Meerjarenplan OCMW Diest 2014-2019 - versie …Het meerjarenplan wordt derhalve jaarlijks...

Meerjarenplan

2014-2019

OCMW Diest

Meerjarenplan

2019

OCMW Diest

Hasseltsestraat 30

3290 Diest

3

Inhoudsopgave

1. Voorwoord ........................................................................................................................................................................................................................................................... 5

2. De Beleids- en Beheerscyclus ................................................................................................................................................................................................................................ 7

3. Strategische nota ................................................................................................................................................................................................................................................ 11

3.1. Missie en Visie van het OCMW ................................................................................................................................................................................................................................ 11

3.2. Missie en visie per dienst ......................................................................................................................................................................................................................................... 15

3.2.1. Lokaal sociaal beleid ........................................................................................................................................................................................................................................ 15

3.2.2. Sociale dienst ................................................................................................................................................................................................................................................... 18

3.2.3. Thuisdiensten ................................................................................................................................................................................................................................................... 23

3.2.4. Kinderdagverblijf ’t Kevertje ............................................................................................................................................................................................................................ 27

3.2.5. Ondersteunende diensten ............................................................................................................................................................................................................................... 30

3.2.5.1. Dienst patrimonium .................................................................................................................................................................................................................................. 30

3.2.5.2. Financiële dienst ....................................................................................................................................................................................................................................... 34

3.2.5.3. Personeelsdienst ....................................................................................................................................................................................................................................... 35

3.2.5.4. ICT – Informatie- & communicatietechnologie ........................................................................................................................................................................................ 37

3.2.5.5. Organisatieontwikkeling ........................................................................................................................................................................................................................... 39

a) Logistiek .................................................................................................................................................................................................................................................... 39

b) Communicatie .......................................................................................................................................................................................................................................... 40

c) Interne organisatiebeheersing ................................................................................................................................................................................................................. 40

d) Kennismanagement .................................................................................................................................................................................................................................. 42

e) Welzijn ...................................................................................................................................................................................................................................................... 43

f) Duurzame ontwikkeling ............................................................................................................................................................................................................................ 43

3.3. Samenwerking tussen het OCMW en de stad.......................................................................................................................................................................................................... 45

3.4. Overzicht Beleidsdoelstellingen, Actieplannen & Acties – Meerjarenplan 2014-2019 ............................................................................................................................................ 46

5

1. Voorwoord

Een eigentijds overheidsbeleid gaat uit van een langetermijnvisie. De decretaal opgelegde meerjarenplanning is het instrument bij uitstek waarin deze visie gestalte wordt gegeven. Het is een hele uitdaging om een vernieuwend en efficiënt beleid vorm te geven in budgettair moeilijke tijden.

Net in deze tijd kan de rol van het OCMW moeilijk overschat worden. De vraag naar ondersteuning neemt immers gestaag toe. Toenemende jeugdwerkloosheid treft jongeren uit kansarme gezinnen extra hard en de huidige situatie dreigt grote groepen mensen die op de armoedegrens balanceren onder de armoededrempel te duwen.

De steeds groeiende groep van senioren1 zal er verder voor zorgen dat de vraag naar thuiszorg de volgende jaren in het algemeen niet zal dalen. Het OCMW kan hier samen met andere welzijnssectoren een speler zijn en hiermee zorgen dat de dienstverlening voldoende dekkend is zodat ouderen niet vereenzamen.

Armoedebestrijding is en blijft de kerntaak van het OCMW. Hierbij dient er gekeken te worden hoe mensen op de meest efficiënte wijze geholpen kunnen worden.

Het OCMW van Diest staat, samen met de andere sociale partners, dicht bij de inwoners van Diest en kan aldus goed inschatten wat de lokale welzijnsbehoeften zijn. Daarom dient het sociaal huis derhalve maximaal zichtbaar en bereikbaar te zijn voor alle inwoners. Het Sociaal Huis moet een open huis worden en moet naar buiten treden om haar activiteiten een nog bredere bekendheid te geven. Als baken van solidariteit in de stad, verdient het OCMW dan ook alle kansen om zijn taken te kunnen uitvoeren.

Het nieuw Sociaal Huis zal op een nieuwe locatie in het oog springen, net zoals de welzijnsinformatie die op één plaats zal gebundeld worden in het virtuele loket. Ook het dienstencentrum zal worden uitgebouwd om diverse activiteiten te organiseren en op een meer gestructureerde manier aan te bieden.

Daarnaast worden ook belangrijke stappen genomen in het beheer van het onroerend en roerend erfgoed van het Begijnhof. Ook de volkstuin, gelegen in het Begijnhof, wordt heraangelegd in het kader van een duurzaam, ecologisch project.

1De voorspelling is dat het aantal ouderen zal blijven toenemen en dat deze zal blijven versnellen. Volgens cijfers van de provincie Vlaams-Brabant zouden er in 2025 135 ouderen wonen per 100 ouderen

die in 2008 in Diest woonden. Deze evolutie is enerzijds het gevolg van een verouderende generatie van babyboomers en anderzijds van de steeds stijgende leeftijdsverwachting.

6

Het OCMW wil een kwaliteitsvolle dienstverlening aanbieden aan de inwoners. Door het investeren en optimaal, duurzaam en flexibel inzetten van de bestaande middelen (HR, ICT, budget, …), wordt het OCMW verder uitgebouwd tot een professionele en performante organisatie. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de interne organisatiebeheersing, zodat de werking van de organisatie regelmatig onderzocht en verbeterd kan worden.

Tot slot werd de trend reeds gezet om de beleidsmatige en functionele samenwerking tussen het OCMW en de stad verder uit te bouwen.

Het meerjarenplan dat voor u ligt, is het resultaat van een intensieve oefening die tijdens het eerste jaar van deze legislatuur werd voorbereid en goedgekeurd door onze medewerkers en de OCMW-raad, in samenwerking met de collega’s van de stad, het college van burgemeester en schepenen en de gemeenteraad van Diest. Het meerjarenplan vormt de basis voor het beleid van de komende zes jaar.

de secretaris, de voorzitter,

7

2. De Beleids- en Beheerscyclus

De beleids- en beheerscyclus2 (BBC) is een beleidsinstrument waar niet enkel het financieel luik3 van de beleidsvoering, maar ook de inhoudelijke planning, de uitvoering, de evaluatie en de nodige bijsturing kan worden opgevolgd.

Vanuit de missie en visie van het OCMW wordt een meerjarenplan opgesteld met het beleid op langere termijn (6 jaar). In het meerjarenplan worden de prioritaire beleidsdoelstellingen en -opties opgenomen. Dit zijn de doelstellingen die door het bestuur als belangrijk worden beschouwd, en waarvoor zij een inhoudelijke en financiële rapportering wensen. Het meerjarenplan bevat een strategische nota, een financiële nota en een toelichting.

De uitvoering van dit meerjarenplan wordt vertaald in de opmaak van een jaarlijks budget, met een operationele planning op korte termijn. De uitvoering van het budget gebeurt door de realisatie van acties en actieplannen.

Wanneer het budget voor het volgend financieel boekjaar wordt opgemaakt, wordt de realisatiegraad van de acties en actieplannen geëvalueerd, verfijnd en geformaliseerd in de jaarrekening.

Aan het einde van het werkjaar wordt deze uitvoering geëvalueerd. Het meerjarenplan wordt derhalve jaarlijks tussentijds geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd. Daarna herhaalt de cyclus zich vervolgens.

Het meerjarenplan heeft verschillende functies. In eerste instantie heeft het een beleidsfunctie, het bevat de belangrijkste beleidsdoelstellingen van het bestuur. Daarnaast is het meerjarenplan een toetssteen of een evaluatie-instrument, waarbij de realisatiegraad van de beleidsdoelstellingen wordt geëvalueerd. Voorts heeft het een financiële functie, er wordt veel belang gehecht aan het financieel evenwicht, het geeft informatie over de financiële gevolgen van het geplande beleid, de te verwachten ontwikkelingen. Ten slotte heeft het meerjarenplan een statistische functie, het bevat interessante gegevens om rapporten uit te trekken.

2Het besluit van 25 juni 2010 van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn bevat een reeks regels voor het meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en de provincies. Dit besluit treedt in werking op 1 januari 2014.De datum waarop zowel het OCMW als de gemeente een BBC invoeren. 3Wat voordien beperkt was bij de NOB (de nieuwe OCMW beleidsinstrumenten).

8

Figuur: De beleids- en beheerscyclus 4 Figuur: Van missie naar acties 4

4 Figuren uit de Syllabus Beleidsplanning, -monitoring en -evaluatie van het Agentschap voor Binnenlands Bestuur.

9

Goedkeuringsprocedure van het meerjarenplan

02/12/2013 voorgelegd finale versie aan het managementteam

05/12/2013 voorgelegd voor advies aan het college van burgemeester en schepenen

19/12/2013 vastgesteld door de OCMW-raad

06/01/2014 definitief goedgekeurd door de gemeenteraad

11

3. Strategische nota

De strategische nota bevat een weergave van de beleidsvisie, de prioritaire beleidsdoelstellingen en beleidsopties van het geplande OCMW-beleid.

3.1. Missie en Visie van het OCMW

De missie beschrijft wat de bestaansreden van het OCMW is en is gebaseerd op de wettelijke opdracht.

De visie geeft weer wat we willen bereiken, waar willen we staan op langere termijn, met name over 6 jaar in 2019.

