Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

K nowHow by

De markt van Document Management

... op weg naar 2013

Inhoudsopgave 2

Inhoudsopgave

Voorwoord 4

1 Inleiding & leeswijzer 5 Inleiding 5

Voor een goed begrip: Document Management (DM) 6 Voor een goed begrip: Enterprise Content Management (ECM) 6 Voor een goed begrip: ‘uitbesteden’ versus ‘outsourcen’ 6

Leeswijzer 7

2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 8 Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding 9 Doelstellingen realiseren door schaalvergroting 9 Een business case om te komen tot een zorgvuldige afweging 11 Goede business case op basis van een afgewogen financiële methode 13 Ook nadat besloten is tot uitbesteden blijven financiële analyses van belang 14 Een goede onderbouwing van de leverancierskeuze 15

3 De markt: wat zijn de trends? 16 De dynamiek in de markt is groot 17

De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe 17 Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk 18 Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM 19 Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding 19

De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen 20 Aanbieders van traditionele facilitaire diensten 20 Aanbieders van ICT-outsourcing 21 Aanbieders van software voor Document Management 22 Differentiatie neemt af 23

4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen 24 Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al

op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen 24 “Under management” is snel te realiseren, maar werkt belemmerend op lange termijn 26

Inhoudsopgave 3

5 De markt: de dienstverleners 28 Accenture 29 IBM 31 Logica 33 Océ 35 Ricoh 37 Service Point 39 Xerox 43

Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding 45 Kansen door zorgvuldige behoefteformulering (demand management) onderschat 45 Professionele kwaliteiten dienstverlener onvoldoende benut 46 Incentivemogelijkheden onvoldoende benut 46 Inspanning voor regisseren van uitbestedingsrelatie onderschat 48 Kostenreductie bij overgang personeel overschat 49 Misverstanden over uitbesteding 50

Bijlage 2: Over Significant 51

Bijlage 3: Partners in Business 52

Voorwoord 4

Voorwoord

Het behandelen van documenten is van oudsher een arbeidsintensief, paper driven vakgebied,

gericht op het structureren van ongestructureerde gegevens, het verwerken daarvan en het

ontwikkelen en ontsluiten van informatie uit die gegevens. Ten behoeve van dit vakgebied zijn

applicaties ontwikkeld om de werkzaamheden paperless te maken en efficiënter te laten verlopen.

In toenemende mate besluiten organisaties het bedienen van de apparatuur en de software uit te

besteden aan een dienstverlener. Redenen zijn onder andere dat de ontwikkeling van deze

applicaties snel gaat en moeilijk is bij te houden, de implementatie en zeker de procesinnovatie

een ingrijpend proces is, en er de noodzaak is om hoog gekwalificeerd (schaars) personeel te

hebben dat met deze nieuwste technologieën overweg kan. Door een dienstverlener is dit door

de economies of scale vaak beter te realiseren.

Op basis van onze ervaringen met en inzichten in deze markt constateren wij dat:

(a) De dynamiek in de markt groot is (technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe;

standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk; klanteisen nemen toe; complexiteit

vraagt in toenemende mate om uitbesteding);

(b) De aanbiedersmarkt vanuit drie richtingen convergeert (vanuit aanbieders van traditionele

facilitaire diensten; vanuit aanbieders van ICT-outsourcing; vanuit aanbieders van software);

(c) De opdrachtgevers moeite hebben het dilemma van de korte- en langetermijn focus te

verenigen (het tekenen van langetermijn outsourcingcontracten om kortetermijn redenen

zorgt voor teleurstellingen; Under management is sneller te realiseren, in eerste aanleg

goedkoper, maar werkt belemmerend op de lange termijn).

Op het moment dat organisaties tot uitbesteding over te gaan, is er behoefte aan een toegankelijk

overzicht van de aanbiedersmarkt. Met regelmaat wordt Significant door haar opdrachtgever

gevraagd de aanbiedersmarkt en de ontwikkelingen in kaart te brengen. Met het uitbrengen van

dit rapport (oktober 2008) beoogt Significant te voorzien in deze bij veel organisaties aanwezige

behoefte.

Succes met uw uitbestedingsafwegingen!

Richard Lennartz Barend Huitink

Managing consultant Director

(+31) 06 20 01 51 04 (+31) 06 22 66 68 01

[email protected] [email protected]

mailto:[email protected]


5

Inleiding & leeswijzer

1 Inleiding & leeswijzer

Inleiding

Wil een organisatie in de 21ste eeuw goed functioneren, dan moet er minimaal betrouwbare

informatie zijn en nog snel ook. Het belang van het bieden van de juiste propositie via het juiste

kanaal, op het juiste moment, bij de juiste klant, wordt vanuit concurrentieperspectief steeds

belangrijker. Meer informatiebronnen en -kanalen zorgen ervoor dat het onderscheidende

vermogen in de marktbewerking moeilijker wordt; voordat je het weet, ben je geen prominente

speler meer.

Vrijwel alle informatie is op een of andere wijze vastgelegd in documenten (van lijvige rapporten

tot e-mails). Het managen van al die documenten noemen wij Document Management. Hierbij

gaat het om het managen van de betrokken afdelingen - zoals postkamer en postregistratie, repro,

multifunctionals, allerlei soorten archieven - maar ook om het managen van de wijze waarop alle

andere medewerkers in een organisatie met documenten omgaan. In het eerste geval gaat het

dus om het aansturen van afdelingen, in het tweede geval om het aansturen van een functie die

alle lagen van een organisatie raakt.

Mede door de grootschalige digitalisering neemt het aantal documenten toe. Het managen

daarvan wordt daardoor complexer en vraagt om een oplossing: een Document Management

systeem (DM-systeem). In toenemende mate wordt Document Management uitbesteed aan

daarin gespecialiseerde bedrijven.

Centraal in dit rapport staan ‘Document Management’ en ‘uitbesteding’ van activiteiten op het

gebied van Document Management. Voor een goed begrip worden eerst de termen ‘Document

Management’ en het daaraan gerelateerde ‘Enterprise Content Management’ toegelicht.

Het rapport gaat over uitbesteding en uitbesteding wordt vaak gelijkgesteld aan outsourcing. Wij

zien dat anders en lichten daarom beide begrippen nader toe.

6


Voor een goed begrip: Document Management (DM)

Onder Document Management verstaan wij in dit rapport: het geheel van mensen, middelen,

kennis en procedures gericht op de creatie, het gebruik, het hergebruik en de opslag van

documenten en de daarin opgenomen gegevens in de bedrijfsprocessen van organisaties1 tot

uiteindelijk de vernietiging ervan.

Het gaat dus om inbound (in de organisatie komen) tot outbound (de organisatie verlaten) van

documenten en alles daar tussenin en van de creatie van een document tot en met de

vernietiging ervan. De soorten documenten zijn niet gelimiteerd. Het kan bijvoorbeeld gaan om

documenten over projecten, klanten, objecten/tekeningen, financiën (te betalen, te ontvangen) of

personeel.

Voor een goed begrip: Enterprise Content Management (ECM)

ECM is ontstaan toen DM-systemen bredere oplossingen gingen aanbieden voor het beheren van

ongestructureerde informatie. DM richt zich alleen op de documenten. ECM2 gaat een stap

verder en hierbij gaat het in principe om alle ongestructureerde informatie. Een ECM-systeem kan

informatie tot op het kleinste niveau ontleden, terwijl DM-systemen meestal alleen een heel

document kunnen aanbieden.

Met behulp van ECM technologieën zijn verschillende typen gegevens te beheren, waaronder

tekst, afbeeldingen en e-mail in verschillende formaten. Met ECM kan voldaan worden aan de

eisen ten aanzien van bijvoorbeeld rechten en bewijzen en het waarborgen van privacy.

In toenemende mate migreren DM-systemen tot ECM-systemen of ontwikkelen ECM-systemen

zich zodanig dat DM er een onderdeel van wordt. In de rest van dit rapport hebben wij het

daarom over DM/ECM. Daarmee geven wij aan dat het onderscheid in de praktijk aan het

vervagen is.

Voor een goed begrip: ‘uitbesteden’ versus ‘outsourcen’

In de praktijk worden de begrippen ‘uitbesteden’ en ‘outsourcen’ regelmatig naast en door elkaar

gebruikt. Om begripsverwarring in dit rapport te voorkomen, lichten wij het onderscheid tussen

beide hier nader toe.

1 Gebaseerd op Van Bussel. 2 De Association for Information and Image Management International (AIIM Int.) is de wereldwijd opererende associatie voor Enterprise Content Management. Deze associatie heeft de volgende definitie gegeven: Enterprise Content Management is the technologies used to Capture, Manage, Store, Preserve, and Deliver content and documents related to organizational processes. ECM tools and strategies allow the management of an organization's unstructured information, wherever that information exists.

7


Enkele definities van uitbesteden:

(a) ‘Processen die u eerst zelf deed, nu door een externe leverancier laten uitvoeren’

(MSU, 2005);

(b) ‘Het extern concentreren van diensten bij een zelfstandige, onafhankelijke organisatie met

formele afspraken over dienstverlening en bekostiging’ (Huitink, 2004);

(c) ‘Het op specificaties van de uitbestedende organisatie laten leveren van maatwerk in de vorm

van producten of diensten door een extern bedrijf’ (Johannes, 2001);

(d) ‘Uitbesteden is een keuzevraagstuk ten aanzien van zelf maken/doen of het van derden

betrekken van goederen of diensten’ (Priest, 2001).

Uitbesteden van activiteiten kan volgens deze definities plaatsvinden zónder dat daarmee

overgang van personeel gemoeid is. Bij het uitbesteden van activiteiten, die tot het moment van

uitbesteding voornamelijk door eigen personeel worden uitgevoerd, is deze vraag echter wél

relevant. Dit is doorgaans het geval bij de initiële uitbesteding.

Voor de situatie waarbij sprake is van overgang van personeel, hanteren wij in dit rapport de term

‘outsourcen’. De mogelijkheid om tot uitbesteding over te gaan, staat daarom niet gelijk aan de

mogelijkheid om tot outsourcing over te gaan.

Dit rapport heeft DM/ECM en de mogelijkheden voor uitbesteding ervan aan derden als

uitgangspunt genomen. Hoewel outsourcing wel aan de orde komt, is dit rapport dus niet

specifiek gericht op mogelijkheden met betrekking tot outsourcing.

Leeswijzer

Dit rapport pretendeert geenszins een volledig en uitputtend overzicht van de

uitbestedingsmogelijkheden op de Nederlandse markt van DM/ECM te bieden. Het is bedoeld ter

ondersteuning bij een eerste marktoriëntatie, bijvoorbeeld als onderdeel van een uitbestedings- of

outsourcingstraject.

Om deze oriëntatie te ondersteunen, wordt in dit rapport het begrip ‘uitbesteden’ eerst (in

hoofdstuk 2) in een breder bedrijfsmatig perspectief geplaatst.

Daarna volgt (in hoofdstuk 3) een schets van de ontwikkelingen op het gebied van Document

Management in het algemeen en die van de uitbestedingsmarkt van Document Management in

het bijzonder.

Vervolgens worden (in hoofdstuk 4) enkele belangrijke dilemma’s behandeld die opdrachtgevers

moeten zien te overbruggen. Ten slotte wordt (in hoofdstuk 5) een overzicht gegeven van

belangrijke dienstverleners.

Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief 8

2 Uitbesteden in bedrijfsmatig perspectief

In de huidige economie is er een sterke noodzaak tot professionalisering. Dit heeft onder andere

te maken met de ontwikkelingen op het gebied van technologie, kennismanagement en

mondialisering. Haaks op die behoefte aan professionalisering staat dat goede medewerkers duur

zijn en moeilijk te vinden zijn.

Daarnaast hebben organisaties in toenemende mate behoefte aan flexibiliteit. Enerzijds is dit

noodzakelijk om de snelle veranderingen in behoeften (producten en diensten, maar ook groei en

krimp) te kunnen volgen, anderzijds om te kunnen inspelen op de steeds snellere veranderingen

in - wederom - (kostbare) technologie.

In het verlengde daarvan is er behoefte aan snelheid. Snelheid om veranderingen (zoals

implementeren van systemen, doorvoeren procesinnovaties) te kunnen doorvoeren om de

concurrentie minimaal bij te kunnen houden en bij voorkeur voor te blijven.

Ten slotte is er een blijvende behoefte aan kostenreductie. Ook bij een aantrekkende economie

zien veel organisaties zich voor forse besparingsdoelstellingen gesteld.

Uitbesteding kan daarmee een bijdrage leveren aan het voorzien in bovengenoemde behoeften.

Daarvoor dienen - voorafgaand aan een eventuele uitbesteding - eerst een aantal zorgvuldige

afwegingen te worden gemaakt. Als er vervolgens op basis van een zorgvuldige afweging is

besloten om tot uitbesteding over te gaan, moeten de geboden kansen ook nog worden benut

om succesvol te zijn.

In dit hoofdstuk gaan wij eerst nader in op die te maken afwegingen, vervolgens op de in onze

ervaring vaak gemiste kansen en ten slotte op een aantal veelvoorkomende misverstanden over

uitbesteding.


