Masterclass ‘Winstgevende ICT-diensten’ · Bijvoorbeeld door te helpen met Leadgeneratie, met...

© Conceptsales® 2014 Masterclass ‘Winstgevende ICT-diensten’ | Uitgebreid verslag Pagina Versie: 1.0 laatst bewaard op: 2014 09 22 [20:29] 2

Masterclass ‘Winstgevende ICT-diensten’

Uitgebreid verslag

Datum : 18-09-2014 Sprekers : José Stijntjes (itSMF) Peter Vos (Conceptsales) Juri Pietersen (Conceptsales) Dagvoorzitter : Menno Zorn (Conceptsales) Organisatie : Wouter Stuivenberg Alessa Boer Catering : Vineyard Uitvoerder onderzoek : Wouter Stuivenberg


1 Inleiding In dit rapport wordt verslag gedaan van de masterclass ‘Winstgevende ICT-diensten’, gehouden op 18-09-2014. De masterclass is georganiseerd naar aanleiding van een onderzoek dat is uitgevoerd door AME Research, Conceptsales en itSMF naar het dienstontwikkelingsproces van IT- en telecombedrijven in Nederland. Er zijn zeven redenen waarom dit onderzoek is uitgevoerd. Dat zijn de volgende:

• Perceptie versus werkelijkheid • Veel commerciële vragen • Standaardisatie en schaalbaarheid • Vaak niet iemand verantwoordelijk • Bouwen is anders dan uitvoeren • Communiceren in klantwaarde • 10 jaar Conceptsales

Deze zeven redenen zijn in hoofdstuk 1 verder uitgewerkt. Na hoofdstuk 1 komen de feitelijke onderzoeksresultaten aan bod. Vervolgens wordt ingegaan op de vraag hoe je een winstgevend dienstenaanbod kunt realiseren. Dit is opgebouwd op basis van 10 gouden tips. Om het onderzoek geheel eerlijk, oprecht en objectief op te zetten is Hogeschool Windesheim gevraagd het onderzoek te begeleiden, en in combinatie met itSMF en AME Research te zorgen voor een waardevol en onbevooroordeeld onderzoek. Doel van het onderzoek was de volgende:

• Duidelijkheid over hoe het dienstontwikkelingsproces er bij IT- en telecombedrijven eruit ziet.

• Wie daarvoor verantwoordelijk is. • Hoe lang dienstontwikkeling duurt. • Hoe goed men in staat is een dienst helder in de markt te zetten

Bij de masterclass waren 80 deelnemers aanwezig, de reacties waren overweldigend. Voor veel bedrijven was het zowel een eyeopener als een feest van herkenning.


2 Inhoudsopgave

1 Inleiding ................................................................................. 3 2 Inhoudsopgave ....................................................................... 4 3 Zeven redenen voor dit onderzoek .......................................... 6 3.1 Perceptie versus werkelijkheid ............................................................. 6 3.2 Veel commerciële vragen .................................................................... 6 3.3 Standaardisatie en schaalbaarheid ....................................................... 6 3.4 Vaak niet iemand verantwoordelijk ...................................................... 7 3.5 Bouwen is iets anders dan uitvoeren ................................................... 7 3.6 Communiceren in klantwaarde ............................................................ 7 3.7 10 jaar Conceptsales ........................................................................... 7

4 Onderzoeksresultaten ............................................................. 8 4.1 Respondenten ..................................................................................... 8 4.2 Wie is verantwoordelijk ....................................................................... 8 4.3 Wat/wie initieert een nieuwe dienst? .................................................... 9 4.4 Wat/wie initieert een nieuwe dienst? .................................................... 9 4.5 Hoe ziet het dienstontwikkelingsproces eruit? ..................................... 9 4.6 Hoe lang duurt het dienstontwikkelingsproces? ................................ 10 4.7 Top 7 knelpunten bij dienstontwikkeling ........................................... 10 4.8 Diensten naar de klant brengen ........................................................ 10 4.9 Diensten zelf ontwikkelen of hulp inschakelen .................................. 10 4.10 Zelfreflectie ..................................................................................... 11 4.11 Duidelijkheid diensten ..................................................................... 11 4.12 Conclusie onderzoek ....................................................................... 11

5 De 10 learnings ..................................................................... 12 5.1 Intro .................................................................................................. 12 5.1.1 Hyper transformatie ........................................................................ 12 5.1.2 Professionaliteitsslag ...................................................................... 12 5.2 Learning 1: Begin met een business case en meetbaar GTM plan ....... 12 5.2.1 Message ......................................................................................... 12 5.2.2 Learning ......................................................................................... 13 5.2.3 Tools .............................................................................................. 13 5.3 Learning 2: Ken uw markt en kopers ................................................. 13 5.3.1 Message ......................................................................................... 13 5.3.2 Learning ......................................................................................... 13 5.3.3 Tools .............................................................................................. 13


