Katholieke Universiteit Leuven

Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg

Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap

Lean thinking voor een stroke unit.

Een focus op communicatie.

Katelijne Bijnens

Promotor: Professor dr. ir. Liliane Pintelon

Co-promotor: Professor dr. Vincent Thijs

Werkbegeleider: Dhr. Guy Aerts

Masterproef aangeboden tot het verkrijgen van de graad van Master in het management en het beleid van de gezondheidszorg

Academiejaar 2013 – 2014

 

         

2  

Abstract

Het doel van deze masterthesis is de communicatie tussen het personeel onderling, maar ook met patiënten en familieleden te onderzoeken, en mogelijks communicatieverbetering aan te bieden op de stroke unit van UZ Leuven, door gebruik te maken van het proces lean thinking. Dit proces richt zich op het produceren zonder verlies of verspillingen en het verhogen van de efficiëntie en kwaliteit. Aan de hand van lean thinking werd geprobeerd de inefficiënties op vlak van communicatie op de stroke unit te achterhalen en de zorg van kwaliteit te verhogen. Ook het belang van communicatie tussen zorgverlener en patiënt wordt benadrukt, aangezien onderzoek aantoont dat clinici die bekwaam zijn om uitleg te geven, te luisteren en empathisch zijn, een positief effect hebben op de gezondheidsuitkomsten, de tevredenheid, een positieve ervaring van de geleverde zorg, de therapietrouw en het self-management van de patiënt. Bovendien wordt getracht het belang van stroke units mee te duiden en vorm te geven, aangezien het proces van officiële erkenning en kwaliteitscriteria van stroke units nog lopend is. Toch blijkt uit de literatuur dat patiënten met cerebrovasculaire aandoeningen gehospitaliseerd op stroke units betere eindresultaten genereren op vlak van gezondheid dan patiënten die op een algemene neurologische afdeling verzorgd worden. In dit onderzoek werd gekozen voor een multimethodische aanpak waar eerst de huidige stand van zaken in kaart gebracht werd door een kaizen event en een observatie van de afdeling. Vervolgens werd het personeel bevraagd aan de hand van een gestructureerde enquête, en de patiënten aan de hand van een semigestructureerd interview. De belangrijkste resultaten en conclusies van dit onderzoek zijn het opzetten van een welomlijnde gestandaardiseerde opnameprocedure (met duidelijke achtergrondgegevens, de identificatie van het personeelslid dat het eerste gesprek gevoerd heeft, de inhoud van het eerste gesprek, een checklist, etc.) waarin alle beroepsdisciplines nauw betrokken zijn. Ook de communicatie met de spoed moet een eenduidig proces worden zodat fouten en misinterpretatie vermeden kunnen worden en de juiste informatie van op de spoed overgenomen kan worden. Deze procedure zou verder doorgetrokken kunnen worden naar het verblijf en ook het ontslag, zodat de ‘weg’ van de patiënt zo duidelijk, eenvoudig en eenvormig mogelijk verloopt. Betere communicatie en afspraken tussen verschillende beroepsdisciplines kan deze eenvormigheid in de hand werken (vb. verpleegkundige die meeloopt tijdens de ronde van arts). Het personeel zou ook meer spontane uitleg moeten geven omtrent de ziekte/aandoening, medicatie, etc., zodat patiënten en familieleden gevalideerde informatie krijgen in plaats van zich op willekeurige (en vaak niet gevalideerde) informatie van het internet te baseren. Deze uitleg kan worden opgenomen in een dagboek of schriftje beschikbaar voor patiënt en familie. Persoonlijk contact tussen arts en patiënt heeft niet alleen invloed op kwaliteitsvolle zorg en een goede vertrouwensrelatie, ook de compliance ten opzichte van het geneesmiddelengebruik kan zo gegarandeerd worden. Tenslotte kan het opstellen van een praktische en specifieke inlichtingenbrochure en een informatiefilm via multimedia over de stroke unit de meest gestelde vragen van patiënten en bezoekers beantwoorden, zodat het personeel minder gestoord wordt tijdens hun werk.

 

 

 

 

         

3  

Dankwoord

Tijdens mijn studie Communicatiewetenschappen aan de KULeuven ben ik geboeid geraakt door de farmaceutische- en gezondheidssector. Dit is voornamelijk gekomen door mijn stage bij Janssen Pharmaceutica in Beerse in 2011 en mijn masterproef in 2012 die handelde over patiënten en gezondheidscommunicatie.

Toen ik besloten had om nog verder te studeren, moest ik dan ook niet lang nadenken over een bijkomende studie waarvan ik wist dat deze mij volledig zou liggen en aan mijn interesses ging voldoen. De Master Management en Beleid van de Gezondheidszorg heeft mijn inzicht en kennis in de sector nog meer doen verruimen. Toen de onderwerpen van de masterproeven bekend werden gemaakt hoopte ik mijn kennis over communicatie van de afgelopen vier jaren te kunnen integreren in één van de onderwerpen.

Dankzij mijn promotor, professor dr. ir. Liliane Pintelon, is deze masterthesis tot stand gekomen waarin communicatie een cruciale plaats heeft gekregen. Ik wil haar dan ook hartelijk bedanken voor alle hulp, begeleiding en feedback gedurende de afgelopen twee academiejaren. Ook zou ik graag professor dr. Vincent Thijs en dhr. Guy Aerts hartelijk willen danken voor al hun hulp en begeleiding op de stroke unit. Ook alle andere personeelsleden die mijn vragenlijst hebben ingevuld wil ik via deze weg bedanken. Zonder hen had dit onderzoek niet kunnen plaatsvinden. Vervolgens wil ik ook alle patiënten en hun familieleden bedanken die voor een interview openstonden tijdens hun bezoek op de stroke unit. Zij hebben mij ontzettend goed geholpen terwijl ze in een zware, emotionele en stresserende situatie verkeerden. Ik wil ook mijn ouders bedanken voor de kans die zij mij gegeven hebben om nog bij te studeren, en alle hulp en geduld die ik van hen heb gekregen tijdens mijn schoolcarrière. Tenslotte wil ik mijn collega’s, Baudowine Flipse, Nancy Nackaerts en Stefan Gijssels, van Janssen Pharmaceutica bedanken voor de kans en morele steun die ze mij gaven om deze masterthesis te voltooien tijdens mijn eerste maanden als officieel werkende.

Zonder de hulp van iedereen die ik hierboven heb vermeld had ik deze masterproef niet kunnen verwezenlijken. Nogmaals hartelijk bedankt allemaal voor de steun en hulp!

Katelijne Bijnens Mei, 2014    

             

         

4  

INHOUDSOPGAVE Lijst van afkortingen 6 Lijst van figuren 7 Algemene inleiding 9 DEEL 1: LITERATUURSTUDIE 1. Lean thinking 11 2. Tools bij lean 12 3. Het belang van communicatie 13 4. Stroke unit 14 5. Patiëntentevredensheidsenquête UZ Leuven 16 6. Vorige lean-oefening 16 7. Probleemstelling en onderzoeksvragen 17

DEEL 2: METHODE 1. Multimethodisch onderzoek 18 2. Procedure 18

2.1 Voorafgaande dataverzameling 18 2.1.1 Kaizen event 18 2.1.2 Observatie 19

2.1.3 Ishikawa-diagram 19 2.2 Personeelsbevraging 20 2.3 Bevraging patiënten en bezoekers 21

3. Steekproefbeschrijving 22 3.1 Stroke unit UZ Leuven 22 3.2 Personeel 22 3.3 Patiënten en bezoekers 23

DEEL 3: ONDERZOEKSRESULTATEN 1. Voorafgaande resultaten 24

1.1 Brainstormsessie 24 1.2 Observatie van personeel 24

2. Personeelsresultaten 25 2.1 Enquête 25

2.1.1 Algemeen 25 2.1.2 Opname 27 2.1.3 Verblijf 29

2.1.4 Ontslag 42

         

5  

3. Resultaten patiënten en bezoekers 44 3.1 Interviews 44

3.1.1 Opname 44 3.1.2 Verblijf 46 3.1.3 Ontslag 48 DEEL 4: DISCUSSIE 1. Discussie van de resultaten 49 DEEL 5: CONCLUSIE EN SUGGESTIIES 1. Conclusies en suggesties 54 2. Afsluitende brainstormsessie personeel 56 3. Toekomstig onderzoek 57 Algemeen besluit 58 Lijst van referenties 59 Bijlagen 63

         

6  

Lijst van afkortingen BSC Belgian Stroke Council CVA CerebroVasculair Accident CQI Continuous Quality Improvement EPD Elektronisch PatiëntenDossier ESO European Stroke Organisation FAGG Federaal Agentschap voor Geneesmiddelen en Gezondheidsproducten FOD Federale Overheidsdienst IOM Institute Of Medicine JIT Just- In- Time KCE Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg KWS Klinisch Werkstation; een softwarepakket voor het beheer van

elektronische patiëntendossiers TIA Transiënte Ischemische Aanval TPS Toyota Production System TQM Total Quality Management UZ Universitair Ziekenhuis

         

7  

Lijst van figuren Figuur 1: Nut van een ronde tafel gesprek in functie van de duur van hospitalisatie

van patiënt Figuur 2: Aanwezigheid van het personeelslid binnen de eerste 24 uren van de

opname van zijn/haar patiënt Figuur 3: De cognitieve bekwaamheid van de patiënt volgens het personeel Figuur 4: Aantal patiënten die cognitief niet in staat zijn om zelf informatie op te nemen

volgens het personeel Figuur 5: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het besef van

datum en uur

Figuur 6: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het plaats besef

Figuur 7: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent de reden van hospitalisatie

Figuur 8: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het

medicatiegebruik in het ziekenhuis (ten opzichte van thuis) Figuur 9: Aantal patiënten (cognitief in staat) die volgens het personeelslid iets niet

begrepen hadden van wat net door hen werd uitgelegd Figuur 10: Aantal patiënten waarbij het personeelslid communicatieproblemen ondervond

omtrent het begrip van taalgebruik rond ‘tijd’ Figuur 11: Aantal patiënten waarbij het personeelslid communicatieproblemen ondervond in verband met de medische terminologie Figuur 12: Aantal patiënten die vragen gesteld hebben aan het personeel omtrent informatie

over CVA die men op internet of via een andere bron gevonden heeft Figuur 13: Aantal vragen van patiënten die het personeelslid heeft doorgegeven aan het

juiste personeelslid tijdens het laatst bijgewoonde teamoverleg Figuur 14: Aantal patiënten waarbij het personeelslid rechtstreeks informatie doorgegeven

heeft aan de huisarts of OCMW wegens gebrek aan naaste begeleiding Figuur 15: Aantal patiënten waarbij het personeelslid persoonlijk uitgelegd heeft waarvoor

het multidisciplinair overleg voor dient Figuur 16: Hoe vaak bezoekers vragen zijn komen stellen aan het personeelslid Figuur 17: Hoe vaak er vragen zijn gesteld door bezoekers aan het personeelslid die niet

voor het personeelslid zelf bestemd waren

         

8  

Figuur 18: Hoe vaak er door de bezoekers aan het personeel gevraagd werd om de dokter te kunnen spreken

Figuur 19: Hoe vaak dat bezoekers zijn aangekomen terwijl de patiënt niet aanwezig was op

de kamer Figuur 20: Stelt het personeelslid aan bezoekers voor om naar het onderzoek van de patiënt

mee te gaan? Figuur 21: Bereidt het personeelslid de bezoekers in het algemeen voor dat er een kans

bestaat dat de patiënt tijdens het bezoekuur op onderzoek is? Figuur 22: Aantal keren dat bezoekers geklaagd hebben wegens drukte in de kamer/op de

gang volgens het personeel Figuur 23: Hebben personeelsleden zelf last van de drukte van bezoekers tijdens het

Bezoekuur? Figuur 24: Zegt het personeel tegen de bezoekers dat ze voor drukte zorgen op de dienst? Figuur 25: Aantal keer dat er persoonlijke vragen over de patiënt door de bezoekers aan

het personeelslid werden gesteld in aanwezigheid van een vreemde persoon Figuur 26: Aantal patiënten waar het personeelslid voor zorgde die werden ontslagen uit het

ziekenhuis tijdens de afgelopen werkdag

         

9  

Algemene inleiding Deze masterthesis heeft als doel het intern communicatieproces tussen personeel en patiënten (en hun familie/ bezoekers) op de stroke unit van UZ Leuven te onderzoeken en mogelijks te verbeteren door middel van het proces lean thinking.

Het doel van lean thinking is het produceren zonder verlies of verspillingen en het verhogen van de efficiëntie. Men wil met het gebruik van zo weinig mogelijk middelen waarde creëren voor de eindgebruiker (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Kimsey, 2010). Door de toepassing van dit proces werd geprobeerd de inefficiënties op vlak van communicatie op de stroke unit te achterhalen en zo de zorg van kwaliteit te verhogen. Aspecten in het communicatieproces die geen waarde hebben voor de eindgebruiker werden geëlimineerd en voorstellen werden gedaan om het proces van communicatie te verbeteren bij de opname, verblijf en het ontslag van de patiënt. De communicatie tussen zorgverleners en patiënten is van groot belang. Clinici die bekwaam zijn om uitleg te geven, te luisteren en empathisch zijn, hebben een positief effect op biologische en functionele gezondheidsuitkomsten, de tevredenheid van de patiënt en een positieve ervaring van de geleverde zorg (Institute of Healthcare communication, 07.2011). Bovendien toont onderzoek aan dat er een positieve relatie is tussen de capaciteiten van zorgverleners om te communiceren en de mogelijkheid van patiënten tot therapietrouw, self- management van een ziekte en het overnemen van gezond preventief gedrag (Institute of Healthcare Communication, 07.2011).

Om het huidige communicatieproces in kaart te brengen werd een brainstormsessie (kaizen event) georganiseerd en werden het personeel en de patiënten geobserveerd. Ook werd de vorige lean-oefening die plaatsvond op de stroke unit in rekening gebracht. Uit een onderzoek (Ringelstein, Chamorro, Kaste, Langhorne & Leys, 2013) bleek dat het eindresultaat van patiënten met een stroke of transient ischemic attack (TIA) die gehospitaliseerd werden op toegewijde stroke units beter was dan patiënten die gehospitaliseerd waren op een algemene of neurologische afdeling. Stroke units verhogen de overlevingskansen van patiënten (Tamm, Siddique, Shuaib, Butcher, Jassal, Muratogle en Buck , 2014).

Terwijl uit onderzoek blijkt dat stroke units betere eindresultaten leveren voor patiënten met een Cerebrovasculair Accident (CVA) en Transiënte Ischemische Aanval, zijn de dag van vandaag slechts een aantal ziekenhuizen in België vertegenwoordigd van een stroke unit (KCE, 06.2012; KCE, 07.2012). Het proces van officiële erkenning en kwaliteitscriteria waaraan moet voldoen voor de inrichting van zo een afdeling is nog aan de gang. De organisatie en werking van een stroke unit zijn tot aan de officiële erkenning afhankelijk van de individuele zorgverleners (clinici) en de ziekenhuizen zelf (KCE,06.2012; KCE, 07.2012). Het doel van deze masterthesis is mee het belang van stroke units te duiden en communicatie verbeteringen aan te bieden door gebruik te maken van het proces lean thinking.

Het personeel op de stroke unit van UZ Leuven werd bevraagd aan de hand van een anoniem in te vullen vragenlijst die gebaseerd is op de topics die ter sprake kwamen tijdens het kaizen event. De gehospitaliseerde patiënten en familieleden werden aan de hand van een face-to-face interview persoonlijk bevraagd. De vragen die hier gesteld werden, zijn gebaseerd op de enquête voor het personeel zodat vergelijking mogelijk werd tussen beide resultaten. Cruciale vragen omtrent de ervaring van hun opname, verblijf, de bezoekuren en indien reeds van toepassing het ontslag op de dienst werden gesteld. Ook werd het inzicht van patiënten en familie omtrent de ziekte en genezing getoetst.

Op deze manier konden er problemen en inefficiënties vanuit het perspectief van de patiënt worden geïnventariseerd. Op basis van deze dataverzameling werden mogelijke

         

10  

oplossingen en suggesties aangeboden ter verbetering van de communicatie op de dienst voor patiënt en personeel. Ten eerste wordt er een introductie gegeven van het proces lean thinking, tools bij lean, het belang van communicatie tussen zorgverleners en patiënten, en de beschrijving van een stroke unit. Ook wordt de vorige lean-oefening op de stroke unit en de patiëntentevredensheidsenquête van UZ Leuven beschreven (Deel 1). Vervolgens worden de probleemstelling en mogelijke onderzoeksvragen voorgesteld. Het tweede gedeelte legt uitvoerig de gehanteerde methodes uit (Deel 2). In het derde gedeelte worden de resultaten voorgesteld (Deel 3) en geanalyseerd in de discussie (Deel 4). Tenslotte worden nog een aantal conclusies en suggesties gegeven (Deel 5). Deze masterthesis sluit af met een algemeen besluit.

         

11  

DEEL 1: LITERATUURSTUDIE 1. Lean thinking Lean Thinking vindt zijn oorsprong in de jaren 1950, bij het Japanse Toyota Production System (TPS) (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Mazzocato, Savage, Brommels & Aronsson, Thor, 2010; Shirazi & Pintelon, 2012). Bij TPS ligt de focus op maximaal waarde creëren voor de eindgebruiker aan de hand van twee belangrijke aspecten, het Just- in- time (JIT)- principe en Jidoka. JIT houdt in dat men gebruikt wat men nodig heeft, wanneer men het nodig heeft en de hoeveelheid die vereist is. De betekenis van Jidoka is de menselijke automatisering (Mazzocato et al., 2010).

Het doel van dit proces is het produceren zonder verlies of verspillingen en het verhogen van de efficiëntie. Men wil met het gebruik van zo weinig mogelijk middelen waarde creëren voor de eindgebruiker (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Kimsey, 2010). Het is een manier om tegen processen aan te kijken, maar vergt ook een bepaalde organisatiecultuur om de verandering mogelijk te maken (Pintelon, Van Puyvelde, 2011).

Lean thinking of lean healthcare is sinds 2000 geïntroduceerd in de gezondheidszorg en is opgebouwd uit vijf basisprincipes (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Shirazi & Pintelon; 2012). Als eerste is er de waarde, die bekeken wordt vanuit het standpunt van de patiënt. Ten tweede worden alle stappen in een waardestroom in kaart gezet. Hier is het de bedoeling om zoveel mogelijk aspecten te elimineren die geen waarde toevoegen binnen het proces (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Het derde basisprincipe is de zorg voor een continue flow zonder voorraden of wachttijden. Het vierde principe is de benadrukking om het pull-principe toe te passen, waarbij men probeert om zo een flexibel mogelijk proces te gaan gebruiken dat inspeelt op de noden van de patiënt. Tenslotte moet men proberen naar perfectie te streven. Dit kan men doen door het hele proces te herhalen, leren van fouten uit het verleden maar ook te luisteren naar betrokken medewerkers (Pintelon, Van Puyvelde, 2011, Shirazi & Pintelon, 2012).

De gezondheidssector ondervindt de dag van vandaag veel uitdagingen die tot kleine, maar ook grote veranderingen leiden. De kwaliteit van de gezondheidszorg is dan ook van cruciaal belang (Shirazi & Pintelon, 2012). Goede kwaliteit van zorg wordt gedefinieerd door het Institute of Medicine als:

Een veilige, effectieve, efficiënte, patiënt-gecentreerde, stipte en billijke gezondheidszorg (IOM).

Lean thinking kan in de gezondheidszorg als een instrument tot kwaliteitsverbetering geïmplementeerd worden (Shirazi & Pintelon, 2012). Uit het onderzoeksoverzicht van Shirazi en Pintelon (2012) blijkt dat het proces lean thinking geen nieuw gegeven is en door sommige onderzoekers als een uitbreiding of variatie gezien wordt van het Total Quality Management/ Continuous Quality Improvement (TQM/CQI) (Boaden, Harvey, Moxham & Produlove, 2008; Walshe, 2009). Uit het overzicht van Shirazi en Pintelon (2012) blijkt ook dat verschillende onderzoekers industriële technieken zoals lean thinking linken aan zorgprogramma’s en zorgpaden, en dat voorgestelde veranderingen in deze setting kunnen gemaakt worden door artsen zodat de gezondheidszorg van binnenuit verbeterd kan worden (Joosten, Bongers & Janssen, 2009; Porter & Teisberg, 2007; Spear, 2005; Kopach-Konrad, Lawley & Criswell, 2008; Reid, Comptom & Grossman, 2005). Ondanks dat de meerderheid van studies de potentie van lean thinking in de gezondheidszorg benadrukken, zijn er toch een aantal studies die niet genoeg bewijs vinden van het effect van lean thinking (Shirazi & Pintelon, 2012). Zo worden er methodologische limitaties aangegeven die de

         

12  

validiteit van conclusies ondermijnen (Shirazi & Pintelon, 2012; Vest & Gamm, 2009). Ook worden opmerkingen gemaakt dat de effecten van lean thinking anekdotisch en speculatief genoemd kunnen worden en dat er een positieve publicatie bias is (Shirazi & Pintelon, 2012; Joosten et al., 2009). Het zwakke bewijs van effecten en effectieve verbeteringen afkomstig van lean thinking in de gezondheidszorg wordt erkend in de literatuur. Slechts weinig pogingen tot het corrigeren van dit gebrek worden echter gerapporteerd (Shirazi & Pintelon, 2012).

Uit de studie van King,Tovim & Bassham in Australië (2006) waar men lean thinking heeft toegepast op een spoeddienst, is gebleken dat de toepassing ervan geleid heeft tot een significante positieve impact op de wachttijden en de totale verblijfsduur van patiënten op de dienst. Ook het gemiddeld aantal wachtende patiënten op een bepaald tijdstip verminderde aanzienlijk. De patiëntenstroom verbeterde en de mogelijke overbevolking op de dienst verminderde.

Eén jaar na de toepassing van lean kon men een vermindering van verblijfsduur ondervinden ondanks een stijging van het patiënten volume in drie van de vier onderzochte spoeddiensten (Dickson, Anguelov, Vetterick, Eller & Singh, 2009). Ook bekwam men een stijging in patiënten tevredenheid. Er waren meer directe uitkomsten bij spoeddiensten waarbij de eerste-lijnmedewerkers actief participeerde in het lean proces. De verbondenheid van het leiderschap met lean was ook een cruciale factor in de succesvolle verandering. Uit deze studie kon bovendien geconcludeerd worden dat, wanneer lean aangepast is aan de lokale cultuur, er gedragsveranderingen, duurzame zorg en kwaliteitsverbeteringen werden opgemerkt zolang er toewijding is van de leidinggevenden en de eerste-lijnmedewerkers. Ook Andersen, Rovik en Ingebrigsten (2014) benadrukken het belang van een ondersteunende cultuur, training van het personeel, het gebruik van accurate data en geëngageerd personeel als sleutelfactoren van een goede implementatie van lean thinking in ziekenhuizen en dus tot een kwaliteitsverbetering van de zorg.

