Met logistiek coördinator minder faalkostenessay.utwente.nl/71424/1/Eindverslag M. van Berchum...

Met logistiek coördinator minder faalkosten

Een onderzoek naar de effecten van de activiteiten van de logistiek coördinator om

logistieke faalkosten in de bouw te verminderen.

Eindverslag Bachelor eindopdracht

Mark van Berchum Universiteit Twente 30 juni 2008

2

Met logistiek coördinator minder faalkosten Een onderzoek naar de effecten van de activiteiten van de logistiek coördinator om logistieke faalkosten in de bouw te verminderen. Eindverslag Auteur: Mark W.L. van Berchum Begeleider Balance & Result: ir. S.B. Kolkman Begeleider Universiteit Twente: ir. J.T. Voordijk Enschede 30 juni 2008

3

Samenvatting

Dit rapport is de documentatie van een onderzoek naar het concept logistiek coördinator en optredende logistieke faalkosten in de bouw. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van TOPbouw en is een aanvulling op de business case ‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’ om het concept logistieke coördinator verder invulling te geven. TOPbouw, een partnership tussen de handel en industrie in bouwmaterialen, heeft als doel de bouwtoelevering een vooraanstaande en herkenbare positie in de bouwkolom in te laten nemen door innovatie, ketenintegratie en bouwmarketing. Een van de projecten die door TOPbouw uitgevoerd wordt om de doelstelling te bereiken is het project “De logistiek coördinator”. De tot nu toe bekende uitkomsten van dit project staan beschreven in de genoemde business case. Ook staan in deze business case een aantal aandachtspunten voor verder onderzoek beschreven. Deze vervolgpunten kunnen in volgende drie doelen worden samengevat:

Het valideren en toetsen van de huidige gegevens en resultaten. Het opstellen van ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten. Het uitbreiden van de maatregelenset van de logistiek coördinator.

De drie punten vormen gezamenlijk de doelstelling van dit onderzoek. In het onderzoek is eerst is onderzocht hoe het concept ‘logistiek coördinator’ eruit ziet en welke vragen er spelen voor vervolgonderzoek. Vervolgens is de in eerder onderzoek verkregen informatie getoetst en gevalideerd. De uit de toetsing en validatie verkregen uitkomsten zijn al verwerkt in de aan TOPbouw gepresenteerde business case. Om de uitkomsten van het eerdere onderzoek in een perspectief te kunnen plaatsen is vervlogens een referentiekader opgesteld. Als laatste is de maatregelenset uitgebreid naar aanleiding van de in de vorige twee stappen verkregen informatie. Bij elk doel is in een conceptueel kader de achtergrond en benodigde informatie voor het onderzoek weergegeven. Met behulp van deze gegevens zijn de onderzoeksresultaten verkregen. Hieronder worden de belangrijkste gegevens uit het conceptueel kader en de onderzoeksresultaten kort samengevat. Logistiek coördinator De logistiek coördinator zal in de keten [(bouwmaterialen)industrie – handelaar – aannemer/onderaannemer] een rol moeten gaan vervullen die de logistiek van de verschillende partijen beter op elkaar afstemt en zo voor alle partijen een toegevoegde waarde creëert. Deze toegevoegde waarde zal ook waarneembaar (moeten) zijn voor actoren buiten de keten met als belangrijkste voorbeelden de opdrachtgever van het bouwproject en de omgeving van/omwonenden bij de bouwplaats. Het concept logistiek coördinator bouwt voort op het concept ‘material coordinator’. De ‘material coordinator’ is verantwoordelijk voor het managen van een logistiek model dat gedurende het bouwproces gebruikt wordt. Dit model moet een aantal verbeteringen als (1) het

4

vermindering van de transportbewegingen op de bouwplaats, (2) het vermijden van opslag op de bouwplaats, (3) het vermijden van verspilling van materiaal, (4) het voorkomen van verkeerde of geheel missende leveringen en (5) het verminderen van schade gedurende de bouwperiode bewerkstelliging. Hierdoor kunnen de doelstellingen een goede planning van activiteiten, een minimaal aantal leveringen op de bouwplaats, het minimale aantal veranderingen aan de bouw, een minimale hoeveelheid aan meerwerk en goede werkcondities op de bouwplaats behaald worden. Het creëren van toegevoegde waarde kan de logistiek coördinator bewerkstelligen door het verminderen van kosten en/of het verbeteren van de kwaliteit. De oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek liggen met name rondom (1) afstemming, (2) planning en (3) fysieke infrastructuur en lokale wetgeving. Validatie en toetsing Validatie en toetsing van de business case hebben de volgende vier conclusies opgeleverd.

1. De opgezette structuur is goed. De structuur om gesignaleerde knelpunten vast te leggen en vervolgens de kwantificeren is goed. Er was hierin echter nog wel een verbeterpunt in aan te brengen door het in te vullen van de (structurele of incidentele) oorzaak.

2. De geconstateerde knelpunten geven geen volledig beeld van de problemen op de bouwplaats. Omdat er niet full‐time gedurende de gehele looptijd van het project gemonitord is kan er niet gegarandeerd worden dat de lijst met knelpunten volledig is. Ook kunnen door toekomstige ontwikkelingen nieuwe knelpunten ontstaan die na deze monitoring nog niet bekend zijn.

3. De maatregelenset is niet compleet. Het aantal mogelijke maatregelen om knelpunten op te lossen/ tegen te gaan is groter dan het aantal dat gepresenteerd is. Hierbij geldt ook dat toekomstige ontwikkelingen nieuwe knelpunten veroorzaken, waarvoor andere maatregelen vereist zijn.

4. De kosten zijn lastig precies te bepalen en worden daarom geschat aan de hand van bekende gegevens. Om een gefundeerde uitspraak te kunnen doen over de kosten/baten verhouding van de logistiek coördinator zullen de kosten meer gespecificeerd en nauwkeuriger bepaald moeten worden.

De business case geeft een goed en helder inzicht in het concept logistiek coördinator. Om de kennis van het concept uit te breiden en te verdiepen kunnen bovenstaande conclusies als actiepunten uitgewerkt worden. Door monitoring naar knelpunten uit te blijven voeren, de maatregelenset te blijven uitbreiden en een verdere specificaties van de kosten te maken is het mogelijk om een verdere toegevoegde waarde voor het concept te creëren. Een aantal uitkomsten van de validatie en toetsing zijn al reeds verwerkt in de gepresenteerde business case. Kader met ken en referentiegetallen over logistieke faalkosten Uit het in de business case beschreven onderzoek bij twee pilot‐projecten is gebleken dat er een 2,5% kostenbesparing op de aanneemsom mogelijk is. Om de waarde van dit percentage in een perspectief te kunnen plaatsen is in dit onderzoek een referentiekader opgesteld.

5

Om dit referentiekader te kunnen maken zijn twee zaken onderzocht. Enerzijds is er een structuur opgesteld waarmee het logistieke faalkosten kader ingevuld kan worden. In dit kader worden logistieke faalkosten in de bouw op een aantal onderdelen uitgesplitst. De eerste uitsplitsing die wordt gemaakt is tussen nieuwbouw en renovatie. Door de verschillende (logistieke) processen die in deze verschillende sectoren een rol spelen zullen er verschillende knelpunten optreden die faalkosten creëren. De tweede uitsplitsing is gemaakt tussen de ruwbouwfase en afbouwfase. Deze stap is een verfijning van de eerst gemaakte uitsplitsing omdat hier door het verschil in proces tussen ruwbouw en afbouw ook verschillende knelpunten de oorzaak zijn voor het maken van faalkosten. De laatste uitsplitsing is gemaakt tussen transport, handling, opslag en administratie. Deze vier componenten vormen samen de post logistieke kosten. Door inzicht in de gemaakte faalkosten in deze aparte componenten is een beter beeld van logistieke faalkosten te geven. Het tweede onderzoekspunt in dit thema is het geven van een indicatie van de mogelijke kostenbesparing. Hieruit is gebleken dat een mogelijke kostenbesparing van 10% realistisch lijkt op basis van eerder gedaan onderzoek. De in de business case genoemde 2,5% lijkt dus een erg voorzichtige schatting van de mogelijke kostenbesparing. Uitgebreid maatregelenpakket Om een uitgebreid maatregelenpakket voor de logistiek coördinator op te stellen moet bekend zijn welke rollen de logistiek coördinator zou kunnen vervullen. Het blijkt dat er in het kader van supply chain management twee rollen een potentieel werkgebied vormen voor de logistiek coördinator. Enerzijds is er het aandachtsgebied tussen de supply chain (fabrikant en handelaar) en de bouwplaats (aannemer). De functie van een logistiek coördinator hierin is om de communicatie en afstemming tussen deze partijen te verbeteren. Anderzijds is er het aandachtsgebied wat zich richt op integratie van de bouwplaats in de supply chain. Concepten als “open building” en “sequential procedure richting zich op het veranderen van het klassieke proces naar in elkaar overvloeiende volgtijdelijke, autonome processen. Het doel van beide benaderingen is om de huidige tijdelijke, aparte ketens om te zetten in één permanente supply chain. De logistiek coördinator zou hier de algemeen coördinator kunnen zijn die heel het bouw‐ en beslissingsproces bewaakt. Ook ontwikkelingen in de sector zijn van groot belang op het maatregelenpakket van de logistiek coördinator. Thema’s als leefbaarheid, mobiliteit, veiligheid en duurzaamheid zijn aandachtsgebieden waarvoor in de toekomst steeds meer aandacht komt en waarvoor dus ook maatregelen moeten worden getroffen. Ook de bouwsector komt voor deze thema’s te staan. Ook de trends op het gebied van logistiek als globalisering en moderne informatie‐ en communicatietechnologie zijn zaken waarmee de logistiek coördinator zich mee moet bezig houden. Als de bouwmaterialen inspringt op deze ontwikkelingen en koploper wordt op het gebied logistiek advies en logistieke dienstverlening kan de rol die de handelaar speelt in het bouwproces versterkt worden. De handelaar is niet alleen verantwoordelijk voor de toelevering maar managet het gehele logistieke proces van en tussen alle partijen. Een bijkomend voordeel hierbij is dat het onderscheidend vermogen oplevert in een steeds scherpere markt voor de handelaren die deze aspecten goed beheersen. Een uitbreiding op de maatregelenset is verwerkt in de business case.

6

Aanbevelingen Punten die met vervolgonderzoek toegevoegde waarde kunnen opleveren voor het concept logistiek coördinator zijn samen te vatten in twee thema’s: organisatorisch en commercieel. Om het concept op organisatorisch vlak verder uit te werken moet vervolgonderzoek zich richten op het uitbreiden van de lijst met bekende knelpunten en uitbreiden van de set met maatregelen. Commerciële uitdagingen die opgepakt kunnen worden zijn het beter in kaart brengen van kosten en kwantitatieve effecten van de logistiek coördinator.

7

Voorwoord

Dit rapport vormt het eindverslag van de Bachelor Eindopdracht door mij uitgevoerd ter afronding van de bacheloropleiding Civiele techniek aan de Universiteit Twente. Het doel van deze eindopdracht is dat de student, bij een civieltechnisch bedrijf of instelling, aantoont dat hij over voldoende inhoudelijke kennis beschikt en systematisch kan werken en rapporteren. In de drie jaren dat ik Civiele Techniek studeerde had en heb ik altijd de interesse gehad voor bouwprocessen. Hoe kunnen zoveel partijen goed en efficiënt met elkaar samenwerken? En vooral hoe zouden deze verschillende partijen hun eigen en gezamenlijke processen zo kunnen aanpassen en verbeteren, zodat het totale bouwproces nog efficiënter verloopt. Met deze gedachten in het achterhoofd ben ik mij gaan oriënteren op de mogelijkheden om de bacheloropdracht in te vullen. Toen mij dan de opdracht ‘Het concept Logistiek coördinator.’ ter ogen kwam was ik direct geïnteresseerd. Na een gesprek gehad te hebben met Simon Kolkman, contactpersoon van het organisatieadviesbureau Balance & Result voor deze opdracht, mocht ik mij vanaf 14 april volledig storten op deze opdracht. De opdracht is een erg leerzaam, interessant en leuk project gebleken. In een relatief korte tijd van elf weken heb ik ontzettend veel geleerd over het onderwerp logistiek in de bouw en aandachtspunten en ontwikkelingen die hierbij komen kijken. Graag wil ik hier Simon, Hans, Peter, de betrokken TOPbouw‐leden en alle andere gesprekspartners bedanken voor alle informatie, samenwerking en begeleiding. Deze eerste kennismaking met de praktijk van de Nederlandse bouwwereld heb ik met erg veel plezier en interesse ondergaan.

8

Inhoudsopgave SAMENVATTING....................................................................................................................................... 3 VOORWOORD............................................................................................................................................ 7 1. INLEIDING EN PROBLEEMSTELLING ...................................................................................... 9

1.1. AANLEIDING ................................................................................................................................ 9 1.2. DOEL ONDERZOEK........................................................................................................................ 9

1.2.1. Wat is de rol van dit onderzoek in het geheel van de ‘logistiek coördinator’?....................... 9 1.2.2. Doelstelling........................................................................................................................... 10 1.2.3. Werkwijze ............................................................................................................................. 10 1.2.4. Onderzoekskader .................................................................................................................. 11

1.3. OPBOUW VERSLAG EN LEESWIJZER ............................................................................................ 12 2. CONCEPTUEEL KADER............................................................................................................... 13

2.1. HET CONCEPT LOGISTIEK COÖRDINATOR .................................................................................. 13 2.2. LOGISTIEKE FAALKOSTEN .......................................................................................................... 16

2.2.1. Wat zijn faalkosten?.............................................................................................................. 16 2.2.2. Logistiek in de bouw............................................................................................................. 16 2.2.3. Faalkosten in de bouw.......................................................................................................... 16 2.2.4. Logistieke faalkosten in de bouw.......................................................................................... 17 2.2.5. Structuur logistieke faalkosten in de bouw ........................................................................... 17

2.3. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT EN ONTWIKKELINGEN ................................................................. 20 2.3.1. Supply chain management .................................................................................................... 20 2.3.2. 4 rollen supply chain management ....................................................................................... 21 2.3.3. Ontwikkeling met betrekking tot (bouw)logistiek.................................................................. 25

2.4. CONCLUSIE ................................................................................................................................ 27 3. ONDERZOEKSRESULTATEN ..................................................................................................... 29

3.1. TOETSING/VALIDATIE VAN DE EFFECTEN VAN DE ACTIVITEITEN VAN DE LC ............................. 29 3.1.1. Knelpunten en kosten knelpunten ......................................................................................... 29 3.1.2. Oorzaak ................................................................................................................................ 30 3.1.3. Maatregelen.......................................................................................................................... 30 3.1.4. Effecten ................................................................................................................................. 30 3.1.5. Conclusie toetsing en validatie Business Case-matrix ......................................................... 31

3.2. KEN- EN REFERENTIEGETALLEN RONDOM LOGISTIEKE FAALKOSTEN ......................................... 32 3.2.1. Logistieke faalkosten in de bouw.......................................................................................... 32 3.2.2. Koppeling met business case ................................................................................................ 33 3.2.3. Invulling logistieke faalkosten structuur............................................................................... 33

3.3. UITGEBREIDE MAATREGELENSET VAN DE LC ............................................................................ 36 3.3.1. Maatregelenpakket ............................................................................................................... 36 3.3.2. Effecten maatregelen ............................................................................................................ 37

3.4. CONCLUSIE ................................................................................................................................ 40 4. CONCLUSIE..................................................................................................................................... 41 5. DISCUSSIE EN AANBEVELINGEN............................................................................................. 44 6. BRONVERMELDING..................................................................................................................... 45 7. BIJLAGEN........................................................................................................................................ 48

7.1. ONDERZOEK MAARTEN VERHEIJEN ........................................................................................... 48 7.2. ONDERZOEK BALANCE & RESULT ............................................................................................. 48 7.3. BUSINESS CASE-MATRIX ............................................................................................................ 50 7.4. VERANDERINGEN NA VALIDATIE VAN BC-MATRIX .................................................................... 55 7.5. CONCLUSIES HIBIN BRANCHEDAG ........................................................................................... 61

9

1. Inleiding en probleemstelling

Dit hoofdstuk is opgebouwd uit drie paragrafen. In paragraaf 1.1 wordt op de aanleiding van dit onderzoek ingegaan. In paragraaf 1.2 worden de rol, het doel en de werkwijze van dit onderzoek behandeld. In paragraaf 1.3. wordt de opbouw van en een leeswijzer voor het verdere verslag gegeven. 1.1. Aanleiding

Dit onderzoeksrapport is in opdracht van TOPbouw, een partnership tussen de handel en industrie in bouwmaterialen, geschreven. De uitkomsten van dit onderzoek geven een aanvulling en verdieping op de gemaakte business case ‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’. Deze business case is de verslaglegging van het onderzoek gedaan voor het TOPbouw project “De logistiek coördinator”. De uitkomsten van deze rapportages moeten bijdragen aan de doelstelling van TOPbouw. Deze luidt: TOPbouw wil zorgen dat de bouwtoelevering een vooraanstaande en herkenbare positie in de bouwkolom in gaat nemen door innovatie, ketenintegratie en bouwmarketing. (TOPbouw, 2008) 1.2. Doel onderzoek

1.2.1. Wat is de rol van dit onderzoek in het geheel van de ‘logistiek coördinator’?

Dit onderzoek naar logistieke faalkosten in de bouw en het concept logistiek coördinator (LC)1 is een vervolg en verdieping op een in de business case ‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’ vastgelegd onderzoek. Waar eerder is geconstateerd dat er logistieke faalkosten zijn, deze gekwantificeerd kunnen worden met een aantal prestatie‐indicatoren en een voorzet is gegeven voor de maatregelen van een logistiek coördinator 2, dit verder is doorontwikkeld in de business case door het concept met name op het vlak van het markt/klant perspectief en het financieel perspectief verder uit te breiden 3, wordt in dit rapport dieper ingegaan op een aantal vervolgpunten die in deze business case beschreven staan. Deze vervolgpunten kunnen samengevat worden in volgende drie doelen:

Het valideren en toetsen van de huidige gegevens en resultaten. Het opstellen van ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten. Het uitbreiden van de maatregelenset van de logistiek coördinator.