Afwegingen voorafgaand aan een uitbesteding

In het algemeen kan schaalvergroting bijdragen aan het voorzien in de op de vorige pagina

genoemde behoeften:

(a) Professionalisering doordat er meer ruimte is voor specialisatie;

(b) Flexibiliteit doordat veranderingen naar aard en volume beter zijn op te vangen;

(c) Kostenreductie door een hogere efficiency en een kleinere overhead.

Schaalvergroting kan worden gerealiseerd door concentratie van activiteiten binnen de eigen

organisatie of door samenwerking met anderen. Deze ‘anderen’ kunnen onderdelen van dezelfde

organisatie zijn, andere organisaties, maar ook leveranciers die de betreffende diensten op

commerciële basis aanbieden. In de volgende paragraaf gaan wij nader in op die mogelijkheden tot

schaalvergroting.

Daarna behandelen wij het begrip business case om te komen tot een zorgvuldige afweging welke

mogelijkheid het beste past. Als op basis van die business case besloten is om tot uitbesteding

over te gaan, dan is een juiste leverancierskeuze van groot belang en dat leest u in de afsluitende

paragraaf.

Doelstellingen realiseren door schaalvergroting

In onderstaand schema is het spectrum van mogelijke samenwerkingsvormen, gericht op

schaalvergroting, schematisch weergegeven.

Vormen intern SSC

Diensten binnen de bestaande organisatie concentreren en

reorganiseren

Vormen extern SSC

Samen met andere externe organisaties diensten concentreren (functioneel

vergelijkbaar met een intern SSC, in de geografische nabijheid)

Dienst-verlener

Bij een externe dienstverlener onderbrengen van de activiteiten

Outsourcen

Dienst-verlener

Weloverwogen combinaties

Vormen intern SSC

Diensten binnen de bestaande organisatie concentreren en

reorganiseren

Vormen extern SSC

Samen met andere externe organisaties diensten concentreren (functioneel

vergelijkbaar met een intern SSC, in de geografische nabijheid)

Dienst-verlener

Bij een externe dienstverlener onderbrengen van de activiteiten

Outsourcen

Dienst-verlener

Weloverwogen combinaties


Naarmate de aard van een dienst een meer generiek3 karakter heeft, behoort uitbesteding eerder

tot de mogelijkheden. Het concentreren en uitbesteden van dienstverlening leidt tot extra kosten

(de invoering van de verandering). De aan uitbesteden verbonden voordelen moeten uiteraard

ten minste opwegen tegen de extra kosten en risico’s.

De voordelen van samenwerking berusten op de effecten van schaalvergroting, die vooral

gerealiseerd kunnen worden bij generieke diensten (zoals salarisverwerking en andere

administratieve diensten).

Schaalvergroting in een Shared Service Center (SSC)

In het spectrum tussen volledig uitbesteden en volledig in eigen beheer uitvoeren, bevinden zich

de verschillende vormen van Shared Service Center (SSC). In een SSC worden activiteiten

geconcentreerd, waarbij schaalvergroting tot schaalvoordelen leidt.

Een SSC is te definiëren als:

(a) Een resultaatverantwoordelijke eenheid;

(b) Die tot taak heeft diensten op een specifieke specialisatie te leveren (zoals administratie,

personeelszaken, inkoop);

(c) Aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of

werkmaatschappijen);

(d) Op basis van een overeenkomst en tegen een verrekenprijs.4

Sinds het midden van de jaren negentig maken SSC’s in Nederland opgang en in toenemende

mate ook voor de ondersteunende diensten, waaronder op het gebied van Document

Management. Een SSC kan ook een prima alternatief voor uitbesteding of anders een tussenstap

zijn op weg naar uitbesteding. Dit biedt een beheersbare route om in de organisatie te

optimaliseren en een substantieel deel van de voordelen te realiseren die met uitbesteding

zouden worden nagestreefd.

Schaalvergroting door uitbesteding

Door generieke diensten uit te besteden aan gespecialiseerde dienstverleners kan een organisatie

profiteren van schaalvoordelen, die vaak al bij leveranciers bestaan. Hierdoor kunnen eerder

genoemde doelstellingen op het gebied van bijvoorbeeld kostenbesparing, flexibiliteit of kwaliteit

worden gerealiseerd.

3 Diensten die door meerdere organisatieonderdelen in dezelfde vorm kunnen worden afgenomen of daarvoor geschikt kunnen worden gemaakt. 4 Bron: prof J. Strikwerda.


Ondersteunende diensten op het gebied van Document Management, administratie, ICT, facility

management en inkoop (van generieke goederen en diensten) zijn in de regel bij uitstek

voorbeelden van generieke diensten. Deze lenen zich daardoor in het algemeen prima voor

uitbesteding en de uitvoerende activiteiten daarbinnen in het bijzonder.

Randvoorwaarden bij schaalvergroting (intern en bij uitbesteding)

Een belangrijke randvoorwaarde bij schaalvergroting (intern en extern) is dat de beheersfunctie te

definiëren is in de vorm van een Service Level Agreement (SLA), waarin goede afspraken over

wederzijdse prestaties zijn gemaakt. Bij het opstellen van contracten voor samenwerking moet

ook nadrukkelijk aandacht worden besteed aan hoe, wanneer en op basis van welke criteria de

samenwerking wordt geëvalueerd, wat de ontbindingsmogelijkheden voor de samenwerking zijn

en hoe met de consequenties daarvan wordt omgegaan.

Punt van aandacht hierbij is dat het Service Level Agreement nadrukkelijk verplichtingen bevat

voor zowel de aanbieder alsook voor de opdrachtgever. In de praktijk wordt hier vaak tegen

gezondigd.

Een business case om te komen tot een zorgvuldige afweging

“Een goede uitbesteding wordt voorafgegaan door een goede business case”, aldus memoreren

enkele van de dienstverleners in de voor dit rapport uitgevoerde marktconsultatie. Significant

onderschrijft dit.

Onderschatting van de complexiteit van uitbesteding leidt vaak tot ontevredenheid over de

uitbesteding of over de snelheid waarmee de uitbesteding tot de beoogde voordelen leidt.

Daarnaast wordt in een voortraject vaak alleen de afweging gemaakt tussen de optie ‘huidige

situatie bestendigen’ versus een andere optie (bijvoorbeeld ‘uitbesteden’). Andere mogelijkheden

- zoals optimaliseren van de huidige situatie of optimaliseren door samenwerking - blijven

daarmee buiten beschouwing, terwijl dat wel degelijk realistische en te onderbouwen strategieën

kunnen zijn.

In een goede business case worden alle alternatieven, die logischerwijs kunnen bijdragen aan de

bedrijfsstrategie tegen elkaar afgezet, om op basis van preferentiecriteria en minimale

(selectie)eisen een keuze te maken voor de toekomstige organisatie.

Een business case wordt daarmee “een afweging van logische alternatieven ter ondersteuning van de keuze voor een bepaalde organisatie die leidt tot optimalisatie van een of meerdere bedrijfsprocessen”. Een haalbaarheidsonderzoek is dus geen business case, maar vormt een

onderdeel van een business case.


De preferentiecriteria en selectie-eisen geven daarmee meteen inhoud aan de met de

uitbesteding beoogde doelstellingen. Bij een evenwichtige samenstelling liggen deze doelstellingen

niet alleen op het gebied van kostenreducties, maar ook op meer kwalitatieve elementen. Door

het expliciet maken daarvan - en vervolgens ook het meten van de mate waarin de doelstellingen

uiteindelijk worden behaald - wordt een succesvolle uitbesteding uiteindelijk niet alleen afgemeten

aan de behaalde kostenreducties; ook de bijdrage aan andere doelstellingen wordt in de

beoordeling meegenomen.

Bovendien voorkomt het maken van een dergelijke business case dat overhaaste of onvoldoende

overwogen beslissingen worden genomen. Helaas komen wij in onze adviespraktijk regelmatig in

aanraking met situaties waar de beslissing tot uitbesteding al genomen is, terwijl dat bij het in

ogenschouw nemen van alle relevante aspecten niet of anders zou zijn gebeurd.

Onderstaand schema geeft weer welke stappen in de regel in een business case worden

genomen, wat de kenmerkende activiteiten zijn en de beoogde doelstellingen.

Rapportage op basis waarvan besluiten kunnen worden genomen

Vastleggen resultaten in beknopte rapportage

Mondeling presenteren resultaten aan opdrachtgever en eventuele derden

Stap 6Rapportage

Transparante en beargumenteerde keuze van het voorkeursalternatief

Beoordelen alternatieven op basis business case en vóóraf vastgesteld beslismodel

Stap 5Multi Criteria besluitvorming

Uitgewerkte business case die inzicht geeft in de organisatorische, financiële, personele en technische consequenties van de alternatieven

Uitvoeren marktverkenning Uitvoeren marktconsultatieUitvoeren operationele analyseUitvoeren financiële analyse

Stap 4Uitwerken logisch alternatieven in

business case

Een gedetailleerde kwalitatieve (type dienstverlening, kwaliteitsniveau) en kwantitatieve (aantallen, personeel, integrale kosten) beschrijving van de bestaande situatie

Opstellen format voor gegevensverzameling

Uitvoeren gegevensverzamelingInterviews met interne klanten

(optioneel)

Stap 3Beschrijven bestaande situatie

Multi criteria beslismodel ter beoordeling alternatieven

Vaststellen randvoorwaardenVaststellen preferentiecriteriaVaststellen weging

Stap 2Opstellen beslismodel

Eenduidig overzicht van de beoogde effecten en de te onderzoeken alternatieven

Vaststellen beoogde effectenIn grote lijnen beschrijven bestaande

situatieUitvoeren (korte) marktconsultatieBenoemen logische alternatieven

Stap 1Benoemen beoogde effecten &

logische alternatieven

ResultaatActiviteitStap

Rapportage op basis waarvan besluiten kunnen worden genomen

Vastleggen resultaten in beknopte rapportage

Mondeling presenteren resultaten aan opdrachtgever en eventuele derden

Stap 6Rapportage

Transparante en beargumenteerde keuze van het voorkeursalternatief

Beoordelen alternatieven op basis business case en vóóraf vastgesteld beslismodel

Stap 5Multi Criteria besluitvorming

Uitgewerkte business case die inzicht geeft in de organisatorische, financiële, personele en technische consequenties van de alternatieven

Uitvoeren marktverkenning Uitvoeren marktconsultatieUitvoeren operationele analyseUitvoeren financiële analyse

Stap 4Uitwerken logisch alternatieven in

business case

Een gedetailleerde kwalitatieve (type dienstverlening, kwaliteitsniveau) en kwantitatieve (aantallen, personeel, integrale kosten) beschrijving van de bestaande situatie

Opstellen format voor gegevensverzameling

Uitvoeren gegevensverzamelingInterviews met interne klanten

(optioneel)

Stap 3Beschrijven bestaande situatie

Multi criteria beslismodel ter beoordeling alternatieven

Vaststellen randvoorwaardenVaststellen preferentiecriteriaVaststellen weging

Stap 2Opstellen beslismodel

Eenduidig overzicht van de beoogde effecten en de te onderzoeken alternatieven

Vaststellen beoogde effectenIn grote lijnen beschrijven bestaande

situatieUitvoeren (korte) marktconsultatieBenoemen logische alternatieven

Stap 1Benoemen beoogde effecten &

logische alternatieven

Stap Activiteit Resultaat


De juiste financiële analyse voor de business case

Het is belangrijk om weloverwogen beslissingen te nemen over het wel of niet uitbesteden van

activiteiten. Weloverwogen kan een dergelijke beslissing pas zijn als de besluitvormers inzicht

hebben in de verschillen tussen de opties ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’.

Deze opties kunnen verschillen op onder meer de volgende aspecten:

(a) De kosten en baten van de uit te besteden of zelf uit te voeren activiteiten;

(b) De kwaliteit van de activiteiten;

(c) De organisatiestructuur waarbinnen de activiteiten dienen te worden uitgevoerd;

(d) De benodigde kennis en ervaring;

(e) De benodigde technologie.

Bij het nemen van een beslissing over wel of niet uitbesteden is in meer of mindere mate

aandacht voor dit soort verschillen. Echter, het in kaart brengen van de verschillen tussen de

kosten en baten van ‘zelf doen’ of ‘uitbesteden’ blijkt in de praktijk vaak lastig te zijn. Het komt

nogal eens voor dat de financiële impact op een ‘te eenvoudige’ wijze in kaart wordt gebracht,

waardoor de onderbouwing voor gemaakte keuzes discutabel kan zijn. Dit is opmerkelijk, gegeven

het feit, dat de doelstelling om te gaan uitbesteden vaak van financiële aard is. In de volgende

paragraaf zal daarom nader worden ingegaan op de wijze waarop de financiële consequenties van

zelf doen of uitbesteden goed in kaart kunnen worden gebracht.

Goede business case op basis van een afgewogen financiële methode

Er is niet een enkele financiële methode om uit te werken in een business case. De meest

gebruikte methoden zijn:

(a) Netto Contante Waarde (NCW);

(b) Interne Rentabiliteit (IR);

(c) Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit (GBR);

(d) Terugverdienperiode (TVP).

De gekozen methode is in hoge mate bepalend voor de uitkomst. Hieronder staan de criteria die

gehanteerd kunnen voor het vaststellen van de te kiezen methode:

(a) De financiële impact van het (investerings- of uitbestedings)project;

(b) De gangbare criteria om de prestaties van bedrijfsonderdelen te beoordelen;

(c) Fluctuaties in de kasstromen;

(d) De te prognosticeren periode;

(e) De hoogte van het percentage waartegen de bij het project vrijkomende middelen kunnen

worden belegd;

(f) Het soort organisatie.