5.4 Learning 3: Communiceer duidelijk over het dienstenaanbod ............ 13 5.4.1 Message ......................................................................................... 13 5.4.2 Learning ......................................................................................... 14 5.4.3 Tools .............................................................................................. 14 5.5 Learning 4: Richt een standaard dienstontwikkelingsproces in .......... 14 5.5.1 Message ......................................................................................... 14 5.5.2 Learning ......................................................................................... 14 5.5.3 Tools .............................................................................................. 14 5.6 Learning 5: Maak iemand verantwoordelijk voor uw dienstenaanbod . 15 5.6.1 Message ......................................................................................... 15 5.6.2 Learning ......................................................................................... 15 5.6.3 Tool: ............................................................................................... 15 5.7 Learning 6: Maak uw diensten expliciet en overdraagbaar ................. 15 5.7.1 Message ......................................................................................... 15 5.7.2 Learning: ........................................................................................ 15 5.7.3 Tools .............................................................................................. 15 5.8 Learning 7: Zorg dat sales verkoopt wat delivery kan leveren ............ 16 5.8.1 Message ......................................................................................... 16 5.8.2 Learning ......................................................................................... 16 5.8.3 Tools .............................................................................................. 16 5.9 Learning 8: Zorg ervoor dat marketing, sales en/of partners de dienst kunnen positioneren en verkopen vanuit klantwaarde ............................... 16 5.9.1 Message ......................................................................................... 16 5.9.2 Learning ......................................................................................... 17 5.9.3 Tools .............................................................................................. 17 5.10 Learning 9: Onderhoud proactief uw dienstenaanbod ...................... 17 5.10.1 Message ........................................................................................ 17 5.10.2 Learning ....................................................................................... 17 5.10.3 Tool .............................................................................................. 17 5.11 Learning 10: Praat met iemand van Conceptsales ............................ 17

6 Conclusie .............................................................................. 18


3 Zeven redenen voor dit onderzoek Er zijn zeven redenen waarom er onderzoek is gedaan naar het dienstontwikkelingsproces van IT- en telecombedrijven in Nederland. In dit hoofdstuk worden deze zeven redenen nader toegelicht.

3.1 Perceptie versus werkelijkheid Conceptsales merkt dat bij veel van haar klanten perceptieverschillen bestaan tussen verschillende afdelingen. U herkent het vast wel. Sales doet een belofte, de klant heeft een verwachting en de delivery levert iets heel anders dan de klant verwacht en sales heeft belooft. Niet dat Delivery hiermee wordt gediskwalificeerd, zij doen vaak (zelfs teveel) hun best om de klantverwachting te managen. Dit kost veel extra tijd, geld en irritatie voor zowel delivery, sales en de klant. Duidelijkheid en transparantie over wat de dienst is en welke activiteiten wel/niet worden uitgevoerd voor welk bedrag helpen om veel efficiënter en dus winstgevender diensten te verlenen.

3.2 Veel commerciële vragen Vaak wordt Conceptsales gevraagd om aan de (commerciële) voorkant te helpen het verhaal te verbeteren. Bijvoorbeeld door te helpen met Leadgeneratie, met teksten voor de website of commercieel materiaal en presentaties. Vaak zit achter deze vragen een diepere vraag: ‘Help me met het onderscheidend en duidelijk maken van mijn dienstenaanbod.’ Blijkbaar is het voor veruit de meeste bedrijven heel lastig om een dienst goed te beschrijven en te vercommercialiseren. Dit zorgt voor onduidelijkheid over wat de dienst is, en zorgt ervoor dat het lastig is om aan de voorkant goed te bepalen waar het onderscheidend vermogen zit. Ook merken we dat het lastig is een duidelijke propositie te maken naar de markt. De praktijk leert dat het voor veel bedrijven lastig is om keuzes te maken. Zo hebben ze veel moeite met wat ze in de ETALAGE, WINKEL en het MAGAZIJN zetten. Door geen klanten te willen uitsluiten zetten ze vaak alles op de website en lees je vaak de interne structuur terug in de webstructuur.

3.3 Standaardisatie en schaalbaarheid Een ander punt dat in de huidige markt opvalt is dat diensten onvoldoende zijn gestandaardiseerd. Dit is te herkennen aan het feit dat er in veel gevallen net zoveel SLA’s zijn als klanten en er veel varianten zijn op één dienst. Dit zorgt ervoor dat het bijzonder lastig is intern te weten wat de dienst wel/niet is. Daarnaast maakt schaalbaarheid en overdraagbaarheid lastig. Gevolgen zijn veel variaties van hetzelfde type dienst, dat er relatief veel tijd wordt besteed aan het in de lucht houden van al deze varianten en het verzorgen van een beperkt aantal klanten omdat de operatie niet meer klanten aankan. Door te standaardiseren kan niet alleen een hogere kwaliteit worden geleverd, het zorgt ook voor een veel efficiëntere organisatie waardoor het aantal te bedienen klanten toeneemt, de tijd per activiteit afneemt en werk overdraagbaar wordt (niet meer persoonsgebonden).


3.4 Vaak niet iemand verantwoordelijk Ook is de ervaring dat er geen eindverantwoordelijke voor het dienstenaanbod en ontwikkeling is aangesteld. Vreemd, want bij productontwikkeling zien we uitgebreide processen en een eindverantwoordelijke. Als het gaat om diensten lijkt zowel de verantwoordelijke als het proces te ontbreken. Dit resulteert in het feit dat men wel nieuwe diensten wil ontwikkelen, maar deze ontwikkeling lang duurt, niet de gewenste kwaliteit Oplevert en de betrokkenen (business planning, sales, marketing en delivery) niet of nauwelijks worden betrokken bij het proces. Daardoor ontstaat er veel onduidelijkheid en wordt intern een politieke strijd gevoerd.

3.5 Bouwen is iets anders dan uitvoeren Een ‘nieuwbouwproject’ is een arbeidsintensief project en zonder professionele opzet een stormbaan vol hindernissen en lastige valkuilen. Het bouwen van een dienst is wezenlijk anders dan het uitvoeren ervan. Het gevolg hiervan is dat dergelijke trajecten lang duren, niet de gewenste uitkomst hebben, veel tijd vergen en ‘een eigen leven gaan leiden’. Vaak is de dienst dan ook een interne dienst met veel eigenschappen, specificaties en voordelen en is er onvoldoende stilgestaan bij klantvraag, business onderbouwing, hoe de dienst winstgevend moet worden uitgevoerd en welke echte klantvoordelen de dienst heeft.