Missie van het OCMW

Het OCMW van Diest heeft drie kerntaken5:

1. Het OCMW verzekert de maatschappelijke dienstverlening6 zodat iedereen in de mogelijkheid kan worden gesteld een leven te leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid. Het OCMW organiseert een toegankelijke hulp, diensten zorgverlening voor iedereen die in Diest woont, met bijzondere aandacht voor de meest kwetsbaren, mensen met minder welzijnskansen en voor senioren met het oog op de zelfredzaamheid van de hulpvrager en zijn duurzame participatie aan de samenleving.

2. De thuisdiensten, zowel in de particuliere sector als in de overheidssector, staan in voor de hulp aan huis en dit, voor bejaarden, chronisch zieken, personen met een handicap en hulpvragers waar door omstandigheden er een duidelijke vermindering van zelfredzaamheid aanwezig is. Door het aanbieden van gezinszorg, poetshulp, oppasdienst, warme maaltijden, klusjesdienst, tele-alarm en mindermobielencentrale in samenwerking met private partners is het de bedoeling dat deze hulpvragers zolang mogelijk in hun eigen vertrouwde leefomgeving kunnen verblijven. Het nieuw te ontwikkelen dienstencentrum zal een belangrijke aanvullende rol spelen.

3. Het kinderdagverblijf ’t Kevertje van het OCMW zorgt voor enerzijds de voorschoolse opvang van kinderen van nul jaar tot ze de overstap maken naar de basisschool en anderzijds de buitenschoolse opvang van kleuters tot zes jaar.

5 De zogenaamde “core business”. 6Het OCMW van Diest heeft als opdracht ervoor te zorgen dat elk van zijn inwoners een leven kan leiden dat beantwoordt aan de menselijke waardigheid.Dit wordt bepaald in artikel 1 van de organieke wet van 8 juli 1976 betreffende de OCMW’s. Dit artikel bepaalt eveneens dat elke persoon recht heeft op maatschappelijke dienstverlening, zonder onderscheid te maken tussen leeftijd, geslacht, sociale achtergrond, nationaliteit, politieke of sociale overtuiging.Het OCMW kan desgevallend diensten oprichten met een sociaal, curatief of preventief karakter.

12

Visie van het OCMW

Het OCMW van Diest is het contactpunt en professioneel expertisecentrum voor welzijnsmateries. Alle inwoners vinden er dienstverlening op maat . Dit dienstenaanbod wordt breed gecommuniceerd zodat iedere inwoner die behoefte heeft aan de ondersteuning van het OCMW er ook terecht kan. Het OCMW staat garant voor een professionele dienstverlening met oog voor de eigenheid van zijn doelpubliek.

Het OCMW is geen eiland en kan enkel door samenwerking met de stad, de sociale partners en de lokale actoren zijn rol ten volle vervullen.

Klantgericht

Het OCMW houdt rekening met het uniek-zijn van zijn klanten en gaat respectvol om met de specifieke behoeften van de belangrijkste doelgroepen. Onze diensten gaan proactief op zoek naar mensen die nood hebben aan onze ondersteuning. Ook ‘stille’ inwoners mogen niet door de mazen van het net glippen.

Werken vanuit de noden van mensen, betekent ook dat we bereid zijn om onbevooroordeeld en met empathie te luisteren en te handelen . Op die manier willen we een grote klanttevredenheid bereiken. De klant staat in al ons handelen centraal en indien hij niet bij het OCMW terecht kan, wordt hij doorverwezen naar de meest geschikte hulpverlening. Door een goede samenwerking met sociale partners en lokale actoren krijgt de klant de gepaste ondersteuning .

Toegankelijk & laagdrempelig

Eerst en vooral is het belangrijk dat het OCMW en zijn diensten gekend zijn bij de bevolking en daarom wordt er duidelijk en helder gecommuniceerd over het aanbod . Naar de klant toe wordt er op een verstaanbare en begrijpelijke manier informatie gegeven.

Tijdens de openingsuren zijn onze diensten zowel fysiek als telefonisch gemakkelijk bereikbaar .

Het OCMW is een open huis waar iedereen welkom is. Dat kan alleen maar als er geen drempels zijn. Het OCMW moet duidelijk zichtbaar zijn met een duidelijke signalisatie en het moet toegankelijk zijn voor personen met een beperking, maar ook een warm onthaal en professionele begeleiding kan mensen helpen om de stap naar het OCMW te zetten.

13

Kwaliteit

Het OCMW biedt een kwaliteitsvolle dienstverlening aan die het meest aansluit bij de noden en behoeften van de klant. Deze dienstverlening heeft betrekking op het leven van de klant , waarbij onder andere rekening wordt gehouden met zijn financiële draagkracht en met respect voor de eigenheid van de klant en zijn omgeving. Er wordt ook gewerkt voor zorg op maat , meer concreet wordt er gezorgd dat de zorg wordt geleverd wanneer de klant die nodig heeft. De organisatie past zich aan om in deze noden te kunnen voorzien. Dit alles is slechts mogelijk dankzij een kwaliteitsvolle organisatie, gedragen door de expe rtise, kennis en ervaring van haar medewerkers . Door hun professionaliteit garanderen zij een objectieve behandeling van dossiers. Gelijkaardige dossiers worden op een uniforme manier behandeld. Het personeel van het OCMW schoolt zich regelmatig bij om de klanten nog beter te kunnen verder helpen. De samenwerking met andere welzijnspartners draagt hier verder toe bij.

Transparant

Het OCMW wil helder verwoorden wat het aan elke doelgroep heeft aan te bieden. Duidelijke communicatie is essentieel om onze boodschap over te brengen. Doelgroepencommunicatie (naar senioren, naar potentiële klanten van de kinderopvang, OCMW-klanten met betalingsproblemen) is een manier om ons aanbod gerichter naar buiten te brengen.

Betrokkenheid , zowel intern van de medewerkers bij het beleid als de externe input van burgers, kan het beleid verder schragen. Participatie is onontbeerlijk om onze doelstellingen te bereiken.

Professioneel & performant

Het OCMW is een belangrijke welzijnsactor doordat het professioneel en performant werk levert. Rekening houdend met de beschikbare middelen wordt het HR-beleid verder uitgebouwd. Technologische ontwikkelingen worden aangewend om als organisatie verder te ontwikkelen. Zo zal er een inhaalbeweging worden gemaakt qua ICT-infrastructuur en bereidt het OCMW zich voor op een digitalisering van alle dossiers.

Organisatieontwikkeling is het credo van het OCMW, waarmee we willen aangeven dat structuur, doelen, taken, processen, functies en competenties worden afgestemd op de uitdagingen waarmee een organisatie voor staat. Dergelijke manier van werken heeft tot doel om de dienstverlening te verbeteren en optimaliseren.

14

Een verantwoord middelenbeheer en financieel bewustzijn

Het OCMW heeft behoefte aan voldoende middelen, om een kwaliteitsvolle dienstverlening te kunnen garanderen, maar heeft geen onbeperkte mogelijkheden . Daarom bepaalt het bestuur de prioriteiten van het beleid. Het OCMW springt zorgvuldig om met de hem toegewezen middelen en handelt als een goede huisvader . Het OCMW legt verantwoording af over het gevoerde beleid en zijn uitgaven via rapportering. In budgettair moeilijke tijden springt het OCMW creatief en innovatief om met de hem toegewezen middelen en tracht beter te doen met minder, samen en anders. Onze medewerkers worden aangespoord om out-of-the-box te denken. Hun creativiteit en zin voor innovatie worden door ons aangewakkerd.

Duurzame ontwikkeling

De werking van het OCMW heeft veel raakpunten met wat duurzame ontwikkeling tot doel heeft. Een visie op de toekomst hebben die rekening houdt met de mensen, het milieu en economische aspecten .

Ook intern beseffen we dat het OCMW niet de navel van de wereld is. Door het invoeren van een beleid rond duurzame ontwikkeling, wil het OCMW enerzijds als organisatie een voorbeeldfunctie vervullen en anderzijds acties ondernemen om de klanten te sensibiliseren. Op die manier dragen we ons steentje bij aan een meer duurzame wereld.

Samenwerking

Samenwerking is de basis van ons handelen. Dit gebeurt vanuit een positieve, open en eerlijke instelling. We staan open voor visies van anderen en beschouwen ieders inbreng als waardevol. Samenwerking kan alleen maar leiden tot een betere en ruimere dienstverlening.

Zowel intern overleg als overleg met diverse actoren op het veld zijn een bron van inspiratie. Samenwerking en netwerking vormen een essentiële schakel van de open bedrijfscultuur waarin we werken.

Actueel

We zijn vernieuwend in aanbod en aanpak . Dat zijn we niet zómaar. Onze maatschappij beweegt. Ook haar welzijnsnoden veranderen. We moeten er ons dan ook voortdurend van vergewissen dat onze dienstverlening afgestemd blijft op de reële noden van de inwoner. Onze aanpak vertrekt vanuit een open kijk op de samenleving. We hebben aandacht voor de korte en de lange termijn. We meten de effecten van onze acties en spelen accuraat in op nieuwe evoluties en uitdagingen.

15

3.2. Missie en visie per dienst

3.2.1. Lokaal sociaal beleid 7

Het lokaal sociaal beleid heeft als doelstelling de toegang van elke burger tot de sociale grondrechten te waarborgen met bijzondere aandacht voor de kwetsbare doelgroepen en de toegankelijkheid tot deze grondrechten.

De beleidsdoelstellingen worden opgenomen in de strategische meerjarenplanning van het OCMW en de stad. Het OCMW en de stad ontwikkelen samen een geïntegreerde visie op het lokaal sociaal beleid, waarbij een nauwere samenwerking, het wegnemen van belemmerende drempels, de afstemming over en de complementaire uitvoering van het lokaal sociaal beleid basisvereisten zijn.

