Kennisportfolio P4

Bedrijfseconomie P4Investeringsbegroting: productiemiddelen die de onderneming nodig heeft om haar activiteiten uit te kunnen voeren worden genomen= gebouwen, machines, bedrijfswagens, inventaris, voorraad grondstoffen, vorderingen op afnemers (debiteuren) en voorraad liquide middelen. Ook BTW moet hierbij, dit kan later worden teruggevorderd aan de fiscus, maar moet worden voorgefinancierd.

Financieringsplan: hoe groot de vermogensbehoefte is en op welke wijze de ondernemer denkt in die vermogensbehoefte te voorzien= verschillende vormen vermogen +omvang. Totaal geeft aan hoeveel vermogen de onderneming nodig heeft om de activa te financieren.

- Eigen vermogen: vermogen dat door de eigenaren wordt ingebracht in de onderneming en permanent tot de beschikking staat.

- Vreemd vermogen: wordt door derden beschikbaar gesteld. (binnen 1 jaar afgelost=kort).

Krediet plafond: hoeveel rood mag staan. Rekening courant: kan op ieder moment ten laste van deze rekening geld worden opgenomen tot een bepaald maximum bedrag. Lage rente bij een positief saldo, hoog bij een negatief saldo.

Liquiditeitsbegroting: schatting van ingaande en uitgaande geldstormen gedurende een toekomstige periode.

+ kas verhogen k/b -kas verlagenontvangsten uitgaven prive storting prive opname

loonkosten huur gas, water, elektriciteit

positief of negatief verschil eind balans= kastoename/ kasafname liquide middelen: totaal van de voorraad kasgeld en het saldo op de rekening courant bij de bank.

Resultatenrekening(winst en verliesrekening): Omzet wordt als gerealiseerd beschouwd op het moment dat de goederen zijn afgeleverd en de factuur verzonden is.

Afschrijvingskosten= aanschafwaarde-restwaarde: levensduur

- armer ev +rijkerkosten opbrengstenloonkosten verliesIWOafschrijvingen huurgas, water, elektriciteit

Crediteuren: wat een bedrijf nog moet betalen.Debiteuren: wat een bedrijf nog moet krijgen.Kwartaal= 13 weken

Hotel heeft met leveranciers van levensmiddelen afgesproken factuur 2 maanden na levering betaald wordt. Levensmiddelen staat al op de balans, maar leiden nog niet tot uitgaande geldstromen.

Eindbalans: overzicht van de bezittingen die een onderneming nodig heeft om haar activiteiten uit te kunnen voeren.

Activa/debet Passiva/ creditVast: grond eigen vermogen=Gebouwen gestortMachines winst reserveInventarisVlot: voorraden vreemd vermogen lang: hypo. leningDebiteuren vreemd vermogen kort: crediteurenNog te ontvangen belasting rekening courant kredietOverige nog te ontvangen bedragen te betalen belastingenKas overige schulden op korte termijn

Vaste activa: staan langdurig tot beschikking van de onderneming. Duurt langer dan een jaar om de activa in liquide middelen om te zetten. Vlottende activa: activa die binnen een jaar tot een ingaande geldstroom leiden.Vreemd vermogen kort: korter dan 1 jaar ter beschikking van de organisatie.Vreemd vermogen lang: langer of een jaar ter beschikking.

Totale vermogensbehoefte= totaal van de balans debetzijde.

Balans= situatie op een bepaald moment.Winst-verlies en liquiditeitsoverzicht= situatie bepaalde periode. Voorraadgrootheden: grootheden gemeten op een bepaald moment (balans)Stroomgrootheden: grootheden gemeten over een bepaalde periode.

Inleiding in onderzoek P4Fase van een onderzoek

1. Probleemanalyse2. Onderzoeksontwerp3. Dataverzameling4. Data-analyse5. Rapportage6.

ProbleemanalyseVooronderzoek (literatuuronderzoek)Goede afbakening van de probleem- en doelstelling

OnderzoeksopzetOp welke manier ga je ter werk? Welke onderzoeksmethoden ga je gebruiken?

DataverzamelingOnderzoek uitvoeren en gegevens verzamelen

Data-analyseRekenen (vaak bij kwantitatief) en analyse van alle onderzoeksgegevens

RapportageOpstellen van het onderzoeksrapportConclusies (en aanbevelingen)

ProbleemanalyseAanleiding tot het onderzoek

Aanleiding CenterParcs“De directie van het toegewezen vakantiepark is op korte termijn op zoek naar een mogelijke, succesvolle innovatie, welke is afgestemd op de behoeften van een bepaald klantsegment.”

Informatie verzamelen

LiteratuuronderzoekEen onderzoeker weet waar hij / zij het over heeft!Een onderzoeker weet zeker dat het onderzoek nooit eerder is uitgevoerd

• Literatuuronderzoek zit in ieder onderzoek en loopt door het gehele onderzoek heen

• Basis is de aanleiding, probleemstelling / centrale vraag, doelstelling en de deelvragen

• Zowel de bronnen die je gebruikt voor het literatuuronderzoek in de voorbereidingsfase als de bronnen die je gebruikt in de uitvoeringsfase komen in de bronnenlijst

Welke informatiebronnen kan je gebruiken?• Boeken• Tijdschriften• Kranten• Websites• Scripties• Onderzoeken• Experts• Databanken

ProbleemstellingCentrale vraag van je onderzoek: geeft aan wat je als onderzoeker wilt weten; welke vraag je aan het einde van het onderzoek wilt kunnen beantwoorden om van de aanleiding (‘probleem’) naar het doel te komenFormuleer deze zo eenvoudig/helder/bondig maar wel zo volledig mogelijk, in 1 zin

Gaat alleen in op de hoofdzaken. Onder deze hoofdzaken kunnen verschillende aspecten vallen die je d.m.v. je deelvragen kunt onderzoekenProbleemstelling omvat dezelfde terminologie als de doelstelling (samenhang)

DeelvragenDienen om een probleemstelling in onderdelen te kunnen opsplitsenZijn eigenlijk kleine onderzoekjes binnen het grote onderzoek

DoelstellingWat leveren je / jullie als onderzoeker op aan het einde van de periode & wat levert dit onderzoek voor de organisatie / het gastbedrijf op….SMART geformuleerd!!Begint bijna altijd met “een rapport met maatregelen…” of “een rapport met aanbevelingen...”

Sluit naadloos aan bij de centrale vraagstelling (praktisch: gebruik hiervoor dezelfde woorden…)

Een goede opbouw van een doelstelling kan de volgende zijn:Op 15 januari 2015 een rapport opleveren met aanbevelingen hoe de naamsbekendheid van de HEMA van 88% naar 90% kan worden vergroot, teneinde de merkwaarde van de HEMA te verbeteren.

BegripafbakeningBegrippen uit de probleemstelling verduidelijkenIn dit onderzoek wordt onder het begrip jeugd verstaan: mensen met de leeftijd tot 18 jaar

OperationaliserenHet meetbaar maken van begrippenHoe ga je eigenlijk klantbehoeften meten?

Voorbeeld:Stel je doet een onderzoek naar hoe gelukkig de Bedrijfskunde MER student eigenlijk is….

