strategie

soms doen zich kansen, situaties of veranderingen op de markt voor

waarop je alleen goed kunt inspringen met een nieuw businessmodel.

hoe vind je je businessmodel opnieuw uit?

Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen en Henning Kagermann

Trefwoorden: Businessmodel | innovatie | Klantwaardepropositie

een nieuw

businessmodel:

wanneer

en hoe?

44 ManageMent eXeCUtIVe maart/april 2009 WWW.KlUWErmaNaGEmENt.Nl

ManageMent eXeCUtIVe maart/april 2009 WWW.KlUWErmaNaGEmENt.Nl 45

via businessmodel-innovaties zijn hele bedrijfstakken omgevormd

W e kennen allemaal het succesverhaal van Apple met iPod en iTunes. In 2003 lanceerde de firma zijn iPod-mp3-speler en de iTunes-muziekwinkel en drie jaar la-

ter leverden die een omzet op van bijna 10 miljard dollar, bijna de helft van Apple’s totale inkomsten. De beurswaarde van het bedrijf steeg van één miljard in 2003 naar ruim 150 miljard dollar eind 2007. Wat minder bekend is, is dat Apple helemaal niet het eerste bedrijf was dat een muziekspeler op de markt introduceer-de. In 1998 lanceerde Diamond Multimedia de Rio, in 2000 kwam Best Data met de Cabo 64. Beide apparaten werkten prima, waren draagbaar en hadden een stijlvol design. Waarom werd de iPod een megasucces en de Rio en de Cabo niet?

BusinessmodelinnovatieOmdat Apple veel meer deed dan een mooie technologie in een mooi design verpakken: het verpakte een mooie technologie in een geweldig businessmodel. Apple’s echte innovatie was niet de iPod, zeggen Johnson, Christensen en Kagermann. De innovatie was dat Apple het downloaden van digitale muziek simpel en gemakkelijk maakte. Om dat voor elkaar te krijgen ontwikkelde het bedrijf een baanbrekend businessmodel waarin hardware, software en service waren gecombineerd. Via ‘businessmodelinnovaties’ zijn hele be-drijfstakken omgevormd. Denk aan wat retailers als Wal-Mart en Target deden met de detailhandel, of low-cost carriers als Southwest Airlines (in de VS) en EasyJet met de vliegbusiness. Van de 27 ondernemingen die het de afgelopen tien jaar tot de Fortune 500 hebben geschopt, deden er 11 dat via businessmodelinnovatie.Uit diverse studies blijkt dat de meeste executives veel waarde hech-ten aan businessmodelinnovatie. Meer dan de helft denkt dat deze innovatievorm straks belangrijker is dan product- en service-in-novatie. Toch is bij mondiale ondernemingen gemiddeld slechts 10 procent van de innovatie-investeringen gericht op het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, blijkt uit een recente studie van de American Management Association. Vanwaar die tegenstrijdig-heid? Het komt doordat er te weinig kennis is over de dynamiek en het proces van businessmodelontwikkeling. En het komt ook doordat maar weinig bedrijven hun bestaande businessmodel vol-doende begrijpen. Als je de onderliggende aannames, sterke pun-ten en beperkingen van je huidige businessmodel niet kent, weet je ook niet wanneer je een ander businessmodel nodig hebt.

Waarde voor de klantHet idee is dus: je kunt een prachtig radicaal nieuw product heb-ben, of een prachtige geheel nieuwe technologie, maar het lukt je pas om het tot een echt succes op de markt te maken als je daarbij het juiste businessmodel hebt. Het kán dat je gewoon je bestaande businessmodel (en organisatie) kunt gebruiken en daar alleen maar

enkele wijzigingen in hoeft aan te brengen. Maar het kan ook dat je een nieuw businessmodel moet ontwikkelen (en dat moet onder-brengen in een nieuwe unit). Hoe ziet de weg naar zakelijk succes eruit? De eerste stap is dat het bedrijf een krachtige klantwaardepropositie ontwikkelt (zie het kader ‘De elementen van een succesvol busi-nessmodel’). Dat wil zeggen: er wordt een manier gevonden om klanten te helpen een voor hen belangrijke klus te klaren. En met ‘klus’ wordt dan bedoeld het oplossen van een fundamenteel pro-bleem in een bepaalde situatie. Hoe belangrijker de klus voor de klant is, en hoe minder tevreden de klant is over de bestaande op-lossingen, en hoe beter (en goedkoper) jouw oplossing is dan de bestaande alternatieven, hoe sterker je klantwaardepropositie is. Bedrijven moeten dus niet beginnen met een productidee en een bijbehorend businessmodel en daarna op zoek gaan naar een markt. Het begint bij de klant. Op die manier kwam Ratan Tata van de Tata Group op zijn revolutionaire idee om een supergoedkope auto te ontwikkelen. In de straten van Mumbai zag hij motorfietsen en scooters rondrijden die hele families tegelijkertijd vervoerden. Wat als hij deze families een veilige auto kon leveren voor een prijs die zij konden betalen? Dat zou een bijzonder sterke klantwaarde-propositie zijn.