In elke gemeente dient een Sociaal Huis te worden uitgebouwd, met een maximale toegankelijkheid van de dienstverlening voor elke burger. De sociale diensten en hulpverlening zijn immers vaak nog ondoorzichtig voor de (zwakkere) burger. Dit is met andere woorden dé plek waar de burger terecht kan met vragen rond sociale dienstverlening in zijn gemeente. Het Sociaal Huis heeft drie functies:

1. een informatiefunctie : informeren van de burger over de mogelijke opvang en hulpvragen;

2. een loketfunctie : minimum één loket dat op een geïntegreerde wijze toegang verschaft tot alle sociale dienstverleningen van het lokaal bestuur;

3. een doorverwijsfunctie : een informatieknooppunt waar de burger terecht kan met zijn vragen rond dienstverlening en waar een gerichte doorverwijzing kan gebeuren.

Hiervoor bouwen het OCMW en de stad een ruime samenwerking en een uitgebreid netwerk uit met sociale partners en lokale actoren.

Het OCMW heeft een belangrijke doorverwijsfunctie. Mensen worden gericht doorverwezen naar o.m. CAW, VDAB, CGG, sociale verhuurkantoren, vluchthuis, opvangcentrums voor daklozen, pro-Deoadvocaten, pensioendienst,… Wanneer de klant niet in de mogelijkheid is om zelf de stap te zetten naar deze organisaties, gaat de maatschappelijk assistent mee naar de desbetreffende organisatie.

7 Decreet van 19 maart 2004 betreffende het lokaal sociaal beleid.

16

Daarnaast organiseert het OCMW een aantal zitdagen in samenwerking met andere partners:

- Juridisch advies in samenwerking met de Balie van Leuven: 2 zitdagen per maand; - Huurdersbond: 2 zitdagen per maand; - CAW – budgetbeheer: wekelijkse zitdag; - Vlaams Woningfonds: wekelijkse zitdag.

Het OCMW is momenteel gevestigd in de Hasseltsestraat 30, Diest. In oktober 2013 werd een intentieverklaring goedgekeurd door de gemeenteraad en de OCMW-raad, om het nieuw Sociaal Huis op te nemen in het stadsvernieuwingsproject dat gehuisvest zal worden op de mooie locatie van de Citadel, gelegen in het centrum van Diest.

Visie

Het lokaal sociaal beleid zorgt voor :

- een maximale toegankelijkheid en transparante maatschappelijke dienstverlening voor alle inwoners van Diest; - een goede samenwerking met de sociale partners en lokale actoren om een zo groot mogelijk complementair netwerk inzake

sociale dienstverlening te kunnen aanbieden aan de inwoners.

Beleidsdoelstellingen Actieplannen Acties

1.1. Versterken van de inspanningen inzake armoedebestrijding.

1.1.1. Uitbouwen en optimaliseren van de materiële hulpverlening, teneinde kwalitatieve noodhulp te realiseren met een participatief karakter, waarbij rekening wordt gehouden met de noden en de keuzemogelijkheden van de hulpvrager.

1.1.1.1. Uitwerken en implementeren van een visie en beleid inzake materiële hulpverlening in samenwerking met andere organisaties, teneinde noodhulpinitiatieven op te starten afgestemd op de behoeften van de hulpvrager.

1.3. Toegankelijke dienstverlening via de realisatie van een fysiek toegankelijk, transparant en digitaal Sociaal Huis.

1.3.1. Realiseren van een toegankelijk Sociaal Huis.

1.3.1.1. De technische realisatie van het sociaal huis, vertrekkende van een functionele behoefteanalyse van alle betrokken diensten.

17

1.3.1.2. Uitbouwen van een tijdelijk welzijnsloket in de Hasseltsestraat, teneinde de dienstverlening in een professioneel en toegankelijk kader aan onze klanten te kunnen aanbieden in afwachting van een definitief sociaal huis.

1.3.1.3. Uitbouwen van de werking van het sociaal huis met het welzijnsloket, teneinde de dienstverlening in een professioneel en toegankelijk kader aan onze klanten te kunnen aanbieden.

1.3.1.4. Ontwikkelen en beschikbaar stellen van een digitaal sociaal huis, teneinde een transparant en gebruiksvriendelijk overzicht van de maatschappelijke dienstverlening, de hulpverlenende instanties, procedures, … te bieden aan de klant.

1.3.2. Versterken van de kwaliteitsvolle eerstelijnshulpverlening.

1.3.2.1. Uitbouwen van het Lokaal Cliënt Overleg (bekendmaking en verruiming).

1.3.2.2. Uitbouwen van een Lokaal Dienstencentrum.

1.3.2.3. Organiseren van dagopvanginitiatieven voor zover het nieuw sociaal huis gerealiseerd wordt.

18

3.2.2. Sociale dienst

Missie

Het OCMW biedt de inwoners8 van Diest, met bijzondere aandacht voor de meest kwetsbaren, in een sfeer van vertrouwen en wederzijds respect, toegankelijke9 hulp- en dienstverlening10 aan met het oog op de zelfredzaamheid van de hulpvrager en zijn duurzame participatie aan de samenleving11.

8Wederzijds respect en vertrouwen: 5 pijlers

Er is geen hulpverlening mogelijk indien geen wederzijds respect gebaseerd op onderstaande 5 pijlers: 1. Respect voor de privacy van de hulpvrager 2. Respect voor de hulpvrager door hem klantvriendelijk te behandelen 3. Vertrouwen in de hulpverlening gezien de deskundigheid van de competente medewerkers 4.Vertrouwen in de hulpverlening doordat medewerkers zich houden aan hun beroepsgeheim en discretieplicht; 5. Ingeval er geen respect is kan de hulpvrager terugvallen op een degelijke klachtenbehandeling en kan de medewerker terugvallen op een degelijk agressiebeleid.

9Toegankelijkheid: de 5 B’s

- Bereikbaar (fysische en psychische drempels wegwerken, outreachend werken of aanklampende hulpverlening indien nodig. Hoofdzakelijk is de hulpverlening vraaggestuurd. Maar om de toegankelijkheid te verhogen moet de hulpverlening ook al eens tot bij de mensen gaan i.p.v. andersom) - Beschikbaar (openingsuren afgestemd op noden – avondopening? Meer op afspraak werken?) - Betaalbaar (financieel maar ook maatschappelijk en sociaal bv zo weinig mogelijk administratieve rompslomp) - Bruikbaar (afgestemd op noden klant) - Begrijpbaar (open en transparant)

10Hulp- en dienstverlening

1. Een warm onthaal omdat we de hulpvragers op hun gemak willen stellen 2. Vraagverduidelijking, probleemanalyse en probleemdetectie omdat we de problemen scherp en duidelijk willen krijgen zodat we de hulpverlening kunnen afstemmen op de noden van de hulpvrager. Probleemdetectie omdat we ook eventuele achterliggende moeilijkheden willen ontdekken. 3. Sociaal onderzoek (gebaseerd op de probleemanalyse en de bijkomende gegevens van andere instanties) en voorbrengen van het dossier op een BCSD.

11Het uiteindelijke gezamenlijke doel van AL onze opdrachten is de zelfredzaamheid van de hulpvrager en de volwaardige participatie van de hulpvrager aan de samenleving. Om hiertoe te komen moeten

we zoveel mogelijk empowerend werken op maat van de klant. Hetgeen de hulpvrager zelf kan, moet je hem ook zelf laten doen. De ene klant heeft echter meer ondersteuning nodig dan de andere. Maatwerk is dus aangewezen.

19

Materiële hulpverlening

De materiële hulpverlening kan bestaan uit bijvoorbeeld crisishuisvesting, kleding, hygiëne en gebruiksvoorwerpen, voedselbedeling, voedselbonnen, sociaal restaurant, administratieve hulpverlening, het geven van informatie en advies,… Daarnaast worden een aantal activiteiten georganiseerd voor onze klanten. Deze hulpverlening wordt georganiseerd in samenwerking met andere organisaties, zoals het CAW, Moeders helpen moeders, St.-Vincentius, … De materiële hulpverlening biedt echter geen duurzame oplossing voor het armoedeprobleem.

Financiële hulpverlening

De financiële hulpverlening kan bestaan uit bijvoorbeeld een dringende financiële steun, tussenkomst in de rusthuisfactuur, (dringende) medische kosten en paramedische kosten (bril, tandverzorging, logopedie, …), schoolkosten, vrijetijdsparticipatie, voorschotten op sociale zekerheidsuitkeringen, energiekosten, huurwaarborg, …

Psychosociale hulpverlening

Deze hulpverlening wordt geboden bij het eerste gesprek, maar ook tijdens de opvolging en begeleiding.

Vaak volstaat een goed gesprek al om een beter of ander inzicht te geven in een situatie. Dat ene duwtje in de rug kan vaak een wereld van verschil betekenen. Maar niet iedereen kan terecht bij vrienden, kennissen of familie. Voor problemen kan de klant steeds terecht bij een maatschappelijk werker van het OCMW voor een richtinggevend advies. Samen wordt er gezocht naar een haalbare oplossing of wordt er doorverwezen naar een gespecialiseerde dienst.

Maatschappelijke integratie

Door een hulpverlening op maat willen we mensen op lange termijn effectief laten integreren in de samenleving. Voor ons is het belangrijk om mensen hun geloof in hun eigen capaciteiten te vergroten en hen op een zelfstandige manier (in aanvang onder begeleiding) te laten deelnemen aan onze maatschappij.