In de onderstaande tabel staat het verband tussen de criteria en de methode weergegeven.

Bij uitstek geschikt

Niet relevant (tijdswaarde speelt bij GBR en TVP geen rol)

Indien het niet mogelijk is om de bij een project vrijkomende middelen tegen een

hoger percentage dan de WACC1 te beleggen > IR is minder geschikt dan de

NCW

Hoogte van het percentage waartegen de bij het project vrijkomende middelen kunnen worden belegd

Ongeschikt als periode van positieve kasstromen langer is dan de TVP

Allemaal even geschiktTe prognosticeren periode

GeschiktNiet relevant bij organisaties waar tijdwaarde geen rol speelt (zoals

overheid, stichtingen)

Soort organisatie

Ongeschikt (leidt niet tot eenduidige uitkomst)

GeschiktOngeschikt (leidt niet tot eenduidige uitkomst)

GeschiktFluctuaties in de kasstromen hoog

Methode toepassen die daarbij aansluit. Indien andere methode tot substantieel andere inzichten kan leiden > ook toepassen

Binnen de organisatie gangbare criteria om prestaties te beoordelen

Minder geschiktMinder geschiktBij uitstek geschiktBij uitstek geschiktFinanciële impact groot

TVPGBRIRNCWKenmerk

Bij uitstek geschikt

Niet relevant (tijdswaarde speelt bij GBR en TVP geen rol)

Indien het niet mogelijk is om de bij een project vrijkomende middelen tegen een

hoger percentage dan de WACC1 te beleggen > IR is minder geschikt dan de

NCW

Hoogte van het percentage waartegen de bij het project vrijkomende middelen kunnen worden belegd

Ongeschikt als periode van positieve kasstromen langer is dan de TVP

Allemaal even geschiktTe prognosticeren periode

GeschiktNiet relevant bij organisaties waar tijdwaarde geen rol speelt (zoals

overheid, stichtingen)

Soort organisatie

Ongeschikt (leidt niet tot eenduidige uitkomst)

GeschiktOngeschikt (leidt niet tot eenduidige uitkomst)

GeschiktFluctuaties in de kasstromen hoog

Methode toepassen die daarbij aansluit. Indien andere methode tot substantieel andere inzichten kan leiden > ook toepassen

Binnen de organisatie gangbare criteria om prestaties te beoordelen

Minder geschiktMinder geschiktBij uitstek geschiktBij uitstek geschiktFinanciële impact groot

TVPGBRIRNCWKenmerk

Tabel 2.1 Verband tussen de criteria en de methode

Naast de hiervoor genoemde rekenmethodieken kunnen ook elementen als budgetneutraliteit

een doorslaggevende rol spelen. Vooral bij budgetgestuurde organisaties (zoals overheid) is dit

een cruciaal element. Zo kan het zijn, dat op basis van meerdere methoden een uitbesteding is te

rechtvaardigen, maar dat budgetneutraliteit niet (in de eerste jaren) kan worden gerealiseerd en

uitbesteding daarmee geen reële optie is.

Ook nadat besloten is tot uitbesteden blijven financiële analyses van belang

Als eenmaal besloten is tot uitbesteden, blijft het frequent analyseren van de kosten en baten van

de uitbestede activiteiten van belang. In dat geval wordt gesproken over maatregelen (controls) om de kosten en baten, waaronder de kwaliteit van de uitbestede activiteiten, zo goed mogelijk te

beheersen. In de praktijk worden hierbij vele controls gebruikt zoals:

(a) Het opnemen in het, met de leverancier overeengekomen servicecontract, van meetbare

(kwantitatieve en kwalitatieve) eisen en het vervolgens periodiek vaststellen of de leverancier

in werkelijkheid aan deze eisen voldoet;

(b) Het afstemmen van de begroting van de uitbestede activiteiten met de leverancier, zodat de

leverancier zijn leveringen goed (efficiënt) kan plannen;


(c) Het zorgen voor adequaat leveranciersmanagement, waarbij ruimte is om samen met de

leverancier beslissingen te nemen over door te voeren innovaties (om kosten te besparen

en/of de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren);

(d) Het in de administratieve organisatie en interne controle borgen van een efficiënte

systematische controle op de factuurdetails van de uitbesteder (zowel controles op

stuksprijzen als op eenheden zoals uren of geleverde stuks).

Een goede onderbouwing van de leverancierskeuze

Een cruciaal onderdeel van het uitbestedingsproces is de keuze van de leverancier op basis van de

ontvangen offertes. In de eerste plaats is de keuze voor de goede leverancier bepalend voor het

succes van de uitbesteding. Tegelijkertijd kan deze stap ook tot ongewenste interne discussies

leiden en bij onjuiste uitvoering zelfs tot (formele) bezwaren van de niet-geselecteerde

leveranciers. Daarom is het van groot belang volledig en eenduidig inzicht te hebben in de

selectie- en gunningcriteria en de te volgen beoordelingsprocedure.

Een complicerende factor hierbij is, dat een beslissing moet worden genomen op basis van zeer

uiteenlopende criteria: hoe weeg je bijvoorbeeld kosten af tegen bepaalde kwalitatieve aspecten?

Multi-criteria beoordelingsmethodieken kunnen hierbij uitsluitsel bieden. Ook dient te worden

vastgesteld welke methode gebruikt wordt om criteria aan elkaar te verbinden. Daarnaast is de

vraag hoe zwaar elk criterium weegt bepalend voor de uitkomst van dit sourcings traject. Veel

instrumenten dus, maar in de praktijk wordt slechts een beperkt deel daadwerkelijk gebruikt.

Ongeacht de gekozen methode moeten de criteria en de weging ervan de weerslag zijn van de

motieven om tot uitbesteding over te gaan en de randvoorwaarden die men daarbij hanteert.

De uiteindelijke keuze moet transparant zijn, te verantwoorden naar de interne organisatie en de

dienstverleners die offerte hebben uitgebracht en reproduceerbaar, zodat ook achteraf duidelijk is

waarom een bepaalde dienstverlener gekozen is.

Een zorgvuldig en weloverwogen uitbestedingstraject kost tijd. Indien enkele maanden worden

uitgetrokken voor het schrijven van aanbestedingsdocumenten, dan is het niet reëel van die

aanbieders te verwachten de gevraagde informatie in een fractie van die tijd te kunnen opleveren.

De markt: wat zijn de trends? 16

3 De markt: wat zijn de trends?

Het is voor vrijwel elke organisatie inmiddels evident dat een doeltreffende en doelmatige

organisatie van DM/ECM vanuit beheersmatig perspectief noodzakelijk is. Er is ook een

opkomend besef dat ondersteunende diensten met het professioneel organiseren van DM/ECM

een directe bijdrage kunnen leveren aan de bedrijfsresultaten.

De meeste managers van ondersteunende diensten hebben echter ook het besef dat zij dat

professioneel organiseren niet volledig op eigen kracht kunnen. Daar zijn andere competenties

voor nodig en die competenties haal je niet zomaar van de markt. In toenemende mate vindt er

daarom uitbesteding plaats.

Op basis van onze ervaringen met en inzichten in deze markt constateren wij dat:

(a) De dynamiek in de markt groot is:

(i) De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe;

(ii) Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk;

(iii) Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM;

(iv) Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding;

(b) De aanbiedersmarkt vanuit drie richtingen convergeert:

(i) Vanuit aanbieders van traditionele facilitaire diensten;

(ii) Vanuit aanbieders van ICT-outsourcing;

(iii) Vanuit aanbieders van software voor DM/ECM;

(iv) Differentiatie neemt af.

In de volgende paragrafen worden deze constateringen achtereenvolgens toegelicht.


De dynamiek in de markt is groot

De dynamiek in de markt is groot vanwege de volgende ontwikkelingen:

(a) De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe;

(b) Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk;

(c) Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM;

(d) Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding.

Hieronder worden deze nader toegelicht.

De technologische mogelijkheden nemen in rap tempo toe

Het ‘stenen tijdperk’ op het gebied van DM/ECM ligt nog niet zo heel ver achter ons. De focus lag

toen bijvoorbeeld op koppelingen tussen multifunctionals en DM-systemen voor de postkamer;

tegenwoordig is het ondenkbaar dat die koppeling er niet is.

Belangrijke bijdragen aan het ontsnappen aan dat stenen tijdperk zijn:

(a) Allereerst de brede opkomst van internettechnologie: uitwisselbaarheid van data wordt

steeds eenvoudiger en breder verspreid;

(b) Aandacht voor en daarmee verbetering van de user interface; bediening is niet meer

voorbehouden aan experts;

(c) Toename zoekfunctionaliteiten (search): door geautomatiseerde meta-datering en

geavanceerdere zoekmachines en –formules, kan er eenvoudiger worden gezocht, terwijl er

meer en beter wordt gevonden;

(d) Gebruik van collaborative working systems (CWS) zoals SharePoint en MorningStar: hierdoor

kan tijd- en plaatsonafhankelijk worden samengewerkt met informatiebehoud voor alle

partijen;

(e) Toename van integratie van DM/ECM oplossingen in algemeen gebruikte applicaties als

Office en Outlook. Het gebruik van de geavanceerdere DM/ECM oplossingen wordt

daarmee laagdrempelig;

(f) Mogelijkheden voor content analytics: door koppeling en integratie van applicaties kunnen

gegevens on demand worden verzameld en verwerkt tot informatie. Men hoeft niet meer te

wachten tot een bedrijfsburo de data heeft verwerkt en vervolgens – met vertraging – de

benodigde analyses heeft gemaakt. Een druk op een knop volstaat om de juiste query te

draaien.

Search en content analytics zullen komende jaren verder naar elkaar toegroeien en business intelligence een nieuwe impuls gaan geven.


Verder zal in de komende jaren meer nadruk komen te liggen op integratie van

ongestructureerde en gestructureerde informatie. Er zullen functionele oplossingen worden

ontwikkeld die als snel aanpasbare bouwstenen relatief eenvoudig in een groter geheel kunnen

worden geïntegreerd.

Ten slotte: waar wij eerst nog met respect spraken over gigabytes zullen wij op korte termijn

achteloos praten over terrabytes.

Hoewel er sprake is van enorme digitalisering, wordt vrijwel elke organisatie anno 2008 nog steeds geconfronteerd met fysieke documenten en documentstromen. Denkt u maar aan de dagelijkse poststromen, facturen en declaraties.

Standaardisatie maakt uitwisseling van gegevens mogelijk

Het spreken van eenzelfde taal bevordert de communicatie. Voor een doeltreffende uitwisseling

van data (content en meta-data) is het daarom nodig dat er standaarden (normen) zijn die

worden gehanteerd door de verschillende betrokkenen.

Op verschillende deelterreinen van DM/ECM zijn er normen ontwikkeld voor de communicatie,

bijvoorbeeld:

(a) NEN ISO 15489:2001 voor Informatie- en archiefmanagement;

(b) NEN ISO 23081:2006 voor Processen voor Informatie- en archiefmanagement - meta-

gegevens voor archiefbescheiden.

Medio juni 2008 is als aanvulling op bovenstaande normen de NEN 20825 (eisen voor

functionaliteit van Informatie- en Archiefmanagement in programmatuur) gepubliceerd. De

NEN 2082 beschrijft de eisen waaraan programmatuur moet voldoen en moet daarmee de

uitwisselbaarheid van content en meta-gegevens bevorderen tussen applicaties en organisaties.

Daarbij richt de NEN zich op de eisen die vanuit record management6 zijn te stellen aan alle

mogelijke applicaties die primaire bedrijfsprocessen ondersteunen. De verzameling eisen heeft

betrekking op alle soorten objecten, zoals tekstdocumenten, databases, websites, geografische

informatiesystemen, CAD-systemen of multimediadocumenten.

Organisaties kunnen de eisen uit de NEN 2082 dus gebruiken bij tenders voor het bouwen of

aanschaffen van softwareapplicaties.

5 Zie www.nen2082.nl. 6 Record management: identificeren, classificeren, archiveren, bewaren en vernietigen van informatie.


Klant vraagt expliciete bijdrage DM/ECM

Met de opkomst van het internet is de marketing voor bedrijven veelzijdiger, maar daardoor ook

veel complexer geworden. De consument is bovendien selectiever geworden in de informatie die

hij wil en daarmee ook zal zien.

Het belang van het bieden van de juiste propositie via het juiste kanaal, op het juiste moment bij

de juiste klant wordt vanuit concurrentieperspectief steeds belangrijker. Meer informatiebronnen

en -kanalen zorgen ervoor dat het onderscheidende vermogen in de marktbewerking moeilijker

wordt; voordat je het weet, ben je geen prominente speler meer.

Voor DM/ECM betekent dit dat er in toenemende mate meer eisen worden gesteld aan:

(a) Directe toegankelijkheid van klantspecifieke informatie uit verschillende bronnen;

(b) Adequate bewerking van documenten en dus klantbediening;

(c) Interactieve mogelijkheden in de dialoog tussen bedrijven en haar klanten met een hoge mate

van personalisatie gebaseerd op klantenprofielen.