Uit het literatuuroverzicht van Mazzocato et al. (2010) en het onderzoek van Aij, Simons, Widdershoven en Visse (2013) is gebleken dat de toepassing van lean in verschillende settings van de gezondheidszorg tot een succes kan leiden. Er werd wel benadrukt dat het belangrijk is dat het management betrokken is in het proces en dit ook steunt. Men werkt best over verschillende functionele divisies heen en naar een continue en duurzame verbetering. Aij et al. (2013) benadrukt ook het belang van training en leren tijdens het werken om de implementatie van lean te versterken. Kimsey (2010) rapporteerde een verhoogd teamwork, veranderingen in managementstijl en verwachtingen, maar ook gebruiksvriendelijkere processen en werkomgeving, en een verhoogde betrokkenheid en engagement van het personeel na de implementatie van lean op een afdeling in een Amerikaans ziekenhuis.

2. Tools bij lean Bij de toepassing van lean kan men een groot assortiment van tools gebruiken zoals onder andere muri-mura-muda dat zich richt op drie verschillende soorten verspilling, namelijk; overbelastend werk, onregelmatigheden in de systeembelasting en alle activiteiten die verspilling brengen. Aan de hand van een schema is het mogelijk de wastes te identificeren maar ook te elimineren (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Het 5S (sort, straighten, sweep, standardize en sustain) model is een andere mogelijke tool. Deze tool richt zich op het proper en georganiseerd houden en maken van de werkplaats waardoor productiviteit verhoogt en kans op fouten verlaagt. Value stream mapping is een tool die de process flows zoals mensen, materialen, informatie, in kaart brengt die nodig zijn om een bepaalde dienst

         

13  

te leveren en dit vanuit het perspectief van de patiënt of zorgprogramma (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Een andere tool van lean is een kaizen event. Dit is een brainstormsessie die gehouden wordt met de betrokkenen om de huidige stand van zaken in kaart te brengen. In deze masterproef zal gebruik gemaakt worden van onder andere deze tool. Een andere tool die in deze masterthesis gebruikt zal worden is het ishikawa- diagram of visgraatdiagram. In het methodegedeelte (2.1.3 Ishikawa-diagram) wordt hier verder op in gegaan.

Ook zal een A3-template opgesteld worden om het gehele onderzoek schematisch weer te geven. Een A3-rapport is een tool die op één A3-pagina de probleemstelling, analyse, oplossing en implementatieplan schematisch samen zet (Pintelon en Van Puyvelde, 2011). Deze template heeft als doel om het leerproces, de beslissingen en de planning bij het oplossen van een probleem te documenteren. Ook vergemakkelijkt deze tool de communicatie met andere departementen en biedt het een structuur om problemen op te lossen zodat het leereffect maximaal is (Pintelon en Van Puyvelde, 2011).

3. Het belang van communicatie In de hedendaagse multimediamaatschappij, en met de opkomst van het internet, is het moeilijk voor zelfredzame patiënten om correcte bronnen terug te vinden in de overvloed aan gezondheidsinformatie (Cline & Haynes, 2001; Cullen, 2006). Dit kan schadelijk zijn voor patiënten, aangezien men vaak niet weet of de bronnen die ze raadplegen wel correcte en gevalideerde informatie bevatten en onderzoek toont aan dat veel informatie misleidend en inaccuraat is (MckKinley, Cattermole & Oliver, 1999; Silberg, Lundberg, Musacchio, 1997; Pandolfini, Impicciatore & Bonati, 2000). In het tijdperk voor het internet kon de patiënt enkel met zijn vragen bij de dokter of apotheker terecht, nu biedt het internet mogelijkheden om gevalideerde gezondheidsinformatie en geneesmiddeleninformatie aan de patiënt te verstrekken (Cline & Haynes, 2001). Communicatie tussen zorgverleners en patiënten is van groot belang. Clinici die bekwaam zijn om uitleg te geven, te luisteren en empathisch zijn, hebben een positief effect op biologische en functionele gezondheidsuitkomsten, de tevredenheid van de patiënt en een positieve ervaring van de geleverde zorg (Institute of Healthcare communication, 07.2011). Bovendien toont onderzoek aan dat er een positieve relatie gevonden kan worden tussen de capaciteiten van zorgverleners om te communiceren en de mogelijkheid van patiënten tot therapietrouw, self- management van een ziekte en het overnemen van gezond preventief gedrag (Institute of Healthcare Communication, 07.2011). Asnani (2009) rapporteert dat uitgebreid onderzoek aantoont dat hoe intelligent een arts ook kan zijn, als de arts niet in staat is om een goede open communicatie met de patiënt te hebben, hij van geen hulp is. De laatste jaren is er een gewijzigde relatie tussen arts en patiënt. Het internet en nieuwe media hebben hier een aandeel in, aangezien patiënten deze middelen als een bron van informatie gebruiken (Masterthesis Bijnens, 2012). Patiënten nemen hun genezingsproces de dag van vandaag actief in handen en gaan zelf op zoek naar informatie (InSites Consulting, 2011; Bodenheimer, Lorig, Holman & Grumbach, 2002). Ze luisteren niet langer alleen naar het advies van de dokter of apotheker (InSites Consulting, 2011), daarom kan er een samenwerkingstrend worden vastgesteld tussen zorgverleners en patiënten (Asscher, Parr, Whitmarsh, 1995). Dit zorgt ervoor dat hoe beter de zorgverlener met de patiënt kan praten en hem actief kan betrekken in het beslissingsproces, hoe groter de therapietrouw en hoe positiever de mening over de zorgverlener zal zijn. Ook kan het meegeven van gevalideerde productinformatie aan patiënten leiden tot een betere compliance en zou daardoor de werkzaamheid van geneesmiddelen kunnen beïnvloeden

         

14  

(Morris & Halperin, 1979; Masterthesis Bijnens, 2012). Uit de masterthesis van Bijnens (2012) is gebleken dat de bevraagde gezondheidsprofessionals het persoonlijk contact een heel belangrijke factor vinden hieromtrent en dat het de dokter, apotheker, verpleger, en dus de zorgverleners in het algemeen zijn die de compliance verhogen door een korte, duidelijke en krachtige uitleg te geven over het geneesmiddel (Bijnens, 2012). De gezondheidsprofessional, zoals de arts, is de expert over de ziekte en de patiënt is de expert over zijn eigen leven. Ze zijn dus beide verantwoordelijk in het samenwerkingsproces (Bodenheimer et al., 2002; De Coninck & Kupers, 2010). Mensen verschillen in de mate waarin ze graag informatie over hun ziekte, therapie en medicijnen willen krijgen. Hoe liever men dit soort informatie ontvangt, hoe meer men tevreden zal zijn met de ontvangen informatie en hoe meer men zich meester en geëngageerd zal voelen ten opzichte van de ziekte en medicatie. Het tegenovergestelde vindt plaats bij mensen die minder graag deze informatie ontvangen. Het is dus belangrijk om rekening te houden met de hoeveelheid informatie die de patiënt zelf wil horen, en niet enkel het geven van informatie die de arts belangrijk vindt (Duggan & Bates, 2000). Het persoonlijke contact, de zorg en de goede en kwaliteitsvolle vertrouwensrelatie tussen arts en patiënt heeft een grote invloed op de behandeling en het genezingsproces (De Coninck & Kupers, 2010; Van Dulmen, 2001). Ook al kan op vlak van gezondheid het internet een nauwkeurige en snelle informatiebron zijn, toch is het professionele advies van de dokter of apotheker nog steeds een cruciaal gegeven en onvervangbaar (FAGG, 2009).

4. Stroke unit

Een stroke unit is een afdeling waar patiënten met een Cerebrovasculair Accident (CVA) en neurochirurgische patiënten worden gehospitaliseerd. De meeste CVA-patiënten worden vanuit de spoeddienst overgebracht naar een stroke unit. CVA’s zijn een belangrijke doodsoorzaak, en veel van de patiënten die het overleven blijven invalide (stroke unit UZLeuven, 12.2010; KCE,06.2012). De Belgian Stroke Council (BSC) definieert een stroke unit als:

Een afzonderlijke geografische eenheid in het ziekenhuis die specifiek gewijd is aan patiënten die een CVA doormaken (of, zolang de neurologische diagnose nog niet werd gesteld, die de symptomen ervan vertonen), met een multidisciplinair team dat geïnteresseerd is in, en deskundig is op het gebied van CVA’s, artsen, verpleegkundigen, kinesitherapeuten en daarnaast ook ergotherapeuten, logopedisten, een coördinator die de schakel vormt tussen de instelling en patiënten, een zorgverlener die het verlaten van de unit plant, of een maatschappelijk assistent (KCE, 07.2012).

In 2009 heeft de Belgian Stroke Council een publicatie uitgebracht die erkenningscriteria voor stroke units beschreef. Na deze publicatie kwam er echter niet onmiddellijk een officieel erkenningssysteem of de oprichting van een registratiesysteem voor de zorgkwaliteit. Hierdoor zijn er vandaag verschillen te vinden in wat betreft bestaande structuren en toegepaste procedures van stroke units in België. Mogelijk zijn er ook verschillen te vinden in de aangeboden zorgkwaliteit in verschillende stroke units in het land (KCE, 07.2012).

Er zijn in België de dag van vandaag slechts een aantal ziekenhuizen met de aanwezigheid van een stroke unit. Ondanks deze aanwezigheid is het proces van officiële erkenning en kwaliteitscriteria waaraan men moet voldoen voor de inrichting van zo een

         

15  

afdeling nog aan de gang1. De organisatie en de werking zijn tot aan deze officiële erkenning nog afhankelijk van de individuele zorgverleners (clinici) en de ziekenhuizen zelf (KCE,06.2012; KCE, 07.2012).

Het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE) is na de publicatie van het Belgian Stroke Council in 2009 een onderzoek gestart. Dit onderzoek, in samenwerking met de KULeuven en Deloitte, had als doel om de zorg voor beroertes beter te organiseren. Ook heeft men de efficiëntie van stroke units geëvalueerd, nuttige kwaliteitsindicatoren gezocht en bekeken hoe dit op een optimale manier in België geïmplementeerd kan worden (KCE, 07.2012). Een aanpak zou in twee fasen gedaan kunnen worden. Als eerst zou men zo snel mogelijk na de beroerte opgenomen moeten worden in een gespecialiseerde stroke unit. De hoeveelheid van hyper acute stroke units zou moeten afhangen van het aantal inwoners in de regio, en de bereikbaarheid. Idealiter zou elke patiënt het centrum binnen de 30 minuten na het eerste medische contact moeten kunnen bereiken (KCE,06.2012; KCE, 07.2012).

In de tweede fase zou de patiënt na de eerste drie dagen moeten overgebracht worden naar een andere stroke unit, in een ziekenhuis dichterbij de woonplaats (KCE, 06.2012). Het KCE vermeldt ook dat deze aanpak een sensibilisatie van de bevolking en ambulancediensten vraagt. Ook huisartsen zullen op de hoogte moeten worden gebracht. Afspraken zullen gemaakt moeten worden tussen ziekenhuizen die een hyperacute unit ter beschikking hebben en degene die de behandeling nadien verder zetten. Het KCE heeft nog verder onderzocht hoe de zorg voor CVA-patiënten meer coherent en gelijkwaardig kon worden gemaakt. Data van andere landen zou gebruikt worden om te achterhalen hoe gegevens getraceerd en geregistreerd worden, zodat deze informatie zou kunnen helpen in de officiële erkenning van stroke units (KCE,06.2012; KCE, 07.2012). Het doel van deze masterthesis is mee het belang van stroke units te duiden en communicatie verbeteringen aan te bieden door gebruik te maken van het proces lean thinking.

Uit onderzoek (Ringelstein, Chamorro, Kaste, Langhorne & Leys, 2013) is gebleken dat het eindresultaat van patiënten met stroke en transient ischemic attack (TIA) gehospitaliseerd op toegewijde stroke units beter is dan patiënten die gehospitaliseerd waren op een algemene of neurologische afdeling. Stroke units verhogen de overlevingskansen van patiënten (Tamm, Siddique, Shuaib, Butcher, Jassal, Muratogle en Buck, 2014). Ook kan het management van stroke patiënten op een stroke unit geassocieerd worden met een duurzame vermindering in sterftecijfer van bijkomende complicaties na een stroke en een verbeterde functionele staat van de patiënt (Langhorne, William, Gilchrist & Howie, 1993; Indredavik, Bakke & Solberg, 1991, Langhorne, 1997; Tamm etal., 2014). Langhorne (1997) vermeldde ook dat bij patiënten die gehospitaliseerd zijn op georganiseerde stroke units de nood aan geïnstitutionaliseerde zorg verkleint door een verminderende invaliditeit van die patiënten achteraf. De proportie van patiënten die na het ontslag onafhankelijk verder leefde steeg na een hospitalisatie op een stroke unit in Canada (Tamm etal., 2014).

Om te bepalen wat de vereisten zijn voor een kwaliteitsvolle en beschikbare stroke unit heeft het ESO (European Stroke Organisation; Stroke Unit Certification Committee) gebruik gemaakt van wetenschappelijk onderbouwde informatie, richtlijnen van klinische praktijken en consensus van experten. Het stroke unit model wordt gebruikt als een sleutelelement in de meting naar kwaliteit van een stroke service. De aanwezigheid van een toegewijde stroke afdeling is een belangrijke vereiste, net zoals een multiprofessioneel team met een multiprofessionele en veelomvattende aanpak en organisatie (Ringelstein et al., 2013).

                                                                                                               1  In mei 2014 werd een Koninklijk Besluit (KB) goedgekeurd met betrekking tot de officiële erkenning en kwaliteitscriteria van stroke units.  

         

16  

5. Patiëntentevredensheidsenquête UZ Leuven Bij het verlaten van UZ Leuven wordt aan de patiënt gevraagd om een tevredenheidsenquête in te vullen. Deze vragenlijst, van oktober 2013, werd ook uitgedeeld op de stroke unit (eenheid 451) van UZ Leuven (stroke unit UZ Leuven, 10.2013).

Een aantal vragen uit deze enquête komen overeen met de focus van deze masterthesis. Het blijkt bijvoorbeeld dat in verband met de communicatie en informatie op de spoedafdeling 75% van de bevraagde patiënten tevreden was. Dit wil zeggen dat toch nog 25% eerder neutraal, eerder ontevreden of zeer ontevreden was. Op de vraag hoe tevreden de patiënten waren omtrent het onthaal op de afdeling antwoordden 94% dat ze tevreden waren bij het onthaal op de stroke unit. In verband met de respectvolle en vriendelijke behandeling van de arts of specialist antwoordde 88% dat ze hierover tevreden waren. Op de vraag of men genoeg uitleg kreeg over de aandoening, het onderzoek de behandeling of de ingreep antwoordde 84% dat ze tevreden hierover waren. 79% was tevreden over de aandacht van de arts en specialist die ze kregen en 83% was tevreden over de opvolging. Van de bevraagde patiënten was 83% tevreden van de bevraging over de thuismedicatie, dieet, voedingsvoorschriften en allergieën. Van de patiënten was 96% tevreden over de beleefde en respectvolle behandeling van het verplegend personeel. 85% van de patiënten was tevreden over de snelheid waarmee er gereageerd werd op beloproepen. Er werd ook aan de patiënten gevraagd hoe tevreden ze waren met betrekking tot de tijd die verpleegkundigen investeren om hen regelmatig te informeren, 90% antwoordde dat men tevreden was en 94% was tevreden over de uitleg van de verzorging. In verband met de uitleg rond de toediening van medicatie door het verplegend personeel antwoordde 84% dat ze tevreden waren. Over de vragen omtrent het ontslag op de stroke unit antwoordde 82% van de patiënten dat ze tevreden waren over de geleverde informatie. In verband met de rust op de afdeling antwoordde 81% dat ze hierover tevreden waren. De algemene score van de afdeling op basis van deze enquête was 8,6 op 10 (stroke unit UZ Leuven, 10.2013). 6. Vorige lean-oefening De lean-oefening die in 2010 werd gedaan op de stroke unit (Interne documentatie stroke unit UZ Leuven, 2010) heeft gebruik gemaakt van een ishikawa-diagram waarin alle verspillingen en inefficiënties werden opgelijst in verschillende categorieën. De ishikawa-diagram was opgedeeld in de categorieën; wachten, beweging (van het personeel), transport (van de patiënt in het ziekenhuis), defecten (fouten), overproductie (meer doen dan nodig is met de patiënt), overprocessing (onnodige dingen doen door het personeel), (teveel) voorraad en verwarring (onduidelijkheid die leidt tot extra stappen).

Het is gebleken dat er vooral in de categorieën van defecten, verwarring, beweging (van het personeel) en overprocessing communicatieproblemen vastgesteld konden worden (stroke unit UZ Leuven, 2010). Het verkeerd of onnodig toedienen van medicatie, en het toedienen van voeding wanneer het niet mag (of omgekeerd), werden als problemen ondervonden. Ook was er verwarring bij patiënten op vlak van hun ontslag uit het ziekenhuis. De communicatie met de arts, paramedici en verpleegkundigen bleek ook niet altijd vlot te verlopen. Er waren bijvoorbeeld problemen bij de patiënt op vlak van taal en interpretatie van de zorgverleners met betrekking tot woorden zoals: ‘seffens’, ‘direct’, ‘snel’. De patiënt ervaarde ook het verkrijgen van conflicterende informatie door verschillende zorgverstrekkers (stroke unit UZ Leuven, 2010). Het kwam voor dat er gezocht moest worden naar de juiste verpleegkundige of behandelende arts van een bepaalde patiënt of naar de patiënt zelf, maar ook waar de medicatie en laboresultaten lagen.

         

17  

In de visgraatdiagram werd ook vermeld dat er een ander en apart systeem op de spoedafdeling gehanteerd werd ten opzichte van de stroke unit en dat de assessment van de patiënt zowel op papier als op de computer gebeurde. Deze bevindingen duiden het cruciaal belang van goede communicatie aan tussen personeel en patiënt, maar ook het belang van zo efficiënt, eenvormig en eenvoudig mogelijk te werken. Om die reden werden deze bevindingen dan ook in deze masterproef mee in rekening gebracht.

7. Probleemstelling en onderzoeksvragen Uit een analyse van de literatuur kan er afgeleid worden dat het proces lean thinking een eenvoudig maar nuttig instrument is om een proces in de gezondheidszorg helpen te verbeteren (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Uit de literatuur is ook gebleken dat communicatie tussen gezondheidsprofessionals en patiënten van groot belang is (Institute of healthcare communication, 07.2011; Asnani, 2009). Door vervolgens communicatie tussen gezondheidprofessionals en patiënten in het lean thinking-proces te integreren, kan er een handig instrument ontstaan die de kwaliteit van stroke units kan helpen verbeteren. Zoals reeds werd aangegeven, is het proces van offciële erkenning van stroke units in België nog aan de gang, en is men dus tot dan nog volledig afhankelijk van de individuele zorgverleners (waaronder clinici) en de ziekenhuizen zelf (KCE, 06.2012; KCE, 07.2012). Door de problemen uit de vorige lean-oefening en de mogelijke tools van lean ook nog mee in rekening te brengen, werden er een aantal onderzoeksvragen afgeleid. Algemene onderzoeksvraag: Hoe kan de communicatie op de stroke unit (personeel-patiënten en familie) verbeterd worden door de toepassing van lean thinking?

Uit deze onderzoeksvraag zijn vier bijvragen af te leiden:

1) Wat ervaart het personeel op de stroke unit als mogelijke problemen en opmerkingen omtrent de communicatie op de dienst bij opname, verblijf en ontslag van de patiënt?

2) Wat ervaren patiënten/familie als belangrijk, en als mogelijke problemen/opmerkingen tijdens de opname in verband met communicatie? En wat vonden ze niet belangrijk?

3) Wat ervaren patiënten/ familie als belangrijk, en als mogelijke problemen/opmerkingen tijdens het verblijf in verband met communicatie? En wat vonden ze niet belangrijk?

4) Wat ervaren patiënten/ familie als belangrijk, en als mogelijke problemen/opmerkingen bij het ontslag in verband met communicatie? En wat vonden ze niet belangrijk?

         

18  

DEEL 2: METHODE

1. Multimethodisch onderzoek

Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de huidige stand van zaken, percepties en mogelijke problemen van de stroke unit van UZ Leuven, is er in dit onderzoek gebruik gemaakt van een multimethodische dataverzameling. Er werd een brainstormsessie met het personeel opgezet en een observatie van een werkdag van een verpleegkundige bijgewoond. Ook werden er face-to-face interviews afgenomen met patiënten en familieleden door middel van een vragenlijst. Dit kwalitatieve aspect van het onderzoek helpt om individuele mensen, groepen of instanties te begrijpen en doorgronden (Baarda, De Goede & Teunissen, 2009). Deze manier gaf ook de mogelijkheid om attitudes, opinies, kennis, gevoelens of houdingen te kunnen achterhalen. Kenmerkend aan kwalitatief onderzoek is het flexibele onderzoeksopzet waarbij het fenomeen moet worden bestudeerd binnen de eigen context (Baarda et al., 2009). Dit is in deze thesis dus de stroke unit van UZ Leuven. Het ultieme doel van kwalitatief onderzoek is het onderzoeksthema vanuit het perspectief van de geïnterviewde te bekijken, wat dan ook een actieve deelname van de respondenten verwacht (King, 2006, p. 11). De respondenten moeten hun gedachten en ideeën in hun eigen woorden kunnen uitdrukken, wat een waardevolle bijdrage aan het onderzoek kan leveren (Baarda et al., 2009; Esterberg, 2002, p. 87). Het is wel moeilijker om een kwalitatief onderzoek te herhalen onder dezelfde omstandigheden, omdat je een aantal factoren niet onder controle hebt (Baarda et al., 2009). Dit kan dan ook een bedreiging vormen voor de validiteit. Onderzoeksgegevens kunnen vertekend zijn omwille van reactiviteit, maar ook interpretatiefouten kunnen gemaakt worden. Dit kan men tegengaan door langer op een bepaalde locatie te blijven, door verschillende databronnen te raadplegen en door regelmatig overleg te voeren met mensen die minder betrokken zijn met het onderzoek. Een logboek bijhouden is ook een optie (Baarda et al., 2009). Om zo dicht mogelijk bij de feitelijke gegevens te komen is het belangrijk om de dataverzamelingsmethoden zo flexibel, open en dus zo weinig gestructureerd mogelijk te houden (Baarda et al., 2009). Om toch meer controle te krijgen op de dataverzameling, en om de eindresultaten beter te kunnen valideren, werd beslist om het personeel te bevragen aan de hand van een gestandaardiseerde schriftelijke enquête. Hierbij kregen alle respondenten dezelfde vragen en antwoordmogelijkheden voorgeschoteld (Billiet & Waege, 2006, p. 223-284). Dit biedt de mogelijkheid om de antwoorden op een gekwantificeerde manier uit te werken.