Het OCMW kent leefloon toe aan mensen die behoeftig zijn en geen beroep kunnen doen op andere inkomsten. In feite zorgen wij ervoor dat mensen financieel kunnen “overleven”.Er kan een equivalent leefloon worden toegekend aan vreemdelingen, personen die geen EU-burger zijn die aan de voorwaarden voldoen.

Om leefloon toegekend te krijgen en te behouden, dienen klanten werkbereid te zijn. De werkbereidheid wordt nagegaan aan de hand van een inschrijving bij de VDAB, inschrijving interimkantoren en sollicitatiebewijzen per maand. Wanneer zij niet in staat zijn om te

20

gaan werken, dienen zij een attest van de dokter voor te leggen of worden ze doorverwezen naar de dienst GTB van de VDAB voor een screening van hun mogelijkheden. In sommige gevallen is een opleiding aangewezen zodat de persoon in kwestie zijn kansen op de arbeidsmarkt vergroot.

Wanneer personen onvoldoende kennis hebben van de Nederlandse taal, worden zij eerst doorverwezen naar het Huis van het Nederlands voor een test. Vervolgens verwijzen zij door naar de meest geschikte cursus Nederlands. Pas wanneer personen over een basiskennis van het Nederlands beschikken, wordt de werkbereidheid opgevolgd.

Als blijkt dat personen op lange termijn niet in de mogelijkheid verkeren om te gaan werken, wordt er een aanvraag gedaan bij het FOD Personen met een Handicap voor een inkomenvervangende tegemoetkoming en een integratietegemoetkoming.

Het OCMW kan mensen die gerechtigd zijn op leefloon een arbeidstrajectbegeleiding aanbieden en in een artikel 60 tewerkstelling plaatsen. Als zij voldoende arbeidsdagen hebben bewezen kunnen zij blijk geven van het ontwikkelen van een werkattitude en bouwen zij rechten op in geval van werkloosheid.

Voor jongeren die jonger dan 25 jaar zijn, kan niet zomaar een leefloon worden toegekend. Er wordt een GPMI of trajectbegeleidingsplan opgemaakt bij de aanvraag leefloon. In dit contract worden er wederzijdse afspraken vastgelegd.

Aan een student jonger dan 25 jaar kan een leefloon worden toegekend wanneer het OCMW oordeelt dat de studies billijk zijn met het oog op een verhoging van zijn inschakelingkansen in het beroepsleven (GPMI student).

Elke andere meerderjarige jongere heeft enkel recht op maatschappelijke integratie door tewerkstelling. Dit traject naar tewerkstelling wordt bij iedere jongere aangepast aan zijn persoonlijke situatie, zijn vaardigheden, interesses en capaciteiten. De wederzijdse afspraken van dit (arbeids-)trajectbegeleidingsplan worden vastgelegd in een GPMI (GPMI opleiding / tewerkstelling).

Opvang van asielzoekers

Het OCMW van Diest heeft een lokaal opvang initiatief dat opvangplaatsen voorziet voor 27 personen. Daarnaast zijn er nog 8 bufferplaatsen die door Fedasil op elk moment kunnen opgevorderd worden als opvangplaats. De begeleiding van de asielzoekers omvat o.m. de volgende taken:onthaal en begeleiding van de nieuw toegewezen asielzoekers, op regelmatige basis gesprekken over vrijwillige terugkeer, contacten met de advocaat, inschrijving Huis van het Nederlands en inburgering, school/opvang zoeken voor de kinderen, rondleiding door de stad, opmaken medische kaarten, aanvragen lijnabonnementen, opvolgen van tewerkstellingen en de daarbij horende inhoudingen op het leefgeld, opvolgen van de orde en netheid in het gebouw, bewonersvergaderingen, …

21

Budgetbegeleiding en budgetbeheer, schuldbemiddelin g en CSR

Het OCMW van Diest heeft een erkenning als dienst voor schuldbemiddeling. Het OCMW heeft ervoor gekozen om de schuldbemiddeling te beperken tot budgetbeheer, meestal gekoppeld aan schuldbemiddeling. Voor het opstellen van verzoekschriften voor collectieve schuldenregelingen wordt doorverwezen naar plaatselijke advocaten. Om dergelijke beschikking van toelaatbaarheid inzake de wet op de collectieve schuldenregeling aan te vragen wordt vanuit het OCMW wel heel wat voorbereidend werk aangeleverd aan de advocaat. Het gaat hier dan om een overzicht omtrent gezinssituatie, inkomsten/uitgaven (met eventuele bewijsstukken), schulden (met bewijsstukken).

Het budgetbeheer is een intensieve begeleidingsvorm waarbij de klant tijdelijk de controle over zijn financiële middelen, inkomsten en uitgaven toevertrouwt aan het OCMW. De klant zelf ontvangt wekelijks een afgesproken leefgeld voor kleding, voeding enz. Met de diverse schuldeisers wordt onderhandeld over aanvaardbare afbetaalplannen.

Visie

Armoede efficiënt bestrijden betekent dat de sociale dienst de meest kwetsbare gezinnen bereikt. Hiertoe worden allerlei maatregelen ontwikkeld (aanpak schuldenlastproblematiek, inzet betaalbare huisvesting en energie, ...). De finaliteit van al deze acties moet zijn dat onze doelgroep wordt geïntegreerd in de maatschappij, zodat ze voor zichzelf kunnen zorgen.

De sociale dienst is toegankelijk, transparant en kwaliteitsvol in haar dienstverlening en verleent zorg op maat. Hierdoor krijgen kwetsbare personen meer grip op hun leven en kunnen ze hun potenties ten volle benutten (empowerment).

Het OCMW werkt samen met andere sociale partners en lokale actoren, om een zo groot mogelijk draagvlak te creëren voor de maatschappelijke hulpverlening.





22

1.1.1.2. Uitbouwen van het nodige netwerk met andere organisaties, teneinde een voldoende en kwaliteitsvol aanbod aan materiële hulpverlening te kunnen aanbieden aan onze klant.

1.1.2. Uitbouwen van de samenwerking tussen de sociale huisvestingsinitiatieven, teneinde een transparante en centrale wachtlijst van kandidaat-huurders te organiseren/realiseren.

1.1.2.1. Onderzoeken en indien mogelijk uitwerken van een centraal inschrijvingssysteem voor de sociale huisvesting.

1.1.2.2. Deelnemen aan een actief partnership Wonen aan de Demer (o.a. woonloket, renteloze lening).

1.1.3. Inzetten op activering en nazorg in functie van maatschappelijke integratie.

1.1.3.1. Uitbouwen van een netwerk inzake activering.

1.1.4. Begeleiden van kansarmen vanuit de gezinszorg en de sociale dienst, teneinde ze creatief te leren omgaan met een beperkt budget.

1.1.4.1. Initiëren van projecten om de kansarmen te begeleiden, zowel individueel als via groepswerking rond bv. budgetteren, gezond koken, administratie, ... door het OCMW en met externe partners.

2.2. Integrale lokale sociale dienstverlening verzekeren door een partnership tussen het OCMW en de stad.

2.2.2. Uitbouwen van een beleidsmatige samenwerking.

2.2.2.2. Ontwikkelen van een sociale gids in overleg met de stad.

23

3.2.3. Thuisdiensten

Missie

Het nieuw woonzorgdecreet van 13 maart 200912 streeft ernaar om hulpvragers zo lang mogelijk in hun vertrouwde leefomgeving te laten wonen en hun zelfredzaamheid te vergroten. De gezinszorg, de poetsdienst en de dienst tele-alarm zullen afgebouwd worden en overgedragen worden aan bestaande private initiatieven. Het OCMW kiest ervoor om de klusjesdienst, de warme maaltijdbedeling, de dienst mindermobielencentrale en de boekenuitleendienst te blijven aansturen met of zonder private welzijnspartners.

Zowel bejaarden, chronisch zieken, personen met een handicap of hulpvragers waar door omstandigheden een duidelijke vermindering van zelfredzaamheid aanwezig is, kunnen beroep doen op deze hulpverlening.

De inhoud van de hulpverlening en de prijs wordt samen met de verantwoordelijke maatschappelijk assistent besproken tijdens een huisbezoek voor de aanvang van de hulpverlening.

12De werkingsprincipes van de erkende woonzorg : Elke hulpvrager heeft recht op nuttige informatie. Elke hulpvrager heeft recht op respect voor zijn ideologische, filosofische en godsdienstige overtuiging. Elke hulpvrager heeft recht op discretie. Elke hulpvrager heeft recht op een respectvolle benadering van zijn situatie. Elke hulpvrager heeft recht op een individuele aanpak van zijn dossier. Er wordt getracht ‘hulp op maat’ zo veel mogelijk te benaderen. Bij hulp op maat wordt rekening gehouden met het cliëntsysteem en zijn mantelzorgers en zullen er onregelmatige prestaties geleverd worden indien de noodzaak hiertoe blijkt. Het cliëntsysteem heeft recht op inspraak. Om de hulpverlening optimaal te organiseren en af te stemmen zal er bij noodwendigheid overleg gepleegd worden met de andere hulpverleners en het cliëntsysteem. Geïntegreerde hulp dient een meerwaarde te zijn, hierbij wordt enerzijds rekening gehouden met de wens van de hulpvrager en diens zorgsituatie en anderzijds met de continuïteit van de hulpverlening. Het doel van de woonzorg is de levenskwaliteit van de hulpvrager te waarborgen door : -het ondersteunen van de zelfzorg en/of de mantelzorg; -het verlenen van gedifferentieerde en gespecialiseerde vormen van woonzorg; -het bevorderen van de samenwerking en de afstemming tussen de verschillende actoren binnen de woonzorg.