Wat is gelukkig zijn?

Antwoorden zijn allemaal NIET UITPUTTEND! Oplossend door: anders, namelijk…

Populatie en steekproef

PopulatieAlle ‘eenheden’ waarover je in je onderzoek uitspraken wilt doenOperationele populatieAfbakening van de populatie, omdat deze te groot is.Voorbeeld:

Stel dat ik wat wil gaan onderzoeken over de studenten van Bedrijfskunde MER van Avans Hogeschool (1). Ik ga dat doen, maar ik wil specifieker kijken naar de studenten van het 1e jaar Bedrijfskunde MER (2). Binnen deze lichting vraag ik 100 studenten een enquête in te vullen (3)… Hiervan reageren er 40 door een ingevulde enquête terug te sturen (4).

1. Populatie2. Operationele populatie3. Steekproef4. Respondenten

CodeboekEen codeboek is een lijst (Excel) waarin je laat zien hoe de gemeten kenmerken omgezet worden naar variabelen

Categorieën Man/vrouw -> Man = 0 Vrouw =

1 Schaal -> 1 t/m 5 Ontbrekende antwoorden (missings) Aparte code geven (bijvoorbeeld 99999)

Innovatietheorie P4

CANVASBusiness model: de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert. Business model is als een blauwdruk voor een strategie die ingevoerd wordt door organisatiestructuren, processen en systemen.

Kijken hoe je bedrijf in elkaar zit, om je strategie te bepalen en om je waarde te blijven creëren.

links= efficiency (interne zijde) /kosten rechts: waarde (klantzijde)

Klantsegmenten

= de verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Nodig om klanten beter tevreden te stellen.

Klantengroepen zitten in verschillende segmenten als:- Hun behoeften een afzonderlijk aanbod vereisen en rechtvaardigen. - Zij via verschillende distributiekanalen worden bereikt. - Zij verschillende soorten relaties vereisen.- Zij in winstgevendheid substantieel van elkaar verschillen.- Zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod.

Soorten klantsegmenten (voorbeelden):

MassamarktGeen onderscheid tussen verschillende klantsegmenten (=elektronicabranche, mediamarkt).

Nichemarkt Specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten. Klantsegment, waardeproposities, distributiekanalen en klantrelaties zijn allemaal op maat afgestemd op de specifieke eisen van een nichemarkt (=Bang en Olufsen).

GesegmenteerdOnderscheid tussen de marktsegmenten met net iets verschillende behoeften en problemen. Product aan verschillende groepen aanbieden. Kleine aanpassingen: verschillende behoeftes. Allemaal auto’s net met ander kenmerken.

Gediversifieerd Bedienen van twee niet met elkaar samenhangende klantsegmenten met zeer verschillende behoeften en problemen. Auto’s, grasmaaier. Verschillende markten, verschillende producten.

Multi-sided platformsBedienen twee of meer onderling afhankelijke klantensegmenten. (=cerditcard: creditcardbezitters, winkeliers die deze creditcards accepteren). Metro: klantgroepen: lezers, adverteerders. 2 groepen die elkaar nodig hebben, zonde een van de 2 groepen kan je niet bestaan.

Waardeproposities

= de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment (verzameling of bundel van voordelen die een bedrijf zijn klanten biedt). Creëert waarde voor een klantsegement door een onderscheiden mix van elementen die voorzien in de behoeften van dat segment. Waarden; kwantitatief (prijs, snelheid, service) of kwalitatief (ontwerp, klantervaring).De reden waarom klanten het ene bedrijf boven het andere kiezen.

Elementen die zorgen voor creëren klantwaarde (niet uitputtend):

Nieuwigheid Performance: verbeteren van product/dienst

Customization: op maat afstemmen van product/dienst op specifieke behoefte individuele klant/klantsegment.

Toegankelijkheid: product/dienst beschikbaar maken voor klanten die daar voorheen geen toegang toe hadden.

Ontwerp Merk/statusPrijs: bieden van een gelijke waarde voor een lagere prijs

Kostenbeperking: klanten helpen om kosten te besparen

Risicobeperking De klus klaren: klanten helpen een taak goed af te ronden.

Gemak/bruikbaarheid

Kanalen

= hoe een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren. hoe zorgt het bedrijf dat het product bij de klant komt (vervoer) en hoe communiceert het, weet wat wij verkopen (website, catalogus, winkel). Van het bedrijf bij de klant te komen.

Functies kanalen:- Awarness (bekendheid) vergroten bij klanten over de producten en diensten van het

bedrijf. - Klanten helpen de waardepropositie van een bedrijf te beoordelen- Het voor klanten mogelijk maken specifieke producten en diensten aan te schaffen- Een waardepropositie leveren aan klanten- Klantsupport bieden na aankoop

Kanaal soorten:Eigen – Partner Direct – Indirect Verkoop, webverkoop Eigen winkels, partnerwinkels, groothandelKanaal fasen (kan enkele of al deze fasen omvatten):

1. Awareness: hoe creëren we awareness voor de producten en diensten van ons bedrijf? (reclame)

2. Evaluatie: hoe helpen we klanten de waardepropositie van onze organisatie te beoordelen? (afweging verschillende producten, afweging)

3. Aankoop: hoe maken we het mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen? (op internet, in de winkel, markt)

4. Aflevering: hoe leveren we een waardepropositie aan klanten? (winkel, distributiekanaal)

5. After sales: hoe bieden we klantensupport na aankoop? (call center, service balie, klanttevredenheid meten, garantie, producten ruilen= alle handelingen na de verkoop).

Ontwikkeling =meer online: webshops, ophaalpunten grote supermarkt ipv kleine slager (onpersoonlijk).

Klantrelaties

= soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten (connectie). Motivatie klantrelaties:

- Klantenacquisitie (binnen halen nieuwe klanten)- Klantenretentie (klanten binden, bestaande blijven klant)- Upselling: verkoop stimuleren (meer verkopen aan bestaande klanten)

Persoonlijke hulpMenselijke interactie, tijdens verkoopproces of nadat de aankoop is voltooid. (=bakker)

Toegewezen van persoonlijke hulpSpecifiek toegewezen aan een individuele klant. Diepste en meest intieme relatie. (=ING, rijke klant)

SelfserviceBiedt alle noodzakelijk middelen om zichzelf te helpen. (=supermarkt, ikea)

Geautomatiseerde dienstenGeavanceerde vorm van klanten selfservice met geautomatiseerde processen Persoonlijke online-profielen die toegang geven tot dienstverlening op maat. (=Vodafone)

CommunitiesMeer betrokken bij klanten, connecties faciliteren. Gebruikers kunnen kennis uitwisselen en elkaars problemen oplossen.

Cocreatie Samen met de klant een nieuw product ontwikkelen (recensies schrijven, content creëren).

Verschil klantrelatie en kanalenKlantrelatie: connecties bedrijf klant,Kanalen: is hoe.

Inkomstenstromen

= representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment. Verschillende inkomstenstromen: transactie inkomsten (eenmalige klantbetaling) of terugkerende inkomsten (aanhoudende betalingen).

