Maria Del Rosario Santos Bertrand

8/10/2019 Maria Del Rosario Santos Bertrand

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UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL

FRANCISCO MORAZN

VICE RECTORA ACADMICA

DIRECCiN DE ST GRADO

MAESTRA EN GESTiN DE LA EDUCACiN

Tesis de maestra:

LA CONSTRUCCiN DEL PROYECTO EDUCATIVO

DE CENTRO DESDE LA INVESTIGACiN ACCiN

EN LA ESCUELA URBANA MIXTA LUX DE SAN

FRANCISCO DE LA PAZ OLANCHO

Tesista: Mara del Rosario Santos Bertrand

Asesor de tesis: Dr. Germn Moneada

Tegucigalpa M.D.C. Honduras.

Junio de 2004


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UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL

FRANCISCO MORAZN

VICE RECTORA ACADMICA

DIRECCiN DE POST GRADO

MAESTRA EN GESTiN DE LA EDUCACiN

Tesis de maestra:

LA CONSTRUCCiN DEL PROYECTO EDUCATIVO

DE CENTRO DESDE LA INVESTIGACiN ACCiN

EN LA ESCUELA URBANA MIXTA LUX DE SAN

FRANCISCO DE LA PAZ OLANCHO

Tesista: Rosario Santos Bertrand

Asesores de tesis: Dr. Germn Moncada

egucig lp

M.D.C. Honduras.

Junio de 2004


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ndice

ntrodu in

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CAPTULO: CAMBIODEPARADIGMA:ELAADMINISTRACiNLAGESTiNEDUCATiVA 9

1.1Antecedentes. 10

1.2Hacia el paradigma de la gestin institucional : 12

1.3De la escuela ejecutora a la escuela .inteligente :...:.:..:

;

16

1.4 Los desafos de la gestin educativa hondurea en el siglo XXL :...: 22

. .

CAPTULO11: El PROYECTOEDUCATIVODECENTROCOMOUNA:HI:RRAMIENTAE;.~ESTIN

ESTRATEGICA ..., 25

11.1Aproximacin conceptual al PECo ... ...: 26

11.2Dimensiones y elementos bsicos del PEC ; ~..; ; : 30

11.3Estructura del PEC , :..~: ..: 32

11.4El PECen Honduras ..:.: : 33

11.5Potencial del PEC para la construccin de organizacione~ iQteligentes

o de aprendizaje

:

35

CAPTULO1I: LAINVESTIGACiN-ACCiN:NMEDIORARALACONSTRUCCiNELPEC 37

111 1

Lametodologade investigacin-accin :.. 39

111.2Etapas de la construccin del PECdesde la metodologa de la .

investigacin-accin . ... 43

1I1.31ndicadoresa considerar para la construccin del PECdesde la

metodologa de la investigacin-accin , 45

111.3.1Socializacin del PECen el centro educativo 45

1113.2 Participacin de los actores.. 46

111..3 Liderazgo del cambio 47

111.3.4Estrategia del cambio 48

111.3.5Foco del cambio 48

111.3.6Tcnicas usadas para conocer la realidad 48

111.3.7Tiempo utilizado... 49

111.3.8Satisfaccin de expectativas 5

111.3.9Grado de compromiso de los actores con la implementacin 50

111.3.10Logros alcanzados en el proceso 50

111..11 Conceptualizacin del PEC 50

111..12 Posibilidades de xito del PEC 51

111.4Los modelos gerenciales de toma de decisiones, elliderazgo y el

papel de los actores en la construccin del PEC 52

111.4.1Los modelos gerenciales de toma de decisiones 52

11I 4 1 1lmodeloracional 53

11I.4.1.2El modelo organizacional 54

11I.4.1.3Elmodelo poltico 54

111.4.1.4Elmodelo de la no decisin raciona 54

11I.4.1.5Elmodelo del caos en la toma de decisiones 55

111.4.2El liderazgo 56

111.4.3El papel de los actores en la construccin del PEC 58

11I.4.3.1Elpapel del agente externo en la construccin del PEC 58

111 4 3 2lpapelde losmiembrosde lacomunidadeducativa

en la construccin del PEC


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CAPTULO IV: LA CONSTRUCCiN DEL PEC DESDE LA METODOLOGA DE LA INVESTIGACiN-ACCiN

EN LA ESCUELA lUX . .. .. .... . . . . ... . .. ... ... .. .. .. .. .. .. .. . .. .. .. ... .. .. ... .. .. .. .. ... .. .

IV.1Etapas del proceso de construccin del PECen la escuela Lux......................

IV.1.1Primera etapa: motivacin......................................................................

IV.1.2.Segunda etapa: diagnstico..................................................................

IV.12.1 Importancia del diagnstico...................................................

IV.1.2.2 Momentos del diagnstico......................................................