24

Dienst voor gezinszorg

Onze gediplomeerde verzorgenden helpen hulpvragers die het moeilijk hebben om nog langer hun huishouden alleen te beredderen. Deze dienst zorgt ervoor dat de hulpvrager langer in zijn vertrouwde omgeving kan blijven wonen.

Huishoudelijke taken zoals eten bereiden, boodschappen doen, wassen, strijken, … Onderhoud van de woning zoals afstoffen, stofzuigen, dweilen, onderhoud sanitair, kamerplanten verzorgen, … Verzorgende taken zoals toiletverzorging, haren wassen, scheren, nagels knippen, … Sociale en morele taken zoals samen gaan wandelen, een koffie gaan drinken, op bezoek gaan bij …, een luisterend oor zijn, …

Warme maaltijdbedeling

Een traiteur brengt dagelijks, behalve op zondag, of een aantal dagen per week een bereide warme maaltijd aan huis wanneer de hulpvrager zelf niet meer kan instaan voor de bereiding van zijn middagmaal. Op zaterdag kan altijd een maaltijd meegeleverd worden voor zondag. Gewone en dieetmaaltijden zijn verkrijgbaar.

Klusjesdienst

Een klusjesman kan kleine herstellingen verfraaiingwerken aan de woning van de hulpvrager komen uitvoeren indien hij het daar moeilijk mee heeft. Eveneens kan de hulpvrager bijgestaan worden bij het tuinonderhoud.

Voor deze dienstverlening wordt samengewerkt met de technische dienst van de dienst patrimonium.

Dienst tele-alarm

De dienst tele-alarm zorgt voor snelle bijstand indien de hulpvrager zich in een noodsituatie bevindt en hij een noodoproep doet.

Een alarmtoestel wordt aangesloten aan de telefoon en de hulpvrager krijgt een hangertje of polsbandje met alarmknop.

25

Dienst mindermobielencentrale

Vrijwillige chauffeurs brengen de hulpvrager met hun wagen naar de door de hulpvrager aangevraagde bestemming indien hij verplaatsingsmoeilijkheden heeft.

Rolstoelgebruikers kunnen gebruik maken van de liftbus via externe partners.

Boekenuitleendienst aan huis

In samenwerking met de bibliotheek brengt een medewerker van het OCMW boeken bij de hulpvrager thuis. Deze dienst zorgt ervoor dat hij thuis de boeken kan lezen die in de bibliotheek ter beschikking zijn.

Binnen de samenleving bieden de thuisdiensten een belangrijke dienstverlening aan. Budgettaire maatregelen hebben echter tot gevolg dat zij afgebouwd moeten worden. De diensten worden in de loop van 2014 afgebouwd en zullen zich beperken tot de gezinszorg.

De poetsdienst en de aanvullende thuiszorg (o.m. oppasdienst en klusjesdienst) zullen worden stopgezet en overgenomen door private welzijnspartners.

De warme maaltijdbedeling blijft behouden.

De dienst tele-alarm krijgt ook een uitdovend karakter. Vanaf januari 2014 zullen geen nieuwe aanvragen meer behandeld worden. De klant zal doorverwezen worden naar de mutualiteiten die deze dienst ook aanbieden.

De dienst mindermobielencentrale blijft behouden.

Vanuit de bestaande seniorenwerking zal een Lokaal Dienstencentrum uitgebouwd worden. Het is de bedoeling personen met een beginnende zorgbehoevendheid te bereiken en hen activiteiten aan te bieden om hun zelfredzaamheid te behouden of te verhogen, vereenzaming tegen te gaan en hen daardoor zolang mogelijk in hun vertrouwde omgeving te laten wonen.

Lokaal Cliëntoverleg met verschillende zorgactoren wordt georganiseerd om de zorgsituatie zo optimaal mogelijk op te starten of bij te sturen en dit zowel voor ouderen met een beginnende zorgbehoevendheid in een probleemsituatie.

26

Visie

De thuisdiensten maken het mogelijk dat de hulpvrager zolang mogelijk thuis in zijn vertrouwde omgeving kan blijven wonen door kwalitatieve professionele hulpverlening aan te bieden.

Samenwerking met sociale actoren en lokale partners zijn onontbeerlijk en het lokaal cliënt overleg wordt verder uitgebouwd.

Deze hulpverlening wordt gebruikersgericht, maatschappelijk aanvaardbaar, doeltreffend en continu verleend en georganiseerd.

Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn:

- zelfredzaamheid en zelfzorg stimuleren; - sociale activering; - bijzondere aandacht voor kansarmen en diversiteit.










27

3.2.4. Kinderdagverblijf ’t Kevertje

Missie

Ons kinderdagverblijf biedt voorschoolse en naschoolse opvang aan kinderen van 0 tot 6 jaar.

Voor de kinderen van de voorschoolse opvang zorgen wij met een team van professioneel opgeleid personeel voor:

- de verzorging van de kinderen die afgestemd en aangepast is aan de individuele noden van het kind; - pedagogische activiteiten aangepast aan de leeftijd en het eigen ritme van het kind; - gezonde, gevarieerde en lekkere voeding aangepast aan elke leeftijd en de verschillende noden van de kinderen (dieetvoedingen -

Halal,…); - het opvolgen van de ontwikkeling van elk kind met behulp van ZiKoVo-instrument (Zelfevaluatie Instrument Kinderopvang

Volgsysteem); - het opvolgen van de betrokkenheid en het welbevinden van de kinderen in de groep met behulp van ZiKo; - het creëren van een veilige, huiselijke, warme en gezonde omgeving waar er een ruim aanbod is aan speelgoed en diverse

activiteiten. Zo kunnen kinderen ook voldoende nestwarmte ervaren; - een plaats van en voor de ouders, die als eerste opvoeders een evenwaardige partner zijn in de opvoeding van hun kinderen. Het

opbouwen van een goed, vertrouwelijk en persoonlijk contact vinden wij zeer belangrijk om samen met de ouders op pad te gaan (opvoedingsondersteuning geven, vragen zo deskundig mogelijk beantwoorden, …);

- het geven van voldoende affectie aan de kinderen. We benaderen elk kind vanuit een positieve manier. Het bieden van veiligheid en structuur zijn belangrijke waarden en dragen bij tot het welbevinden van het kind;

- voldoende continuïteit bij de begeleiding van de kinderen zodat ze zich kunnen hechten en een warme band kunnen opbouwen.

Het kinderdagverblijf biedt ook buitenschoolse opvang aan voor kleuters tot de leeftijd van 6 jaar. Wij beschikken over een eigen bus voor het vervoer van en naar de verschillende basisscholen van centrum Diest. De buitenschoolse opvang kan zowel voor als na de schooluren, de schoolvrije dagen en al de vakantieperiodes. De naschoolse opvang gebeurt in lokalen van het kinderdagverblijf en aangezien de plaatsen beperkt zijn kunnen meestal enkel de kinderen die zijn ingeschreven in de voorschoolse opvang gebruik maken van deze dienstverlening.

28

Ook hier zorgen wij voor:

- gezonde, gevarieerde en lekkere voeding op de schoolvrije dagen en een vieruurtje na een schooldag; - pedagogisch aangepaste activiteiten tijdens schoolvrije dagen. Na een schooldag staat vooral vrije tijd en het zelfstandig

experimenteren van elk kind voorop.

Om dit alles te realiseren beschikken we over een team van professioneel opgeleide en voldoende gemotiveerde mensen die permanent ondersteund worden. We voorzien ook voldoende vorming en bijscholing zodat de begeleidsters op de hoogte blijven van de recentste ontwikkelingen in het opvanglandschap en opvoedingsinzichten.

Visie

Het kinderdagverblijf wil kwalitatief, pedagogisch verantwoorde opvang aanbieden, waarin de eigenheid van het kind centraal staat.

We willen de kinderen gelijkwaardige kansen bieden om zich te ontwikkelen tot evenwichtige mensen met een positief zelfbeeld en een fundamenteel basisvertrouwen in de mensen en de maatschappij, ongeacht hun sociaal-culturele achtergrond. Het kinderdagverblijf moet een plaats zijn waar de kinderen zich goed voelen, zich thuis voelen en dus ook met plezier naartoe komen.

In maart 2011 heeft het kinderdagverblijf zijn intrek genomen in het nieuw gebouw, met moderne infrastructuur en inrichting, volledig in het teken van de opvang van de kinderen. Dit kinderdagverblijf is na veel overleg en heel wat bezoeken aan andere kinderdagverblijven om het best mogelijke concept te vinden gebouwd. Het kinderdagverblijf werd gebouwd in de nabijheid van het woonzorgcentrum St.-Augustinus te Diest, waardoor een samenwerking met dit doelpubliek ook tot de mogelijkheden behoort. Ook de lokalisatie, gelegen aan twee grote toegangswegen naar Diest en toch in het groen, is optimaal. Door de realisatie van deze nieuwbouw voldoet het kinderdagverblijf ook aan al de nieuwe eisen van Kind en Gezin en de brandveiligheid.

Daarnaast werd een capaciteitsuitbreiding gerealiseerd van 72 naar 90 plaatsen. Het nieuwe kinderdagverblijf biedt plaats aan 90 kinderen. Deze zijn verdeeld over 8 leefgroepen (4 babyleefgroepen en 4 peuterleefgroepen) en een grote polyvalente zaal voor de kindjes van de naschoolse opvang.