Samenvattend wordt in dit rapport de uitkomsten van het eerdere onderzoek getoetst en gevalideerd, het concept logistiek coördinator binnen een logistiek kader geplaatst en een uitgebreide set van maatregelen gegeven.

1 In de tekst wordt afwisselend de logistiek coördinator voluit geschreven en afgekort met LC. 2 ‘Het effect van de logistiek coordinator’ door M.J.F. Verheijen. (Samenvatting onderzoek in bijlage 7.1) 3 ‘Logistiek coördinator, Business Case TOPbouw’ (Samenvatting onderzoek in bijlage 7.2)

10

1.2.2. Doelstelling

Nu hierboven de rol van dit onderzoek in het concept ‘logistiek coördinator’ geschetst is volgt nu de doelstelling, waaruit de hoofd‐ en deelvragen en de werkwijze zijn ontstaan. Het doel van dit onderzoek is het uitbreiden en verbeteren van het concept logistiek coördinator, door (1) het toetsen/valideren van de effecten van de activiteiten van de LC in twee pilot‐projecten, (2) het opstellen van ken‐ en referentiegetallen rondom logistieke faalkosten en (3) het uitbreiden van de huidige maatregelenset van de LC. Hoofdvraag: Hoe ziet het uitgebreide en gevalideerde concept logistiek coördinator eruit en welke positie heeft dit concept binnen het kader van logistieke faalkosten? Deelvragen:

1. Hoe ziet het huidige concept logistiek coördinator eruit en wat zijn vragen die voor een concrete uitwerking van het concept beantwoord dienen te worden?

2. Zijn de in eerder onderzoek opgestelde activiteiten met de daarbij behorende

faalkosten, knelpunten, maatregelen en effecten te valideren en is dit pakket een complete weergave van alle activiteiten?

3. Welke ken‐ en referentiegetallen kunnen er opgesteld worden rondom logistieke

faalkosten?

4. Wat is de complete ‘state of the art’ maatregelenset die een logistiek coördinator kan uitvoeren?

1.2.3. Werkwijze

De benodigde informatie voor dit concept zal voor een gedeelte door het uitvoeren van veldwerk en voor een deel door deskresearch verkregen worden. Het veldwerk zal bestaan uit het monitoren en houden van interviews bij twee voorbeeld projecten. Ook wordt informatie verkregen door gesprekken met personen van de verschillende partijen uit de keten (industrie – toeleverancier – aannemer). Door de monitoring bij de voorbeeldprojecten zal onderzocht worden of de opgestelde knelpunten een volledig beeld geven van de gemaakte faalkosten en zullen de knelpunten gevalideerd worden. In de literatuur zal gezocht worden naar maatregelen en logistieke concepten (uit andere sectoren) die input kunnen zijn voor het takenpakket van de logistiek coördinator. Ook zal onderzocht worden welke kennis er over logistieke faalkosten bestaat. Het onderzoek is in gelijke volgorde met de gegeven deelvragen uitgevoerd. Eerst is onderzocht hoe het concept ‘logistiek coördinator’ eruit ziet en welke vragen er spelen voor vervolgonderzoek. Vervolgens is de in eerder onderzoek verkregen informatie getoetst en gevalideerd. Om de uitkomsten van het eerdere onderzoek in een een bepaald perspectief te kunnen plaatsen is vervlogens het referentiekader opgesteld. Als laatste is de maatregelenset uitgebreid naar aanleiding van de in de vorige twee stappen verkregen informatie.

11

1.2.4. Onderzoekskader

In het volgende figuur staat schematisch nog een keer het probleemkader en de relaties binnen het gehele onderzoek naar logistieke faalkosten en het concept logistiek coördinator weergegeven. Het gehele vlak geeft het kader logistiek in de bouw aan. In dit kader heeft Maarten Verheijen eerste inzicht gegeven voor het concept logistiek coördinator door een structuur tussen faalkosten – knelpunten – maatregelen – effecten te beschrijven. (Een korte beschrijving hiervan staat in H 7.1) De relatie knelpunten – maatregelen– effecten is vervolgens verder, in een business case, uitgewerkt door organisatie adviesbureau Balance & Result. (H 7.2)

Figuur 1: Schematisch onderzoekskader. In de vier vlakken met pijl staan de punten die voortkomen uit de vier deelvragen van dit onderzoek. De pijl geeft aan hoe op welke begrippen van de structuur de deelvraag betrekking heeft. De uitkomsten van deze onderzoekspunten komen aan bod in hoofdstuk twee en drie. De samenhang tussen de focusgebieden in de verschillende hoofdstukken en paragrafen van dit rapport staat verbeeld in de figuur op de volgende bladzijde. Het fenomeen bouw bestaat uit veel verschillende processen die elk hun eigen (faal)kosten creëren. Eén van die processen is de logistieke bouwstroom. De focus voor de rest van dit rapport ligt op dit logistieke proces. Waar verbeteringen/optimalisaties in het bouwproces naar voren komen zal dit voor kennisneming aangenomen worden, maar niet in dit onderzoek worden betrokken.

12

1.3. Opbouw verslag en leeswijzer

In hoofdstuk twee van dit rapport zal een conceptueel kader gegeven worden van de onderbouwing en achtergronden van het gedane onderzoek en de daarbij behorende resultaten. In hoofdstuk drie komen de daadwerkelijke onderzoeksresultaten naar voren. Deze hoofdstukken zijn in dezelfde wijze opgebouwd als de werkwijze die gevolgd is. Paragraaf 2.1 geeft een uitleg bij het concept logistiek coördinator. In paragraaf 2.2 wordt het begrip logistieke faalkosten verklaard en staat de structuur beschreven waarin de logistieke faalkosten zijn onderzocht. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk (2.3) staat beschreven hoe het concept logistiek coördinator binnen het kader van supply chain management past. Ook komen in deze paragraaf de verwachte ontwikkelingen in de bouwmarkt en in de transport/logistieke sector naar voren. Paragraaf 3.1 geeft de uitkomst van de validatie en toetsing van het eerder gedane onderzoek. Paragraaf 3.2 geeft de kwantitatieve invulling van de in paragraaf 2.2 besproken logistieke faalkosten structuur. Paragraaf 3.3 geeft een uitgereid maatregelenpakket voor de logistiek coördinator die is ontstaan uit de verwachte ontwikkelingen zoals beschreven in paragraaf 2.3. Er wordt afgesloten met een conclusie (H4) en daarop volgend een discussie en aanbevelingen voor verder onderzoek (H5).

Figuur 2: Opbouw rapport.

13

2. Conceptueel kader

In dit hoofdstuk wordt de achtergrondinformatie en onderbouwing gegeven die nodig zijn om de doelstelling te realiseren. De eerste paragraaf (2.1) gaat in op de inhoud van het concept LC en de problemen die het gebruik van dit concept nodig maken. In paragraaf 2.2 wordt een achtergrond gegeven bij het onderwerp logistieke faalkosten. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk (2.3) wordt het verband van de logistiek coördinator met supply chain management en ontwikkelingen in de bouwsector geschetst, die de basis vormen voor de door de LC te nemen maatregelen. 2.1. Het concept Logistiek Coördinator

De logistiek coördinator zal in de keten [(bouwmaterialen)industrie – handelaar – aannemer/onderaannemer] een rol moeten gaan vervullen die de logistiek van de verschillende partijen beter op elkaar afstemt en zo voor alle partijen een toegevoegde waarde creëert. Deze toegevoegde waarde zal ook waarneembaar (moeten) zijn voor actoren buiten de keten met als belangrijkste voorbeelden de opdrachtgever van het bouwproject en de omgeving van/omwonenden bij de bouwplaats. Om deze toegevoegde waarde te creëren wordt in de business case de functie en werkwijze van de logistiek coördinator besproken. Daarin komt het volgende naar voren. De logistiek coördinator adviseert en begeleidt uitvoerende bouwers bij het optimaliseren van hun logistieke processen bij (complexe binnenstedelijke) bouwactiviteiten. Hij adviseert over inkoop, voorraad en transport activiteiten en coördineert de aanvoerlogistiek als onderdeel van het bouwplan waarmee naast kostenbesparing en kwaliteitsverbetering, ook de overlast voor de omgeving wordt verminderd. Deze activiteiten onderneemt de LC vanuit de positie van de toeleverancier. De logistiek coördinator is een ervaren professional op het gebied van logistieke optimalisatie, supply‐chain management, bouwprocessen en inkoop. Hij analyseert de bouwopgave en zal de logistieke processen op praktische punten verbeteren door bouwlogistieke of bouwtijd verkortende concepten in te zetten. Ook het verminderen van de overlast voor de omgeving heeft zijn primaire aandacht. Zijn klanten zijn uitvoerende bouwers en hun opdrachtgevers. De logistiek coördinator denkt met de uitvoerende bouwer mee vanaf het detailontwerp tot en met de uitvoering. Zijn toegevoegde waarde wordt mede bepaald door de mogelijkheden die er zijn voor de keuze van materialen en leveranciers (in de definitiefase en selectiefase van het inkoopproces). Hij zal zich niet richten op de inkoop zelf, maar wel adviseren over randvoorwaarden die logistieke optimalisatie vraagt. In de ontwerpfase worden de uiteindelijke kosten voor het grootste deel vastgelegd terwijl er nog nauwelijks kosten zijn gemaakt. Keuzes in het begin van een project hebben dan ook een grote invloed op de uiteindelijke waarde van het project. Hoe eerder hij betrokken wordt hoe groter de toegevoegde waarde. Het grote verschil tussen een traditionele proces en het bouwproces met logistiek coördinator ligt in de voorbereidingsfase omdat hier de logistiek en afstemming tussen onderaannemers en toeleveranciers veel meer aandacht krijgt. Het verschil in proces met en zonder de logistiek coördinator wordt illustratief uitgebeeld in de volgende figuur.

14

Figuur 3: Verschil in proces zonder de LC en met de LC. Het concept logistiek coördinator bouwt voort op het concept ‘material coordinator’ zoals dit door Agapiou, et al. (1998) beschreven wordt. De ‘material coordinator’ is volgens Agapiou verantwoordelijk voor het managen van een logistiek model dat gedurende het bouwproces gebruikt wordt. Dit model is opgesteld om een aantal verbeteringen als (1) het vermindering van de transportbewegingen op de bouwplaats, (2) het vermijden van opslag op de bouwplaats, (3) het vermijden van verspilling van materiaal, (4) het voorkomen van verkeerde of geheel missende leveringen en (5) het verminderen van schade gedurende de bouwperiode te bewerkstelliging. Hierdoor kunnen de doelstellingen een goede planning van activiteiten, een minimaal aantal leveringen op de bouwplaats, het minimale aantal veranderingen aan de bouw, een minimale hoeveelheid aan meerwerk en goede werkcondities op de bouwplaats behaald worden. Het creëren van toegevoegde waarde kan de logistiek coördinator bewerkstelligen door het verminderen van kosten en/of het verbeteren van de kwaliteit. De oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek ligt met name rondom (1) afstemming, (2) planning en (3) fysieke infrastructuur en lokale wetgeving. (Lammers, Ploos van Amstel & Schoonderwoerd, 2004) Hieronder volgt een nadere toelichting van deze drie factoren. 1. Afstemming

Slechte afstemming is een belangrijke oorzaak van hoge kosten en/of lage kwaliteit. Het gaat daarbij vooral om afstemming over exacte afleverplaats, tijdstip, de persoon die de bon

15

moet aftekenen, de vraag of er hulpmiddelen voor laden en lossen nodig zijn, et cetera. Dit soort zaken kunnen veel tijdsverlies, kosten en irritatie met zich meebrengen. Afstemming in een vroeg stadium van het proces betekent dat er door de betrokken partijen al is nagedacht over de werkzaamheden en problemen die hierbij zouden kunnen ontstaan. Door deze betrokkenheid en het voorkomen van fouten in plaats van achteraf ‘troubleshooten’ kunnen veel 'herstelkosten' door slechte afstemming voorkomen worden.

2. Planning

Planningsproblemen ontstaan omdat er verkeerd, te laat of zelfs niet gepland is. Vaak is er slechts een grove planning, waarbij men echter wel verwacht dat er just‐in‐time geleverd wordt. Dit geeft een onoverbrugbare spanning. Hiernaast ontstaan er ook vaak problemen door veranderingen in planning, waarbij dit ook lang niet altijd volledig en duidelijk naar alle partijen gecommuniceerd wordt.

3. Fysieke infrastructuur en lokale wetgeving

De fysieke bereikbaarheid van bouwplaatsen is vaak een groot knelpunt. Hierbij valt te denken aan slechte, te krappe of totaal niet aanwezige rijbanen voor vrachtauto’s . Daarnaast kunnen fysieke omgevingskenmerken als een maximale doorrijhoogte of asdruk een beperking vormen. Ook zijn er zijn vaak geen of te weinig goede (verharde) losplaatsen. Dit kan zowel problemen opleveren voor het bouwverkeer (als bijvoorbeeld wachttijden) en bouwlieden (geen parkeerlocatie vervoersmiddelen), maar zeer zeker voor ook omwonenden en de gemeente (schade aan eigendommen door bouwverkeer). Soms worden deze problemen vergroot door lokale wetgeving als venstertijden en milieunormen.

16

2.2. Logistieke faalkosten

Logistieke faalkosten zijn al een lange tijd een ‘hot issue.’ In 1994 schreef Megchelen er het volgende over: “bedrijven in de keten hebben nauwelijks bekendheid met en inzicht in hun eigen logistieke kosten.” Voordat er dieper op de logistieke faalkosten in de bouw in wordt gegaan zal eerst kort beschreven worden hoe logistiek een onderdeel vormt van de bouw en wordt bekeken hoe groot het logistieke onderdeel van de bouw is. 2.2.1. Wat zijn faalkosten?