IV.1.2.2.1 Qu se investiga?..............................................

IV.1.2.2.2 Cmo se investiga?..........................................

IV.1.2.2.3 Ejecucin de la investigacin .................

IV.1.2.2.4 Procesamiento y anlisis de la informacin..........

IV.1.3.Tercera etapa: identificacinde los nudos crticosde la gestin..........

IV.1.4.Cuarta etapa: construccin de la misin. la visiny los

principiosde gestin.............................................................................

IV.1.4.1La misin ..........

IV.1.4.2 La visin ........

IV.1.4.3 Los principiosde gestin.....................................................

IV.1.5.Quinta etapa: diseo de estrategias de accin.....................................

IV.15.1 Los objetivos generales.......................................................

IV.1.5.2Los objetivos estratgicos....................................................

IV.1.5.3Programas o compromisos de accin..................................

IV.1.6. Sexta etapa: elaboracin de los proyectos especficos y anexos del

PEC ..................................................................................................

IV.1.6.1Los proyectos especficos del PEC .......

IV.16.1.1 El proyecto curricularde centro Pcc ................

IV.1.6.1.2Proyectos de mejoramiento .....................

IV.1.6.2.Anexosdel PEC ...............

IV.1.6.2.1Manual de organizacin y funciones.....................

IV.1.6.2.2Manualde procedimientos administrativos............

IV.1.6.2.3Elreglamentode convivencia

..............

IV.1.7. Sptima etapa: evaluacin del PEC......................................................

IV.2Reflexiones sobre la metodologa utilizadaen la construccin del PEC............

IV.2.1Potencialidades de la metodologa utilizadaen laconstruccin

del PEC..................................................................................................

IV.2.2Limitantesde la metodologa utilizadaen la construccin del

PEC .

IV.2.3 Recomendaciones metodolgicas para la construccin del PEC...........

Conclusiones ... ...........

ibliografa .......................................................................................

nexos .....

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Agradecimiento

Esta tesis fue elaborada en el marcode la Maestria en Gestin de la Educacin previo

a optar al ttulo de postgrado; fue realizada con el apoyo financiero del Proyecto Luis

Landa porlo que se agradecede manera muyespeciala su Directora L cdaMiriam

Fonseca de Vergansa. Asimismo agradezco al Profesor Juan Rosa Martinez

DirectorDistrital de Educacin por su participacin en y apoyo a lo largo de todo

el proceso.A las madres de familia alumnos docentes

y

directivos de la Escuela

Lux por su alto grado de disposicin responsabilidad y dedicacin en este trabajo

tambin les doy mi ms rendidasgracias


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ntrodu in

Durante esta dcada hemos asistido a un debate pblico y profesional acerca de

cmo deben ser educados los nios y las nias y con ello a los nuevos desafos a

que la educacinse ve llamada

En este contexto la gestin educativa enfrenta e incursionaen campos anteriormente

consideradoscoto privado de la profesin docente como la investigacin educativa la

gestin estratgica la gerencia y desarrollo de personal porque se entiende que no

puede haber cambios organizacionales si no hay cambios en el personal que se

involucraen la gestin y desarrollo de la organizacin En este sentido tambin toman

relevanciaaspectosantes desapercibidos tal es el caso de la elaboracindel proyecto

educativode centro PEC , como elemento importanteen la gestin del cambio

En el esfuerzo por gestionar el cambio y conseguir mejoras los educadores se han

enfrentado a numerosos desafos dificultades y barreras internas entre las que

pueden sealarse la incertidumbre la confusin la resistencia al cambio la

polarizacin y la recriminacin entre otros Uno de los elementos ms desalentadores

paraquienes participanen la gestin de una escuela es que el debate educativo se

conduzcaen un clima de incertidumbre~sin tener un horizonte una perspectiva de

haciadndese va o se quiere ir Estoes ms frecuente de lo que imaginamos ya que

el rpidoincrementodel ritmo y la velocidad del cambio han alteradoel metabolismo

de los centros educativos exigiendo cada vez ms mayor capacidad para adaptarse

a circunstanciasy ambientes nuevos

De ah que en un mundo caracterizado por la turbulencia la tensin sistmica la

difuminacinde los lmites y las oportunidades efmeras se perciba cada vez ms la

necesidadde crear una estrategiaque permita a las institucionesser inteligentes para


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poder desarrollarse y sobrevivir. Segn Senge. las organizaciones que cobrarn

relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo, la

motivacin y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles. Y agrega

que las organizacionesson inteligentes porqueen el fondo todos somos aprendices.

Los grupos de trabajo no son excelentes desde el principio. stos aprenden a ser

excelentesya generarmejores resultadoscadavez 1998:11 .

