MEER SLAGKRACHT VOOR OVERHEDEN - Gladwell NL · Dat steeds meer bedrijven overstappen op een Agile...

MEER SLAGKRACHT VOOR OVERHEDENAanbevelingen voor Agile werken binnen de publieke sector

www.gladwell.nlT: +31 (0)20 24 022 44 | E: [email protected]

http://www.gladwell.nl

T: +31 (0)20 24 022 44 | E: [email protected] | www.gladwell.nl 2

INTRODUCTIEOverheden en andere openbare bestuursorganen staan bekend om politieke beslissingslagen en het polder-model. Helaas gaat hun werkwijze vaak ten koste van reactievermogen. Terwijl burgers en het bedrijfsleven in rap tempo technologische ontwikkelingen omarmen, dreigt de overheid steeds verder achterop te raken. Als het openbaar bestuur inhaakt op de Agile ontwikkelmethode, kan er een inhaalslag worden gemaakt.

Bestuurders in de publieke sector bevinden zich in een lastige positie. Enerzijds willen ze snelle en goede resultaten boeken waar burgers en bedrijven profijt van hebben. Bijvoorbeeld door de economische positie van de gemeente of regio te versterken door het aantrekken van bedrijven om zo de werkgelegenheid een boost te geven.

Anderzijds hebben bestuurders te maken met de nodige bureaucratie en vaste beslisstructuren vol langetermijnplan-ningen, meerjarenbudgetten en ambitieuze toekomstvisies. Dit maakt snel inspelen op veranderingen lastig en bijsturen ingewikkeld. Eenmaal gestarte projecten aanpassen blijkt moeilijk of zelfs totaal onmogelijk. Denk bijvoorbeeld aan de invoering van de OV-chipkaart, de HSL/Fyra of recentelijk het stopgezette traject rondom de Basisregistratie Persoons-gegevens (BRP).

Traditionele managementmethoden gebaseerd op ideeën van Max Weber (bureaucratie) en Frederick Taylor (scientific management), die binnen de overheid veelal nog de norm zijn, blijken in de hedendaagse praktijk niet toereikend. De sterk veranderende samenleving vraagt om een andere, flexibele manier van organiseren. De Agile onwikkelmethode, die specifiek gericht is op het om kunnen gaan met onzekerheden door kort-cyclisch te werken, biedt overheden de mogelijkheid snel op veranderingen in te spelen én oog te houden voor de behoeften en wensen vanuit de maatschappij.

Binnen de publieke sector wordt steeds vaker gebruik gemaakt van de principes en methoden van Agile werken. In dit whitepaper wordt ingegaan op de toepasbaarheid van Agile werken in de publieke sector en worden aanbevelingen gedaan die de sector kunnen helpen om daadwerkelijk de omslag te maken naar deze nieuwe manier van werken.

Aspect Traditioneel AgileProjectbeheersing Vooraf plannen en specificeren,

gestandaardiseerde opleverprocessen, vaste mijpalen

Just-in-time iteratieve planning, kort-cyclische oplevering van producten, continu aanpassen op veranderingen

Kwaliteit De dingen goed doen (plangedreven), focus op efficiëntie en productiviteit (output)

De goede dingen doen (waardegedreven), focus op effictiviteit en reductie van verspilling (outcome)

Organisatie Scheiding van functies en verantwoordelijkheden, taakspecialisatie

Multidisciplinaire teams, gezamenlijke verantwoordelijkheid

Afstemming Contracten en rapportages Nauwe samenwerking en directe betrokkenheid

Risico’s Voorspellen en voorkomen of reduceren Vroege confrontatie en anticiperen


WAAROM AGILE WERKEN PAST BINNEN DE PUBLIEKE SECTOR

Dat steeds meer bedrijven overstappen op een Agile manier van werken, of aspecten van de werkmethode in hun organisatie doorvoeren, geeft wel aan dat zij meerwaarde zien in de aanpak. De link met het openbaar bestuur is dan echter nog niet direct gelegd. Gemeentes en regionale overheidsinstanties hebben immers heel andere waarden en doelstellingen dan bedrijven? Het belang van de burger versus het grote geld, dat idee. Toch draait het bij alle organisaties, publiek of privaat, uiteindelijk om de klant. Hoe beter je die weet te bedienen, hoe dichter je je doelstellingen nadert. Waar zich dat bij bedrijven uit in meer winst (goed product + goede dienstverlening = tevreden klant) en dus relatief makkelijk meetbaar is, moeten overheidsinstellingen uit minder harde cijfers concluderen of ze hun doelstellingen (‘betere’ woon- en werkomstandigheden voor burgers en bedrijven) behaald hebben.