Een definitie van faalkosten is de volgende: “Faalkosten zijn alle kosten die onnodig ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt. Faalkosten worden veroorzaakt doordat het bouwproces onnodig inefficiënt verloopt, het eindproduct niet aan de afgesproken kwaliteitseisen voldoet dan wel door het feit dat er zaken moeten worden hersteld of vervangen.” (SBR) Faalkosten zijn alle kosten die ten behoeve van het eindproduct zijn gemaakt, ontstaan door vermijdbaar tekortschieten. (Tabben, 2004) Van Dale beschrijft faalkosten als onkosten ten gevolge van begane blunders. In het verdere verslag worden faalkosten gezien als: vermijdbare kosten gemaakt in het gehele bouwproces door alle partijen. 2.2.2. Logistiek in de bouw

Logistiek vormt een onmisbare schakel in het bouwproces. In een tijd dat doelmatig produceren hoog op de agenda staat bij de ontwikkeling van de industrie is ook de belangstelling voor logistiek toegenomen. De logistieke kosten in de industrie bewegen zich tussen de 10 en 20% van de omzet. Onder logistieke kosten wordt hier verstaan: “de kosten van fysieke middelen voor opslag en het transport van de goederen, de daarvoor benodigde menselijke inzet en het voor de goederenstroom benodigde besturingsapparaat”. Een schatting is dat in de bouw de logistieke kosten (in de B&U bouw) zelfs 25 tot 30% van de kostprijs bedragen. (Bontekoe, 1989) Van Nes (2005) bevestigt deze schatting door te zeggen dat de logistieke kosten in de bouw 25% van de kostprijs bedragen. Wat het daadwerkelijke deel van logistieke kosten op de omzet of kostprijs is wordt hier in het midden gelaten, maar het is duidelijk dat logistiek een substantieel deel van de bouw is en daarbij dat een efficiënter logistiek proces zeker bijdraagt aan het doel om kosten in de bouw te verlagen. 2.2.3. Faalkosten in de bouw

Er zijn verschillende publicaties die spreken over algemene faalkosten in de bouw. Om de gegevens over logistieke faalkosten in een perspectief te plaatsen worden hier een aantal bekende gegevens van algemene faalkosten in de bouw gegeven. De faalkosten in de bouw worden door ‘Bouwen en Wonen’ (2008) geraamd op € 2,5 miljard euro. Dit is gelijk aan 8% van de omzet in de bouwnijverheid. Dit is de laagste raming die gegeven wordt. Andere bronnen als Bos (2005), Love et al. (2002), Schop (2001) en Smit & Hamberg (1994) geven aan dat 7 – 20% van de omzet in de bouw faalkosten zijn. Ook de ING (2007) geeft in een sectorstudie aan dat de faalkosten worden geschat op 10 á 20% van de omzet in de bouwnijverheid. Massaro (2002) beweert dat de faalkosten als deel van de totale kosten 10 – 15% bedragen.

17

Andere bronnen geven de faalkosten als deel van de gemaakte omzet. Zo zeggen USP Marketing Consultancy (2007) en Janssen, Van Megchelen & Ter Woerds (2001) dat respectievelijk 10% en 10 – 12% van de omzet opgaat aan wordt aan faalkosten. Samengevat wordt er gezegd dat faalkosten:

‐ tussen de 7 en 20% van de gemaakte kosten bedraagt en; ‐ tussen de 10 en 20% van de gemaakte omzet ligt.

2.2.4. Logistieke faalkosten in de bouw

In de literatuur zijn er ook verschillende bronnen die spreken over logistieke faalkosten in de bouw. Hieronder staat een opsomming van de genoemde percentages. Logistieke faalkosten in de bouw bedragen:

- 8 – 10% van de bouwomzet (Janssen, Van Megchelen & Ter Woerds, 2001); - 10 – 30% van kosten (Strategic Forum for Construction Logistics Group, 2005); - 20% van de omzet (De Raat, 2006); - 20 ‐ 25 % van de kosten (Van der Meer, 2004); - 20 – 30% van de omzet (De Raat, 2006).

Daarnaast Bertelsen & Nielsen (2006) dat er een kostenreductie mogelijk is van 5 ‐10 %. Om een gefundeerde uitspraak te kunnen doen over een meer waarschijnlijk percentage wordt in paragraaf 3.2 een onderzoek naar de onderbouwing en het daaruit voortvloeiende percentage logistieke faalkosten in de bouw besproken. 2.2.5. Structuur logistieke faalkosten in de bouw

Om een kader met ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten in de bouw te kunnen geven is er eerst een structuur opgesteld waarmee dit kader ingevuld kan worden. In de onderstaande figuur de structuur weergegeven.

18

Logistieke faalkosten in de bouw

Renovatie Nieuwbouw

Ruwbouw Afbouw Ruwbouw Afbouw

Transportkosten

Handling kosten

Opslag kosten

Administratieve kosten

Transportkosten

Handling kosten

Opslag kosten


Transportkosten

Handling kosten

Opslag kosten


Transportkosten

Handling kosten

Opslag kosten


Figuur 4: Structuur logistieke faalkosten. Renovatie en Nieuwbouw In de bouw is een uitsplitsing te maken naar twee typen bouw: renovatie (ook wel verbouw en herstel genoemd) en nieuwbouw. Een verschil tussen deze twee typen van bouw is het bij het betreffende type toegepaste proces. De verschillende processen met elk verschillende knelpunten dragen elk bij aan een specifiek deel van de totale logistieke faalkosten. Eén van de verschillen tussen nieuwbouw en afbouw is de mate van ruwbouw en afbouw in het betreffende proces. Bij nieuwbouw komen zowel een grote ruwbouwfase als een grote afbouwfase in het project voor. Bij renovatie ligt er een grote focus af het afbouwgedeelte aangezien een groot gedeelte van de ruwbouw al bestaat en intact blijft. Ruwbouw en Afbouw Een verschil tussen ruwbouw en afbouw is het type en aantal transportbewegingen dat voorkomt. Bij ruwbouw zie je veel grote ‘full truck loads’ bewegingen, terwijl er in de afbouwfase substantieel meer maar kleinere ‘partial loaded’ vervoersbewegingen zichtbaar zijn. Deze verschillen zullen ook weer verschillen in de knelpunten en daarbij voorkomende faalkosten betekenen. Transport, handling, opslag en administratie De laatste uitsplitsing in de gemaakte boom van logistieke faalkosten is die in het verschil tussen transport, handling, opslag en administratie. Deze verdeling komt voort uit de algemene opbouw van logistieke kosten. (Goor, Ploos van Amstel & Ploos van Amstel, 1999)

19

De vier componenten (transport, handling, opslag en administratie) vormen samen de kosten die bij (distributie)logistiek gemaakt worden. Voor elk van deze componenten zal er in verschillende mate aan faalkosten gegenereerd worden. Goor et al geven de volgende uitleg bij de uitsplitsingcomponenten:

De transportkosten hebben betrekking op het externe transport in de gehele gereed‐productketen.

De handlingkosten hebben betrekking op activiteiten in centrale magazijnen en distributiecentra, zoals opslag, intern transport en verpakkingen.

De opslagkosten hebben betrekking op de de rente die betaald moe worden over het vermogen, dat vastligt in voorraden gereed product, alsmede op de overige kapitaalkosten.

De administratiekosten bestaan uit de administratie en informatievoorzieningen, alsmede een aandeel in de overhead.

Voordijk & Van Mechelen c.s. (1998) geven ook een onderscheid in logistieke kosten. Zij splitsen logistieke kosten uit in transportkosten, handlingkosten, voorraadkosten, opslagkosten en transactiekosten. In deze uitsplitsing gebruiken Voordijk & Mechelen de volgende definities:

Transportkosten zijn kosten die voortkomen uit extern transport. De transportkosten kunnen uit drie trajecten ontstaan: (1) leveringen rechtstreeks van de fabriek naar de bouwplaats, (2) leveringen van fabriek naar magazijn en (3) leveringen van magazijn naar de bouwplaats.

De handlingkosten bestaan uit intern transport, in‐ en uitslag en laden en lossen. De voorraadkosten uit rente, betaald over de waarde van de voorraad en over de kosten

veroorzaakt door schade en het uit de handel halen van incourante goederen. De opslagkosten zijn kosten van de grond, het magazijn, de stellingen, etc. Transactiekosten zijn kosten die direct voortkomen uit de orders.

Voor handlingkosten en transportkosten gebruiken Goor et al en Voordijk & Van Mechelen dezelfde definitie. Waar Goor et al echter opslagkosten beschrijven als één post geven Voordijk & Van Mechelen hierin een uitsplitsing in opslagkosten en voorraadkosten. Een tweede verschil zit in de benaming van de laatste post, waar Goor et al dit administratieve kosten noemen, noemen Voordijk & Mechelen dit transactiekosten. De inhoud van deze posten beschrijven echter wel dezelfde kosten.

20

2.3. Supply chain management en ontwikkelingen

Supply chain management of ketenmanagement is een instrument wat het mogelijk maakt om een optimalisatieslag te kunnen maken in de bouwtoelevering. Een definitie van ketenmanagement is: “de management‐activiteiten die er op zijn gericht om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk zijn.” (Van der Veen, 1998) Dit concept wordt al jaren succesvol in bijvoorbeeld de automobielindustrie gebruikt en lijkt nu ook zijn opmars te maken in de bouwsector. 2.3.1. Supply chain management

In de supply chain is er een in tegengestelde richting lopende informatie en fysieke stroom. In de onderstaande figuur staat dit schematisch weergegeven. Eerst loopt er een informatiestroom van recht naar links (de bovenste rij). Als deze stroom aan het einde is gekomen loopt er vervolgens een materiaalstroom van links naar rechts (de onderste rij). Door de vele verschillende opeenvolgende partijen en de lange stromen is het proces niet altijd even efficiënt en probleemloos. Een logistiek coördinator met een centraal overzicht van de stromen kan de kwaliteit en snelheid van de stromen in de gaten houden en zo de belangen van de klant of ander partijen in de lijn bewaken.

Grondstof leverancier(inkoop)

Fabrikant(materiaalplanner)

Klant(verkoop)

Toelevancier(order beheer)

Assemblage (productieplanner)

Materialen(toeleveranciers)

Assemblage producten(producent)

Opslag gereed product (verkoop)

Gebruik of consumptie(klant)

Opslag grondstoffen (fabrikanten)

Informatiestroom (orders, schema’s, voorspellingen, etc.)

Materiaalstroom (bevoorrading, productie, afleveringen, etc.)

Fysieke distributieMateriaal management

Figuur 5: Informatie- en fysieke stroom in suppy chain. (Van der Veen & Robben, 1998 en Bontekoe, 1989) In deze supply chain zijn twee deelprocessen aan te geven. De eerste is het materiaal management. Dit onderdeel van de supply chain is voornamelijk interessant voor de producent. Door dit deel van de keten te optimaliseren kan de producten zijn grondstoffen en halffabrikaten zo efficiënt mogelijk, dus met zo weinig mogelijk voorraadvorming, in zijn gehele proces betrekken. De producent kan zo zijn eigen proces en het proces van het gehele ketendeel efficiënter laten verlopen. Het tweede deel, de fysieke distributie, is een interessant aandachtsgebied voor de toeleverende partijen en de aannemer (en daarbij de LC). Door optimalisatie van het distributieproces kunnen de logistieke faalkosten verminderd worden. De logistiek coördinator kan in dit deel van de keten een toegevoegde waarde creëren door een bepaalde acties, maatregelen en werkzaamheden.

21

2.3.2. 4 rollen supply chain management

Het concept supply chain management is toepasbaar voor alle industriële en construerende sectoren. Vrijhoef en Koskela (2000) gaan dieper in op de rol van supply chain management in de bouwsector. In een artikel geven ze vier rollen van supply chain management binnen het bouwproces. Dit zijn:

1. focus op de interface tussen supply chain management en de bouwplaats 2. focus op de supply chain 3. focus op het verschuiven van activiteiten van de bouwplaats naar de supply chain 4. focus op een geïntegreerd management van de supply chain en de bouwplaats

In de onderstaande figuren worden de focus gebieden in een visuele representatie afgebeeld. Rol 1:

Figuur 6: Rol 1 supply chain management. Het eerste focus gebied geeft het aandachtsgebied van coöperatie tussen toelevering en aannemers aan. De stroom van materiaal is het aandachtspunt in plaats van de in de klassieke beschouwing bekeken activiteiten op de bouwplaats. Rol 2:

Figuur 7: Rol 2 supply chain management. De tweede rol geeft de focus op ontwikkeling van specifieke supply chains aan. Een voorbeeld van een innovatie die voortkomt uit deze focus is het gebruik van prefab. In plaats van verschillende materialen naar de bouwplaats te vervoeren worden deze in de fabriek samengesteld tot het volgende product zodat er minder vervoersbewegingen nodig zijn naar de bouwplaats toe. Veranderingen in de suppy chain komen voornamelijk tot stand door factoren als mogelijke kostenbesparingen en bouwtijdverkorting.

22

Rol 3:

Figuur 8: Rol 3 supply chain management. De derde rol geeft de focus aan die kijkt naar initiatieven om de supply chain te herontwikkeling en zo activiteiten te verhuizen van de bouwplaats naar een plaats in de keten. Dit is dus een uitbreiding van de industrialisatie om druk op de bouwplaats te verlichten. Rol 4:

Figuur 9: Rol 4 supply chain management. De vierde focus kijkt naar initiatieven die een intergraal beheer van de supply chain en de bouwplaats voordragen. Voorbeelden zijn “open building” en “sequential procedure”. Bij “open building” worden beslissingen van de gebruikers over de inrichting van het gebouw uitgesteld door een scheiding te maken tussen de interne structuur en het geraamte/exterieur van het gebouw. De “sequential procedure” heeft als doel om het werk op de bouwplaats als volgtijdelijke, autonome processen in te richten. Het doel van beide benaderingen is om de huidige tijdelijke, aparte ketens om te zetten in een permanente supply chain. De logistiek coördinator in deze rollen: Rol1: De logistiek coördinator kan hier de schakel tussen de fabrikant/handel en de bouwplaats/aannemer zijn. Daarnaast ligt er hier een rol voor de logistiek coördinator als de centrale persoon als het gaat om de planning en afstemming tussen verschillende partijen. Van der Veen en Robben (1997) geven een algemeen voorbeeld voor het verschil dat deze rol kan maken in het logistieke proces van een bepaalde industrie of marktsector door de integratie van een logistiek dienstverlener.

23

Zonder logistiek dienstverlener ziet de relaties er als volt uit:

Figuur 10: Relaties zonder logistiek dienstverlener. (Van der Veen & Robben, 1997) Door het inzetten van de logistiek dienstverlener veranderen de communicatielijnen en verloopt de informatie uitwisseling centraal en gecoördineerd:

Figuur 11: Relaties met logistiek dienstverlener. (Van der Veen & Robben, 1997) Dezelfde werking kan een (bouw)logistiek coördinator hebben als de in figuur de retailer of winkel vervangen wordt door aannemer/bouwplaats Rol 2/3: Hier spelen twee ontwikkelingen een rol. Enerzijds ligt de focus op verkorting (door het efficiënter laten verlopen) van de supply chain, maar anderzijds is er de trend om meer werkzaamheden in de fabriek te gaan doen en de inhoud van de supply chain dus te vergroten. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van het gebruik van prefab elementen. Bij dit soort ontwikkelingen worden de acties met name genomen door de fabrikant. De logistiek coördinator kan hier wel als adviseur met kennis van zowel de processen en werkwijzen van de fabrikant als kennis van de processen en werkwijzen van de aannemer de fabrikant van advies en kennis voorzien. In het rapport “Strategische Alianties in de Bouw” (Dorée & Van der Veen, 1999) worden deze ontwikkelingen van de bouwsector in kaart gebracht. Het ARTB (Adviesraad Technologiebeleid Bouwnijverheid) verwacht een verandering van de rollen in het bouwproces. Dit is terug te zien in twee ontwikkelingen. Enerzijds wordt er een verschuiving naar specialisatie en differentiatie waargenomen. Prefabricage en specialistische uitvoering van activiteiten door onderaannemers leveren schaalvoordelen en een vermindering van (faal)kosten in het bouwproces op. De bouwproductie verschuift hierdoor van de bouwplaats naar de fabriekshal.