Het gevolg is dat de traditionele documentuitwisseling substantieel afneemt en het digitaliseren

van papier, dataverrijking, -kwaliteit en het verder segmenteren van de klantdialoog significant

toeneemt. Tegelijkertijd worden de eisen aan informatiestromen tussen bedrijf, klanten en overige

stakeholders steeds groter en complexer.

DM/ECM wordt steeds belangrijker voor het primaire bedrijfsproces en vormt zelfs een direct

aangrijpingspunt voor verbetering van bedrijfsprocessen. De bedrijfsonderdelen van Document

Management (archief, postkamer, repro) behoren traditioneel tot de ondersteunende diensten.

De scheidslijn tussen primair proces en ondersteunend proces begint daarmee te verdwijnen en

de ondersteunende diensten krijgen de kans een directe bijdrage te gaan leveren aan het

bedrijfsresultaat. “Een enabler om de bedrijfsresultaten te verbeteren.”

Complexiteit vraagt in toenemende mate om uitbesteding

De toenemende dynamiek en complexiteit stellen steeds hogere eisen aan de organisatie. Om in

deze eisen te voorzien, is het steeds noodzakelijker om economies of skill, economies of scale en

toegang tot de nieuwste technologieën te hebben. Gekozen oplossingen moeten vervolgens

schaalbaar zijn (kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en daarmee toekomstvast zijn)

en dat óók nog eens tegen beheersbare kosten.

In eigen beheer wordt het steeds moeilijker aan al deze eisen te voldoen. Uitbesteding ligt dan

steeds vaker voor de hand. De vraag die dan ontstaat: “hoe ziet die aanbiedersmarkt eruit?”


De aanbiedersmarkt convergeert vanuit drie richtingen

De aanbieders voor het uitbesteden van DM/ECM komen uit traditioneel totaal verschillende

markten waardoor de differentiatie afneemt.

(a) Aanbieders van traditionele facilitaire diensten;

(b) Aanbieders van ICT-outsourcing;

(c) Aanbieders van software voor Document Management.

Hieronder worden deze nader toegelicht.

Aanbieders van traditionele facilitaire diensten

Onder traditioneel verstaan wij hier de leveranciers van diensten op facilitair gebied waar al ‘sinds

jaar en dag’ sprake is van uitbesteding dan wel van inhuur van personeel met specifieke kennis.

Het gaat om diensten zoals schoonmaak en catering en - meer specifiek - postverwerking,

archiefdiensten en reprografische diensten (DTP, kopiëren, drukken).

Deze leveranciers hebben als achtergrond het leveren van mensen en kennis (in deze volgorde)

voor het uitvoeren van grotendeels fysieke werkzaamheden op het gebied van DM. Uiteraard

heeft ook bij deze dienstverleners afgelopen decennium de verschuiving plaatsgevonden van fysiek

naar in toenemende mate digitale ondersteuning. Centraal stond echter niet het leveren van ICT

of software, maar het leveren van mensen die weten hoe zij met de aanwezige ICT en software

moesten omgaan.

Deze organisaties groeien inmiddels toe naar het bieden van totaaloplossingen op het gebied van

DM waarbij hun oorsprong steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. Boeiend is hierbij de opkomst van Integraal Facility Management (IFM) waarbij dienstverleners een brede portfolio van facilitaire diensten aanbieden, veelal met behulp van partners en subcontractors. Het uitgangspunt is dat de uitbestedende partij één hoofdaannemer heeft die zorgdraagt voor de integrale levering van alle (onder het betreffende contract vallende) diensten.7 Deze hoofdaannemers hebben zich tot nu toe uitsluitend gericht op en gespecialiseerd in managen van ondersteunende diensten ten dienste van het primaire proces. De DM-gerelateerde diensten waren in hun totale portfolio relatief beperkt van omvang en beperkt van belang. Deze ‘ondergeschikte’ diensten worden nu ineens de enablers om toegang tot het aansturen van verbeteringen in het primaire proces van de opdrachtgever. De business impact wordt ineens aanmerkelijk groter. De vraag is hoe de IFM dienstverleners zich hierop gaan voorbereiden.

7 Significant publiceert periodiek een rapport over deze markt, op te vragen via www.significant.nl.


Aanbieders van ICT-outsourcing

Bij dienstverleners met als achtergrond ICT-outsourcing gaat het om aanbieders die een

substantieel deel van de ICT-diensten van organisaties overnemen. Vaak hebben ze vestigingen in

landen met lage lonen met goed opgeleide medewerkers (zoals India) waar een deel van de

werkzaamheden wordt uitgevoerd. Deze ICT-dienstverleners zoeken naar mogelijkheden voor

het leveren van verdere toegevoegde waarde en het vergroten van omzet en winst.

Met de toenemende digitalisering van DM en de vergaande integratiemogelijkheden met de reeds

door de ICT-dienstverleners gemanagede andere applicaties, is het aanbieden van diensten op het

gebied van DM dan een relatief klein aantal stappen. De eerste (relatief kleine) stap is het

aanbieden van DM-functionaliteiten: alle grote ICT-dienstverleners bieden deze aan. Het

overnemen van uitvoerende werkzaamheden zoals scannen en het verzorgen van data entry is

een tweede (ook relatief kleine) stap.

De meeste grote en middelgrote ICT-organisaties hebben inmiddels DM in de volle breedte aan

hun portfolio toegevoegd. De dienstverlening verschuift inmiddels ook al van low cost-verwerking

van fysieke documenten naar het creëren van toegevoegde waarde.

Offshore outsourcing een groeiende trend in de markt

Offshore outsourcing is een vorm van outsourcing, alleen ‘verder weg met een zee ertussen’.

Het meest interessant op dit moment zijn die werkzaamheden waar menselijke interactie nodig

is en er sprake is van grote hoeveelheden (batches) die in een keer verwerkt kunnen worden,

zoals bulk scanning & image conversie.

In toenemende mate zal na de digitalisering van documenten de data entry offshore plaatsvinden.

Door middel van goede controleprogramma’s op juist taalgebruik is uitbesteding steeds minder

afhankelijk van de taalbeheersing. Administratieve handelingen kunnen ook in toenemende mate

offshore plaatsvinden, zoals het vergelijken van inkooporders met facturen in het

transactieproces.

Toch zal een groot deel van de afhandeling in Nederland moeten plaatsvinden. Deels wordt dit

ingegeven door regelgeving, deels door de terughoudendheid van organisaties vanwege de

vertrouwelijkheid van gegevens.

Daarnaast zal een substantieel deel van de activiteiten fysiek op locatie nodig blijven (zoals post

afhandelen en scannen); voor routinematige werkzaamheden in (transactie)processen die

worden overgenomen door computers, is offshoring al helemaal geen interessante oplossing.


Aanbieders van software voor Document Management

Bij leveranciers van software gaat het specifiek om leveranciers die softwareoplossingen aanbieden

op het gebied van DM/ECM. In eerste instantie werd deze software verkocht aan de afnemers.

De ontwikkeling van de software gaat echter snel en steeds minder afnemers willen zelf nog

software aanschaffen, inrichten en beheren. De eerste stap naar uitbesteding wordt daarmee

gezet: de software draait op de servers van de dienstverlener, organisaties nemen functionaliteiten

af via internet (een internetbrowser als Mozilla Firefox of Internet Explorer is voldoende) en

betalen alleen voor de abonnementen die zij afnemen. Dit wordt Software as a Service (SaaS)8

genoemd.

Deze softwareleveranciers proberen net als de ICT-dienstverleners verdere toegevoegde waarde

te leveren en omzet en winst te vergroten. Uitbreiding van ‘het leveren van software’ naar ‘het

leveren van mensen die met de software werken’ is dan een van die stappen in de verbetering

van de portfolio. Een nieuwe speler op de markt van uitbesteding van Document Management is

daarmee geboren.

Ondanks de groei van de markt is het aantal grote leveranciers van DM-software de laatste jaren

sterk afgenomen. Het aantal softwareleveranciers voor grote bedrijven is hierdoor beperkt.

Kleinere softwareleveranciers richten zich vooral op specifieke sectoren (niches) om daar met

specifieke softwareoplossingen aantoonbaar meerwaarde aan te bieden.

8 Tot voor kort noemde men dat concept Application Service Provider (ASP). De groei bleef in de beginjaren enigszins achter en om het nieuw leven in te blazen is er een nieuwe naam aan het concept gegeven. Het is nu wel succesvol: het concept is volwassen en zaken als beveiliging van de gegevens en de beschikbaarheid zijn geen struikelblok meer.


Differentiatie neemt af

Met de toenemende convergentie wordt de differentiatie tussen die leveranciers alleen maar

minder. Zo heeft iedere leverancier nog wel steeds zijn specialiteit vanwege zijn oorsprong, maar

de kennis van en capaciteiten op overige disciplines zijn aanwezig of worden aangeboden in de

vorm van (strategische) partnerships met andere marktpartijen.

De volgende tabel bevat een overzicht van dienstverleners die nu uitbestedingdiensten op het

gebied van DM leveren, dan wel dat naar verwachting op termijn zullen gaan doen.

Aanbieders van traditionele

facilitaire diensten

Aanbieders van ICT

outsourcing

Aanbieders van software voor

DM/ECM

Canon

Cendris

ISS

Karmac

NRG/Nashuatec

Océ

Pitney Bowes

Service Point

Xerox

Accenture

Atos Origin

Capgemini

EDS

GetronicsPinkRoccade

IBM

Logica

Ordina

Unisys

Alfresco/Alfresco

EMC/Documentum

BCT/Corsa

IBM/Filenet

Microsoft/Sharepoint

Open Text/Hummingbird

Open Text/Livelink

Global 360/Global 360

Smart Site/Smart Site

Tabel 3.1 Overzicht van dienstverleners (uitbestedingsdiensten) op het gebied van DM

De opdrachtgevers: hun uitdagingen 24

4 De opdrachtgevers: hun uitdagingen

Uitbesteden is een complexe aangelegenheid waarbij een minimale voorwaarde is om een goede

opdrachtnemer te contracteren. Het kan echter niet bij een goede opdrachtnemer blijven. Om

een uitbesteding succesvol te laten zijn worden ook hoge eisen gesteld aan de opdrachtgevers.

Specifiek bij het uitbesteden van DM/ECM is het verenigen van het dilemma om op de korte,

maar ook op de lange termijn succesvol te zijn. In de praktijk gaat het veelal om de volgende twee

aspecten:

(a) Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al op korte termijn

besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen;

(b) “Under management”is sneller te realiseren, in eerste aanleg goedkoper, maar werkt

belemmerend op de lange termijn.

Hieronder wordt dit nader toegelicht.

Het tekenen van outsourcingscontracten met lange termijn met als doel al op korte termijn besparingen te realiseren leidt tot teleurstellingen

In hoofdlijnen ziet een fasering van een uitbesteding er als volgt uit:

(a) 6 tot 12 maanden voor een zorgvuldige transitie van de dienstverlening as is van de

opdrachtgever naar de opdrachtnemer;

(b) tot 24 maanden om procesverbeteringen door te voeren en besparingen op arbeidskosten

te realiseren;

(c) tot 60 maanden om procesinnovaties door te voeren.


In de eerste twaalf maanden van een uitbesteding worden er in de regel dus geen substantiële

besparingen gerealiseerd. De kosten in de periode hieraan voorafgaand komen vaak zelfs op een

hoger niveau te liggen vanwege de externe ondersteuning die nodig is om tot uitbesteding te

komen. Denk hierbij aan het opstellen van een business case, het uitvoeren van een tender en het

contracteren van een uitbestedingspartner.

Na overname as is kan worden begonnen met het doorvoeren van procesverbeteringen en

procesinnovaties. Dit betekent dat er geïnvesteerd moet worden. In het gunstigste geval zijn deze

investeringen gelijk aan de kostenreductie die in de eerste periode kan worden gerealiseerd; een

eventuele kostenreductie wordt daarmee teniet gedaan.

Het realiseren van kostenreducties – op korte termijn - is een veelgenoemde reden om te gaan

uitbesteden. Er bestaat dan het gevaar dat in het begin van de contractperiode de vereiste

middelen niet beschikbaar komen voor het realiseren van procesinnovaties. Procesinnovaties die

leiden tot grotere en sustainable kostenreducties en procesverbeteringen (= opbrengsten).

Aan een aantal van de organisaties, opgenomen in dit rapport, is ook de vraag voorgelegd wat in

hun ervaring de drie meest genoemde redenen waren voor uitbesteding. Dit levert de volgende

tabel op waaruit blijkt dat bij alle organisaties het reduceren van kosten een van de belangrijkste

drijfveren is om te gaan uitbesteden:

Reden voor uitbesteding % dienstverleners

waar dit in top-3 staat

Reduceren van kosten 100%

Verhogen van flexibiliteit 90%

Verhogen van kwaliteit/betrouwbaarheid

dienstverlening

90%

Focus op kernactiviteiten 50%

Gebrek aan kennis en skills 50%

Tabel 4.1 Redenen voor uitbesteding

Er dienen dus waarborgen te worden ingebouwd vóór en tijdens het aanbestedingsproces. Een

van die waarborgen is om aan het begin van de contractperiode:

(a) Een as is - en to be - situatie uit te werken in een business case. In deze business case

worden de beoogde effecten en de daarvoor benodigde middelen vastgelegd. Het vormt

bovendien een basis voor met de dienstverleners af te spreken incentives;


(b) Een due diligence-onderzoek uit te voeren (inclusief competenties en motivatie van het over

te nemen personeel). Door het uitvoeren van een due diligence wordt zoveel mogelijk

voorkomen dat onaangename verrassingen tijdens de contractperiode ertoe leiden dat de

beoogde effecten niet worden verkregen.

