Hard in de zorg?

MORELE STRESS IN DE

ZORGSECTOR

Brochure voor het management

Céline Baele, Dorine Coolen en Herlinde Dely

Een initiatief van Howest, de Hogeschool West-

Vlaanderen (onderzoekscluster Verpleegkunde),

in samenwerking met Woonzorggroep GVO.

Met de steun van het Europees Sociaal Fonds en

de Vlaamse Overheid

2

MORELE STRESS HEEFT EEN IMPACT OP DE ZORGVERLENER, OP HET TEAM, DE ORGA-

NISATIE EN DE KWALITEIT VAN DE ZORGVERLENING

MORELE STRESS IN DE ZORG.

MORELE STRESS IS HET WRANGE GEVOEL DAT ZORG-

VERLENERS ERVAREN WANNEER ZE HUN WAARDEN EN VISIE

OP GOEDE ZORG NIET IN DE PRAKTIJK KUNNEN BRENGEN.

HET ONDERSCHEID MET ANDERE

VORMEN VAN STRESS

Morele stress is een specifieke vorm van stress die verschilt van andere vormen van stress op het werk, zoals emotionele stress of ‘gewone’ werkstress. Zorgverleners kun-nen ‘gewone’ werkstress ervaren wanneer zij een grote werkdruk ervaren, bijvoor-beeld wanneer zij een groot aantal taken binnen een beperkte tijd dienen uit te voe-ren. Uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor van 2013 (SERV) blijkt dat bijna 40% van de medewerkers in de residentiële ouderen-zorg (woonzorgcentra) een problematische werkdruk ervaart. Dat is niet min en zorgt voor een aanzienlijke belasting bij zorgver-leners. Daarnaast kunnen zorgverleners ook emotionele stress ervaren. Dit is het geval wanneer er bijvoorbeeld een per-soonlijk conflict is tussen collega’s, of wan-neer zorgverleners geraakt worden door het overlijden van een patiënt. Ook deze vorm van stress kan een duidelijke impact hebben op zorgverleners. Hoewel tijds- en werkdruk en emotionele stress morele stress absoluut in de hand kunnen werken, zijn deze vormen van stress kwalitatief verschillend van morele stress.

Morele stress is een vorm van emotionele stress met een morele component. Bij mo-rele stress speelt ethiek een rol. Ethiek in de zorg gaat over de vraag: ‘Wat is het goe-de? Hoe kan ik goed doen?’. Morele stress ontstaat dan ook wanneer zorgverleners hun eigen en/of professionele waarden

over goede zorg niet in de praktijk kunnen brengen. Deze spanning kan inspireren en een doel geven om naar te streven, maar, wanneer zorgverleners frequent en/of in-tens geconfronteerd worden met de kloof die er bestaat tussen wat zij beschouwen als goede zorg en de zorg die zij in de praktijk brengen, raakt dit aan hun identiteit als zorgverlener en als mens. Daarom is morele stress als het ware een diepere vorm van stress – het raakt aan de kern van de per-soon van de zorgverlener.

GEVOLGEN VAN MORELE STRES-Hoe kan je morele stress herkennen?

Zorgverleners die frequent of intens morele stress ervaren, kunnen last krijgen van aller-lei fysieke klachten zoals hoofdpijn en buik-pijn. Daarnaast worden ook psychische klachten gerapporteerd, zoals piekeren en

Symptomen Uitingsvormen

Fysiek • Vermoeidheid • (fysieke) uitputting • Slaapproblemen • hoofd-pijn, nekpijn, rugpijn, buikpijn…

Emotioneel • Frustratie • Woede • Schaamte • Angst • Depressieve gevoelens •

Burnoutsymptomen (emotionele uitputting, cynisme, verminderd gevoel van bekwaamheid)

Gedragsmatig • Vermijdingsgedrag, afstand nemen van de zorgsituatie(s) • Apa-thie • Turnover (de organisatie, het beroep, de sector verlaten) •

Emotioneel afreageren (agressie, bits gedrag) • Gejaagdheid, onrust

Spiritueel •Verlies van betekenis

twijfelen, een daling van het (professionele) zelfvertrouwen, negatieve en depressieve gevoelens. Morele stress heeft ook een effect op het gedrag van zorgverleners: zorgverle-ners vertellen dat ze prikkelbaarder zijn, zich gejaagd voelen, zich afsluiten, paniekerig reageren en hun emoties afreageren op anderen (patiënten en collega’s).