En este orden de ideas. es alentador reconocer que las escuelas estn

experimentando cambios en la manera de resolver sus situaciones. Uno de esos

cambiosest relacionadocon el papel decisivo que est asumiendoel personalen la

gestin de los centros educativos, a travs de diversos proyectos.El PEC es una de

las estrategiasde gestin descentralizada.encaminada al desarrollo institucional; ha

sido implementado en pases como Argentina, Espat\a y Colombia, y en este

momentose est imp1ementandoen Honduras.

El PEC est generandomucha incertidumbrey confusin en los actoreseducativos, lo

cual es probable que se convierta en una de las principales barreras para lograr

su implementacin exitosa. Se vislumbran como algunas de las principalescausas

de la incertidumbreante el PECoel poco conocimiento. la falta de participaciny el

bajo nivel de compromiso de los miembros de la comunidad educativa maestros,

directivos, alumnos y padres en la concepcin y elaboracin del mismo. stos son

desafosque deben enfrentarse,para asegurar la efectividad del PECo

Nopuededesconocerseque lograr la participaciny el compromiso de los actoreses

un gran reto, sobre todo si consideramosque las organizacionesno tienen tradicin

en la creacin de condiciones de confianza, en las que la gente sea capaz de

participar y dar lo mejor de si misma. La participacin es poco favorecida por los

estilos coercitivos y controladores de direccin y organizacin hasta ahora aplicados

en las instituciones educativas.


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Con los acelerados cambios que se dan en el mundo las organizaciones necesitan

cambiar para poder sobrevivir al impactodramtico que stos causan. Los tericosdel

desarrollo organizacional consideran que para cambiar una organizacin se debe

modificar su cultura. Y para ello se requiere elaborar e implementar proyectos

orientados a potenciar gradualmenteestos cambios. Para que estos proyectoscobren

sentido y se complementen se necesita de un gran proyecto de institucin que

englobea los proyectosespecficos.

Es reconocidoen los mbitos internacionaly nacional que las institucioneseducativas

necesitan hacer cambios importantes en su gestin para poder responder a los

nuevos desafios. En este sentido varias iniciativas estn siendo potenciadas en

Honduras por la Secretarade Educacin. Una de ellas es la implementacin a nivel

nacional del PECo

El PEC es la plataforma de partida para. la gestin de forma que permita ir

implementando acciones complementarias. Valorando el potencial que tiene esta

estrategiapara la transformacinde la gestin educativa y considerandoel riesgo de

que un mal proceso pueda echarlo a perder resulta necesario validar procesos de

construccindel mismo. Una estrategia potencial para hacerlo es la metodologade

investigacin accin.

Si estudiamos los procesos de elaboracin del PEC mediante este tipo de

metodologa podemos contribuir a la construccinde un proyectoeducativo de centro

en el que los actores se comprometany logren transformacionessignificativas en sus

instituciones. Asimismo podemos lograr aprendizajes de esta experiencia

sistematizarla y ofrecer a otros centros una ruta para la elaboracin de sus

respectivos P o

Por ello consider importante emprender un estudio orientado a validar el proceso

deelaboracindel PEC en un centro educativo del nivel primario medianteel uso de

lametodologade investigacin accin para

develar las fortalezas y debilidades


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presentes en las prcticas instaladas en la cultura institucional del centro y

potenciar a partirdel

PE el compromiso de todos los actores en la creacin

de una organizacin de aprendizaje.

La presente tesis contiene la sntesisde la investigacin realizadadurante el proceso

de construccin del PEC desde la metodologia de investigacin accin los

aprendizajesy el documentoelaborado por los miembrosque conforman la comunidad

educativa de la escuela UrbanaMixta Lux. La tesis se desarrollaen 4 captulos.Estos

captulos estn precedidos por la introduccin a travs de la cual se pretendehacer

un esbozo general del tema la justificacin los objetivos y la metodologa de la

investigacin.

Enel capitulo 1 se hace un recorrido terico desde el paradigma de la administracin

al paradigmade la gestin educativa el salto necesariode una escuela ejecutara a

una inteligente y los desafosde la gestin educativa hondureade caraal siglo XXI.

En el captulo 11 se aborda desde una perspectiva terica lo relacionado con el

proyecto educativo de centro como una herramienta de gestin estratgica la

incipienteexperiencia en Honduras y el potencial del PEC para la construccinde

organizacionesinteligenteso de aprendizaje. En el captulo 11Ise trata lo relacionado

con la metodologa de investigacin accin como un medio para elaborar el PEC

algunos indicadores a considerar durante el proceso de construccin; los modelos

gerencialesde toma de decisiones elliderazgo y el papel de los actores.En el captulo

IV se presenta la construccindel PEC en la escuela Lux y algunas reflexionessobre

la metodologautilizada.A continuacinse esbozanlas conclusiones.

Finalmente se incluye la bibliografa utilizada y como anexo se agrega el PEC

elaboradopor directivos docentes alumnos y padres de familia de la escuela Lux

comouno de los productosde esta investigacinaccin.