Met dit nieuwe gebouw, dat toonaangevend is in de regio, willen we verder evolueren naar een kinderdagverblijf dat voldoet aan de eisen van het nieuwe opvangdecreet. Dit decreet implementeren in de huidige werking en infrastructuur zal dan ook de grootste bekommernis zijn voor de volgende jaren.

29


1.2. Optimaliseren van de kwaliteitsvolle kinderopvang en -mogelijkheden.

1.2.1. Implementeren en uitvoeren van het nieuw opvangdecreet, teneinde een kwaliteitsvolle kinderopvang aan iedereen te kunnen aanbieden.

1.2.1.1. Uitbouwen van de ICT-infrastructuur, teneinde de administratieve vereenvoudiging voor de medewerkers te vergroten.

1.2.1.2. Organiseren van activiteiten waar ook de ouders en familie van de kinderen worden uitgenodigd, teneinde de betrokkenheid van de ouders en familie te verhogen en te stimuleren.

30

3.2.5. Ondersteunende diensten

3.2.5.1. Dienst patrimonium

De dienst bestaat uit een administratieve en een technisch uitvoerende dienst (TUD) met gemeenschappelijke en specifieke opdrachten.

Missie

Verhuren van woningen en -appartementen

- Verzekeren van ieders recht op menswaardig en betaalbaar wonen door het beheer van 4 Domus Flandria-woonprojecten op basis van het Kaderbesluit sociale huur en de Vlaamse wooncode, en de overige woonprojecten: Halve Maanstraat en Begijnhof.

- Werken met kandidatenlijsten voor de verschillende soorten panden (sociaal en niet-sociaal) op basis van objectieve criteria. - Mensen met technische problemen in hun huurwoningen op efficiënte en doeltreffende wijze verder helpen.

Kunstpatrimonium: roerend en onroerend

- Specifieke onderhouden restauratiewerken uitvoeren aan het beschermde begijnhofpatrimonium en -landschap, met het oog op authenticiteit en duurzaamheid teneinde de erfgoedwaarde te behouden: samenwerking met Onroerend Erfgoed en Monumentenwacht vzw, opmaak van een begijnhofbeheerplan, …

- Een duurzaam beheer van het roerende kunstpatrimonium, gericht op conservatie en restauratie, met als belangrijkste partners: het KIK, Monumentenwacht vzw en gespecialiseerde restaurateurs.

Landbouwgronden en bossen

- In overleg met het Agentschap Natuur & Bos het bosbeheer opvolgen: dunningen, houtverkoop (inkomsten), aanplantingen (met subsidies), … ; en de nodige onderhoudswerkzaamheden uitvoeren in samenwerking met IGO.

- Een duurzame exploitatie van het hout uit de OCMW-bossen door gebruik in de eigen schrijnwerkerij. - Een duurzaam grondenbeleid waarbij de bestemming van vrijgekomen landbouwgronden geëvalueerd wordt in kader van

bebossing, verhuren, verpachting of verkoop.

31

Eigen infrastructuur

- Het garanderen van een veilige en comfortabele werkomgeving voor elke werknemer door duurzaam onderhoud en de uitvoering van verbeteren herstelwerken.

- Samenwerking met de interne preventieadviseur. - Ondersteuning van de ICT-verantwoordelijke op installatietechnisch gebied (bekabeling). - De opvolging van de verhuur van de vergaderzaal in Gesticht Vervoort.

Technische UitvoeringsDienst (TUD)

- Uitvoeren van duurzaam onderhoud en herstellingen aan alle panden. - In kader van de thuisdiensten: het onderhouden van de tuin en verzorgen van de kleine herstellingen verfraaiingwerken aan de

woning van de klanten met als doel aan de gebruikers met een verminderd zelfzorgvermogen de nodige technische ondersteuning te geven.

- Uitbouw van een professioneel en goed onderhouden machinepark (incl. gereedschap, wagenpark, …). - Oog hebben voor duurzaamheid, milieubewustzijn en veiligheid. Er is een verbod op het gebruik van pesticiden, materialen worden

waar nodig gerecupereerd. - Nadruk op specialisatie en multidisciplinariteit. Er is een specifieke technicus voor ieder werk, nl. metsers, schrijnwerkers,

elektricien, loodgieter (+ dakwerken), schilders en groendienst (tuinonderhoud en bossen). - Nadruk op professionalisering en persoonlijke groei. In functie van persoonlijke en dienstgebonden behoeften worden opleidingen

georganiseerd. - Aandacht voor flexibiliteit en samenwerking. Er is een flexibele inzet van de verschillende medewerkers, ze ondersteunen elkaar. - Klantgerichte werking, doch binnen ‘redelijke’ grenzen.

Noot: recent werd de permanentiedienst afgeschaft omwille van misbruik door klanten. - Aandacht voor dialoog, transparantie, betrokkenheid, wederzijds respect en psychisch welbevinden. Via de teamvergaderingen is

er ruimte voor inspraak en overleg. Dit resulteerde onder andere in een sterke verbetering in het psychisch welbevinden van de medewerkers.

- Ondersteunen van tewerkstellingsprojecten in kader van art. 60 van de organieke OCMW-wet, zij het op beperkte basis.

32

Administratie

- Procedures betreffende werken, leveringen en diensten voorbereiden, voeren en opvolgen met in achtneming van de wetgeving op de overheidsopdrachten.

- Klanten op duidelijke en correcte wijze informeren over dienstgebonden aangelegenheden en doorverwijzen naar andere diensten indien nodig.

- Uitvoering en optimalisatie van de klachtencentrale: opmaak van werkopdrachten voor de technische dienst. - Nadruk op professionalisering en persoonlijke groei. In functie van persoonlijke en dienstgebonden behoeften worden opleidingen

georganiseerd. - Aandacht voor dialoog, transparantie, betrokkenheid, wederzijds respect en psychisch welbevinden. Via de teamvergaderingen is

er ruimte voor inspraak en overleg.

Dankzij ons uitgebreid patrimonium, heeft het OCMW een belangrijke bron van inkomsten van gebruik/verbruik van goederen: o.m. inkomsten verhuur woningen op de particuliere markt, verkoop van hout en kaphout, verhuur jachtrechten, verhuur via pacht. Daarnaast wordt het hout gebruikt in de schrijnwerkerij voor ons patrimonium.

Om een duurzaam voortbestaan van het OCMW te verzekeren, wordt gestreefd naar de verkoop van benaderend 27 panden op het begijnhof deze legislatuur, dit betreft een derde van de begijnhofwoningen (78). Met het beheerplan dat opgesteld zal worden in 2014 in samenwerking met en gesubsidieerd door Onroerend Erfgoed, garandeert het OCMW een duurzaam en uniform beheer voor het volledige begijnhof met behoud van het erfgoed voor de volgende generaties.

Visie

De dienst patrimonium streeft ernaar:

- om het OCMW-patrimonium als een goede huisvader te beheren en te onderhouden met de nodige professionaliteit en zin voor duurzaamheid en kwaliteit. En via de klachtencentrale ook het beheer van de verhuurde panden te waarborgen;

- om in samenwerking met gespecialiseerde partners het roerend en onroerend erfgoed met de nodige zorg en creativiteit en met het oog op authenticiteit en duurzaamheid te restaureren en conserveren. Het begijnhof zal worden uitgebouwd tot een omgeving waar het aangenaam wonen is en waar ruimte is voor publieke, socio-culturele initiatieven;

- om gebruikers met een verminderd zelfzorgvermogen de kans te geven zo lang mogelijk zelfstandig te wonen door het bieden van een kwaliteitsvolle ondersteuning in de vorm van de klusjesdienst.

33

Bij de uitvoering van haar activiteiten stelt de dienst patrimonium de veiligheid van haar medewerkers en derden voorop en wordt prioritair belang gehecht aan kwaliteit en duurzame ontwikkeling.


2.1. OCMW Diest als professionele en performante organisatie uitbouwen door optimale en flexibele inzet van de middelen, organisatieontwikkeling en -beheersing.

2.1.1. Optimaal en efficiënt beheer van het OCMW patrimonium.

2.1.1.1. Opmaken van een beheersplan Renovatie Begijnhof.

2.1.1.2. Conserveren en restaureren van het roerend kunstpatrimonium van de St.-Catharinakerk, teneinde dit kunstpatrimonium in zijn oorspronkelijke staat te herstellen.

2.1.1.3. Verder optimaliseren van het grondenbeleid met inbegrip van onderzoek naar en promotie van windmolenprojecten.

2.1.1.4.Goed gekozen verkoop van niet strategisch patrimonium.

34

3.2.5.2. Financiële dienst

Missie

Kerntaken:

- uitgavencyclus vanaf bestelaanvraag tot betaling (o.a. ook overheidsopdrachten, aangiften bedrijfsvoorheffing) - ontvangstencyclus inzake facturatie, subsidies, huren, terugvorderingen van maatschappelijke dienstverlening en leefloon, … - liquiditeitenbeheer - budgetopmaak en -opvolging - boekhouding en rapportering - adviesverlening en financiële analyse - aansturen van de rechtsgedingen als eiser - vrijwaren van de rechten van het OCMW (hypotheken, waarborgen, beheer van de goederen en rechten van het OCMW …) - archivering van de administratie die uit bovenstaande taken voortvloeit (deels wettelijk opgelegd) - levert de beleidsondersteunende rapporten

= dus de financiën van het OCMW goed beheren op korte en op lange termijn in samenwerking met het bestuur (de OCMW-raad, de voorzitter, het vast bureau en de bijzondere comités) en met de andere diensten van het OCMW.