Een belangrijk punt is dat chronische morele stress gerelateerd is aan burn-outsymptomen zoals emotionele uitputting, een verminderd gevoel van persoonlijke be-kwaamheid, cynisme, maar ook desensitisa-tie – zorgverleners laten zich niet langer meer door de zorg laten raken (‘foert’, ‘het heeft toch geen zin’). We zien dan ook vaak dat zorgverleners ‘op automatische piloot’ werken en zich niet meer engageren voor de extraatjes in de zorg. Een gevolg hiervan is dat de zorgverlener letterlijk vervreemdt van het werk en van de redenen waarvoor hij in de eerste plaats voor een zorgjob gekozen heeft. Het werk is niet langer betekenisvol. Ook depersonalisatie is een mogelijk gevolg van langdurige morele stress bij een zorgver-lener: de patiënt wordt niet langer als indivi-du gezien, maar wordt herleid tot zijn kamer-nummer of ziekte (‘Nummer 14 is opnieuw aan het bellen’, ‘De falende lever in bed vier’).

3

lingsbekwaamheid in het kader van ethisch handelen.

Gebrek aan morele sensitiviteit en ethisch reflectievermogen

Een zorgverlener die de ethisch relevante aspecten in een situatie niet herkent, kan ook niet onderzoeken waar het gevoel van morele stress vandaan komt, welke waar-den op het spel staan, wat de opties zijn en hoe ermee kan worden omgegaan. Een gebrek aan deze vaardigheid leidt even-eens tot het tolereren van ethisch onjuiste situaties (Rushton e.a., 2013). Ook het overmatig focussen op standaarden, proce-dures en regels in plaats van de moreel relevante aspecten in een zorgsituatie, hangt samen met een minder goede vaar-digheid in het oplossen van morele dilem-ma’s. Hoewel protocollen en regels belang-rijk zijn, mogen deze niet zonder nadenken worden toegepast. Zorgverleners dienen op dat moment klinisch te redeneren: zijn deze regels in deze situatie van toepassing?

ORGANISATIENIVEAU:

Gebrek aan middelen

Niet-effectief teamwerk

Gebrek aan leiderschap

Gebrek aan sociale steun

organisatiewaarden en –beleid

Vrees voor rechtszaken

Gebrek aan middelen

Een gebrek aan middelen (materiaal, infra-structuur) wekt bij zorgverleners het gevoel op dat ze zorg moeten uitvoeren die niet voldoet aan de professionele verplichtin-gen.

Ineffectieve samenwerking

Wanneer zorgverleners niet betrokken worden in ethisch overleg en besluitvor-ming of zorgplanning, ervaren zij meer morele stress, zeker wanneer zij beslissin-gen moeten uitvoeren waar zijzelf geen inspraak in hebben gehad. Frustratie over een gebrek aan inspraak voedt de negatie-ve sfeer in een team.

Gebrek aan ondersteunend leiderschap

Het gevoel van morele stress wordt nog versterkt wanneer zorgverleners het gevoel hebben geen steun en back-up te krijgen van hun leidinggevende.

Gevolgen voor het team

Morele stress kan een impact hebben op de verhoudingen binnen het team, wat kan leiden tot conflicten en een minder goede samenwerking.

Wanneer normen, verwachtingen of afspra-ken omtrent de kwaliteit van de zorg niet worden nagekomen door een collega, leidt dit tot gevoelens van verontwaardiging en/of kwaadheid. Morele stress is in dit geval dus een reactie op een schending van de ver-wachtingen die zorgverleners tegen over elkaar koesteren. Het ervaren van morele stress omwille van collega’s is een thema dat vaak wordt aangehaald. Zorgverleners geven aan echter dat zij moeite hebben om elkaar aan te spreken over het in gebreke blijven van de zorg.

Gevolgen voor de organisatie en de kwaliteit van de zorg

Morele stress is gerelateerd aan verschillen-de uitkomsten die effecten hebben op de organisatie als geheel, zoals uitstroom van zorgpersoneel, verzuim, verslechterde rela-ties met team en leidinggevenden en een dalende kwaliteit van de zorg. Conflicten binnen zorgteams naar aanleiding van more-le stress kunnen een effectieve communica-tie en samenwerking namelijk in de weg staan, hetgeen een effect kan hebben op de kwaliteit van de zorg.