Waarde voor het bedrijfMaar hoe ga je winst maken met die propositie? De tweede stap is dat er een winstformule wordt geconstrueerd waarmee het bedrijf waarde voor zichzelf kan creëren terwijl het waarde aan de klant levert. Zo’n winstformule bestaat uit vier elementen: het inkom-stenmodel (prijs x volume), de kostenstructuur, het margemodel (de benodigde marge om de gewenste winst te bereiken) en de ‘middelenomloopsnelheid’ (resource velocity: de benodigde omloop-snelheid van voorraad en activa). In de praktijk blijkt het zeer nut-tig te zijn om gewoon te beginnen bij de (markt)prijs die vereist is voor het leveren van de klantwaardepropositie. Bijvoorbeeld: een auto met een prijs van 100.000 Indiase roepies. Daarna werk je vanaf dat punt terug (om te bepalen wat de variabele kosten en de brutomarges moeten zijn, enzovoort). Je kunt ook beginnen met een doel voor de totale winst en van daaruit terugwerken.In deze tweede stap bepaal je verder welke resources (mensen, technologie, producten, faciliteiten, uitrusting, distributiekanalen, merk) en operationele en managerial processen je nodig hebt om de waardepropositie winstgevend aan de klant te kunnen leveren. Tata, die een auto met een prijs van 100.000 roepies (nog geen 1650 euro) wilde bouwen, wist dat dit – op winstgevende wijze – zou

een nieuw businessmodel: wanneer en hoe?

46 ManageMent eXeCUtIVe maart/april 2009 WWW.KlUWErmaNaGEmENt.Nl

lukken als er een groot genoeg volume zou worden gerealiseerd. Dit doel vereiste ingrijpende veranderingen in de kostenstructuur van het fabriceren van auto’s. Voor de Nano, zoals de auto ging heten, werden er ook nieuwe processen ontwikkeld: 65 procent van de onderdelen is uitbesteed, er wordt gewerkt met 60 procent minder toeleveranciers en er wordt op bestelling geproduceerd via een netwerk van assembleurs.

Nieuw businessmodel?De laatste stap is dat het ontwikkelde model wordt vergeleken met het bestaande businessmodel. Kan het nieuwe model binnen de huidige organisatie worden geïmplementeerd of moet er een apar-te unit voor worden opgezet? Businessmodelinnovatie moet niet lichtvaardig worden opgenomen – bedrijven kunnen radicaal nieu-

we producten die de concurrentie ontwrichten vaak naar de markt brengen zonder dat ze hun businessmodel fundamenteel hoeven te veranderen. Procter & Gamble lanceerde zijn revolutionaire pro-duct Swiffer op basis van het bestaande businessmodel. Swiffers winstformule en sleutelmiddelen wijken namelijk niet ingrijpend af van andere huishoudelijke producten van P&G. Maar toen Dow Corning, de producent van geavanceerde siliconenproducten, de onderkant van de markt wilde gaan bedienen met een veel min-der sophisticated standaardproduct, bleek dat hiervoor een geheel nieuwe businessunit moest worden opgezet met een nieuwe merki-dentiteit. Uit simulaties was gebleken dat het binnen het bestaande businessmodel niet zou lukken.Businessmodelinnovatie is noodzakelijk als er veranderingen moe-ten worden aangebracht in alle vier de elementen van het bestaan-

strategie

De elementen van een succesvol businessmodelEen succesvol bedrijf opereert altijd op basis van

een effectief businessmodel. Door systematisch

te identificeren wat de samenstellende delen van

hun bestaande model zijn, kunnen executives

doorgronden hoe het model op winstgevende

wijze een sterke klantwaardepropositie levert

met gebruik van bepaalde sleutelmiddelen en

sleutelprocessen. met dat inzicht kunnen zij

beoordelen (�) hoe goed datzelfde model zou

kunnen worden gebruikt om een totaal andere

klantwaardepropositie aan te bieden en (2) wat

zij, indien nodig, zouden moeten doen om voor

die andere propositie een nieuw businessmodel

te construeren.

Klantwaardepropositie• Doelklant• Te klaren klus om een belangrijk

probleem op te lossen of een belang­rijke behoefte te vervullen voor de doelklant.

• Aanbod dat het probleem oplost of de behoefte vervult. Dit wordt niet alleen bepaald door wat er wordt ver­kocht maar ook door hoe het wordt verkocht.

Winstformule• Winstmodel. Hoeveel geld er kan

worden verdiend: prijs x volume. Volume kan worden beschouwd in termen van marktgrootte, aankoopfrequentie, neven­verkoop enzovoort.