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CAPTULO

CAMBIO DE PARADIGMA

DE LA ADMINISTRACiN

A LA GESTiN EDUCATIVA


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En este captulo se presenta un recorrido terico que fundamenta el cambio de

paradigmaque se est gestando en algunas institucioneseducativas, como respuesta

a los desafosque la nuevasociedad demanda,y que necesariamenteha de gestarse

en toda organizacinque aspire sobrevivir a la ola de aceleradoscambios a que hoy

se enfrenta. Esta perspectiva terica se desarrollaen cuatro apartados,en el primero

se abordan los antecedentesde la AdministracinEducativa,en el segundoel cambio

de paradigma de la administracineducativa a la gestin institucional).Seguidamente

se revisa la necesaria transicin de la escuela ejecutora a la escuela inteligente, y

finalmente seexponen los desafosde la gestin educativa decara al siglo XXI.

1.1

NTE EDENTES

Hastahace muy poco tiempo. los sistemaseducativoseran concebidoscomo aparatos

estatales centralizados, de estructura piramidal con vrtice en el Ministerio de

Educacin,con la toma de decisiones concentrada en el nivel central y con sistemas

de comunicacine intercambiodisei\ados para operar en sentido vertical. El modo de

funcionamiento era la prescripcin y el control del cumplimiento de normas. La

autoridad estableca lo que deba hacerse y, luego, los directivos y los docentes

ejecutaban bajo la obseNacinde lo normadoen el nivel central.

Actualmente, es reconocidoque las organizacionesson realidades complejas

que no pueden. agotar su accin en esquemas reduccionistas, de alli la

necesidad de prestar atencin a aspectos de la organizacinque antes eran

inadvertidos. Este hecho da cuentade un cambio de paradigma,remitindonos

a modos distintos de desarrollar las prcticas y entender las culturas

institucionales Ministeriode EducacinArgentina, 2 : 7).

Consecuentementecon esta visin, ahora se reconoce la trama organizativa de la

escuela como un todo que es un componente esencial de la gestin pedaggica,

constituyendoa la vez una dimensin de la misma. Desde la perspectiva actual, es

sabido que lo que ocurre en los pasillos impactaen las aulas, as como lo queocurre

enlasaulas impactaen la institucin.


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ste cambio de paradigma, es acompaado por la sustitucin de la palabra

administracinpor el trminogestin. En este sentido se afirmaque en la dcada del

90 comienza a utilizarse con ms fuerza el trmino gestin referido a la tarea de

conducir instituciones en el sistema educativo, aunque dicho trmino tiene su origen

en las teoras organizacionales (Programa Nacionalde Gestin Institucional,2001: 6).

Desde esta perspectiva. la gestin es entendida como un campo de prcticas

comprometidas con las instituciones educativas y por lo tanto. opera sobre

realidades complejas. Es importante comprender que en esta complejidad si bien

estn implicados factores exgenos, tambin en gran medida lo estn los factores

endgenos, como: las tareas habituales, la variedad de roles desempeados

diariamente, las relaciones que se mantienen con los dems, el clima institucional,etc.

Pensar la escuela como un sistema complejo supone ubicarse en una nueva

perspectiva para aboi darla, implica pensar sus vinculaciones con el entorno inmediato

y con sistemas mayoresy ms lejanos de los que formaparte. Supone tom r en

cuenta que las consecuencias del accionar de cada persona, no se reducen .a lo

inmediato, sino que inciden en el conjunto de la escuela y aun ms all de ella.

Requiere entonces, preguntarse por la complejidad en lo cotidiano, en la tarea de

todos los das (Programa Nacional de Gestin Institucional

,

2001: 7).

La complejidad de la escuela conduce a abrir interrogantes donde antes haba

certezas. En este contexto cabe preguntarse cmo elaborar un proyecto educativo

de centro, que se conviertaen una estrategia apropiada de gestin?

Comoes sabido, un sistema es complejo no slo porque est formado por elementos

heterogneos, sino porque las funciones que cumplen esos elementos son

interdependientes. La complejidad de los espacios institucionales y el desafo de

alcanzar aprendizajes para todos, hacen necesario transitar un camino desde una

cultura individualista hasta otra que implique formas colaborativas de trabajo

institucional.Esto supone encaminar el accionar de cada uno de los miembros, en

tornoa un proyecto de todos. En este sentido el PEC, parece ser una alternativa para