De Studiegroep Openbaar Bestuur heeft onderzocht of Nederland economische kansen laat liggen, omdat het openbaar bestuur niet optimaal functioneert. Hun conclusie: er moet wat veranderen. Hoe dat moet gebeuren blijft in het rapport echter onderbelicht, terwijl een concrete invulling daarvan juist kan helpen. In het rapport stipt de Studiegroep drie economische ontwikkelingen aan die hun weerslag hebben op de manier waarop het openbaar bestuur functioneert: regionalisering, toenemende onzekerheid en verwevenheid.

1. Met regionalisering doelen de onderzoekers op het feit dat veel economische vraagstukken zich niet houden aan gemeente- of provinciegrenzen. Ook zijn er grote regionale verschillen tussen de uitdagingen waar gemeentes en provincies zich voor gesteld zien: in West-Friesland spelen andere zaken dan in de regio Eindhoven.

2. Toenemende onzekerheid slaat op de snelheid van technologische ontwikkelingen en de daarmee samenhangende economische dynamiek. Bedrijven moeten snel kunnen schakelen om in te kunnen spelen op nieuwe technologische ontwikkelingen. De overheid moet dat proces goed faciliteren met het oog op de (internationale) concurrentiepositie van die bedrijven.

3. Verwevenheid slaat op de noodzaak van samenwerking tussen verschillende partijen om bepaalde vraagstukken te kunnen oplossen. Die horizontale en verticale verbindingen tussen verschillende partijen zijn essentieel voor een integrale aanpak.

Deze elementen komen allemaal terug in het werken volgens de Agile principes. De Agile ontwikkelmethode pleit namelijk voor samenwerking in de volle breedte, snel reageren op ontwikkelingen en een duidelijke focus op een concrete resultaten. Het vraagt misschien wat van gemeentes en andere overheden om hun organisatie zo in te richten dat hun mensen in staat zijn om op een lossere manier te werken, maar de voordelen zijn groot. Alleen dat anders inrichten, hoe doe je dat als overheid?

4T: +31 (0)20 24 022 44 | E: [email protected] | www.gladwell.nl

AGILE WERKEN IN HET KORTAgile werken is ontstaan binnen de software development als reactie op de traditionele, administratieve methodes die tot dan toe gangbaar waren binnen de IT-wereld. Inmiddels worden de Agile manier van werken ook veel buiten de IT toegepast.

Agile werken is niet één specifieke methodiek, maar kan beter worden beschreven als een raamwerk van verschillende principes en methoden. Het is een manier van denken en werken die gericht is op het om kunnen gaan met onzekerheden door kort, cyclisch te werken. Met behulp van een verzameling principes en methoden (waaronder Scrum) helpt Agile organisaties wendbaarder en klantgerichter te maken. Organisaties die werken volgens de Agile principes spelen gemakkelijk in op veranderingen (Agile betekent letterlijk vertaald ‘lening, behendig, flexibel’), stellen mensen altijd boven processen en hulpmiddelen en werken nadrukkelijk samen met hun klanten.

Agile werken betekent werken in zelforganiserende teams die opereren vanuit een concreet project of een duidelijke klantvraag. Deze teams bedenken zelf hoe ze hun project of die vraag gaan aanvliegen, hakken het project op in korte, overzichtelijke stukken en voeren dagelijks overleg over de voortgang. Feedback geven en krijgen is een cruciaal element in deze manier van werken. Werkt iets wel of niet? Kan het slimmer of sneller? Welke technieken, middelen of methodes kunnen we het beste inzetten? Het grote voordeel is de snelheid van werken. De geboekte resultaten kenmerken zich bovendien door een groot draagvlak - je klant of opdrachtgever uit het oog verliezen is onmogelijk. En dat laatste is zeker voor gemeentes van grote waarde. Over democratische legitimatie gesproken!


DRIE AANBEVELINGEN VOOR AGILE WERKEN BINNEN DE PUBLIEKE SECTOR

1. Haak burgers en bedrijven aan Op een andere manier gaan werken is voor overheidsinstellingen pure noodzaak geworden. Niet alleen voor haar functioneren, maar ook om haar legitimiteit te waarborgen. Tegelijkertijd liggen er ook kansen voor de overheid. Want burgers en bedrijven omarmen nieuwe ontwikkelingen snel en haken makkelijk aan bij veranderende omstandigheden. Juist in de digitaliserende samenleving kan een overheidsinstantie ook soepel gaan manoeuvreren. Dat vereist flexibiliteit. Qua mindset en qua uitvoering. Haak burgers en bedrijven aan bij nieuwe ontwikkelingen om verschil te maken. Want als je hen als overheid niet aanhaakt, dan haken zij vanzelf af.

