concentratie: de mate waarin gelijksoortige activiteiten geclusterd zijn

Legitieme overwegingen omvatten:– Uniformering en control– Corporate belang– Eenheid overschrijdend– Specialisatie– Schaal– Schaarste

NB. Elke combinatie is mogelijk, maar vereenvoudigt besturing bepaald niet!

Centralisatie

Concentratie

De klantbedieningpraktijk van financiële instellingen is complex

Backoffice

Producten

Bediening

Kanalen

Segmenten

Standaard Premium

De inrichting creëert een diverse – soms strijdige - set subdoelstellingen…

Backoffice

Producten

Bediening

Kanalen

Segmenten

Premium

“volume in de fabriek krijgen”

“competitief geprijsd een single need vervullen”

“pakketteren tot rendabele totaalpropositie”

“klanten naar het goedkoopste adequate kanaal bewegen”

“adequaat behoeftes vervullen”

…die elk de besturing ijken op onderling verschillende kritieke succesfactoren

Backoffice

Producten

Bediening

Kanalen

Segmenten

Premium

efficiency en schaal

positionering en commercial pricing

kennis van klantbehoeften en adequate pakkettering

volume, productontsluiting en passende adviesintensiteit

klantgedrag, cross-selling en klantrentabiliteit

De inrichting domineert besturing en inherente performance attributie

Waar de bijdrage wordt geleverd, moet de performance worden belegd

Concentratie kan doelstellingen maken of breken (cross-selling en share-of wallet, uniformiteit en schaal)

Centralisatie kan performance management zin en onzin geven (moeten, mogen, kunnen)

Ter illustratie: het verschil tussen klassieke en activiteitgerichte benadering

Salarissen

Secundair

Verblijfskosten

Reiskosten

Telefoon

Diversen

4000

400

700

300

800

300

6500

Klassiek

Ter illustratie: het verschil tussen klassieke en activiteitgerichte benadering

Salarissen

Secundair

Verblijfskosten

Reiskosten

Telefoon

Diversen

4000

400

700

300

800

300

6500

Klantbezoeken

Reizen

Order verwerken

Verifiëren

Najagen

Vergaderen

1400

1200

700

800

800

1600

6500

Klassiek Activiteitgericht

ABC ondersteunt performance management vanuit procesgerichte focus

Marketing Productie Administratie

# campagnes # omstellingen # facturen

Mdw.Mdw.

KlantKlant

Fin.Fin.Oper.Oper.

Verkennen van bijdrage aan doelstellingen van activiteiten is cruciaal Een doelstelling wordt gerealiseerd door een proces, dus het verkennen van

de bijbehorende activiteiten is belangrijk:– Bijdrage aan doel– Taak– Mandaat– Kritieke succesfactor

Een case verduidelijkt: in het kader van CRM besluit de directie van de leasemaatschappij: “de achterdeur moet dicht”. Concrete doelstelling: 80% van de nieuwe wagenparkbeheer komt van bestaande klanten.

Wie krijgt de indicator toebedeeld?

PO Marketing Sales Contractadministratie

Wagenpark-beheer

Klachten-management

Taak Life time value proposities Cross-selling proposities

Berijdersbewerking Gedragsvoor-spelling

Relatiebeheer Vastleggen verlenging, aanpassingen

Adviseren van klanten rond beheer

1-2 en 2-e lijns support

Mandaat In opdracht van directie …

In opdracht van directie…

Autonoom relatiebeheer om rentabiliteit te verhogen

In opdracht van Sales vastleggen

Autonoom adviseren van klanten

Gedelegeerd namens sales oplossen probelemen

Betrokken Sales, bancaire PO, Directie, kantorennet

Bancaire marketing, marketing, sales, PO, IT en directie

Sales, kantorennet, berijdersdesks

Contractadmi, financiele admi, sales, PO

Wagenparkbeheer, contractadmi, sales

Contract-admi, berij-dersdesk, sales, kantorennet

KSF Klantenervar-ingen Kennis bancaire producten

Ontsluiting van data Toegang tot externe onderzoeken

Inzicht in klantrentabili-teit Afloopsignale-rin

Koppeling administraties Afloopsignalering

Integraal berijdersbeeld Adequate informatievoorziening

Klanthistorie kennen Lerend vermogen

In de planning & control cyclus wordt performance management werkelijkheid Planning zonder control is niet meer dan luchtfietserij

Control zonder planning is niet meer dan het bestaande in tact laten

Control zonder actie is een papieren tijger

Een planningscyclus die niet de organisatie-inrichting volgt mist effect (wie heeft het primaat?)

Centralisatie determineert P&C cyclus alsmede opdrachtgever en -nemer relaties

Mei Juni Juli Augustus September

Raad vanBestuur

(Update) stra-tegisch beleid

Integraalbeleidsplan

Doelgroepdeelplannen

Staf deelplannen

Capaciteits-plannen

Inrichtingsplan

Verkoopplan

Directie WM

PMCmanagers

Staven WM

Concern staven

Vestigingen

De balans in het meetinstrumentarium is cruciaal

“What you measure is what you get”…dus meet de goede zaken

Zoek naar optelbaarheid van de scorecards, horizontaal en verticaal

Pas een juist format toe (meerdere formats / alle perspectieven)

In de beperking toont zich de meester

Performance management: mogen, kunnen, durven, willen…

Succes wordt kortcyclischer inzichtelijk gemaakt….(falen ook)

Het transparant maken en toedelen van verantwoordelijkheid… (tot en met performance bonussen?)