2. Procedure

2.1 Voorafgaande dataverzameling

2.1.1 Kaizen event In deze masterproef werd als eerste stap een kaizen event georganiseerd. Dit is een brainstormsessie om de huidige stand van zaken op de dienst in kaart te brengen en de nodige veranderingen en verbeteringen snel te introduceren (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Dit soort groepsgesprekken kan inspirerend werken, aangezien de reacties van deelnemers vaak leiden tot nieuwe gedachten, opmerkingen en ideeën waar men in een individueel gesprek niet zou opgekomen zijn (Baarda et al., 2009). Groepsgesprekken genieten de voorkeur wanneer gespreksonderwerpen behandeld worden die het persoonlijk belang van

         

19  

de deelnemers niet in geding brengt en de focus dus vooral op het genereren van ideeën ligt (Baarda et al., 2009). Een groepsgesprek wordt vaak vastgelegd op geluidsband (Baarda et al., 2009). In dit onderzoek werd gebruik gemaakt van een dictafoon om de brainstormsessie op te nemen. De sessie had betrekking tot de communicatie en was opgebouwd uit drie onderdelen (opname, verblijf en ontslag). Er werd getracht om personeelsleden van de verschillende disciplines bijeen te krijgen. De sessie werd bijgewoond door een tiental personeelsleden waaronder; kinesisten, ergotherapeuten, logistieke medewerkers, verpleegkundigen, een sociaal assistente en artsen. 2.1.2 Observatie Ook werd er een observatie gedaan van een werkdag van een verpleegkundige zodat de huidige werking, omgang met, en de communicatie tussen het personeel en de patiënten genoteerd kon worden. Bij deze observatie werd er gebruik gemaakt van schriftelijke aantekeningen. Wanneer het om gedragingen gaat, zoals het maken van overzichten en inventarisaties van omgangsvormen in informele groepen, vergaderingen, etc., is een observatie een aangewezen methode (Baarda et al., 2009). Meestal word er gebruik gemaakt van open, weinig gestandaardiseerde observatiemethoden om onder alledaagse omstandigheden gedragsgegevens te verzamelen (Baarda et al., 2009). Er zijn verschillende observatiemethodes mogelijk. Deze hangen af van de mate van gestructureerdheid, maar ook de rol die de observator inneemt. De ideale situatie is dat de onderzoeker deel uitmaakt van de onderzoekssituatie en de rol van participerende observator inneemt. Dit kan ook nadelen met zich meebrengen aangezien de mogelijkheid bestaat tot observation bias. Je zou de situatie kunnen verstoren met je aanwezigheid waardoor mensen zich anders zouden kunnen gaan gedragen vergeleken met de ‘gewone’ situatie (Baarda et al., 2009). Bij deze observatie zou dit niet sterk naar boven mogen gekomen zijn, aangezien de stroke unit onderdeel is van een universitair ziekenhuis waar regelmatig stagiairs en andere studenten in opleiding tijdelijk aanwezig zijn in het personeelsteam en contact hebben met de patiënten.

Er zijn ook verschillende mogelijkheden in de wijze van het vastleggen van het geobserveerde gedrag. Dit is mogelijk via video-opname of observatieaantekeningen en verslagen (Baarda et al., 2009). Ook de voorkennis en het doel van het onderzoek bepaalt de manier van observatie. Als men met weinig voorkennis observeert is het beste aangewezen om een open en vrije observatie te doen. Het onderzoek krijgt dan ook een meer beschrijvend karakter dat vervolgens kan overgaan tot analyse en interpretatie van de beschreven gegevens. Bij observaties is het sterk aangewezen om je observaties zo snel mogelijk op te schrijven en te analyseren. Dit om selectiviteit tegen te gaan. Als je in het veld participeert is het nodig om een evenwicht te zoeken tussen je onderzoeksrol, prakrijkrol en persoonlijke rol (Baarda et al., 2009).

2.1.3 Ishikawa-diagram Om op een gestructureerde manier de huidige situatie en gegevens op de stroke unit in kaart te brengen werd er gebruik gemaakt van een ishikawa-diagram, ook wel visgraatdiagram genoemd. Dit diagram is een basistool voor kwaliteitsverbetering dat gebruikt wordt bij lean thinking. Er wordt naar gestreefd om de prestaties van de organisatie steeds te verbeteren waarbij men op de klantwensen focust. Bij een visgraatdiagram is teamwerk en visualisatie een belangrijk aandachtspunt (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Alle mogelijke problemen en gegevens worden op dit diagram geplaatst, en worden per onderdeel gegroepeerd op

         

20  

zijgraten. In dit onderzoek werden drie verschillende visgraatdiagrammen onderscheiden. De eerste behandelt de opname van de patiënt, de tweede het verblijf en de derde het ontslag (Bijlage 3: ishikawa-diagram opname, Bijlage 4: ishikawa-diagram verblijf, Bijlage 5: ishikawa-diagram ontslag). Op basis van de brainstormsessie en de observatie werd een enquête opgesteld voor het personeel.

2.2 Personeelsbevraging

Aan de hand van de gegevens op de ishikawa-diagrammen (Bijlage 3,4 en 5) werd een gesloten, gestandaardiseerde en anonieme enquête opgesteld voor het personeel met betrekking tot de communicatie op de afdeling. De gegevens op deze visgraat-diagrammen zijn afkomstig van de brainstormsessie en observatie die plaatsvond en bestaan uit de ‘route’ die de patiënt in het ziekenhuis aflegt, nl. opname, verblijf en ontslag. Vooraleer de enquête officieel werd afgenomen bij het personeel, werd de voorlopige vragenlijst voorgelegd voor opmerkingen en suggesties aan het hoofd van de stroke unit en de hoofdverpleegkundige van de dienst2.

Er werd ook een piloot-test gedaan bij twee personeelsleden, nl. een verpleegkundige en een kinesiste die beide werkzaam zijn op de stroke unit. De opmerkingen en suggesties uit deze piloot-test heeft tot een aantal nuttige aanpassingen geleid omtrent de inhoud en opbouw van de vragenlijst. Zo zijn er ‘weet ik niet’- antwoord categorieën toegevoegd aan sommige vragen. Deze werden voornamelijk toegevoegd aangezien er één vragenlijst werd afgenomen bij alle personeelsleden, en sommige vragen specifieker toepasbaar zijn voor bepaalde disciplines. Ook werden er antwoord-categorieën toegevoegd met de mogelijkheid om procenten en getallen aan te duiden. Dit werd toegepast omdat in de oorspronkelijke vragenlijst men bij sommige vragen een procent of getal moest invullen en toch gemakkelijk werd gevonden als men een getal of procent gewoon kon omcirkelen. Ook werden er antwoordcategorieën toegevoegd die de mogelijkheid gaven om een tijdsaanduiding te geven zoals ‘nooit’, ‘zelden’, ‘soms’, ‘meestal’ en ‘altijd’. Deze toevoeging werd gedaan om de stellingen die uit de brainstorm waren voortgekomen beter te kunnen meten. Aangezien deze tijdsaanduidingen niet voor iedereen hetzelfde inhoudt, en dus een verschillende betekenis kunnen hebben, werden er vragen opgesteld om de stellingen met betrekking tot deze tijdsaanduidingen beter te kunnen plaatsen en vergelijken. Op deze manier kon er onderzocht en gemeten worden wat het personeel effectief als nooit’, ‘zelden’, ‘soms’, ‘meestal’ en ‘altijd’ ervaarde op vlak van communicatie voor de opname, verblijf en ontslag van een patiënt. Ook werden vragen die onduidelijk overkwamen tijdens de piloot-test geherformuleerd. Als er bepaalde vragen niet van toepassing waren op een bepaalde discipline werd er nu aangegeven om naar een volgende vraag/onderdeel verder te gaan. Verder werden er nog lay-out aanpassingen gemaakt, en de mogelijkheid gegeven om algemene opmerkingen en suggesties te noteren die niet bevraagd werden in de enquête. In de bijlage wordt de definitieve enquête weergegeven (Bijlage 1: Personeelsenquête).

Het personeel had de mogelijkheid om bij sommige vragen extra uitleg te noteren. Deze tekstuele antwoorden uit de vragenlijst worden in de discussie (Deel 4: Discussie) gedetailleerder uitgewerkt. De reden hiervoor is dat deze antwoorden moeilijker gekwantificeerd kunnen worden. Deze bevraging is echter een momentopname, aangezien het personeel de vragen invult afhankelijk van hun afgelopen werkdag. Er werd hen op voorhand gevraagd de vragenlijst individueel in te vullen en pas na een volledige werkdag, of indien dit niet mogelijk was de informatie van de vorige werkdag te gebruiken. Op die manier hadden de vragen altijd betrekking op een volledige werkdag die voorbij was en

                                                                                                               2  Professor dr. Vincent Thijs (Neurologie) is het afdelingshoofd van de stroke unit en dhr. Guy Aerts is de hoofdverpleegkundige  

         

21  

werden geen vragenlijsten tijdens de werkdag ingevuld. In de vragenlijst werden niet alle vragen ingevuld, vooral door de zorgkundigen en logistieke medewerkers, omdat sommige vragen geen betrekking hadden op hun functie. Omwille van die reden worden de percentage in de resultaten berekend op basis van het totaal aantal ingevulde antwoorden. Er werd ook getracht de tijdspanne van de bevragingen en het aantal personeelsbevragingen zo groot mogelijk te maken dat haalbaar was binnen de timing van het onderzoek. Het personeel werd gevraagd de enquête in te vullen tussen een periode van 13/11/2013 tot en met 18/12/12 in 2013. Er werd ook benadrukt dat de gegevens anoniem verwerkt gingen worden en enkel voor deze masterthesis gebruikt gingen worden. Op deze manier werd getracht een zo waarheidsgetrouw mogelijk beeld te verkrijgen zodat de personeelsbevindingen een grotere validiteit kregen en veralgemening van de resultaten op de stroke unit mogelijk werd.

2.3 Bevraging patiënten en bezoekers

De patiënten en hun bezoekers werden via face-to-face semigestructureerde interviews bevraagd. De meest gebruikte vorm van dataverzameling bij kwalitatief onderzoek is via interviews met de respondenten. Er zijn verschillende vormen van gestructureerdheid in interviews. Er zijn open interviews, maar ook gestructureerde interviews. In kwantitatief onderzoek wordt vooral gebruik gemaakt van gestructureerdheid met gesloten vragen. Bij een tussenvorm, zoals de semigestructureerde interviews, kan men werken met een topiclijst waarin de onderwerpen staan die besproken moeten worden aan de hand van enkele hoofdvragen of- items, eventueel aangevuld met thema’s of trefwoorden om door te vragen (Baarda, De Goede, Teunissen, 2009; Cambré & Waege, 2006, p. 323). Een topiclijst kan helpen om tijdens de verzamelingsfase de data te structureren en de vergelijkbaarheid tussen gegevens mogelijk te maken (Cambré & Waege, 2006, p. 333). Bij semigestructureerde interviews liggen de vragen, de onderwerpen en de volgorde vast. De bijvragen liggen doorgaans niet vast (Baarda et al., 2009). De vragen in een interview worden best zo opgesteld dat men begint met het vragen naar persoonsgegevens (zoals beroep, achtergrondkenmerken,..). Deze vragen dienen vooral als opwarmer en om de persoon vertrouwd te maken met de interviewsituatie. Vervolgens worden formele, niet-bedreigende en neutrale vragen gesteld. Daarna kunnen de meer controversiële en moeilijkere topics aan bod komen (Baarda et al., 2009; Esterberg, 2002). Naarmate het interview vordert is de respondent ook meer vertrouwd met de interviewsituatie en gaan dit soort vragen minder bedreigend overkomen (Esterberg, 2002). Men kan meestal best eerst brede vragen stellen en dus beginnen met het hoofdtopic, gevolgd door smallere bijvragen. Om een logische gedachtegang te verkrijgen voor de respondent worden de topics in een chronologische volgorde opgesteld. (Baarda et al., 2009; Cambré & Waege, 2006, pp. 334-335).

Voor de opstelling van de vragen voor de face-to-face interviews werd rekening gehouden met bovengenoemde vereisten. Ook werd de topiclijst gebaseerd op de enquête voor het personeel. De vragen die aan het personeel werden gesteld, werden aangepast in functie van de patiënt en zijn/haar bezoekers. Op deze manier kan er een vergelijking gemaakt worden tussen beide resultaten. Alvorens het interview van start ging, werd gevraagd aan de deelnemers om een informed consent te ondertekenen. Ook werd de vertrouwelijkheid voor het gebruik en het verwerken van de resultaten binnen de masterproef verzekerd. De topiclijst werd zo opgesteld dat er altijd als eerste met een ‘ja’ of ‘nee’ geantwoord werd. Vervolgens werd de mogelijkheid gegeven om de antwoorden verder aan te vullen en hun ervaringen uit te leggen.

         

22  

De resultaten zijn een momentopname, aangezien de verblijfsduur per patiënt sterk kan verschillen. Daarom werd er getracht de tijdspanne van bevraging en ook het aantal bevragingen zo groot mogelijk te maken dat haalbaar was binnen de timing van het onderzoek. De patiënten en hun familie werden geïnterviewd op verschillende dagen tussen 12/11/2013 tot en met 9/12/2013. Op deze manier werd er getracht om een zo waarheidsgetrouw mogelijk beeld te geven, zodat er een grotere validiteit en veralgemening van de patiënten resultaten op de stroke unit mogelijk wordt. De interviews vonden plaats tijdens de bezoekuren op de afdeling. De reden hiervoor was dat de meeste patiënten niet in staat waren om zelfstandig de vragen te beantwoorden, en daardoor indien nodig de familie betrokken werd in het interview. In de bijlage (Bijlage 2: Patiënten Vragenlijst) is er een voorbeeld van de gebruikte topiclijst/vragenlijst toegevoegd.

3. Steekproefbeschrijving 3.1 Stroke unit (E451) UZ Leuven Deze masterthesis onderzoekt een specifieke afdeling van UZ Leuven, de stroke unit. Op deze unit worden zowel Cerebrovasculair Accident (CVA)-patiënten gehospitaliseerd als neurochirurgische patiënten. Er wordt ook aan epilepsiemonitoring gedaan, maar hier wordt in deze masterthesis niet verder op in gegaan. De meeste CVA-patiënten worden vanuit de spoeddienst overgebracht naar deze eenheid. Zoals de naam het zegt is een CVA een accident wat dus wil zeggen dat dit meestal onverwachts gebeurt. Een kleiner gedeelte van de patiënten komt op de stroke unit vanuit de dienst Neuro High Care (E 509) waarbij opname in het ziekenhuis meestal vooraf gepland is. Patiënten met een hersenbloeding worden vanuit de spoed opgenomen (stroke unit UZ Leuven, 12.2010). De afdeling bestaat uit een verpleegkundig team, logistieke medewerkers en zorgkundigen. Het medisch team is onderverdeeld in artsen gespecialiseerd in neurologie en neurochirurgie, maar ook is er een professor geriatrie en een aantal stafleden gespecialiseerd in revalidatiegeneeskunde. Tenslotte is er ook een paramedische omkadering. Deze bestaat uit ergotherapeuten, kinesisten, logopedisten, maatschappelijk werkers en een pastorale medewerker (stroke unit UZ Leuven, 12.2010). De personeelsleden werkzaam op de stroke unit en de gehospitaliseerde patiënten vormen de proefpersonen van deze masterthesis. 3.2 Personeel Op het moment van het onderzoek waren er 48 personeelsleden werkzaam op eenheid 451. Een belangrijke opmerking hierbij is dat dit een dynamisch aantal is vanwege de steeds komende en vertrekkende studenten, stagiairs en arts-assistenten. Van de medische omkadering op de stroke unit zijn er twee artsen (professoren) neurologie en één arts (professor) neurochirurgie werkzaam. Ook was er op het moment van het onderzoek één arts-assistent neurochirurgie, twee arts-assistenten neurologie en twee arts-co-assistenten aanwezig. Het verpleegkundig team bestaat uit 16 verpleegkundigen en er waren ook vijf stagiaire-verpleegkunde werkzaam. Tot de paramedische omkadering behoren vijf ergotherapeuten, twee kinesisten, twee logopedisten en twee maatschappelijke medewerkers en er was ook één stagiaire maatschappelijk werk op dat moment aanwezig. Tenslotte zijn er twee zorgkundigen en vijf logistieke medewerkers werkzaam. De bovengenoemde beroepscategorieën vormen het kernteam van de stroke unit. Andere personeelsleden zoals stafleden geriatrie en de supervisor van revalidatiegeneeskunde hebben een consulterende

         

23  

functie binnen de unit en dus geen medische eindverantwoordelijkheid op de stroke unit. De pastorale medewerkers behoren tot de centraal ondersteunende diensten van het ziekenhuis en worden dus ook niet gerekend tot het kernteam, aangezien zij tot een andere of algemene afdeling behoren.

Er hebben 36 (75%) personeelsleden deelgenomen aan de enquête, waarvan zes mannen en 30 vrouwen. Dit is tevens een reflectie van de man-vrouw verhouding onder het personeel van de dienst. Het best vertegenwoordigd beroep is dat van verpleegkundige (12) en stagiaire- verpleegkundige (4), samen 16 van de 36 (44%) bevraagden. Buiten deze twee beroepscategorieën werden ook zorgkundigen (2), logistieke medewerkers (4), arts-assistenten neurologie (2) bevraagd. Ook een arts-assistent neurochirurgie (1), een arts-co-assistent (1), ergotherapeuten (4), logopedisten (1), kinesisten (2), maatschappelijke medewerkers (2) en hun stagiaire (1) hebben deelgenomen aan de enquête. Dit is tevens een reflectie van de verhouding van beroepen binnen dienst. Als we naar de leeftijd van het bevraagde personeel kijken, zien we dat de grootste groep (44%) die van de 18-30 jarigen zijn. Bijna 20% (7 van de 36) was tussen 31 en 40 jaar. Van de bevraagden waren er 9 (25%) tussen 41 en 50 jaar en slechts 11% (4) waren ouder dan 50. 3.3 Patiënten en bezoekers Er werden in totaal dus 31 patiënten bevraagd waaronder 15 mannen en 16 vrouwen. Van deze 31 patiënten zijn er 24 opgenomen via de spoedafdeling, drie patiënten zijn via een andere dienst op de stroke unit terecht gekomen en bij vier patiënten was de opname gepland. De gemiddelde gehospitaliseerde patiënt was 68 jaar. De leeftijden van de patiënten varieerde van 27 tot 92 jaar. De bevraagde patiënten waren gemiddeld 9,4 dagen gehospitaliseerd met een minimum van één dag en een maximum van 32 dagen. Op een gemiddelde dag waren er 17 patiënten gehospitaliseerd met een minimum van 14 en een maximum van 21 patiënten. Er zijn bevragingen gedaan op negen verschillende dagen in november en december 2013. Op 12 november 2013 waren er 15 patiënten gehospitaliseerd waarvan drie patiënten werden bevraagd. Op 14 november 2013 waren dit 16 patiënten waarvan vier patiënten werden bevraagd voor dit onderzoek. Op 19 november 2013 lagen 21 patiënten op de stroke unit waarvan er zes werden geïnterviewd. Op 20 november 20 patiënten (waarvan twee patiënten werden bevraagd). Op 25 en 27 november 2013 waren er respectievelijk 16 (waarvan twee bevraagd zijn geweest) en 19 patiënten gehospitaliseerd (waarvan 3 patiënten geïnterviewd zijn). Op 3 december waren dit 19 patiënten (en drie patiënten geïnterviewd), op 5 december 18 en op 9 december 14 patiënten, waarvan telkens vier patiënten werden geïnterviewd.

Er waren in totaal 51 bezoekers aanwezig tijdens de bevraging van de patiënten. Van deze bezoekers kwam bijna de helft (23 personen of 45%) elke dag op bezoek tijdens de hospitalisatie van hun patiënt. Zestien van de 51 bezoekers (31%) waren de partners van de patiënt, en 17 bezoekers (33%) waren de kinderen of kleinkinderen. Zowel de bevragingen van het personeel als die van de patiënten en hun bezoekers vonden plaats op de stroke unit van UZ Leuven .

         

24  

DEEL3: ONDERZOEKSRESULTATEN Om de huidige stand van zaken omtrent de huidige communicatie-werking te schetsen werd een brainstormsessie met het personeel opgezet en een observatie van een werkdag op de stroke unit gedaan. 1. Voorafgaande resultaten 1.1 Brainstormsessie Uit de eerste brainstormsessie op de stroke unit zijn een aantal nuttige aspecten naar voor gekomen die een verdere uitwerking verdienen. De sessie met betrekking tot de communicatie was opgebouwd uit drie onderdelen en er waren een tiental personeelsleden aanwezig waaronder kinesisten, ergotherapeuten, logistieke medewerkers, verpleegkundigen, een sociaal assistente en artsen. De sessie was vanuit het perspectief van het personeel georganiseerd, waar ideeën, opmerkingen en problemen die het personeel ervaart in verband met communicatie besproken werden. Het eerste onderdeel had betrekking op de opname van de patiënt op de dienst, doorgaans via spoed. Vervolgens werd er ingegaan op het verblijf op de dienst, en tenslotte het laatste onderdeel handelde over de communicatie met betrekking tot het ontslag van de patiënt uit het ziekenhuis. De drie onderdelen worden weergegeven op drie ishikawa-diagrammen, ook wel visgraat-diagrammen genoemd (Bijlage 3: ishikawa-diagram opname, Bijlage 4: ishikawa-diagram verblijf, Bijlage 5: ishikawa-diagram ontslag). De diagrammen geven een samenvatting van de vastgestelde problemen en opmerkingen uit de brainstormsessie en de observatie. Dit laatste wordt verder besproken in het volgende onderdeel. Een belangrijk aandachtspunt is dat op dat moment in het onderzoek deze problemen en opmerkingen nog niet onderzocht en gemeten waren. 1.2 Observatie van personeel Tijdens de observatie van het personeel konden een aantal momenten worden vastgesteld waar verschillende personeelsleden communiceren tijdens de werkdag. Zo is er een briefing van de ene shift naar de volgende om de toestand van de patiënten te bespreken en hoe het verloop van de vorige shift was. Ook bespreken de verpleegkundigen en de ergotherapeuten wat er moet gebeuren in verband met de ADL (algemeen dagelijkse levensverrichtingen) tijdens de shift of die dag. Dit kan gaan over zichzelf terug wassen, pudding maken of koffie zetten, etc. Ook hebben de verpleegkundigen een bespreking met de kinesisten over de toestand van de patiënt op vlak van beweging. De logistieke medewerkers hebben contact met de verpleegkundigen met betrekking tot de voeding en de geplande onderzoeken van de patiënt. De communicatie met de logopedisten handelt vooral over de slik-evaluatie, spraakproblemen en facialis. Er wordt ook elke dag informatie gebrieft aan de artsen over de toestand van de patiënt en wat er best nog kan gebeuren. Er kan ook contact genomen worden met de diëtiste in verband met een bepaald dieet of consistentie van de voeding. De verpleegkundige, de arts en de sociaal assistente overleggen over de revalidatie en ontslagplanning. Er is tevens nog een overleg tussen arts en professor. Elke woensdag en donderdag is er een multidisciplinair overleg in de dagzaal. Tenslotte is er de communicatie tussen zorgverlener en de patiënt. Een aantal positieve punten op vlak van communicatie tijdens deze shift waren bijvoorbeeld dat een verpleegkundige H. vroeg aan de patiënt hoe de nacht was geweest en

         

25  

of ze pijn of ergens last van hebben. Verpleegkundige H. vroeg ook om op een schaal van 1 tot 10 deze pijn aan te geven. Op de dienst worden inspanningen geleverd om een goede band op te bouwen met de patiënten tijdens hun verblijf. Een voorbeeld hiervan is dat oudere mensen het vaak aangenamer vinden om met hun voornaam aangesproken te worden. Daarom wordt ook aan de patiënt bij aankomst op de dienst gevraagd hoe ze het liefst aangesproken worden. Tijdens de shift zijn er andere medewerkers vragen komen stellen aan de verpleegkundige. Deze vragen hadden te maken met het feit of de patiënt mocht eten of drinken de komende uren, hoe het nieuwe scansysteem van medicatie werkt dat recent is geïntroduceerd op de dienst en welke oefeningen er best gedaan zouden worden met de ergotherapeut die dag.

