‘Anderland & HRD’ InspiHRe

RnR Group, 20121

Piet Overduin (pov@rnrgroup.nl)

Roermond, 5 november 2012

1. Agenda

1. Mutsaersstichting

2. Strategie zorgonderneming

3. Veranderproces ´Van hiërarchie naar Anderland´

4. Anderland

5. Van P & O naar HRD

6. Reflectie

1. Mutsaersstichting sinds

1927

Mutsaersstichting anno

2012

Positie in het netwerk

Psychiatrie LimburgMondriaan VZ

Riagg Zuid

Roosmalen

Vincent van Gogh

Mensana

PGZ - NML

LVGKoraalgroep/Gastenhof

Dichterbij

MEE

JeugdzorgRubicon

Xonar

BJZ

Widdonck

Centra Jeugd en Gezin

William Schrikker Groep

Servicepunt Jeugdzorg

Raad voor de Kinderbescherming

OnderwijsPassend onderwijs scholenNoord- en Midden LimburgZAT-teams

BCO

Fontys

SSO NML

Aloysius Stichting

De Wijnberg

HAN

RINO Zuid

VrouwenhulpverleningInstellingen federatie

LandelijkVan Montfoort

Leo Kannerhuis

Regio F

Cardea

Databank NJI

Federatie Opvang

OverigeProvincie/gemeenten

Politie

Veiligheidshuis

Huisartsen

Steunpunt Huiselijk Geweld

AMWDoortocht

UniversiteitenUniversiteit Maastricht

Universiteit Tilburg

Universiteit Utrecht

Universiteit Leiden

State University Rio de Janeiro

ZiekenhuizenAZM

LZ Roermond

Vicurie Venlo

JustitieKeerpunt/St.Jozef

De Horst Venray/Tegelen

Kenmerken / feiten

Mutsaersstichting – Fullservice centrum: van jeugdhulp

(ambulante, residentieel, daghulp, logeerhuis), jeugd-

ggz, huiselijk geweld & onderwijs

– Diverse locaties in Noord- en Midden-Limburg

– Budget 24 milj

– Jaarlijks ca. 1900 cliënten

– Ca. 375 medewerkers

– 1-hoofdige bestuurder (sinds 2004 Matthieu Goedhart, arts)

RnR Group, 20127

2. Strategie zorgonderneming

Externe omgeving stelt andere

eisen– Zorg = Markt

• Competitieve verhoudingen

• Andere verhoudingen met financiers, andere zorgaanbieders (meer

afbreukrisico’s)

– Belanghebbenden hebben rechtstreekser invloed op regie

– Eisen cliënten centraal in organisatie, zij wensen:

• Effectieve zorg, service, snelheid, minder fouten

• Maatwerk i.p.v. standaard

• Tegen redelijke prijs

(Van ‘alles-zelf-doen’ naar partnership om toenemende complexiteit op te

lossen)

Koepels

Me

dia

Gemeenten

Cliënten & familie

Van gesloten naar open systeem: co-

creatie

Le

ve

ran

cie

rs

Rijk

Verzekeraars

Provincie

Insp

ectie

Beroepsverenigingen

Me

dia

Onderwijs

Concullega’s

RnR Group, 201210

Kwaliteit / klantwaarde

Wat + Hoe

Redelijke verwachting= 1

• Zorgaanbod

• State of the

art?

• Wisselende

zorgbehoeften

• Imago / reputatie

• Voorlichting (over

resultaat

behandeling, wachttijden

etc.)

• Prijs + kwaliteit

•Meesterschap in het

vak

•Bejegening

(cocreatie?)

•Flexibiliteit

•Innovatie

Andere

Omgevingseisen• Meer klantwaarde

• Meer innovatie

Nieuwe

beleidsopgav

en• Kwaliteit

• Ondernemerschap

• Verandervermogen

• Efficiency

Ander

besturings-

model• Anderland

Bestu

urlijk

e insp

annin

g Hoog

Laag

ManagementrepertoireBeperkt Breed

Rigide vorm

Planmatige

vorm

Flexibele

vorm

Chaotische

vorm

Niet

concur-

rerend

Complex/

dynamisch

Hyper

competitiefExtreem

turbulent

Zie H. Volberda

Besturen van toenemende

complexiteit

Einde van de hiërarchie?