3.6 Communiceren in klantwaarde Ook is een ervaring dat bedrijven moeite hebben om diensten door te vertalen naar klantwaarde. Een metafoor is de volgende: U loopt naar de bouwmarkt voor een nieuwe boormachine en voor u het weet, wordt u belaagd met gedetaileerde informatie: Boorkop: 1 - 10 mm Snelspanboorkop : ja Variabele elektr. toerenregeling: ja Motorrem: ja Softgrip: ja Aantal mechanische toeren: 2 Toerental onbelast L: 0 - 350 tpm Toerental onbelast H: 0 - 1200 tpm Aantal instelbare aandraaimomenten: 16 Maar wilde u dit weten? Of wilt u gewoon een gat in de muur, in ijzer of andere materialen? Kortom, er wordt teveel gepraat over wat iets is en te weinig over wat iets oplevert.

3.7 10 jaar Conceptsales Tot slot: Conceptsales bestaat dit jaar 10 jaar. Dit willen we graag vieren door iets terug te geven over wat echt speelt in de markt. We geven u dus 10 jaar ervaring van Conceptsales mee.


4 Onderzoeksresultaten Het is heel eenvoudig om te onderzoeken wat je wilt weten en als je de vragen maar op een bepaalde manier stelt krijg je zeker terug wat je wilde weten. Dat was absoluut niet de insteek. Wat we met het onderzoek voor ogen hadden was eens kritisch te kijken naar hoe IT- en telecom bedrijven zelf ervaren hoe ze dienstontwikkeling doen en te kijken of dit matched met de eerder genoemde zaken zoals die zijn geschetst. Om het onderzoek geheel eerlijk, oprecht en objectief op te zetten hebben we hogeschool Windesheim gevraagd het onderzoek te begeleiden, en in combinatie met itSMF en AME Research te zorgen voor een waardevol en onbevooroordeeld onderzoek. Doel van het onderzoek:

• Duidelijkheid over hoe het dienstontwikkelingsproces er bij IT- en telecombedrijven eruit ziet.

• Wie daarvoor verantwoordelijk is. • Hoe lang dienstontwikkeling duurt. • Hoe goed men in staat is een dienst helder in de markt te zetten

4.1 Respondenten Soorten bedrijven: De meeste belangstelling voor dit onderzoek kwam van system integrators (16%),Value Added Resellers (12%) en IAAS providers (10%). Ook Hosting Providers (10%) en datacenters (9%) toonden goede interesse in productvernieuwing. Minder interesse was er bij Telecom Providers (6%), Resellers (6%), Independent Software Vendors (5%) en Internet dienstverleners (5%). Bedrijfsgrootte: Van de respons kwam een kwart van bedrijven met meer dan 1000 medewerkers, 21% van bedrijven met 100- 200 medewerkers en 16% van bedrijven met 200- 1000 medewerkers. Meer dan 60% van de antwoorden is afkomstig van bedrijven met een omzet van meer dan €10 miljoen. De andere bijna 40% heeft een omzet van minder dan €10 miljoen. Negen van de 103 bedrijven hebben 1- 5 voltijd medewerkers in dienst. Functies van personen: 37% CEO, Sales- of Delivery manager. Verder veel portfolio manager innovation manager, Operations manager en Information manager. CFO’s zijn nauwelijks vertegenwoordigd

4.2 Wie is verantwoordelijk De verantwoordelijkheid voor het totale diensten aanbod en de ontwikkeling van nieuwe diensten is verankerd in de meeste organisaties. Maar liefst 80% van de respondenten zegt dat deze verantwoordelijkheid is geborgd bij meerdere personen. Bij 9% van de bedrijven is één persoon als verantwoordelijke aangewezen en 11% van de bedrijven “houdt zich er wel mee bezig” maar heeft niemand specifiek aangewezen om het dienstenaanbod te beheren en te ontwikkelen. Als we doorvragen naar de functie bij de negen bedrijven die zeggen dat één persoon verantwoordelijk is, dan worden de antwoorden bijzonder vaag. Van hen zegt 66% dat het “algemeen management” of “een andere mogelijkheid” verantwoordelijk is. Slechts twee bedrijven benoemen één specifieke portfoliomanager.


4.3 Wat/wie initieert een nieuwe dienst? De meeste ideeën voor nieuwe diensten ontstaan volgens niet bij marketing (12%) of klanten (19%), maar bij Sales (25%), de directie (22%) of Delivery (19%). Nieuwe diensten komen vooral tot stand omdat klanten vragen om bepaalde zaken. Daarnaast zijn technologische verandering en trends in de markt een belangrijke reden om nieuwe diensten te ontwikkelen. Opvallend is dat het vaak de directie is die nieuwe diensten initieert, op basis van trends, concurrentie en vraag van klanten.