24

Anderzijds wordt er de tendens naar meer samenwerking en integratie waargenomen. Hierdoor komen meer werk in het voortraject te liggen om processen en taken op elkaar af te stemmen. Hierbij wil de opdrachtgever één aanspreekpunt voor al zijn vragen. Deze twee ontwikkelingen, het verschuiven van bouwactiviteiten van bouwplaats naar fabriekshal en de groeiende rol van het voortraject binnen het bouwproces geeft kansen voor de bouwmaterialentoelevering. De verschuiving van werkplaats naar de fabriekshal kan betekenen dat de toeleverancier een belangrijkere rol gaat spelen binnen het bouwproces. De handelaar/toeleverancier krijgt meer transport en afstemming te verwerken. Doordat deze afstemming in het voortraject van het bouwproces moet gebeuren betekent dat de toeleverancier in een vroegtijdig stadium bij het bouwproces moet worden betrokken. Dit schept nieuwe kansen voor de toeleverancier wanneer deze nu mee kan denken / adviezen kan geven over het gebruik van bepaalde (beter leverbare) materialen. Het artikel “Grote bouwers formuleren gedragsregels” (Zwaga, 2008) geeft nog een voorbeeld van bovenstaande ontwikkeling. In dit artikel staat beschreven dat de grootste zeven bouwbedrijven van Nederland de samenwerking met hun onderaannemers en toeleveranciers sterk gaan verbeteren. Door deze professionalisering van de bouwketen zijn forse besparingen mogelijk voor alle partijen. De toeleveranciers en gespecialiseerde aannemers worden zo gestimuleerd om zich te ontwikkelen tot co‐makers of preferred suppliers, De rol van deze partijen in het bouwproces spelen wordt door deze ontwikkeling dus steeds belangrijker. Een andere drijfveer voor de bouwbedrijven om de gedragsregels op te stellen is om zo een impuls geven aan duurzame samenwerking en maatschappelijk verantwoord ondernemen in de bouwsector. Deze samenwerking moet leiden tot beter bouwen en betere bouwproducten. Een andere ontwikkeling gebeurt omtrent het thema duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit is ook een belangrijk onderwerp in de ontwikkeling van de (bouw)industrie sector. In de volgende paragraaf zal hier dieper op in worden gegaan. De rol van een logistiek coordinator is in deze focus dus minder groot dan dat de rol in de eerste focus. Rol 4: Bij deze focus is de coördinerende rol van de LC het belangrijkst. Door het uitstellen van bepaalde beslissingen en werkzaamheden is het belangrijk dat hetgeen dat al wel vaststaat goed uitgevoerd wordt. Hierbij moeten voor‐ en nagangers duidelijk over hun werkzaamheden communiceren (Het concept Lean‐bouwen). De logistiek coördinator moet voor de juiste omstandigheden zorgen waarin dit gebeurt. Conclusie rollen Concluderend kan er dus gezegd worden dat er vier rollen zijn die supply chain management kan spelen in de bouwsector. Hiervan zijn twee rollen interessant voor de logistiek coördinator. Enerzijds is er het aandachtsgebied tussen de supply chain (fabrikant en handelaar) en de bouwplaats (aannemer) (rol 1). De logistiek coördinator kan de communicatie en afstemming hiertussen verbeteren. Anderzijds is er het aandachtsgebied wat zich richt op integratie van de bouwplaats in de supply chain (rol 4). De logistiek coördinator zou hier de algemeen coördinator kunnen zijn die heel het bouw‐ en beslissingsproces bewaakt.

25

2.3.3. Ontwikkeling met betrekking tot (bouw)logistiek

Duurzaamheid is een begrip wat tegenwoordig steeds belangrijker wordt. Niet alleen kosteneffectiviteit en tijdswaarde zijn zaken waarmee bedrijven rekening mee moeten houden met het bepalen van hun strategie en werkwijze ook duurzaamheid en de daarbij behorende regelgeving zijn zaken waaraan gedacht moet worden. Een zichtbare ontwikkeling die uit het duurzaamheidsvraagstuk is voortgekomen is de regelgeving van verschillende stadbesturen die stelt dat vrachtwagens die de binnenstad in rijden zijn uitgerust met de zogenoemde euro 4 motoren. Het Rijk, tien belangrijke steden en het bedrijfsleven hebben dit in het convenant 'Stimulering schone vrachtauto's en milieuzonering' afgesloten. Het convenant moest ertoe leiden dat vanaf 1 juli 2007 in de 'milieuzones' (vaak de stadscentra) van de deelnemende gemeenten alleen vrachtwagens worden toegelaten die voldoen aan verscherpte eisen voor de uitstoot van schadelijke uitlaatgassen (fijn stof en NO2). (VROM). Hoe kan de bouwsector optimaal bijdragen aan leefbaarheid, mobiliteit, veiligheid en duurzaamheid, zonder de economische bedrijvigheid te verstoren? En kan er sneller met minder hinder en overlast gebouwd worden? Dit zijn vragen waar de bouwsector en dus ook de bouwtoeleverancier in het kader van duurzaamheid voor staat. De Koninklijke HIBIN, een branchevereniging voor de bouwmaterialenhandel, heeft in haar op woensdag 11 juni 2008 georganiseerde jaarlijkse branchedag ook aandacht besteed aan het thema duurzaamheid in de bouw. De conclusies van deze branchedag op de punten van binnenstedelijke bereikbaarheid en duurzame logistiek staan gegeven in bijlage 7.7. Hieronder worden de belangrijkste conclusies die betrekking hebben op het concept logistiek coördinator kort besproken. De thema’s binnenstedelijke bereikbaarheid en duurzame logistiek zijn twee thema’s waarin een logistiek coördinator een belangrijke rol kan spelen. In de conclusies van de branchedag is te lezen dat deze gedachten ook bij de bouwmaterialenproducenten en handelaren leeft. Onder de focus ‘samenwerken’ is bij beide thema’s logistieke coördinatie of de logistiek coördinator genoemd als oplossingsrichting in deze thema’s genoemd door de HIBIN leden. Ook zijn er op de branchedag oplossingsrichtingen als (gezamenlijke) distributiecentra / transferia (aan de rand van een stad), decentraliseren van voorraden, het rekening houden bij planning met venstertijden en vereiste of bruikbare modaliteiten, bundeling van vrachten (horizontale samenwerking), stoppen van deelleveringen, zorgen voor retourvrachten en gezamenlijk plannen / beter communiceren /samenwerken tussen aannemer, handelaar en fabrikant genoemd. Dit zijn allemaal punten waarin een logistiek coördinator een belangrijke rol kan spelen Er zijn dus genoeg kansen om het concept logistiek coördinator te laten slagen waar bijkomt dat er gebleken is dat de handelaren en fabrikanten het nut van een logistiek coördinator inzien. Prof. Dr. Ploos van Amstel beschrijft in zijn nieuwste boek ‘Logistiek’ de nieuwste trends op het gebied van logistiek. Punten als globalisering, moderne informatie‐ en communicatietechnologie, duurzaamheid, veiligheid en het invoeren van innovaties zijn thema’s die hij behandeld. Naast de nationale focus op ontwikkelingen wordt er ook op internationaal niveau nagedacht over maatregelen om in te springen op veranderingen in de sector. Eén van de organisaties die

26

zich hiermee bezig houdt is UFEMAT. UFEMAT ‘the European Association of National Builders’ Merchants Associates’ is een overkoepelende organisatie voor alle Europese verenigingen van handelaren in bouwmaterialen. Met workshops en informatiebrochures wil UFEMAT de aangesloten handelaren kennis en informatie over de veranderingen in de logistieke sector aanreiken. Door de steeds verdere internationalisering van de bouwmarkt zal ook de internationale samenwerking steeds belangrijker worden. Als de bouwmaterialen inspringt op deze ontwikkelingen en koploper wordt op het gebied logistiek advies en logistieke dienstverlening kan de rol die de handelaar speelt in het bouwproces versterkt worden. De handelaar is niet alleen verantwoordelijk voor de toelevering maar managet het gehele logistieke proces van en tussen alle partijen. Een groot voordeel hierbij is ook dat het onderscheidend vermogen oplevert in een steeds scherpere markt voor die handelaren die deze aspecten goed beheersen.

27

2.4. Conclusie

Uit het conceptueel kader is gebleken dat de logistiek coördinator in de keten [(bouwmaterialen)industrie – handelaar – aannemer/onderaannemer] een rol zal moeten gaan vervullen die de logistiek van de verschillende partijen beter op elkaar afstemt en zo voor alle partijen een toegevoegde waarde creëert. Deze toegevoegde waarde zal ook waarneembaar (moeten) zijn voor actoren buiten de keten met als belangrijkste voorbeelden de opdrachtgever van het bouwproject en de omgeving van/omwonenden bij de bouwplaats. Het creëren van toegevoegde waarde kan de logistiek coördinator bewerkstelligen door het verminderen van kosten en/of het verbeteren van de kwaliteit. De oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek ligt met name rondom (1) afstemming, (2) planning en (3) fysieke infrastructuur en lokale wetgeving. Het concept bouwt voort op het bestaande concept ‘material coordinator’. De ‘material coordinator’ is verantwoordelijk voor het managen van een logistiek model dat gedurende het bouwproces gebruikt wordt. Dit model is moet een aantal verbeteringen als (1) het vermindering van de transportbewegingen op de bouwplaats, (2) het vermijden van opslag op de bouwplaats, (3) het vermijden van verspilling van materiaal, (4) het voorkomen van verkeerde of geheel missende leveringen en (5) het verminderen van schade gedurende de bouwperiode bewerkstelliging. Het blijkt dat er in het kader van supply chain management twee rollen een potentieel werkgebied vormen voor de logistiek coördinator. Enerzijds is er het aandachtsgebied tussen de supply chain (fabrikant en handelaar) en de bouwplaats (aannemer). De functie van een logistiek coördinator hierin is om de communicatie en afstemming tussen deze partijen te verbeteren. Anderzijds is er het aandachtsgebied wat zich richt op integratie van de bouwplaats in de supply chain. Concepten als “open building” en “sequential procedure richting zich op het veranderen van het klassieke proces naar in elkaar overvloeiende volgtijdelijke, autonome processen. Het doel van beide benaderingen is om de huidige tijdelijke, aparte ketens om te zetten in één permanente supply chain. De logistiek coördinator zou hier de algemeen coördinator kunnen zijn die heel het bouw‐ en beslissingsproces bewaakt. Om de gemaakte faalkosten, die de concept logistiek coördinator moet verminderen, in kaart te brengen is er een structuur ontwikkeld om de logistieke faalkosten in te plaatsen. In deze structuur worden logistieke faalkosten in de bouw op een aantal onderdelen uitgesplitst. De eerste uitsplitsing die wordt gemaakt is tussen nieuwbouw en renovatie. Door de verschillende (logistieke) processen die in deze verschillende sectoren een rol spelen zullen er verschillende knelpunten optreden die faalkosten creëren. De tweede uitsplitsing is gemaakt tussen de ruwbouwfase en afbouwfase. Deze stap is een verfijning van de eerst gemaakte uitsplitsing omdat hier door het verschil in proces tussen ruwbouw en afbouw ook verschillende knelpunten de oorzaak zijn voor het maken van faalkosten. De laatste uitsplitsing is gemaakt tussen transport, handling, opslag en administratie. Deze vier componenten vormen samen de post logistieke kosten. Door inzicht in de gemaakte faalkosten in deze aparte componenten is een beter beeld van logistieke faalkosten te geven. Hoe kan de bouwsector optimaal bijdragen aan leefbaarheid, mobiliteit, veiligheid en duurzaamheid, zonder de economische bedrijvigheid te verstoren? En kan er sneller met minder

28

hinder en overlast gebouwd worden? Dit zijn vragen waar de bouwsector en dus ook de bouwtoeleverancier in het kader van duurzaamheid voor staat. Als de bouwmaterialen inspringt op deze ontwikkelingen en koploper wordt op het gebied logistiek advies en logistieke dienstverlening kan de rol die de handelaar speelt in het bouwproces versterkt worden. De handelaar is niet alleen verantwoordelijk voor de toelevering maar managet het gehele logistieke proces van en tussen alle partijen. Een groot voordeel hierbij is ook dat het onderscheidend vermogen oplevert in een steeds scherpere markt voor die handelaren die deze aspecten goed beheersen.

29

3. Onderzoeksresultaten

In dit hoofdstuk worden de uitkomsten gegeven van het onderzoek naar de drie punten uit de doelstelling. De achtergronden van en benodigde informatie voor deze resultaten is behandeld in hoofdstuk twee. De uitkomsten worden gepresenteerd in drie paragrafen. Deze paragrafen zijn ingedeeld naar de drie onderzoeksfocussen uit de doelstelling: toetsing/validatie van de effecten van de activiteiten van de LC (3.1), ken‐ en referentiegetallen rondom logistieke faalkosten (3.2) en een uitgebreide maatregelenset van de LC (3.3). 3.1. Toetsing/validatie van de effecten van de activiteiten van de LC

Het eerste deel van dit onderzoek bestaat uit validatie van de door Maarten Verheijen en Balance & Result verkregen gegevens. Deze gegevens zijn verwerkt in een Business Case‐matrix en Business Case. Een voorbeeld van de BC‐matrix staat in bijlage 7.3. De gegevens van deze BC‐matrix zijn de input voor de Business Case en moeten daarom voor een betrouwbare aanbeveling gevalideerd worden. Per deelonderwerp (de hoofdkolommen in de BC‐matrix) zal puntsgewijs beschreven worden wat er geconstateerd en waar nodig aangepast is. 3.1.1. Knelpunten en kosten knelpunten

Knelpunten De gegeven knelpunten zijn opgesteld door waarnemingen uit de praktijk. Bij de validatie van de knelpunten is gebleken dat een tweetal knelpunten samengevoegd kon worden tot één knelpunt.

De lijst van knelpunten is verder een juiste, maar zeker niet allesomvattende knelpuntenlijst. Dit komt mede omdat er vanuit praktisch oogpunt niet full‐time gedurende de hele looptijd van het project gemeten is.

Ook als er gekeken wordt naar toekomstige ontwikkelingen met daarbij behorende knelpunten kan er een grote slag gemaakt worden.

Prestatie‐indicatoren

In de BC‐matrix wordt aan de hand van een twaalftal prestatie‐indicatoren de effecten van de betreffende knelpunten gekwantificeerd. Als bij een project alle opgetreden knelpunten in kaart zijn gebracht kan met behulp van deze prestatie‐indicatoren een vrij volledige beeld van de faalkosten opgesteld worden.

Bij een aantal knelpunten zijn een aantal prestatie‐indicatoren toegevoegd, omdat deze nog niet gekoppeld waren aan het knelpunt terwijl deze zeker wel van invloed zijn op de kwantificeerbare effecten.

Kwantificeerbare impact en kosten

De gemaakte veranderingen bij de knelpunten en prestatie‐indicatoren werken door in de kwantificeerbare impact en kosten van het knelpunt. De bij de knelpunten behorende kosten zijn aangepast naar de in de eerder genoemde aanpassingen.

Alle bovenstaande aanpassing zijn weergegeven in een overzicht van veranderingen in de BC‐matrix. Deze is te zien in bijlage 7.4.