RnR Group, 201213

RnR Group, 201214

Trendbreuk

RnR Group, 2011Voettekst15

3. Veranderproces:

‘Van hiërarchie naar

Anderland’

Mutsaersstichting kwam van ver

– Achterstallig onderhoud

– Veel ‘onverbondenheid’

– Nieuwe bestuurder: momentum!

RnR Group, 201117

Opdracht nieuwe bestuurder -

2004‘Gelet op de dynamiek in de omgeving

van de Mutsaersstichting een

ontwikkeling doormaken van een

bureaucratische, op regels en procedures

gebaseerde en naar binnen gerichte

organisatie naar een

flexibele, ondernemende en op de markt

gericht organisatie’

RnR Group, 201218

Ingrijpende veranderopgave:

strategie? – Stap 1: serieus nemen van het leed

– Stap 2: nieuwe toekomst creëren (toekomstvisie Toon & Koers + contouren nieuw

besturingsmodel)

– Stap 3: Ruggegraat organisatie

hercontracteren(PPA – zelfselectie – committeren aan nieuw

besturingsmodel + leeropgaven)

RnR Group, 201219

Veranderproces (vervolg)

– Stap 4: Keuze transactioneel

ontwikkelingsmodel

– Stap 5: Ontwikkeling van TC’s, teams en

organisatie

– Stap 6: Doorontwikkeling concept Anderland(van concept naar verbeelding)

– Stap 7: Anderland is een feit – 1 juli 2011

– Stap 8: werkend leren – praktijken permanent

verbeteren

RnR Group, 201220

Van reflecteren ga je leren…..

Leercurve

leere

ffect

tijd

Onbewust,

onbekwaam

bewust,

onbekwaam

imiteren,

Instructies

opvolgen

zelfsturend

leren

bewust,

bekwaam

onbewust,

bekwaam

herhalen,

aan anderen

vertellen

I

II

III

IV

RnR Group, 201222

Kenmerken transformatietraject

– ‘Het leven wordt vooruit geleefd en achteruit

geleerd’

– Bricolage: planmatig én ontwikkelend

– Appreciative Inquiry (toekomst verbeelden, ontwerpen

van de weg, veranderen en bijstellen)

– ‘Push and pull’; normeren én verbinden

– Lerend veranderen (action learning)

RnR Group, 201223

4. AnderLand

– Andere oplossingsroutines (in niets lijkt het op het oude

land; zelf extern netwerk beheren; )

– Andere competenties (vrijwillig verbinden vraagt

initiatief, discipline, nieuwe handelingen – onderzoeken, vragen stellen;

dialoog; experimenteren; meer reflecteren en leren etc)

– Andere ‘leefregels’ (zelf oplossen, anders advies inwinnen;

openheid noodzakelijk; aanwezigheid niet verplicht; verantwoorden en

aanspreken is normaal etc)

24

Mensbeeld ‘Anderland’

Mensen:

– Zijn te vertrouwen (zonder naïef te zijn)

– Willen hun vermogens zinvol inzetten

– Zijn in staat tot het nemen van

verantwoordelijkheid

– Kunnen zichzelf motiveren

– Willen leren en ontwikkelen

– Willen serieus genomen worden

Kenmerken ‘Anderland’

• Transacties (win – win) staan centraal; gelijkwaardig en

wederkerig!

• Minder structuur, meer cultuur

– In control door: juiste leiderschap, communities, robuuste

cultuur

• Permanent in ontwikkeling (proactieve lerende organisatie )

– Tijdelijk Werkbare Overeenkomsten

– Cyclische (leer)processen

• Veel handelingsruimte TC’s (stimulans

ondernemerschap)

• Zelfsturing met oog voor belang van anderen (recursiviteit)

• Nadruk op teamontwikkeling

– ‘Rebuilding Companies as Communities’ – Mintzberg

– Accent op gemotiveerde en tevreden medewerkers (HRM)

