Transformatie naar een resultaatsgerichte gezondheidszorg: de rol van verpleegkundige teams en hoofdverpleegkundigen

Achtergrond:

Ziekenhuizen, woonzorgcentra en andere gezondheidsinstellingen zijn open organisaties met als bijzonder kenmerk het voortdurend onderhevig zijn aan diverse veranderingen (o.a. van socio-economische, maatschappelijke, juridische, medisch-technische, organisatorische aard). Een belangrijke trend is het toetsen van de kwaliteit van de zorg in het kader van een bredere responsabilisering en dit ten opzichte van de patiënt tot en met de maatschappij. Concreet werd begin 2000 de visitatie van ziekenhuizen en andere zorginstellingen door de Vlaamse gemeenschap georganiseerd en recent is een accrediteringstraject in de ziekenhuizen opgestart met derde partners (NIAZ, JCI, ...). Uit wetenschappelijke literatuur leren we dat verpleegkundigen en verpleegkundige teams een prominente rol spelen in het leveren en ondersteunen van de kwaliteit van zorg in een multidisciplinaire context (1;2). Niet zelden fungeren verpleegkundigen als poortwachter in het behandel- en verzorgingsproces van patiënten naast een belangrijke bijdrage vanuit hun verpleegkundige opdracht en expertise. De kwaliteit van de zorg zichtbaar maken en evalueren via een kader van zorgthema’s met welbepaalde en goed gedefinieerde indicatoren is reeds ingezet via Vlaamse en Federale initiatieven (Vlaams Quality Indicator project ICURO en Federale Raad voor de Kwaliteit van de Verpleegkundige Activiteit). Wat betekent deze concrete evolutie voor verpleegkundige teams en de hoofdverpleegkundigen en hoe kan dit succesvol aangepakt worden?

Bottom up of top down?

Vanuit de managementliteratuur (3) leren we dat hoofdverpleegkundigen als leidinggevenden op 4 domeinen actief zijn:

1. Het coachen van medewerkers als individu en als team met als kernwoorden samenwerken en betrokkenheid.

2. Het organiseren en evalueren van zorgprocessen, ondersteunende processen door middel van afspraken procedures, richtlijnen etc … met als kernwoorden stabiliteit en continuïteit.

3. Het opstellen van doelen en evalueren van resultaten met als kernwoorden productiviteit en rentabiliteit

4. Het begeleiden van veranderprocessen met als kernwoorden verandering en aanpasbaarheid.

Hoofdverpleegkundigen bouwen, bewust of onbewust, door ervaring in deze 4 domeinen een expertise op en afhankelijk van hun persoonlijke voorkeur en talent is het ene domein sterker uitgebouwd dan het ander. Uiteraard doen de hoofdverpleegkundigen dit niet alleen, zij worden omkaderd door collega’s, stafmedewerkers, middenkaders en/of directeur patiëntenzorg en werken samen in een multidisciplinaire context met de artsen als eerste partners. Ervaren hoofdverpleegkundigen weten dat de dagelijkse praktijk bestaat uit verschillende tegenstellingen of paradoxen, zowel voor wat hun opdracht betreft binnen de 4 domeinen, multidisciplinair als binnen de organisatorische realiteit waarin zij fungeren. Hoofdverpleegkundigen hebben een centrale rol om deze tegenstellingen of paradoxen constructief te integreren in de dagelijkse praktijk met als doel een gemotiveerd verpleegkundig team dat goede zorg kan leveren. De dagelijkse realiteit van verpleegkundige teams en hoofdverpleegkundigen wordt mede bepaald door de organisatorische structuur waarin ze werken. Organisaties in een steeds veranderende context hebben nood aan zowel stabiliteit als aan het accuraat kunnen aanpassen aan nieuwe

situaties en noden. Een hiërarchische meer bureaucratisch organisatorische structuur kan stabiliteit bieden maar is minder geschikt om veranderingen vlot door te voeren. Een structuur met korte beslissingslijnen en een beperkt aantal hiërarchische niveaus zou beter in staat zijn veranderingsprocessen door te voeren en stabiliteit te bewaren. Doch dit vraagt een andere invulling van hoofdverpleegkundigen - naar meer een participerende en coachende rol - en van verpleegkundige teams – naar meer betrokkenheid bij beslissingsprocessen en het nemen van verantwoordelijkheid in een ruimere context. Wetenschappelijk literatuur ondersteunt deze visie (4;5). Het Vlaams Quality Indicator project en de Federale Raad voor de Kwaliteit van de Verpleegkundige Activiteit werken in nauwe samenwerking met het praktijkveld aan een set van indicatoren rond 2 x 4 zorgthema’s om de kwaliteit van de verpleegkundige activiteit zichtbaar te maken op het niveau van het ziekenhuis en als benchmark tussen ziekenhuizen (4 zorgthema’s voor de acute zorg: (1) decubitus, (2) malnutrie, (3) vrijheidsbeperkende maatregelen, (4) acute pijn en 4 zorgthema’s voor de

psychiatrische zorg: (1) vrijheidsbeperkende maatregelen, (2) ) agressie, (3 & 4) zorgthema’s nog te bepalen). Verpleegkundigen teams zijn eigenaars van deze zorgthema’s en indicatoren. Het zijn instrumenten die de teams helpen na te denken over welke zorg zij leveren, aan welke patiënten, met als streefdoel goede praktijkvoering. Betrokkenheid van het verpleegkundig teams (6; 7; 8) in dit proces is van primordiaal belang met een ondersteunende rol van hoofdverpleegkundigen die zich bewust is van de 4 beschreven domeinen. Daarnaast hebben verpleegkundige teams en hoofdverpleegkundigen behoefte aan ondersteuning van en samenwerking met de multidisciplinaire partners en het hoger beleidsniveau.

(1) Needleman J, Kurtzman E, Kizer K 2006 Performance Measurement of Nursing Care. Medical Care Research and Review 64 (2) 10S – 43S.

(2) Aiken L., Clarke S., Sloane D., Lake E. & Cheney T., 2008 Effects of hospital care environment on patient mortality and nurse outcome. Journal of Nursing Administration 38 (5), 223-229.

(3) Handboek managementvaardigheden 5de druk 2011 R.E Quin et al. (4) Wolf G & Greenhouse P (2006) A road map for creating a magnet work environment. Journal

of Nursing Administration 36, 458-462. (5) Page A., ed 2004 Keeping patients safe: Transforming the work environments of nurses.

Institute of Medicin, Washington, D.C. (6) Laschinger H et al. 2009 Empowerment, engagement and perceived effectiveness in nursing

work environments: does experience matter? Journal of Nursing Management 17, 636–646 (7) Van Bogaert P., Clarke S., Roelant E., Meulemans H., Van de Heyning P., 2010 Impacts of Unit-

Level Nurse Practice Environment and Burnout on Nurse-Reported Outcomes: A Multilevel Modeling Approach. Journal of Clinical Nursing 19, 1664-1674

(8) Van Bogaert P., Clarke S., Willems R., Mondelaers M., 2012 Staff engagement as a target for managing work environments in psychiatric hospitals: Implications for workforce stability and quality of care. Journal of Clinical Nursing, doi: 10.1111/j.1365-2702.2012.04341.x