30

3.1.2. Oorzaak

Dit deelonderwerp is in de matrix toegevoegd. Om goede maatregelen te kunnen nemen die de knelpunten kunnen voorkomen of de effecten van de knelpunten op kunnen lossen moet de oorzaak van het knelpunt bekend zijn. Omdat voor de al gemonitorde knelpunten niet na te gaan is wat de precieze oorzaken zijn, is er bij deze knelpunten aangegeven of er een relatie bestaat tussen verschillende knelpunten. Een bepaald knelpunt kan de oorzaak zijn voor een ander knelpunt. (Bijvoorbeeld slechte bereikbaarheid kan een oorzaak zijn van te laat leveren.) Bij toekomstige monitoring is het waardevol om direct naar de oorzaak van gesignaleerde knelpunten te zoeken. Incidentele‐ /structurele problemen Daarnaast is in dit thema een extra kolom aangemaakt waarin wordt aangegeven of de knelpunten incidenteel of structureel van aard zijn. Structurele knelpunten komen bij elk project voor en kunnen door vaste handelingen in de voorbereidingsfase voorkomen of zoveel mogelijk teruggedrongen worden. Incidentele knelpunten zijn projectafhankelijk en de logistiek coördinator dient hier flexibel en inventief mee om te gaan. Door het in kaart brengen van deze structurele problemen weet een logistiek coördinator welke maatregelen in de voorbereidingsfase al genomen kunnen worden om bepaalde problemen te voorkomen. 3.1.3. Maatregelen

Bij bestudering van de gegeven maatregelenset bleek dat dit een goede eerste opzet was met bruikbare maatregelen, maar ook bleek de set niet een compleet overzicht is waarbij ook met het oog op toekomstige ontwikkelingen meer maatregelen toe te voegen zijn. De al bekende maatregelen per knelpunt zijn uitgebreid tot een completere set van maatregelen. De nieuwe maatregelen zijn weergegeven in paragraaf 3.3. 3.1.4. Effecten

De kosten van de activiteiten die genomen dienen te worden om het knelpunt op te lossen waren op de volgende manier bepaald: Door een inschatting te maken van de uren die de logistiek coördinator per week besteed aan een project, dit te vermenigvuldigen met het aantal weken dat de logistiek coördinator bij het project betrokken is en dit als laatste te vermenigvuldigen met het geschatte uurloon van iemand in deze functie geeft een totaal kosten bedrag per project. Deze kosten zijn vervolgens evenredig over het aantal knelpunten verdeeld. Deze laatste aanname is een te simplistische weergave van de werkelijkheid. De verschillende activiteiten van de logistiek coördinator zullen allemaal in verschillende mate de tijd en inzet van de logistiek coördinator vergen. Waar het gros van de activiteiten in de voorbereidingsfase tijdrovender zullen zijn dan de activiteiten in de uitvoeringsfase staat daar tegenover dat de activiteiten in de voorbereidingsfase eenmalig zijn en de activiteiten in de uitvoeringsfase herhalende activiteiten kunnen zijn. Om een gefundeerde uitspraak over de kosten van de logistiek coördinator zullen de kosten per actie of takenpakket bepaald moeten worden.

31

3.1.5. Conclusie toetsing en validatie Business Case‐matrix

Na de toetsing en validatie kunnen een aantal dingen geconcludeerd worden:





De business case geeft een goed en helder inzicht in het concept logistiek coördinator. Om de kennis van het concept uit te breiden en te verdiepen kunnen bovenstaande conclusies als actiepunten uitgewerkt worden. Door monitoring naar knelpunten uit te blijven voeren, de maatregelenset te blijven uitbreiden en een verdere specificaties van de kosten te maken is het mogelijk om een verdere toegevoegde waarde voor het concept te creëren.

32

3.2. Ken‐ en referentiegetallen rondom logistieke faalkosten

In deze paragraaf wordt de derde deelvraag behandeld. Het doel van deze onderzoeksvraag is het opstellen van een kader met ken‐ en referentiegetallen rondom logistieke faalkosten om inzichtelijk te maken in welk perspectief de in de business case beschreven 2,5 % besparing op de aanneemsom door activiteiten van de logistiek coördinator geplaatst kan worden. Eerst wordt in dit hoofdstuk kort een aantal gegevens over algemene faalkosten in de bouw behandeld. Vervolgens komen de logistieke faalkosten in de bouw aan de orde. Als laatste wordt er een ruwe kwantitatieve invulling van de in paragraaf 2.2 gepresenteerde structuur van logistieke faalkosten gemaakt. 3.2.1. Logistieke faalkosten in de bouw

In paragraaf 2.2 is een opsomming van in de literatuur genoemde percentages logistieke faalkosten gegeven. Om een beter zicht te krijgen op de genoemde getallen wordt in de onderstaande tekst een korte beschrijving en discussie gegeven van het onderzoek uitgevoerd door het Strategic Forum for Construction Logistics Group (met een 30% kostenbesparing de grootste inschatting) en het onderzoek van Bertelsen & Nielsen (met een 5 % kostenbesparing de kleinste inschatting). Beschrijving onderzoek Strategic Forum for Construction Logistics Group onderzoek Het rapport ‘Improving Construction Logistics’ is een document wat een actieplan met aanbevelingen geeft van kansen voor veranderingen in de bouw. Aan de hand van eerder opgestelde rapporten heeft de werkgroep Construction Logistics gebrainstormd over de kansen en de daaruit volgende besparingen van logistiek in de bouw. De verwachting die uit deze sessies voortkwam is dat er een kostenreductie van 10 – 30% bereikt kan worden. Om deze schatting te toetsen heeft de Strategic Forum for Construction Logistics Group bij het Mid – City Place ontwikkelingsproject in centraal Londen (een ontwikkelingsproject waaruit 28.000 m2 aan kantoor‐/detailhandelpanden moesten ontstaan) een goed gedocumenteerde case studie uitgevoerd naar de impact van het verminderen van multi‐handling en het herhaald verplaatsen van materialen. Hieruit bleek dat de bouwkosten slechts 80% van de bouwkosten van een benchmarkproject bedroegen. De 20% besparing op de bouwkosten is ontstaan uit het bewerkstelligde snellere bouwtempo en de daardoor ontstane kortere bouwtijd. Beschrijving onderzoek Bertelsen & Nielsen Bertelsen en Nielsen hebben onderzocht wat het ‘Byggelogistik’ concept concreet bespaart bij zes huisvestingsprojecten in Sophiehaven (ongeveer 32 kilometer ten noorden van Kopenhagen). Het ‘Byggelogistic’ concept wordt gekarakteriseerd door een zorgvuldige planning, een dagelijks management vanaf de bouwplaats in plaats van management vanaf het hoofdkantoor en een onmiddellijke en directe terugkoppelen van alle fouten door een speciaal voor de logistiek aangesteld manager. Door de deelnemers van het onderzoeksproject en het Danish Building Research Institute is gemeten dat de totale besparing 9% van de bouwkosten bedroegen. Bertelsen en Nielsen beschrijven in de discussie van hun paper dat uit het onderzoek geconcludeerd kan worden dat er een algemeen kostenbesparingspotentieel van 5 – 10% op de bouwkosten bestaat.

33

Discussie onderzoeken De 20% kostenbesparing ten opzichte van een benchmarkproject uit het onderzoek bij het Mid – City Place ontwikkelingproject zal mede ontstaan zijn door de grote van het project. Door het voorkomen van meerdere handelingen en verplaatsing van materiaal op een bouwplaats met deze gigantische omvang zal er veel werk bespaard worden. De bouwvakkers kunnen zich bezig nu volledig bezig houden met de bouw in plaats van ook tijd te moeten besteden aan het aanvoeren van materialen en afvoeren van afval. De kosten en maatregelen die zijn gemaakt om ervoor te zorgen dat het meerdere malen verplaatsen van materiaal niet nodig is wordt niet genoemd in het rapport. Hierdoor is het niet duidelijk wat de gegeven 20% nu daadwerkelijk aangeeft. Om de slag te maken naar een algemeen gemiddeld percentage zal de 20% waarschijnlijk iets naar beneden moeten worden bijgesteld. De 9% kostenbesparing op de bouwkosten door de inzet van een manager voor de logistiek, uit het onderzoek van Bertelsen en Nielsen, lijkt wel een redelijk betrouwbare meting. Echter wordt ook hier wordt niet gesproken over de extra kosten die gemaakt worden door deze manager. Bertelsen en Nielsen leggen in hun rapport ook enige voorzichtigheid in het percentage aan door aan te geven dat zij een kostenbesparingspotentieel van 5 – 10% op de bouwkosten realistisch achten. Met het in beschouwing nemen van beide rapporten, waarbij wel opgemerkt moet worden dat deze onderzoeksprojecten niet in Nederland zijn uitgevoerd, lijkt het realistisch om te zeggen dat door het tegengaan van knelpunten en fouten in het logistieke proces in de bouw er 10% op de totale kosten bespaard kan worden. Met een uitbreiding van de maatregelen zal het door Bertelsen en Nielsen beschreven concept waarschijnlijk besparing van rond de 10% kunnen voortbrengen en het lijkt ook waarschijnlijk dat er bij een kleiner project dan het beschreven Mid – City Place ontwikkelingproject een kostenbesparing van rond de 10% mogelijk is. 3.2.2. Koppeling met business case

De conclusie van de eerder besproken uitgebreide en gevalideerde business case is dat er een mogelijke kostenbesparing van 2,5% (waarvan 85% voor de aannemer en 15% voor de toelevering) van de aanneemsom te besparen valt door het oplossen van logistieke knelpunten. De vraag die hierbij speelt is in welk perspectief de 2,5% kostenbesparing geplaatst kan worden. Uit dit hoofdstuk blijkt dat een mogelijke kostenbesparing van 10% realistisch lijkt op basis van eerder gedaan onderzoek. De genoemde 2,5% lijkt dus een erg voorzichtige schatting van de mogelijke kostenbesparing. 3.2.3. Invulling logistieke faalkosten structuur

In de volgende alinea’s wordt een kader gegeven met een verdeling of verhouding waarmee elke vertakking van de in paragraaf 2.2.3 gegeven boom ingevuld kan worden. Nieuwbouw en renovatie De totale bouwproductie van de sector bouwnijverheid in het jaar 2006 bedroeg € 51 miljard exclusief interne leveringen. Van deze € 51 miljard kwam € 20 miljard voort uit nieuwbouw en herstel en verbouw in de sector woningbouw, € 11 miljard uit nieuwbouw en herstel en verbouw van de sector utiliteitsbouw, € 8 miljard uit onderhoud in de B&U sector en € 12 miljard uit nieuwbouw en onderhoud in de sector infra. (ING, 2007)

34

De € 20 miljard die voortkomt uit de woningbouw bestaat voor € 13,5 miljard uit nieuwbouw en € 6,5 miljard uit renovatie. Dit is dus een verdeling van de omzet van 67,5% aan nieuwbouw van woningen en 32,5% aan renovatie van woningen. De € 11 miljard die voortkomt uit de utiliteitsbouw bestaat voor € 7 miljard uit nieuwbouw en € 4 miljard uit renovatie. Dit is dus een verdeling van de omzet van 63,6% aan nieuwbouw van utiliteitsbouw en 36,4% aan renovatie van utiliteitsbouw. Een gewogen sommering geeft: 0,65 * 0,675 + 0,35 * 0,636 = 0,43875 + 0,2226 = 0,65 oftewel 65 % van de omzet in de B&U sector aan nieuwbouw en 0,65 * 0,325 + 0,35 * 0,364 = 0,21125 + 0,1274 = 0,35 oftewel 35 % van de omzet in de B&U sector aan renovatie. Het EIB (2008) geeft de volgende gegevens over de verwachting van de omzet in de sectoren woningbouw en nieuwbouw. 2007 2008 2009 2013 Woningbouw Nieuwbouw € 14,2 mld € 14,8 mld € 15,0 mld € 14,7 mld Herstel en verbouw € 6,7 mld € 6,9 mld € 7,0 mld € 7,1 mld Utiliteitsbouw Nieuwbouw € 7,6 mld € 7,8 mld € 7,6 mld € 7,3 mld Herstel en verbouw € 4,0 mld € 4,1 mld € 4,1 mld € 4,3 mld Hieruit blijkt dat de verhouding van omzet tussen de nieuwbouw en herstel en verbouw de komende vijf jaar niet heel erg zal veranderen. Ongeveer 2/3 van de omzet in de B&U sector zal omgaan in nieuwbouw en ongeveer 1/3 zal omgaan in renovatie. Ruwbouw en afbouw Een inschatting van het verschil tussen ruw‐ en afbouw in de bouwsector geeft dat 22% van de vervoersbewegingen voortkomt uit ruwbouw en 78 % van de vervoersbewegingen in de afbouwfase voorkomt. (Ufemat, 2008) Transport, opslag, handling en administratie Verschillende bronnen geven de volgende verdeling van logistieke kosten over de vier componenten transport, opslag, handling en administratie. Hieronder staat de gegeven verdeling met de betreffende bron weergegeven. Transport Handling Opslag Administratie Bron 50 % 25 % 12,5 % 12,5 % ELA/AT Kearny (2004) 65 % 20 % 7‐8 % 7‐8 % ELA/AT Kearny (1993) 34% 38% 22% 6 % ELA (1995)

50 % 28 % 14 % 8 % Gemiddelde waarde

35

Conclusie De eerste vertakking in de boom kan ingevuld worden met de verhouding renovatie : nieuwbouw als 33,3% : 66,7% van de totale omzet. De tweede vertakking in de boom kan ingevuld worden met de verhouding ruwbouw : afbouw als 22% : 78% van de vervoersbewegingen. De derde en laatste vertakking kan ingevuld worden met de verhouding transportkosten : handlingkosten : opslagkosten : administratiekosten als 50% : 28% : 14% : 8%. Om aan te nemen dat de logistieke faalkosten gelijk verdeeld zijn als bovenstaande verhoudingen worden de volgende grove aannames gemaakt:

- Het percentage gemaakte faalkosten in nieuwbouw en renovatie is evenredig met de verdeling van de omzet in de bouw tussen nieuwbouw en renovatie.

- Het percentage gemaakte faalkosten in de ruwbouwfase en de afbouwfase is evenredig met de verdeling van het aantal vervoersbewegingen in de ruwbouw‐ en afbouwfase.

- Het percentage gemaakte faalkosten in de verdeling tussen transportkosten, opslagkosten, handlingkosten en administratiekosten is gelijk aan de verdeling van de logistieke kosten over transportkosten, opslagkosten, handlingkosten en administratiekosten.

Met de bovengenoemde verdelingen ziet de boom er als volgt uit: Logistieke faalkosten

10% kostenbesparing mogelijk

Renovatie

33,3%

Nieuwbouw

66,7%

Ruwbouw

22%

Afbouw

78%

Ruwbouw

22%

Afbouw

78%

Transportkosten

50%

Handlingkosten

28%

Opslagkosten

14%


8%

Transportkosten

50%

Handlingkosten

28%

Opslagkosten

14%


8%

Transportkosten

50%

Handlingkosten

28%

Opslagkosten

14%


8%

Transportkosten

50%

Handlingkosten

28%

Opslagkosten

14%


8% Figuur 12: Ingevulde structuur logistieke faalkosten.

36

3.3. Uitgebreide maatregelenset van de LC

3.3.1. Maatregelenpakket

De logistiek coördinator zal afhankelijk van vele factoren bijvoorbeeld type project, interne organisatie aannemer, omgeving, enz. bij elk traject een unieke mix van maatregelen en acties moeten ondernemen om zijn werk, het zo effectief, efficiënt en met zo min mogelijk faalkosten laten verlopen van de logistiek van het bouwproces. Ook het tijdstip van betrokkenheid bij het project van de LC is van invloed op de te nemen maatregelen en het effect daarvan. In de meest optimale situatie wordt de logistiek coördinator door de opdrachtgever voor aanvang van de ontwerpfase ingeschakeld. Keuzes die gemaakt worden in het ontwerp kunnen van grote invloed zijn op de logistiek tijdens de uitvoeringsfase. Door de logistiek coördinator een adviserende rol te geven in de ontwerpfase kunnen knelpunten voorkomen worden. Als dit niet mogelijk is of het ontwerp ligt al vast kan de logistiek coördinator voor aanvang van de uitvoeringsfase nog steeds een grote rol spelen door vroegtijdig met alle leveranciers en onderaannemers om de tafel te gaan zitten en afspraken over samenwerking en planning te maken. Het effect ook af van persoonsgebonden factoren als het netwerk, de persoonlijkheid en de kennis en kunde van de logistiek coördinator. Desondanks dat het effect van de logistiek van veel factoren afhangt zal bestaat er een vast arsenaal aan maatregelen die de logistiek coördinator gebruikt in zijn functie. In de onderstaande tabel staat een opsomming gegeven met aanvullende maatregelen op degene die al in de business case beschreven staan ingedeeld naar de post in de kostenstructuur waar ze effect op hebben. Nieuwe maatregelen:

1. Vooropname transportbeweging op bouwplaats voordat er geleverd wordt.

2. Afspraken maken dat het juiste transportmiddel wordt gebruikt.

3. Afstemming met buurtbewoners over parkeren van hun voertuigen langs of bij aanvoerroute/ afstemmen gemeente over parkeerverboden.

