Nieuw label of Nieuw Werken?

21-11-2012

1

Voorstellen Nol Groot

• Manager en ondernemer in verschillende (dienstverlenende)

organisaties, waaronder Vendex International. Vanaf 2001

diverse directiefuncties vervuld bij de Nederlandse

Spoorwegen en lid NS-Groepsraad.

• In 2007 gepromoveerd aan de Universiteit van Hertfordshire

(UK). In 2009 aan de Open Universiteit benoemd tot

bijzonder hoogleraar op de door de Nederlandse

Spoorwegen ingestelde leerstoel

Managementwetenschappen, i.h.b. management en

complexiteit.

• Werken aan het versterken van de brug tussen praktijk en

theorie.

Pagina 1

Nol Groot © 20121206 Het Nieuwe Werken

‘Het Nieuwe Werken’

Ontwikkelingen als het Nieuwe Werken, Organisatie 3.0, dienend leiderschap, stil leiderschap, zelfsturing zijn voorbeelden van het zoeken naar andere, meer

effectieve inzichten over organiseren en leiderschap.

Vaak beperken ontwikkelingen zich tot fysieke

maatregelen die dan door mensen in de organisatie gevolgd moeten worden. De vraag is gewettigd of het hierom gaat.

Zijn er andere inzichten die kunnen helpen te begrijpen wat er in organisaties gebeurt?


Pagina 2

21-11-2012

2

De paradox van ‘Het Nieuwe Werken’

Veel managers zijn er inmiddels van doordrongen dat ze slechts een beperkte directe invloed hebben op het eindresultaat van wat mensen doen in een organisatie. Het blijkt dat organisaties vaak minder beheersbaar zijn dan we zouden willen.

Afgeleid van ideeën uit de complexiteitswetenschappen houdt dat in dat zelforganiserende sociale interactie tussen mensen bepalend is voor wat er in en met organisaties gebeurt. Paradoxaal genoeg: hoe meer druk wordt uitgeoefend, hoe minder de effecten.

Wat betekent dat voor de ideeën over ‘Het Nieuwe Werken’?


Pagina 3

ACCENT OP SOCIALE INTER-AFHANKELIJKHEID

Een complexiteitsvisie op

Organisaties

Pagina 4


21-11-2012

3

Inleiding ‘Complexiteit’

• Murray Gell-Mann: Het onzekere gebied tussen chaos en orde (1995).

• Het overall gedrag of de uitkomst van een systeem of een set van patronen kan moeilijk verklaard worden uit het gedrag en de interactie van de afzonderlijke onderdelen.

• Ontwikkelingen vinden plaats zonder plan, blauwdruk of programma en zijn zelforganiserend.

• Tegenovergesteld aan lineaire causaliteit en lineaire dynamiek.

• Welke ontwikkelingen kunnen hiermee worden verbonden?

Pagina 5


1: Teruggrijpen op voorbeelden uit de

natuurwetenschappen.

Pagina 6


Zwermtechnologie

21-11-2012

4

2: Complexe Adaptieve Systemen

Uitgangspunt hierbij is dat relaties tussen mensen

vergelijkbaar zijn met de adaptieve ervaringen uit de

natuur- en computerwetenschappen.

Deze relaties tussen mensen worden vervolgens

beschouwd als complex adaptief proces in de organisatie.

Uitkomsten van relaties worden voorspelbaar op basis van

mathematische modellen. De manager treedt op als

ontwerper en regisseur.

Is dit wat er in de dagelijkse praktijk gebeurt?

Pagina 7


3: Complexe sociale verhoudingen, het

accent op relaties tussen mensen

1. Zelforganiserende interactie in patronen en figuraties

naar analogie van de complexiteitswetenschap

(Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2010).

2. Onze identiteiten ontwikkelen zich op basis van sociale

interactie en lokale verantwoordelijkheden (Groot, 2009;

Groot, 2010a; Groot, 2010b)

3. Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de

sociale structuur komen voort uit ontwikkelingen van

figuraties in de sociale dynamiek en inter-afhankelijke

relaties. (Elias, 1939; Wouters, 2007).

Pagina 8


21-11-2012

5

‘Complex Responsive Process’ theorie

• Relaties tussen mensen worden altijd beïnvloed door macht. (Stacey 2010b, Flyvbjerg, 2001 en Foucault, 1982)

• Waarden, normen en ideologie vormen de basis voor macht.

• Ideologie, macht, identiteit en ethiek zijn centrale kenmerken bij de ontwikkelingen van organisaties en mensen die in organisaties werken. Patronen van inclusie en exclusie, en identiteiten, worden als beschermingsmechanisme onbewust in stand gehouden (Stacey, 2010b).

• Organisaties worden gezien als patronen of figuraties van lokale interactie en conversatie (Shaw, 2002).