26

Organogram Anderland

Zelf-organiserende kringen

Bestuurder

Regio Venlo

Teamleider Dagbesteding

Team 1

Team 2

Teamleider Kliniek

Teamleider crisis

Teamleider Logeerhuizen

Regio Midden AmbulantZorgontwikkel

ingOndersteunin

g

Bestuursbureau

Teamkring

Organisati

e-kring

Regiokrin

g

11/4/201228

UbuntuIk ben omdat wij zijn,

en omdat wij zijn,

daarom ben ik

RnR Group, 2011Voettekst29

Criteria Positionele organisatie (bureaucratie) Transactionele organisatie

Kernwaarde

n

Bevelscultuur

Denken en doen gescheiden (specialisatie)

Focus op efficiency en kwaliteit

Domeingericht

Uniformeren – standaardiseren

Reactief

Variatie buitensluiten; niet te organiseren

Beheergericht

Dialoog- en onderhandelingscultuur

Integratie van denken en doen (op ontwikkeling gericht)

Focus op kwaliteit, efficiency én flexibiliteit én innovatie

Grensvlakgericht (interface-management)

‘Tijdelijk werkbare overeenkomsten’

Proactief

Verschillen als kans voor betere kwaliteit

Relatiegericht

Structuur

Heldere hiërarchische structuur

Centralisatie

Functie (op afdeling) - georiënteerd

Ongelijke

Platte organisatie (‘mean and lean’)

Regelbevoegdheid zo laag mogelijk in organisatie

Proces (op klantproces) - georiënteerd

Gelijkwaardigheid

Systemen

Structuur, procedures en richtlijnen sturen

gedrag en garanderen kwaliteit

Sturen op kaders

Normen en criteria

Standaardisatie om processen beheersbaar te

houden

Staf als experts en handlangers

Gemeenschappelijke visie na dialoog

Participatie

Sturen op resultaten

Organisatie gericht op maatwerk (improviseren)

Partnership

Staf werkend iov de lijn

Competenti

es

Het goed leren volgen van afspraken,

procedures, beleid

Doceren, instrueren, overtuigen

Benut hiërarchische positie

Wederkerige transactie met voor beiden bevredigend

resultaat

Hanteren van gelijkwaardigheid

Leiderschap:

loslaten, luisteren, vragen stellen

Initiatief en verantwoordelijkheid nemen

OndernemerschapVerbinden

Transparantie en kwetsbaarheid

Zelfmanagement

Randvoor- Lineair, objectivistische benadering Cyclisch lerende organisatie (denk aan Kolb)

RnR Group, 201230

Stand van zaken medio 2012: Fase-III

organisatieEen organisatie die vanuit haar missie, visie en

strategie op systematische wijze en met het

primaire proces als uitgangspunt haar integrale

stelsel van essentiële processen en de

resultaten daarvan beheerst, bestuurt en

voortdurend verbetert om de vastgestelde

organisatiedoelen te realiseren.

RnR Group, 201231

5. Van P & O naar HRD

– Van operationele service-afdeling naar

strategische adviesrol in veranderproces

– Zelf veranderd om verandering te kunnen

leiden

– Initiator van assessment, ontwerper van

leeromgeving en leerprocessen, introductie

van andere systemen

(POP’s/TOP’s, jaargesprekken etc)

– Strategisch advies

Rol HRD

TC

(I - I)

EAD (A)HRD

(O – A)

BAO

(O)

RnR Group, 201233

6. Reflectie (I) Enkele succesfactoren

– 2004 : urgentie + momentum

– Begin waar de organisatie is

– Toekomstbeeld als bindende factor

– Inspirerende en normerende bestuurder

– Aantoonbaar succes (INK als succesmeter), ondersteund met

buitengewone acties (trots)

– Gemotiveerde TC’s, die zich persoonlijk ontwikkelen (goede

match zingeving TC’s en organisatie)

– Systeemgrens: incl. OR en RvT

RnR Group, 201234

Reflectie (II)

Enkele risico’s

– Verbinden is als lopen over een smal bergpad

(kwetsbaar)

– Te veel verandering (houdt oog voor verankeren!)

– Krachtige bestuurder, die ontregelt en instabiliseert

(goed voor verandering; onzekerheid werkt

remmend)

– Juiste leercondities: faciliteren én normeren.

Eenzijdigheid maakt onzeker

– Functioneren checks and balances

Het einde begin