Manieren inkomstenstromen tot stand te laten komen:

GoederenverkoopVerkoop van eigendomsrecht van een specifiek product.

GebruikersfeeGebruik van een bepaalde dienst (telefoonabonnement, aflevering pakket).

AbonnementsgeldenContinue toegang tot een dienst te verkopen (sportschool).

Uitleen/huur/leaseIemand tijdelijk het exclusieve recht te geven een bepaald goed te gebruiken voor een vaste periode in ruil voor een fee. Voordeel uitlener: terugkerende inkomsten.

LicentieverleningKlanten die toestemming geven om beschermde intellectuele eigensom te gebruiken in ruil voor een licentie fee. Rechthebbende kunnen inkomsten ontvangen uit hun eigendom.

Mediabranche: contenteigenaren behouden het auteursrecht, verkopen gebruikerslicenties aan derden. Auteursrecht eigen handen, geld andere gebruiken.

Brokerage feeIntermediairs diensten die worden uitgevoerd namens twee of meer partijen. Geld voor bemiddeling (makelaar).

ReclameReclame voor een bepaald product, dienst of merk.

Prijszettingsmechanismen Vaste prijszetting - Dynamische prijszettingVooraf bepaalde prijzen zijn gebaseerd Prijzen veranderen op grond van op statische variabelen marktvoorwaardenadviesprijzen/catalogusprijzen (vaste prijzen) onderhandelen

productkenmerkafhankelijk (aantal of kwaliteit) yield management (voorraad en tijdstip aankoop=vliegtuig)

klantsegmentafhankelijk (type kenmerk segment) real-time markt (vraag en aanbod)volumeafhankelijk (gekochte hoeveelheid) veilingen (uitkomst opbieden)

Key resources

= belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. Kunnen in eigendom van het bedrijf zijn of worden geleased of verkregen bij key partners. Zijn nodig om waardepropositie te creëren/bieden, markten te bereiken, klantrelaties te onderhouden en inkomsten te verdienen (bronnen product te realiseren, kiest er 1)

Fysieke resourcesProductfaciliteiten, gebouwen, voertuigen machines, systemen, point-of-sales systemen en distributienetwerken.

Intellectuele resourcesMerken, gedeponeerde kennis, patenten en auteursrechten, partnerschappen en klantendatabases. Zijn moeilijk te ontwikkelen, maar wanneer ze zijn gecreëerd zijn ze van grote waarde. Gegevens doorverkopen.

Human resourcesCruciaal in kennisintensieve en creatieve sectoren. (Novartis: bedrijf verantwoordelijk voor productie geneesmiddelen= leger van ervaren wetenschappers en een grote en vakkundige verkoop).

Financiële resourcesCash, krediet limieten of aandelenpool om kernmedewerkers aan te nemen. (Ericsson: kapitaal lenen bij banken en kapitaalmarkten en vervolgens een deel van de opbrengsten

gebruiken om verkoopfinanciering te bieden aan klanten die apparatuur kopen, waarborgen dat orders bij Ericsson geplaatst worden). Bank verkopen geld in vorm van bijv. lening.

BMW: materialen, machinesKeyactivitie en key resources afhankelijk van elkaarIkea: verkopen fysieke resources: producten, strategische plekkenAccountantkantoor intellectuele recources: kennis

Kernactiviteiten

= belangrijkste activiteiten die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn businessmodel werkt. belangrijkste acties die een bedrijf moet ondernemen om met succes te opereren. Ook deze zijn nodig om waardepropositie te creëren/bieden, markten te bereiken, klantrelaties te onderhouden en inkomsten te verdienen.

Productie Ontwerpen, maken en leveren van een product in substantiële hoeveelheden en/of superieure kwaliteit.

ProbleemoplossingAandragen van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen. (adviesbureaus, ziekenhuizen)

Platform/netwerkNetwerken, koppelplatformen, software en merken kunnen fungeren als platform. Kernactiviteiten in deze categorie hebben betrekking op platformmanagement, serviceverlening en platformpromotie.Ikea: verkopen, productie. Bmw: productie draaien, verkopen. Algemeen dagblad: informerenZalando: verkopen, leveren ict platform. Optijd leveren. Tempo team: werkgevers, werknemers= bemiddelen. Master card: transacties. Platform tussen klant en winkelier.

Key partners

= het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Verschillende soorten partnerschappen:

- Strategische allianties tussen niet-concurrenten (ontwikkelt een complementair product< Philips en Douwe Egberts, 2 producten nodig om koffie te maken)

- Coöptatie: strategische partnerschappen tussen concurrenten (Samsung, Apple< Samsung is de chipleverancier van Apple)

- Joint ventures om nieuwe businesses te ontwikkelen (Sony en Ericson, aparte bedrijven gaan samenwerken)

- Koper-leverancier relaties om betrouwbare leveranties te waarborgen.

Motivaties om partnerschappen te creëren:

Optimalisering en schaalvoordelenNiet alle recourses zelf bezitten of alle activiteiten zelf uitvoeren kosten beperken, outsourcing of delen van infrastructuur.

Beperking risico’s en onzekerheidKan op het ene gebied een strategische alliantie aangaan en op het andere gebied concurreren.

Acquisitie van bepaalde resources en activiteitenEigen activiteiten uitbreiden en andere bedrijven bepaalde resources of bepaalde activiteiten laten uitvoeren behoefte om kennis, licenties of toegang tot klanten werven.

Kennis

Kostenstructuur

= alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken.

Verschil kosten in businessmodellen:

KostengestuurdFocussen op het zo veel mogelijk minimaliseren van kosten. creëren en onderhouden van een zo mager mogelijke kostenstructuur, gebruik van lage-prijs waardepropositie, maximale automatisering en uitgebreide outsourcing.

WaardegestuurdFocussen op waardecreatie. Premium waardeproposities en een hoge mate van gepersonaliseerde service.

Kenmerken kostenstructuren:Vaste kostenHetzelfde onafhankelijk van het volume (salarissen, huur, fysieke productiefaciliteiten). Variabele kostenVeranderen proportioneel mee met het volume.SchaalvoordelenKrijgt een bedrijf naarmate toename output (gemiddelde kosten per eenheid nemen af).ScopevoordelenKrijgt een bedrijf door een grotere scope van activiteiten (dezelfde marketingactiviteiten ondersteunen meerdere producten). Producten die verschillend zijn maar wel hetzelfde productieproces kunnen doorlopen).

Voorbeeld: blz. 47

PATRONENBusinessmodelpatronen: businessmodellen met dezelfde kenmerken, dezelfde rangschikkingen van businessmodel bouwstenen of dezelfde gedragingen. Kan gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren. Een bedrijf kan verschillende patronen hanteren.

Businessmodellen ontbundeld3 fundamenteel verschillende typen businesses= productinnovatie businesses, klantrelatie businesses, infrastructuur businesses. Bedrijven moeten deze businesses scheiden en zich intern slechts op één van de drie focussen. Voor ieder klantsegment een andere keuze, andere focus/strategie= ander business model. Om succesvol te zijn moet een keuze gemaakt worden, daarin uitblinkenVoorbeeld=NS: staatsbedrijf, spooraanleg, goederen trein, particulieren. Gesplitst: personenvervoer, goederenvervoer. Prorail: infrastructuur. Allemaal eigen model.