11


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lograrlo

Es el mayor de todos los proyectos que se realizan en el centro educativo

Morel,

2002: 113

1 2 HACIAEL PARADIGMADE LA GESTiN INSTITUCIONAL

A fines del siglo XX la humanidad vivi una fase en la que se observ un cambio

radical de la cultura prevaleciente,al emerger un nuevoestadio de la concienciaen el

ser humano, que evidencia la destructividadde los valores egocntricosy el potencial

creativode los valores transpersonales.En efecto, esta nuevaconcienciade respetoal

otro y de corresponsabilidad, permite la revisin profunda de la estructura social

existente y la creacin de modelos y realidades organizacionales de

complementariedady colaboracin conjunta, que promuevan una cultura emergente

ante un sistema social, econmico y cultural altamente dominador y depredador del

hbitat.Desdeesta visin holstica, se valoran las relacionesexistentesen funcin del

todo, y es precisamente la dinmica del todo la que determina el comportamientode

las partes; de tal suerte, el mundo se ve como una telaraa de acontecimientos

relacionadosentre s, se reconocen las propiedadesde cada parte como fundamental

para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recprocas es,

precisamente, la que determina la estructura de la totalidad. En otras palabras, el

universoes un todo indisociable.

Es as como surge un inters significativo por repensar las teoras y modelos

organizacionales, que permitan bajo un enfoque holstico, entender la compleja

interrelacindel sistema mundial y el cambio continuo, favorecido por el proceso de

globalizacin econmica, el profundo cambio tecnolgico, pero, sobre todo por el

cambiocultural.

A partir de esta nueva visin, se empiezan a cuestionar la operacin y los resultados

organizacionalesque surgieron bajo los parmetrosde la gestin funcional, positivista

y racional; y a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones,

12


15/101

sep r s de su entorno e incluso sin verdaderos vnculos internos son

Inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas

De tal manera la concepcinactual de la organizaciny su administracinse aleja

cada vez ms de los principiosy prcticasqueflorecieronen la edad de la burocracia

Ahora se habla de estructuras orgnicas flexibles y ligeras al tiempo que se

reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de auto

renovacin y aprendizaje

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino ms

bien la fuente primigeniade la creatividad La nueva organizacin incluso aprende

de sus errores los aprovecha al mximo debido a que reconoce lo costoso de

los mismos Todo esto es expresin de una nueva cultura organizacional

Asi el debilitamiento de la administracin positivista puede ser visto como la

manifestacin de un conjunto de transiciones econmicas sociales polticas y

tecnolgicas pero sobre todo culturales reconocidas como transiciones al mundo

postfordista postindustrialo postmodemo que da cuenta de las transformaciones de

una sociedad y filosofa monoltica mecnica y previsible a otra fundada en la

complejidad el cambio continuoy la incertidumbre

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo emanada del contexto que se

ha esbozado ser ms compleja pues deber administrar la diversidad cultural

combinar una variedad de estilos de liderazgoy trabajo en equipo actuar de manera

estratgica utilizar la nueva tecnologa mejorar los flujosde informacin responder a

fuentes mltiples de autoridad administrar los conflictos ser promotor ms que

supeNisor y tener habilidades daves como las de aprendizaje de negociacin de

recursos vitales y sensibilidad humana As la transicinque se est viviendono es un

simple traslado del modelo burocrtico tradicional a un nuevo modelo flexible; la

transicindemanda un cambio de perspectiva en la visin del mundo organizacional

en cmo pensamos acerca de la organizacin de cmo la organizacin

se va


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convirtiendo por s misma en cultura y de las formas que se adoptan para su

administracin. Por tanto entender la transicin en trminos del tipo de

perspectiva sobre la realidad es mucho mejor que entenderla en trminos de

modelos diferentes.

Por otro lado durante muchos aos se gener un fuerte debate acerca de la

tendenciade trasladar los modelos de administracinde las empresas productorasde

bienesde capital y servicios a las institucioneseducativas.En la dcadade los setenta

ese modelo tom gran fuerza y se convirti en el paradigma de la Administracin

Educativa. Esta situacin se generaliz por todo el sistema educativo formal y no

formal buscando la homogenizacin de los procesos educativos en funcin de la

tecnologa educativa la cual implicaba una organizacin de los procesos educativos

en forma piramidal:en la base los docentes como ejecutoresdel currculo en la mitad

los alistadores del currculoy en la cima los creativos del currculo.

Ahora bien lo interesante de observar en esta experiencia ms all de lo

inconsistenteque pueda ser es lo relacionadocon el intento de asimilar la escuela a

una empresa de corte tradicional a partir del criterio de que la educacin y la

produccin comportan modelos organizacionales semejantes. Esto fue un fallido

intento que no result ya que desde la perspectiva de la produccin el modelo era

tecnolgicamentedeficiente y desde el campo educativo la sistematizacin de los

procesosprofundiz la crisis de la escuela.