Contracten voor een periode van vijf jaar of langer vormen daarom een basis voor substantiële

en fundamentele verbeteringen. Bij een kortere contractperiode zullen uitsluitend incrementele

verbeteringen kunnen worden gerealiseerd. Met het toenemende besef van de mogelijkheden op

de langere termijn zal de gemiddelde contracttermijn ook navenant toenemen, zo verwachten wij.

Vrijwel alle dienstverleners zijn bereid te werken op basis van incentiveregelingen waarbij

verbeteringen en besparingen tot wederzijds voordeel leiden. Zo’n incentiveregeling bij DM zal in

de regel tweeledig zijn:

(a) Het uitkeren van een deel van de besparing aan de dienstverlener;

(b) Het reserveren van een deel van de besparingen om daarmee aanvullende projecten door

de dienstverlener bij de opdrachtgever te financieren.

Het is aan te raden de incentiveregeling bij de tendering onderdeel te maken van de gunning en

vervolgens van het contract en de regievoering.

“Under management” is snel te realiseren, maar werkt belemmerend op lange termijn

Opdrachtgevers staan bij uitbesteding voor de keuze:

(a) Wordt het zittende personeel via een “Under management” constructie bij de dienstverlener

geplaatst?

(b) Of wordt het personeel helemaal overgenomen door de dienstverlener? Outsourcing dus.

De druk voor een “Under management” constructie is afkomstig van werknemersorganisaties

(ondernemingsraden, vakbonden). Achterliggende gedachte is de betrokken medewerker

gedurende een lange periode bescherming en zekerheid te kunnen bieden. Bestuurders geven

met regelmaat toe aan die druk, omdat daarmee eenvoudiger een akkoord kan worden bereikt

en dus tot uitbesteding kan worden overgegaan.

Vaak staat de discussie tussen bestuurder en werknemersorganisaties in een bredere context met

nog andere (ingrijpendere) organisatieveranderingen. Het toegeven aan “Under management” bij

de uitbesteding van DM is dan voor de bestuurder een minder cruciaal punt en vormt dan

‘wisselgeld’.


Indien er sprake is van ‘Under management’, wordt de beïnvloedbaarheid van het eindresultaat

door de opdrachtnemer aanmerkelijk beperkt. Zoals wij hebben geconstateerd zit het

eindresultaat niet alleen in kostenreducties (die dan in beperktere mate worden bereikt), maar

ook in procesverbeteringen (waarmee potentiële opbrengsten niet worden gegenereerd). Op

lange termijn kan dit snelle akkoord dus duur wisselgeld worden.

Het is daarom verstandig voorafgaand aan de besluitvorming een business case te maken. In deze

business case moet in elk geval inzichtelijk worden gemaakt wat de consequenties van de keuze

voor “Under management” versus overgang van personeel zijn. Korte- en langetermijn resultaten

worden hierbij inzichtelijk gemaakt. Op basis van de uitkomsten kan dan onderbouwd worden

bepaald of het eerder genoemde ‘wisselgeld’ uiteindelijk geen ‘substantieel bedrag’ wordt.

Wij voorzien dat deze afwegingen in toenemende mate zullen worden meegenomen in de

besluitvorming. Het proces naar de uitbesteding toe wordt daarmee langer, maar de te realiseren

resultaten toekomstvaster.

Illustratief is dat dienstverleners - per definitie gericht op het realiseren van financiële resultaten -

bij “Under management” niet bereid zijn om op basis van een substantiële prestatieafhankelijke

beloning te werken. ‘En als de kat het spek al niet meer wil…’

De markt: de dienstverleners 28

5 De markt: de dienstverleners

Een goed beeld van de dienstverleners in de uitbestedingsmarkt en hoe deze omgaan met

bepaalde vraagstukken, is belangrijk tijdens een oriëntatie op eventuele uitbesteding.

Dit hoofdstuk bevat een overzicht van enkele toonaangevende dienstverleners aan wie

uitbesteding van (substantiële onderdelen van) DM/ECM kan plaatsvinden. Dit overzicht is tot

stand gekomen op basis van eerder uitgevoerde marktoriëntaties. Vervolgens is een

marktconsultatie uitgevoerd bij die dienstverleners; de meerderheid heeft een bijdrage geleverd

wat heeft geleid tot het overzicht in dit hoofdstuk. Het is nadrukkelijk geen limitatief overzicht van

alle dienstverleners op de markt.

Per dienstverlener worden steeds dezelfde vraagstukken behandeld. Deze vraagstukken bleken bij

potentiële uitbesteders relevant te zijn bij hun beeldvorming over uitbesteding en de

uitbestedingsmarkt van DM/ECM.

De vraagstukken die per dienstverlener worden behandeld zijn:

(a) Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert;

(b) Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management;

(c) Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt;

(d) In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen;

(e) Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging;

(f) Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties;

(g) Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar.

Met bovengenoemde gegevens wordt voor een eerste marktoriëntatie inzicht gegeven in spelers

op de markt van uitbesteding van DM. We nodigen u van harte uit tijdens een verdere oriëntatie

de markt en de voor u relevante onderwerpen verder in beeld te brengen.


Accenture

Bestuurlijke omgeving waarin de organisatie opereert

Accenture is een beursgenoteerde, wereldwijde adviesorganisatie waarbij delen van de organisatie

zich focussen op de klantrelatie en delen van de organisatie op de levering van diensten en/of

projecten. Accenture bestaat uit de divisies Consulting (organisatie & ict advies), Technology

Solutions (realisatie technische oplossingen) en Outsourcing.

Typering van de dienstverlening op het gebied van Document Management

Accenture levert dienstverlening op Document Management vlak in de volle breedte, zowel op

projectbasis als in outsourcings-trajecten: Organisatie en IT Advies, Strategie ontwikkeling,

Solution-, Applicatie- en technische architectuur, (ECM) Infrastructuur rationalisatie, Applicatie

ontwikkeling, Verandermanagement, Applicatie onderhoud, Outsourcing, Business Process

Outsourcing, bijvoorbeeld op het gebied van factuurverwerking.

Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair richt

Accenture Nederland heeft Document Management projectervaring bij het volgende type

opdrachtgevers: internationale organisaties met internationaal/europees hoofdkantoor in

Nederland in alle sectoren, internationale organisaties met een werkmaatschappij in Nederland,

grote nationale organisaties in alle sectoren, inclusief overheidsinstanties.

In welke mate is men in staat internationale opererende klanten te bedienen

Accenture is een wereldwijd opererende organisatie (meer dan 175.000 medewerkers

wereldwijd en ca. 2500 in Nederland). Accenture heeft langdurige relaties met veel internationale

opererende klanten in alle sectoren, waardoor er veel kennis en ervaring is m.b.t. de behoeften

van dit type klanten. Accenture is in staat om projecten te voorzien van het beste (internationale)

projectteam door directe toegang tot nationale en buitenlandse medewerkers ongeacht de

geografische standplaats van het personeel. Internationaal kennismanagement stelt projecten in

staat om gebruik/hergebruik te maken van best practices en oplossingen.


Hoe wordt omgegaan met informatiebeveiliging

Belangrijke componenten uit de visie van Accenture op informatiebeveiliging zijn:

(a) Informatiebeveiliging is zowel een ‘business enabler’ en een ‘controle mechanisme’ voor data,

zonder dat dit conflicteert;

(b) “Complexiteit is de vijand van informatiebeveiliging”;

(c) Informatiebeveiliging is integraal aspect bij Document Management initiatieven.

Intern binnen Accenture wordt informatie van en over klanten en intellectueel eigendom met de

ISO 27001:2005 norm als een belangrijke leidraad behandeld. Het wereldwijde informatiebevei-

ligingsbeleid is vertaald naar lokale procedures en (fysieke) maatregelen en alle medewerkers

worden hier in getraind.

Hoe wordt omgegaan met vraagfluctuaties

Accenture opereert wereldwijd als één bedrijf waardoor het mogelijk is in geval van personele

schaarste medewerkers uit het buitenland te betrekken bij project. Daarnaast biedt het

Accenture’s Global Delivery Network (GDN) de mogelijkheid om werkzaamheden uit te

besteden al naar gelang behoefte en capaciteit.

Wat ziet men als de grootste veranderingen in de komende vijf jaar

Accenture verwacht een verschuiving van adviesopdrachten en klantspecifieke implementatie

opdrachten naar opdrachten waarbij ‘kant en klare’ oplossingen worden geleverd met directe,

aantoonbare toegevoegde waarde voor de klant. Hierbij moet onder andere gedacht worden aan

het leveren van best practice oplossingen voor specifieke bedrijfsprocessen en het uitbesteden

van bedrijfsprocessen waarbij de efficiënte verwerking van binnenkomende of uitgaande

papierstromen (bijv. facturen of formulieren) essentieel is.

Meer informatie: www.accenture.com

http://www.accenture.com/


IBM


Voor Nederlandse klanten is IBM Nederland het aanspreekpunt voor de dienstverlening. Binnen

IBM Nederland is de Verkoop organisatie verantwoordelijk voor de relatie naar haar klanten.

Afhankelijk van de gewenste dienstverlening of producten wordt de klant ondersteund vanuit de

volgende onderdelen:

(a) IBM Global Services: Implementeren systemen, adviseren klanten of beheren systemen en

processen voor klanten;

(b) Software Groep: Leveren producten als Websphere en Filenet;

(c) Systems & Technology Groep: Leveren hardware zoals Unix en Windows systemen.


Voor Document Management biedt IBM een aantal vormen van dienstverlening:

(a) Advisering over procesoptimalisatie;

(b) Implementatie van Document Management systemen zoals Filenet;

(c) Uitvoeren en managen van administratieve processen voor klanten.


De opdrachtgevers van IBM bevinden zich in diverse sectoren. Kenmerkend voor Document

Management in beheer nemen is met name het afhandelen van administratieve processen zoals

bij BP, Unilever maar ook BHarti en Johnson Control. Het gaat vaak om de stroom documenten

binnen financiële afdelingen, logistieke afdelingen, HR afdelingen.

Daarnaast implementeert IBM Document Management systemen zoals Filenet in opdracht van

klanten. In Nederland gebeurt dit onder andere bij enkele overheidsinstellingen.


IBM als wereldwijd bedrijf is gericht op het bedienen van nationale en internationale klanten. Om

klanten op het gebied van Document Management te ondersteunen maken zij gebruik van diverse

shared service centra. IBM zelf maakt hier ook gebruik van. Zo worden contracten administratief

verwerkt in Bratislava en worden declaraties van medewerkers verwerkt in Manilla. De processen

die gebruikt worden zijn gestandaardiseerd zodat kwaliteit uniform is en klanten kunnen profiteren

van de schaal voordelen van IBM en de kosten voordelen van Offshoring/Near Shoring.



In IBM’s visie is informatiebeveiliging een inherent onderdeel van Document Management. Het

volstaat hierbij niet om uitsluitend naar technische maatregelen te kijken. Alle aspecten moeten

geadresseerd worden van fysieke beveiliging, technische beveiliging tot organisatie en procedures.

Maar ook de mensen zelf zijn belangrijk. Hoewel een klein deel van de mensen bewust

onzorgvuldig omgaat met informatie, ontstaan de grootste problemen door menselijke

vergissingen. Deze worden meestal veroorzaakt door onbekendheid met procedures en

voorschriften en het niet bewust zijn van zorgvuldigheid op informatie gebied. Het is daarom

essentieel om continue mensen ook te scholen met betrekking tot informatiebeveiliging.


IBM speelt in op fluctuaties door gebruik te maken van haar wereldwijde schaal. Op wereldwijde

schaal heeft IBM diverse shared service centra ingericht die processen afhandelen gespecialiseerd

naar specifiek domein.

Door de wereldwijde schaal is de impact specifieke fluctuaties beperkt. De omvang is voldoende

om extra vraag of teruglopende vraag in capaciteit van individuele klanten te kunnen absorberen.

Natuurlijk blijft een kritische massa noodzakelijk omdat het voor een klant rendabel moet zijn om

de processen af te stoten inclusief transitiekosten en het managen van het contract.


In de nabije toekomst verwacht IBM dat technologie zich verder ontwikkelt om de automatische

afhandeling te verhogen in combinatie met een hogere mogelijkheid tot zelfredzaamheid van

medewerkers: employee self service zal gemeengoed worden. Verder verwacht IBM dat – na

financiële instellingen en industriële ondernemingen – de hogere en ook de lagere overheden in

toenemende mate substantiële onderdelen van het document management zullen uitbesteden.

Meer informatie: www.ibm.com

http://www.ibm.com/


Logica


Logica is een IT en zakelijke dienstverlenend bedrijf waar 39.000 mensen in 36 landen werken.

Tot het dienstenpakket behoort Business consulting, systeem integratie, IT en business process

outsourcing services.


(a) Creëren van content management awareness bij beslissers en gebruikers in organisaties;

(b) Opstellen van een visie en afgeleide strategie voor content management in relatie tot de

business doelstellingen;

(c) Opstellen van business cases waar ECM investeringen financieel en kwalitatief worden

onderbouwd;

(d) Uitvoeren van scoping studies waarin een business en ICT assessment wordt uitgevoerd.