BMC= veranderen: klantensegment, waardepropositie, key activitie

Productinnovatie Economisch

Vroegtijdige markttoetreding maakt het bereken van premiumprijzen en het verwerven van een groot marktaandeel mogelijk, snelheid is cruciaal.

CultuurStrijd om talent, lage toetredingsbarrières, kleine spelers doen het goed.

ConcurrentieWerknemer gericht: creatieve sterren worden gekoesterd.

KlantrelatiemanagementEconomisch

Hoge kosten voor klantenacquisitie maken het nodig een groot portemonneeaandeel te winnen, scopevoordelen zijn cruciaal

CultuurStrijd om scope, snelle consolidatie, enkele grote spelers domineren.

ConcurrentieSterk service georiënteerd, klant staat-voorop mentaliteit. Infrastructuur management

Economisch Hoge vaste kosten maken grote volumes essentieel om lage kosten per eenheid te bereiken, schaalvoordelen zijn cruciaal.

CultuurStrijd om schaal, snelle consolidatie, enkele grote spelers domineren.

ConcurrentieKosten gefocust, benadrukt standaardisatie, voorspelbaarheid en efficiency. Opkomst van specialistische dienstverleners. Ene focust op exclusief behandelen banktransacties. Andere op concreet ontwikkelen van nieuwe financiële producten. Private banking institutie Maerki Baumann heeft businessmodel ontbundeld. Platformbusiness gesplitst in een afzonderlijke identiteit. Incore Bank: banking services aan andere banken en effecthandelaren. Maerki Baumann concentreert zich uitsluitend op het bouwen van klantrelaties en adviseren van klanten. zie blz. 61

Wanneer een bedrijf beheer en onderhoud van producten outsourcet, kan het zijn focus scherper richten op branding en het segmenteren van klanten en diensten. Model 1= gericht op het generen van inkomsten met een brede scope aan producten gestoeld op klantvertrouwen, met als doel een grote share of wallet:KP: product en dienstinnovatie, infrastructuur aangekocht bij derden.KA: klantenacquisitie + rententieKRes: aangesloten klantenbestand, kernassets en resources zijn het klantenbestand en het vertrouwen van abonnees dat in de tijd is opgebouwd.KS: hoge kosten voor klantenacquisitie (incl. branding en marketinguitgaven).IS: grote share of walletWP: sterk service gerichtKR: sterke realtie, acquisitie + retentieKN: sterke kanalenKS: klantgericht

Model 2= alles afgestemd op het begrijpen en bedienen van klanten, of het opbouwen van sterke klantrelaties. KP: -KA: R&D managen, talent aantrekken. Activiteit gefocust op het exploiteren van onderzoek en ontwikkeling om nieuwe producte nen diensten op de markt te brengen.KRes: sterke pool van talent, KS: hoge werknemers kosten (hoge kostenbasis door de strijd om creatief talent)

IS: premiumprijszetting (kan worden berekend dankzij noviteitsfactor?????)WP: product en dienst innovatieKR:-KN:-KS: B2C, B2B: producten en diensten kunnen direct op de markt gebracht worden, maar worden meestal geleverd via B2B intermediairs die focussen op klantrelaties.

Patroon 3=KP: -KA: infrastructuurontwikkeling + onderhoud. De activiteit en het aanbod zijn gericht op het leveren van infrastructuurdiensten.KRes: schaal + groot volumeKS: hoge vaste kosten + sterke focus. Platform wordt gekenmerkt door hoge vaste kosten, die door schaal en groot volume goedgemaakt worden.IS: commodities prijszetting. Inkomsten zijn gebaseerd op lage marges en hoog volume. WP: infrastructuur services. KR:-KN:-KS: B2B-klant, zakelijke klanten

De Long Tail:

Minder van meer verkopen= focussen op het bieden van een groot aantal nicheproducten , die op zichzelf allemaal relatief infrequent (kleine volumes) verkocht worden. Bij elkaar genomen levert het evenveel (of meer) op als de verkoop van een groot aantal bestsellers. Longtail= heel groot assortiment. Weinig voorraadkosten en sterke platforms om direct beschikbaar te maken voor geïnteresseerde kopers.

Voorheen: beperkt aan tal producten met grote volumes nodig (boeken, bestseller) Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk (niche producten: verkopen minder) = bol.com

Economische triggers: (mogelijk maken:lage kosten en hoge beschikbaarheid)= Democratisering productietools (cd, producers zagen potentie investeren, cds

maken. Veel verkoop nodig om terug te verdienen. Tegenwoordig: geen producers meer nodig om beroemd te worden. Filmpjes op internet. Mensen krijgen toegang tot tools die voorheen te duur waren.

Democratisering distributie door internet is distributie (beschikbaarheid op veel plaatsen) van media ook voor de massa. youtube= zo bekend bij de hele wereld.

Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen= internet, zoek- en aanbevelingsmachines, gebruikersbeoordelingen etc.

Producer krijgt een nieuwe rol: verschuiven model. Platvorm bieden voor artiesten die bekend zijn door internet, niet zo lang. Meer muziekkanten korte tijd beroemd, zo inkomsten. Voorheen 1 grote artiest daar geld mee verdienen. Ook transformatie bij boeken: eerst schrijvers naar uitgevers= alleen bestsellers uitgegeven. Nu site, schrijvers zelf hun boek op zetten. Site=longtail+multi-sides platform

BMC= key activitie, waardepropositie: platvorm= gemak.Bol.com= makkelijk, alles staat erop. Site moet werken, distributie.

Blz. 75 (Long Tail patroon)

Multi-Sided Platforms

Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten. Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen. Zijn alleen van waarde voor de ene groep klanten als de andere groepen klanten ook aanwezig zijn. Netwerkeffect: multi-sides platform groeit in waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.

Voorbeelden: Visa Creditcard (koppelen winkeliers dus die de card accepteren aan kaarthouders, dus consumenten die met de kaart willen betalen), Google (zoekers, adverteerders en bedrijgven die klantgegevens kopen), Wii game-console (alleen console wanneer genoeg games en andersom=), Facebook (adverteerders en gebruikers).

Kip-ei kwestie kan ontstaan: één segment naar het platform lokken met een voordelige of gratis waardepropositie gebruikers voor ‘de andere kant’ aantrekken. Vaak wordt de ene

doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten.Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product. (gratis krant: kopelen adverteerders aan lezers)

Vragen: voldoende aantallen klanten aantrekken voor elke kant? Welke kant is prijsgevoeliger? Etc.

BMC=inkomstenstromen: advertentiegeld. klantensegment: zijn er 2 (lezers, adverteerders). Waardepropositie ook 2: gebruiker= gratis, adverteerder= advertentieruimte in krant met groot aantal gebruikers. Focust op verspreiding in drukke forenzengebieden en openbaar vervoersnetwerken, eigen distributienetwerk (+merk=keyresource). Kanalen: openbaar vervoer, treinstations, bushaltes. Kostenstromen: minimaliseren ontwerp en druk. Kernactiviteit: schrijf en produceer een dagblad + distributie.