4.4 Wat/wie initieert een nieuwe dienst? De directie is in de meeste gevallen >90% betrokken bij dienstontwikkeling. Blijkbaar is het een belangrijk onderwerp. In meer dan 60% is sales betrokken. De commerciële propositie naar de klant is dus ook een belangrijk onderdeel binnen dienstontwikkeling. Maar volgens het principe van ‘andersom denken’ gaat er iets heel erg mis. Als je kijkt naar het feit dat de mensen die de klant moeten kennen (marketing en partners) en de klant zelf, dan zijn zij zelden betrokken. Degene die logischerwijs verantwoordelijk zijn voor diensten en de mensen die de dienst moeten gaan uitvoeren zijn slechts in 50% van de gevallen betrokken in het proces. En dat is natuurlijk een belangrijke oorzaak dat er later vele discussies ontstaan. Verbazingwekkend is hoe weinig klanten worden betrokken bij dienstontwikkeling en de rol hierbinnen van marketing. Zou dit komen omdat de rol van (strategische) marketing steeds meer naar marketingcommunicatie is verschoven? De ‘interne’ aanpak zou mogelijk een verklaring kunnen zijn voor het feit dat veel diensten gaan over specificaties en eigenschappen en minder over klantwaarde.

4.5 Hoe ziet het dienstontwikkelingsproces eruit? Even schrikken, maar in bijna 70% van de ondervraagde bedrijven is er geen duidelijk dienstontwikkelingsproces. Hierdoor ontstaat er te weinig overeenstemming en afstemming over wat de dienst is. Meer dan de helft (52%) van de respondenten zegt dat het lastig is om het er organisatie breed over eens te worden wat een dienst wél en niet is. Er blijven vooral discussies bestaan over details van diensten. Velen (44%) vinden dat de klant bij een nieuwe dienst betrokken moet worden, maar daarmee is toch nog 54% het maar gedeeltelijk eens. Ook zijn klanten enerzijds en Sales en Delivery anderzijds het lang niet altijd eens over de inhoud van de dienst en Sales en Delivery evenmin. In veel organisaties is er dus onvoldoende focus op dienstontwikkeling als een proces dat zeer helder en gestructureerd voor iedereen behoort te zijn. De respondenten zien in die trajecten nog veel verbetermogelijkheden. Er staan bedrijven veel middelen ten dienst om nieuwe diensten te ontwikkelen, zoals workshops, gestructureerde takenlijsten of marktonderzoek. De onderstaande tabel geeft daarvan een beeld. Daarvan wordt lang niet altijd gebruik gemaakt. Maar veel ondervraagden (44) zeggen wel bijna altijd gebruik te maken van een functionele beschrijving van de dienst en 28 bedrijven gebruiken bijna altijdeen bestaande methode om een nieuwe dienst op te zetten.


Ook worden af en toe workshops (44x) , gestructureerde takenlijsten (32x) en reviewsessies (34x) ingezet. Opvallend is dat 30 maal gemeld wordt dat nooit of bijna nooit een go- to- market strategie wordt ingezet, maar 31 respondenten zeggen dat dit bijna altijd wel gebeurt. De uitvoering van de dienstontwikkeling gebeurt in 97% van de gevallen door de organisatie zelf, maar daarover bestaat lang niet altijd overeenstemming in de organisatie. Van de respondenten is 18% het er helemaal mee eens dat er geen duidelijk proces is voor het ontwikkelen van diensten en 48% is het hier gedeeltelijk mee eens.

4.6 Hoe lang duurt het dienstontwikkelingsproces? Ruim 70% van de ontwikkeltrajecten duurt tussen de 4 en de 12 maanden. 20% duurt langer dan een jaar. Het dienstontwikkelingsproces is een complexe en uitdagende activiteit welke ruime tijd vraagt. 83% van de bedrijven doet er 4 tot 18 maanden over. Opvallend is dat de uiteindelijke output van dit langdurige proces tegenvalt. Er is nog veel te winnen voor IT- en Telecombedrijven. Men is zich onvoldoende bewust van de meerwaarde van gestructureerde dienstontwikkeling.

4.7 Top 7 knelpunten bij dienstontwikkeling De IT- en telecombedrijven hebben de volgende top 7 gegeven van knelpunten bij het ontwikkelen van diensten:

1. (doorloop)tijd 2. Hoge kosten / budget 3. Dienstontwikkelingsproces moeizaam 4. Gebrek aan resources, kennis, expertise 5. Snelheid veranderende markt 6. Marktkennis 7. Inhoud doorvertalen naar toegevoegde waarde

4.8 Diensten naar de klant brengen Het blijkt in de praktijk enorm lastig te zijn diensten door te vertalen van eigenschappen en specificaties en dienstvoordelen naar echte klantwaarde. Hierdoor vindt sales slechts beperkt aansluiting met de klant en worden ook de marketingboodschappen in dienstvoordelen gecommuniceerd in plaats van in klantvoordelen. Maar liefst 84% van de bedrijven communiceert niet de klantwaarde! Denk aan de boor en het gat in de muur. We zullen meer klantwaarde moeten toevoegen aan het dienstenaanbod.

4.9 Diensten zelf ontwikkelen of hulp inschakelen Veel bedrijven maken geen gebruik van experts op het gebied van dienstontwikkeling. Meer dan de helft, 52%, van de IT- en telecombedrijven voert het dienstontwikkelingsproces volledig zelf uit. 45% voert het uit onder eigen regie met externe hulp en 3% onder externe regie en interne hulp. Wat opvalt is dat 97% dus zelf de regie houdt, terwijl uit het onderzoek blijkt dat deze regie niet het sterkste punt is. Wat verder opvalt is dat IT- en telecombedrijven zelf juist heel goed zijn in de inhoud van de diensten, en minder

4 mnd 18 mnd83%


Goed in de vertaling van deze inhoud naar commerciële proposities. Hieruit blijkt dus dat het beter zou zijn om de regie uit te besteden en meer te concentreren op de inhoud.