Een minder punt was de werking van het multidisciplinair teamoverleg. Deze begon om 11 uur in de dagzaal en eindigde om 11 uur 25. In dit overleg bespraken ze alle patiënten die op de dienst gehospitaliseerd waren met het personeel van verschillende disciplines. In dit overleg was er een logopediste, ergotherapeute, een aantal verpleegkundigen, een arts-assistent neurologie en een assistent fysische geneeskunde voor revalidatie aanwezig. De vergadering begon om 11 uur, maar er zijn nog een drietal verpleegkundigen later binnengekomen. Een aantal verpleegkundigen waren na de bespreking van de patiënten waar zij voor moesten zorgen tijdens hun shift uit de vergadering weggegaan. De arts-assistent had als opmerking gegeven dat het precies een gepersonaliseerde vergadering was, aangezien men enkel bleef of toekwam wanneer de patiënten waarvoor men moest zorgen besproken werden. Dit is toch een opmerkelijk feit aangezien dit het teamoverleg van de week is en het niet de indruk gaf dat men hier veel waarde aan hechtte. Het binnen en buiten lopen van de vergadering komt de communicatie niet ten goede. Hierbij is wel op te merken dat de situatie anders was aangezien er een observator aanwezig was tijdens het gesprek. Dit kan tot een vertekend beeld gegeven hebben.

Na dit teamoverleg is de arts-assistent zijn ronde bij de patiënten gaan doen met nog een anders personeelslid. In de brainstormsessie werd reeds vernoemd dat het een idee zou kunnen zijn om tijdens deze ronde ook een verpleegkundige mee te laten lopen. Op deze manier is er geweten wat de arts of arts-assistent precies zegt tegen de patiënten en kan deze informatie op een juiste en volledige manier doorgegeven worden aan de andere verpleegkundigen. Dit zou ook kunnen vermijden dat er dubbele of onjuiste informatie gecommuniceerd wordt. De bevindingen van deze observatie worden ook in de ishikawa-diagrammen voorgesteld (Bijlage 3,4 en 5).

2. Personeelsresultaten

2.1 Enquête

2.1.1 Algemeen De eerste vraag van het algemene gedeelte van de vragenlijst was of er een vaste procedure is met betrekking tot wie het eerste gesprek voert bij opname op de stroke unit. Op een totaal van 36 bevraagden hebben 34 personeelsleden hierop geantwoord. Daarvan hebben 17 personeelsleden (50%) ‘ja’ geantwoord en 17 (50%) ‘nee’. Globaal gezien komt dit percentage ook terug binnen de beroepen.

In de tweede vraag werd er nagegaan of er een vaste procedure is vanuit de eigen discipline met betrekking tot wat er gezegd wordt tijdens het eerste gesprek met de patiënt of bezoeker, hebben 34 personeelsleden (van de 36 bevraagden) geantwoord. Hiervan hebben 13 (38%) ‘ja’ geantwoord en 21 (62%) ‘nee’. Dit is niet uniform verdeeld binnen de

         

26  

beroepen. Drie verpleegkundigen hebben op deze vraag ‘ja’ geantwoord (25%) en negen (75%) ‘nee’. Binnen de andere disciplines was het contrast minder groot. In de bijkomende uitleg van deze vraag gaven enkele personeelsleden blijk van het bestaan van een sjabloon (checklist) bij het intake/anamnese-gesprek van de patiënt. Een aantal andere personeelsleden vermeldde dat er een officieus gesprek plaatsvindt op de afdeling.

Op de derde vraag: ‘Herhaalt u meer dan eens de informatie over de gezondheidstoestand van de patiënt aan de patiënt/familie?’ hebben 29 (88%) van de 33 personeelsleden ‘ja’ geantwoord. Van de 33 personeelsleden hebben 32 (97%) ‘ja’ geantwoord op de vraag of de nood aan herhaling komt doordat de patiënt of bezoeker nog moet bekomen van de gebeurtenis (stress) en het nog niet echt doordringt. Op de bijvraag of het komt doordat men de uitleg van het personeel niet goed begrepen heeft door te moeilijke medische terminologie, hebben 24 (77%) van de 31 personeelsleden ‘nee’ geantwoord.

In vraag 4 werd gevraagd of er verwarring is bij de patiënt rond het nemen van medicatie in het ziekenhuis ten opzichte van thuis, antwoordden zeven (26,92%) van de 26 bevraagden ‘meestal’, 16 (61,54%) ‘soms’ en drie (11,54%) ‘zelden’. Op de bijvraag of het personeel dan ook makkelijk de reden van het verschil in medicatie kan uitleggen antwoordde slechts één (4.55%) van de 22 personeelsleden ‘altijd’ of ‘nooit’. ‘Meestal’ werd door negen (40.91%) personeelsleden aangeduid en ‘soms’ door 11 (50%).

Op de vraag (vraag 5) over de frequentie van communicatieproblemen in verband met begrip rond de ‘tijd’ (zoals direct, straks, een momentje,..) antwoordden 20 (57%) personeelsleden ‘soms’, acht (23%) ‘meestal’ en zeven (20%) ‘zelden’.

Op de vraag (vraag 6) over de frequentie van communicatie-en begripsproblemen door te moeilijke medische terminologie antwoordden 20 (61%) van de 33 personeelsleden ‘soms’, acht (24%) ‘meestal’, twee (6%) ‘nooit’ en drie (9%) personeelsleden ‘zelden’.

In vraag 7 werd er nagegaan of patiënten steeds meer met vragen naar het personeel komen die ze op internet of een andere bron gevonden hebben. Van het bevraagde personeel antwoordden 14 (40%) van de 35 ‘soms’, 13 (37%) antwoordden ‘zelden’, zeven (20%) ‘nooit’ en één iemand (3%) ‘meestal’.

Vraag 8 van de algemene vragen werd niet geanalyseerd in dit onderzoek. De reden hiervoor is dat de vraagstelling onduidelijk bleek te zijn. Personeelsleden hebben ze niet ingevuld, of onjuist ingevuld. Ook werden er onregelmatigheden ontdekt in de beantwoording van deze vraag.

De vraag (vraag 9) of er vaak een dagboek of schriftje gebruikt wordt dat dient om de bezoekers up-to-date te houden antwoordden 17 van de 36 personeelsleden (47,22 %) ‘zelden’. Vijf personeelsleden (13,9%) antwoordden ‘ik weet het niet’ op deze vraag. Van de overige personeelsleden antwoordden acht (22,22%) ‘soms’ en zes (16,67%) ‘nooit’. Op de bijvraag of men dit een nuttig communicatiemiddel vindt antwoordden 25 personeelsleden (76%) ‘ja’ en acht (24%) antwoordden ‘nee’. Op de bijvraag of dit meer gebruikt zou moeten worden dan op dit moment het geval is, antwoordden 20 (60,61%) ‘ja’ en 13 (39,39%) ‘nee’.

Van de 33 antwoorden op vraag 10 of men persoonlijk aan de patiënt of bezoeker uitlegt waar het wekelijks multidisciplinair overleg voor dient, antwoordden één personeelslid ‘altijd’ (3%) en acht personeelsleden ‘meestal’ (24,24%). Negen (27,27%) antwoordde met ‘nooit’ of ‘soms’ en zes (18,18%) personeelsleden antwoordden met ‘zelden’.

Op vraag 11 of er binnen het vakgebied van het personeelslid een welomlijnde procedure bestaat omtrent het ontslag, waren de meningen verdeeld. 13 van 34 (38%) personeelsleden antwoordden ‘ja’ en 21 van de 34 (62%) antwoordden ‘nee’. In de extra uitleg die men kon neerschrijven bij antwoordcategorie ‘ja’, noteerden een aantal personeelsleden dat de ontslagprocedure sterk afhankelijk is van de betrokken arts-assistent. Ook vermeldde een aantal personeelsleden dat er geen welomlijnde procedure bestaat maar

         

27  

dat de patiënt aan een aantal criteria (toestemming van de behandelende arts, brief voor huisdokter, medicatie oplijsten, hoe verdere opvolging van kinesitherapie en logopedie gepland wordt, etc.) moet voldoen om in aanmerking te komen voor ontslag.

In vraag 12 werd aan het personeel gevraagd of ze al aanwezig zijn geweest bij een ronde tafel gesprek. Van de personeelsleden hebben 21 van de 36 personen (58%) reeds deelgenomen aan zo een gesprek (Figuur 1). Als bijvraag werd hier gevraagd hoelang een patiënt gehospitaliseerd moet zijn vooraleer zo een ronde tafel gesprek nuttig wordt. Een ronde tafel gesprek wordt nuttig bevonden boven acht dagen, want die periode werd door 19 van de 27 personeelsleden (70%) aangeduid.

Figuur 1: Nut van een ronde tafel gesprek in functie van de duur van hospitalisatie van patiënt. Op de x-as staan de verschillende tijdscategorieën. Op de y-as het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, 11 personeelsleden hebben de categorie ‘tussen 8 en 14 dagen’ aangeduid.

Ook werd het personeel gevraagd om aan te duiden of dit soort gesprekken meer of minder moeten plaatsvinden. Ook daar was er een duidelijke verdeeldheid, 15 van de 29 (52%) antwoordden ‘ja’. Men was het er bijna unaniem over eens dat het zeker niet minder moet plaatsvinden (26 van de 27 of 96%). 2.1.2 Opname Bij de eerste vraag van het opnamegedeelte uit de enquête werd gevraagd of het personeel in contact komt met patiënten binnen de 24 uren na opname. Van de 36 personeelsleden antwoordden 26 (72%) ‘ja’, negen (25%) ‘soms’ en slechts één iemand ‘nee’. Deze persoon betreft een lid van het maatschappelijk medewerkers team die niet noodzakelijk binnen de 24 uren in contact komt met patiënten. Van de 26 die ‘ja’ antwoordden hebben 24 bevraagden de tijdsduur ingevuld. Binnen de zes uur na opname kwamen 17 personeelsleden (71%) reeds in contact met patiënten. De zeven andere personeelsleden kwamen binnen de 12 of 24 uur na opname in contact met de patiënt. Zoals eerder in het onderzoek werd aangegeven waren er gemiddeld 17 patiënten op een dag gehospitaliseerd.

Van de 36 personeelsleden hebben er 31 geantwoord op vraag 2 (Figuur 2). Daarvan waren er 11 niet zelf aanwezig bij de eerste 24 uur na opname van de patiënten waar ze gisteren of vandaag voor zorgden tijdens hun werkdag. Negen waren aanwezig bij één patiënt waar ze voor zorgden en vijf personeelsleden bij twee patiënten. Twee

         

28  

personeelsleden waren aanwezig bij enerzijds drie en anderzijds vijf patiënten. Een personeelslid was aanwezig bij enerzijds zeven en anderzijds acht patiënten. De antwoorden op deze vraag zijn afhankelijk van het tijdstip van de opname van de patiënt op de stroke unit.

Figuur 2: Aanwezigheid van het personeelslid binnen de eerste 24 uren van de opname van zijn/haar patiënt. Op de x-as staan het aantal patiënten. Op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 9 personeelsleden waren aanwezig bij de opname van 1 patiënt waar ze voor zorgden tijdens hun werkdag.

Op de derde vraag waar er werd nagegaan bij hoeveel patiënten, die het personeel die dag of de dag ervoor verzorgd hadden, ze wisten of deze nog in staat waren om informatie op te nemen op het moment van opname. Op deze vraag hebben 19 van de 36 personeelsleden geantwoord (53%) (Figuur 3). Van de bevraagden hebben 17 personeelsleden (of 47%) deze vraag beantwoord met ‘weet ik niet’. Voor zes personeelsleden was er geen enkele patiënt in staat om informatie op te nemen, voor één personeelslid waren er enerzijds vier en zes en anderzijds acht patiënten in staat. En vier personeelsleden antwoordden dat er twee of drie in staat waren. Twee personeelsleden herinnerden zich dat er slechts één patiënt in staat was om informatie te verwerken tijdens de opname.

Figuur 3: De cognitieve bekwaamheid van de patiënt volgens het personeel. Op de x-as staat het aantal patiënten. Op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 4 personeelsleden hadden 2 patiënten die volgens hen nog in staat waren om zelf informatie op te nemen.

         

29  

Op de vraag (vraag 4) bij hoeveel van de patiënten die men verzorgde op de afgelopen werkdag het voorkwam dat een niet-familielid meer informatie kreeg over de gezondheidstoestand van de patiënt dan familie, duidde slechts één personeelslid van de 36, drie patiënten aan. Van de bevraagden antwoordden 15 personeelsleden ‘weet ik niet’ en 20 ‘geen’.

Aan het personeel werd ook gevraagd, in vraag 5, of men contact had gehad met de spoedafdeling omtrent het feit of de patiënten die men die dag of de dag ervoor verzorgde, alleen waren tijdens opname op de spoed. Van de 36 personeelsleden antwoordden 27 ‘nee’ (75%), en drie ‘ja’ (8%). Zes personeelsleden (17%) hebben deze vraag niet beantwoord.

Ook werd aan het personeel gevraagd in vraag 6 of ze contact hadden gehad met de spoedafdeling in verband met het feit of de familie/begeleiding (van de patiënten die zij verzorgden) al verwittigd waren geweest alvorens de patiënten op de stroke unit aankwamen. Van de 36 personeelsleden hebben 29 de vraag beantwoord (81,5%). 25 antwoordden ‘nee’ (69,4%) en vier antwoordden ‘ja’ (11,1%). Zeven (19,5%) personeelsleden hebben deze vraag opengelaten. De personeelsleden die ‘ja’ antwoordden waren twee artsen neurologie en twee verpleegkundigen. Als bijvraag werd hier gesteld of het personeelslid bevoegd was om met de familie/begeleiding te communiceren (bv. telefoneren) bij het eerste contact. Van de 36 personeelsleden gaven hier 30 een antwoord (83%). 19 (53%) van de personeelsleden waren niet bevoegd. En 11 (31%) waren bevoegd. Bij de meeste disciplines is men het eens of men al dan niet bevoegd is. In de groep van de verpleegkundigen en de kinesisten was hier echter onverdeeldheid over, bijvoorbeeld slechts zes van de 12 verpleegkundigen zeiden ‘ja’.

Op vraag 7 wisten 32 van de 36 bevraagde personeelsleden (89%) niet wie (welk personeelslid) precies gecommuniceerd heeft over de gezondheidstoestand bij de opname van de patiënten die men verzorgde in de afgelopen werkdag of de dag ervoor. Eén personeelslid (de hoofdverpleegkundige) wist het van alle patiënten. Drie personeelsleden wisten het van enkele patiënten wie gecommuniceerd heeft. In vraag zeven werd ook gevraagd of men wist wat er precies gecommuniceerd werd. Hier hebben 35 van de 36 (97%) personeelsleden ‘weet ik niet’ geantwoord. Slechts één personeelslid wist wat er precies gecommuniceerd was bij één patiënt.

Vraag 8 van het opnamegedeelte werd niet geanalyseerd in dit onderzoek. De reden hiervoor is dat de vraagstelling onduidelijk bleek te zijn. Personeelsleden hebben ze niet ingevuld, of onjuist ingevuld. Ook werden er onregelmatigheden ontdekt in de beantwoording van deze vraag.

2.1.3 Verblijf In de eerste vraag van het verblijfgedeelte op de stroke unit werd gevraagd hoeveel patiënten niet meer in staat waren om informatie over zijn/haar toestand zelf op te nemen tijdens hun verblijf. Hier antwoordde 31 van de 36 personeelsleden (Figuur 4).

Tussen één en 11 patiënten werden niet meer in staat bevonden door het personeel. Eén personeelslid antwoordde telkens zes, acht, tien en 11 patiënten die niet meer in staat waren. Zes personeelsleden antwoordden twee of vier patiënten die ze verzorgden die niet meer in staat waren. Vijf personeelsleden antwoordden vijf patiënten en zeven antwoordden drie patiënten (wat tevens de modus is). Drie personeelsleden antwoordden dat er één patiënt niet meer in staat was.

         

30  

Figuur 4: Aantal patiënten die cognitief niet in staat zijn om zelf informatie op te nemen volgens het personeel. Op de x-as staat het aantal patiënten. Op de y-as het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, 6 personeelsleden antwoordden dat er 2 patiënten niet meer in staat waren om zelf informatie op te nemen.

Vervolgens in de tweede vraag werd nagegaan bij hoeveel patiënten het personeel verwarring geobserveerd heeft. De eerste vraag omtrent verwarring handelde over het besef van de datum en het uur. Van het bevraagde personeel antwoordden 28 van de 36 personen hierop (Figuur 5). De modus is drie, negen personeelsleden stelde verwarring vast voor drie patiënten.

Figuur 5: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het besef van datum en uur. Op de x-as staat het aantal patiënten. Op de y-as het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, 9 personeelsleden stelde verwarring vast voor 3 patiënten.

De tweede bijvraag handelde over het plaats besef van de patiënt tijdens het verblijf. Op deze vraag hebben 28 van de 36 personeelsleden geantwoord (Figuur 6). Negen personeelsleden meldden dat men bij twee patiënten verwarring vaststelden omtrent het plaats besef.

         

31  

Figuur 6: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het plaats besef. Op de x-as staat het aantal patiënten. Op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld 7 personeelsleden observeerden verwarring bij 1 patiënt omtrent het plaats besef.

De derde bijvraag handelde over de reden van de hospitalisatie. Van de 36 personeelsleden hebben er 32 geantwoord (Figuur 7). De hoogste scores waren de acht personeelsleden die antwoordden ‘geen patiënt’ of twee.

Figuur 7: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent de reden van hospitalisatie. Op de x-as staan het aantal patiënten. Op de y-as staat het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 5 personeelsleden antwoordden dat ze bij 1 patiënt verwarring observeerden.

De laatste bijvraag omtrent verwarring bij de patiënt handelde over de verandering van medicatiegebruik thuis ten opzichte van in het ziekenhuis. Van de 36 antwoordden 29 personeelsleden op deze vraag (Figuur 8). De meeste personeelsleden (14) observeerden ‘geen’ verwarring.

         

32  

Figuur 8: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het medicatiegebruik in het ziekenhuis (ten opzichte van thuis). Op de x-as staan het aantal patiënten. Op de y-as staat het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 5 personeelsleden antwoordden dat ze bij 1 patiënt verwarring observeerden.

In vraag 3 werd nagegaan of de informatie omtrent de gezondheidstoestand meerdere keren herhaald wordt door het personeelslid aan patiënt of familie. Hierop antwoordden 34 van de 36 personeelsleden (94%). 25 van de 34 (74%) antwoordden ‘ja’. In de bijvraag werd het aantal herhalingen gevraagd. Van de 21 die deze vraag hadden ingevuld herhaalden negen personeelsleden de informatie twee keer. Een personeelslid herhaalde de informatie niet. Vier personeelsleden herhaalde de informatie één keer, en de anderen twee (negen personeelsleden) of meerdere keren (zeven personeelsleden).

Op de vraag (vraag 4a) bij hoeveel patiënten die cognitief in staat waren men de indruk had of ze iets niet begrepen hadden van wat het personeelslid net had uitgelegd, hebben 16 van de 36 personeelsleden geantwoord (Figuur 9). Het personeel meldde dat tussen één en vier patiënten van de afgelopen werkdag hun uitleg niet goed begrepen hadden. De modus was drie patiënten, waarvan zeven personeelsleden (44%) de indruk hadden dat ze de uitleg niet begrepen werd.

Figuur 9: Aantal patiënten (cognitief in staat) die volgens het personeelslid iets niet begrepen hadden van wat net door hen werd uitgelegd. Op de x-as staan het aantal patiënten. Er zijn 20 ‘missings’ die niet werden weergegeven om de figuur niet te verstoren. Op de y-as staan het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, 5 personeelsleden antwoordden dat 1 patiënt iets niet begrepen had wat ze net hadden uitgelegd.

         

33  

Vraag 4 (b), die handelde over bij hoeveel patiënten (die men die dag of de dag ervoor verzorgd had) het bevraagde personeelslid communicatieproblemen ondervonden had omtrent het begrip van de patiënt in verband met taalgebruik in de tijd. Van de 36 personeelsleden hebben er 33 geantwoord (Figuur 10). Daarvan hebben 15 personeelsleden (45%) geen problemen ondervonden bij hun patiënten. Tussen één en vijf personeelsleden gaven aan dat enkele patiënten hiermee problemen ondervonden.

Figuur 10: Aantal patiënten waarbij het personeelslid communicatieproblemen ondervond omtrent het begrip van taalgebruik rond ‘tijd’. Op de x-as staan het aantal patiënten en op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 5 personeelsleden stelden bij 2 patiënten communicatieproblemen vast.

Vraag 4 (c) omtrent de ervaring van het personeel rond communicatie-en begripsproblemen van patiënten door de medische terminologie, hebben 31 van de 36 personeelsleden geantwoord (Figuur 11). De meeste personeelsleden (17 of 55%) antwoordden dat ze ‘geen’ problemen ervaarden. In onderstaande grafiek worden de andere frequenties (die eerder laag zijn) voorgesteld.

Figuur 11: Aantal patiënten waarbij het personeelslid communicatieproblemen ondervond in verband met de medische terminologie. Op de x-as staan het aantal patiënten. Op de y-as staan het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 17 personeelsleden stelden geen communicatieproblemen omtrent medische terminologie vast.

         

34  

Op de vraag (vraag 5) hoeveel patiënten/familieleden met vragen zijn afgekomen met informatie over CVA die ze op internet of via een andere bron vonden, hebben 27 van de 31 (87%) personeelsleden geen vragen gekregen (Figuur 12). Enkele andere (vier) personeelsleden kregen vragen van één tot vier patiënten hierover .