4. Bewegwijzering. Tran

spor

t

5. Aanvoerroute aangeven (routing) direct aan chauffeur.

6. Zorgen voor de juiste pakkettering per woning of verdieping. 7. Voortijdig verifiëren over tijdstip van aanleveren. 8. Gezamenlijk gebruik maken van verticaal transport. 9. Materialen goed verpakt bestellen en laten leveren.

Han

dlin

g

10. Afstemmen met onderaannemers en toeleveranciers over benodigde hulpmiddelen.

11. Juiste loslocatie op de bouwplaats aangeven.

Ops

lag

12. Exacte hoeveelheid benodigd materiaal voortijdig bespreken.

37

13. Na signaleren probleem alternatief opzoeken en voorstellen.

14. Afstemmen met gemeente om parkeerruimte voor werklieden te creëren.

15. Op tijd signaleren probleem door continu leveringen te monitoren en vervolgens alternatief opzoeken en voorstellen.

Alg

emee

n/A

dmin

istra

tie

16. Door LC laten aangeven vanuit bestek welke alternatieve, sneller leverbare materialen bruikbaar zijn.

De effecten van deze maatregelen kunnen met de twaalf in de business case‐matrix gebruikte gekwantificeerd worden. 3.3.2. Effecten maatregelen De maatregelen hebben in verschillende mate een effect en dit effect is meetbaar voor verschillende partijen. In onderstaande tabel staan de maatregelen uit eerder onderzoek aangevuld met de nieuwe maatregelen uitgezet tegen hun kwalitatieve effect op bepaalde factoren.

Voor verschillende partijen binnen en buiten de keten zijn verschillende effecten van de logistiek coördinator waarneembaar. In het onderstaande overzicht staan de best zichtbare effecten voor de verschillende partijen aangegeven.

38

Binnen de keten (Bouwmaterialen)industrie

- Omzet verhoging door gebruik van materialen van betreffende producent na het aanraden door logistiek coördinator.

- Door het leveren op een makkelijk bereikbaar depot i.p.v. op de bouwplaats minder kosten aan transport en effectiever transport mogelijk.

Handelaar/toeleverancier

- Lagere transportkosten en minder wachttijden door wegnemen logistiek knelpunten naar de bouwplaats en op de bouwplaats.

- Handel wordt eerder in bouwproces betrokken door de LC. - Toeleverancier kan meer een ketenpartner worden: de toeleverancier is meer

betrokken bij aannemer/onderaannemer/opdrachtgever & overheid. - Handel kan als depot fungeren, hierdoor kan de omzet verhoogd worden door extra

leveringen via de betreffende toelevernacier. - Toelevering krijgt duurzame relatie met aannemer, waardoor kwaliteit en vertrouwen

belangrijker worden dan de prijs. - Onderscheidend vermogen voor toeleverancier door het aanbieden van de logistiek

coördinator. Aannemer

- Minder opslag op bouwplaats door just in time levering, of levering van dagproducties. - Minder overlast voor de omgeving (door opstelplaats en JIT‐levering nauwelijks

verkeersoverlast door wachtend bouwverkeer). - Sneller bouwen (door JIT leveringen en afstemmingen tussen onderaannemers). - Minder vermogensbeslag door kleinere voorraden en administratieve lasten. - Lagere faalkosten (minder schade en diefstal, door JIT‐levering, efficiëntere inzet van

werknemers). - Betere samenwerking (sneller ingespeeld en flexibeler) tussen verschillende partijen. - Bijdragen aan het signaleren en direct elimineren van faalkosten geleide het project. - Kwaliteitsverbetering van proces en product. - Kostenbesparing voor aannemer.

Onderaannemer

- Betere werkvoorwaarden door snelle betrokkenheid bij het proces. De onderaannemers kunnen in het vooroverleg voor aanvang van de bouw al hun eisen/wensen doorgeven en processen afstemmen met andere partijen.

- Door betere afstemming en samenwerking kan er gezamenlijk gebruik worden gemaakt van materieel als verticale verplaatsers en hoogwerkers. Hierdoor hoeft dit materieel niet dubbel op de bouwplaats aanwezig te zijn wat scheelt in kosten en ruimte op de bouwplaats.

- Inkoopvoordeel door alles laten inkopen door logistiek coördinator. Buiten de keten Opdrachtgever

- Door verkorte bouwtijd en vermindering faalkosten kunnen de kosten (in een daling van het anders gefactureerde meerwerk) voor de opdrachtgever dalen.

39

- De opdrachtgever kan zijn concurrentiepositie en imago naar zijn klanten verbeteren door aan te geven dat hij investeert in het verminderen van overlast voor de omgeving door het gebruik te maken van een logistiek coördinator.

Omgeving/omwonenden

- Overlast voor de omgeving wordt verminderd. In termen van geluid, verkeer en kans op schade.

Gemeente

- De gemeente heeft minder overlast van vrachtwagens in de stad.

40

3.4. Conclusie

Uit de in dit hoofdstuk beschreven validatie en toetsing van de business case‐matrix zijn vier punten te concluderen:




4. De kosten zijn grof geschat. Om een gefundeerde uitspraak te kunnen doen over de kosten/baten verhouding van de logistiek coördinator zullen de kosten meer gespecificeerd en nauwkeuriger bepaald moeten worden.

Daarnaast is gebleken dat de in de business case genoemde 2,5% kostenbesparing een voorzichtige schatting van de mogelijke kostenbesparing is. Het blijkt op basis van eerder gedaan onderzoek dat een 10% kostenbesparing realistische inschatting is lijkt. Door geschetste structuur voor logistieke faalkosten kwantitatief verder uit te werken is het mogelijk de opbouw van de 10% kostenbesparing inzichtelijk te maken. Om van de beschreven 2,5% de slag naar 10% kostenbesparing te maken zal de maatregelenset uitgebreid moeten worden. In dit hoofdstuk is een eerste uitbreiding gegeven. Nieuwe maatregelen kunnen bekend worden door verdere monitoring bij bouwplaatsen naar nieuwe, nu nog onbekende knelpunten en door ontwikkelingen in de markt. De kwantificatie van de maatregelen naar een mogelijke kostenbesparing kan met behulp van de in de business case‐matrix gegeven structuur gemaakt worden.

41

4. Conclusie

De aanleiding voor dit rapport is voortgekomen uit de wens om de in de business case “Logistiek Coördinator, Business Case TOPbouw” aangegeven punten voor verder onderzoek verder uit te werken. Deze vervolgpunten kunnen worden samengevat in de volgende drie doelen: (1) het valideren en toetsen van de huidige gegevens en resultaten, (2) het opstellen van ken‐ en referentiegetallen voor logistieke faalkosten en (3) het uitbreiden van de maatregelenset van de logistiek coördinator. De doelstelling van dit onderzoeksrapport luidt dan ook: het uitbreiden en verbeteren van het concept logistiek coördinator, door (1) het toetsen/valideren van de effecten van de activiteiten van de logistiek coördinator in twee pilot‐projecten, (2) het opstellen van ken‐ en referentiegetallen rondom logistieke faalkosten en (3) het uitbreiden van de huidige maatregelenset van de logistiek coördinator. In het conceptueel kader is eerst onderzocht wat het concept logistiek coördinator (LC) inhoudt en wat de werkzaamheden van een logistiek coördinator kunnen zijn. Hieruit is gebleken de logistiek coördinator in de keten [(bouwmaterialen)industrie – handelaar – aannemer/onderaannemer] een rol zal moeten gaan vervullen die de logistiek van de verschillende partijen beter op elkaar afstemt en zo voor alle partijen een toegevoegde waarde creëert. Deze toegevoegde waarde zal ook waarneembaar (moeten) zijn voor actoren buiten de keten met als belangrijkste voorbeelden de opdrachtgever van het bouwproject en de omgeving van/omwonenden bij de bouwplaats. Het creëren van toegevoegde waarde kan de logistiek coördinator bewerkstelligen door het verminderen van kosten en/of het verbeteren van de kwaliteit. De oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek ligt met name rondom (1) afstemming, (2) planning en (3) fysieke infrastructuur en lokale wetgeving. De business case, onderbouwd met gegevens uit een business case‐matrix, geeft een beschrijving van de werkwijze van de logistiek coördinator, het marktperspectief van de LC, een financieel perspectief en er worden verschillende verdienmodellen besproken. De business case‐matrix is getoetst en gevalideerd om de betrouwbaarheid van de business case te kunnen verhogen. Uit deze validatie en toetsing zijn vier punten te geconcludeerd:




42


De business case geeft een in voorzichtige inschatting aan dat er door de inzet van de LC 2,5% op de aanneemsom bespaart kan worden. Om dit percentage in een perspectief te kunne plaatsen is er in dit onderzoek een structuur ontwikkeld om de logistieke faalkosten in te plaatsen. In deze structuur worden logistieke faalkosten in de bouw op een aantal onderdelen uitgesplitst. De eerste uitsplitsing die wordt gemaakt is tussen nieuwbouw en renovatie. Door de verschillende (logistieke) processen die in deze verschillende sectoren een rol spelen zullen er verschillende knelpunten optreden die faalkosten creëren. De tweede uitsplitsing is gemaakt tussen de ruwbouwfase en afbouwfase. Deze stap is een verfijning van de eerst gemaakte uitsplitsing omdat hier door het verschil in proces tussen ruwbouw en afbouw ook verschillende knelpunten de oorzaak zijn voor het maken van faalkosten. De laatste uitsplitsing is gemaakt tussen transport, handling, opslag en administratie. Deze vier componenten vormen samen de post logistieke kosten. Door inzicht in de gemaakte faalkosten in deze aparte componenten is een beter beeld van logistieke faalkosten te geven. Het blijkt op basis van eerder gedaan onderzoek dat een 10% kostenbesparing realistische inschatting is lijkt. Om van de beschreven 2,5% de slag naar 10% kostenbesparing te maken zal de maatregelenset uitgebreid moeten worden. Om de maatregelenset uit te kunnen breiden zijn de rol van de LC in het kader van supply chain management en de ontwikkelingen in de sector bouwtoelevering bekeken. Het blijkt dat er in het kader van supply chain management twee rollen een potentieel werkgebied vormen voor de logistiek coördinator. Enerzijds is er het aandachtsgebied tussen de supply chain (fabrikant en handelaar) en de bouwplaats (aannemer). De functie van een logistiek coördinator hierin is om de communicatie en afstemming tussen deze partijen te verbeteren. Anderzijds is er het aandachtsgebied wat zich richt op integratie van de bouwplaats in de supply chain. Concepten als “open building” en “sequential procedure richting zich op het veranderen van het klassieke proces naar in elkaar overvloeiende volgtijdelijke, autonome processen. Het doel van beide benaderingen is om de huidige tijdelijke, aparte ketens om te zetten in één permanente supply chain. De logistiek coördinator zou hier de algemeen coördinator kunnen zijn die heel het bouw‐ en beslissingsproces bewaakt. Daarnaast moet de logistiek coördinator ontwikkelingen op het gebied van leefbaarheid, mobiliteit, veiligheid en duurzaamheid in de gaten houden om zijn maatregelen zo up‐to‐dat mogelijk te houden. Met de twee rollen uit het kader van supply chain management en de geschetste ontwikkelingen in het achterhoofd kan de logistiek coördinator zijn maatregelenset uitbreiden. De nieuwe maatregelen kunnen ook bekend worden door verdere monitoring bij bouwplaatsen naar nieuwe, nu nog onbekende knelpunten. Om de kwantificatie van de maatregelen naar een mogelijke kostenbesparing te maken kan goed gebruik worden gemaakt van de in de business case‐matrix gegeven structuur.

43

Als de bouwtoelevering inspringt op de ontwikkelingen in de markt en met een logistiek coördinator koploper wordt op het gebied logistiek advies en logistieke dienstverlening kan de rol die de handelaar speelt in het bouwproces versterkt worden. De handelaar is niet alleen verantwoordelijk voor de toelevering maar managet het gehele logistieke proces van en tussen alle partijen. Een groot voordeel hierbij is ook dat het onderscheidend vermogen oplevert in een steeds scherpere markt voor die handelaren die deze aspecten goed beheersen.

44

5. Discussie en aanbevelingen

Punten die met vervolgonderzoek toegevoegde waarde kunnen opleveren voor het concept logistiek coördinator zijn samen te vatten in twee thema’s: organisatorisch en commercieel. Organisatorische ontwikkelingen van het concept kunnen zich richten op een uitbreiding van de lijst met bekende knelpunten en uitbreiden van de set met maatregelen. Door een logistiek coördinator al in een vroeg stadium van de voorbereidingsfase of zelfs de ontwerpfase te betrekken bij een project kunnen er nieuwe knelpunten een maatregelen aan het licht komen. Door gebruik te maken van de business case‐matrix voor de verslaglegging kan het concept steeds verder doorontwikkeld worden. Bij volgende projecten worden er weer nieuwe dingen geleerd en door na een project te evalueren wat er goed en fout ging wordt de kennis van de logistiek coördinator steeds groter. Ook kunnen nieuwe maatregelen ontstaan door ontwikkelingen en vernieuwingen in de sector. Door de ontwikkelingen te volgen en tijdig maatregelen te ontwikkelen die hierop inspringen kunnen eventuele negatieve effecten van de ontwikkelingen tijdig verkomen/bestreden worden. De uitkomsten van de HIBIN branchedag en het boek ‘Logistiek’ van de heer Ploos van Amstel zijn twee voorbeelden van bronnen waar informatie over de ontwikkelingen van de (bouw)logistieke sector en daarbij te nemen maatregelen te vinden zijn. Een andere mogelijkheid om het concept organisatorisch verder te ontwikkelen is te kijken naar andere sectoren. Bij veel industrieën speelt logistiek een belangrijke rol. Door te inventariseren welke logistieke concepten in andere sectoren toegepast worden en te onderzoeken of deze concepten ook in de bouwtoelevering gebruikt kunnen worden kunnen nieuwe inzichten ontstaan. Voorbeelden van succesvolle logistieke concepten in de andere sectoren zijn te vinden in de automobielbranche, waar Toyota bijvoorbeeld zijn productie heeft geoptimaliseerd door just‐in‐time logistiek of in de retailbranche waar Albert Heijn het Vandaag voor Morgen‐concept heeft ontwikkeld om al zijn verkooppunten iedere dag zo efficiënt en effectief mogelijk te bevoorraden. De commerciële ontwikkeling zou zich moeten richting op het verder in kaart brengen van kosten en effecten van de logistiek coördinator. De kosten van een logistiek coördinator per maatregel of takenpakket is nog onbekend. Ook de effecten van de maatregelen is een punt voor verder onderzoek. Met behulp van de business case‐matrix kunnen de nieuwe maatregelen gekwantificeerd worden aan de hand van de in de business case‐matrix gebruikt prestatie‐indicatoren. Een ander punt voor verder onderzoek zou de structuur en uitsplitsing van de logistieke faalkosten zijn. De gepresenteerde structuur kan verfijnd worden door de afzonderlijke takken in te vullen met praktijk gegevens aan de hand van monitoring en veldonderzoek. Ook zal een andere opsplitsing van de kosten om andere informatie en verhoudingen aan het licht te krijgen mogelijk zijn.