Pagina 9


‘Complexiteits-inzichten’

• Het lastige en boeiende van de complexiteitswetenschap is dat zichtbaar wordt dat de wereld onzekerder en veel onvoorspelbaarder is

dan vaak gedacht.

• Dit stelt onze diep ingeslepen en vertrouwde

zekerheden van voorspellen, plannen, leren, controle en beheersen ter discussie.

• Wat betekent het wanneer we de complexiteits-inzichtenverbinden met de ideeën van ‘Het Nieuwe Werken’?

Pagina 10


21-11-2012

6

Gedrag van medewerkers:

Identiteit en Verandering in ‘Het Nieuwe Werken’

• Identiteit kan transformeren via (ontwikkel)processen van interactie, onder invloed van anderen (inter-afhankelijkheid).

• Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op dat moment verkeert (Mead, 1934).

• Generalisatie leidt tot een overeenkomstige tendens tot handelen door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke situatie. Dit ‘sociaal object’ wordt beïnvloed door identiteit en omgekeerd (Mead, 1925, naar Bergson).

• Anderen spreken over gewoontes, praktijken, routines, automatismen (Hume, 1748; Bourdieu, 1977, 1990).

Pagina 11


Voorbeeld:Beperkt ‘Het Nieuwe Werken’

zich tot een kantoor omgevingDe Pers, 7 september, 2010, p. 3.

Pagina 12


21-11-2012

7

‘Het Nieuwe Werken’ en Beroepsgroepen

• Militairen

• Politie

• Spoorwegen

• Thuiszorg

• Jeugdzorg

• Gemeentelijke Diensten

• Telecommunicatie


Pagina 13

Belangrijke invloeden op gedrag en

identiteit

• Macht

• Inclusie en exclusie, er wel of niet bijhoren

• Conflict

• Angst

• Zelfstandig, getraind en geoefend handelen

• Ontkenning

• Rol van de leider


Pagina 14

21-11-2012

8

Controle

De werkelijkheid is dat organisaties veel te complex

zijn om direct te controleren of te beheersen. Dit

vraagt een andere rol van leiders. In paradoxale

termen: Being in control and not in control at the

same time” (Streatfield, 2001).

Pagina 15


Vertrouwen

Leiders zijn verantwoordelijk voor de mentale verbinding tussen globale organisatiedoelen en de lokale ontwikkelingen. Mensen in een organisatie gaan beter

functioneren wanneer leiders zich realiseren dat mensen zeer goed in staat zijn hun eigen verantwoordelijkheden lokaal te ontwikkelen en te

organiseren.

Dit is een kernbegrip van ‘Het Nieuwe Werken’.

Pagina 16


21-11-2012

9

Literatuur• Bourdieu, P. (1977) Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

• Bourdieu, P. (1990) The logic of practice. Cambridge, UK: Polity.

• Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing.

• Flyvbjerg, B. (2001) Making Social Science Matter again: Why social inquiry fails and how it can succeed again,

Cambridge, University Press.

• Foucault, M. (1982) “The Subject and Power”, in Dreyfus, H., Rabinow, P. and Foucault, M., Beyond Structuralism

and Hermeneutics, Brighton: Harvester Press.

• Gell-Mann , M. (1995) WHAT IS COMPLEXITY? Complexity, Vol. 1, no. 1, © 1995.

• Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity

development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp. 264-280.

• Groot, N. (2010a) Zelforganisatie en leiderschap, Een uitdagende paradox: Een complexiteitsbenadering over het

ontstaan van lokale verantwoordelijkheden en verbeterde resultaten, Amsterdam: Mediawerf.

• Groot, N. (2010b) Tot Rotterdam zijn jullie een stel: Gedrag en Identiteit als pijlers onder verbeterprocessen in

organisaties, Oratie Heerlen: Open Universiteit.

Pagina 17


Literatuur• Hume, D (1748) [2007] An Enquiry Concerning Human Understanding, Cambridge: University Press.

• Mead, G. H. (1925) ‘The Genesis of the Self and Social Control’, International Journal of Ethics, Vol. 35, No. 3,

(Apr., 1925), pp. 251-277.

• Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press.

• Shaw, P. (2002) Changing Conversations in Organizations: A complexity approach to change, London:

Routledge.

• Stacey, R. D. (2010a) Strategic Management and Organisational Dynamics (6th edn), Harlow, England: Pearson

Education Limited.

• Stacey, R. D. (2010a) Complexity and organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management

after the collapse of investment capitalism, London: Routledge.

• Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge.

• Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.

• Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob

Zuijderhoudt organisatieadviseur.

Pagina 18


21-11-2012

10

Literatuur

Pagina 19


Literatuur

Pagina 20


Nieuw label of Nieuw Werken?

Documents

Transcript of Nieuw label of Nieuw Werken?