Figuur 12: Aantal patiënten die vragen gesteld hebben aan het personeel omtrent informatie over CVA die men op internet of via een andere bron gevonden heeft. Op de x-as staan het aantal vragen van patiënten en op y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 2 personeelsleden kregen vragen van 1 patiënt.

In vraag 6 werd nagegaan hoeveel vragen van patiënten het personeelslid had doorgegeven aan de persoon voor wie de vraag eigenlijk bestemd was tijdens het laatste teamoverleg. Van de 36 personeelsleden hebben er 30 deze vraag beantwoord waarvan 14 personeelsleden (47%) geen vragen doorgegeven hebben (Figuur 13). Merkwaardig is dat één personeelslid altijd alle vragen doorgeeft die hij/zij krijgt. Andere personeelsleden worden er wel eens mee geconfronteerd.

Figuur 13: Aantal vragen van patiënten die het personeelslid heeft doorgegeven aan het juiste personeelslid tijdens het laatst bijgewoonde teamoverleg. Op de x-as staan het aantal vragen van patiënten en op y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 14 personeelsleden hebben geen vragen doorgegeven.

         

35  

Vraag 7 onderzocht bij hoeveel van zijn/haar patiënten het personeelslid rechtstreeks informatie gegeven had aan de huisarts, OCMW,.. door afwezigheid van begeleiding/ familie om op terug te vallen. Van de 36 hebben er 31 geantwoord waarvan hebben 26 personeelsleden (84%) geen informatie doorgegeven hebben aan de huisarts, OCMW etc. Andere personeelsleden ondervonden dit bij één tot zeven patiënten (Figuur 14).

Figuur 14: Aantal patiënten waarbij het personeelslid rechtstreeks informatie doorgegeven heeft aan de huisarts of OCMW wegens gebrek aan naaste begeleiding. Op de x-as staat het aantal keren dat er rechtstreeks informatie gegeven werd en op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 1 personeelslid heeft bij 7 patiënten rechtstreeks informatie aan de huisarts gegeven.

In vraag 8 werd nagegaan aan hoeveel van zijn/haar patiënten (van de afgelopen werkdag of dag ervoor en die cognitief in staat waren) het personeelslid persoonlijk uitgelegd had waar het multidisciplinair overleg voor diende. Van de 36 hebben 33 personeelsleden geantwoord (Figuur 15). Van de 33 waren er 27 personeelsleden (82%) die niet persoonlijk aan hun patiënten uitgelegd hebben waar het multidisciplinair overleg voor diende. Enkele personeelsleden legde het wel persoonlijk uit aan een aantal van hun patiënten.

Figuur 15: Aantal patiënten waarbij het personeelslid persoonlijk uitgelegd heeft waarvoor het multidisciplinair overleg voor dient. Op de x-as staan het aantal patiënten en op y-as het aantalpersoneelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 4 personeelsleden hebben uitgelegd aan 1 patiënt waar het overleg voor dient.

         

36  

In een bijvraag werd gesteld of men dit een belangrijk overleg vond. Deze vraag werd beantwoord door 31 van de 36 personeelsleden. Alle personeelsleden die deze vraag beantwoordden vonden dit overleg belangrijk (100%). Een andere bijvraag ging na of het personeel dit overleg goed geregeld en ingedeeld (qua inhoud) vond. Van de 36 personeelslenden hebben er 29 deze vraag beantwoord. Van deze 29 personeelsleden vonden 28 dit overleg goed geregeld en ingedeeld. Slechts één personeelslid vond dat dit niet het geval was. Deze verpleegkundige vermeldde bij deze vraag dat het overleg vaak chaotisch verloopt zonder duidelijke structuur en waar iedereen door elkaar praat. Tenslotte werd hen ook gevraagd of dit overleg voor verbetering vatbaar is. Hier hebben van de 36 bevraagden er 27 geantwoord. Van de 27 vonden 19 personeelsleden (70%) verbetering aan dit overleg niet nodig. Slechts acht (30%) vonden dat dit voor verbetering vatbaar was. Een aantal aangehaalde voorbeelden van deze personeelsleden waren; verslag van de vergadering kan beter en een elektronische verslaggeving zou beter zijn. Een conclusie van de vergadering is nodig om te weten wat aan de familie en patiënt gezegd kan worden. De tijdsindeling kan beter en het overleg is sterk afhankelijk van de assistent die de vergadering leidt. Er is ook nood aan een meer duidelijke structuur (probleem per probleem aanpakken) en minder door elkaar praten.

In vraag 9 waar werd nagegaan bij hoeveel van zijn/haar patiënten van die dag (of dag ervoor) het personeelslid twijfelde over de mate waarin familie/vrienden persoonlijke informatie van de patiënt in kwestie mocht weten. Van de 36 hebben er 32 bevraagden geantwoord. 25 van de 32 personeelsleden (78%) hadden hierover geen twijfel. Vier personeelsleden (13%) twijfelde hierover voor telkens één van hun patiënten en drie personeelsleden (9%) twijfelde hierover voor twee patiënten. Als bijvraag werd hier nagegaan of dergelijke problemen vaker voorkomen binnen de kring van de begeleiding. Van de 36 hebben 25 personeelsleden geantwoord. Van die 25 zeiden er tien ‘soms’ of ‘zelden’ (telkens 40%) en vijf antwoordden ‘nooit’ (20%).

In vraag 10 werd gevraagd aan het personeel bij hoeveel van zijn/haar patiënten er een dagboek of schriftje lag naast het bed dat dient om familie en andere bezoekers up-to-date te houden. Van de 36 hebben er 32 personeelsleden geantwoord. 30 van de 32 (94%) gaven aan dat er ‘geen’ dagboek aanwezig was. Twee personeelsleden stelden vast dat dit wel het geval was bij telkens één en twee patiënten. In een bijvraag werd er nagegaan of het personeel dit een nuttig communicatiemiddel vond. Van de 36 hebben 34 personeelsleden op deze bijvraag geantwoord. Van de 34 personeelsleden zagen 23 (68%) het nut ervan in, en 11 (32%) vonden dit niet nuttig. Ook werd hen gevraagd of dit meer gebruikt zou moeten worden dan op dit moment het geval is. Van de 36 personeelsleden hebben 31 geantwoord op deze vraag. Hiervan waren 18 (58%) personeelsleden overtuigd dat een dagboek meer gebruikt moet worden en 13 (42%) personeelsleden vonden dit niet nodig.

Vanaf vraag 11 werd er dieper ingegaan op de ervaring van het personeel met de bezoekers van de dag van bevraging (of de dag ervoor). Als eerste (vraag 11 a) werd de vraag gesteld hoe vaak bezoekers (familie, vrienden, buren,…) naar het personeelslid waren gekomen met een reeks vragen. Van de 36 hebben 25 bevraagden geantwoord (Figuur 16). Het hoogste aantal personeelsleden, namelijk bij zes (24%) personeelsleden zijn bezoekers één keer gekomen met vragen. Andere bezoekers, zijn van twee tot en met 11 keer met vragen naar het personeelslid gegaan.

         

37  

Figuur 16: Hoe vaak bezoekers vragen zijn komen stellen aan het personeelslid. Op de x-as staat het aantal keren dat bezoekers zijn gekomen met vragen en de op y-as het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, bij 5 personeelsleden zijn 4 keer bezoekers gekomen met vragen.

De tweede vraag (vraag 11 b) ging na hoeveel keer er vragen gesteld werden aan het personeelslid die niet voor dat personeelslid bedoeld waren. Van de 36 hebben 18 personeelsleden hierop geantwoord (Figuur 17). De modus, bij negen (50%) personeelsleden zijn bezoekers twee keer vragen gaan stellen. Het aantal keren dat bezoekers vragen zijn gaan stellen varieerden van één tot elf keren (Figuur 17). De volgende vraag (vraag 11 c) handelde over hoe vaak er aan het personeelslid werd gevraagd om de dokter te kunnen spreken. Van de 36 hebben 32 personeelsleden geantwoord. De hoogste score was 11 van de 32 personeelsleden (34%) waaraan geen enkele keer de vraag werd gesteld om de dokter te kunnen spreken. Verder werden er nog enkele personeelsleden geconfronteerd met deze vraag, van één tot elf keren (Figuur 18).

Figuur 17: Hoe vaak er vragen zijn gesteld door bezoekers aan het personeelslid die niet voor het personeelslid zelf bestemd waren. Op de x-as staat het aantal keren dat bezoekers zijn gekomen met vragen en de op y-as het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, bij 9 personeelsleden zijn 2 keer bezoekers vragen gaan stellen.

         

38  

Figuur 18: Hoe vaak er door de bezoekers aan het personeel gevraagd werd om de dokter te kunnen spreken. Op de x-as staat het aantal keren dat bezoekers zijn gekomen met vragen en de op y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, bij 3 personeelsleden zijn 3 keer bezoekers vragen gaan stellen.

In vraag 11 (d1) is nagegaan hoe vaak het gebeurd is dat bezoekers toegekomen waren terwijl de patiënt weg was (bv. voor een onderzoek) volgens het personeel. Op deze vraag hebben 33 van de 36 personeelsleden geantwoord. 14 van de 33 personeelsleden (42%) gaven aan dat dit ‘niet’ gebeurd was. De andere personeelsleden gaven aan dat dit van één tot zeven keren gebeurd was (Figuur 19).

Er werd ook aan het personeel gevraagd of hierom geklaagd werd (vraag d2). Van de 36 bevraagden hebben 29 personeelsleden hierop geantwoord, waarvan 20 (69%) geen klachten kregen. De overige negen personeelsleden (31%) ontvingen hierover wel klachten. Ook werd gevraagd (vraag d3) of het gebeurt dat het personeelslid dan voorstelt om mee te gaan naar het geplande onderzoek tijdens het bezoekuur waarbij 33 hierop een antwoord gaven (Figuur 20). Twintig van de 33 personeelsleden (60%) antwoordden ‘nooit’. Voor de andere categorieën waren de aantallen kleiner (Figuur 20).

Figuur 19: Hoe vaak dat bezoekers zijn aangekomen terwijl de patiënt niet aanwezig was op de kamer. Op de x-as staat het aantal keren dat bezoekers zo zijn aangekomen en op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, bij 4 personeelsleden is het 2 keer gebeurd dat bezoekers aankwamen terwijl de patiënt er niet was.

         

39  

Figuur 20: Stelt het personeelslid aan bezoekers voor om naar het onderzoek van de patiënt mee te gaan? Op de x-as staat hoe vaak het personeel voorstelt om bezoekers mee te laten gaan en op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 4 personeelsleden stellen dit ‘soms’ voor.

Tenslotte werd in bijvraag (d4) nog gevraagd of het personeelslid de bezoekers in het algemeen voorbereidt dat er een kans bestaat dat de patiënt op onderzoek is tijdens het bezoekuur. Hierop antwoordden 31 personeelsleden waarvan 10 personeelsleden ‘soms’ of ‘nooit’ (32%) geantwoord hebben (Figuur 21). De som van de categorieën ‘meestal’ en ‘altijd’ is 26% (8 personeelsleden). Voor de andere categorieën waren de aantallen kleiner (Figuur 21).

Figuur 21: Bereidt het personeelslid de bezoekers in het algemeen voor dat er een kans bestaat dat de patiënt tijdens het bezoekuur op onderzoek is? Op de x-as staat hoe vaak het personeel de bezoekers voorbereidt, op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 4 personeelsleden bereiden de bezoekers ‘meestal’ voor.

In de vraag 11 (f) is er nagegaan hoe vaak bezoekers geklaagd hebben omdat het te druk is op de kamer. Hierop antwoordden 34 personeelsleden, waarvan 74% (25 personeelsleden) beweerde dat ze hier geen klachten over hebben gekregen van de patiënten. Enkele personeelsleden werden hier wel mee geconfronteerd (Figuur 22).

         

40  

Figuur 22: Aantal keren dat bezoekers geklaagd hebben wegens drukte in de kamer/op de gang volgens het personeel. Op de x-as staat het aantal keren dat bezoekers geklaagd hebben en op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, bij 5 personeelsleden werd hierover 2 keer geklaagd.

Ook werd hen gevraagd of ze zelf vaak last hebben van de drukte van bezoekers. Hierop hebben 33 personeelsleden geantwoord. Merkwaardig genoeg heeft 61% van het personeel (20 personeelsleden) hier zelf ‘soms’ last van. Voor de andere categorieën waren de aantallen kleiner (Figuur 23).

Figuur 23: Hebben personeelsleden zelf last van de drukte van bezoekers tijdens het bezoekuur? Op de x-as staat hoe vaak het personeel last heeft van de drukte, op de y-as staat het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 4 personeelsleden hebben ‘meestal’ last van de drukte van bezoekers.

Tenslotte werd aan het personeel gevraagd of ze er dan ook iets van zeiden. Op deze bijvraag antwoordden 32 personeelsleden waarvan 15 (47%) ‘soms’ antwoordden. Voor de andere categorieën waren de aantallen kleiner (Figuur 24).

         

41  

Figuur 24: Zegt het personeel tegen de bezoekers dat ze voor drukte zorgen op de dienst? Op de x-as staat hoe vaak men er iets van zegt, op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 6 personeelsleden zeggen er ‘meestal’ iets van.

In vraag 11(g) is men nagegaan hoe vaak familieleden/vrienden (van hun patiënten van die dag of gisteren) hun opgekropte frustraties, klachten en opmerkingen over de werking van de dienst geuit hebben. Hierop hebben 34 personeelsleden geantwoord waarvan 26 (76%) hebben geantwoord dat er geen bezoekers opgekropte frustraties en opmerkingen geuit hebben. Zes personeelsleden stelden dit bij één bezoeker vast en twee personeelsleden bij twee bezoekers.

In vraag 11(h) werd gevraagd hoe vaak bezoekers persoonlijke vragen gesteld hebben aan het personeelslid over de gezondheidstoestand van de patiënt in kwestie in aanwezigheid van een vreemde persoon in dezelfde kamer. Op deze vraag antwoordden 33 personeelsleden waarvan 21 (64%) antwoordden dat er geen bezoekers persoonlijke vragen zijn komen stellen aan hen in aanwezigheid van een vreemde persoon. Enkele andere personeelsleden stelden dit wel een aantal keer vast (Figuur 25).

Figuur 25: Aantal keer dat er persoonlijke vragen over de patiënt door de bezoekers aan het personeelslid werden gesteld in aanwezigheid van een vreemde persoon. Op de x-as staat het aantal keren dat er persoonlijke vragen werden gesteld, op de y-as het aantal personeelsleden. De categorie “.” is het aantal onbeantwoorde vragen. Bijvoorbeeld, 5 personeelsleden kregen 2 persoonlijk vragen.

         

42  

In een bijvraag werd aan het personeel gevraagd of men dacht dat de bezoekers dit ongemakkelijk vonden. Op deze bijvraag hebben 22 personeelsleden geantwoord. Hiervan hebben 19 personeelsleden (86%) ‘nee’ geantwoord. Ook werd gevraagd of het personeel dacht dat de vreemde persoon in de ruimte dit ongemakkelijk vonden. Hierop antwoordden 19 personeelsleden. Van deze 19 dachten 13 personeelsleden (68%) dat dit niet het geval was.

Op vraag 12 in de verblijfsvragenlijst werd enkel aan de verpleegkundigen gevraagd om de vraag in te vullen. De eerste vraag was; ‘Loopt er op dit moment een verpleegkundige per shift mee met de arts als deze zijn ronde kom doen?’ Zestien verpleegkundigen hebben hierop geantwoord. Slechts twee (een stagiaire en een verpleegkundige) hebben hierop ‘ja’ geantwoord (12,5%). Veertien verpleegkundigen vermeldden dat ze niet meelopen met de arts (87,5%). De tweede vraag ging hierop verder: ‘Indien nee, wat zou u ervan vinden moest één verpleegkundige per shift meelopen met de arts als deze zijn ronde komt doen?’ Van de veertien verpleegkundigen vonden acht (57%) dit een goed idee en zes verpleegkundigen niet (43%). Ten slotte werd er gevraagd of de verpleegkundige ervoor open stond om deze rol op zich te nemen, en dit vervolgens kort te noteren voor de anderen en de volgende shift. Van de 16 verpleegkundigen hebben er 10 ‘ja’ geantwoord (62,5%). Zes verpleegkundigen (37,5%) staan er niet voor open om deze rol op zich te nemen.

In vraag 13, wat tevens ook de laatste vraag was van het verblijfgedeelte in de vragenlijst, werd enkel aan de logistieke medewerkers gevraagd om deze vraag in te vullen. Als eerste werd nagegaan hoe vaak het personeelslid (die dag of de dag ervoor) vastgesteld had dat er extra geplande onderzoeken waren vastgelegd tijdens de shift, en deze dus niet op voorhand op de lijst stonden. Drie van de vier logistieke medewerkers hebben dit tussen één en de vijf keer vastgesteld. Een logistieke medewerker heeft dit tussen zes en tien keer vastgesteld. Er werd hen ook gevraagd of ze dit storend vonden tijdens hun werkdag. Hiervoor waren de meningen verdeeld. Twee medewerkers vonden dit storend, één vond het niet storend en één ‘soms’. Tenslotte werd hen gevraagd of dit op te lossen valt naar de toekomst toe. Ook hier waren de meningen verdeeld. Twee medewerkers antwoordden ‘ja’ en twee medewerkers antwoordden ‘nee’. 2.1.4 Ontslag Het laatste gedeelte van de vragenlijst handelde over het ontslag van de patiënten waar het personeelslid die dag of de dag ervoor voor gezorgd had.

De eerste vraag ging na hoeveel van de patiënten waar het personeelslid voor zorgde er effectief ontslagen zijn geweest uit het ziekenhuis die afgelopen werkdag (of de werkdag ervoor). Op deze vraag hebben 24 personeelsleden geantwoord. Voor de meeste personeelsleden (negen of 37,5%) betrof dit één patiënt. Het hoogste aantal ontslagen dat werd vermeld was zeven patiënten (Figuur 26).

         

43  

Figuur 26: Aantal patiënten, waar het personeelslid voor zorgde die werden ontslagen uit het ziekenhuis tijdens de afgelopen werkdag. Op de x-as staat het aantal patiënten dat ontslagen werd uit het ziekenhuis die afgelopen werkdag, en op de y-as het aantal personeelsleden. Bijvoorbeeld, bij 2 personeelsleden werden er 4 patiënten die werkdag ontslagen.

De tweede vraag ging na hoeveel van de patiënten waar het personeelslid voor zorgde later die dag of de dag erna ontslagen gingen worden. Op deze vraag antwoordden 19 personeelsleden. Voor 11 personeelsleden (58%) ging één patiënt ontslagen worden uit het ziekenhuis. Voor zeven personeelsleden (37%) waren dit twee patiënten. Voor één personeelslid (5%) waren dit vier patiënten.

De derde vraag ging na of het personeelslid bij de ontslagprocedure communicatie- en begripsproblemen had vastgesteld van zijn/haar patiënten (die cognitief in staat waren) omtrent het moment van ontslag de dag ervoor of die dag zelf. Op deze vraag antwoordde 30 personeelsleden. Daarvan antwoordden 26 personeelsleden (87%) ‘nee’, vier personeelsleden (13%) daarentegen antwoordden ‘ja’.

In de vierde vraag van het ontslaggedeelte werd het personeel gevraagd bij hoeveel van zijn/haar zelfredzame patiënten men die dag of de dag ervoor communicatieproblemen vastgesteld had in verband met zijn of haar begrip van taalgebruik over ‘de tijd’ omtrent het ontslag. In totaal hebben 29 personeelsleden deze vraag beantwoord. 23 van deze personeelsleden (79,3%) antwoordden ‘geen’. Vijf personeelsleden (17,3%) ondervonden bij één patiënt communicatieproblemen. Eén personeelslid (3,4%) ondervond bij twee patiënten deze problemen.

In de vijfde vraag werd nagegaan bij hoeveel van zijn/haar zelfredzame patiënten (of zijn/haar familieleden) het personeelslid communicatie – of begripsproblemen vastgesteld heeft in verband met medische terminologie omtrent het ontslag. Van de 30 hebben 23 personeelsleden (76,7%) deze vraag beantwoord met ‘geen’. Vier personeelsleden (13,4%) antwoordden één patiënt. Twee personeelsleden (6,7%) antwoordden twee patiënten en één personeelslid (3,3%) heeft vastgesteld dat er drie patiënten problemen hadden met medische terminologie.

In het laatste onderdeel van de enquête, de conclusie (vraag 6 en 7) werd aan het personeel de mogelijkheid gegeven om suggesties en opmerkingen tot verbetering neer te schrijven met betrekking tot de communicatie op de stroke unit. Ook werd hen de ruimte gelaten om nog algemene opmerkingen te noteren. Uit deze twee vragen zijn een aantal nuttige opmerkingen voortgekomen. Zo werd aangegeven door een logistieke medewerker dat er met de familie van de gehospitaliseerde patiënten duidelijker afspraken moeten gemaakt worden hoe laat er kan gebeld worden voor informatie tijdens de werkshift. Het gebeurt nog te vaak dat

         

44  

verpleegkundigen hun verzorging moeten stop zetten om de familie te woord te kunnen staan. Ook vermeldde een sociaal medewerkster dat het personeel het klinisch werkstation (KWS) verslag van de sociale dienst beter moet lezen vooraleer zij opgebeld worden. Een verpleegkundige gaf ook aan dat er betere afspraken nodig zijn omtrent wie welke info mag geven. Ook zou de briefing van de verpleegkundige beter kunnen volgens een logistieke medewerker. Er zou volgens een arts-assistent ook een vast overlegmoment (bepaald uur) kunnen ingepland worden tussen arts en familie/patiënt. Ook een ergotherapeut merkte dit voor hun discipline op en dan voornamelijk voor patiënten die na het ontslag naar huis mogen gaan. Twee stagiaires verpleegkunde en een verpleegkundige merkten op dat de communicatie en informatie tussen arts en patiënt/familie nog verbeterd moet worden. Een verpleegkundige merkte de nood aan een checklist/afpuntlijst op waar informatie in opgelijst wordt die gecommuniceerd moet worden. Ook de transparantie van wie wat precies gezegd heeft, maar ook aan wie zou gekend moeten zijn. Er zou hierin ook moeten genoteerd worden of de informatie werd begrepen en of deze misschien nog een aantal keren herhaald zou moeten worden. Dit personeelslid vermeldde ook dat men met een document bezig is waar meer specifieke informatie per discipline kan in opgelijst worden. Dit document zou mee gestructureerd en verdeeld de informatie moeten weergeven en door elke discipline vlot consulteerbaar is. Een kinesiste vermeldde dat de overlegmomenten beter gestructureerd moeten worden, maar dat daar aan gewerkt werd en een zorgkundige merkte de nood op aan een meer regelmatige briefing van alle personeelsleden op de stroke unit. Een verpleegkundige merkte op dat artsen misschien meer patiëntenrondes konden plannen tijdens het bezoekuur. Op deze manier zouden vragen rechtstreeks gesteld kunnen worden en hoeven de verpleegkundigen geen tussenpersoon meer te zijn. Volgens dit personeelslid zou ook een informatiebrochure van de stroke unit voor de patiënten en bezoekers opgesteld kunnen worden waarin duidelijke afspraken van de eenheid en pathologie besproken wordt.