Daarom is het zo belangrijk dat bestuurders afstappen van het idee dat hun beleid in beton gegoten moet zijn. Het spanningsveld tussen duidelijkheid en flexibiliteit is nodig. Hoe minder er vastligt, hoe flexibeler je kunt zijn. Hoe duidelijker de regels en de digitale service, hoe beter je tegemoet kunt komen aan veranderende verwachtingen van burgers. En hoe beter je nieuwe inzichten snel en effectief kunt toepassen. Zo komt de overheid optimaal tegemoet aan verwachtingen van burgers. Omdat je echt aan kunt haken bij economische en sociale ontwikkelingen die de leefomstandigheden van de mensen waar je het voor doet verbeteren.

Als overheden sneller reageren op nieuwe omstandigheden in hun werkgebied, en makkelijker aan kunnen haken bij technologische ontwikkelingen staan ze veel meer naast de burgers en het bedrijfsleven en vergroten ze hun dienstverlenende en ondersteunende rol. En laat dat aspect, dus de mate waarin de overheid burgers en bedrijven ondersteunt en faciliteert, nou toevallig hand in hand gaan met de democratische legitimatie van de gekozen bestuurder.


2. Focus op meerwaarde leveren, niet op plannen afwerkenVeel bestuurders redeneren vanuit hun democratische legitimatie. Zij vinden dat ze het aan hun kiezers verschuldigd zijn om zich aan hun verkiezingsbeloftes te houden, om zoveel mogelijk van hun plannen te realiseren, om niet te veel af te wijken van het aan de kiezers voorgespiegelde beleid. In dat opzicht ontkomen bestuurders niet aan het opstellen van een meerjarenplan vol vooraf bepaalde mijlpalen en hoogtepunten. Hun succes valt of staat met het aantal beloftes dat ze hard hebben kunnen maken.

Jonge, nieuwe bedrijven werken vrijwel uitsluitend nog volgens de principes van Agile. Dat wil zeggen: zij zetten maximaal in op het vergroten van hun flexibiliteit en wendbaarheid. En ook al langer bestaande ondernemingen - van MKB tot multinational - voeren het Agile werken steeds breder in. Deze Agile bedrijven willen zo snel mogelijk in kunnen spelen op veranderende omstandigheden en gebruik kunnen maken van nieuwe technieken en werkmethodes. Kleine teams worden in staat gesteld om zelforganiserend waarde op te leveren. Werkt iets? Mooi, ga zo door. Werkt iets niet? Geen ramp, maar daar houden we dan wel mee op. Dat is Agile in het kort. Agile wordt gekenmerkt door een sfeer waarin teams kunnen testen, waarin probleemloos erkent wordt dat een bepaalde keuze niet de beste was. Waarin collega’s elkaar aanvullen en constructief samenwerken.

Zo bezien is de keuze voor Agile een makkelijke. Nut en noodzaak zijn overduidelijk. Want als je democratische legitimatie vertaalt naar concrete verbeteringen van de sociaaleconomische omstandigheden voor burgers en bedrijven dan snijdt een argument dat het beleid ontwikkeld is toen de situatie nog heel anders was bepaald geen hout (want: dan pas je je toch aan!) Net zomin als een argument dat een project of proces al in gang was gezet toen bepaalde nieuwe kennis nog niet beschikbaar was (want: dan stop je er toch mee!). Uiteindelijk gaat het om wat je bereikt, en niet hoe je het bereikt. Dus, weg met de meerjarenplannen en breng de focus terug naar wat je als overheid wil bereiken: meerwaarde voor de maatschappij!


3. Stimuleer een startup mindsetOok grote private ondernemingen hebben last van bureaucratie. Zij maken soms een zijstap en creëren binnen hun eigen organisatie een innovatieve startup. In een zogenaamde ‘Corporate Garage ’ werken medewerkers dan in meer vrijheid, maar met de middelen waar het een echte startup aan ontbreekt. Deze aanpak is ook getest bij een gemeentelijke overheid met positieve resultaten. In een ‘Gemeentelijke Garage’ werd gedurende twee maanden door twee teams gewerkt aan een verbeteridee. Hieruit zijn lessen getrokken voor een volgende pilot ronde. De teams nemen hun geleerde lessen mee en scherpen de gemeentelijke organisatie aan. De startup mindset werkt aanstekelijk en groeit als een olievlek. Iedereen die ermee in aanraking komt, inclusief de opdrachtgever, is onder de indruk. Er wordt echt iets bereikt in weinig tijd. Zonder of ondanks tussenkomst van beknellende bureaucratie. Slechts daar waar nodig is wordt om hulp gevraagd. Zowel de gemeentelijke organisatie als de medewerkers ontdekken een continue leerhouding. Door initiatief te nemen en de klantwaarde voorop te stellen, leren teams om resultaten te boeken zoals een startup dat zou doen.