Het emotioneel afhaken van zorgverleners als gevolg van morele stress leidt tot een verminderde empathie en compassie (hetgeen wordt beschreven met de term compassiemoeheid), vermijdingsgedrag en een minder goede afstemming op de noden van de patiënten. Zorgverleners die gebukt gaan onder morele stress, focussen hun aan-dacht op (het hanteren van) hun eigen emo-ties en stress in plaats van op de patiënt. Dit is gerelateerd aan hogere gerapporteerde pijn door patiënten, langere opnames in ziekenhuizen en onaangepaste zorg (in zie-kenhuissettings, Lang, 2008 ).

HET BELANG VAN MORELE STRESS

Hoewel morele stress ernstige gevolgen kan hebben, is morele stress op zich niet volledig negatief. Het ervaren van morele stress is een teken dat de zorgverlener aandacht heeft voor en wil voldoen aan de noden van de patiënt en hierbij een ethische norm han-teert. Het is dus een signaal van betrokken-heid en een uiting van de bezorgdheid dat de kwaliteit van de zorg mogelijk in het gedrang komt. De vraag ‘wat is goede zorg in deze bepaalde situatie?’ wordt als het ware op-nieuw luidop gesteld. Op die manier fun-geert morele stress dan ook als een soort

alarmbel: een ervaring van morele stress kan namelijk leiden tot reflectie op het eigen handelen (of het handelen van anderen), het in vraag stellen van de kwaliteit van de zorg en het mogelijks ondernemen van actie. Morele stress kan op die manier de motor zijn voor ethische groei van het individu, het team en de organisatie (kritische zorgverle-ners, ethisch handelen en een betere kwali-teit van de zorg.

FACTOREN DIE BIJDRAGEN TOT MORELE STRESS (vrij vertaald naar Rushton & Kurtz, 2013)

Het preventief aandacht besteden aan het thema morele stress start bij het identifice-ren van die factoren die bijdragen tot het ervaren van morele stress.

INDIVIDUEEL NIVEAU:

Eerdere professionele ervaringen

Perceptie/wereldbeeld/interpretatie

Mentale en emotionele stabiliteit

Ervaren machteloosheid (locus of control)

Gebrek aan morele sensitiviteit en ethisch

reflectievermogen

Eerdere professionele ervaringen:

Hoe meer ervaren de medewerker, hoe meer men over het algemeen morele stress er-vaart (Epstein & Hamric, 2009). Sommige situaties roepen bij ervaren zorgverleners al onmiddellijk het idee ‘Hier gaan we weer’ op. Toch zijn vooral de jongere zorgverleners het meest kwetsbaar voor de effecten van more-le stress. Zij hebben namelijk nog niet in dezelfde mate copingstrategiëen ontwikkeld als hun oudere collega’s.

Perceptie/Wereldbeeld/interpretatie

Individuele overtuigingen, karaktereigen-schappen en persoonlijke ervaringen sturen de manier waarop de werkelijkheid geïnter-preteerd wordt. Wat heeft elke medewerker in zijn/haar rugzak?

Mate van mentale en emotionele stabiliteit

De vaardigheid om emotioneel stabiel te blijven in stresserende situaties wapent te-gen de effecten van morele stress en is een vorm van veerkracht.

Ervaren machteloosheid

De combinatie van zich verantwoordelijk voelen én een gebrek aan autonomie erva-ren, doet morele stress stijgen (Huffman & Rittenmeyer, 2012). Een gevoel van hulpe-loosheid en externe locus of control zorgt voor een daling van moral agency of hande-

4

Gebrek aan sociale steun

Net als leidinggevenden, zijn ook collega’s een cruciale factor. Een gebrek aan steun van collega’s heeft een effect op de mate van morele stress.

Waarden en beleid

De ethische aspecten in de zorg vragen tijd en weloverwogen dialoog. Wanneer de focus op efficiëntie, effectiviteit en besparin-gen primeert, dan staat dit ethische overwe-gingen bij zorgverleners in de weg. Zorgver-leners ervaren vaak een dilemma tussen enerzijds kwaliteit en veiligheid en ander-zijds productiviteit en efficiëntie.