Key activitie facebook= platform management. Resource: klantenbestand, platfo rm

Blz. 87 (Multi-sided markt patroon)

Free als een Business Model

Gratis business model: (tenminste) één substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.Verschillende patronen maken gratis aanbod mogelijk:

Multi-sided platformFreemium

Gratis basisdiensten, premiumdiensten tegen een fee (wil je meer= betalen). Gratis en betalende moeten in verhouding zijn. Groot gebruikersbestand dat profiteert van een gratis tot niets verplichtend aanbod. 10% abonneert zich op de betaalde premiumdiensten. Betalende gebruikers subsidieert gratis gebruikers (lage marginale kosten dienen extra gratis gebruikers).

BMC: waardepropositie: verschillend: betalende= meer opslagruimte, gewoon= goedkoop, gemak. Klantzijde=rechts: 2 verschillende (WP, IS, KS)

Verzekeringsmodel= freemium op z’n kop: groot bestand van betalende klanten subsidieert een kleine groep mensen met daadwerkelijke claims.

Blz. 103 (Freemium patroon)

Bait & hook (lokaas en haak)Goedkope eerste aankoop (onder kostprijs: lost leader) =lokaas, stimuleert duurdere vervolgaankopen =hook. (nespresso, gillette, injetprinters). Wordt verdiend aan follow-up aankopen. Mobiele telecommunicatiebranche: gratis mobiele telefoons, verlies maken ze goed door daaropvolgende maandelijkse dienstenfees.

Blz. 107 (Bait & Hook patroon)

Open Business modellen

Worden gebruikt door bedrijven om waarde te creëren en te behouden door systematische samenwerking met externe partners.

Oudside in innovatie= van buiten naar binnen wanneer een organisatie externe ideeën, technologie of intellectuele eigendom inbrengt in zijn ontwikkelings- en commercialicering processen. Inside-out innovatie= van vinnen naar buiten wanneer organisaties hun intellectuele eigendom of technologieën in licentie geven of verkopen. Openstellen van het onderzoekproces van een bedrijf voor externe partijen. Producten, technologieën, kennis en intellectuele eigendom die in een bedrijf ongebruikt blijven, beschikbaar stellen voor externe partijen via licenties, joint ventures of spin offs.

Gesloten OpenSlimme mensen in ons vakgebied werken voor ons

We moeten met slimme mensen werken zowel binnen als buiten ons bedrijf

Om te profiteren van Research & Development, moeten we het zelf ontdekken, ontwikkelen en transporteren

Externe R&D kan aanzienlijke waarde creëren , interne R&D is nodig om een deel van die waarde te claimen

Als we het grootste deel van het beste onderzoek in de industrie uitvoeren, zullen we winnen

Het onderzoek hoeft niet bij ons vandaan te komen, om ervan te profiteren

Als we de meeste of de beste ideeën in de industrie creëren zullen we winnen

Als we optimaal gebruikmaken van interne en externe ideeën, zullen we winnen

We moeten ons innovatieproces controleren zodat concurrenten niet van onze ideeën profiteren

We moeten profiteren van het gebruik van onze innovaties door anderen, en we moeten de intellectuele eigendom van anderen kopen als dat onze eigen belangen bevordert

Blz. 116-117 (Outside-in/Inside-out Patroon)

PATRONENOVERZICHT BLZ 118-119

ONTWERPScenario’s: resultaat van intensief onderzoek wat voor rollen datgene wat ontworpen moet worden zou moeten spelen. Dienen als dek instrumenten om het ontwerp van het gebouw te leiden.

De scenario’s kunnen nuttig zijn als leidraad voor het ontwerp van nieuwe businessmodellen of voor innovatie voor bestaande modellen. Hun primaire functie is het ontwikkelingsproces van het businessmodel van informatie voorzien, door de ontwerpcontext specifiek en gedetailleerd te maken. Het toepassen van scenarioplanningstechnieken op businessmodelinnovatie dwingt tot nadenken over hoe een model zich zou moeten ontwikkelen onder bepaalde condities. Helpt om noodzakelijk aanpassingen in te zien en voor te bereiden op te toekomst.

Scenario 1, klantensettings.Hoe producten en diensten worden gebruikt, wat voor soorten klanten ze gebruiken of klantenzorgen, wensen en doelen. Weet zo welke kanalen het meest geschikt zijn, welke relaties het best aangegaan kunnen worden. Ook kiezen 1/ meer businessmodellen. Vragen: zou één model alle drie de klantsegmenten kunnen bedienen? Heeft elk segment een afzonderlijke specifieke waarde propositie nodig? Zouden we resource-, activiteiten- of kanaalsynergiën kunnen creëren door alle drie de klantsegementen tegelijkertijd te bedienen? Moeten we een of meer klantsegmenten tegen lage kosten of kosteloos bedienen of andere hoge waarde klanten aan te trekken?

Scenario 2, toekomstomgeving.Helpt nadenken over businessmodellen van de toekomst. Een mogelijke toekomst voor te stellen in concrete details, scenario’s geeft de creativiteit een extra impuls. Helpt out of the box denken.

1. Ontwikkel een reeks toekomstsceario’s gebaseerd op 2 of meer belangrijke criteria.2. Beschrijf elk scenario met een verhaal dat de belangrijkste elementen van het

scenario schetst. 3. Workshop: ontwikkel een of meer geschikte businessmodellen voor elk scenario:

deelnemers beoordelen de scenario’s, daarna ontwikkelen. In groepen parallel werken aan afzonderlijke oplossingen voor verschillende scenario’s: uiteenlopende toekomstige modellen. Gezamenlijk verschillende modellen ontwikkelen: kennis van de groep maximaliseren.

STRATEGIEBusinessmodel omgeving:Continu scannen van de omgeving: complexiteit economisch landschap, grote onzekerheid en ernstige marktverstoringen. Begrijpen veranderingen in de omgeving helpt om je model effectiever aan te passen aan verschuivende externe krachten. Om een beter idee van de ontwerpruimte van je businessmodel te krijgen: 4 hoofdgebieden van je omgeving in kaart brengen.

Kerntrends Marktkrachten Regelgevingstrends Marktsegment Technologietrends Behoeften en vraag Maatschappelijke & culturele trends Markissues Sociaal economische trends Switching costs

Inkomsten aantrekkelijkheid

Macro economische krachten Branche krachten Kapitaalmarkten Stakeholders Commodities en andere resources Concurrenten, gevestigde partijen Economische infrastructuur Nieuwkomers Mondiale marktcondities Substituut producten en diensten

Leveranciers & waardeketenspelers

Blz. 201-209Business modellen evalueren:

Gezondheid van de marktpositie evalueren en zo nodig aanpassen. Gezichtspunt bestaan businessmodel en externe krachten analyseren van binnen naar buiten.

Beoordelen overall situatie + in detail kijken: SWOT-analyse. SWOT alleen kan zorgen voor discussies (weinig richting aan welke organisatieaspecten geanalyseerd zouden moeten worden). Dit gebeurt niet in combinatie met BMC= gefocuste beoordeling en evaluatie van het businessmodel en de bouwstenen ervan. Bedreigingen beoordelen. Kansen beoordelen.