Hierin worden informatieve, functionele en technische eisen vertaald naar thema’s;

(e) Adviseren en begeleiden van organisaties voor het opzetten van een toekomstvaste content

architectuur.


Logica richt zich hoofdzakelijk op klanten met een basis (Hoofdkantoor) in Europa, maar met een

wereldwijd bereik. Daarnaast hebben ze een sterke aanwezigheid in de publieke sector in Europa.


Logica is een internationaal georganiseerd bedrijf, waarbij een marktfocus is aangebracht in

verschillende sectoren. Internationale accounts worden bediend via internationale account teams

en de international Lines of business. De compentences worden geïntegreerd via alignment

meetings en kennisdeling.



Met een bedrijfsbrede aanpak van de risico’s, en samenhangende maatregelen op technisch,

organisatorisch en procedureel gebied kunnen veel beveiligingsproblemen voorkomen worden.

Het is daarbij van groot belang een juiste selectie van maatregelen te maken. Er is daarom vaak

behoefte om snel en duidelijk inzicht te krijgen in het niveau van de huidige informatiebeveiliging

en de mogelijkheden tot vermindering van ongewenste risico's. Logica voorziet in die behoefte

met de Quick Scan Information Security. De aanpak is onder andere gebaseerd op de standaard

voor informatiebeveiliging BS7799/ISO 17799 en de Logica ervaring met informatiebeveiliging.


(a) Specialisatie: Het toepassen van flexibele herbruikbare bouwstenen;

(b) Specialisatie: Vervagen van de grens tussen gestructureerde en ongestructureerde data,

hetgeen leidt tot eco systemen;

(c) Opkomst van open flexibele systemen;

(d) Opkomst van social networking;

(e) Hernieuwde aandacht voor security en risico beheersing in een open maatschappij;

(f) Verschuiving van Business Intelligence naar het Document Management gebied, waarbij

search en content analytics naar elkaar toegroeien.

Meer informatie: www.logica.com

http://www.logica.com/


Océ


Océ Business Services is een seperate business unit van Océ-Nederland B.V. De directeur van

OBS is tevens lid van de directie van Océ-Nederland. OBS is branchegewijs georganiseerd en

opereert in een 8-tal segmenten die ieder onder leiding staan van een Segment Business Manager

met specifieke kennis van de markt.


OBS levert In-house Document Services aan de top-500 in Nederland. De belangrijkste service

lines zijn: repro/print, post/logistiek, digitalisering, creative services, office services, archivering en

records management.

OBS ontwikkelt deze operationele diensten zodanig dat ze verder geïntegreerd zijn in de

bedrijfsprocessen van de klant. Hiermee creëren hun diensten een steeds grotere waarde voor de

klant.


Opdrachtgevers bevinden zich in de top-500 van de markt. Belangrijke sectoren zijn Finance,

Trade & Industry, Bouw & Engineering, Onderwijs, Overheid en Zorg. Enkele opdrachtgevers:

Rabobank, Philips, DSM, Unilever, BAM, Arcadis, Universiteit Maastricht, Hogeschool

INHOLLAND en ROC van Amsterdam.


OBS levert diensten in USA en Europa. Het Europese hoofdkantoor van OBS is gevestigd in Den

Bosch. Hier worden de internationale activiteiten gecoördineerd.


Informatiebeveiliging wordt klantspecifiek vastgelegd in de SLA Informatiebeveiliging van het

contract met de klant. Hierbij komen aan de orde: vertrouwelijkheid (bescherming tegen

ongeautoriseerde toegang), integriteit (juistheid, volledigheid en correctheid van informatie),

beschikbaarheid van informatie (op het gewenste moment).

OBS hanteert hierbij de uitgangspunten van de ISO normering. Vanwege het klantspecifieke

karakter van de activiteiten, is OBS vanuit kostenoptiek niet formeel gecertificeerd.



Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening zijn inherent. Kern van de OBS propositie is het

risico van fluctuaties te delen met de klanten. OBS vangt deze fluctuaties op door spreiding van

haar activiteiten over meerdere sectoren. Binnen één sector en binnen één klant vangen ze

fluctuaties op door een breed pallet aan diensten te leveren en deze diensten te integreren in het

bedrijfsproces van de klanten.


Document Management ontwikkelt zich van een ondersteunende activiteit naar onderdeel van de

bedrijfsprocessen van onze klanten. De rol van papier verandert en vermindert ten gunste van het

digitale document. Consultancy en Project Management zijn essentieel om effectieve Document

Management oplossingen te bieden.

De grootste uitdaging voor onze klanten is om enerzijds een brug te slaan tussen het facilitaire en

ICT domein. Anderzijds om investeringen in mensen en middelen binnen Document Services

rendabel te houden en nieuwe investeringen snel terug te verdienen. Flexibiliteit is hierbij het

sleutelwoord. En dat is de kern van de propositie van OBS.

Meer informatie: www.oce.com

http://www.logica.com/


Ricoh


Ricoh is een internationaal bedrijf met vertegenwoordiging in 153 landen en meer dan 100.000

medewerkers. In Nederland kent Ricoh een RvB die sturing geeft aan Front- & Back Office. Het

Back Office bestaat uit disciplines die gevoed worden vanuit Channel’s en verticals.

Er wordt een aantal verticals onderkend als Healthcare, Overheid, Banking en Onderwijs. Tevens

is er een aantal channels waaronder de channel Document Management en de channel

Outsourcing.

Kenmerken van opdrachtgevers waarop men zich primair op richt

Ricoh (IT & document solutions) is de afgelopen tijd getransformeerd van een aanbieder van

printen kopieerapparatuur naar een op totaaloplossingen gerichte dienstverlener op het gebied

van informatielogistiek. De basis van die transformatie ligt in het uitgangspunt dat document-

automatisering een snelle evolutie doormaakt, die even snel om werkbare oplossingen vraagt.

De channel Outsourcing binnen Ricoh richt zich op alle onderdelen document/enterprise content

management: van input tot output van een organisatie en alles daar tussen in. Ricoh richt zich op

opdrachtgevers die de gehele keten dan wel onderdelen van die keten willen outsourcen.


Ricoh is een internationale organisatie met vestigingen in alle delen van de wereld. Over de

verschillende landenkantoren heen is er een intensieve samenwerking en afstemming om

internationaal opererende klanten op uniforme wijze te bedienen.


Informatiebeveiliging is een belangrijke randvoorwaarde om met informatie van klanten op

correcte wijze te kunnen gaan. De hele organisatie van Ricoh is daarom zodanig georganiseerd dat

die vertrouwelijkheid is geborgd. Deze borging komt onder andere tot uiting in de ISO 27001

certificering voor de gehele organisatie.



Door het inrichten van een goed partnership met de opdrachtgevers worden fluctuaties in de

vraag zo goed mogelijk onderkend en kan worden geanticipeerd. Ricoh beschikt over een groot

aantal shared service centers (SSC’s). Indien nodig worden werkzaamheden ondergebracht bij

andere SSC’s. Het type dienst is hierbij niet relevant.


Grote technologische innovaties (breakthroughs) zullen er naar verwachting niet komen. Een

belangrijke ontwikkeling die sterk zal worden voortgezet is het openstellen van systemen en het

beschikbaar stellen van de juiste informatie voor kenniswerkers.

Verder zullen de komende vijf jaar in het teken staan van:

(a) Toenemend aanbod van (digitale) informatie in organisaties;

(b) Integratie van werkprocessen waarbij het document of de informatiestroom leidend zal zijn;

(c) Verdere internationalisering.

Meer informatie: www.ricoh.nl

http://www.ricoh.nl/


Service Point


Service Point Nederland is onderdeel van de internationale Service Point groep. De holding is het

beursgenoteerde Service Point Solutions S.A. (SPS), gevestigd in Barcelona, Spanje.


Inrichten en managen van data- en documentprocessen bij documentintensieve bedrijven.

Portfolio bestaat uit een compleet aanbod van kennis en activiteiten op het gebied van mailroom,

repro, data capture, scanning en/of fulfilment.

Activiteiten worden uitgevoerd bij de klant zelf (on site), waarbij postkamer- en reproprocessen

worden overgenomen, in Service Point vestigingen/shared service centra (off site) en bij

digitalisering bij partners in Mauritius en China (on line). Activiteiten: digitale conversie van

documenten, outsourcing van post, repro en archief, fulfilment, print en kopieerwerk, consultancy

voor post, repro en archief, detachering en interim management, opzetten van document centers,

print catering.


De customer base van Service Point bestaat uit de grotere (Blue Chip) ondernemingen van

Nederland, waar ze met name postkamer en repro activiteiten on- en off site verzorgen

(outsourcing). Klanten bevinden zich in alle denkbare branches, maar zijn met name document

intensieve organisaties. Centrale en decentrale overheden, financiële instellingen, zakelijke

dienstverlening, industrie, charitatieve organisaties, zorginstellingen, energie/utiliteitsorganisaties,

telco’s, handel/retail, transport/logistiek.


Service Point Nederland maakt deel uit van de internationale organisatie Service Point.

Landenorganisaties werken samen bij de bediening van internationale klanten. Dit wordt

gecoördineerd door het Global Sales team, onder leiding van een World Wide Head of Sales.

Ook kan gebruik gemaakt worden van het internationale netwerk GlobalGaphicsNet waar Service

Point aandeelhouder van is. Daarnaast maken de on line services van Service Point het mogelijk

om internationaal te werken.



(a) Service Point beschouwt alle gegevens, die zij voor klanten vastlegt of beheert, als

vertrouwelijk. Alle medewerkers (alsmede ingezette derden) ondertekenen een

geheimhoudingsverklaring;

(b) Gebouwen zijn elektronisch beveiligd en worden door een bewakingsdienst gecontroleerd.

Documenten worden bewaard in een afgesloten, beveiligde ruimte, slechts toegankelijk voor

geselecteerde en gescreende medewerkers;

(c) Alle netwerken en dataopslagfaciliteiten zijn bij Service Point beveiligd tegen benadering

ervan door onbevoegden van buitenaf. Alle applicaties en data opslag binnen Service Point

vindt plaats op servers die uitgerust zijn met de normale backup/redundancy maatregelen;

(d) Alle kritieke en onbemande apparatuur wordt bewaakt door signaleringssystemen. Service

Point is ISO gecertificeerd.


Om zo flexibel mogelijk te kunnen produceren bij fluctuerende volumes wordt in overleg met de

klant een normaal productie patroon opgesteld.

Service Point beschikt over een aantal regionale off site Centra, die met hoogwaardige apparatuur

en expertise zijn geëquipeerd om schommelingen in de productie probleemloos op te vangen.

Dit geldt zowel voor overloop en uitwijk als ook voor het structureel onderbrengen van delen

van dagelijkse productie indien door de klant gewenst en indien gegarandeerd binnen de daartoe

gestelde eisen.

Voor dalen in de productie wordt in overleg met de klant gezocht naar aanpalende logistieke

dienstverlening met een beperkt tijdkritisch karakter.


(a) Groei in ‘added value service’ zoals digitaal kleur printen, gepersonaliseerde data/content

management services en document process outsourcing (keten). Kleinere, complexere

salesorders in capture en print;

(b) Fundamentele wijziging in marktbenadering van ’commodity’ services naar meer

geavanceerde business process georiënteerde oplossingen;

(c) Ontwikkeling naar integrale dienstverlening on- en off site, waarbij alle aspecten van de

document life cycle worden samengevoegd tot een klantgedreven oplossing;

(d) Toenemende druk op fysieke volumes door substitutie.

Meer informatie: www.servicepoint.nl

http://www.servicepoint.nl/


Unisys


Unisys Nederland NV is een volledige dochter van de Amerikaanse Unisys Corporation, een

wereldwijd opererende organisatie die zich ontwikkeld heeft tot een van de topleveranciers van

de Informatie Technologie diensten en oplossingen. Unisys medewerkers combineren hun

excellente kennis met veel ervaring in de belangrijkste marktgebieden voor IT.


Unisys Nederland is een echte systeem-integrator die daarnaast ook hardwaregebonden

bedrijfstoepassingen, infrastructuurdiensten, Managed services, Business Process Outsourcing en

algemene consultancydiensten levert. De dienstverlening die Unisys levert bestaat uit

managementadvisering, verandermanagement en strategische consulting door middel van 3D

Blueprinting methodologie. Met de 3D-Blueprinting realiseert Unisys projecten die ingrijpende,

complexe veranderingen impliceren en maar al te vaak een optimaliseringslag van de

bedrijfsprocessen en de nodige veranderingen voor de gebruikers inhouden.


Unisys Nederland realiseerde projecten voor overheid, financiële instellingen, transport en

communicatie. Binnen de financiële sector realiseerde het bedrijf projecten voor

documentlogistiek binnen hypotheekafdelingen, schade en verzekeringen. Unisys heeft uitgebreide

projecten met nagenoeg alle ministeries, provincies en meerdere gemeenten op het gebied van

Enterprise Content Management waaronder Records Management, Document Management en

Workflow. Unisys implementeerde haar oplossingen in organisaties die varieerden van enkele

tientallen medewerkers tot vele duizenden.