VERHAAL UIT DE PRAKTIJK: EEN SCRUM-PILOT BIJ EEN GEMEENTE

Ervaringsverhalen van overheidsmedewerkers maken Agile concreter. Ook bij de overheid brengt Agile werken de focus weer terug naar de bijdrage van een individu aan het teamresultaat. De scrum pilot levert betrokken ambassadeurs op die een doe-houding hebben. Ga het maar doen, wat houdt je tegen?

Het management van een gemeentelijke afdeling ziet in Scrum een veelbelovende aanpak. Met behulp van een pilot met twee teams die telkens een dag per week Scrummen worden medewerkers enthousiast en opdrachtgevers verrast. De medewerkers uit de pilot blijven hulp ontvangen als Scrum ambassadeurs om deze aanpak op andere plekken in de organisatie in te zetten. Ambassadeurs uit de pilot steken anderen aan met hun doe-mentaliteit door gesprekken zoals deze: Medewerker: “Ik ga Scrummen, maar ik moet even in m’n agenda kijken wanneer ik tijd heb.” Ambassadeur: “Volgens mij bedoel je te zeggen: “ik ga twee dagen tijd vrij maken en je vraagt je wellicht af hoe je je functioneel beheer taken kan overdragen om tijd vrij te hebben om dat project met scrum aan te pakken. Scrummen doe je bovendien niet in je eentje maar samen met het team. Heb je hen om hulp gevraagd? Mocht je er niet uitkomen dan kan ik je er wel bij helpen.”

Agile werken met Scrum begint te leven, maar hoe moeten we dit inrichten en wat is het precies? Een andere ambassadeur is nu Product Owner van een project om van KPI’s naar KI’s (kritische indicatoren) te gaan. Dit houdt in dat er gestuurd wordt vanuit voorspellende waarde in plaats van checks achteraf op wat er had moeten gebeuren. Dus, het snel genoeg uit huis plaatsen van kinderen wanneer het fout gaat (KPI’s), tegenover het voorspellen wanneer een kind waarschijnlijk uit huis geplaatst zal moeten worden, omdat de KI hiervan blijkt te zijn ‘hoeveel vriendjes heeft iemand’. Een heel traject! Dit wordt op Agile Scrum wijze uitgevoerd en hierover werd met alle betrokken controllers in één keer gesproken. Zij stonden er aanvankelijk nog niet zo voor open, want hoe houden ze controle bij deze nieuwe aanpak? Ambassadeur: “de mindset moet overkomen: we gaan het gewoon doen! Dus niet eerst uitgebreide KI screenings wat maanden kan duren, maar een set beetpakken, afmaken, implementeren en evalueren. Dan op naar de volgende set.” De controllers hadden hier aanvankelijk hun bedenkingen bij maar waren benieuwd geworden wat de Product Owner dan bedoelde. Doordat het mandaat bij de Product Owner ligt krijgt de Agile Scrum aanpak een goede kans van slagen.


Wel blijkt telkens dat overheidsmensen voorzichtig zijn en niet snel initiatieven durven te nemen. “We spreken over wat we moeten doen, maar we nemen niet de beslissing om het te gaan doen.” Oplossing van een ambassadeur: “laten we het gewoon doen en per 2-4 weken evalueren. Zo werken we transparant en benoemen we wat iedereen al weet, maar wat vaak niet werd opgepakt.” Ambassadeurs hebben geproefd hoe het ook kan en beginnen zich zelfs te ergeren aan de langzame gang van zaken. Zij hebben de drive om werk anders aan te pakken en dit ook aan mensen om hen heen uit te leggen. De opdrachtgever of leidinggevende heeft ook een belangrijke sleutel in handen. Door expliciet de sociale ruimte te bieden aan medewerkers spreken zij de doe-kracht van hen aan. Behulpzaamheid blijkt namelijk een sterke drijfveer van overheidsmensen. Vraag daarom bijvoorbeeld: “Zou je [stakeholder naam] kunnen helpen, want die wacht al zo lang op een oplossing”.

Een valkuil is om de druk op te voeren. Een hogere druk gemeentelijke medewerkers blokkeert ze om hun werk op te kunnen of willen pakken. Een tip voor de Product Owner (PO) en Scrum Master (SM) is daarom ook: houd de druk weg van het team, focus op de Product Backlog (PO) en de commitment in de Sprint Backlog (SM), en laat het team dus volledig focussen op het 2-4 wekelijkse werk. Zelforganisatie en initiatiefnemen ontstaat geleidelijk.