Resultaten gebruiken om nieuwe businessmodelopties te ontwerpen:Biedt momentopname (S&W) en toekomstige richtingen (O&T).

Bedrijven blijven met hun innovatie vaak dicht bij het oude vertrouwde. Doen wat je concurrenten ook doen en dat proberen beter te doen. Echte innovatie is echt out-of-the-box denken.

Blue ocean strategy

Methode om waardeproposities en businessmodellen ter discussie te stellen en nieuwe klantsegmenten te onderzoeken.

Het draait om het creëren van compleet nieuwe industrieën door fundamentele differentiatie, in tegenstelling tot concurreren binnen bestaande industrieën door gevestigde modellen te verfijnen en aan te passen. Creëren van nieuwe marktruimte waar nog geen concurrent actief is. (=waarde innovatie).

De waarde van de klant vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten te elimineren

Elimineren VerheffenWelke factoren waarop jou indsutrie lang heeft geconcurreerd zou kun je elimineren?

Welke factoren zouden tot ruim boven de industriestandaard verheven moeten worden?

Terugdringen CreërenWelke factoren zouden tot ruim onder de industriestandaard terug gedrongen moeten worden?

Welke factoren die de industrie nog nooit heeft aangeboden zouden gecreëerd moeten worden?

BMC: kostenkant BMC: waardekant

Doel 1: kosten verlagen door minder waardevolle kenmerken of diensten terug te dringen/elimineren. Doel 2: hoge waardekenmerken of diensten die de kostenbasis niet significant laten toenemen te verbeteren of te creëren. Four Actions Framework-vragen stellen voor elke businessmodel bouwsteen.

BMC: rechterkant (waardecreatie), linkerkant (kosten) sluit aan bij waardeinnovatie logica blue ocean waarde vergroten en kosten beperken. Vraagtekens: waardecreatie, klant en kostenstructuur. Blz. 231.

Budget airlines, Andre Rieu, Nintendo WII=iets essentieels toevoegenCirque de soleil (blz. 229)Eliminatie: deftige concertzalen. Geen ingewikkelde klassieke stukken. Elitaire sfeerVerminderd: repertoire niet vernieuwen. Technische moeilijkheid van de stukken. Stilte tijdens voorstelling.Toevoegen: fun factor, theatrale, gemakkelijk in gehoor.Creëren: spectaculaire decors, beleving

=Geen concurrentie meer normale klassieke. Hij differentieert

Bedrijven plaatsen vaak een nieuw business model naast hun bestaande bedrijfsmodel via:– Een aparte werkmaatschappij– Een joint venture

Hoe implementeren we innovatieve businessmodellen binnen reeds lang gevestigde organisaties?

- (Bestaande businessmodel opheffen)- Bestaande businessmodel integreren- Autonoom laten voortbestaan- Afsplitsen, afzonderlijke entiteiten

Swatch group.Tissot: luxe, duur. Azie kwam met goedkope horloges innovatie nodig. Swatch: goedkoop, simple.2 verschillende businessmodellen. Keuze? Kiezen voor deels integreren. HRM + productielijn verschillend, verder model hetzelfde.

Nestle: nescafe, dolce gusto, nespressoAfgesplitst. Andere distributie etc.Compleet ander businessmodel. (blz. 234-239)

Invullen bouwstenen is niet genoeg, dan integreren. Businessplan: een for-profit of non-profit-project te beschrijven en te communiceren. 6 stappen uitwerken.

Businessplan beschrijft de projectmatige invoering van een nieuw businessmodel obv de canvas analyse om:

1. Om het nieuwe business model te verkopen aan de besluitvormers zoals hoger management, investeerder, OR/personeel.

2. Kosten/baten afweging te kunnen maken (wat kosten, wat opleveren?)3. Risico’s beschrijven en te nemen maatregelen.4. Invoering te beschrijven aan belanghebbenden. Van wie wordt wat verwacht en

wanneer is het ingevoerd.

Business plan

Het Team Management profiel Waarom we een winnend team zijn

Het businessmodel Visie, missie en waarden Hoe het werkt Waardepropositie Doelmarkten Marketingplan Key resources en activiteiten

De financiële analyse Break-evenanalyse Verkoopsenario’s Kapitaaluitgaven Operationele kosten Financieringseisen

De externe omgevingBusiness model environment (vier externe krachten). 7s-model, McKinsey

De economie Marktanalyse en kerntrends Concurrentieanalyse Concurrentievoordelen

De implementatie roadmapAlles wat nodig is om je businessmodel te implementeren enhoe je dat gaat doen= implementatieagenda en projetroadmap.

De risico-analyseSWOT-analyse

Beperkende factoren en obstakels Kritieke succesfactoren Specifieke risico’s en tegenmaatregelen

Businessmodel implementeren

Strategie: in BMC nieuwe klantsegmenten, kanalen of kernactiviteiten. Star model, Jay GalbraithWat zijn strategische doelen? Hoe sturen die het model aan?Structuur: welke gevolgen voor de organisatiestructuur, gecentraliseerd of gedecentraliseerd. Ga je het als aparte werkmaatschappij inrichten of ga je het integreren in de huidige organisatie. Met welke key partners ga je werken. Wat doe je zelf en wat besteed je uit.Processen: het model is leidend voor de inrichting van je processen. Wil je productleader zijn dan maak je andere keuzes dan wanneer je cost leadership of customer relationship nastreeft. Wat zijn je sleutelactiviteiten die je moet optimaliseren = Systemen (7s)Welke informatiestromen, processen en werkstromen zijn vereist?Beloningen: juiste incentives gebruiken om medewerkers te motiveren de juiste dingen te doen. Stijl van leidinggeven (7s): moet passen bij je businessmodel. Mensen: wat voor soort mensen, welke vaardigheden? Welk type mindset? = Staf (7s)

Sleutelvaardigheden (7s): unieke combinatie van key activiteiten, key resources en key partners. Daarin kun je het verschil maken tot je concurrenten. (horloge: kwaliteit of kosten)

De cultuur (7s) is eigenlijk alles bepalend voor het succes van de businessmodel change. Als het nieuwe model niet past bij de cultuur van het bedrijf zal het zeker niet slagen.Kötler

2.1.3

Activiteitenportfolio: verzameling activiteiten en producten die samen het bedrijf vormen.

Bestaande activiteiten portfolio analyseren1. Identificeren van de belangrijkste business activiteiten waaruit het bedrijf bestaat

(=businessunit). Strategische businessunit: onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en eigen doelstelling heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden gemanaged.

2. Beoordelen aantrekkelijkheid + beslissen hoeveel ondersteuning verdienen bij de verschillende SBU’s.

Verschillende modellen om de portfolio te analyseren zijn:Boston Consulting Group groeimatrix:

=methode van portfolioplanning waarbij SBU’s worden beoordeeld op de groei in hun markt en hun relatief marktaandeel. Alle SBU’s worden geclassifieert in de aandeelmatrix. Deze bestaat uit:

- Stars: producten met een snelle groei en een grootmarktaandeel.

- Cash cows: producten met een trage groei en een groot marktaandeel

- Question marks: producten met een gering marktaandeel en de markt heeft eensnelle groei.