45

6. Bronvermelding

Agapiou, A., Clausen, L. E., Flanagan, R., Norman, G. & Notman, D. (1998). The role of logistics in the materials flow control process. Construction Management and Economics, 16:2, p.131 — 137 Bertelsen, S. & Nielsen, J. (1997). Just‐in‐time logistics in the supply of building materials. Danish building research institute. Bontekoe, I. (1989). Logistiek in de bouw. Rotterdam: Stichting Bouwresearch Bos, R. van den (2005). Verspilling in de bouw gaat door. USP Marketing Consultancy, oktober 2005. Available: http://www.usp‐mc.nl/grafieken/bouwsignalen/okt%202005.2.pdf Bouwen en Wonen (n.d.). Inzicht in faalkosten brengt bedrijf op hoger plan. Shift Networks Geraadpleegd op 9‐6‐2008 van http://www.bouwenwonen.net/business/news/artikelread.asp?id=20 De Financiële Telegraaf (2008, 12 april). Bouw verkwist miljarden aan fouten. De Financiële Telegraaf, p.1. Dorée, A.G. & Veen, B. van der (1999) Strategische allianties in de bouw: Van hooggespannen verwachtingen naar concrete actie. Enschede: p3bi. EIB. (2008). Verwachting bouwproductie en werkgelegenheid 2008. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid ELA (1995). European Logistics, Comparative Costs and Practice. Londen: Touche Ross/IDLM ELA/AT Kearny (1993) Logistics Excellence in Europe. ELA/AT Kearny (2004) Excellence in Logistics 2004, Differentiation for Performance. ELA/AT Kearny survey 2004 Goor, A.R. van, Ploos van Amstel, M.J. & Ploos van Amstel, W. (1999). Werken met distributielogistiek. Stenfert Kroese, Groningen: Wolters‐Noordhoff bv ING Economisch Bureau. (oktober 2007) Sectorstudie Woningbouw: Samen bouwen aan duurzame innovatie. ING Economisch Bureau. ING Economisch Bureau. (januari 2007) Sectorstudie Toeleveranciers Bouw: De juiste ketenstrategie: kiezen nu het kan! ING Economisch Bureau. Janssen, W., Megchelen, O. van & Woerds, K. ter (2001) Mobiele transacties in de bouw Geraadpleegd op 26‐5‐2008 van https://doc.telin.nl/dsweb/GetRendition/Document‐17828/html

http://www.usp-mc.nl/grafieken/bouwsignalen/okt 2005.2.pdf

http://www.bouwenwonen.net/business/news/artikelread.asp?id=20

https://doc.telin.nl/dsweb/GetRendition/Document-17828/html

46

Lammers, B., Ploos van Amstel, J.W. & Schoonderwoerd, B. (2004). Ketenlogistiek in de steigers. EVO Love, P.E.D., Irani, Z. & Edward, D.J. (2002). A rework reduction model for construction projects. Transactions on engineering management. Vol. 51. No. 4. November 2004, pp. 426‐420 Massaro, T.A.M. (2002). Visie op rendementsverbeteringen in het bouwbedrijf. Geraadpleegd op 9‐6‐2008 van http://www.processcoop.nl/pdf/rapport_bouw.pdf Megchelen, O.K. (1994) Logistiek bouwmaterialen: mogelijkheden tot kostenbesparingen in de keten: industrie‐handel‐aannemer. Rotterdam: Stichting Bouwresearch Meer, T. van der (2004) Logistiek in de bouw: orde scheppen in chaos. In: LogistiekKrant, jaargang 17, nummer 18, p.9 Nes, G. van (2005) Logistiek tijdens het bouwproces. Retrieved 9‐6‐2008 van Hogeschool van Utrecht (HvU). Faculteit Natuur en Techniek (FNT). Afd. BN. Opleiding Bouwkunde website: http://hbo‐kennisbank.uvt.nl/cgi/hu/show.cgi?fid=5556 Raat, F. de (7 april 2006) Fouten kosten bouw vijf miljard per jaar. NRC Schop, J.P. (2001). Bouw denkt jaarlijks 6 miljard te verspillen door faalkosten. Markonderzoek faalkosten. USP Marketing Consultancy, juni 2001 Smit, G. & Hamberg, J. (1994). Uitvoeringsfouten kosten jaarlijks enkele miljarden. Bouwmarkt. Oktober 1994 Strategic Forum for Construction Logistics Group (2005). Improving construction logistics. Stategic Forum for Construction & Construction Products Association Tabben, I.H.J. (2004) Digitale voorraadbeheersing op de bouwplaats.TU Delft TOPBOUW (n.d.). Verkregen op 26 Mei, 2008, van http://www.topbouw.org/index.php?p=subpage&pid=13&hid=2 TOPBOUW projecten (n.d.). Verkregen op 3 Juni, 2008, van http://www.topbouw.org/?p=projecten&x=lop&cid=68 USP Marketing Consultancy (2008). Faalkosten in de bouw naar een hoogtepunt. USP Marketing Consultancy. Geraadpleegt op 5 mei 2008 van http://www.usp‐mc.nl/uspdate.php?maand=apr&jaar=2008&page=bouw1 Veen, J.A.A. van der. (1998) Ketenmanagement. Vraagbaak voor inkoop en logistiek, p.1‐8. Veen, Jack A.A. van der & Henry S.J. Robben (1997). Supply chain management: een overzicht. Nyenrode Management Review 6, p.62‐75.

http://www.processcoop.nl/pdf/rapport_bouw.pdf

http://hbo-kennisbank.uvt.nl/cgi/hu/show.cgi?fid=5556

http://www.topbouw.org/index.php?p=subpage&pid=13&hid=2

http://www.topbouw.org/?p=projecten&x=lop&cid=68

http://www.usp-mc.nl/uspdate.php?maand=apr&jaar=2008&page=bouw1

47

Voordijk, J.T, & Megchelen, O.K. van (1998) Mondriaan in de bouw. Inkoop & logistiek, november 1998, p.31‐35. Vrijhoef, R. & Koskela, L. (2000) The four roles of supply chain management in construction. European Journal of Purchasing & Supply Management 6 p.169‐178 VROM (n.d.) Dossier Roetfilters. Verkregen op 3 Juni, 2008, van http://vrom.nl/pagina.html?id=20474 Zwaga, J. (2008, 31 januari) Grote bouwers formuleren gedragsregels. Cobouwonline Geraadpleegd op 26‐5‐2008 van http://www.cobouw.nl/cobouw/archief/toonarchiefartikel.jsp?di=tcm:444‐390949

http://vrom.nl/pagina.html?id=20474

http://www.cobouw.nl/cobouw/archief/toonarchiefartikel.jsp?di=tcm:444-390949

48

7. Bijlagen

7.1. Onderzoek Maarten Verheijen

Maarten Verheijen heeft voor zijn bacheloreindopdracht voor de studie Civiele Techniek aan de Universiteit Twente, in dienst bij organisatie adviesbureau Balance & Result, een onderzoek uitgevoerd met als doelstelling: “Het beschrijven van het effect van de logistiek coördinator op de aanvoerlogistiek bij een complex binnenstedelijk bouwproject, door het uitvoeren van metingen en afnemen van interviews bij betrokken.” In dit onderzoek heeft Verheijen een structuur neergezet om het probleemgebied ‘logistieke faalkosten’ in kaart te brengen, zodat een eerste inzicht verkregen is in het concept logistiek coördinator. Dit heeft Verheijen gedaan door een aantal prestatie‐indicatoren op te stellen om de grootte van knelpunten en de effectiviteit van maatregelen te kunnen vergelijken. Door monitoring heeft hij vervolgens een aantal knelpunten gesignaleerd die voorkomen bij binnenstedelijk bouwen. Met behulp van de prestatie‐indicatoren is vervolgens de grote van de knelpunten geschat. Ook is een eerste aanzet tot een opsomming van maatregelen die de knelpunten die bij het binnenstedelijk bouwen kunnen optreden te verminderen of verhelpen. Als laatste is een indicatie gegeven van de besparingen die in het voorbeeldproject gerealiseerd zijn en een inschatting gegeven van de besparingen die mogelijk zouden zijn geweest door de inzet van een logistiek coördinator aan het begin van het project. 7.2. Onderzoek Balance & Result

Balance & Result heeft, in opdracht van TOPbouw, een verdere onderzoeks‐ en uitwerkingsslag gemaakt uitgaande van de eerste inzichten die in kaart zijn gebracht door Maarten Verheijen. Balance & Result heeft, in de personen van ir. Simon Kolkman en drs. Bart Lempsink, een business case (BC) opgesteld waarin de uitkomsten van het verdere, door Balance & Result uitgevoerde, onderzoek beschreven staan. Deze business case is tevens een presentatie‐ en verslagleggingdocument naar de opdrachtgever TOPbouw. De businesscase heeft de volgende inhoud: In het eerste inhoudelijke hoofdstuk wordt een algemene beschrijving van de logistiek coördinator gegeven met daarbij een werkwijze voor de coördinator en een beschrijving van de middelen die een logistiek coördinator kan inzetten. Hiervoor is onderzoek gedaan naar de huidige situatie binnen het logistieke proces van industrie/leverancier naar aannemer en naar het logistieke proces op en om de bouwplaats. Daarna is bekeken wat er in deze processen niet optimaal verloopt en beschreven wat een logistiek coördinator zou moeten doen om dit op te optimaliseren. Het volgende hoofdstuk beschrijft een markt/klant perspectief. Hierin wordt een beknopte weergave van de bouwnijverheidmarkt gegeven met een indicatie van de logistieke faalkosten. Ook wordt hierbij geschetst waar de kansen per partij liggen. Vervolgens wordt een financieel perspectief gegeven voor elke eindgebruiker (aannemer, toeleverancier en omwonenden). Deze is gebaseerd op een business case matrix (BC‐matrix). Deze matrix is een weergave van bij elkaar horende knelpunten, prestatie indicatoren, kosten van het probleem, maatregelen, kosten van de maatregelen en een verdeling van taken tussen de logistiek coördinator en de aannemer. Op basis van deze gegevens kan per eindgebruiker bekeken worden welke kosten hij bij bepaalde knelpunten kan besparen en wat de betreffende partij eventueel moet betalen voor de te nemen maatregelen van de logistiek coördinator. De inhoud van de business case matrix is tot stand gekomen door de knelpunten te monitoren bij een voorbeeldproject en daarbij zijn de kosten gekwantificeerd door de gemeten informatie aan te vullen met ervaringsgegevens. Zo is een financieel perspectief voor alle partijen ontstaan.

49

Hierbij zijn in een apart hoofdstuk een aantal verdienmodellen opgesteld die aangeven hoe de kosten van de logistiek coördinator over de verschillende actoren verdeeld zouden kunnen worden. In deze business case stond in de vorm van een actielijst een aantal verdere stappen en aandachtspunten voor het vervolg beschreven. In hoofdlijnen zijn dat:

1. Valideren van onderbouwing/aannames uit BC‐matrix en de BC. 2. Uitbreiden BC‐matrix door monitoring bij voorbeeldprojecten. 3. Onderzoek naar kentallen van faalkosten door suboptimale logistiek (een

referentiekader). 4. Verdere specificatie per knelpunt maken (o.a. zijn de knelpunten

incidenteel/structureel) 5. Uitbreiden, completeren en uitsplitsen/groeperen van werkzaamheden logistiek

coördinator.

7.3. Business Case‐matrix

NB: Wordt vanuit gegaan dat LC 2 uur per dag aanwezig is 5 dagen in de week gedurende 40 wkn (inschatting) *60 euro = 24000 euro Deze kosten staan per knelpunt die de LC op kan lossen gealloceerd. Afgerond: €1850 per activiteit NB: Depotkosten: €3000 - €2500 winst = € 500. Voor 4 situaties is inzet depot must, per situatie gealloceerd = 125 NB: Niet alle voordelen staan vermeldt (zoals voordeel voor bouwhandel die depotfunctie vervult en indirecte voordelen zoals minder druk op uitvoerder).

Knelpunten en kosten knelpunt Oorzaak Maatregelen Verdienmodel

Kwantificeerbare Kosten Incidenteel

/ Maatregelen & Wie? Wanneer? Kosten Besparing % Impact

LC Besp. Door Besp. zonder aftrek kosten Impact

Knelpunten Effect op PI: Impact knelpunt Oorzaak

structureel activiteiten (LC/AN) (voorb/uitvoer) activiteiten - kosten op besp. LC in euro AN (%) TOE (%) omgevingTijdstip levering 3 uur te laat, 3 Arbeidskosten 2 man personeel a €40 knlp. keer voorgekomen per uur * 3 uur 960 6 structureel Voortijdig verifiëren over tijdstip * 4 x voorgekomen van aanleveren Niet op tijd kunnen leveren, 1 keer voorgekomen (kozijnen) Kosten onderaannemers 1 man personeel a €40 Vooropname transportbeweging per uur * 3 600 op bouwplaats voordat er LC Voorbereiding Activiteiten 3835-2150 100% 3835 3000 (78%) 835 (22%) Gemiddeld uur * 5 x voorgekomen geleverd wordt LC 1850 euro Bouwtijd 4 uur á € 250 p/u 1000 Op tijd signaleren door continu leveringen te monitoren en Meerkosten Bouwplaatskosten 6 uur a € 62,50 * 1 x 375 vervolgens alternatief opzoeken alternatief voorgekomen en voorstellen 300 euro Wachttijd aanvoer bouwmateriaal 1 vrachtwagen en bes- Door LC laten aangeven vanuit tuurder a €75 900 bestek welke alternatieve, Opmerking: dit werkt door op per uur * 3 uur * 4 x sneller leverbare materialen meerdere toeleveranciers, dit voorgekomen bruikbaar zijn is doorberekend in de uren

3835 2150 1685 100% 3835 2400 675 Tijdstip levering 1 uur te vroeg, Arbeidskosten 3 man personeel a €40 3 keer voorgekomen per uur * 1 uur 1200 structureel * 3 x voorgekomen Kosten onderaannemers Extra inzet hijskraan 1 uur * 250 * 3 x 750 voorgekomen Voortijdig verifiëren over tijdstip LC Voorbereiding Activiteiten van aanleveren LC 1850 4125-1975 100% 4125 2610 (79%) 675 (21%) Gemiddeld Schade van goederen Kozijnschade 1500 euro 3 stuks a €500 JIT afroepen van vracht via LC Uitvoer depot/opstelplaats Depotkosten Opmerking: dit werkt door op Wachttijd aanvoer bouwmateriaal 1 vrachtwagen en bes- 675 125 euro meerdere toeleveranciers, dit tuurder a €75 is doorberekend in de uren per uur * 3 uur * 3 x voorgekomen

4125 1975 2150 100% 4125 2610 675 Te veel leveringen, 2 keer voor- Arbeidskosten 3 man personeel a €40 gekomen per uur * 1 uur 240 structureel *2 x voorgekomen Exacte hoeveelheid benodigd LC Voorbereiding Activiteiten Schade van goederen Kanaalplaten beschadigd 1250 voortijdig bespreken LC 1850 100% 1715 1490 (61%) 225 (39%) Gemiddeld

51

5 stuks a €250 euro 1715-1975 JIT afroepen van vracht via LC Uitvoer Depotkosten Opmerking: dit werkt door op Wachttijd aanvoer bouwmateriaal 1 vrachtwagen en bes- depot/opstelplaats 125 euro meerdere toeleveranciers, dit tuurder a €75 is doorberekend in de uren per uur * 3 uur * 2 x 225 voorgekomen

1715 1975 -260 100% 1715 1490 225 Te weinig leveringen, 1 keer Bouwtijd 6 uur á € 250p/u 1500 voorgekomen incidenteel Arbeidskosten 2 man personeel á €40 per uur * 6 uur 480 Bouwplaatskosten 6 uur a €62,50 375 Transportkosten 1 extra beweging Exacte hoeveelheid benodigd LC Voorbereiding Activiteiten voor vrachtwagen en voortijdig bespreken Uitvoer LC 1850 3210-1850 100% 3210 2835 (88%) 375 (12%) Gemiddeld bestuurder a €75 150 euro per uur * 2 uur Kosten onderaannemers 2 man personeel á €40 per uur * 6 uur 480 Opmerking: dit werkt door op Wachttijd aanvoer bouwmateriaal 1 vrachtwagen en bes- 225 meerdere toeleveranciers, dit tuurder a €75 is doorberekend in de uren per uur * 3 uur 3210 1850 1360 100% 3210 2835 375 Kapotte levering, 1 keer voorge- Bouwtijd 4 uur á € 250 p/u 1000 komen incidenteel Materialen goed verpakt Arbeidskosten 2 man personeel a €40 240 bestellen en laten leveren per uur * 3 uur Na signaleren alternatief opzoek- Bouwplaatskosten 6 uur a € 62,50 * 1 x 375 en en voorstellen Voorbereiding Activiteiten voorgekomen LC Uitvoer LC 1850 3080-1850 100% 3080 2740 (89%) 340 (11%) Zeer laag Afspraken maken dat het juiste euro Kosten onderaannemers 2 man personeel a €40 240 transportmiddel gebruikt wordt per uur * 3 uur Wachttijd aanvoer bouwmateriaal 1 vrachtwagen en bes- 225 tuurder a €75 per uur * 3 uur Opmerking: dit werkt door op Materiaalkosten Kosten materialen 1000 meerdere toeleveranciers, dit is doorberekend in de uren 3080 1850 1230 100% 3080 1855 340 Ongeschikte toevoerroute, 20 Schade van eigendommen van derden 5* voorgekomen €1000 1000 knlp. Afstemming met buurtbewoners weken aan de orde ge- doorbelast aan Dura 11 incidenteel over parkeren van hun voertui- weest doordat auto's van om- gen langs of bij aanvoerroute/ Activiteiten wonenden in de weg stonden Transportkosten Schatting 20*0,5 uur a €75 750 afstemmen met gemeente over LC/AN Voorbereiding LC 1850 5000-1850 50% 2500 4000 (80%) 1000 (20%) Zeer Hoog parkeerverboden Uitvoer euro