Visie

De financiële dienst zorgt voor een kwaliteitsvolle en snelle uitvoering van alle facetten van het financieel beheer ten aanzien van zijn externe en interne klanten.

De financiële dienst biedt een beheersondersteunende en beleidsvoorbereidende rapportering.

Het OCMW verstrekt een maximale financiële transparantie.

35

3.2.5.3. Personeelsdienst

Missie

De personeelsdienst zorgt zowel voor de administratieve loopbaan als de financiële loopbaan van de personeelsleden van het OCMW. De personeelsdienst doet de loonadministratie in eigen beheer.

Visie

Het OCMW bouwt een performant en duurzaam personeelsbeleid uit.

Het OCMW investeert in het beschikbaar menselijk kapitaal. Daarnaast wil het OCMW de expertise, de competenties en de talenten optimaal en flexibel inzetten in de organisatie.



2.1.3. Uitwerken van een performant personeelsbeleid.

2.1.3.1. Opmaken van een personeelsbehoefteplan en indien nodig aanpassen van de personeelsformatie en het functioneel organigram, teneinde de beschikbare expertise, competenties en talenten optimaal te kunnen inzetten in de organisatie.

2.1.3.2. Introduceren en uitbouwen van een beleid rond competentie- en talentmanagement.

2.1.3.3. Uitwerken van functiebeschrijvingen, competentieprofielen op basis van een competentiewoordenboek, teneinde een duidelijke en transparante basis te bieden aan de medewerkers in het kader van de evaluatiecyclus en de aanwervingen.

36

2.1.3.4. Voorbereiden en implementeren van de nieuwe evaluatiecyclus conform de rechtspositieregeling, teneinde een kwaliteitsvolle opvolging van de prestaties van de medewerkers met de nodige ondersteuning te verzekeren.

2.1.3.5. Herzien van het arbeidsreglement.

2.1.3.6. Uitwerken en implementeren van een arbeidstijdregeling.

2.1.3.7. Uitwerken en implementeren van een deontologische code, en specifiek vertalen voor de specifieke diensten.

2.1.3.8. Opmaken van een gezamenlijk diversiteitsplan in samenwerking met RESOC en de stad.

37

3.2.5.4. ICT – Informatie- & communicatietechnologi e

Visie

Het OCMW ziet de informatisering en digitalisering als een middel om te komen tot een performante en efficiënte dienstverlening en organisatie. Een degelijke basisinfrastructuur is hierbij onontbeerlijk.

Bij deze evolutie is het belangrijk om een degelijk ICT-veiligheidsbeleid te voeren.



2.1.2. Informatisering en digitalisering. 2.1.2.1. Verfijnen van het ICT-veiligheidsbeleid en uitwerken van een ICT-code, teneinde de nodige veiligheid te garanderen van de ICT-omgeving voor de gebruiker.

2.1.2.2. Voorbereiden van de organisatie op de evolutie naar volledig elektronische dossiers onder meer door aanschaffen van multifunctionele netwerkprinters met scanmogelijkheid.

2.1.2.3. Uitbouwen van een uniforme structuur van het elektronisch klassement van gans het OCMW, teneinde alle documenten op een gemakkelijke wijze kunnen worden teruggevonden doorde bevoegdepersonen die deze documenten moeten raadplegen en/of gebruiken en gemakkelijk documenten en informatie kan worden gedeeld. Dit met volle respect voor de regels van de privacy en de deontologische code.

38

2.1.2.4. Aankopen documentenbeheersysteem Mid office, teneinde een gebruiksvriendelijk en toegankelijk platform van documentenbeheer ter beschikking te hebben voor gebruik zowel voor onze medewerkers als voor onze externe partners.

2.1.2.5. Aankopen en gebruiken van de nodige software, teneinde te evolueren naar een digitalisering van de dossiers.

2.1.2.6. Voorbereiden op een interactief digitaal sociaal huis.

39

3.2.5.5. Organisatieontwikkeling

Organisatieontwikkeling is het permanent afstemmen van doelen, structuur, taken, processen, functies en competenties op de uitdagingen waar een organisatie voor staat. De uitdagingen waar een organisatie voor staat, vormen het vertrekpunt van organisatieontwikkeling. Resultaat van een oefening organisatieontwikkeling moet zijn dat deze uitdagingen op de meest efficiënte en effectieve manier worden aangepakt, waardoor een organisatie haar opdracht op de best mogelijke manier kan realiseren, waarbij de structuur van de organisatie, de manier van werken en de kwaliteit van de dienstverlening wordt verbeterd en geoptimaliseerd.

a) Logistiek



2.1.5. Logistiek. 2.1.5.1. Opmaak uniform beleid logistiek.

40

b) Communicatie



2.1.6. Uitbouwen van een klantgerichte en transparante interne en externe communicatie.

2.1.6.1. Invoeren van een uniforme huisstijl, uniformiseren van brieven, formulieren, beslissingen, …, teneinde een professionele en tevens verstaanbare communicatie naar de klanten te verzekeren.

2.1.6.2. Uitbouwen van een toegankelijke, gebruiksvriendelijke en transparante website, waarop alle informatie gemakkelijk terug te vinden is.

2.1.6.3. Informatie centraal ter beschikking stellen van de medewerkers, zodat zij gemakkelijk alle nodige informatie en documenten zelf kunnen raadplegen.

c) Interne organisatiebeheersing13

Het intern organisatiebeheersingssysteem wordt door het OCMW-decreet gedefinieerd als:

“het geheel van maatregelen en procedures die ontworpen zijn om een redelijke zekerheid te verschaffen over

13De decreetgever spreekt van intern controlesysteem. Deze term werd afgeleid van het Engelse Internal control, daarom wordt de term interne organisatiebeheersing gehanteerd.

41

1. het bereiken van de doelstellingen; 2. het naleven van wetgeving en procedures; 3. de beschikbaarheid van betrouwbare en financiële en beheerinformatie; 4. het efficiënte en economische gebruik van middelen; 5. de bescherming van activa; 6. het voorkomen van fraude.”

Het intern beheersingssysteem bevat een reeks procedures en maatregelen die ervoor zorgen dat het OCMW functioneert zoals het zou moeten functioneren.

Het is een opportuniteit voor de organisatie om de eigen werking voortdurend te analyseren en te optimaliseren, verbeteren, streven naar efficiëntiewinst, harmonisatie, transparantie en duidelijkheid. Het blijft een dynamisch proces.



2.1.7. Interne organisatiebeheersing. 2.1.7.1. Uitwerken van een concept van interne organisatiebeheersing voor het OCMW.

2.1.7.2. Opstellen en implementeren van een actieplan inzake het uitwerken van het concept interne organisatiebeheersing.

2.1.7.3. Uitwerken en implementeren van een uniforme klachtenprocedure.

42

d) Kennismanagement

De medewerkers van het OCMW handelen met kennis, expertise en ervaring. Een deel van deze kennis werd reeds geformaliseerd in documenten of handleidingen, maar een deel zit in het hoofd van de medewerkers en werd nog nooit ergens formeel opgeslagen of gedeeld.

Deze kennis is kostbaar, voor de medewerker zelf, maar ook voor de organisatie. Het is dankzij deze kennis dat het OCMW zijn opdrachten kan uitvoeren ten dienste van de klant.

Kennismanagement zorgt ervoor dat dit belangrijk kapitaal gemakkelijk toegankelijk is en dat het bewaard,gedeeld, ter beschikking gesteld en ontwikkeld wordt.



2.1.2. Informatisering en digitalisering. 2.1.2.3. Uitbouwen van een uniforme structuur van het elektronisch klassement van gans het OCMW, teneinde alle documenten op een gemakkelijke wijze kunnen worden teruggevonden door eenieder die het document nodig heeft en gemakkelijk documenten en informatie kan worden gedeeld.




43

e) Welzijn

Het welzijn op het werk is een ruim begrip en omvat onder meer: veiligheid op het werk, bescherming van de gezondheid van de medewerker, psychosociale belasting (stress, pesterijen,…), hygiëne op de werkvloer, ergonomie en verfraaiing van de werkplaats.

Het OCMW bevordert het welzijn en de veiligheid van de medewerkers binnen de organisatie. Dit gebeurt in samenwerking met de preventieadviseur en de arbeidsgeneesheer.



2.1.4. Uitwerken van een welzijnsbeleid voor de medewerkers.

2.1.4.1. Evalueren en professionaliseren van de interne preventiedienst, teneinde een voldoende veiligheid en bescherming van de medewerkers op het werk te garanderen bij de uitoefening van hun opdrachten.

2.1.4.2. Uitwerken van een presenteïsmebeleid.

f) Duurzame ontwikkeling

Duurzame ontwikkeling is ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen.14

De drie P’s15van duurzame ontwikkeling zijn People (mensen = sociaal), Planet (planeet/milieu = ecologisch) en Profit (opbrengst/winst = economisch) zouden op harmonieuze wijze gecombineerd moeten worden.

14 Definitie van de VN-commissie Brundtland uit 1987. 15 John Elkington, adviseur inzake duurzame ontwikkeling.

44

Duurzame ontwikkeling gaat niet alleen over het milieu of sociale problemen maar gaat over heel onze samenleving. Het is dan ook belangrijk dat iedereen betrokken is bij een duurzaam beleid.

Daarom wil het OCMW ook zijn steentje bijdragen -“think globally, act locally”.