- Dogs: producten met een gering marktaandeel en de markt heeft een tragegroei.

Na classificatie volgt het bepalen welke rol de SBU in de toekomst gaat spelen.

- Investeren om het marktaandeel te vergroten.

- Investeren om actuele niveau te handhaven.

- Oogsten - Desinvesteren= verkopen of geleidelijk afbouwen.

General Electric model:=methode van portfolioplanning waarbij SBU’s worden beoordeeld op market attractiveness(marktaantrekkelijkheid) en business attractiveness (kracht van het bedrijf)

Strategieën ontwikkelen voor groei en inkrimping De Ansoff-matrix (beredeneren vanuit jezelf, markt=doelgroep)

- Diversificatie: bedenken nieuwe markt, nieuwe producten uit bestaande componenten.

- Marktpenetratie: grootste= dieper doordingen met bestaande producten in bestaande markten.

Marktverdieping: meer gebruiken door bestaande afnemers (sparen, bonuspunten, 3 halen 2 betalen).Marktverbreding: nieuwe gebruiksters binnen reeds gedefinieerde markt (bestaande doelgroep, proeven, iets geven aan nieuwe klanten).

- Productontwikkeling: ikea studenten flat=, nieuw product, bestaande markt(studenten waren al klanten).

- Marktontwikkeling: nieuwe markt bestaande producten. Ikea betalen op rekening: nieuwe markt (betalen in termijnen), bestaande producten.

2.2.2

Consumenten komen af op het product, maar ook op het systeem. Met samenwerkingsverbanden verbeter je de prestaties van het waardeleveringsnetwerk= aandacht voor eigen waardeketen én voor waardeketens van leveranciers, distributeurs.

Waardeleveringsnetwerk:B2B: business to businesssegment, bedrijven leveren elkaar toe, wisselen informatie uit en brengen samen waarde tot stand (banken, transportbedrijven, consultancy).B2C: business to consumersegement, er wordt geleverd aan eindgebruikers (detailhandel).C2C: consumer to consumersegment, consumenten verkopen aan elkaar (marktplaats).C2B: concumenten leveren terug aan bedrijven (in de vorm van ideeën).

http://blogimages.bloggen.be/cmxios/attach/124081.pdf

3.3

Macro-omgevinsanalyse= DESTEP.

D Demografische factoren: bevolkingsopbouw, dichtheid, geografische kenmerken, infrastructuur, gezinssamenstelling, leeftijdsverdeling, opleidingsniveau, rad, beroep, migratie, toename eenoudergezin, tweeverdieners, vergrijzing.E Economische factoren: marktkenmerken, machtsverhoudingen, financiële gegevens, economische klimaat, groeiperspectieven, renteontwikkeling, hoogte besteedbaar inkomen, inflatie, consumentenvertrouwen, wisselkoers, conjunctuur crisis: ikea, primark (= koopkracht en bestedingspatroon van consumenten beïnvloeden).S Sociaal-culturele factoren: normen en waarden, communicatie, gedrag, levensstijl, sociale trends. wat belangrijk, individualisme, gedrag in de maatschappij (online winkelen van tevoren passen) (candycrush: eerst gratis proberen daarna betalen. Basisovertuiging: waarde hechten aan trouwen. Secundaire overtuiging (markteteers kunnen hier invoed op uitoefenen): trouwen op jonge leeftijd.T Technologische factoren: innovativiteit, trends, technische problemen, slaagkansen. google glass, big data: dingen opslaanE Ecologische factoren: natuurbronnen, energie, emissies, afval, veiligheid. MVO, milieu, recyclen, PPP: CO2 uitstoot, varkensvlees, plofkip= waardepropositie, resources P Politieke factoren: wetgeving, licenties, subsidieregelingen, politiek klimaat, politieke plannen.

Trends: gebeurtenissen uit de omgeving omzetten in trends deze verwerken in businessmodel. Meer ervaren van productenFoodculture

1. Wat zie ik?2. =trend: een destep factor langdurig en veelvuldig voorkomt.3. wat betekent de trend voor het businessmodel.4. Doelen weergeven

1. Meer facebook gebruik2. Facebook shoppen3. Gevolgen voor businessmodel: channels, waardepropositie4. Voor december 2014 facebook shopping pagina in de lucht

5 krachtenmodel: innovatieLeveranciers die niet meer leveren, nieuwe substituten= vervangen van jou product, nieuwe toetreders anders weggespeeld (nokia). Subsituut (sms whatsapp, bezine energie rijden= allemaal effect op business model.

5.1.4

Adoptieproces:1. Bekendheid2. Interesse3. Evaluatie

4. Probeeraankoop5. Adoptie

Zie boek

7.5

Nieuwe producten:- Overname: een bedrijf, patent of licentie te kopen om de producten van iemand

anders te produceren.- Ontwikkeling nieuwe producten: oorspronkelijke producten, productverbeteringen,

productwijzigingen en nieuwe merken die het bedrijf ontwikkelt.

Stappen: 1. Ideeën generen

systematisch zoeken naar ideeën voor nieuwe producten. Klanten: wat moet het product of dienst voor hen doen? Concurrenten in de gaten houden. Ook wederverkopers, leveranciers, beurzen, ect. kunnen helpen. Ideeënmanagementsysteem: ideeën naar een centraal punt leiden --> ideegerichte bedrijfscultuur wordt gestimuleerd, voortdurend en gelijkmatig stroom van ideeën.

2. Ideeën screenen1. Ideeën verminderen. (evalueren aan de hand van criteria). Ideeën globaal toetsen in

de markt en op haalbaarheid door middel van deskundigen en klantenpanels e.d.3. Concept ontwikkelen en testen

Productidee: een idee voor een mogelijk product dat een bedrijf eventueel op de markt zal brengen. productconcept: uitvoerige beschrijving van het idee. Productimago: manier waarop consumenten uiteindelijk het product beleven.

4. MarketingstrategieOp het product op de markt te introduceren. Doelmarkt, positionering, doelstelling wat betreft verkoop, marktaandeel en winst eerste paar jaar / geplande prijs product, distributie, marketingbudget eerste jaar / geplande lange termijn afzet, winstdoelstelling, marktstrategie. Het geheel van vermarkten, prijsstrategie, distrubutiestrategie, promotiestrategie e.d.

5. Bedrijfseconomische analyseControleren of de verwachte kosten, afzet en winst overeenkomen met de doelstellingen van het bedrijf. Wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt

6. ProductontwikkelingHet werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces. Het concept wordt omgezet in een concreet product (blijkt of het productidee kan worden omgezet in een werkbaar product).

7. Testmarketing

Het product en het marketingprogramma worden in een realistische marktopzet (testmarkt) gezet. Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren (positionering, reclame, distributie, prijs, merkgeving, verpakking en budget). Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers.

8. Introductie Juiste tijdstip, waar lanceren (één locatie, nationale markt, internationale markt).

Sequentiële productontwikkeling: elke afdeling werkt afzonderlijk en werkt haar fase af, dan naar de volgende. Simultane productontwikkeling: afdelingen werken samen.