Oorzakelijke verbanden worden scherp inzichtelijk (discussie over nut en noodzaak van de bijdrage aan resultaat)

Afhankelijkheden worden gemanaged (bijvoorbeeld in “harde” SLA’s)

De wijze waarop men elkaar aanspreekt op performance geeft scherpe afspiegeling van stijl en cultuur

Keuze van indicatoren is afspiegeling van (gewenste) cultuur en managementstijl

OutputThroughputInput

•Faciliterend •Op afstand •Middelen

•Bekwaam•Betrouwbaar•Geïnteresseerd

•Rentmeesterschap•Mens is belangrijk•Vertrouwen

•Controlerend•Dichtbij•Procedure

•Dom•Lui•Ongemotiveerd

•Gedeelde •verantwoordelijk•‘Volgens het boekje’•‘Anders is fout’

•Beoordelend •Op afstand•Resultaat

•Actief•Verstandig•Verantwoordelijk

•Ondernemerschap•Afspraak = afspraak•Onconventioneel

Cultuur

Mensbeeld

Mgt. stijl


Concretiseren strategie (samenhangend, gekwantificeerd, PMC niveau)

Onderkennen structuurconsequenties (wie is waarvoor verantwoordelijk)

Identificeren processen (sturen op activiteiten)

Opzetten planning & control (wie heeft het primaat)

Balanceren meetinstrumentarium (is het afdekkend op aspecten)

Erkennen cultuur impact (hoe spreken wij elkaar aan op resultaat)

Case: implementeren van performance management (half uur)

Welke aanpak past het beste en waarom? Welke rol hebben de belangrijkste spelers (dir, mgt, mdw, IT, FIN,

anderen) Hoe ziet de projectorganisatie er uit? Wat is specifiek de rol van de controller Wanneer communiceer je welke boodschappen Welke aspecten van onderstroom moet je het meeste aandacht aan

besteden

NB. Een en ander voor de specifieke omstandigheden van de eigen onderneming

De omstandigheden bepalen de aard en aanpak van de verandering…

Richting Impact

Druk Complexiteit

Beoordelen

Bedenken

Beleven

Een verzekeraar gaat naar de beurs….

Inhoudelijk en specialistisch Draagvlak is nog geen issue Weinig directe invloed op

medewerkers Vernieuwend

Expertpanel

Hoge complexiteit, lage impact

Rol medewerkers: kleine groep Rol management: opdrachtgever,

beslisser en sponsor Projectorganisatie: resultaat-gericht

en functioneel Proces: beperkt

Een leasemaatschappij herstructureert de klantbediening...

Toekomstige organisatie fundamenteel anders

Harde en zachte dimensie Veel interactie tussen afdelingen Deliverable en tijdlijnen staan vast

Projectontwikkelaar

Hoge complexiteit, druk, impact

Bekende richting

Rol medewerkers: uitvoerend en lijdend voorwerp

Rol management: boegbeeld, trekker en opdrachtgever

Projectorganisatie: stuur, project- en werkgroepen

Proces: zeer relevant

De preferred supplier lijst wordt herzien …

Niet vernieuwend Medewerkers hebben kennis en

ervaring die nodig is Beperkte invloed op medewerkers Geen nieuwe expertise vereist

Going concern

Lage complexiteit, druk, impact

Bekende richting

Rol medewerkers: uitvoerend Rol management: begeleidend Projectorganisatie: niet nodig Proces: geen relevante rol

De onbespreekbare koerswijziging wordt voorzichtig verkend…

Verandering diffuus Op termijn hoge impact Gevoeligheid Noodzaak groot draagvlak op

termijn

Geheim genootschap

Richting onbekend, druk laag

Rol medewerkers: verkenner, aanjager en informeel klankbord

Rol management: informeel opdrachtgever

Projectorganisatie niet nodig Proces: geen relevante rol

Een concullega switcht van standaard in het internetbetalen…

Sterke prikkel van binnen of buiten die om een reactie vraagt

In potentie een verandering die zeer ingrijpend is

Adequate besluitvorming vereist

Ministerraad

Hoge druk, onbekende richting

Rol medewerkers: afwachtend toeschouwer

Rol management: beslisser Projectorganisatie: geen Proces: beperkt relevante rol

Twee afdelingen gaan samenwerken...

Invloed op dagelijkse praktijk groot In de beleving impactvol voor

medewerkers Kennis bij medewerkers aanwezig Proces is onderdeel resultaat

Consumentenpanel

Lage complexiteit, hoge impact

Rol medewerkers: beslissend en uitvoerend

Rol management: begeleidend en faciliterend

Projectorganisatie: medewerkers Proces: relevant

Elke fase vergt een eigen aanpak

Draagvlak wordt verkend (zijn wij toe aan…)

Kaders worden bepaald op hoog niveau

De experts: randvoorwaarden en uitgangspunten

De projectgroep ontwerpt en implementeert

Binnen afdelingen vindt fine-tuning plaats

Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt [email protected].

Documents

Transcript of Performance management Deel I - Introductie - Ir Robert Voogt [email protected].