3. Resultaten patiënten en bezoekers 3.1 Interviews 3.1.1 Opname De eerste vragen die aan de patiënten (en bezoekers) werden gesteld waren algemene vragen met betrekking tot hun naam, leeftijd, wat de persoonlijk band van de bezoeker was met de gehospitaliseerde patiënt, hoelang de patiënt al gehospitaliseerd was, etc. De resultaten van deze vragen werden reeds in het methodegedeelte behandeld (Deel 2: Methode). In dit huidige onderdeel gebruiken we de term ‘patiënt’ als synoniem voor respondent. Dit includeert zowel de patiënt zelf, als zijn/haar familie en bezoekers die een nauwe band hebben met de patiënt. In de eerste vraag van het opnamegedeelte werd gevraagd of er familie/een kennis aanwezig was bij de patiënt bij opname op de spoedafdeling. Van de 31 hebben er 27 ‘ja’ (87%) geantwoord en vier patiënten ‘nee’ (13%). In een bijvraag werd ook nagegaan of de patiënt bij bewustzijn was op het moment van opname op de spoed. Bij 25 (86%) van de 31 patiënten werd er vastgesteld dat ze bij bewustzijn waren tijdens de opname op de spoedafdeling. Vier patiënten (14%) waren niet bij bewustzijn.

De tweede vraag ging na of de patiënten zich nog konden herinneren welk personeelslid hen als eerste had aangesproken en wat de functie van dit personeelslid was bij opname op de stroke unit. Op de vraag welk personeelslid hen als eerste heeft aangesproken hebben 30

         

45  

patiënten geantwoord, waarvan 29 (97%) ‘nee’ antwoordde en dus de naam van het personeelslid niet wisten. Eén patiënt antwoordde ‘ja’. Op de vraag of men de functie van het personeelslid wist, hebben 23 patiënten ‘ja’ (77%) geantwoord. Zeven patiënten antwoordden ‘nee’ (23%). In een bijvraag werd gevraagd of men makkelijk aan uiterlijke kenmerken (zoals bv. het uniform) kon zien wat de beroepsuitoefening van het personeelslid was. Op deze vraag hebben 19 patiënten geantwoord. Van deze 19 patiënten hebben 11 (58%) ‘ja’ geantwoord. De acht anderen (42%) konden aan de uiterlijke kenmerken van het personeelslid niet zien welk beroep deze uitoefenden.

In de derde vraag is nagegaan of de patiënten en bezoekers nog wisten ‘wat’ er als eerste gezegd is geweest tegen hen. Er werd hen ook gevraagd of het iets te maken had met de gezondheidstoestand van de patiënt. 29 patiënten hebben hierop geantwoord. Hiervan hebben 20 patiënten (69%) ‘ja’ geantwoord. Negen patiënten (21%) hebben ‘nee’ geantwoord.

Vraag 4 ging nog verder in op de vorige vraag over het eerste gesprek bij opname op de stroke unit. Hier werd nagegaan of men deze eerste informatie direct begrepen heeft. Op die vraag antwoordden 23 patiënten ‘ja’ (74%) en acht ‘nee’ (26%).

Vraag 5 is nagegaan of de patiënten zich de allereerste vragen nog herinnerden die op het moment van aankomst op de dienst waren opgekomen. Hierop hebben 28 patiënten geantwoord. Daarvan antwoordden 17 patiënten (61%) ‘ja’. De overige 11 (39%) antwoordden ‘nee’.

In vraag 6 werd nagegaan of er bepaalde vragen reeds aan het personeel op de dienst waren gesteld. De eerste vraag ging na of men reeds gevraagd had wat de patiënt precies gehad heeft, wat er aan de hand was en hoe dat is kunnen gebeuren. Van de 31 hebben 18 (58%) patiënten ‘nee’ geantwoord en 13 (42%) hebben dit wel gevraagd. Van deze 18 patiënten hebben er 11 ‘nee’ geantwoord aangezien ze het antwoord op deze vraag reeds wisten. In de tweede bijvraag ging men na of er reeds gevraagd was hoe de toekomst van de patiënt eruit zag en of het ‘oude’ leven terug opgenomen kon worden. Van de 31 hebben 30 patiënten geantwoord waarvan 18 (60%) deze vraag gesteld hebben. De 12 (40%) anderen hebben deze vraag niet gesteld aan het personeel. Vervolgens werd nagegaan of men al gevraagd had hoelang de patiënt nog zou moeten blijven in het ziekenhuis. Van de 31 hebben er 30 geantwoord. Hiervan hebben er 21 (70%) deze vraag gesteld. Negen (30%) hebben deze vraag niet gesteld. Ook werd nagegaan of men gevraagd had of de patiënt terug volledig ging kunnen functioneren en herstellen. Van de 31 bevraagden hebben er 26 op deze vraag geantwoord. Van de 26 hebben er 17 (65%) deze vraag gesteld aan het personeel en negen (35%) hebben deze vraag niet gesteld. Tenslotte werd ook nagegaan of er al vragen waren gesteld met betrekking tot hoe het stond met de ziekteverzekering en hoeveel de hospitalisatie zou kosten. Hierop hebben 29 bevraagden geantwoord waarvan 28 (97%) deze vraag niet hebben gesteld. Van deze 28 patiënten antwoordden er acht dat ze een hospitalisatieverzekering hadden en het dus geregeld was, vijf anderen antwoordden dat de kinderen of andere familieleden dit regelden. Slechts één patiënt heeft deze vraag wel gesteld.

In de laatste vraag (vraag 7) van de opname werd gevraagd naar algemene opmerkingen of suggesties die de opname op de stroke unit hadden kunnen verbeteren. Van de 31 patiënten hebben er 25 hierop geantwoord. Zeven patiënten (28%) hadden geen suggesties tot verbetering, ze benadrukten bovendien dat ze tevreden waren over hoe alles verlopen was. Er waren 18 patiënten (72%) die op basis van hun ervaring opmerkingen tot verbetering hadden. In het totaal werden er 35 opmerkingen gegeven waarvan 11 (31%) negatieve opmerkingen over de overgang van spoed naar stroke unit handelde. Voorbeelden van deze opmerkingen waren; de overgang van spoed naar de unit was niet goed verlopen, meer begeleiding naar waar men naartoe moet in het ziekenhuis, communicatie tussen

         

46  

personeel en patiënt, maar ook de communicatie tussen de verschillende afdelingen kon beter, het thuisfront moet sneller verwittigd kunnen worden, telefoonnummer niet gekregen van de stroke unit, de bezoekuren in de box moeten langer zijn en in het weekend moet er meer informatie kunnen gegeven worden. 3.1.2 Verblijf Vraag 8 is de eerste vraag die handelt over het verblijf op de stroke unit. In deze vraag wordt nagegaan of de patiënt zich na de dagen van opname soms afgevraagd heeft waar hij/zij was op dat moment. Hierop antwoordden 27 (87%) patiënten ‘nee’ en vier (13%) antwoordden ‘ja’.

In vraag 9 werd nagegaan of men het gevoel had dat men genoeg de kans gekregen heeft om vragen te stellen aan het personeel, over wat er allemaal gebeurd is, de eerste dagen na de opname. Van bevraagde patiënten hebben er 22 ‘ja’ geantwoord (71%). Negen patiënten antwoordden ‘nee’ (29%) en vonden dus dat ze niet genoeg de kans gekregen hadden om vragen te stellen.

Vraag 10 behandelde de vraag of het personeel uit zichzelf de dagen na opname genoeg uitleg gegeven had. Hierop antwoordden 29 patiënten waarvan 16 (55%) dit niet vonden. Volgens 13 (45%) van de 29 patiënten had het personeel wel genoeg uitleg uit zichzelf gegeven. Vraag 11 ging na of de patiënten zich hebben afgevraagd waarom ze andere medicatie in het ziekenhuis krijgen ten opzichte van wat hij/zij thuis reeds innamen. Van de 31 bevraagden antwoordden er 28 op deze vraag waarvan 18 (64%) ‘nee’ antwoordden en tien patiënten antwoordden ‘ja’ (36%). Vraag 12 ging na of de patiënten al vragen gesteld hadden aan het personeel met informatie over CVA die men op internet gevonden had of via een andere bron gelezen/gehoord had. Van de 31 hebben 30 patiënten hierop geantwoord waarvan 25 (83%) ‘nee’ antwoordden en vijf patiënten ‘ja’ (17%). Nochtans zochten 14 patiënten (47%) informatie over CVA op het internet voor eigen gebruik. In vraag 13 ging men na of de patiënten ervaren hadden dat er een probleem was in verband met taalgebruik in de ‘tijd’ (woorden zoals straks, direct, een momentje,…) ten opzichte van zichzelf en het personeel. Van de 31 patiënten hebben er 30 hierop geantwoord. 23 (77%) patiënten antwoordden ‘nee’. Zij hadden geen problemen ervaren in verband met taalgebruik in de tijd. Zeven (23%) patiënten ervaarden dit wel. In vraag 14 vroeg men of de patiënten al problemen ervaren hadden in verband met medische terminologie die het personeel gebruikte en die men niet begreep. Op deze vraag antwoordden 30 patiënten waarvan 19 (63%) ‘nee’ antwoordden en dus geen problemen ervaarden met de medische terminologie. Er waren 11 (37%) patiënten die wel problemen ervaarden in verband met de medische terminologie van het personeel. Vraag 15 ging na of iemand van het personeel de patiënten had verteld over het wekelijkse multidisciplinaire overleg dat op de dienst plaatsvindt. Hierop antwoordden 30 patiënten, waarvan 26 (87%) aangaven dat niemand van het personeel dit had verteld. Vier (13%) patiënten wisten dit wel. Vraag 16 ging na of er andere familieleden/vrienden bepaalde dingen over de gezondheidstoestand van de patiënt niet mochten weten. Hierop antwoordden 29 patiënten, waarvan 26 (90%) ‘nee’ antwoordden. Bij drie (10%) patiënten waren er familieleden of vrienden die bepaalde dingen over de gezondheidstoestand van de patiënt niet mochten weten.

         

47  

In vraag 17 vroeg men aan de patiënten of ze al eens vragen zijn gaan stellen aan het personeel, waarop deze dan antwoordde dat de vraag niet voor hen bestemd was. Van de 31 patiënten antwoordden 17 (55%) patiënten ‘nee’ en 14 (45%) patiënten antwoordden dat ze al eens vragen zijn gaan stellen aan een personeelslid waarop deze dan antwoordden dat de vraag niet voor hem/haar was bestemd. In vraag 18 ging men na of de patiënten altijd vragen konden stellen aan de dokter op het moment dat ze dit wilden. Hierop antwoordden 30 patiënten waarvan 17 (57%) patiënten ‘nee’ antwoordden, en konden niet altijd vragen stellen aan de dokter op het moment dat ze dit wilden. De andere 13 (43%) patiënten konden dit wel. Vraag 19 stelde de vraag of de familieleden (of andere bezoekers) van de patiënt al gebeld hadden naar het personeel (de dienst) met vragen over de gezondheidstoestand van de patiënt. Hierop antwoordden 29 van de 31 bevraagden. Daarvan antwoordden 19 (76%) ‘ja’ en 10 (34%) bevraagden antwoordden ‘nee’. In vraag 20 werd nagegaan of de familieleden (of andere bezoekers) al eens aangekomen waren op de dienst, wanneer ‘hun’ patiënt er even niet was. Hierop antwoordden 27 familieleden (of bezoekers) waarvan 16 (56%) bevraagden ‘ja’ en 11 (44%) bevraagden antwoordden ‘nee’ en waren dus nog niet aangekomen op de dienst terwijl de patiënt even weg was. Van de bezoekers vond 53% dit vervelend, waarvan de helft uitdrukkelijk verwees naar de bezoekuren van de box. In de extra uitleg werd genoteerd dat het voorkwam dat sommige bezoekers een lange afstand moesten afleggen om naar het ziekenhuis te komen, waarna de patiënten vervolgens niet aanwezig waren in de box omwille van een onaangekondigd onderzoek. Vraag 21 ging na of er naast het bed van de patiënt een schriftje, papier of verslag lag dat diende om de andere bezoekers up-to-date te houden van wat er gezegd was geweest door de dokter, hoe de nacht verlopen was etc. Van de 31 hebben 28 (90%) patiënten hierop ‘nee’ geantwoord en hadden dus geen schriftje naast het bed liggen. Bij drie (10%) patiënten lag er wel een schriftje. Eén patiënt die cognitief in staat was hield zelf een dagboek bij, bij de andere twee patiënten hielden de echtgenotes een schriftje met aantekeningen bij. In een bijvraag is men nagegaan of men dit ook een nuttig communicatiemiddel vond. Hierop antwoordden 21 (68%) van de 31 patiënten ‘ja’ en 10 (32%) vonden dit niet zo belangrijk. In vraag 22 werd nagegaan of de patiënten al eens hun opgekropte frustraties, klachten of opmerkingen over de werking van de dienst geuit hadden naar het personeel toe. Van de 31 hebben 28 (90%) patiënten ‘nee’ geantwoord. Drie (10%) patiënten hebben wel al eens een opmerking gemaakt. Indien er ‘nee’ werd geantwoord, werd gevraagd naar de reden of men misschien niet durfde of gewoon geen klachten of opmerkingen had. Hierop antwoordden 22 van de 28 patiënten waarvan 16 (73%) patiënten antwoordden dat ze een klacht of opmerking wel zouden durven melden. Toch waren er zes (27%) patiënten die een klacht of opmerking hadden maar dit niet durfden te melden. In vraag 23 vroeg men aan de patiënten of men al eens een opmerking gaan maken was over het feit dat het te druk is op de kamer of in de gang tijdens het bezoekuur. Van de 31 hebben 29 (94%) patiënten ‘nee’ geantwoord. Twee (6%) patiënten hadden hier wel eens een opmerking over gemaakt. Vraag 24 ging na of men al eens persoonlijke vragen gesteld had aan het personeel over de gezondheidstoestand van de patiënt in aanwezigheid van een ‘vreemde’ persoon in de kamer. Van de 31 patiënten hebben er 30 hierop geantwoord waarvan 18 (60%) ‘ja’ en 12 (40%) ‘nee’ antwoordden. Er werd hen ook gevraagd of men daar problemen mee had. De overgrote meerderheid, 23 patiënten (van de 29 die antwoordden of 79%) hadden hier geen problemen mee. Eén patiënt ging altijd naar de balie om vragen te stellen. Vijf (17%) patiënten lagen alleen op de kamer en twee patiënten hadden nog geen vragen gesteld.

         

48  

Vraag 25 ging na of er nog vragen waren die het personeel nog niet beantwoord had sinds de patiënt op de afdeling lag. Van de 31 patiënten hebben er 30 geantwoord waarvan 16 (53%) ‘ja’ geantwoord hadden en dus nog met onbeantwoorde vragen zaten. De 14 anderen (47%) antwoordden ‘nee’. 3.1.3 Ontslag Vraag 26 is de eerste vraag die handelt over het ontslag van de patiënten uit het ziekenhuis. In deze eerste vraag is nagegaan of de bevraagde patiënt in de nabije toekomst naar huis mocht gaan. Van de 31 hebben 28 patiënten hierop geantwoord waarvan 12 (43%) antwoordden dat ze in de nabije toekomst naar huis mochten en 10 (36%) patiënten antwoordden dat ze het niet wisten. Zes (21%) van de 28 patiënten antwoordden dat de ontslagdatum nog niet bepaald was. In vraag 27 werd nagegaan of al de vragen van de patiënten beantwoord waren in verband met hoe het verder moet vanaf het ontslag, en of ze genoeg begeleid werden hieromtrent. Hierop antwoordden 21 van de 31 patiënten waarvan 15 (71%) ‘nee’ antwoordden en zes (29%) ‘ja’. In de laatste vraag (vraag 28) van de topiclist werd nagegaan of er op vlak van communicatie tussen personeel en patiënt nog aspecten konden verbeteren op de stroke unit. Op deze vraag hebben 24 patiënten geantwoord waarvan 11 (46%) patiënten uitdrukkelijk zeiden dat ze over het algemeen zeer tevreden waren over hun verblijf op de stroke unit. Dertien (54%) patiënten hadden opmerkingen tot verbetering op vlak van communicatie. De meeste opmerkingen komen overeen met diegene die werden opgelijst onder vraag zeven uit de topiclist. Bijkomende suggesties in deze vraag was om een schriftje met updates bij te houden van de patiënt, ook zou men een duidelijker beeld moeten scheppen aan de familie wanneer de dokter langskomt. Een andere suggestie was dat het personeel meer uit zichzelf informatie zou moeten geven en ook meer uitleg over CVA. Een aantal patiënten gaven als opmerking dat de dienst telefonisch beter bereikbaar moet zijn en dat men de familie en andere bezoekers beter zou moeten inlichten (of hen zelf laten bellen) omtrent de geplande onderzoeken van de volgende dag.

         

49  

DEEL 4: DISCUSSIE 1. Discussie van de resultaten Uit de patiëntenenquête die werd afgenomen door UZ Leuven is gebleken dat de stroke unit een score van 8,6 op 10 behaald heeft. Deze algemene positieve score geldt ook voor de resultaten omtrent de communicatie waar gemiddeld 80% van de patiënten tevreden bleek. Deze positieve trend op vlak van communicatie wordt over het algemeen bevestigd door de resultaten uit deze masterthesis.

Uit de resultaten blijkt dat de communicatie bij het eerste contact tussen de patiënt en het personeel op de stroke unit goed ervaren wordt. Dit is duidelijk te merken aan het aantal personeelsleden (97%) die aangeven dat ze de informatie omtrent de gezondheidstoestand van de patiënt meerdere keren herhalen omdat hier duidelijk nood aan is gezien de stressvolle gebeurtenis waarin de patiënten en familieleden zich bevinden. 77% van de personeelsleden had de indruk dat het gebruik van hun medische terminologie geen probleem vormde bij het eerste gesprek. Dit wordt effectief bevestigd omdat 74% van de patiënten deze eerste informatie ook direct goed begrepen had. 69% van de patiënten herinnerde zich bovendien nog achteraf dat het eerste gesprek specifiek over de gezondheidstoestand ging.

Ook tijdens het verblijf herhaalde 74% van het personeel regelmatig de gezondheidsinformatie en werden er relatief weinig problemen (37%) vastgesteld bij de patiënten omtrent de medische terminologie van het personeel. In het algemeen ervaart 85% van het personeel ‘meestal’ of ‘soms’ communicatie-en begripsproblemen bij de patiënten omtrent de medische terminologie. Tijdens hun werkdag in het najaar van 2013 werd dit door 45% van het personeel in de dagelijkse praktijk ervaren. Het verschil tussen deze twee cijfers kan erop wijzen dat het personeel waakzaam is hierover aangezien dit laatste cijfer (uit de dagelijkse praktijk) dichter aanleunt bij de ervaring van de patiënten. De waakzaamheid van het personeel is echter wel terecht want 37% van de patiënten ervaart nog steeds communicatieproblemen omtrent de medische terminologie.

Tijdens het verblijf op de stroke unit was de communicatie met de patiënten en hun familie over het algemeen goed, ook al realiseert het personeel zich dat patiënten niet altijd alles begrepen van hun uitleg (tussen één en vier patiënten, zie vraag 4a van de personeelsresultaten). 71% van de patiënten vond dat ze genoeg de kans kregen om vragen te stellen aan het personeel. 55% van de patiënten vond echter dat het personeel de dagen na opname meer het initiatief had moeten nemen om uit zichzelf uitleg te geven. Een unieke kans om spontaan meer uitleg te geven aan de patiënten is bijvoorbeeld het wekelijkse multidisciplinair overleg en de inhoud daarvan. Slechts vier (13%) patiënten wisten af van het bestaan van dit overleg. Dit wordt bevestigd door de dagelijkse praktijk waar slechts 16% van de personeelsleden persoonlijk uitleg gaven over het multidisciplinair overleg aan hun patiënten van de afgelopen dag. Nochtans beweerde 18 (54,5%) personeelsleden in de algemene resultaten dat men ‘altijd’, ‘meestal’ of ‘soms’ uitlegden waarvoor het overleg diende.

Het personeel (100%) vindt het multidisciplinair overleg belangrijk waarvan slechts 30% vindt dat het voor verbetering vatbaar is. Dit is een goed resultaat voor de dienst maar er is duidelijk nog ruimte voor verbetering. Een voorbeeld hiervan zou communiceren omtrent dit overleg met de patiënt kunnen zijn. Een aantal personeelsleden gaven aan dat de verslaggeving van de vergadering beter kan en een elektronische verslaggeving beter zou zijn. Een algemene conclusie van de vergadering is nodig om te weten wat aan de familie en patiënt gezegd kan worden. Ook kan de tijdsindeling van het overleg beter en is het sterk

         

50  

afhankelijk van de assistent die de vergadering leidt. Er is ook nood aan een meer duidelijke structuur (probleem-per-probleem aanpak) en minder door elkaar praten. Ook kan uit de algemene suggesties en opmerkingen van de patiënten (vraag 7 en 28) worden vastgesteld dat patiënten meer spontane uitleg verwachten van het personeel met betrekking tot de gezondheidstoestand van de patiënt, maar ook over CVA. Deze bij het personeel ongekende nood aan meer uitleg over beroertes bij de patiënten is ook duidelijk af te leiden aan het resultaat van de vraag die werd gesteld aan de patiënten over hun internetgebruik. 17% van de patiënten beweerden reeds vragen gesteld te hebben aan het personeel over informatie afkomstig van het internet. 83% van de patiënten stelden hierover geen vragen aan het personeel. Nochtans zochten 14 patiënten of 47% informatie over CVA op het internet voor eigen gebruik. Dit staat in contrast met de indruk die het personeel heeft over vragen van patiënten op basis van informatie afkomstig van het internet (of andere bronnen). 97% van het personeel antwoordden immers dat ze ‘soms’, ‘zelden’ of ‘nooit’ dit soort vragen kregen. Als er in de dagelijkse praktijk gekeken wordt, blijkt dat slechts vier personeelsleden vragen gekregen hadden van patiënten of familieleden wat betreft informatie over CVA die ze op het internet hadden gevonden.