7.6

Productlevenscyclus PLC.1. Productontwikkeling: bedrijf een idee voor een nieuwe product opdoet en ontwikkelt,

geen afzet, investeringskosten hoog. 2. Introductie: afzet groeit, product wordt op de markt ingebracht. 3. Groei: snelle acceptatie door de markt en toenemende winsten. 4. Volwassenheidsfase: groei vertraagt, meeste potentiële kopers hebben het product

geaccepteerd. Winst blijf constant of neemt af (marketingkosten product tegen concurrentie te verdedigen).

5. Neergang: afzet en winst dalen.

Stijl: elementaire, kenmerkende vorm van expressie= architectuur, kleding verschillende pieken en dalen van afnemende en hernieuwde belangstellingen. Mode: momenteel populaire of geaccepteerde stijl op een bepaald terrein komt langzaam op, blijft enige tijd populair en verdwijnt dan langzaam.Rage: mode die snel opkomt, met enthousiasme wordt overgenomen , snel een top bereikt, om vervolgens weer te verdwijnen (duur kort, weinig volgelingen).

Huidige positie van het product in de levenscyclus is de basis voor de keuze van een marketingstrategie.

Introductiefase: afzet is laag, distributie- en promotiekosten zijn hoog. Groeifase: afzet neemt eerst snel en later langzaam toe. Concurrenten gaan zich met het product bezig houden --> voegen nieuwe functies en verbeteringen toe. Promotiekosten kunnen uitgesmeerd worden over een grotere hoeveelheid en de productiekosten per eenheid dalen. Focus reclame verandert: verspreiden kennis --> overtuigen tot kopen.

Volwassenheidsfase: duurt langer dan de andere fasen. Vertraging van groei= situatie met veel producenten die veel producten aanbieden --> hevige concurrentie. Neergangsfase: snel/langzaam, helemaal of laag niveau. Product gehandhaafd (hopen concurrentie zich terug trekt), uitgemolken (kosten terug dringen, afzet even volhoudt) of afgestoten .

Zie boek

Sheets: Een 2e element om rekening mee te houden is dat elk product een bepaalde levenscyclus doorloopt. De blauwe lijn volgt de ontwikkeling van de winst. De groene lijn is de omzet. In de productontwikkelfase wordt er nog niets verdiend. Sterker nog, veel producten stranden in de ontwikkelfase en worden nooit in productie genomen. Dat behoort tot het ondernemersrisico. Dat betekent o.a. dat hoe hoger de ontwikkelkosten en hoe hoger de kans dat producten niet in productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet zijn om de ontwikkelkosten terug te verdienen. Een goed voorbeeld is de pharmacie industrie. Het ontwikkelen en testen van nieuwe medicijnen is duur en langdurig. Als een kaskrakerproduct uitblijft komt een bedrijf in moeilijkheden. Denk aan Organon. Ook de filmindustrie is een goed voorbeeld.In de introductiefase zal de omzet langzaam omhoog gaan. Hier gaan veel kosten (o.a. aan marketing) mee gemoeid. Vervolgens zal de omzet gestaag groeien totdat deze onvermijdelijk inzakt omdat er een verzadiging van de markt plaatsvindt of het product wordt achterhaald door nieuwe producten en technologieen. De wijze waarop de omzet en winstlijnen verlopen is erg afhankelijk van de branche en het product. Vergelijk tv toestellen of de pil of brood.

Week 4Ieder bedrijf heeft een specifieke identiteit: welke waarde propositie. Strategische activiteiten waarin ze uitblinken. Key resource: center parcs is huisjes!!

Waarde disciplines van Treacy en Wiersema:Eén van de 3 kiezen en daar voor gaan.

Operational Excellence (kostenleiderschap):

- Lage prijs produceren en leveren: kan het goedkoper!

- Koopgemak - Breed publiek - Efficiency- Hoge vaste kosten maken grote

volumes essentieel om lage kosten per eenheid te bereiken; schaalvoordelen en efficiency zijn cruciaal

- Strijd om schaal; enkele grote spelers in de markt, domineren vaak- Goed uitgedachte systemen / processen zijn zeer belangrijk - De onderneming is kosten gefocust en wil graag standaardisatie en voorspelbaarheid- Klant staat vaak niet centraal, de interne organisatie wel.Innoveren: waarde propositie: prijs zo laag mogelijkKey activitie: veel verkoop, lage prijzen (Hema)

Product Innovation (productleiderschap):- Beste, allernieuwste producten aanbieden - Hoogopgeleid- Niet gericht op lage kosten- Vroegtijdige markttoetreding maakt het berekenen van premiumprijzen en het verwerven

van een groot markt- aandeel mogelijk; snelheid is cruciaal- Strijd om talent van personeel: uitdagende projecten, blijven opleiden- Organisatie is werknemersgericht, creatieve sterren zijn zeer belangrijk- De organisatie denkt na over wat de klant in de toekomst nodig denkt te hebben

(Bang en Olufsen)

Customer Intimacy (klantenpartners)- Wat specifieke klanten willen, aandacht klant, intens - Precies weten wat de behoefte van de klant is door de relatie met en kennis van de klant - Optimaal resultaat en/of optimale waarde verkrijgen bij alles wat de klant koopt - Naast de klant staan- Langdurige relaties- Hoge kosten- Sterk service georiënteerd

- Personeel empathie- Klant centraalInnoveren: waarde propositie: klanten zo goed mogelijk bedienen. Key activitie: probleemoplossend. (Van Lanschot)

Segment duidelijk, want grote bedrijven kunnen wel andere modellen hebben per bank.

Continu markten vernieuwe om te overleven. Rekening houden met product levens cyclus.

Question marks= introductieStars= groeier is succes, maar veel investeren is nodig. Of de massa het op gaat pakkencash cows= volwassen meeste omzet, investeringen minder nog steeds veel verkocht: stofzuigerdogs= neerwaarts.

Adoption curve, wie kopen je productParaplu=Eerst innovators: willen het nieuwste van het nieuwste, hebben het geld ervoor over en willen de risicos nemenEarly adopters: willen nog steeds het nieuwste, koplopers van de massa. Weten wel al dat het werkt.Early majority: vroege massamarkt. Late majority: veel mensen hebben het al, kopen het ook maarLaggards:

Hoe communiceren we? Hoe benaderen, hoe overtuigen.

Cocreatie: tips die helpen product te verbeteren, ontwikkelen. Lays chips: betrokkenheid van de klant behoeften van de klant nog beter op bijsluiten, klanten laten helpen bij ontwikkelingsproces.

Co-creatie 5 manieren.1. Klant mag testen, kiest de beste. Fabriek gaat dat ontwikkelen.2. Klant mag personaliseren (nikeid). Massa product kan hier persoonlijke tintjes op aan

brengen.3. Klant is inspirator: lays, pickwick. Klant genereert ideeën, richting. Bedrijf int en kies

het beste idee.4. Deel nemen aan het hele proces, bedrijf integreert. Samen met een aannemer het

huis ontwerpen. Jij hebt zelf grootste inspraak, bouwt samen aan een product.5. Klant creert het product. Lego.

Open innovatie: samenwerken met concurrent of een ander bedrijf om je product te verbeteren en betere resultaten door kennis te delen.