Unisys is een internationaal opererende organisatie die haar eigen interne organisatie daarop heeft

aangepast. Vele internationale bedrijven en overheidsorganisaties kozen voor Unisys omdat zij in

alle locaties direct door Unisys kunnen worden bediend. Projecten binnen grote financiële

organisaties of internationale overheden worden door Unisys of vanuit het hoofdkantoor of direct

decentraal bediend. In een aantal Outsourcing gevallen heeft Unisys de rol van de klant in het

contact met de decentrale (of landelijke ) organisatie volledig bij Unisys belegd.



Unisys GOIS heeft een belangrijke rol binnen de certificatie voor het oude BS 7799-2 certificaat

voor eigen processen binnen de Unisys organisatie gehad. Vanwege deze certificatie heeft het

Unisys MSC onder uitvoering van de GOIS afdeling gewerkt aan de vernieuwing van deze

certificaten en zo de certificatie processen voor het nieuwe ISO/IEC 27001:2005 voorbereid en

uiteindelijk succesvol afgerond. De kennis rond deze certificatie processen is geborgd en voor

hergebruik in de omgeving van klanten geschikt gemaakt. Meerdere klanten hebben door deze

aanpak en met de kennis van de Unisys experts de certificatie met succes kunnen afronden.


Unisys kent meerdere CoE’s (Centres of Excellence) die ingezet kunnen worden op locaties waar

schaarste in resources is ontstaan door de toenemende vraag of bijzondere gewenste kennis.

Experts werken in locale organisaties die samengebundeld zijn in regionale organisatiegebieden

waarin een interne overkoepelende managementlaag direct kan reageren op veranderende vraag

en aanbod. Deze HPC (High Performance Centres) beheert de beschikbaarheid en kan indien dat

gewenst is ingrijpen en veranderen in de inzet van teams of individuen. Het management van het

HPC beheert daarnaast de kennispool en kan initiatieven ontwikkelen om bepaalde kennis te

laten toenemen en/of actief rekruteren om ontstane schaarste aan te vullen.


(a) De ingezette consolidatie van leveranciers zet zich voort en nieuwe

samenwerkingsverbanden in virtuele consortia worden gevormd;

(b) De introductie van nieuwe zeer grote leveranciers (zoals Google en Microsoft) heeft

plaatsgevonden en ontwikkelt zich verder. Een volledig ander overzicht van primaire ECM

leveranciers is daar het gevolg van;

(c) In de proces- of werkstroomtechnologie van de ECM oplossing ontstaan nieuwe

veranderingen waarmee name het Business Process Management (BPM) deel van de ECM

aanbieding zich vernieuwd en verbreed;

(d) De ingezette weg van virtualisatie en werkplekonafhankelijkheid wordt verder gevolgd;

(e) Aanscherping wettelijke eisen op het gebied van veiligheid en security;

(f) De meest dramatische ontwikkeling is nog steeds te verwachten van de technologische

vooruitgang; nieuwe media, kleinere systemen en opslag (1 terabyte in een mm3), lagere

kosten, groener (minder vervuilend, minder energie) en de samensmelting (fusion) van

verschillende technieken (een volledig archief in mijn jas).

Meer informatie: www.unisys.nl

http://www.unisys.nl/


Xerox


Xerox (Nederland) B.V. is onderdeel van de wereldwijde organisatie van Xerox Corporation.


Xerox richt zich op het totale gebied van Document Management, waaronder:

(a) Kantooromgeving: optimalisatie van documentprocessen en -faciliteiten;

(b) Document input: imaging, archivering, content management, retrieval, digitale workflow

digitale postverwerking, herkenning et cetera;

(c) Document output: documentproductie en -distributie, postkamerdiensten

drukwerkbemiddeling en -beheer, grafische ontwerpdiensten et cetera.

Kenmerken van opdrachtgevers waar men zich primair op richt

Opdrachtgevers zijn middelgrote en grote organisaties en ondernemingen, landelijk of

internationaal opererend, met name in de industrie, dienstverlening, financiële sector, centrale

overheid, decentrale overheid, educatie en gezondheidszorg.


Xerox is wereldwijd vertegenwoordigd. Xerox beschikt over een wereldwijde service organisatie,

die wordt ondersteund door een netwerk van nationaal en internationaal opererende

vertegenwoordigers en consultants.


Informatiebeveiliging begint bij het personeel dat omgaat met de informatie. De technologische

maatregelen die worden genomen om informatie te beveiligen vormen daarbij een belangrijk

hulpmiddel, om procedures conform de beveiligingseisen te laten verlopen. Beleid, normen en

management met betrekking tot personeel vormen echter de onmisbare factoren om de nodige

beveiligingsgaranties te kunnen geven. Xerox beschikt over een ISO 27001 certificering voor

informatiebeveiliging en voldoet aan de BS7858 standaard voor het screenen van personeel in

een beveiligde omgeving.



Fluctuaties in de omvang van de dienstverlening worden opgevangen door de integratie van en

synergie tussen de verschillende soorten documentgerelateerde diensten die Xerox verricht,

waarbij zowel kan worden gedacht aan de inzet van personeel als aan de inzet van technologie.

Daarbij is tevens van belang dat Xerox in Nederland (maar ook daarbuiten) beschikt over een

groot aantal productie- en dienstenlocaties, waarmee fluctuaties in het aanbod van opdrachten

indien nodig kunnen worden opgevangen.


Xerox verwacht als grootste verandering dat de markt voor Document Management zich

ontwikkelt in een richting waarin organisaties steeds meer behoefte hebben aan een integrale

dienstverlener, die het gehele spectrum van documenten, informatie en communicatie,

ondersteunend aan de primaire bedrijfsprocessen, afdekt en die hierin voor efficiëntieverbetering,

optimalisatie en innovatie kan zorgen.

Meer informatie: www.xerox.nl

http://www.xerox.nl/

45

Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbesteding


Uitbesteding van activiteiten is dus geen sinecure, en ‘kansen hebben’ en ‘kansen benutten’ gaan

vaak niet gelijk op. Uit onze ervaring blijkt, dat kansen worden gemist omdat onder andere:

(a) De mogelijkheid om de kosten aan de vraagzijde te beïnvloeden, door middel van een

zorgvuldige behoefteformulering, wordt onderschat en dus maar beperkt benut;

(b) Onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de professionele kwaliteiten van dienstverleners;

(c) Incentivemogelijkheden om kosten te reduceren onvoldoende worden benut;

(d) Inspanningen voor het regisseren van de uitbestedingsrelatie worden onderschat;

(e) Mogelijkheden tot kostenreductie, door het afbouwen van het personeelsbestand, vooraf

vaak worden overschat.

In de volgende paragrafen worden deze gemiste kansen achtereenvolgens toegelicht.

Kansen door zorgvuldige behoefteformulering (demand management) onderschat

De voorbereiding en aanbesteding van outsourcing zijn van evident belang bij het succesvol tot

stand brengen daarvan. Er ontstaat een wezenlijk andere werksituatie waarbij sprake is van

geformaliseerde afspraken met dienstverleners, die ook consequenties hebben voor de interne

afnemers van de uitbestede diensten. Dit mag in eerste instantie een nadeel lijken, maar betekent

ook dat zorgvuldige(re) afwegingen (moeten) worden gemaakt ten aanzien van de aard en het

serviceniveau van de dienstverlening.

Het is van belang om aandacht te besteden aan het neerwaarts managen van de vraag. Hierbij valt

onder andere te denken aan het:

(a) Elimineren van de vraag;

(b) Verminderen van het verbruik;

(c) Versoberen van de afgenomen goederen en diensten;

(d) Differentiëren, waardoor goedkopere goederen en diensten kunnen worden afgenomen.

46


Onze ervaring is dat opdrachtgevers wel de kostenvoordelen willen behalen, maar vaak niet

bereid zijn de eigen vraag naar goederen en diensten kritisch te bezien. Het bezien van die vraag

leidt immers in de regel tot het neerwaarts bijstellen en dat het minder wordt is nooit leuk om te

verkondigen. Aan de andere kant is het onze ervaring, dat de dienstverleners nog onvoldoende

de aandacht vestigen op dit aspect in hun drang naar het winnen van business.

Als onderdeel van de behoefteformulering kan ook een exit plan en een overdrachtsplan worden

opgenomen, zodat een goede overdacht na de afloop van het contract mogelijk is.

Professionele kwaliteiten dienstverlener onvoldoende benut

Bij uitbesteding kunnen de voordelen worden benut van de professionele kwaliteiten van de

dienstverlener. Om hier optimaal gebruik van te kunnen maken, moet de dienstverlener zoveel

mogelijk ruimte hebben om zijn werkprocessen en instrumenten daarbij in te kunnen zetten. Aan

de andere kant moet de opdrachtgever wel voldoende zekerheden en beheersingsmogelijkheden

behouden. Om dit te realiseren, moet de dienstverlening zoveel mogelijk functioneel

gespecificeerd worden: formulering in termen van resultaat en niet in termen van de exacte wijze

waarop de werkzaamheden moeten worden uitgevoerd.

Daarnaast kan de leverancier de gelegenheid geboden worden om in zijn aanbieding voorstellen

voor efficiëntere of kwalitatief betere uitvoering op te nemen; de opdrachtgever kan daarmee nog

beter gebruik maken van diens professionele kennis.

Dit vraagt specifieke aandacht in het aanbestedingsproces en de uiteindelijke contractvorming, om

met de juiste incentives het gewenste handelen van leveranciers te stimuleren. Belangrijk is om

hierbij de focus op de hoofdlijnen te behouden en details in een later stadium uit te werken.

In de ultieme situatie wordt de samenwerking overeengekomen in een prestatiecontract waarin

het gewenste resultaat (‘wat’) eenduidig en toetsbaar is vastgesteld. De wijze waarop dat resultaat

wordt bereikt (‘hoe’), wordt zoveel mogelijk aan de leverancier overgelaten; uitbesteden betekent

dus ook afstand nemen. De discussie tussen opdrachtgever en leverancier spitst zich toe op de

vraag of het gewenste resultaat is bereikt.

Incentivemogelijkheden onvoldoende benut

In de vorige paragraaf is aangegeven dat de professionaliteit van leveranciers kan worden benut

voor het krijgen van de beste oplossingen. Deze leveranciers kunnen vanuit hun professionele

inzichten vaak ook aangeven waar:

(a) De dienstverlening met een lager serviceniveau (lees: lagere prestatie) waarschijnlijk ook

voldoende zou zijn voor de opdrachtgever;

47

47

(b) Structurele aanpassingen (in werkwijze, toegepaste technologie) kunnen leiden tot lagere

kosten. Bij DM/ECM speelt met name deze tweede een belangrijke rol.

(b) Structurele aanpassingen (in werkwijze, toegepaste technologie) kunnen leiden tot lagere

kosten. Bij DM/ECM speelt met name deze tweede een belangrijke rol.

Omdat dit omzetvermindering zou kunnen betekenen, is het voor een leverancier niet interessant

om dergelijke inzichten kenbaar te maken, terwijl het voor de opdrachtgever wel belangrijk is daar

kennis van te nemen. In de praktijk - zo ervaren wij - wordt de aanbieder nog onvoldoende

aangesproken op het aandragen van nieuwe oplossingen, terwijl daar tijdens de acquisitiefase wel

heel nadrukkelijk mee wordt gezwaaid.

Omdat dit omzetvermindering zou kunnen betekenen, is het voor een leverancier niet interessant

om dergelijke inzichten kenbaar te maken, terwijl het voor de opdrachtgever wel belangrijk is daar

kennis van te nemen. In de praktijk - zo ervaren wij - wordt de aanbieder nog onvoldoende

aangesproken op het aandragen van nieuwe oplossingen, terwijl daar tijdens de acquisitiefase wel

heel nadrukkelijk mee wordt gezwaaid.

Om dit soort adviezen te bevorderen, kan een incentiveregeling worden afgesproken. In onze

ervaring kan de volgende opzet voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer interessant zijn:

Om dit soort adviezen te bevorderen, kan een incentiveregeling worden afgesproken. In onze

ervaring kan de volgende opzet voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer interessant zijn:

(a) De opdrachtnemer geeft aan welke besparingsmogelijkheden er zijn door aanpassing van

serviceniveaus/structurele aanpassingen en welke prijsreductie daarbij kan worden geboden;

(a) De opdrachtnemer geeft aan welke besparingsmogelijkheden er zijn door aanpassing van

serviceniveaus/structurele aanpassingen en welke prijsreductie daarbij kan worden geboden;

(b) De opdrachtgever stelt vast of deze reductie in serviceniveaus/structurele aanpassingen

moet(en) worden doorgevoerd (en behoudt daarmee volledig de regie over de te leveren

prestaties);

(b) De opdrachtgever stelt vast of deze reductie in serviceniveaus/structurele aanpassingen

moet(en) worden doorgevoerd (en behoudt daarmee volledig de regie over de te leveren

prestaties);

(c) De opdrachtnemer ontvangt voor de gederfde marge een premie ter grootte van een

bepaald percentage van de besparingen. Dit percentage moet interessant genoeg zijn om als

prikkel te kunnen fungeren.

(c) De opdrachtnemer ontvangt voor de gederfde marge een premie ter grootte van een

bepaald percentage van de besparingen. Dit percentage moet interessant genoeg zijn om als

prikkel te kunnen fungeren.

In de onderstaande figuur is schematisch weergegeven hoe een incentiveregeling eruit zou kunnen

zien.