4.10 Zelfreflectie Heel frappant is dat de ondervraagde personen hun bedrijf een 5,2 geven op de vraag in hoeverre dienstontwikkeling een geolied proces is. Dat is wel erg laag voor een branche die pretendeert innovatief te zijn. Dit cijfer moet omhoog!

4.11 Duidelijkheid diensten Het gevolg van dienstontwikkeling zoals het nu gaat is dat er veel perceptieverschil is in wat de dienst is. De klant is het in 49% van de gevallen zeer regelmatig oneens met hoe sales de dienst ziet. In 58% is de klant het regelmatig oneens met delivery. Grootste perceptieverschil zit in de beleving van sales en delivery. Blijkbaar is de salesbelofte heel anders dan de deliveryrealiteit.

4.12 Conclusie onderzoek Momenteel wordt onvoldoende over alle assen mensen betrokken bij dienstontwikkeling. Zo zijn marktkennis en kennis van delivery onvoldoende vertegenwoordigd in het dienstontwikkelingsproces. Hierdoor ontstaan grote perceptieverschillen over wat de dienst nou precies is en hoe deze uitgevoerd moet worden. Er is onvoldoende regie om over alle afdelingen heen een gebalanceerde dienst te bouwen die voldoet aan doelstellingen van de organisatie, voldoet aan de behoefte bij de klant en voldoet aan het winstgevend uitvoeren van de dienst. Businessplanning en go-to-market strategie ontbreekt meestal, wat ertoe leidt dat we onvoldoende juiste focus leggen op wat we willen bereiken en wanneer. Er wordt teveel gesproken over details van diensten in plaats van wat het de klant oplevert. Dienstontwikkeling is een langdurig proces, en de output valt tegen.

Klant Sales

Klant Delivery

Delivery Sales

Andere perceptie

49%

Andere perceptie

58%

Andere perceptie

63%

Bij 70% van de bedrijven is regelmatig onduidelijk wat de dienst wel/niet is


5 De 10 learnings

5.1 Intro

5.1.1 Hyper transformatie IT- en telecombedrijven zitten in een constant transformatieproces. Door veranderingen als status quo onder druk van markt, concurrentie, technologische ontwikkeling en als belangrijkste het sterk veranderende koopgedrag van klanten, worden IT- en telecombedrijven gedwongen zich constant aan te passen. In de eerste jaren zag Conceptsales IT- en telecombedrijven opschuiven van handel naar project- en managed services. Later volgde de verschuiving naar cloud- en onlinediensten. Nu zien we IT- en telecombedrijven de noodzakelijke transformatie naar klantwaarde maken. Maar hoe blijf je als IT- of telecombedrijf winstgevend groeien met een mooi operationeel rendement en tegelijkertijd pas houden met deze constant veranderende situatie? Uit een onderzoek van AME Research blijkt dat de winstgevende groei van IT- en telecombedrijven moeizaam gaat. Natuurlijk speelt de huidige economische situatie hier een rol bij, maar zou dit ook te maken kunnen hebben met de deze continue transformatie ? Wij denken van wel.

5.1.2 Professionaliteitsslag Jarenlang hebben IT- en telecombedrijven kunnen profiteren van de business development inspanningen van fabrikanten. Als je de juiste fabrikanten vertegenwoordigde zoals IBM, HP, Cisco, Microsoft, SAP etc., dan kwam de business praktisch vanzelf. De klant wist je te vinden via de fabrikant en je hoefde alleen maar de expliciete vraag van de klant beter in te vullen dan de concurrent (prijs, levertijd, afspraken na komen etc.) Nu IT- en telecombedrijven eigen diensten verkopen blijkt succes geen vanzelfsprekendheid te zijn. IT- en telecombedrijven worden immers geconfronteerd met een discipline die eerder door de fabrikanten werd vervuld, namelijk het ontwerpen, ontwikkelen en vermarkten van diensten waar klanten echt op zitten te wachten. Uit het onderzoek blijkt dat IT- en telecombedrijven hier veel moeite mee hebben. Hier valt voor IT- en telecombedrijven dus nog veel winst valt te behalen. Wat kunnen deze bedrijven doen om een slag te maken en tegelijkertijd te blijven groeien in de juiste richting. In dit hoofdstuk 10 learnings over dit thema.

5.2 Learning 1: Begin met een business case en meetbaar GTM plan

5.2.1 Message Je kunt niet sturen op iets wat je niet objectief kan meten en je kan geen doel bereiken zonder te begrijpen wat er voor nodig is om het doel te realiseren. Onze ervaring leert dat diensten binnen de ICT-sector ontwikkelt worden vanuit een geïsoleerde klantvraag of vanuit een technologische innovatie, zonder stil te staan bij de GTM van uw dienst. Vragen die u zich hier stelt zijn: wat is ons aanbod? Wie is onze doelgroep? En wat is onze marketing- en verkoopaanpak. Deze afstemming op hoofdlijnen levert een dienstenaanbod op dat te vertalen is naar een businesscase. In de businesscase breng je haalbaarheid en ambitie bij elkaar. Dit helpt enorm om de groeisnelheid te bepalen. Als dat helder is maak dan een plan hoe het er over 3 jaar uit moet zien en wat daarvoor moet gebeuren. Het GTM plan zou ik elke 6 maanden toetsen. Als er afwijkingen zijn ben je op tijd met corrigeren. Dit helpt om het overzichtelijk te houden. Een businesscase en GTM plan vormt het vertrekpunt voor investeringen in uw dienstontwikkeling, En bij investeren wilt u uiteraard wel zicht op het potentieel rendement van de investering.