Vrees voor vervolging

Vrees voor vervolging leidt tot een defensie-ve manier van handelen en beslissen bij zorgteams. Zorgverleners die bijvoorbeeld overdreven vaak parameters bij patiënten dienen op te nemen, stellen zich de vraag: ‘Waarom doe ik dit nog?’ ‘Wat is het nut?’.

HULPBRONNEN

Het kennen van hulpbronnen om morele stress te hanteren is belangrijk voor zorgver-leners, leidinggevenden, teams en organisa-ties om hen toe te laten morele veerkracht te ontwikkelen.

PERSOONLIJKE HULPBRONNEN

Optimisme, eigeneffectiviteit, hoop

Ervaring

Zelfkennis, zelfreflectie, zelfzorg

(Zelf)waardering

Mildheid, humor, zelfrelativering

Morele moed

Op persoonlijk vlak blijkt zelfkennis een hulpbron: wanneer je weet waar je voor staat, wat je belangrijk vindt, wat je waar-den zijn kan je hier ook helder over commu-niceren en voor op komen. Inleefsessies bijvoorbeeld, waarbij zorgverleners in de huid van een patiënt kruipen en zich laten verzorgen, helpen om zorgverleners letter-lijk aan den lijve te laten ondervinden wat ze belangrijk vinden. We horen dan ook vaak ‘ik zou ook zo niet behandeld willen worden’. Op die manier kan je ook beter je prioriteiten stellen wat het in sommige ge-vallen gemakkelijker maakt een bepaalde beslissing te nemen. Naast zelfkennis is zelfzorg ook een belangrijk aangehaald punt. Waar liggen mijn grenzen? Wat kan ik veranderen en wat niet? Waar krijg ik ener-gie van? Het besef dat zorgverleners geen supermensen kunnen én hoeven te zijn, brengt rust: mildheid tegenover jezelf en de

vaardigheid om te waarderen wat men wél allemaal aan goede zorg in de praktijk kan brengen is dan ook belangrijk. Ook zelfreflectie, het vermogen om stil te staan bij wat je doet, de automatische piloot te doorbreken en moeilijke situaties zien als een leerproces wordt vermeld als een hulp-middel. Ten opzichte van patiënten vinden zorgverleners het een hulpbron om zich kwetsbaar te kunnen opstellen, feedback te vragen en vragen naar de specifieke noden, te kunnen zeggen hoe men zich voelt en om begrip te vragen. Kortom, om transparant met de patiënt te kunnen communiceren. Velen spreken dit gewoon uit en krijgen vaak begrip van de patiënt. Het opkomen voor de patiënt en voor wat men onder goede zorg verstaat, vraagt mo-rele moed. Dit kan inhouden dat men dient in te gaan tegen regels, procedures of heer-sende regels of routines van het team of dat men collega’s dient aan te spreken over hun handelen. Het is niet vanzelfsprekend om, in teken van de goede zorg voor de patiënt, in te gaan tegen jarenlange gewoonten van het team of collega(‘s) aan te spreken over min-der goede zorg. Zorgverleners kunnen op veel weerstand stuiten waarbij het noodza-kelijk zal zijn goed te weten waarvoor men als zorgverlener staat. Kortom, morele moed helpt zorgverleners ethische kwesties aan te kaarten en tot (morele) actie over te gaan. Een laatste element is het psychologisch kapitaal van de zorgverlener. Een optimisti-sche en hoopvolle ingesteldheid en vertrou-wen in het eigen kunnen draagt bij tot veer-krachtig omgaan met morele stress. Ervaring als zorgprofessional tot slot speelt bij elk van deze hulpbronnen een belangrijke rol. Zich-zelf kennen, de procedures kennen, weten hoe men materiaal hanteert, de patiënten kennen… zijn allemaal zaken die het gemak-kelijker maken om op een professionele manier in de zorg te staan en voldoening te ervaren. WERKHULPBRONNEN

Autonomie

Steun

Ontwikkelings- en opleidingsmoge-

lijkheden

Contact met collega’s en leidingge-

venden

Coaching en ondersteunend leider-

schap

Feedback en waardering

Organisatievisie en beleid

Inspraak

Ondersteuningsmaatregelen –

‘ethische infrastructuur’

