Menskennis Voor Managers inkijkexemplaar

MENSKENNIS VOOR

MANAGERSHandboek voor het begrijpen en beïnvloeden van gedrag

Sasja Dirkse-Hulscher Angela Talen

binnenwerk def 06-10-2009 17:43 Pagina 3

VOORWOORDWe genieten ergens op een terras van een heerlijkelunch. Voor de lezer die denkt dat dit vaak gebeurt:meestal lunchen we op kantoor, in onze gezellige eet-keuken met veel collega’s en klanten. Of soms lunchenwe niet. Maar af en toe dus buiten de deur. Op dagendat we inspiratie zoeken en vinden bij elkaar, op dagendat we de stilte verkiezen boven de gezelligheid van onskantoor, op dagen dat we bezig zijn nieuwe wegen uit tedenken die veel moois gaan brengen en daarin vooraleven elkaar nodig hebben.

Zo ook die zonnige dag, najaar 2008. ‘Dat Groot Werk-vormenboek is natuurlijk mooi, maar vind je niet dat weeigenlijk onze kennis en inzichten op het gebied vanverschillen tussen mensen eens voor een breder publiekbeschikbaar moeten maken?’ ‘Die zelfgemaakte boekjesdie we nu uitdelen zijn zeker bruikbaar, maar dat kanveel beter.’ ‘Goed idee!’ (deze kreet volgt bij ons altijd opeen idee van de ander), ‘Gaan we doen!’

Ideeën zijn zo gemaakt, dat typeert zeker onze stijl vandenken, werken en communiceren. Ja, krijgt u zo maarwat menskennis aangereikt over onze personen. En nuzullen we nog wat vertellen: nadat zo’n idee voor veelenergie gezorgd heeft, volgt doorgaans een periode vangrote stilte rond het idee. Medewerkers, vrienden énklanten vragen zich af hoe het staat met het boek waarwe met zo veel enthousiasme over praatten. Maar het isdus stil. Niet omdat we erover nadenken, maar gewoonomdat we druk zijn met andere dingen. Het idee alleenal gaf zo veel energie, maar ja, dóén is niet onze sterkstekwaliteit.

Maar goed, ook wij zijn in staat om – met moeite – meerte doen dan wat binnen onze eerste kwaliteiten ligt, duswordt er aan het boek over menskennis voor de mana-ger begonnen. En dan gaat het als een speer. We beslui-ten onze ervaringen en kennis op te schrijven. In eenwervelende samenwerking en met tomeloze energiebevallen we van dit boek. Het kost veel inspanning,nachten doorwerken (de klant gaat overdag toch voor),halverwege tóch weer aanpassen, maar wat geeft hetook veel energie. Met plezier en genoegen hebben wedit boek geschreven. Om onze kennis en ervaring tedelen. Om te laten zien hoe je ook naar mensen kuntkijken. Om redenen achter gedrag te laten zien enbespreekbaar te maken. Om nieuwsgierig te maken enzo mensen te laten groeien.

Onze wens is dat dit boek bijdraagt aan het positieveren constructiever maken van werkomgevingen. Dat lei-dinggevenden positief naar zichzelf kijken en van daar-uit medewerkers met meer begrip kunnen benaderen,omdat we zelf dagelijks zien wat een positieve omge-ving en benadering met mensen doet.

Een woord van dank is in dit voorwoord ook op zijnplaats. Vooral voor iedereen die onze immer voortdu-rende analyses, ook over hun persoon, met een glimlachondergingen. In het bijzonder willen we hiervoor bedan-ken: onze collega’s, familie, kinderen en partners.Zonder jullie was dit boek er niet gekomen!

En nu: duik erin en zie wat het je brengt!

Sasja Dirkse-Hulscher & Angela TalenLeiden, 31 juni 2009

5


INHOUD

7

h o o f d s t u k 1 : f e m

HOOFDSTUK 1

Waarom menskennis belangrijk is 9

HOOFDSTUK 2

Het Menskennismodel 15

HOOFDSTUK 3

6 portretten 33

PORTRET 1 MFE 37Herkennen van de MFE’er 41Begrijpen van de MFE’er 47Gebruiksaanwijzing van de MFE’er 52Ontwikkeling van de MFE’er 61

PORTRET 2 MEF 69Herkennen van de MEF’er 73Begrijpen van de MEF’er 79Gebruiksaanwijzing van de MEF’er 84Ontwikkeling van de MEF’er 93