2.1.8. Duurzame ontwikkeling verankeren. 2.1.8.1. Een beleid duurzame ontwikkeling uitwerken en implementeren, omdat enerzijds het OCMW als organisatie een voorbeeldfunctie te vervullen heeft en anderzijds het OCMW acties onderneemt om de klanten te sensibiliseren.

45

3.3. Samenwerking tussen het OCMW en de stad 16

De tendens bestaat om de samenwerking tussen het OCMW en de stad verder uit te bouwen, een samenwerking zowel op beleidsniveau als op beheerniveau.



2.2.1. Uitbouwen van een functionele samenwerking.

2.2.1.1. Onderzoeken van de samenwerkingsmogelijkheden op het vlak van de diensten met gemeenschappelijke dienstverlening en de ondersteunende diensten.

2.2.1.2. Organiseren van een gemeenschappelijk MAT.


2.2.2.1. Opstarten van een overlegorgaan van het OCMW en de stad.


16 Interessante literatuur inzake samenwerking : “Beheersmatige samenwerking tussen gemeente en OCMW”, Studie in opdracht van de Vlaamse overheid Agentschap Binnenlands Bestuur door Universiteit Antwerpen, Onderzoeksgroep ‘management & bestuur’, Prof. Dr. Wouter Van Dooren, Prof. Dr. Koen Verhoest, Prof. Dr. Ria Janvier, IngerDewilde, Liesbeth Op de Beeck en Lieven Janssens.

46

3.4. Overzicht Beleidsdoelstellingen, Actieplannen & Acties – Meerjarenplan 2014-2019

Strategische doelstellingen

Beleidsdoelstellingen

WAT willen we bereiken? WAT willen we veranderen, nastreven binnen dit beleidsthema?

Actieplannen

WELKE projecten gaan we ondernemen om deze doelstelling te bereiken?

Acties

WELKE concrete acties gaan we uitvoeren binnen deze actieplannen en projecten?

1. OCMW Diest zorgt voor een toegankelijke en kwaliteitsvolle dienstverlening op maat.




1.1.1.2. Uitbouwen van het nodige netwerk met andere organisaties, teneinde een voldoende en kwaliteitsvol aanbod aan materiële hulpverlening te kunnen aanbieden aan onze klant.

1.1.2. Uitbouwen van de samenwerking tussen de sociale huisvestingsinitiatieven, teneinde een transparante en centrale wachtlijst van kandidaat-huurders te organiseren/realiseren.

1.1.2.1. Onderzoeken en indien mogelijk uitwerken van een centraal inschrijvingssysteem voor de sociale huisvesting.

47

1.1.2.2. Deelnemen aan een actief partnership Wonen aan de Demer (o.a. woonloket, renteloze lening).

1.1.3. Inzetten op activering en nazorg in functie van maatschappelijke integratie.

1.1.3.1. Uitbouwen van een netwerk inzake activering.



1.2. Optimaliseren van de kwaliteitsvolle kinderopvang en -mogelijkheden.

1.2.1. Implementeren en uitvoeren van het nieuw opvangdecreet, teneinde een kwaliteitsvolle kinderopvang aan iedereen te kunnen aanbieden.

1.2.1.1. Uitbouwen van de ICT-infrastructuur, teneinde de administratieve vereenvoudiging voor de medewerkers te vergroten.

1.2.1.2. Organiseren van activiteiten waar ook de ouders en familie van de kinderen worden uitgenodigd, teneinde de betrokkenheid van de ouders en familie te verhogen en te stimuleren.


1.3.1. Realiseren van een toegankelijk Sociaal Huis.

1.3.1.1. De technische realisatie van het sociaal huis, vertrekkende van een functionele behoefteanalyse van alle betrokken diensten.

1.3.1.2. Uitbouwen van een tijdelijk welzijnsloket in de Hasseltsestraat, teneinde de dienstverlening in een professioneel en toegankelijk kader aan onze klanten te kunnen aanbieden in afwachting van een definitief sociaal huis.

48

1.3.1.3. Uitbouwen van de werking van het sociaal huis met het welzijnsloket, teneinde de dienstverlening in een professioneel en toegankelijk kader aan onze klanten te kunnen aanbieden.

1.3.1.4. Ontwikkelen en beschikbaar stellen van een digitaal sociaal huis, teneinde een transparant en gebruiksvriendelijk overzicht van de maatschappelijke dienstverlening, de hulpverlenende instanties, procedures, … te bieden aan de klant.





2. OCMW Diest als professionele en performante organisatie uitbouwen door optimale en flexibele inzet van de middelen, organisatieontwikkeling en -beheersing.

49


2.1.1. Optimaal en efficiënt beheer van het OCMW-patrimonium.

2.1.1.1. Opmaken van een beheersplan Renovatie Begijnhof.

2.1.1.2. Conserveren en restaureren van het roerend kunstpatrimonium van de St.-Catharinakerk, teneinde dit kunstpatrimonium in zijn oorspronkelijke staat te herstellen.

2.1.1.3. Verder optimaliseren van het grondenbeleid met inbegrip van onderzoek naar en promotie van windmolenprojecten.

2.1.1.4. Goed gekozen verkoop van niet strategisch patrimonium.

2.1.2. Informatisering en digitalisering. 2.1.2.1. Verfijnen van het ICT-veiligheidsbeleid en uitwerken van een ICT-code, teneinde de nodige veiligheid te garanderen van de ICT-omgeving voor de gebruiker.

2.1.2.2. Voorbereiden van de organisatie op de evolutie naar volledig elektronische dossiers onder meer door aanschaffen van multifunctionele netwerkprinters met scanmogelijkheid.

50

2.1.2.3. Uitbouwen van een uniforme structuur van het elektronisch klassement van gans het OCMW, teneinde dat enerzijds alle documenten op een gemakkelijke wijze kunnen worden teruggevonden door de bevoegde personen die deze documenten moeten raadplegen en/of gebruiken en anderzijds gemakkelijk documenten en informatie kunnen worden gedeeld. Dit met volle respect voor de regels van de privacy en de deontologische code.


2.1.2.5. Aankopen en gebruiken van de nodige software, teneinde te evolueren naar een digitalisering van de dossiers.

2.1.2.6. Voorbereiden op een interactief digitaal sociaal huis.

2.1.3. Uitwerken van een performant personeelsbeleid.

2.1.3.1. Opmaken van een personeelsbehoefteplan en indien nodig aanpassen van de personeelsformatie en het functioneel organigram, teneinde de beschikbare expertise, competenties en talenten optimaal te kunnen inzetten in de organisatie.

2.1.3.2. Introduceren en uitbouwen van een beleid rond competentie- en talentmanagement.

51

2.1.3.3. Uitwerken van functiebeschrijvingen, competentieprofielen op basis van een competentiewoordenboek, teneinde een duidelijke en transparante basis te bieden aan de medewerkers in het kader van de evaluatiecyclus en de aanwervingen.

2.1.3.4. Voorbereiden en implementeren van de nieuwe evaluatiecyclus conform de rechtspositieregeling, teneinde een kwaliteitsvolle opvolging van de prestaties van de medewerkers met de nodige ondersteuning te verzekeren.

2.1.3.5. Herzien van het arbeidsreglement.

2.1.3.6. Uitwerken en implementeren van een arbeidstijdregeling.

2.1.3.7. Uitwerken en implementeren van een deontologische code, en specifiek vertalen voor de specifieke diensten.

2.1.3.8. Opmaken van een gezamenlijk diversiteitsplan in samenwerking met RESOC en de stad.

2.1.4. Uitwerken van een welzijnsbeleid voor de medewerkers.

2.1.4.1. Evalueren en professionaliseren van de interne preventiedienst, teneinde een voldoende veiligheid en bescherming van de medewerkers op het werk te garanderen bij de uitoefening van hun opdrachten.

2.1.4.2. Uitwerken van een presenteïsmebeleid.

52

2.1.5. Logistiek. 2.1.5.1. Opmaak uniform beleid logistiek.


2.1.6.1. Invoeren van een uniforme huisstijl, uniformiseren van brieven, formulieren, beslissingen, …, teneinde een professionele en tevens verstaanbare communicatie naar de klanten te verzekeren.

2.1.6.2. Uitbouwen van een toegankelijke, gebruiksvriendelijke en transparante website, waarop alle informatie gemakkelijk terug te vinden is.


2.1.7. Interne organisatiebeheersing. 2.1.7.1. Uitwerken van een concept van interne organisatiebeheersing voor het OCMW.

2.1.7.2. Opstellen en implementeren van een actieplan inzake het uitwerken van het concept interne organisatiebeheersing.

2.1.7.3. Uitwerken en implementeren van een uniforme klachtenprocedure.

2.1.8. Duurzame ontwikkeling verankeren. 2.1.8.1. Een beleid duurzame ontwikkeling uitwerken en implementeren, omdat enerzijds het OCMW als organisatie een voorbeeldfunctie te vervullen heeft en anderzijds het OCMW acties onderneemt om de klanten te sensibiliseren.

53


2.2.1. Uitbouwen van een functionele samenwerking.

2.2.1.1. Onderzoeken van de samenwerkingsmogelijkheden op het vlak van de diensten met gemeenschappelijke dienstverlening en de ondersteunende diensten.

2.2.1.2. Organiseren van een gemeenschappelijk MAT.


2.2.2.1. Opstarten van een overlegorgaan van het OCMW en de stad.


Meerjarenplan OCMW Diest 2014-2019 - versie …Het meerjarenplan wordt derhalve jaarlijks...

Documents

Transcript of Meerjarenplan OCMW Diest 2014-2019 - versie …Het meerjarenplan wordt derhalve jaarlijks...