Open cultuur

Infrastructuur en middelen

Organisatie van de zorg

Collega’s blijken een eerste belangrijk venti-latiekanaal wat morele stress betreft. Steun van collega’s wordt dan ook als cruciaal ervaren. Het gevoel dat je er niet alleen voor staat en je niet de enige bent die dergelijke dingen meemaakt is belangrijk om ervarin-gen van morele stress te kunnen plaatsen. Ook informatie uitwisselen (‘hoe zou jij dit aanpakken?’) en om hulp vragen (onder collega’s afspreken om afwisselend naar een moeilijke patiënt te gaan), waardering (‘complimenten geven’), humor en relative-ring (‘samen kunnen lachen’) zijn allemaal hulpbronnen die zich op teamniveau situe-ren. Het is belangrijk dat zorgverleners die dagelijkse informele en formele momenten van contact kunnen behouden. Het ‘babbeltje’ in de gang is dus niet alleen tijds-verlies. Een overdrachtsmoment wordt best niet systematisch overgeslagen. Naar de leidinggevenden en organisatie toe wordt ‘duidelijkheid’ als helpend be-schouwd: duidelijke richtlijnen, een duidelij-ke functieomschrijving, duidelijke verwach-tingen en weten wanneer je als zorgverlener al dan niet het mandaat hebt om beslissin-gen te nemen, is een enorme hulpbron. Ook een duidelijke richtinggevende visie is belangrijk. Een richtinggevende visie biedt meer ruimte voor flexibiliteit en uitzonderin-gen dan starre regels. Zorgverleners ervaren het verder als helpend wanneer er ruimte is om de visie in vraag te stellen, ze kunnen mee-denken en wanneer zij het gevoel heb-ben inspraak te krijgen. Enkel op die manier worden ze ook ‘mede – eigenaar’ van die visie (je weet waarom je er achter staat en draagt deze ook van binnenuit uit). Inspraak geeft zorgverleners het gevoel dat zij in staat zijn om iets te veranderen aan te huidige gang van zaken en vermindert het gevoel van machteloosheid dat vaak gepaard gaat met morele stress. Denk aan engagement in werkgroepen, de mogelijkheid tot het in-brengen van vernieuwende voorstellen, … Ook het zich engageren in het lobbyen naar beleidsmakers toe, kan een hulpbron vor-men voor zorgpersoneel. Verder zijn ook interventies die de autonomie van de zorg-verlener vergroten, preventief inzake morele stress (controle over werkplanning, autono-mie in de uitvoering van de zorg…). Het contact met de leidinggevende is cruci-aal: er moet wederzijds vertrouwen zijn tussen de leidinggevende en zijn teamleden. Een sensitieve leidinggevende houdt de vin-ger aan de pols bij het team, heeft aandacht voor signalen van morele stress, en zien en er erkennen dat zorgverleners soms niet de goede zorg kunnen verlenen die ze willen verlenen en waardeert die momenten van goede zorg. De leidinggevenden zijn dan ook de centrale pleitbezorgers van de zorgverle-ners. Zij vormen de ruggensteun (back-up voor beslissingen van zorgverleners naar het team, de patiënten en familieleden, andere collega’s, leidinggevenden en vertegenwoor-