Om het volledige opnameproces van de patiënt in kaart te kunnen brengen is het belangrijk om te kijken naar wat hieraan voorafging. Van de 31 bevraagde patiënten die op de stroke unit aankwamen werden er 24 in het ziekenhuis opgenomen via de spoedafdeling. Bij vier patiënten was de opname gepland en drie patiënten zijn via een andere dienst op de stroke unit terecht gekomen. Bij 87% van de bevraagde patiënten was er een familielid of iemand anders aanwezig bij de opname op de spoed. Slechts vier patiënten (14%) bleken niet bij bewustzijn op het moment van de opname op de spoed. De andere patiënten die wel bij bewustzijn waren konden vaak niet praten of hadden veel pijn (vb. hoofdpijn) tijdens de aankomst. De vragen omtrent de spoedafdeling die aan het personeel werden gesteld, handelden over in welke mate beide diensten gecommuniceerd hadden omtrent bepaalde gegevens van die patiënten die uiteindelijk op de stroke unit opgenomen werden. Uit de personeelsresultaten is gebleken dat het personeel weinig of geen contact heeft met de spoed omtrent de overgang naar de stroke unit. Uit de enquête blijkt dat slechts 8% van het personeel persoonlijk contact gehad heeft met de spoedafdeling omtrent de aanwezigheid van begeleiding bij de opname op de spoed. Ook wist 69,4% van het personeel niet of de familie al verwittigd was geweest omtrent deze opname op de spoedafdeling. Van de personeelsleden op de stroke unit is 31% echter bevoegd om te communiceren met de familie tijdens het eerste contact (bv. telefonisch) en 71% van het personeel komt binnen de zes uur in contact met de pas opgenomen patiënt. Gezien zij niet altijd op de hoogte zijn van de communicatie naar de familie door de spoedafdeling, is het voor hen moeilijk om in te schatten wat er nog gecommuniceerd moet worden. Uit de patiënten interviews bleek dat 72% opmerkingen had bij de overdracht van informatie vanuit de spoeddienst naar de stroke unit. In het totaal werden er 35 opmerkingen gegeven (vraag 7 van de patiënten) waarvan 11 (31%) negatieve opmerkingen over de overgang van spoed naar stroke unit handelde. Om hiervan een voorbeeld te geven meldde de echtgenote van een patiënt tijdens één van de interviews dat ze telefonisch op de hoogte werd gebracht van het voorval en toen ze in het ziekenhuis aankwam moeilijk kon te weten kon komen of de patiënt al op de stroke unit lag of nog op de spoedafdeling. Het probleem omtrent communicatie tussen verschillende afdelingen doet zich echter niet alleen voor met de spoed. Een voorbeeld hiervan is dat de echtgenoot van een patiënt tijdens één van de interviews meldde dat hij pas 6 uur na de opname van zijn vrouw op de hoogte gebracht werd met de melding dat de patiënt een beroerte gekregen had op de dialyse afdeling.

In het algemeen is gebleken dat 50% van de personeelsleden beweert dat er een vaste procedure is met betrekking tot wie het eerste gesprek voert bij de opname op de unit. De

         

51  

andere helft beweert dat er geen vaste procedure is. Uit de bijkomende uitleg geven 13 personeelsleden aan dat de verpleegkundige die de patiënt opneemt het eerste gesprek voert. In de praktijk wanneer het personeel moest aangeven wie het eerste gesprek had gevoerd bij de patiënten die ze die afgelopen werkdag hadden verzorgd, bleek het percentage hoger, namelijk 89% wisten niet wie het eerste gesprek met de patiënt gevoerd had. De hoofdverpleegkundige was hiervan steeds op de hoogte. Uit de vraag die hierover aan de patiënten werd gesteld bleek dat 77% de identiteit van het personeelslid, die het opname gesprek gevoerd heeft, nog wist. Acht patiënten konden toen aan het uniform van het personeelslid niet zien welk beroep deze uitoefenden. De informatie over de identiteit van dit personeelslid is dus gefragmenteerd verspreid over de gemeenschap op de dienst, waarbij de patiënt of familieleden/bezoekers soms meer informatie hebben dan de personeelsleden zelf.

In het algemeen beweert 62% dat er geen vaste procedure is vanuit de eigen discipline met betrekking tot wat er als eerste gezegd wordt. In de bijkomende uitleg gaven enkele personeelsleden blijk van het bestaan van een sjabloon (checklist) bij het intake/anamnese-gesprek van de patiënt. Wanneer deze vraag gesteld werd over de afgelopen werkdag van het personeelslid bleek 97% niet te weten wat er precies gezegd was geweest tegen hun patiënten. Dit zou voor communicatieproblemen kunnen zorgen aangezien meer dan de helft van het personeel dit mogelijk niet als een onderdeel van de vaste procedure ziet met betrekking tot wat er gezegd wordt tijdens het eerste gesprek. Dit probleem stelt zich zowel binnen als tussen de beroepsgroepen. Aangezien de identiteit van het personeelslid die de opname gedaan heeft niet genoeg gekend is onder de andere personeelsleden, zorgt dat mogelijk voor bijkomende onduidelijkheden omtrent de achtergrondgegevens van de patiënt. Dit bemoeilijkt de informatieflow van de medische gegevens mogelijk al vanaf de opname.

Gezien de gemiddelde leeftijd van de patiënten op de stroke unit 68 jaar bedraagt, nemen velen al medicatie thuis en dus voor hun opname in het ziekenhuis. Deze medicatie wordt soms door het ziekenhuispersoneel aangepast. De uitleg hierover blijkt soms tot verwarring te zorgen. Van de 26 personeelsleden gaven er 23 (88%) aan dat ze hier ‘meestal’ of ‘soms’ verwarring over vaststelde bij de patiënten. Van de 22 personeelsleden waren er 21 die beweerden dat ze ‘altijd’, ‘meestal’ of ‘soms’ de reden van het verschil in medicatie konden uitleggen. Dit is in lijn met de ervaring van de patiënten, waar 64% geen vragen hadden over dit verschil. Toch is er bij 36% hierover nog verwarring.

Uit de brainstormsessie en de vorige lean-oefening op de dienst bleek dat er communicatieproblemen voorkwamen tussen het personeel en de patiënten omtrent het begrip ‘tijd’. Het personeel gebruikt woorden zoals ‘direct’, ‘straks’, ‘een momentje’,... die door de patiënten als te vaag worden ervaren. Dit blijkt uit de resultaten van de personeelsbevraging waar 80% van het personeel ‘meestal’ of ‘soms’ communicatieproblemen ervaart in het algemeen. In de dagelijkse praktijk wordt dit probleem bevestigd door 55%. De perceptie van het personeel hierover kan worden gerelativeerd aangezien 77% van de patiënten geen problemen ervaarden rond termen met betrekking tot de ‘tijd’. Hieruit zou kunnen afgeleid worden dat de situatie sinds de vorige lean-oefening in 2010 verbeterd is en dat het personeel nog steeds waakzaam is hierover. Deze waakzaamheid is terecht aangezien 23% nog wel communicatieproblemen hierover ervaart.

Uit de resultaten blijkt dat de patiënten regelmatig (45%) vragen gaan stellen aan personeelsleden voor wie de vraag eigenlijk niet bestemd is, op vlak van bevoegdheid of kennis van de materie. Dit blijkt ook uit de vragenlijst aan het personeel waar 50% van het personeel aangaf dat ze vragen kregen die niet voor hen bestemd waren. Ongeveer de helft van het personeel (53%) geeft deze vraag dan ook door aan het juiste personeelslid. Er kan

         

52  

van uitgegaan worden dat de meeste vragen bij de juiste persoon terechtkomen. Als men dit specifieker gaat bekijken op vlak van het aantal keren, gingen bezoekers één tot 11 keer vragen stellen aan één tot zes personeelsleden. De 45% verkeerde vragen is toch nog een relatief hoog percentage. Dit kan erop wijzen dat er bij de bezoekers nog onduidelijkheid is over de meest geschikte informatiebron. Een voorbeeld hiervan is de vraag om de arts te kunnen spreken. Deze vraag wordt regelmatig gesteld aan het personeel. 57% van de patiënten konden hun vragen niet stellen aan de behandelende arts op het moment dat ze dat wilden. Het spreekt voor zich dat de arts niet constant uitleg kan geven aan patiënten en bezoekers. Dit is echter een situatie waar een verbeterde communicatie nodig is.

Er blijkt ook onduidelijkheid te zijn over de aanwezigheid van de patiënt op de kamer tijdens het bezoekuur zowel op de gewone kamers, maar vooral in de box waar patiënten intensief opgevolgd worden. 56% van de bezoekers was aangekomen op de stroke unit terwijl hun patiënt niet aanwezig was. 53% van de bezoekers vonden dit vervelend, waarvan de helft uitdrukkelijk verwees naar de bezoekuren van de box. Zo gebeurde het dat enkele bezoekers een lange afstand moesten afleggen om naar het ziekenhuis te komen waarna de patiënten vervolgens niet aanwezig waren in de box omwille van een onaangekondigd onderzoek. Ook het personeel (58%) bevestigd dat bezoekers regelmatig aankomen op de unit op een moment dat de patiënt even niet aanwezig is omwille van een onderzoek of test. Dit gegeven is onvermijdelijk omdat patiënten gedurende de volledige dag (inclusief de bezoekuren) voor onderzoeken beschikbaar moeten zijn voor de optimale werking van de dienst. Hierover werden klachten vastgesteld door 31% van het personeel en beweerde slechts 26% van het personeel dat ze de bezoekers hierop voorbereidden. Dit wijst er duidelijk op dat hieromtrent de communicatie kan verbeterd worden.

Om de communicatie tussen personeel en patiënten in het oog van lean thinking nog meer te aligneren en eenvormiger te maken, werd het gebruik en het nut van een dagboek of schrift onderzocht. In het algemeen beweert 69% van het personeel dat er slechts ‘soms’ of ‘zelden’ een dagboek wordt bijgehouden. Als er specifieker in de praktijk gekeken wordt, meldde het personeel dat er bij 94% van hun patiënten van de afgelopen werkdag geen dagboek werd bijgehouden. Ook langs de kant van de patiënten gaf 90% aan dat er geen dagboek aanwezig was. Nochtans vinden zowel het personeel (72%) als de patiënten en hun familie (68%) dit een heel nuttig communicatiemiddel. Van het personeel vindt vervolgens ook 58% dat dit meer zou gebruikt moeten worden.

In verband met de mogelijke opgekropte frustratie en klachten van de patiënten en familie stelden 76% van het personeel geen problemen hieromtrent vast. Toch zijn er negen (32%) die wel degelijk een klacht of opmerking hadden. Zes van deze negen patiënten beweerden dat ze hun klacht of opmerking niet durfde melden omdat ze bang waren voor de mogelijke gevolgen op de kwaliteit van verzorging. Dit wijst op een mogelijk communicatieprobleem rond transparantie vanwege de patiënten naar het personeel toe.

Uit de patiënten resultaten blijkt dat 94% geen last heeft van de drukte tijdens de bezoekuren. Van het personeel beweert 74% dat ze hier geen klachten over hebben gekregen van de patiënten. Merkwaardig genoeg heeft 61% van het personeel hier zelf ‘soms’ last van. Van het personeel zeggen 25 (78%) er dan ook ‘soms’, ‘zelden’ of ‘nooit’ iets van. Slechts zeven (22%) andere personeelsleden zeggen hier ‘altijd’ of ‘meestal’ iets van. Het blijkt voor het personeel moeilijk te zijn om de patiënten hiermee te confronteren.

Tegen het einde van het verblijf van de patiënt, bleek 53% van de patiënten en hun familie nog met vragen te zitten die het personeel nog niet had beantwoord. Dit wijst op een mogelijk gebrek aan communicatie.

De laatste vragen aan de patiënten handelde over de ontslagprocedure. Van de patiënten antwoordden 71% dat het voor hen niet duidelijk was hoe het verder moest vanaf het ontslag. Ook vonden ze de begeleiding omtrent het ontslag onvoldoende. Aan het personeel

         

53  

werd gevraagd of er een welomlijnde ontslagprocedure bestond per discipline. Hierop antwoordde 62% van het personeel ‘nee’ en 38% ‘ja’. Sommige personeelsleden vermeldden dat de patiënt aan bepaalde criteria moet voldoen om de ontslagprocedure te kunnen starten. Toch blijkt het dat niet alle personeelsleden hiervan op de hoogte zijn. Over de vragen rond communicatie- en begripsproblemen bij de patiënten rond het ‘ontslagmoment’, het ‘tijdstip’ en de ‘terminologie’ antwoordden de personeelsleden respectievelijk 87%, 79% en 76,6% dat er geen problemen werden ervaren. Dit is in contrast met wat de patiënten ervaren en wijst mogelijk op een gebrek aan standaardisatie en de organisatie van communicatie omtrent het ontslag.

Uit vraag 12 (algemeen) van het personeel bleek 58% deel te nemen aan ronde tafel gesprekken op de dienst. 70% van het personeel vindt dit soort gesprekken voor patiënten, die minstens acht dagen gehospitaliseerd zijn, nuttig. 52% van het personeel vindt dat deze gesprekken meer moet plaatsvinden, de andere 48% vindt het goed zoals het huidig is. Slechts 4% van het personeel vindt dat een ronde tafel gesprek minder moet plaatsvinden. Het is opmerkelijk dat toch 52% van het personeel van mening is dat dit soort gesprekken op de dienst meer mogen georganiseerd worden. Hieruit kunnen we besluiten dat het misschien toch nuttig kan zijn om de frequentie van dit soort gesprekken op te voeren indien daar de mogelijkheid voor bestaat. Dit kan de communicatie omtrent het ontslag naar de patiënt ten goede komen.

In de vraag die enkel aan de verpleegkundigen werd gesteld stond 57% van de verpleegkundigen ervoor open om met de arts mee te lopen tijdens zijn ronde op de dienst. De verpleegkundige (62,5% stemden toe) zouden de opmerkingen van de arts kunnen opnemen in het patiëntendossier en het dagboek, zodat nog meer informatie van de arts zowel voor de volgende verzorger als voor de patiënt en zijn familie juist wordt doorgegeven.

         

54  

DEEL 5: CONCLUSIES EN SUGGESTIES 1. Conclusies en suggesties Om de efficiëntie te verbeteren op vlak van communicatie in het kader van lean thinking zou er een welomlijnde en gestandaardiseerde opnameprocedure moeten opgezet worden waarin alle beroepsdisciplines van de stroke unit bij betrokken zijn. In deze procedure zou alle relevante informatie die op de spoedafdeling reeds werd verzameld zoals onder andere: achtergrondgegevens, contactpersonen, of de patiënt bij bewustzijn was etc., van de opgenomen patiënt ter beschikking moeten zijn voor alle personeelsleden op de stroke unit. Hiervoor zal een samenwerking met de spoed, maar ook met andere afdelingen uitgelijnd moeten worden. Het personeel van de stroke unit zou op een makkelijke en eenvoudige manier deze achtergrondinformatie moeten kunnen consulteren, bijvoorbeeld in een gemeenschappelijk elektronisch document dat opgestart zou kunnen worden op de spoedafdeling en vervolgens verder overgenomen wordt door de stroke unit.

Ook zou duidelijk moeten worden vermeld in dit document wie het eerste gesprek gevoerd heeft met de patiënt en de achtergrondgegevens genoteerd heeft. Hierbij zou ook duidelijk moeten zijn wat er zeker eerst gezegd en gevraagd moet worden vanuit elke beroepsdiscipline. Men zou de checklist die gebruikt wordt bij het intake/anamnese-gesprek als startpunt van de opnameprocedure kunnen gebruiken. Het is van groot belang dat alle relevante beroepscategorieën de correcte informatie hebben met betrekking tot de achtergrondgegevens en gezondheidsinformatie van de patiënt, maar ook tot deze verzamelde informatie toegang hebben en aanvullingen kunnen doen. Zo kunnen misinterpretaties en het doorgeven van onjuiste informatie vermeden worden ten opzichte van de patiënt, intern en ook tussen de verschillende beroepsdisciplines. Door duidelijk te maken wie de opnameprocedure van een bepaalde patiënt heeft gedaan, kunnen er meer onduidelijkheden omtrent de pas opgenomen patiënt gemakkelijker achterhaald worden bij die persoon die dit intakegesprek gedaan heeft.

Het is duidelijk dat patiënten informatie op het internet over hun aandoening opzoeken ook al stellen ze hierover weinig of geen vragen aan het personeel. Dit resultaat biedt een unieke kans voor het personeel om in de toekomst hier meer op in te spelen. Het biedt tevens een oplossing voor het probleem aan dat de patiënten meer spontane uitleg verwachten van het personeel. Hierdoor kan het personeel de kwaliteit van de informatie omtrent CVA en beroertes beter garanderen en controleren. Uit de literatuur blijkt immers dat patiënten steeds meer het internet consulteren voor zowel medische als gezondheidsinformatie. Deze informatie is echter niet altijd gevalideerd en onderzoek toont aan dat veel informatie misleidend en inaccuraat is (Cline & Haynes, 2001; Cullen, 2006, pp. 4-5; MckKinley et al., 1999; Silberg et al., 1997; Pandolfini et al., 2000). Ook al kan op vlak van gezondheid het internet een nauwkeurige en snelle informatiebron zijn, toch is het professionele advies van de dokter of apotheker nog steeds een cruciaal gegeven en onvervangbaar (FAGG, 2009). Bovendien blijkt uit onderzoek dat het persoonlijk contact, de zorg en de kwaliteitsvolle vertrouwensrelatie tussen arts en patiënt een grote invloed heeft op de behandeling en het genezingsproces (De Coninck & Kupers, 2010; Van Dulmen, 2001).

In verband met de aanpassing van medicatie in het ziekenhuis ten opzichte van thuis zou men een efficiënter communicatieplan kunnen opzetten zodat alle patiënten (of de naaste familieleden) hier volledig over worden ingelicht. Uit de literatuur (Morris & Halperin, 1979; Bijnens, 2012) is immers gebleken dat gevalideerde productinformatie aan patiënten kan leiden tot een betere compliance en zou daardoor de werkzaamheid van geneesmiddelen kunnen beïnvloeden. Ook is gebleken dat het persoonlijk contact van de arts, de

         

55  

verpleegkundige en andere zorgverleners hier een belangrijke rol speelt. Deze gezondheidsprofessionals kunnen de compliance verhogen door een korte, duidelijke en krachtige uitleg te geven over het geneesmiddel (Bijnens, 2012). Het is dan ook van cruciaal belang dat patiënten weten waarom ze bepaalde geneesmiddelen innemen en waar ze voor dienen, zodat de compliance verzekerd wordt vooral na het ontslag uit het ziekenhuis.

De bezoekers en patiënten onderbreken het werk van het personeel nog te vaak met vragen die niet voor dat personeelslid bestemd zijn. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn dat de inlichtingenbrochure voor patiënten en bezoekers nog beter ter beschikking gesteld zou kunnen worden. In deze inlichtingenbrochure, die specifiek voor de stroke unit is opgesteld, zou men eventueel een categorie kunnen toevoegen waar ‘veel gestelde vragen’ in worden opgelijst. Misschien is hier ook een kans om via multimedia de praktische zaken van de dienst uit te leggen. Via een kort instructiefilmpje dat via de schermen in de kamers zou kunnen worden uitgezonden, zou men mogelijk meer patiënten en bezoekers kunnen bereiken omwille van de betere toegankelijkheid aan algemene en praktische informatie. Een voorbeeld hiervan is de veel voorkomende vraag om de dokter te kunnen spreken maar ook de telefonische bereikbaarheid van de stroke unit werd vaak vermeld. Een ander voorbeeld zijn de klachten omtrent de afwezigheid van de patiënt in de kamer tijdens het bezoekuur omwille van medische redenen. Dit veel voorkomend gebeuren kan worden uitgelegd in de inlichtingenbrochure en een instructiefilmpje. Hierin zou men kunnen vermelden dat het geen enkel probleem is dat bezoekers op voorhand (op een bepaald uur van de dag bijvoorbeeld) de unit telefonisch kunnen contacteren met de vraag naar de geplande onderzoeken tijdens het komende bezoekuur. Dit is zeker relevant voor de patiënten die in de box liggen gezien de korte bezoektijden. Een ander voorbeeld is dat niet alle patiënten hun klachten, frustraties en opmerkingen durven melden om de kwaliteit van hun verzorging niet op het spel te zetten. Dit kan ook in de inlichtingenbrochure en het filmpje worden opgenomen, waarin verzekerd wordt dat alle patiënten hun opmerkingen en klachten openlijk mogen melden zonder negatieve gevolgen op de kwaliteit van de verzorging. Zowel in de brochure als het filmpje zou men ook instructies kunnen geven rond het bewaren van rust en stilte op de dienst. Het blijkt namelijk dat het personeel hier meer last van heeft dan de patiënten en bezoekers zelf, en hier ook moeite mee heeft om dit individueel te melden. Nog een communicatieprobleem dat gedeeltelijk zou kunnen worden aangepakt met een beter aangevulde brochure is het feit dat 53% van de patiënten nog met onbeantwoorde vragen zit op het einde van hun verblijf. Misschien zouden patiënten de antwoorden op hun vragen tussen de ‘veel gestelde vragen’ kunnen terugvinden. Het is dus van groot belang dat men het juiste verwachtingspatroon aan de patiënten en bezoekers meegeeft vanaf de aankomst op de stroke unit, zodat men op de hoogte is van de werking van de dienst en hun verwachtingen daarop kunnen afstellen. Op deze manier zou ook het werk van de personeelsleden minder onderbroken kunnen worden. Er zou bovendien moeten benadrukt worden dat een stroke unit een acute en dynamische afdeling is waar veel onverwachtse aspecten opduiken. Op deze manier kan geprobeerd worden om een meer empathisch en begrijpende houding van bezoekers en patiënten te genereren.

Het invoeren van een dagboek of schriftje om updates omtrent de verzorging en gezondheidstoestand van de patiënt in neer te schrijven is een unieke kans om de communicatie omtrent het verblijf op de stroke unit tussen personeel en patiënt enerzijds, en familieleden onderling anderzijds te verbeteren. Ook is uit de personeelsresultaten gebleken dat 30% van het personeel ruimte voor verbetering ziet omtrent het wekelijks multidisciplinair overleg. Een gedetailleerd onderzoek over de functionering van dit gesprek zou nuttig kunnen zijn om de kwaliteit van de samenwerking op de dienst naar de toekomst toe nog meer te verbeteren. In de vraag die enkel aan de verpleegkundigen werd gesteld stond 57% van de verpleegkundigen ervoor open om met de arts mee te lopen tijdens zijn

         

56  

ronde op de dienst. De verpleegkundigen zouden de opmerkingen van de arts kunnen opnemen in het patiëntendossier en het dagboek zodat nog meer informatie van de arts, zowel voor de volgende verzorger als voor de patiënt en zijn familie, correct wordt doorgegeven.

Zoals eerder werd aangegeven werden er suggesties gemaakt tot verbetering van de opnameprocedure. Ook is er een mogelijkheid tot verbetering van de ontslagprocedure. Het zou nuttig zijn om de ontslagprocedure van de patiënt te vereenvoudigen en te standaardiseren aangezien er bij de patiënten en familie onduidelijkheid heerst. Een multidisciplinaire aanpak is hier waarschijnlijk aangewezen. Het opvoeren van de frequentie van ronde tafel gesprekken of een ander multidisciplinair gesprek omtrent het ontslag kan de communicatie en procedure mee helpen optimaliseren voor zowel het personeel onderling als voor de patiënten. Ook kan bij de ontslagprocedure gebruikt gemaakt worden van een gestandaardiseerde checklist.