Een andere valkuil is dat Product Owners als projectmanagers ingezet worden, zonder een zelforganiserend Scrumteam en faciliterend Scrum master. Product Owners worden ook juist op moeilijke trajecten gezet. Scrum is immers een veelbelovende aanpak en medewerkers zijn enthousiast. Bijvoorbeeld een traject om Belastingen te digitaliseren. Hieronder vallen 30 projecten over een looptijd van 2 jaar. De gemeente weet zelf ook niet hoe dit op te pakken. Ze kunnen hier wel wat hulp bij gebruiken. Oplossing: verdiepende Agile Scrum training voor de betrokkenen. Agile coaching en meedenken vanaf de zijlijn. Met lef de projecten aanpakken op de Scrum manier, dat wil in eerste instantie zeggen: prioriteren en dingen niet doen. Vervolgens het werk opdelen in behapbare brokken die in 2-4 wekelijkse cyclussen kan worden opgepakt. Telkens proeven aan resultaten. Evalueren, verbeteren, en weer doen. Na een paar coaching sessies wordt ook hier Scrum ingezet zoals het bedoeld is: vanuit een multidisciplinair team wat de ruimte krijgt om een doe-mentaliteit op te bouwen.

Ondanks de nodige obstakels en leerpunten grijpen steeds meer gemeenten de kans om met behulp van Agile werken een inhaalslag in te zetten. De digitaliserende maatschappij krijgt op deze manier weer een stevige partner in de overheid. Een overheid die ontzorgt. Een overheid die begrijpt wat er speelt voor burger en bedrijfsleven en hierin mee kan bewegen. Dat is een mooi vooruitzicht!

LESSONS LEARNED1. Zorg voor ambassadeurs.2. Gebruik KI’s3. Neem de druk weg4. Zet Scrum in zijn geheel in, niet slechts een onderdeel


CONCLUSIEIn dit whitepaper is de toepasbaarheid van Agile werken binnen de publieke sector belicht en zijn een aantal aanbevelingen gedaan om de overstap naar deze manier van werken tot een succes te maken. De Agile manier van werken past bij een publieke sector die zich wil richten op samenwerking in de volle breedte, die snel wil kunnen reageren op ontwikkelingen en concrete resultaten wil opleveren voor de maatschappij. Door burgers en bedrijven te betrekken bij ontwikkelingen, te focussen op het leveren van meerwaarde in plaats van het opleveren van plannen en door een startup mindset te stimuleren binnen de eigen organisatie kan de publieke sector het verschil maken. Kortom, weg met de navelstaarderij, starre meerjarenplannen en vrees voor commercie en grijp de kansen die Agile werken te bieden heeft!

VOOR MEER INFORMATIE, NEEM CONTACT MET ONS OP

Wij zijn direct bereikbaar via telefoon of stuur ons een e-mail, dan nemen wij z.s.m. contact met u op.

OVER DE AUTEURS:Abram Janse is trainer en coach bij Gladwell Academy. Hij ondersteunt de ontwikkeling van sociale innovatiekracht en is gespecialiseerd in interactieve agile & verandermanagement trainingen. Hierbij maakt hij gebruik van serious gaming, gamification en online leerplatforms om spelenderwijs én met plezier kennis en vaardigheden over te brengen.

Lieselotte Hoegee is consultant bij BlinkLane en trainer bij Gladwell Academy. Ze is een snelle denker en zodoende in staat om in korte tijd complexe problemen te vertalen naar praktische oplossingen. Door haar achtergrond in statistiek en communicatiewetenschappen én haar ervaring in verschillende adviesfuncties binnen de publieke en private sector, weet ze analytische en sociale vaardigheden te combineren met een grote mate van organisatiesensitiviteit en klantgerichtheid.

Voor meer informatie over onze trainingen kunt u een kijkje nemen op onze website.

www.gladwell.nl

ContactGladwell AcademyBarbara Strozzilaan 2011083 HN AmsterdamNederlandPhone | +31 (0)20 2402244Email address | [email protected]

https://www.gladwell.nl/training/

http://www.gladwell.nl

MEER SLAGKRACHT VOOR OVERHEDEN - Gladwell NL · Dat steeds meer bedrijven overstappen op een Agile...

Documents

Transcript of MEER SLAGKRACHT VOOR OVERHEDEN - Gladwell NL · Dat steeds meer bedrijven overstappen op een Agile...