5

digen het team in multidisciplinair overleg. Zij kunnen hun teamleden emotionele steun bieden en coaching in het uitspreken van morele stress en dilemma’s en het zoeken naar oplossingen. Ook kunnen zij de pati-ënttoewijzingen zo rouleren dat niet steeds dezelfde zorgverlener de meest complexe zorgsituaties toegewezen krijgt. Het wordt enorm geapprecieerd dat de leidinggevende opkomt voor de goede zorg én voor de eigen teamleden. De informele vraag: “Hoe gaat het?” is cruci-aal om vinger aan de pols te houden bij wat leeft bij de zorgverlener en voeling te heb-ben met het team. Daarnaast moeten er zeker ook formele momenten bestaan waar-in morele stress besproken kan worden en ervaringen kunnen worden uitgewisseld. Zorgverleners geven aan dat alleen al het feit dat morele stress besproken kan wor-den, hen helpt om ermee om te gaan. Me-thodieken als intervisie en moreel beraad kunnen hier een belangrijke rol in spelen. Een bredere open cultuur van bespreekbaar-heid rond ethische problemen verlaagt de drempel om het over morele stress te heb-ben. Waardering voor inzet en constructieve feedback dragen bij tot de tevredenheid van de zorgverlener. Een waarderend leerkli-maat is een goede voedingsbodem voor ethische groei. Ook voldoende opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden dragen bij tot het kunnen hanteren van morele stress. Een efficiënte, haalbare én menselijke prak-tische zorgorganisatie vermindert verder ook het risico op morele stress. Er moeten vol-doende middelen aanwezig zijn om de zorg op een professioneel verantwoorde manier uit te voeren (vb. steriel materiaal). Ook infrastructuur kan een belangrijke rol spelen in het omgaan met morele stress, een voor-beeld daarvan is de leefgroepruimte. Zorg-verleners in de ouderenzorg zien het ‘samen met de bewoner koffie drinken in de leef-groepruimte’ als een echte compensatie voor het gebrek aan tijd dat ze hebben om een praatje te slaan met de bewoner tijdens de drukkere momenten van de dag. Ook het serveren van maaltijden in leefgroepruimtes in plaats van het bedienen op de kamer, wordt als een positief iets ervaren. Er zijn tot slot verschillende ondersteunings-maatregelen die een onderdeel kunnen vormen van een proactief beleid rond more-le stress, zoals een referentiepersoon ethiek, casusbesprekingen, opleidingen rond ethisch reflecteren… MORELE VEERKRACHT Morele stress kan het evenwicht verstoren, de zorgverlener ‘uit balans’ halen. Dit door een onevenwicht tussen de eisen die door een bepaalde situatie van morele stress gesteld kunnen worden (draaglast) en de capaciteiten die aanwezig zijn om die situa-

tie van morele stress het hoofd te kunnen bieden (draagkracht). In balans blijven bij moreel stresserende gebeurtenissen vergt morele veerkracht. Morele veerkracht is het vermogen om het evenwicht te herstellen of te behouden na een ingrijpende, langdurig en/of frequent voorkomende ervaring(en) van morele stress. ACTIEMODEL: detecteren, bespreekbaar maken, hanteren Hoe kan je nu inzetten op de morele veer-kracht van zorgverleners, teams, leidingge-venden en organisaties? Het detecteren van morele stress (bij zich-zelf, bij de collega’s, bij werknemers in het algemeen) is een eerste stap in het (h)erkennen van het fenomeen. Het is belang-rijk dat zorgverleners en leidinggevenden het onderscheid kennen tussen werkstress, emotionele stress en morele stress. Morele stress is namelijk een specifieke vorm van stress met specifieke gevolgen. Morele stress is een is begrip dat tot op heden nog maar weinig gekend is in de zorgsector. Een taal en kader kunnen bieden aan morele stress (morele stress kunnen herkennen en benoemen en het verschil met ‘gewone’ werkstress leren zien) is een belangrijke eerste stap om morele stress te kunnen hanteren. Op die manier kunnen zorgverle-ners plaatsen en benoemen wat er hen overkomt, kunnen ze er met elkaar over communiceren en is de kans groter dat er tot concrete actie wordt overgegaan. Ver-der is het belangrijk dat morele stress iets is wat bespreekbaar kan zijn in een organisa-tie. Zorgverleners moeten op een zowel informele als formele manier ervaringen, emoties en casussen omtrent morele stress kunnen delen. Onder hanteren vallen alle acties die erop gericht zijn op een construc-tieve manier om te gaan met morele stress. Dit kan gaan over het omgaan met negatie-ve emoties, stressmanagement, zelfzorg, (bij zaken waar men zelf geen invloed op heeft) maar ook het ondernemen van actie, het zoeken naar andere oplossingen, het be-werkstelligen van verandering, het opkomen voor de goede zorg. Het hanteren van more-le stress kan via het inzetten op twee spo-ren, liefst tegelijk.

Inzetten op moreel veerkrachtige teams: bouwen aan hulpbronnen en aanpakken van uitlokkende factoren van morele stress op team- en indivi-dueel niveau

Inzetten op een moreel veerkrachti-ge organisatie: bouwen aan organi-satiehulpbronnen (vb. ethisch leider-schap, beleid, cultuur, structuur…) en aanpakken van uitlokkende facto-ren van morele stress op organisatie-niveau.