5.2.2 Learning Een business- en GTM plan dwingt u scherp te kijken naar het potentieel en de aanpak zonder de emotie van de ogenschijnlijk omvangrijke kans.

5.2.3 Tools businessplan, businesscase, GTM model, GTM plan

5.3 Learning 2: Ken uw markt en kopers

5.3.1 Message Hoe vaak komt het niet voor dat diensten ontwikkelt worden zonder een compleet beeld van de doelgroep, de kopers van de diensten en de uitdagingen en behoeftes die zij ervaren? In competitieve branches als de ICT-markt gebeurt dit vaker dan gedacht. Zonder het fundamentele begrip van de ideale klant loop je het risico dat je de controle over je eigen boodschap verliest en dat de dienst vanuit jouw perspectief wordt ontwikkelt in plaatst van uit het klantperspectief. Ga hierbij niet over één nacht ijs. Een juist beeld van de doelgroep en kopers ontstaat niet in één gesprek. Stel jezelf dus met regelmaat de vragen: ‘Wat wil onze klant?’ ‘Waar liggen zijn uitdagingen?’ ‘Wat drijft zijn business en hoe past onze dienst daarin?’ ‘Hoe koopt de klant onze dienst?’

5.3.2 Learning Gegronde kennis van uw markt en uw klant is noodzakelijk om uw diensten onderscheidend te maken en te positioneren in de leefwereld van uw klanten. Pas als de klant merkt dat u zijn situatie en uitdagingen begrijpt en daarin aanhaakt met uw dienstenaanbod, zal zij bereidt zijn naar u te luisteren.

5.3.3 Tools Marktonderzoek, marktanalyse, ideaal klantprofiel, buyers persona, buying journeys

5.4 Learning 3: Communiceer duidelijk over het dienstenaanbod

5.4.1 Message Vraag uw verkopers separaat wat uw bedrijf verkoopt en u krijgt totaal verschillende verhalen. Hoe wilt u eigenlijk gezien worden door uw klanten? Wat heeft u in de etalage om klanten te lokken? Wat kan de klant in uw winkel kopen? U zult moeten kiezen…..om gekozen te worden! En dit blijkt voor IT- en telecombedrijven erg lastig waardoor wij vaak zien dat het volledig dienstenaanbod in de etalage komt te staan en er een diffuus beeld ontstaat voor uw klant. Een autodealer zet ook maar een beperkt aantal modellen in zijn etalage. Meestal een topmodel om klanten “lekker” te maken, ook al zal de klant een ander model kiezen. Stel dat de autodealer alles wat hij kan bieden in de etalage zou zetten (2 merken, 5 motoren, 10 carrosserie kleuren, 4 interieurkleuren en 5 standaardopties) dan zijn dat toch al gauw 2000 auto’s. Toch blijven ICT-bedrijven vaak hun complete aanbod in de etalage zetten, alsof ze bang zijn om een klant te missen. Uw etalage vullen met een beperkt maar aantrekkelijk aanbod zorgt ervoor dat klanten binnen komen. Eenmaal binnen ontdekt de klant dat er veel meer te koop is, dit levert upsell kansen genoeg voor uw sales.


5.4.2 Learning Een gefocust dienstenaanbod helpt uw klant om in te schatten wat u voor hem kan betekenen. Bent u goed in Managed Services en plaatst u dat in uw etalage dan zal de klant het logisch vinden dat hij ook het implementeren van een ICT infrastructuur kan kopen in uw winkel.

5.4.3 Tools Portfolio strategie workshop, etalage/winkel/werkplaats model

5.5 Learning 4: Richt een standaard dienstontwikkelingsproces in

5.5.1 Message Het ontwikkelen van nieuwe diensten of het vernieuwen van huidige diensten is een vak apart. Bedrijven willen er zeker van zijn dat deze diensten aansluiten bij de behoefte in de markt, goed verkoopbaar zijn en tegelijkertijd rendabel zijn uit te voeren. Het dienstenaanbod vormt samen met de cultuur van organisaties immers het onderscheidend vermogen en een identiteit naar de markt. Een professioneel dienstontwikkelingsproces is randvoorwaardelijk voor succesvolle diensten. Participatie in dit proces van de hele organisatie is een tweede cruciale randvoorwaarde. Succes van diensten wordt namelijk bepaald door het commitment van marketing, sales en delivery op het dienstenaanbod. Wij hebben de afgelopen jaren geleerd dat het proces van gezamenlijk nemen van besluiten omtrent het ontwerp en ontwikkeling van de dienst, de basis zijn voor organisatie breed draagvlak. Houd het proces eenvoudig en toepasbaar, definieer de stappen en activiteiten per stap, ken rollen toe en gebruik tools als waarde-propositie canvassen en salescycle-builders voor snelle en gedegen besluitvorming.

5.5.2 Learning Een dienstontwikkelingsproces geeft focus en versneld de totstandkoming van nieuwe diensten en daarmee de Go-to-Market. Hierdoor bent u sneller in staat te reageren op verandering en blijft u de competitie voor. Organisatie brede participatie creëert draagvlak en commitment voor succesvolle executie van uw diensten.