52

Wachttijd aanvoer bouwmateriaal Schatting 20*0,5 uur a €75 750 JIT afroepen van vracht via depot/opstelplaats

Bouwtijd Schatting 20*0,5 uur a

€250 2500 Bewegwijzering Aanvoerroute aangeven (routing)

5000 1850 3150 50% 2500 1500 1000 Weinig parkeerruimte personeel Bouwtijd 25 uur á € 250 p/u 6250 20 weken voorgekomen (ca. 1,25 uur verlies per incidenteel week per werknemer) Arbeidskosten 25 man personeel slechts effectief voor 20000 97.5%. 2.5% van totale Afstemmen met gemeente om personeelskosten voor parkeerruimte te creëren 5 maand (800k) = 20k Parkeerplaats organiseren met Bouwplaatskosten 25 uur á € 62,50 1600 pendeldienst naar de bouwplaats LC/AN Voorbereiding Activiteiten

Uitvoer LC 1850 43350-1850 50% 21675 43350 (100%) 0 Hoog

Werknemers verzoeken te car- euro Kosten onderaannemers 15 man personeel poolen naar het werk slechts effectief voor 97.5%. 2.5% van totale 12000 personeelskosten voor voor 5 maand (480k)= 12k Schade van eigendommen van derden Schade bus uitvoerder 2500 € 2,500 Schade auto's omwo- 1000 nenden 43350 1850 41500 50% 21675 43350 0 Weinig opslagruimte op de Bouwtijd Schatting 4 dagen uitloop 8000 bouwplaats voor bouwmateriaal á 2k incidenteel 35 weken voorgekomen Arbeidskosten 2 uur p/w 8 man* 22400 Voortijdig verifiëren over tijdstip *€40*35wkn van aanleveren Bouwplaatskosten 4 dagen á €500 2000 JIT afroepen van vracht via depot/opstelplaats Activiteiten

Kosten onderaannemers 2 uur p/w 7 man* 19600 LC Voorbereiding LC 1850 64875-1975 80% 51900 57000(88%) 7875(12%) Laag

*€40*35wkn Zorgen voor de juiste

pakketering Uitvoer euro per woning of verdieping Depotkosten Schade van goederen Schatting: €5000 5000 125 euro Juiste loslocatie op de Wachttijd aanvoer bouwmateriaal 1 vrachtwagen en bes- bouwplaats aangeven tuurder a €75 7875 per uur * 3 uur per week *35 wkn

53

64875 1975 62900 70% 51900 57000 7875 Weinig ruimte op de bouwplaats Bouwtijd 4 dagen uitlooptijd a €2k 8000 voor materieel (kranen, bouw- incidenteel Onderling afstemmen met onder- liften e.d.), 35 weken voorge- Arbeidskosten 2 uur p/w 2 man* 5600 aannemers om hun werkzaam komen €40*35wkn heden te bespreken hierdoor kan efficienter gewerkt worden Gezamenlijk gebruik maken LC/AN Voorbereiding Activiteiten

Bouwplaatskosten 4 dagen á €500 2000 van verticaal transport Utivoer LC 1850 21700-1850 50% 11850 21700 (100%) 0 Laag

euro Kosten onderaannemers 2 uur p/w 2 man* 5600 Vooropname transportbeweging €40*35wkn op bouwplaats voordat er geleverd wordt Schade van goederen Schatting: €2500 2500 23700 1850 21850 50% 11850 23700 0

Ongeschikte hulpmiddelen voor Bouwtijd Hijsklem ophalen veroor- incidenteel Afstemmen met

onderaannemers verticaal transport (de hijsklem zaakt vertraging 3 uur 750 en toeleveranciers over van de kraan van de onderaan- á €250 benodigde hulpmiddelen nemer is te klein voor het materiaal) Arbeidskosten Extra inzet van LC meedenken over type Activiteiten Personeel 360 verticaal transport LC/AN Uitvoer LC 1850 1910-1850 20% 382 1910 (100%) 0 Zeer laag 3 man a €40 *3 euro Door kraanverhuurbedrijf Bouwplaatskosten 3 uur a €62,50 200 de juiste hulpmiddelen mee laten leveren Kosten onderaannemers 3 uur a €200 600

1910 1850 60 20% 382 1910 0 Onjuiste informatie over toevoer- Transportkosten 4 extra vrachten á €75 Afstemmen met toeleverancier route * 3 uur 900 structureel met welke vrachtwagen hij LC Voorbereiding wil komen Bouwtijd 12 uur * € 250,- 3000 Activiteiten Rondsturen routeinformatie LC 1850 4650-1850 100% 4650 3720(80%) 930(20%) Laag euro Bouwplaatskosten 12 uur a'€ 62,50 750 Uitvoer

4650 1850 2800 100% 4650 2240 560 Algemene wachttijden bij Activiteiten bouwplaats voor toeleverancier 2 vrachtwagens en bes- structureel JIT afroepen van vracht via LC 1850 ontstaan door andere oorzaken Wachttijd aanvoer bouwmateriaal tuurder a €75 7500 depot/opstelplaats LC Uitvoer euro (zoals wachten op uitvoerder per uur * 2 uur per week Depotkosten 7500-1975 100% 7500 0 7500(100%) Laag voordat men de goederen mag 25 weken Loslocatie op bouwplaats aan- 125 euro lossen) geven 7500 1975 5525 100% 7500 0 7500 TOTALEN 166950 23000 143950 116422 140890 19225

54

69.7346511 84% v. totaal 16 % v. totaal

Kos

ten

knel

punt

en

Kos

ten

activ

iteite

n en

dep

ot

Ver

wac

hte

kost

en b

espa

ring

door

maa

trege

len

min

us d

e ko

sten

in

zet v

an L

C

Ver

wac

htin

g da

t de

logi

stie

k co

ördi

nato

r de

maa

trege

l zal

tref

fen

uitg

edru

kt in

per

cent

age

Tota

le v

erw

acht

e be

spar

ing

dat d

oor a

ctiv

iteite

n va

n de

LC

ka

n w

orde

n ge

real

isee

rd

Tota

le b

espa

ring

voor

aan

nem

er (n

iet i

nbeg

repe

n zi

jn d

e ko

sten

voo

r de

activ

iteite

n)

Tota

le b

espa

ring

voor

toel

ever

anci

ers

(nie

t inb

egre

pen

zijn

de

kost

en v

oor d

e ac

tivite

iten)

7.4. Veranderingen na validatie van BC‐matrix

Overzicht van veranderingen in BC-matrix Dura tussen versie 10-04-2008 en versie 06-05-2008 Knelpunt 1: Knelpunt 5 (“Niet op tijd kunnen leveren, 1 keer voorgekomen [kozijnen]) is toegevoegd. Hierdoor zijn de PI’s “Bouwtijd” en “Bouwplaatskosten” toegevoegd. Extra maatregelen:

- Vooropname transportbeweging op bouwplaats voordat er geleverd wordt. - Op tijd signaleren door continue leveringen te monitoren en vervolgens alternatief

opzoeken en voorstellen. - Door de LC laten aangeven vanuit bestek welke alternatieve, sneller leverbare

materialen bruikbaar zijn. Verandering in “Kosten activiteiten”:

- “Meerkosten alternatief 300 euro” toegevoegd. Veranderde getalswaarden: PI Oude

knelpunt kosten

Nieuwe knelpunt kosten

Verschil Percentage Verschil

Arbeidskosten 1200 960 -240 -20.0 Kosten onderaannemers 360 600 240 66.7 Bouwtijd 675 1000 325 48.1 Bouwplaatskosten 375 375 Wachttijd aanvoer bouwmateriaal

900 900

Som 2235 3835 1600

Oude Besparing - kosten Nieuwe Besparing -

kosten Verschil Percentage

Verschil

2235 - 1850 = 385 3835 - 2150 = 1685 1300 337.7 Oude besparing door LC in euro Nieuwe besparing door LC in

euro Verschil Percentage

verschil

2235 3835 1600 71.6

56

Oude Besp. Zonder aftrek kostenAN (€)

Nieuwe Besp. Zonder aftrek kosten AN (€)

Verschil Percentageverschil

2400 3000 600 25.0

Oude Besp. Zonder aftrek kostenTOE (€)

Nieuwe Besp. Zonder aftrek kosten TOE (€)


675 835 160 23.7 Knelpunt 2: In de oude matrix stonden verkeerde getalswaarden onder de kop “verdienmodel” en de daarbij behorende subkop “Besparing – kosten.” De getalswaarde is veranderd. Dit heeft geen invloed op de verdere matrix, omdat de rekenwaarde wel juist was weergegeven. Knelpunt 3: Geen veranderingen. Knelpunt 4: Geen veranderingen. Knelpunt 5: Is zoals bij knelpunt 1 aangegeven bij knelpunt 1 toegevoegd en als losstaand knelpunt verwijderd. Knelpunt 6: PI “Materiaalkosten” toegevoegd. Extra maatregelen:

- Materialen goed verpakt bestellen en laten leveren. - Afspraken maken over het gebruik van het juiste transportmiddel.

Veranderde getalswaarden: PI Oude

knelpunt kosten



Bouwtijd 1000 1000 0 0.0 Arbeidskosten 240 240 0 0.0 Bouwplaatskosten 375 375 0 0.0 Kosten onderaannemers 240 240 0 0.0 Wachttijd aanvoer bouwmateriaal

225 225 0 0.0

Materaalkosten 1000 1000 Som 2080 3080 1000

57



Verschil



verschil

2080 3080 1000 48.1 Oude Besp. Zonder aftrek kostenAN (€)



1855 2740 885 47.7




225 340 115 51.1 Knelpunt 7: PI “Bouwtijd” toegevoegd. Extra maatregelen:

- Bewegwijzering. - Aanvoerroute aangeven direct aan chauffeurs (routing).

Veranderde getalswaarden: PI Oude

knelpunt kosten



Schade aan eigendommen van derden

1000 1000 0 0.0

Transportkosten 750 750 0 0.0 Wachttijd aanvoer bouwmaterialen

750 750 0 0.0

Bouwtijd 2500 2500 Som 2500 5000 2500



Verschil

58



verschil




1500 4000 2500 166.7




1000 1000 0 0.0 Het verschil bij “Besparing zonder aftrek kosten AN/TOE” wordt veroorzaakt door het feit dat de verdeling veranderd is van 60% - 40% naar 80 % - 20%. Knelpunt 8: In de oude matrix stonden verkeerde getalswaarden onder de kop “verdienmodel” en de daarbij behorende subkop “Besparing – kosten.” De getalswaarde is veranderd. Dit heeft geen invloed op de verdere matrix, omdat de rekenwaarde wel juist was weergegeven. Knelpunt 9: Extra maatregel:

- Juiste loslocatie op de bouwplaats aangeven. Knelpunt 10: Extra maatregelen:

- Gezamenlijk gebruik maken van verticaal transport. - Vooropname transportbeweging op bouwplaats voordat er geleverd wordt.

Knelpunt 11: Extra maatregelen:

- LC meedenken over type verticaal transport. - Door kraanbedrijf de juiste hulpmiddelen mee laten leveren.

Knelpunt 12: PI’s “Bouwtijd” en “Bouwplaatskosten” toegevoegd. Veranderde getalswaarden:

59

PI Oude knelpunt kosten



Transportkosten 900 900 0 0.0 Bouwtijd 3000 3000 Bouwplaatskosten 750 750 Som 900 4650 3750



Verschil

900 - 1850 = -950 4650 - 1850 = 2800 3750 394.7 Oude besparing door LC in euro Nieuwe besparing door LC in


verschil




900 3720 2820 313.3




0 930 930 Het verschil bij “Besparing door LC” wordt veroorzaakt door het feit dat het “% Impact LC op besparing” veranderd is van 20% naar 100%. Het verschil bij “Besparing zonder aftrek kosten AN/TOE” wordt veroorzaakt door het feit dat de verdeling veranderd is van 100% - 0% naar 80 % - 20%. Knelpunt 13: Geen veranderingen. Totaal: Veranderde getalswaarden: PI Oude

knelpunt kosten



Totaal 160180 166950 6770 4.2

60



Verschil

135330 143950 8620 6.4 Oude besparing door LC in euro Nieuwe besparing door LC in


verschil




141405 147005 5600 4.0




18775 19945 1170 6.2 De verdeling van de totale besparing tussen aannemer – toeleveranciers blijft gelijk.

61

7.5. Conclusies HIBIN Branchedag

Thema: Binnenstedelijke bereikbaarheid Focus: Ondernemer

‐ Ontwikkelen tot logistiek stadsspecialist. ‐ Verschuiben levertijden i.s.m. aannemer ‐ Containersysteem ‐ Inzet andere vervoersmodaliteiten ‐ Bundel‐/transferuimrol ‐ Flexibel personeel ‐ ICT ‐ Beprijzen binnenstedelijke leveranties

Focus: Samenwerking ‐ Totale keten betrekken ‐ Logistieke coördinatie ‐ Belemmering: commerciële tegenstellingen ‐ Aannemer verleiden tot beter bestellen (grotere orders, eerder bestellen, e‐

business) ‐ Gezamenlijke DC’s ‐ Buiten werktijden leveren ‐ Specialistisch vervoer ‐ Anders bouwen (monteren i.p.v. stapelen / industrieel / concept)

Focus: Branche ‐ Lobby ruimere venstertijden ‐ Uniformering regelgeving ‐ Transferia maken ‐ Keurmerk binnenstedelijk instellen ‐ Ruimte busbaan benutten ‐ Samenwerken met andere brancheorganisaties (EVO, e.d.) ‐ Leden informeren ‐ Convenant

Thema: Duurzame logistiek Focus: Ondernemer

‐ Onderzoek naar mogelijkheden retourvrachten ‐ Beter inzichtelijk eigen kosten ‐ Beter inzichtelijk maken logistieke kosten in de keten ‐ Stoppen van deelleveringen ‐ Klant logistiek ontzorgen

Focus: Samenwerking ‐ Horizontale samenwerking (bundeling van volume) ‐ Techniek en materieel verbeteren ‐ Decentralisatie voorraden ‐ Afval retoursysteem ‐ Meer speling in levertijden vaste routes ‐ Voorwaartse integratie planning overnemen ‐ Automatisering ‐ Samenwerking op planning intensiveren / volgen fases in de bouw

62

‐ Geen deelleveringen van fabrikanten ‐ Productie dichter bij bouwplaats ‐ Logistiek coordinator

Focus: Branche ‐ Regionaliseren voorraad / transport ‐ Onthaasting van de keten ‐ Verplaatsen productie ‐ Fabrikant en bouwmaterialenhandel eerder betrekken ‐ Benchmarken ‐ Opzetten logistieke beurs ‐ Coördineren retourvrachten

Met logistiek coördinator minder faalkostenessay.utwente.nl/71424/1/Eindverslag M. van Berchum...

Documents

Transcript of Met logistiek coördinator minder faalkostenessay.utwente.nl/71424/1/Eindverslag M. van Berchum...