• Kostenstructuur. Hoe kosten worden toegewezen: kosten van sleutelactiva, directe kosten, indirecte kosten, schaal­voordeel.

• Margemodel. Hoeveel elke transactie aan winst moet opleveren om de ge­wenste winstniveaus te bereiken.

• Middelen-omloopsnelheid. Hoe snel resources moeten worden gebruikt om het doelvolume te ondersteunen. Betreft leadtijden, verwerkingscapaciteit, voor­raadomloopsnelheid, activabenutting enzovoort.

Sleutelprocessenalsmede de regels, metrics en normen, die de winstgevende levering van de klantwaardepropositie herhaalbaar en schaalbaar maken. Betreffen bijvoorbeeld:• Processen: ontwerp, productontwikkeling, inkoop, productie,

marketing, werving en training, it.• Regels en metrics: marge­eisen voor investeringen, kredietvoor­

waarden, leadtijden, leveranciersvoorwaarden.• Normen: opportunitygrootte die nodig is voor de investering,

benadering van klanten en kanalen.

Sleutelmiddelendie nodig zijn om de klantwaar­depropositie op winstgevende wijze aan te bieden. Betreffen bijvoorbeeld:• Mensen• Technologie, producten• Uitrusting• Informatie• Kanalen• Partnerships, allianties• Merk

ManageMent eXeCUtIVe maart/april 2009 WWW.KlUWErmaNaGEmENt.Nl 47

de businessmodel, dus in de klantwaardepropositie, winstformule, sleutelmiddelen en sleutelprocessen. Bedrijven moeten hun busi-nessmodel uiteraard alleen ‘opnieuw uitvinden’ als het potentieel van de nieuwe propositie groot genoeg is. Concreet zijn er vijf ‘strategische omstandigheden’ die vaak om een nieuw businessmo-del roepen:• De kans om via een ingrijpende (‘ontwrichtende’) innovatie de

behoeften te vervullen van grote groepen potentiële klanten die helemaal buiten een markt zijn gesloten omdat de bestaande oplossingen te duur of te gecompliceerd voor ze zijn. Denk hierbij ook aan de kansen om in opkomende markten produc-ten te democratiseren – om ‘de voet van de piramide’ te berei-ken. Computer van 100 euro, mobiele telefoon van 10 euro.

• De kans om een geheel nieuwe technologie te exploiteren door haar in een nieuw businessmodel te verpakken (Apple en mp3-spelers) of de kans om een beproefde technologie te ex-ploiteren door haar naar een geheel nieuwe markt te brengen (bijvoorbeeld militaire technologie gebruiken voor consumen-tenmarkten of andersom).

• De kans om een onvervulde behoefte te vervullen – ofwel, om een niet-geklaarde klus te klaren voor klanten. Dit komt veel voor in bedrijfstakken waar bedrijven zich richten op producten of klantensegmenten. Bestaande producten worden hier steeds meer verfijnd, waardoor er steeds meer commoditization optreedt. Tegelijkertijd worden ‘te klaren klussen’ die buiten de bedrijfs-takfocus vallen, genegeerd. Toen Federal Express tot de pakket-bezorgingsmarkt toetrad, ging het niet concurreren via lagere

prijzen of betere marketing maar door een totaal onvervulde klantenbehoefte te vervullen, namelijk véél snellere en véél be-trouwbaardere bezorging dan alle andere diensten bij elkaar. Fed-Ex moest hiervoor een nieuw businessmodel ontwikkelen, dat de firma een enorme concurrentievoorsprong gaf. Het kostte UPS jaren om het FedEx-model te kopiëren.

• De noodzaak om low-endtoetreders af te weren. Als de Nano een succes wordt, wordt deze auto een grote bedreiging voor andere autofabrikanten en zullen zij misschien nieuwe business-modellen moeten ontwikkelen.

• De noodzaak om te reageren op verandering in de concurren-tiebasis. Niets blijft altijd zoals het is in een markt. Er vindt bij-voorbeeld commoditization plaats in de kernmarktsegmenten met de grootste marges, vaak gepaard gaand met drastische prijsver-lagingen. Spelers zullen dan met nieuwe sterke klantwaardepro-posities moeten komen.

Mark W. Johnson is voorzitter van innosight, het adviesbureau dat hij een aantal jaar geleden oprichtte met Clayton M. Christensen, die als robert and Jane Cizik professor of Business administration verbonden is aan de Harvard Business School. Henning Kagermann is co­CEO van Sap. Johnson is de auteur van Seizing the white space: business model innovation for transformative growth and renewal (2009).

Harvard Business ReviewDecember 2008titel: reinventing Your Business modelSamenvatting: drs. E. Kerkman

een nieuw businessmodel: wanneer en hoe?