Hoy las teoras organizacionales estn evolucionando significativamente. Es

interesante observar el avance de organizaciones administrativas tradicionales

hacia organizaciones inteligentes capaces de aprender. A diferencia de lo que

suceda en el pasado existen algunas instituciones que hoy fundamentan su

desarrollo en la creatividad y la inteligencia al servicio de la organizacin. Estn

preocupadaspor reflexionar acerca de su cultura institucional y de modificar aquellos

procesos que frenan la optimizacin de sus resultados. Entiendo por cultura el

conjuntode procesos de produccin circula


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cada

uno de los cuales tiene formas especficas de ser generado, transmitido y

reconocidocomo apropiado.

La cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias

compartidas, representala percepcincomnque los integrantestienen de la empresa

y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus

integrantes,facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que

los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo,

controla y modela las actitudes y el comportamiento Fernndez, 2001: 7).

Igualmente, las teoas educativas avanzan en la bsqueda de nuevas formas de

organizacin y desarrollo de la escuela sobre la base de abrir la institucin,

tanto en lo que tiene que ver con la organizacin intema, como en lo referente a

su insercin social en el contexto. Se trata de superar el esquema de

instituciones distribuidoras del conocimiento a instituciones generadoras de

saber y potenciadoras de creatividad.

Ya se ha insinuado que una de las caractersticas del origen y el desarrollo de las

instituciones educativas latinoamericanas, consisti en que sus procesos fueron

configurados y a menudo controlados por las autoridades del Estado. En los

paradigmashegemnicos desde la fundacin de los sistemaseducativos se esperaba

que las instituciones educativas fuesen obedientes. Como contrapartida, las propias

instituciones esperaban que se les pautaran e indicaran todas las cuestiones

relacionadascon su funcionamiento Braslasky, 1999: 75). Este paradigma, ha ido

cambiando paulatinamente en el Estado

y

consecuentemente en las instituciones

educativas.Braslaskyafirma que

en la realidad existen muchas escuelas que transitan procesos

extremadamenteatractivos de construcci6nde su identidad. Una escuela con

identidad propia es aquella que se puede reconocer por ciertos rasgos que

contribuyen a construir la especificacin del sentido general de la educacin,

de acuerdo con las expectativas particulares de un grupo de ciudadanos, sin

contradecir los requerimientos de un pacto o contrato del conjunto de las


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instituciones educativas con la formacin de ciudadanos competentes y

promoviendotambin las identidadescompartidas 1999: 85 .

Cada vez ms los pases latinoamericanosenfocan sus energas y recursos a las

estrategias de descentralizacin, desconcentracin e independencia de las

organizacionesdel estado. Se est avanzando hacia un modelo organizacional de

gestin estratgica o gestin por proyectos.La gestin por proyectos,consisteen la

planificacine implementacindeliberadae intencionadade una serie de estrategias,

a fin de conseguir los resultadosque se persiguen Aguerrondo,2001: 116).

Pensar en la gestin escolar desde un enfoque de proyectos, implica pensar

en un modelo de gestin orientado al mejoramiento de las funciones que se

realizan dentro de la institucin educativa Morel,2002:113).

El modelo de gestin estratgica requiere de herramientascontundentes aunque

flexibles,de construccincolectiva, que reconozcan el entorno social y humanode la

instituciny que permitan una revisin y un reajuste permanente, a la vez que una

clara visin de futuro. Dos de las principales herramientas para la gestin consisten

en el proyecto educativo institucional y el trabajo de equipo Programa Nacional de

GestinInsttucional,2001: 18)

1.3 DE LA ESCUELA EJECUTORA A LA ESCUELA INTELIGENTE

Enla actualidad, la escuela inteligente es un concepto incorporadoa las instituciones,

empresas,negocios y organizacionesen general. A nivel mundial uno de los autores

que ha desarrollado ms ampliamente este concepto es Peter Senge, Director de

Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of

Management del MIT, quien asemeja las organizaciones de aprendizaje a las

organizaciones inteligentes.

16


19/101

Una institucin que aspire a convertirse en organizacin de aprendizaje desarrollar

las disciplinas que de acuerdo con sus necesidades y a su contexto requiera para

efectos de construir una cultura institucional de integracin y de optimizacin de

procesos.Por ello se hace indispensablecrear los espacios parael aprendizajede los

actores del proceso educativo pues no son slo los estudiantes quienes construyen

conocimiento;tambin directivosy docentes en los diferentes niveles estn llamados

a revisar esquemas y pautas rutinizadasde trabajo con el fin de innovar estrategias

que vayan hacia el crecimientopersonale institucional.Es as como podemos

relacionar la investigacin-accincon la teora organizacional propuesta para una

institucineducativaque construyeconocimiento.

La bsquedade la calidad y la excelencia deben dejar de ser nicamente un buen

propsito para convertirse en un proyecto realizable con cuerpo y corazn. La

construccin de una organizacin educativa inteligente o de aprendizaje es una

ruta para lograr estos objetivos.