Bouwen aan een moreel veerkrachtige orga-nisatie kan door in te zetten op verschillende interventiesporen, namelijk deze van draag-kracht, draaglast en draagvlak. We zijn ervan overtuigd dat het inzetten op elk van deze drie pistes het meest werkzaam is.

Figuur. Een model van draagkracht, draaglast, en draag-vlak DRAAGLAST: Focussen op werkeisen en factoren die bijdragen tot morele stress DRAAGKRACHT: Versterken van persoonlijke hulpbron-nen van zorgverleners DRAAGVLAK: Inzetten op werk- en organisatiehulpbron-nen en ondersteunende maatregelen

F ocussen op werkeisen en factoren die bijdragen tot morele stress (DRAAGLAST-interventies) Het verminderen van werkeisen en

het aanpakken van factoren die bijdragen tot morele stress, is één van de mogelijke interventiepistes om met morele stress om te gaan. Het komt in se neer op het aanpak-ken van de draaglast, of het voorkomen van situaties van morele stress. Dit kan gaan om interventies zoals:

Reorganisatie van de zorg

Het aanwerven van nieuw personeel

Het herevalueren van het takenpak-ket van een zorgverlener

Het overplaatsen van een patiënt met een specifieke problematiek naar een afdeling die of team dat beter geschikt is om de patiënt op te vangen.

I nzetten op persoonlijke hulpbronnen van zorgverleners (DRAAGKRACHT-interventies). Werken aan weerbaarheid en morele

veerkracht van teams en individuele zorgver-leners is een andere mogelijkheid om zorg-verleners manieren aan te reiken om om te gaan met morele stress. De methodieken-bundel voor workshops (’Van morele stress naar morele veerkracht’) biedt organisaties een kader (het morele veerkrachthuis) én handvaten om deze piste uit te werken.

I nzetten op werk- en organisatiehulp-bronnen en ondersteunende maatre-gelen (DRAAGVLAK-interventies) De (ouderen)zorgsector bij uitstek een

omgeving waar morele stress wordt opge-wekt. Interventies op organisatieniveau die gefocust zijn op het creëren van een draag-vlak en ondersteunende maatregelen om met morele stress om te gaan, zijn daarom

6

absoluut van belang:

Autonomie-ondersteunende maatre-gelen

Het uitwerken en uitdragen van een inspirerende zorgvisie

Het installeren van een feedbackcul-tuur in teams

… Deze acties vragen over het algemeen om een geïntegreerde aanpak. Het kan daarom belangrijk zijn om de aandacht te vestigen op het bredere beleidskader waarin aan-dacht voor het thema morele stress kan worden uitgewerkt. Meer weten? www.morelestress.be

In het kader van het ESF-project ‘Morele stress in de ouderenzorg’ werden verschillen-de instrumenten ontwikkeld om morele stress te detecteren, bespreekbaar te maken en te hanteren (www.morelestress.be)

Informatiebrochure voor leidinggevenden

Gids: een moreel veerkrachtige organisatie. Omgaan met morele stress in zorgorganisa-ties.

Detectie-instrument Morele stress

Groepsreflectie-instrument Morele stress

Situationele vragenlijst Morele stress

Morele stressthermometer

Methodiekenbundel voor workshops: van morele stress naar morele veerkracht.

Deze brochure werd ontwikkeld in het kader van het ESF

-project ‘Morele stress in de ouderenzorg’ (2014-2015,

zie www.morelestress.be). Dit project werd uitgevoerd

door de onderzoekscluster Verpleegkunde van de Hoge-

school West-Vlaanderen, in samenwerking met Woon-

zorggroep GVO, met de steun van het Europees Sociaal

Fonds en de Vlaamse Overheid. Het ESF-Agentschap

kende dit project het ESF-kwaliteitslabel toe.

Het ESF-Agentschap daagt organisaties uit acties op te

zetten die het functioneren van de arbeidsmarkt duur-

zaam verbeteren. Dat doet het met zowel Europese als

Vlaamse middelen. Het Agentschap verwerft en deelt

kennis zodat het kan bijdragen tot de oplossingen van

vandaag en morgen. ESF komt tot dit resultaat door een

voortdurende samenwerking met partners. Meer info op

www.esf-agentschap.be.