PORTRET 3 EMF 101Herkennen van de EMF’er 105Begrijpen van de EMF’er 111Gebruiksaanwijzing van de EMF’er 114Ontwikkeling van de EMF’er 122


8

PORTRET 4 EFM 131Herkennen van de EFM’er 135Begrijpen van de EFM’er 141Gebruiksaanwijzing van de EFM’er 143Ontwikkeling van de EFM’er 153

PORTRET 5 FEM 161Herkennen van de FEM’er 165Begrijpen van de FEM’er 171Gebruiksaanwijzing van de FEM’er 174Ontwikkeling van de FEM’er 182

PORTRET 6 FME 191Herkennen van de FME’er 195Begrijpen van de FME’er 201Gebruiksaanwijzing van de FME’er 205Ontwikkeling van de FME’er 213

HOOFDSTUK 4

Leiderschapsstijlen 221

HOOFDSTUK 5

Samenwerken in teams 233

HOOFDSTUK 6

Menskennis in de praktijk 243

BRON: HUMAN DYNAMICS 251

BI JLAGE 1 : DIVERSE MODELLEN 252

LITERATUUR 254


hoofdstuk 1

WAAROM MENSKENNIS BELANGRIJK IS

Waarom managers over

voldoende menskennis

dienen te beschikken

Waarom is menskennis belangrijk? Waarom dienen managers

over voldoende menskennis te beschikken?

In dit eerste hoofdstuk nemen we je mee langs een aantal

belangrijke redenen die ten grondslag liggen aan dit boek en aan

onze wens en inspanningen om de menskennis en professionaliteit

van managers en leidinggevenden te helpen groeien.

9


‘Ik deed al jaren dat werk, en toen werd ik ineens manager.’

‘Verstand van de inhoud heb ik wel, maar leidinggeven is een heel ander verhaal.’

‘Regelmatig vraag ik me af of ik het als manager wel goed aanpak. Het is toch vaak een gok hoe je het doet.’

‘Het aansturen van mensen vraagt echt iets anders van me, en dat is vaak niet gemakkelijk.’

‘Ik heb gewoon meer met machines dan met mensen.’

‘Heb je niet een emotiewoordenboek voor me?’

‘Dat er zo’n wereld achter gedrag van mensenschuilgaat, leidinggeven aan mensen is gewoon een vak.’

‘Ik begrijp soms niet dat mijn opdrachten niet begrepen worden.’

‘Als er toch eens een gebruiksaanwijzing bestondvoor het aansturen van al die types, wat zou ikdaarmee geholpen zijn!’

‘Hoe zullen medewerkers mijn leiderschapsstijl ervaren?’

OMDAT GOED ZI JN OP DE INHOUD

NOG NIET BETEKENT DAT JE GOED

BENT IN LEIDINGGEVEN

Deze en andere opmerkingen worden in onze leertrajec-ten veelvuldig gemaakt. Het illustreert het feit dat veelmanagers terechtkomen op een positie waarin ze lei-ding moeten geven aan mensen, terwijl ze tot datmoment vooral gericht waren op de inhoudelijke kantvan hun werk. Veel leidinggevenden zijn doorgegroeid inde organisatie en op een gegeven moment in een lei-dinggevende rol terechtgekomen. Waar op de inhoudeen jarenlang traject van expertise verwerven vooraf-ging, is er op managementgebied in het gunstigstegeval een training of opleiding gevolgd en de managergaat aan de slag in zijn leidinggevende rol.

Ook onderzoek wijst uit dat mensen die sterk zijn op deinhoud, dat niet ook vanzelfsprekend op het gebied vanleidinggeven zijn. Uit onderzoek (Gladwell, 2008) blijktdat expertise verwerven gemiddeld zeker 10.000 uurervaring vraagt. Als in voorgaande jaren 10.000 uurgefunctioneerd is met focus op de inhoud, betekent datdus niet vanzelfsprekend expertise op het gebied vanmanagement.

10

m e n s k e n n i s v o o r m a n a g e r s


OMDAT JE MENSELI JK KAPITAAL BETER

BENUT ALS JE BEWUST EN VANUIT

MENSKENNIS LEIDINGGEEFT

Menselijk kapitaal vormt de basis van organisaties.Goed functionerende mensen die goede prestaties leve-ren, dragen direct bij aan het succes van een organisa-tie. Leidinggevenden hebben een cruciale rol in hetbenutten en uitbouwen van dit menselijk kapitaal. Doorop een juiste manier te sturen, monitoren en motiverenis het mogelijk meer uit mensen te halen. Vanuit ditgegeven is het soms verbazingwekkend dat organisatiesdisfunctionele leidinggevenden op cruciale positieszetten en houden in de organisatie. Belangrijk om tebedenken is dat de leidinggevenden die niet goed func-tioneren zich hier zelf vaak niet bewust van zijn. Zedoen hun best en geven leiding naar beste eer en geweten. Omdat feedback over hun functioneren enbegeleiding tot hun ontwikkeling ontbreekt, kan hetdisfunctioneren soms jaren blijven voortbestaan.