5.5.3 Tools 5D model van Conceptsales, procesflowcharts en templates


5.6 Learning 5: Maak iemand verantwoordelijk voor uw dienstenaanbod

5.6.1 Message Een proces zonder sturing, is als een doel zonder plan. Beide zijn gedoemd te mislukken. Aangezien een dienstenaanbod het onderscheidend vermogen bepaald, de bron van inkomsten is en de waarde voor de klant vertegenwoordigd, verdient het dienstenaanbod een eigenaar. Iemand die zich bekommert over de kwaliteit, het rendement en de ontwikkeling van de diensten. De kaders van deze rol zijn uitdagend: de proceseigenaar begeleid de organisatie in het ontwerpen en ontwikkelen van diensten. Procesmatig werken is bijzonder handig, iets van lean of agile methodologie kennis helpt enorm. Daarnaast moet de proceseigenaar breed georiënteerd zijn en makkelijk met zowel marketing, sales en delivery kunnen communiceren. De complexiteit van de rol zit in het ontbreken van lijnverantwoordelijkheid en budgetverantwoordelijkheid. Zijn taak is om ondanks deze beperkingen er toch in te slagen om iedereen zijn rol in het proces te laten vervullen en besluiten voor elkaar te krijgen. Een uitdagende rol als spin in het web van succes.

5.6.2 Learning Een eigenaar van uw diensten zorgt voor de juiste aandacht, focus en voortgang om uw dienstenaanbod zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij uw klanten. Nu, morgen en over een jaar.

5.6.3 Tool: Functieomschrijving

5.7 Learning 6: Maak uw diensten expliciet en overdraagbaar

5.7.1 Message Het kenmerk van een dienst is dat deze abstract en niet tastbaar is. Klanten zijn prima in staat om de waarde van producten in te schatten door ze vast te pakken, er mee te werken of de specificaties te bekijken. Bij een dienst ligt dit anders, hierbij kent de klant het resultaat van de dienst niet voordat de dienst geleverd is. Het is als naar de kapper gaan; je weet pas wat je hebt gekocht nadat de dienst geleverd is. Dit zorgt voor een hoge risico perceptie aan de klantzijde. Bij de kapper valt dit wellicht mee, maar bij een outsourcingsdienst ligt deze risicoperceptie heel anders. De risicoperceptie van klanten kan enorm verlaagd worden, als diensten vanuit het klantperspectief tastbaar worden gemaakt door helder de inhoud van de dienst te beschrijven, duidelijk te zijn over de onderscheidende kenmerken, welke problemen voor klanten opgelost kunnen worden, de voordelen van de dienst te benoemen en duidelijk te maken wat deze voordelen de klant opleveren (benefits). Als vervolgens sales wordt uitgerust met de juiste salestools zoals dienstbeschrijvingen, salespresentatie, factsheets een voorbeeld SLA en een calculatiemodel, dan zou dat de hit ratio’s wel eens aanzienlijk kunnen verhogen en kunnen salescycles worden verkort.

5.7.2 Learning: Expliciete diensten verlagen de risicoperceptie van uw klant. Sales uitrusten met uniforme outside-in salestools verbetert uw scoringskansen en verkort de salescycles.

5.7.3 Tools Waarde propositie canvas, FSD template, dienstbeschrijving template, salespres template


5.8 Learning 7: Zorg dat sales verkoopt wat delivery kan leveren

5.8.1 Message Eerder is genoemd dat participatie van marketing, sales en delivery in het dienstontwikkelingsproces, een cruciale randvoorwaarde is. Simpelweg omdat de hele organisatie nodig is om de dienst succesvol te leveren. Commitment op het dienstenaanbod is dus zeer belangrijk. Er is een tweede reden waarom deze alignement zo belangrijk is. Het rendement op diensten wordt mede bepaald door de mate waarin deze diensten met voldoende kwaliteit repeteer baar kunnen worden geleverd. Standaardisatie is hierbij de sleutel. Het is immers eenvoudiger om tien dezelfde diensten goed te leveren dan tien verschillende diensten te leveren. Wij zien vaak dat bij IT- en telecombedrijven de sales organisatie hier anders over denkt. Immers, sales werkt klantgericht en met een hoge mate van customer intimacy, dus sales verkoopt wat de klant nodig denkt te hebben. Dat de oplossing dan vaak buiten het standaard aanbod ligt is iets wat delivery dan maar moet oplossen. Dit leidt op zeker tot een te hoge belofte van sales, een verkeerde verwachting bij de klant en een pijnlijke realiteit bij de levering. Begrijpelijk maar niet acceptabel als succesvol rendabele diensten moet worden geleverd.

5.8.2 Learning Bewuste afstemming van het dienstenaanbod over hoe de dienst de klant helpt, wat de inhoud van de dienst is, hoe sales hem verkoopt en hoe delivery de dienst levert creëert de juiste verwachting bij de klant waardoor optimale klanttevredenheid wordt gerealiseerd.

5.8.3 Tools FSD template, Procesaanpak PFM, review proces en templates

5.9 Learning 8: Zorg ervoor dat marketing, sales en/of partners de dienst kunnen positioneren en verkopen vanuit klantwaarde

5.9.1 Message Wat ons telkens weer opvalt is dat IT- en telecombedrijven niet goed kunnen uitleggen wat precies hun toegevoegde waarde naar klanten en hun onderscheidend vermogen ten opzichte van andere IT- en telecombedrijven is. Of zelfs waarom hun klanten ooit voor hun bedrijf hebben gekozen. Het blijft dan vaak bij algemeenheden als ‘het goede gevoel’ of ‘we spraken de taal van de klant’. ICT-leveranciers zijn prima in staat te beschrijven en te vertellen wat ze leveren. Op de website staat het dienstconcept, de kenmerken en de voordelen van de diensten beschreven. In de tas van de verkoper zit soms zelfs de technische dienstbeschrijving inclusief de SLA’s. Niets mis mee, want dat zijn de producten en diensten die de klant kan kopen. Maar om de echte waarde van de dienst te kennen moet men weten welke probleem voor de klant worden opgelost. Dit vereist dat men zich in de klant verplaatst en vanuit dat perspectief kijkt naar de waarde van de oplossing. Dit van buiten-naar-binnen kijken is een vaardigheid die voor veel IT- en telecombedrijven tamelijk revolutionair is. Alleen als men echt de uitdaging van de klant begrijpt en de oplossing plaatst in een voor de klant herkenbare context, is men in staat om te communiceren vanuit klantwaarde. De klant wenst immers geen boormachine maar zoekt een oplossing voor het boren van een gat.