Om deze masterthesis beter te visualiseren en schematiseren werd een A3- template gemaakt (Bijlage 6: A3- Template).

2. Afsluitende brainstormsessie personeel

De conclusies en suggesties van deze masterthesis werden voorgelegd aan het personeel van de stroke unit tijdens een afsluitende brainstormsessie. Deze sessie werd bijgewoond door professor dr. Neurologie Robin Lemmens, hoofdverpleegdkundige dhr. Guy Aerts, professor dr. ir. Liliane Pintelon, een verpleegkdundige, een kinesitherapeute, een stagiaire verpleegkunde en de zorgprogramma manager van UZ Leuven (dhr. Dominik Michiels). Het personeel is over het algemeen akkoord met de conclusies en suggesties van dit onderzoek (Deel 5: Conclusies en suggesties). Toch zijn er een nog aantal nuttige opmerkingen en suggesties uit de brainstormsessie voortgekomen.

De suggestie om een welomlijnde en gestandaardiseerde opnameprocedure op te stellen voor alle personeelsleden werd positief onthaald door de aanwezigen. Voornamelijk het aspect van niet weten wat er precies gezegd geweest is wil men gedetailleerder uitwerken door onder andere gebruik te maken van een standaard checklist. Omtrent het niet weten wie het eerste gesprek gevoerd heeft kwam de opmerking dat dit wel degelijk terug te vinden is in het elektronisch patiëntendossier (EPD). Aangezien dit toch door de helft van het personeel (50%) in het algemeen, en 89% van het personeel niet wist wie het eerste gesprek gevoerd had met zijn/haar patiënten van de afgelopen dag zouden deze gegevens toch duidelijker zichtbaar moeten worden weergegeven. Het personeel ziet het belang van het weten en gemakkelijk terugvinden van dit soort informatie in, aangezien op deze manier het handiger wordt om onduidelijheden die opkomen tijdens het verblijf van de patiënt terug te koppelen naar de informatie die werd verzameld tijdens dit eerste gesprek. Ook kwam de opmerking dat het opzetten van dit document beter op de stroke unit plaatsvindt, in plaats van op de spoedafdeling hiermee te starten zoals gesuggereerd werd (Deel 5: 1. Conclusies en suggesties). De reden die hiervoor werd aangehaald was dat men vanaf de aankomst op spoed zo weinig mogelijk tijd wil verspillen tussen de aankomst van de patiënt en de start van medicatie en behandeling. Het verzamelen van de gegevens afkomstig van de spoedafdeling zouden retrospectief toegevoegd kunnen worden aan dit elektronisch document zodat men nog steeds met alle correcte informatie de opnameprocedure van de patiënt kan starten. Zoals reeds werd aangehaald in de discussie (Deel 5: 1. Conclusies en suggesties) zal een samenwerking met de spoedafdeling hiervoor uitgelijnd moeten worden.

Ook vond het personeel het opstellen van een inlichtingenbrochure en een instructiefilmpje een goed idee, om zo praktische informatie toegankelijker te kunnen

         

57  

meedelen en het verwachtingspatroon van de patiënt mee te veranderen. Men vindt dat in de inlichtingenbrochure het acute karakter van de stroke unit benadrukt moet worden aangezien bezoekers en patiënten vaak niet beseffen dat de stroke unit een dynamische afdeling is waar veel onverwachtse en ongeplande aspecten voorkomen. Het implementeren van een dagboek of schriftje voor bezoekers vond het personeel een goed initiatief. Er werd bij vernoemd dat het beheer van dit schriftje de verantwoordelijkheid van de bezoekers zou moeten zijn. Ze kunnen hun vragen stellen aan het personeel om het dan vervolgens zelf te noteren in hun schriftje. De informatie rond het gebruik van dit communicatiemiddel zou volgens het personeel ook moeten opgenomen worden in de inlichtingenbrochure, zodat de familie en andere bezoekers kunnen lezen dat dit een nuttig instrument is om andere familieleden op de hoogte te houden. Ook zou in de brochure vermeld moeten worden dat verdwaalde bezoekers hun vragen kunnen gaan stellen aan het onthaal van de stroke unit in plaats van een personeelslid aan te spreken die volop bezig is met de verzorging van andere patiënten. Het personeel stelde ook voor om specifieke brochures te maken met correcte en gevalideerde medische informatie voor patiënten en familie over CVA, etc.

Omtrent de ontslagprocedure was het personeel akkoord dat er meer standaardisatie nodig is om het ontslagmoment meer te kunnen optimaliseren. Het invoeren van een checklist vond men een goed startpunt. Ook het geven van geneesmiddelen informatie aan de patiënt moet in de ontslagprocedure duidelijk geïmplementeerd worden, zodat patiënten met de correcte informatie omtrent hun medicatie naar huis gaan. Op deze manier kan de compliance van geneesmiddelen meer verzekerd worden na het ontslag op de unit. In de inlichtingenbrochure zou ook vermeld moeten worden dat het ontslagmoment onverwachts kan plaatsvinden door het acute karakter van de dienst, en indien er nog onbeantwoorde vragen zijn men deze al op voorhand opmaakt zodat hier toch nog rekening mee gehouden kan worden.

3. Toekomstig onderzoek

Om de longitudinale evolutie van de communicatieverbeteringen op de stroke unit te monitoren zou het goed zijn om binnen enkele jaren de enquête nog eens af te nemen bij het personeel en face-to-face interviews te doen met patiënten en hun familie.

Ook zou toekomstig onderzoek communicatieve en psychologische gedragsmodellen en theorieën kunnen bestuderen om het verwachtingspatroon van bezoekers en patiënten op de stroke unit te veranderen, zodat een meer begrijpende en empathische houding kan verkregen worden. Door de toepassing van dit soort modellen en theorieën zou men mogelijks meer lange termijn effecten kunnen genereren.

Om veranderingen in het verwachtingspatroon van bezoekers en patiënten te verkrijgen zou toekomstig onderzoek ook de studie van Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) kunnen bekijken. In dit onderzoek werd een conceptueel model voor de kwaliteit van service opgesteld dat zowel de perceptie van de consumenten (of patiënten in het geval van dit onderzoek) als van de marketeers (of de zorgverlener/ziekenhuis) aan elkaar spiegelen. Uit dit onderzoek is af te leiden dat de perceptie van de kwaliteit van de service tot stand komt door de vergelijking van de verwachtingen (van de patiënt) met de effectieve waarneming van de patiënt. Het is belangrijk te weten dat bij een kwaliteitsevaluatie niet enkel gekeken wordt naar de uitkomst, maar ook naar het proces van het leveren van de kwaliteit. Uit de studie zijn tien dimensies voortgekomen die consumenten (of patiënten) gebruiken in het opstellen van hun verwachtingen en percepties van een service. De bevindingen uit deze studie zouden in toekomstig onderzoek verder geanalyseerd kunnen worden.

         

58  

Algemeen besluit Uit de tevredenheidsenquête van de patiënten van UZ Leuven blijkt dat de communicatie op de stroke unit over het algemeen heel goed is. Globaal gezien worden die resultaten in deze masterthesis bevestigd.

Dit onderzoek stelde echter meer gerichte en gedetailleerde vragen rond de communicatie op de stroke unit. Zo konden een aantal gemiste communicatie mogelijkheden worden opgespoord. Uit de resultaten van dit onderzoek konden enkele specifieke aanbevelingen rond de verbetering van communicatie op de stroke unit worden voorgesteld.

De belangrijkste resultaten en conclusies van dit onderzoek zijn het opzetten van een welomlijnde gestandaardiseerde opnameprocedure (met duidelijke achtergrondgegevens, wie het eerste gesprek gevoerd heeft, wat er precies gezegd is geweest, checklist, etc.) waar alle beroepsdisciplines nauw in betrokken zijn. Ook de communicatie met de spoed moet een eenduidig proces worden, zodat fouten en misinterpretatie vermeden kunnen worden. Deze welomlijnde procedure zou verder doorgetrokken kunnen worden naar het verblijf en ook het ontslag, zodat de ‘weg’ van de patiënt duidelijk, eenvoudig en eenvormig mogelijk verloopt. Betere communicatie en afspraken tussen de verschillende beroepsdisciplines kan deze eenvormigheid in de hand werken (bv. verpleegkundige die meeloopt tijdens de ronde van arts). Het personeel zou ook meer spontane uitleg moeten geven omtrent de ziekte/aandoening, medicatie, etc., zodat patiënten en familieleden gevalideerde informatie opnemen in plaats van zich op willekeurige (en vaak niet gevalideerde) informatie van het internet te baseren. Deze uitleg zou kunnen worden opgenomen in een dagboek of schriftje dat beschikbaar is voor patiënt en familie.

Persoonlijk contact tussen arts en patiënt heeft niet alleen invloed op kwaliteitsvolle zorg en een goede vertrouwensrelatie, ook de compliance ten opzichte van het geneesmiddelen gebruik kan zo gegarandeerd worden. Tenslotte kan het opstellen van een praktische en specifieke inlichtingenbrochure, maar ook via multimedia zoals een informatiefilm over de stroke unit, de meest gestelde vragen van patiënten en bezoekers beantwoorden, zodat het werk van het personeel minder gestoord wordt tijdens hun verzorging.

         

59  

Lijst van referenties Aij, K. H., Simons, F. E., Widdershoven, G. A., & Visse, M. (2013). Experiences of leaders

in the implementation of Lean in a teaching hospital--barriers and facilitators in clinical practices: a qualitative study. BMJ Open Journal, 3(10), pg. 003605.

Anderson, H., Rovik, K.A., & Ingebrigsten,T. (2014). Lean thinking in hospitals: is there a

cure for the absence of evidence? A systematic review of reviews. BMJ Journal,4(1), pg. 003873.

Asnani, M. R. (2009). Patient-physician communication. West Indian Medical Journal,

58(4), pp. 357-361.

Asscher, A. W., Parr, G. D., & Whitmarsh, V. B. (1995). Towards the safer use of medicines. Britisch Medical Journal, 311(7011),pp. 1003-1006.

Bijnens, K., & Neels, L. (2012). Patiënten en Gezondheidscommunicatie. [Masterthesis ].

Leuven: Katholieke Universiteit Leuven.

Billiet, J., & Waege, H. (2006). Een samenleving onderzocht: Methoden van sociaal wetenschappelijk onderzoek. Antwerpen: De Boeck.

Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Teunissen, J. (2009).Basisboek kwalitatief

onderzoek. Handleiding voor het opzetten van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese.

Boaden, R., Harvey, G., Moxham, C., & Produlove, N. (2008). Quality Improvment: Theory and Practice in Healthcare. Coventry: NHS Institute for Innovation and Improvement.

Bodenheimer, T., Lorig, K., Holman, H., & Grumbach, K. (2002). Patient Self-management

of Chronic Disease in Primary Care. Journal of the American Medical Assocation, 288(19), pp.2469-2475.

Cline, R. J. W., & Haynes, K. M (2001). Consumer health information seeking on the Internet; the state of the art. Health Education Research, 16(6), pp. 671-692.

Cullen, R. (2006). Health Information on the Internet: A Study of Providers, Quality, And

Users. Westport: Greenwood Publishing Group. De Coninck, P., & Kupers, P. (2012) Enquête: Relatie patiënt –arts. Test Gezondheid, 99. Dickson, E. W., Anguelov, Z., Vetterick, D., Eller, A., & Sing, S. (2009). Use of Lean in the

Emergency Department: A Case Series of 4 Hospitals. Yearbook of Emergency Medicine, pp. 160-161.

         

60  

Duggan, C., & Bates, I. (2001). Development and evaluation of a survey tool to explore patients' perceptions of their prescribed drugs and their need for drug information. International Journal of Pharmacy Practice, 8(1), pp. 42-52.

Cambré, B., & Waege, H. (2006). Kwalitatief onderzoek endataverzameling door open interviews. In J. Billiet, & H. Waege (Reds.), Een samenleving onderzocht. Methoden van sociaal- wetenschappelijk onderzoek (pp. 315-342). Antwerpen: De Boeck.

Esterberg, K.G. (2002). Qualitative Methods in Social Research. Boston: McGraw-Hill.

Federaal Agentschap van Geneesmiddelen en Gezondheidsproducten (2009). Geneesmiddelen via het internet? Surf niet met je gezondheid! [08.07.2012, FAGG: http://www.geneesmiddelenvia-internet.be/nl/].

Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE) (2012). Beroerte: snelle

opname in gespecialiseerde stroke unit curciaal. [29.06.2012, KCE: http://kce.fgov.be/nl/press-release/beroerte-snelle-opname-in-gespecialiseerde-stroke-unit-cruciaal].

Indredavik, B., Bakke, F., Solberg, R., Rokseth, R., Haaheim, L., & Holme, I. (1991).

Benefit of a stroke unit: a randomized controlled trial. Stroke, 22(8), pp. 1026-31.

InSites Consulting (2011). Global patient and physician study. Taking Health Research Forward. [30.04.2012, InSites Consulting: http://www.slideshare.net/InSitesConsulting/healthsmartees- 2011-by-insites-consulting].

Institute for Healthcare Communication (07.2011). Impact of communication in healthcare.

[20.03.2013: Institute for healthcare communication: www.healthcarecomm.org/about-us/impact-of-communication-in-healthcare].

Joosten, T., Bongers, I., & Janssen, R. (2009). Application of Lean Thinking to health care:

issues and observation. International Journal for Quality in Health care, 21, pp. 341-347.

Kimsey, D. B. (2010). Lean methodology in health care. AORN Journal, 92(1), pp. 53-60. King, D., Tovim, D. I. B., & Bassham, J. (2006). Redesigning emergency department

patient flows: application of Lean thinking to health care. Emergency Medcine Australasia, 18, pp. 391-397.

Kopach-Konrad, R., Lawley, M., & Criswell, M. (2008). Applying systems engineering principles in improving health care delivery. International Journal of General Medicine, 22, pp. 431-437.

Langhorne, P. (1997). How Do Stroke Units Improve Patient Outcomes? A Collaborative

Systematic Review of the Randomized Trials. Stroke, 28, pp. 2139-2144. Langhorne, P., Williams, B.O., Gilchrist, W., & Howie, K. (1993). Do stroke units save

lives? Lancet, 342(8868), pp. 395-398.

         

61  

McKinley, J., Cattermole, H., & Oliver, C. W. (1999). The quality of surgical information on the Internet. Journal of the Royal Collage of Surgeons of Edinburgh, 44(4), pp. 265-268.

Mazzocato, P., Savage, C., Brommels, M., Aronsson, H., & Thor, J. (2010). Lean thinking

in healthcare: a realist review of the literature. Journal Safety Healthcare, 19(5), pp. 376-382.

Michiels, D., Sun, Y., Thijs, V., Rasit, O. S., Hemelsoet, D., Eyssen, M., & Paulus, D.

(2012). Stroke Units: Doeltreffendheid en Kwaliteitsindicatoren Health Services Research (HSR). [25.07.2012: Brussel: Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE): http://kce.fgov.be/sites/default/files/page_documents/181A_stroke_units.pdf].

Michiels, D., Sun, Y., Thijs, V., Rasit, O. S., Hemelsoet, D., Eyssen, M., & Paulus, D.

(2012). Stroke Units: Doeltreffendheid en Kwaliteitsindicatoren Health Services Research (HSR) Synthese. [25.07.2012: Brussel: Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE):http://kce.fgov.be/sites/default/files/page_documents/181A_Stroke_units_synthese.pdf].

Morris, L., & Halperin, J.(1979). Effects of written drug information on patient Knowledge

and Compliance: A Literature Review. American Journal of Public Health, 69(1), pp. 47-52.

Pandolfini, C., Impicciatore, P., & Bonati, M. (2000). Parents on the Web: Risks for Quality

Management of Cough in Children. Pediatrics, 105(1), pp. 1-8. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., & Berry, L. L. (1985). A Conceptual Model of Service

Quality and Its Implications for Future Research. The Journal of Marketing, 49(4), pp. 41-50.

Pauwels, J. (2012). Werkproces CVA als basis voor patiëntgerichte normering. [29.06.2012:

Brussel: Zorgnet vlaanderen vzw: http://www.zorgnetvlaanderen.be/nieuws/Documents/2012%20-%2006%20stroke-units.pdf].

Pintelon, L., & Van Puyvelde, F. (2011). Zorglogistiek. Basisboek. Leuven: Acco.

Porter, M. E., & Teisberg, E. O. (2007). How physicians can change the future of

healthcare. Journal of the American Medical Association, 297, pp. 1103-1111.

Reid, P., Comptom, W. D., & Grossman, J. H. (2005). Building a Better Delivery System: A New Engineering/ Health Care Partnership. Washington, DC.: The National Academies Press.

Ringelstein, E., Bernd, M.D., Chamorro, A., Kaste, M., Langhorne, P., Leys, D., & lyrer, P.

(2013). European Stroke Organisation Recommendations to Establish a Stroke Unit and Stroke Center. Stroke, 44(3), pp. 828-840.

         

62  

Silberg, W. M., Lundberg, G. D., & Musacchio, R. A. (1997). Assessing, Controlling, and Assuring the Quality of Medical Information on the Internet. Caveant Lector et Viewor—Let the Reader and viewer beware. Journal of the American Medical Association, 277(15), pp. 1244-1245.

Shirazi, S. A. A., & Pintelon, L. (2012). Lean Thinking and Six Sigma: proven

techniques in industry. Can they help healthcare? International Journal of Care Pathways, 16(4), pp. 1-8.

Spear, S. J. (2005). Fixing health care from the inside, today. Harvard Business Review, 83,

pp. 78-91. Stroke Unit Trialists’ Collaboration (2013). Organised inpatient (stroke unit) care for stroke.

Cochrane Database Systematic Review, (9). Stroke unit UZ Leuven (2010). Resultaten lean oefening van 2010. Leuven: UZ Leuven-

interne documentatie UZ Leuven. Stroke unit UZ Leuven (12.2010). Algemene informatie structuur en personeel stroke unit.

Leuven: UZ Leuven-interne documentatie UZ Leuven. Stroke unit UZ Leuven (10.2013). Resultaten patiëntentevredenheidsenquête. Leuven: UZ

Leuven- interne documentatie UZ Leuven.

Tamm, A., Siddiqui, M., Shuaib, A., Butcher, K., Jassal, R., Muratoglu, M., & Buck, B. H. (2014). Impact of stroke care unit on patient outcomes in a community hospital. Stroke, 45(1), pp. 211-216.

Van Dulmen, S. (2001). De helende werking van het artspatiëntcontact. Huisarts en

Wetenschap, 44(11), pp. 194-198.

Vest, J. R., & Gamm, L. D. (2009). A critical review of the research literature on Six Sigma; Lean and Studer Group’s hardwiring excellence in the United States: the need to demonstrate and communicate the effectiveness of transformation strategies in healthcare. Implementation Science, 4, pp. 1-9.

Walshe, K. (2009). Pseudoinnovation: the development and spread of healthcare quality

immprovement methodologies. International Journal for Quality in Healthcare, 21, pp. 153-159.

         

63  

Bijlagen Bijlage 1: Personeelsenquête

         

64  

Bijlage 2: Patiënten Vragenlijst

         

65  

Bijlage 3: Ishikawa-diagram opname

         

66  

Bijlage 4: Ishikawa-diagram verblijf

         

67  

Bijlage 5: Ishikawa-diagram ontslag

         

68  

Bijlage 6: A3- Template    

 

   

Topic: Lean thinking voor een stroke unit. Een focus op communicatie.

1. Situering: -­‐ Lean thinking

o Instrument voor kwaliteitsverbetering in gezondheidszorg

o Produceren zonder verspillingen (waste) o Waarde creëren (value) o Zo weinig mogelijk middelen inzetten o Gebruik maken van tools

-­‐ Stroke unit UZ Leuven o Belang duiden o Betere outcome van patiënt (met CVA)

<-> algemene neurologische afdeling -­‐ Communicatie: zorgverlener- patiënt/familie

o Capaciteit van zorgverleners om goed te communiceren à betere outcome, tevredenheid, ervaring, therapietrouw, self-management,...

2. AS IS: -­‐ Vorige lean- oefening/ tevredenheidsenquête UZ -­‐ Kaizen Event & Observatie personeel

o Ishikawa-diagram: opname, verblijf, ontslag

-­‐ 36 personeelsleden: gestructureerde vragenlijst -­‐ 31 patiënten: semigestructureerde interviews

o 10-12/2014 -­‐ KPI: Commmunicatieverbeteringen tussen

personeel, maar  ook tov patiënt  

   3. Probleemanalyse: -­‐ Geen vaste/omlijnde opname en

ontslagprocedure o Wie/Wat gezegd?

-­‐ Communicatie spoed- stroke unit niet optimaal -­‐ Verwarring bij patiënt: medicatie thuis vs.

ziekenhuis -­‐ Verwarring taalgebruik in de ‘tijd’/medische

terminologie -­‐ Bestaan van multidisciplinair overleg (MO) niet

gecommuniceerd, kan nog beter georganiseerd worden

-­‐ Te weinig spontane uitleg van personeel -­‐ Personeel kent nood aan medische informatie niet

o Gevaren van internet -­‐ Onderbreking werk personeel à nodeloze

vragen, drukte,.. -­‐ Klachten/frustraties durft men niet altijd melden

4. TO BE: -­‐ Vaste en welomlijnde elektronische

opname en ontslagprocedure invoeren aan de hand van checklists, wie en wat gecommuniceerd, medicatie uitleg bij ontslag, informatie van spoed verzamelen

-­‐ Meer spontane uitleg van personeel o MO o Medicatie o Medische informatie

-­‐ Verwarring taalgebruik in de ‘tijd’/medische terminologie verbeterd sinds vorige leanà kan nog beter

-­‐ Inlichtingenbrochure met meest ‘gestelde vragen’, benadrukken acute karakter van afdeling, duidelijke afspraken, openheid

-­‐ Toekomst van multimedia: instructiefilmpje op schermen in de kamer

o Onderbreking van werk personeel verminderen en toegankelijkere informatie voor patiënt en familie

-­‐ Dagboek voor specifieke gezondheidsinformatie van patiënt

-­‐ VPK meelopen met arts tijdens ronde helpt informatie en kwaliteit ervan juist door te geven

-­‐ Verwachtingspatroon patiënt en bezoeker aanpassen à meer empathie en begrip

5. Implementatieplan -­‐ Opname en ontslagprocedure

standaardiseren en vereenvoudigen -­‐ Starten met opmaak inlichtingenbrochure

met praktische informatie omtrent stroke unit in

-­‐ Brochures met correcte en gevalideerde medische informatie over CVA,...

6. Opvolging: -­‐ Herhaling enquête en interviews binnen

aantal jaren -­‐ Communicatieve en psychologische

gedragsmodellen bestuderen -­‐ Studie van Parasuraman, Zeithaml en

Berry (1985) omtrent percepties van kwaliteit van service

o Lange termijn veranderingen in verwachtingspatroon van bezoekers en patiënten