Paraconstruir una organizacineducativa inteligente es necesario retomarel pasado

analizar el presente y visionar el futuro. Construir una organizacin educativa es

gestionarla misin institucional en cada una de sus acciones con el liderazgo propio

dequien desarrolla el sentido de pertenenciaen una organizacinen crecimiento. Es

una labor permanentede cambio de autoconstruccin de sentir que la participacin

la innovacin la creatividad la autonoma cognoscitiva y en suma el desarrollo

humano particular profesional e institucional constituyen el sentido del quehacer

institucional.

El objeto de transformacin o mejor an el objeto de construccin de las

organizacioneseducativas es el de apuntaral mejoramiento de la calidad educativa

en un contexto que exige cobertura que requiere de una transformacin

estructuraly de un eje conceptual sobre los cuales se inserten los elementos de

cadaaccin pedaggica administrativao evaluativa

Para ello se requierecrear

organizaciones inteligentes o de aprendizaje.


20/101

En este contexto cabe preguntarse: cmo es una organizacin inteligente o de

aprendizaje? Una organizacin de aprendizaje enfoca sus esfuerzos hacia el

desarrollo de la capacidad para crear los resultados que quiere, con el fin de

obtenerlos rpidamente. El aprendizaje es un proceso continuo que est integrado y

funciona paralelamente con el trabajo de la organizacin, produciendo cambios en el

pensamiento,acciny sentimientode laspersonas.

Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las

tradicionales y autoritarias organizaciones de control ser el dominio de ciertas

disciplinasbsicas. Senge plantea que la creacinde organizacionesinteligentes se

basa en cinco disciplinasde aprendizaje:

a. dominio personal,

b. modelosmentales,

c. construccinde una visin compartida,

d. aprendizajeen equipoy

e. pensamientosistmico

998: 11).

Aunquese han desarrolladopor separado, en la actualidadcada cual resulta decisiva

parael xito de las dems.

Eldominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesanpara

ponernuestra vida al seNicio de nuestras mayoresaspiraciones. Incluyeel sentidode

pertenencia,el compromiso, el sentido de misin. Aqui se dan las conexiones entre

aprendizajepersonal y aprendizaje organizacional, los compromisos reciprocos entre

individuo y organizacin, el espiritu de una empresa constituida por gentes capaces de

aprender.En este caso, dominio no se refiere a control, sino a conocimiento Senge,

998:

11).

Los modelos mentales se refieren a la manera de pensar de las personas,

particularmenteos supuestos implicitos que afectan la organizacin.Estos supuestos

hondamentearraigados,generalizacionese imgenes, influyensobre nuestromodode

tu ry de comprenderel mundo,afectando el comportamientode las personasy las

18


21/101


22/101

inteligente piensa acerca del mundo. El pensamientosistmico ofrece un lenguajeque

comienzapor la reestructuracinde nuestro propiopensamiento,para que a travs del

dominio personal, el anlisis de los modelos mentales, la construccinde una visin

compartiday el aprendizaje en equipo, se construya una verdadera organizacinde

aprendizaje Senge,

1998:

11).

La realizacin de un trabajo de construccin de una organizacin inteligente, se

establece a partir de interrogantes, inquietudes e interrelaciones;algunas presentes

desde el inicio y otras que surgen durante el proceso. Es desde la bsqueda de las

respuestas, o de sus alternativas, que se construyen los elementos que irn

transformandolos objetos para dar lugar a nuevas estructuras.Veamos algunas de

estasinterrogantes:

a. Qu se va a estudiar,para qu, para quin y desde qu fundamentacin

terica?

b. Ques currculoy qu es reformacurricular?

c. Qu elementos hacen parte de la reformay con qu criterios se eligieron esos

elementos?

d. Existeunaorientacinterica para cadaunodeellos?

e. Ques pedagoga,educacin,didctica, aprendizaje,conocimiento?

f. Qu es organizacinde aprendizajey quines la construyen?

g. Qusony cmose construyenla misiny lavisin institucionales?

h. Cmo optimizar los procesos administrativos y equilibrarlos con los

acadmicos?

Estasy otras preguntasnos aportan elementospara la fundamentacinconceptualde

unaorganizacineducativade aprendizaje.

Se debe hacer una reflexin importante desde el interior de cada uno de los

programasy de la institucin misma para a partir de la contextualizaciny la

reconceptualizacin llegara la operacionalizacin

De esta manera se puede

describirla pertinenciade la reformaen trminosde:


23/101

a. Bsqueda de organizacindel sistema educativo dentro de un marco de

flexibilidady apertura educativa con el objetode combinarla calidadcon la

cobertura.

b. Construccinde una alternativa curricularque incidaen la formacinintegraldel

estudiante del docente del director de los colectivosacadmicos y del centro.