5.9.2 Learning Communiceren in klantwaarde vanuit een door de klant herkenbare business context en problematiek leidt tot meer wederzijds begrip en meer vertrouwen. Daarnaast brengt het u sneller en succesvoller bij meer omzet.

5.9.3 Tools Waarde propositie canvas, leadgeneratieplan, outside-in selling methodologie

5.10 Learning 9: Onderhoud proactief uw dienstenaanbod

5.10.1 Message Het dienstenaanbod staat bloot aan vele invloeden. Het verliezen van een deal kan leiden tot belangrijke inzichten, nieuwe technologie kan het aanbod goedkoper maken, sales kan nieuwe markten signaleren, concurrenten kunnen bedrijven voorbijstreven en zelfs een directeur kan een “Steve Jobs” momentje hebben waarbij hij ontdekt heeft wat goed voor de klant is. Maak het medewerkers, klanten en partners eenvoudig om feedback te geven over een dienstenaanbod! Al deze meldingen kunnen een dienstenaanbod versterken, mits deze verzameld worden en zorgvuldig worden plaatst tegen de strategische richting van het aanbod en doelstellingen. Ook hierbij speelt de diensteigenaar een belangrijke rol in het bepalen van de prioriteit en impact van al deze meldingen. Met behulp van een eenvoudig change proces en tools om snel de impact van een idee te bepalen, kan gedegen besluitvorming plaats vinden. Vergeet overigens niet aan de organisatie terug te koppelen wat er met de melding is gebeurt. Dit motiveert een ieder om ideeën en verbeteringen te blijven melden.

5.10.2 Learning Het structureel verwerken van ervaringen, inzichten en ideeën, zorgt voor een optimale aansluiting van uw dienstenaanbod bij uw klanten. Hiermee voorkomt u de onaangename verrassing dat uw diensten niet meer worden gekocht.

5.10.3 Tool PFC procesbeschrijving

5.11 Learning 10: Praat met iemand van Conceptsales Conceptsales heeft tien jaar ervaring met het ontwikkelen van diensten. Mocht u vragen hebben n.a.v. dit stuk / de masterclass, schroom dan niet contact op te nemen. Wouter Stuivenberg [email protected] +31 (0) 6 249 28 507


6 Conclusie Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat IT- en telecombedrijven niet vaardig zijn in het ontwikkelen van diensten. Ze maken onvoldoende gebruik van hulpmiddelen en tools en het proces is niet gestandaardiseerd. De uitkomst van het dienstontwikkelingsproces is onvoldoende en daardoor zijn er veel perceptieverschillen tussen de verschillende afdelingen. Daarnaast hebben de bedrijven moeite te communiceren in klantwaarde. Conceptsales heeft 10 tips gegeven voor het ontwikkelen van winstgevende ICT-diensten. Dat zijn de volgende:

1. Begin met een business case en een meetbaar GTM plan 2. Ken uw markt en kopers 3. Communiceer duidelijk over het dienstenaanbod 4. Richt een standaard dienstontwikkelingsproces in 5. Maak iemand verantwoordelijk voor uw dienstenaanbod 6. Maak uw diensten expliciet en overdraagbaar 7. Zorg dat sales verkoopt wat delivery kan leveren 8. Zorg ervoor dat marketing, sales en/of partners de dienst kunnen positioneren en

verkopen vanuit klantwaarde 9. Onderhoud proactief uw dienstenaanbod 10. Praat met iemand van Conceptsales

Tijdens de masterclass werd een realtime poll gehouden. Tijdens de masterclass werden de deelnemers uitgenodigd via de mail. De deelnemers werd gevraagd in te vullen wat hun top drie prioriteiten waren, van de eerste negen learnings die gedeeld zijn. De uitslag is de volgende:

1. Ken uw markt en kopers 26 keer genoemd 2. Communiceer duidelijk over het dienstenaanbod 24 keer genoemd 3. Zorg dat sales verkoopt wat delivery kan leveren 21 keer genoemd 4. Begin met een business case en meetbaar GTM plan 20 keer genoemd 5. Zorg ervoor dat marketing, sales en/of partners de dienst kunnen positioneren en

verkopen vanuit klantwaarde 19 keer genoemd 6. Maak uw diensten expliciet en overdraagbaar 17 keer genoemd 7. Maak iemand verantwoordelijk voor uw dienstenaanbod 16 keer genoemd 8. Richt een standaard dienstontwikkelingsproces in 13 keer genoemd 9. Onderhoud proactief uw dienstenaanbod 9 keer genoemd

De weken na de masterclass zal Conceptsales tools beschikbaar stellen om effectief te starten met het uitwerken, produceren en implementeren van deze drie learnings.

Masterclass ‘Winstgevende ICT-diensten’ · Bijvoorbeeld door te helpen met Leadgeneratie, met...

Documents

Transcript of Masterclass ‘Winstgevende ICT-diensten’ · Bijvoorbeeld door te helpen met Leadgeneratie, met...