OMDAT MANAGERS VAAK LEIDINGGEVEN

OP EEN MANIER WAAROP ZI J ZELF

AANGESTUURD ZOUDEN WILLEN WORDEN

Onbewust geven managers vaak leiding op een manierdie zij zelf plezierig zouden vinden. De kans is bijvoor-beeld groot dat een leidinggevende die zelf houdt vaninformatie op hoofdlijnen en snel van start gaan, zijnaftrap bij een nieuw project kort houdt, informatie ophoofdlijnen geeft en verwacht dat iedereen daarmee een

goede start kan maken in het project. Een dergelijkeaanpak sluit aan bij medewerkers die op deze leiding -gevende lijken. Medewerkers die een andere voorkeurs-stijl hebben, voelen zich hoogstwaarschijnlijk niet vol-doende geëquipeerd met deze start. Zij hebben wellichtuitgebreidere informatie nodig of een meer persoonlijkestart. We horen leidinggevenden vaak verzuchten: ‘Jezou van professionals toch verwachten dat ...’ Hierbijnemen ze zichzelf dan als maatstaf. Inmiddels weten wedat er geen maatstaf voor professionaliteit is, slechtseen verscheidenheid aan voorkeursstijlen. Als je daaropaansluit breng je het beste in je professionals naarboven.

OMDAT WE VAKER (VER-)OORDELEN

DAN NIEUWSGIERIGHEID TONEN

Hoogleraar psychologie Roos Vonk deed onderzoek naar ‘de eerste indruk’ (Vonk, 2006). De volgende uit-spraak van een personeelsfunctionaris is volgens Vonktyperend voor de eerste indruk: ‘Ik haal de kandidaat op,we praten wat in de lift naar boven en als we gaan zittendan weet ik het al.’ Roos Vonk: ‘Psychologisch onder-zoek wijst uit dat mensen in een milliseconde allerleiindrukken van iemand hebben.’ Wat we zien en hoe weinterpreteren wordt bepaald door eerdere ervaringen.Hebben we bijvoorbeeld onlangs een medewerker mee-gemaakt die met eenzelfde blik keek of soortgelijke kleding aan had, dan roept de persoon die we nieuwontmoeten een gevoel op dat we hadden bij die eerderemedewerker. Dit gebeurt allemaal onbewust, maar iswel bepalend voor de manier waarop we ons vervolgensgedragen.

11

h o o f d s t u k 1 : w a a r o m m e n s k e n n i s b e l a n g r i j k i s


Wat opvalt bij het observeren van managers, is dat zij – vaak onder tijdsdruk – veel, vaak en vooral snel oor-delen over hun medewerkers.

‘Hij is een echte projectmanager, heeft alles onder controle.’

‘Zij doet nooit moeilijk, rent altijd als het nodig is.’‘Hij is niet aan te sturen.’‘Zij staat niet open voor feedback.’‘Zij blokkeert iedere brainstorm, altijd een “ja, maar” ...’‘Hij communiceert gewoon niet met me.’

Maar wat maakt dat medewerkers bepaald gedrag ver-tonen? Wat zit erachter, waar hebben ze behoefte aan,wat hebben ze nodig om optimaal te functioneren? Juistin de achtergrond en redenen voor gedrag, liggen ook deantwoorden.

Veel trainingen en opleidingen richten zich op tips entrucs voor leidinggevenden of bepaalde technieken voorfeedback geven, coachen en sturen. Managers ervarendat de praktijk weerbarstig is en dat de tips niet of inonvoldoende mate aansluiten bij hun praktijk. Wanneerniet de tips en trucs of theorie centraal staan, maar depersoon en zijn beweegredenen, kan de manager effec-tiever leidinggeven. Vanuit nieuwsgierigheid en in aan-sluiting op de behoeften en stijl van de ander.