Om de leesbaarheid van deze tekst te behouden, werd

telkens in de ‘hij’-vorm geschreven wanneer het om

zorgverleners/leidinggevenden/… gaat. Uiteraard geldt

dit alles zowel voor mannelijke als vrouwelijke zorgverle-

ners/leidinggevenden/…

Verankering in

instroom

Werving en selectie: Geef aan sollicitanten mee wat de visie van de

organisatie op goede zorg inhoudt. Laat ethische vraagstukken aan

bod komen bij de selectiegesprekken. Peil naar de visie van de sollici-

tant op goede zorg in concrete situaties en naar het concrete gedrag

in situaties van morele stress.

Onthaal: Schep realistische verwachtingen naar nieuwe medewerkers

en wijs hen op de mogelijkheid dat zij morele stress zullen ervaren.

Geef mee dat je als organisatie openstaat voor de beleving van de

zorgverlener en deel ook mee op welke manier de ethische aspecten

van de zorgverlening een plaats krijgen in de organisatie.

Inventariseer de

opleidingsbe-

hoeften

Een gebrek aan kennis en ervaring met bepaalde zaken (technische

handelingen, kennis van ziektebeelden, gedragsproblemen …) kan

morele stress in de hand werken. Een organisatie die inventariseert

rond welke thema’s medewerkers extra vorming wensen, kan het

vormingsaanbod beter afstemmen op hun noden en hen zo helpen

wapenen tegen de negatieve effecten van morele stress.

Bied leermoge-

lijkheden aan

medewerkers

Intervisie en supervisie zijn een belangrijke bron van navorming. Het

bespreken van casussen kan leiden tot een breder inzicht in ethische

thema’s. Ook vernieuwende methodieken als moreel beraad kunnen

het ethisch reflectievermogen bij zorgverleners aanscherpen. Neem

niet alleen technische vormingen, maar ook vormingen gericht op

persoonlijke ontwikkeling (vb. time-management in de zorg, aan-

dacht voor morele stress, grenzen, communicatie in team, zelfzorg…)

in het aanbod op. Dergelijke vormingen lijken misschien niet onmid-

dellijk ten dienste te staan van de ‘zorg’, maar dragen zeker bij tot de

professionalisering van de zorgverlener. Specifieke vormingen gericht

op het thema morele stress kunnen het inzicht en de veerkracht van

leidinggevenden en medewerkers vergroten.

Beschikbare instrumenten op www.morelestress.be:

Methodiekenbundel voor workshops: Van morele stress naar

morele veerkracht.

Focus op veran-

dering in de

werkomgeving

Focussen op langetermijnveranderingen in de werkomgeving levert

meer op dan focussen op individuele casussen of problemen van

medewerkers. Dezelfde situaties zullen zich telkens opnieuw voor-

doen. Zoek samen met het team naar oplossingen. Goede afspraken,

veranderingen in de organisatie van de zorg… kunnen een stap in de

goede richting zijn. Durf experimenteren met veranderingen.

Ontwikkel beleid

Ontwikkel beleid om ethiek en morele stress op de kaart te zetten.

Bouw een ethische infrastructuur uit. Heb aandacht voor morele

stress in andere beleidsdomeinen, zoals het competentiebeleid. Ont-

wikkel (in overleg) ondersteunende richtlijnen voor medewerkers,

zoals vb. een ethische code.

Zet in op inter-

disciplinariteit

en overleg

Het aanpakken en hanteren van morele stress vraagt om een inter-

disciplinaire blik. Situaties die morele stress opwekken kunnen dan

ook best in een interdisciplinair overleg besproken worden. Dialoog

tussen verschillende disciplines verruimt de blikrichting, vergroot het

inzicht in elkaars disciplines en zorgt voor mildheid. Vergeet ook niet

de niet-zorgverleners (logistiek-, oderhouds-, keuken- en technisch

personeel). Ook zij kunnen morele stress ervaren.

Veranker in uit-

stroom

Ga in exitgesprekken na of morele stress de reden was voor vertrek.

Vraag om feedback.

BELEIDSSTRATEGIEËN