In de onderstaande figuur is schematisch weergegeven hoe een incentiveregeling eruit zou kunnen

zien.

Om

zet j

aar

0

Winst marge leverancierBonus leverancier

Net

to b

espa

ring

opdr

acht

geve

r ja

ar 1

Net

to b

espa

ring

opdr

acht

geve

r jaa

r 2

De leverancier zou enkele jaren omzet moeten hebben om

dezelfde netto winst te incasseren die hij nu in het eerste jaar bij een lagere omzet realiseert

Illustratie: incentiveregeling

Om

zet j

aar

0

Winst marge leverancierBonus leverancier

Net

to b

espa

ring

opdr

acht

geve

r ja

ar 1

Net

to b

espa

ring

opdr

acht

geve

r jaa

r 2

De leverancier zou enkele jaren omzet moeten hebben om

dezelfde netto winst te incasseren die hij nu in het eerste jaar bij een lagere omzet realiseert

Illustratie: incentiveregeling

De essentie van een goede incentiveregeling is dat de economische belangen van afnemer en

leverancier met elkaar in overeenstemming zijn. Onze Calvinistische houding lijkt het echter te

bemoeilijken om contracten af te sluiten waaraan een ander kan verdienen zonder ervoor ‘te

hoeven werken’, terwijl wij er uiteindelijk zelf ook van profiteren. Overigens is de besturing van

veel dienstverleners ook beperkt of niet gericht op dit soort prestatie-elementen en bijbehorend

ondernemerschap. Hier is dus voor opdrachtgever én voor opdrachtnemer terrein te winnen.

De essentie van een goede incentiveregeling is dat de economische belangen van afnemer en

leverancier met elkaar in overeenstemming zijn. Onze Calvinistische houding lijkt het echter te

bemoeilijken om contracten af te sluiten waaraan een ander kan verdienen zonder ervoor ‘te

hoeven werken’, terwijl wij er uiteindelijk zelf ook van profiteren. Overigens is de besturing van

veel dienstverleners ook beperkt of niet gericht op dit soort prestatie-elementen en bijbehorend

ondernemerschap. Hier is dus voor opdrachtgever én voor opdrachtnemer terrein te winnen.

Bijlage 1: Gemiste kansen bij uitbestedingsteding

48


Inspanning voor regisseren van uitbestedingsrelatie onderschat

Wanneer diensten worden uitbesteed, moet niet worden onderschat dat er een aantal

structurele taken bij de opdrachtgever moet worden ingericht.

Dit betreft in de eerste plaats regulier contractmanagement. Bij het inrichten van de uitbesteding

moet worden vastgesteld hoe de kwaliteit van de te leveren diensten wordt geborgd en beheerd.

Dit heeft zijn weerslag in rapportageafspraken en eventuele kwaliteitsaudits. Van belang is dat

voldoende verantwoordings- en sturingsmogelijkheden in de contractafspraken zijn voorzien. Ook

in escalatie en arbitrage moet worden voorzien.

Aanvullend moet de behoefte van de opdrachtgever periodiek worden getoetst op het beleid ten

aanzien van de verleende diensten en vervolgens moet de dienstverlening daar eventueel op

worden aangepast. Dit vraagt afstemming met de opdrachtgever, waarbij niet zelden aanvullende

en nieuwe contractafspraken moeten worden gemaakt. Deze nieuwe aanvullende afspraken

moeten vervolgens zorgvuldig worden gecommuniceerd; medewerkers moeten immers weten

waarop de dienstverlener wel en waarop deze niet mag worden afgerekend.

Er dient dus nadrukkelijk regie te worden gevoerd over de uitbestedingsrelatie. Dit stelt (andere)

eisen aan de kennis en competenties van de eigen organisatie en gelden als randvoorwaarde voor

een succesvolle uitbesteding. Behalve eisen aan kennis en competenties, stelt dit ook eisen aan

capaciteiten. Deze substantiële kosten en inspanningen voor het inrichten en onderhouden van de

interne managementorganisatie voor het managen van de uitbestedingsrelatie worden daarbij vaak

over het hoofd gezien.

Zelfs als er nadrukkelijk regie wordt gevoerd over de uitbestedingsrelatie, leert de ervaring dat na

verloop van tijd toch verschillen van inzicht ontstaan tussen opdrachtgever en opdrachtnemer,

bijvoorbeeld over de geleverde dienstverlening of de gerealiseerde kostenreducties. Deze

verschillen kunnen in het ergste geval tot een beëindiging van de uitbesteding leiden. En dat is

jammer en kostbaar, zeker als dit voorkomen had kunnen worden door tijdig de juiste

maatregelen te nemen.

Ervaring laat zien dat de oorzaken van een problematische uitbestedingsrelatie meestal bij de

dienstverlener én de klant liggen. Om duidelijkheid te krijgen en relatieproblemen te voorkomen

én om verbeteringsmogelijkheden te identificeren, kan een (periodieke) beoordeling door een

onafhankelijke derde helpen. Opvallend is dat de meeste kwaliteitsmetingen en prestatiemetingen

zich op dit moment vrijwel alleen beperken tot de prestaties van de leverancier.

49


De dienstverleners aan het woord

Als onderdeel van deze marktconsultatie is aan de dienstverleners gevraagd aan welke eisen de

opdrachtgever moet voldoen, om de opdrachtnemer succesvol te kunnen laten presteren. Wij

herkennen deze uit onze eigen ervaringen en nodigen opdrachtgevers uit kritisch te kijken in

w elke mate zij aan de gestelde eisen voldoen. Dit levert de volgende tabel op:

Eisen aan de opdrachtgever % dienstverleners

waar dit in top-3 staat

Vertrouwen hebben en een open en eerlijke relatie nastreven 90%

Bereid zijn kennis & capaciteiten te delen 90%

Bereid zijn gezamenlijke (dus ook eigen) verantwoordelijkheid te

nemen

75%

Consistent de verwachtingen nastreven: geen ‘world class capabilities’

willen met afdwingen bodemprijzen

75%

Eenduidige regie/governance voor aansturing opdrachtnemer

(vooraf, tijdens en na de uitbesteding)

75%

Kostenreductie bij overgang personeel overschat

Het reduceren van kosten is een van de argumenten om diensten uit te besteden. Vertrekpunt

voor veel organisaties die uitbesteding overwegen, is een eigen-beheer-situatie met relatief veel

uitvoerend (en vaak ook ouder) personeel dat dient over te gaan naar de nieuwe dienstverlener.

In veel situaties heeft dit personeel in vergelijking met commerciële dienstverleners een relatief

duur pakket aan arbeidsvoorwaarden (hoog salaris, hoge secundaire en tertiaire arbeids-

voorwaarden, korte arbeidstijd).

Bij wet is geregeld dat arbeidsvoorwaardelijk het behoud van rechten geldt voor daar werkzame

werknemers als een onderneming overgaat krachtens overeenkomst. Deze rechten dienen breed

te worden geïnterpreteerd; ook pensioenrechten gaan mee inclusief backservice-verplichtingen,

indien sprake is van een eindloonregeling. Bovendien is bij wet geregeld dat medewerkers niet

mogen worden ontslagen vanwege overgang naar een andere onderneming.

Bij outsourcing is dus vrijwel altijd sprake van behoud van arbeidsvoorwaarden. Dit houdt in dat

bij outsourcing de activiteiten moeten worden voortgezet met dezelfde mensen en met dezelfde arbeidsvoorwaarden. Dit betekent voor commerciële dienstverleners dat een van de belangrijke

mogelijkheden voor kostenreductie op de korte en middellange termijn (namelijk: de inzet van

goedkoper personeel) beperkt is. Kostenreducties moeten dan primair worden gezocht in het

efficiënter inzetten van personeel; de basis hiervoor is schaalvergroting.

50


Een belangrijke randvoorwaarde voor het kunnen realiseren van schaalvoordelen is het flexibel

kunnen inzetten van personeel.

Een cruciaal punt ten aanzien van kostenreducties, die door commerciële dienstverleners kunnen

worden gerealiseerd, is daarmee de set aan randvoorwaarden ten aanzien van de flexibiliteit van

personeel. Denk hierbij aan verplichtingen om personeel in te moeten zetten op locaties waar ze

nu werkzaam zijn, of eisen ten aanzien van werktijden. Daarnaast dient er vrijwel overal personeel

te worden overgenomen; dat maakt het reduceren van kosten erg lastig.

Misverstanden over uitbesteding Succesvol uitbesteden betekent dat de doelstellingen die een organisatie van tevoren heeft met

de uitbesteding ook bewaarheid worden. Uit diverse onderzoeken en publicaties blijkt echter dat

bedrijven die uitbesteden achteraf met regelmaat teleurgesteld zijn. Enkele voorbeelden:

(a) ‘Robeco draait uitbesteding aan Ordina terug’ (Automatiseringsgids, 18 juni 2008);

(b) ‘Het ICT-drama: hoe de overheid miljarden verspilt’ (Intermediair, 12 december 2007);

(c) ‘Uitbesteding loopt vaak uit op teleurstelling’ (Computable, 18 september 2007);

(d) ‘Complexiteit en Chaos’ (Het Financieele Dagblad, 29 mei 2006);

(e) ‘IBM aangeklaagd voor niet-besparen door outsourcing’ (Computable, 26 mei 2006);

(f) ‘Outsourcing niet altijd voordeliger’ (Managersonline.nl, 26 april 2006);

(g) ‘Nederlandse manager niet blij met outsourcingscontract’ (Computable,

21 november 2005);

(h) ‘Uitbesteden levert geen winst op’ (Significant, Financieel Dagblad, 18 maart 2005);

(i) ‘Outsourcing (Offshoring) verlaagt kosten minder dan gedacht’ (McKinsey, februari 2005);

(j) ‘Outsourcing grows up’ (David Craig and Paul Willmott, february 2005).

Over het uitbestedingsvraagstuk wordt vaak lichtzinnig gedacht. Een uitbesteding is qua

complexiteit van gelijke zwaarte als een fusie of overname (van vergelijkbare omvang). Het is

daarom aan te bevelen om de aanpak van een uitbesteding even grondig te laten zijn als die van

een Merger & Acquisition.9

9 Uitbesteding levert geen winst op (Rietveld & Wilkinson, 2005) (op te vragen via [email protected])


Bijlage 2: Over Significant 51

Bijlage 2: Over Significant

Significant is een onafhankelijk advies- en onderzoeksbureau op het gebied van:

(a) Het ontwikkelen en evalueren van beleid en strategie op het gebied van maatschappelijke

thema's. Wij richten ons op thema's als Marktwerking in de zorg, Openbare orde &

Veiligheid, Integratie en Maatschappelijk verantwoord bestuur;

(b) Het vertalen van organisatiebeleid en -strategie naar een optimale bedrijfsvoering, waarbij de

thema's Strategie en besturing, Organiseren van bedrijfsvoering en Complexe inkoop en

aanbesteding centraal staan.

Significant is in januari 2003 van start gegaan als een spin-off van de adviespraktijk van

PricewaterhouseCoopers. Onze adviespraktijk bestaat al circa 20 jaar, waardoor wij beschikken

over een rijke advieservaring en grote bekendheid met de ontwikkelingen in deze markt.

Het leveren van een professionele ondersteuning aan haar opdrachtgevers staat bij Significant

centraal. Wij hebben dan ook geen belangen in andere organisaties.

Significant levert een breed en samenhangend dienstenpakket van een kwalitatief hoog niveau. Wij

investeren veel tijd en geld in de ontwikkeling van onze consultants. Sinds 2004 zijn wij

ISO-gecertificeerd. Ons kwaliteitssysteem is erop gericht de hoge eisen die wij aan onze

dienstverlening stellen van dag tot dag waar te maken.

Wilt u meer weten over het organiseren van de bedrijfsvoering of de dienstverlening van

Significant, neem dan contact op met Richard Lennartz ([email protected]), Barend

Huitink ([email protected]) of met een van de andere adviseurs via ons secretariaat

(0342 40 52 40).

Website: www.significant.nl en www.werkenbijsignificant.nl.



http://www.significant.nl/

http://www.werkenbijsignificant.nl/

Bijlage 3: Partners in Business 52

Bijlage 3: Partners in Business

In onze projecten zijn geregeld vraagstukken aan de orde van juridische aard: arbeids- en

ondernemingsrecht bijvoorbeeld in geval van outsourcing van personeel of aanbestedings- en

contractrecht in geval van Europees aanbesteden.

Om de dienstverlening op onze adviesgebieden aan te vullen met brede juridische expertise op

topniveau en zo maximale toegevoegde waarde te bieden aan onze klanten, heeft Significant het

toonaangevende advocatenkantoor Stibbe gekozen als voorkeursleverancier voor juridische

dienstverlening.

Onze adviesopdrachten vereisen met regelmaat hoge eisen aan de financiële component: planning

& control, compliance, risk management, financial accounting, reporting & consolidation en

operational auditing.

Om de dienstverlening op onze adviesgebieden aan te vullen met brede financiële expertise op

topniveau en zo maximale toegevoegde waarde te bieden aan onze klanten, heeft Significant het

toonaangevende finance-gerichte adviesbureau ConQuaestor gekozen als voorkeursleverancier

voor financiële dienstverlening.

Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)

Documents

Transcript of Markt Van Document Management (Op Weg Naar 2013)