OMDAT MEDEWERKERS DIVERSE

BEHOEFTEN HEBBEN ALS HET GAAT

OM COMMUNICATIE EN STURING

Observeer een willekeurig team en je ziet de verschil-lende behoeftes waar het gaat om communicatie ensamenwerking. De een heeft eerst persoonlijk contactnodig en een goede sfeer, de ander wil graag vooraf dedoelen helder hebben, weer een ander krijgt graag infor-matie op hoofdlijnen, zodat hij snel van start kan gaan.Wanneer je oppervlakkig kijkt vallen verschillen ingedrag en achterliggende behoeften wellicht niet op,wanneer je je toestaat om de individuen en hun gedragwat beter te observeren wel. Wie schenkt er altijd vooriedereen koffie in? Wie informeert naar ziekte in hetgezin? Wie stelt voor met elkaar nog wat te gaan drin-ken? Wie wordt onrustig als iemand uitvoerig en metveel details zijn verhaal vertelt? Wie neemt als eerste hetwoord? Wie blijft met ideeën komen? Wie pakt zijn tele-foon en op welk moment? Wie vraagt naar achtergron-den en doelstellingen? Wie wil niet beginnen als er nogmensen moeten komen? Wie vraagt door op irritatiesvan anderen? Wie zet door, ook als het lastig wordt?Wie vat discussies kort en helder samen? Wie is eraltijd op tijd en goed voorbereid? Wie vergelijkt eerstalle opties voor hij besluit? Wie vindt dat emoties nietop het werk thuis horen? En wie is meestal de enter-tainer in de groep?

Leidinggevenden moeten leidinggeven aan teams meteen grote diversiteit aan mensen en dus inspelen op eengrote diversiteit aan gedrag en achterliggende behoef-tes. We horen de manager verzuchten: ‘Zo ingewikkeldhoeft het toch niet, ze moeten het maar gewoon metmij doen, ik ben natuurlijk ook niet perfect ...’ Het zouinderdaad prettig zijn als de medewerkers begrip zou -

12



den hebben voor hun leidinggevende en hun behoeftesin hoe ze aangestuurd en gemotiveerd worden kunnenlaten afhangen van hun leidinggevende. De realiteit laatechter zien dat het zo niet werkt. Medewerkers gedijenbeter in een situatie met een manager die zich in henverdiept, nieuwsgierig is naar de behoeftes achter hungedrag en die bereid is om zijn manier van leidinggevenaan te passen aan de behoeftes van de medewerker.

OMDAT ACHTER WAT JE AAN DE

BUITENKANT AAN GEDRAG ZIET EEN

HELE WERELD SCHUILGAAT

Een methode die wij veel hanteren in leertrajecten enmet teams is de videoanalysemethode. Hierbij nemende deelnemers een video-opname mee van bijvoorbeeldeen werkoverleg en analyseren we de beelden. We kijkenkorte fragmenten om zo patronen in gedrag en commu-nicatie te kunnen zien en deze verder in positieve zin uitte bouwen. Wat altijd weer opvalt in dergelijke sessies ishet interessante gesprek dat ontstaat bij het bekijkenvan de beelden. Mensen willen zo graag uitleggenwaaróm ze zich gedragen zoals op de video te zien is.

‘Ja, ik dacht: laat ik maar wat zeggen, want anders zoudenwe na een half uur nog aan de koffie hebben gezeten.’‘Ik vond het op dat moment belangrijk om Annet bij devergadering te betrekken, ze keek niet zo vrolijk.’‘Ik maakte die opmerking over de doelstelling, omdat wenatuurlijk niet alleen maar in ideeën moeten blijvenhangen.’‘Ik pakte de stift en ging naast de flap staan omdat hetecht tijd werd dat we wat concreets gingen doen.’

‘Dit gebeurt dus altijd hè, dat er mensen laat binnen-komen, daarom kijk ik zo, negen uur is toch gewoon negenuur.’

Deze uitspraken illustreren dat er redenen zijn waarommensen zich gedragen zoals ze zich gedragen. De uit-spraken zoals hiervoor opgesomd zijn nog maar eenopstapje naar het grotere verhaal dat iemand over zijngedrag te vertellen heeft. Wanneer je de moeite zounemen om door te vragen op deze uitleg, zul je zien dater een wereld schuilgaat achter simpel te observerengedrag. Om goed leiding te kunnen geven is het belang-rijk deze wereld te onderzoeken en bereid te zijn er alsmanager je voordeel mee te doen.

OMDAT ALS JE MENSEN WILT

BEÏNVLOEDEN HET HANDIG IS OM

TE WETEN VIA WELKE DEUR JE

NAAR BINNEN KUNT

‘Ik kan hem gewoon niet bereiken.’ ‘Hij lijkt mijn opmer-kingen gewoon echt verkeerd uit te leggen.’ ‘Denk ik eencompliment te geven, vat hij het niet zo op.’ ‘Ik weetgewoon niet hoe ik het moet zeggen om bij hem door tedringen.’ ‘Hij is gewoon heel anders dan ik.’ ‘We snappenelkaar vaak niet.’ ‘We hebben veel woorden nodig omelkaar te begrijpen.’

Als je mensen wilt beïnvloeden is het handig om teweten hoe je dit het beste doet. Dit vraagt menskennis.Niet maar wat proberen, of op basis van wat jíj prettigzou vinden handelen, of een algemene aanpak uit de

13

h o o f d s t u k 1 : w a a r o m m e n s k e n n i s b e l a n g r i j k i s


boeken hanteren in de hoop dat het werkt, maarinschatten wat de ander nodig heeft op basis van wat jeziet en hoort en je aanpak hierop aanpassen. Feedback-gesprekken volgens één aanpak, slechtnieuwsgesprek-ken met een standaardopbouw (eerst de klap uitdelen,dan opvangen), opdrachten geven op één manier, per-soonlijk overleg inrichten zoals je dat altijd doet ...Dit kan beter, namelijk door met menskennis in teschatten via welke deur je naar binnen moet en je feed-back, opbouw of instructie aanpassen aan de commu-nicatie- en denkstijl van de ander.

OMDAT ER VEEL GEDOE IS

OP DE WERKPLEK

Er is veel gedoe op de werkplek. Dagelijks zien wij bijbezoeken aan organisaties wat er gebeurt als misver-standen en miscommunicatie ontstaan. Mensen zijnbezig met het oplossen van (kleine of grotere) conflic-ten, besteden (soms veel) werktijd aan het besprekenvan problemen in de samenwerking (helaas vaak nietmet degene over wie het gaat), vergaderingen wordenbeïnvloed door slechte persoonlijke betrekkingen enonbegrip ... Wanneer je in tijd optelt hoeveel er verlorengaat met gedoe, dan is dit aanzienlijk. Door met meermenskennis te opereren, kan veel van dit gedoe voorko-men worden. Stel dat je in een vergadering vanuit onbe-grip reageert op de medewerker die steeds de gevarenvan bepaalde ideeën in kaart brengt. Met acht mensendie in de vergadering aanwezig zijn wordt vervolgenseen half uur gediscussieerd. Dat zijn dus omgerekendvier werkuren. Deze werkuren hadden anders kunnenworden besteed wanneer de leidinggevende had inge-schat dat er een medewerker bij zat die haalbaarheid enrealisme belangrijk vindt. Hij had dan in zijn aanpakkunnen kiezen voor bijvoorbeeld een brainstorm op de

flap (zie Het Groot Werkvormenboek) en daarna kort peridee de risico’s in kaart brengen. Eenvoudige interven-ties maken dat je verschillen benut en irritaties voor-komt.

OMDAT EEN PLEZIERIGE EN

CONSTRUCTIEVE WERKSITUATIE

BELANGRIJK IS VOOR WELBEVINDEN

EN GELUK

Tot slot: veel mensen brengen in de week meer tijd doorop hun werk dan thuis. De werkplek is dus een belang-rijke plaats in het leven van individuen. Daarmee is hetbelang van een plezierige en constructieve werksituatiegroot. Welbevinden en geluk kunnen in positieve mateworden beïnvloed door de leidinggevende die bereid iszijn manier van leidinggeven aan te passen aan zijnindividuele medewerker en die leidinggeven ziet als eenvak waarvoor hij kennis nodig heeft. Maar ook teamswaarin wederzijds respect is, en waarin verschillen enkwaliteiten écht worden gezien en benut, en waarinmensen moeite doen om elkaar te begrijpen en elkaarin communicatie en werkstijl te vinden.In het begrijpen en beïnvloeden van gedragen commu-nicatie.

In het volgende hoofdstuk lichten we het Menskennis-model toe dat benut kan worden om professionaliteitals leidinggevende te vergroten, door naast expert op de inhoud, expert te worden in het begrijpen en beïn-vloeden van gedrag en communicatie.

14



Menskennis Voor Managers inkijkexemplaar

Documents

Transcript of Menskennis Voor Managers inkijkexemplaar