Es decir de todos los actores y fuerzas de poder que loconforman.

c. Reflexindesde el interiorde los programas para contextualizar conceptuar y

operacionalizar los respectivos proyectos educativos programticos a travs de

una reconstruccin permanente de sus estructuras y elementos.

d. Mejoramiento continuo de la integracin terico prctica del conocimiento

mediante la utilizacinde mltiplesformas de trabajo acadmico.

e. Facilitacinde los procesos de produccin y apropiacin del conocimientoy de

consolidacin del aprendizaje para que ste sea significativo utilizando

mltiplesformas y estrategias de aprendizaje.

f. Evaluacin formativa y permanente para que el seguimiento y la

retroalimentacinsean elementos constructivosdel conocimiento.

g. Capacitacindocente y administrativaconstante.

h. Incorporacin de la investigacin como un proceso inherente al

aprendizaje partiendo de la capacidad de preguntar de asombrarse de

analizar de cuestionar datos para que a partir de la necesidad del

saber se formen esbucturas de elaboracin de nuevos esquemas.

i. Equilibrioentre la gestin pedaggica y la administrativo financiera con una

organizacin que permita una fluidez entre ambas gestiones a travs de una

evaluacin permanente disminuyendoasi la asimetra actual.

j. Creacin de espacios de participacinde todos los miembros de la comunidad

educativa para la construccinpermanente.

k. Diseo de estrategias para que la construccin del curriculosea producto de la

interaccinentre las necesidades regionales y la oferta acadmica.


24/101

Analizando lo anterior bien puede hallarse una poderosarazn paraquerer mejorar

cambiandoel ser y el quehacer de la institucin educativa. Sin embargo con las

actualesformas de planificar y de enfrentar los desafos presentes es casi seguro

que la reforma no traspasar el portn de la institucineducativa y muchomenos la

puerta del saln de clases. De alli la necesidadde validar procesosde elaboracin

de algunosinstrumentosde planificacinestratgica como es el PEC en la bsqueda

de lograr un real sentido de pertenencia y liderazgo que acte como motor para

encontrarmltiplesalternativasde integracin cooperaciny participacin paraque

stos faciliten la estructuracin de colectivos docentes cientficos culturales y

administrativos que permitan vivir la cotidianidad del trabajo en la armona que

demandala misin institucional.

4 LOS DESAFos

DE LA GESTiN EDUCATIVA HONDUREA EN

EL SIGLO XXI

Los

tiempos

de turbulencia son tiempos de miedo

y

oportunidad; lo que

signifiquen para ti depender de cuan preparado ests para ello ; es una frase

que hoy por hoy puede aplicarsea la realidadde la educacin hondurea.Educar sin

duda nunca ha sido tarea fcil pero hoy -cuando el cambo nos asecha a una

velocidadsin precedentes- la tarea se torna an ms compleja;y consecuentemente

el temory la inseguridadse apoderan cadavez ms de los docentesy de losgestores

de laeducacin.

Estacomplejidad ha puestoen crisis los paradigmas modernosde la administracin.

Conmayor frecuencia y certeza se afirma que la educacin est en crisis y que sta

seevidenciapor

a. La

baja

calidadeducativa.

b. La falta de cobertura.

c. Mayoresnivelesde inequidad.

d. Bajonivel deescolaridad.

e. Bajonivelde profesionalismodocente entre otros.

22


25/101

Ante esta problemtica, se analizan las posibilidades de realizar innovacionesque

trastoquenlos diferentesmbitos de la gestin, y que logrenuna educacin de mayor

calidad y ms accesible para aquellos hondureos con niveles ms bajos de

escolaridad. Aunque algunos cambios apuntan al logro de ese cometido. es

reconocidoque estos cambios estn siendo impulsadosen forma desarticulada,y sin

la capacitacinrequeridaparael recursohumanode las institucioneseducativas.

Se necesita repensar el sistema y las instituciones educativas hondureas, pero

adems es necesario rehacerlas y fortalecerlas en todos los mbitos de la gestin

curricular,organizativa,administrativa,convivencialy comunitaria . Estas instituciones

necesitan ser gestionadas en vez de administradas. Urge repensar las instituciones

educativas,procurandounaeducacin enfocadaen el futuro, buscandosus objetivos

en el maana, no en el ayer; y asegurando una educacin de calidad que sea

accesible para todos los hondureos.

En el contexto de cambios permanentes y d vez ms veloces en el entorno.

repensarla educacin en el sentido antes sealado, implica para las organizaciones

educativashacer frente al menos a estos desafos:

a. Redefinir su misin, su presencia en la sociedad y su adaptacin a los

mandatosorganizacionalesque esta le impone.

b. Buscar nuevas formas de organizacin, evaluando la realizacin de una

reingenierfa.

c. Romper las viejas estruduras y sustituirlas por formas organizativas ms

flexibles que se adaptenal entorno UPNFM,2002 .

d. Fortalecer las capacidades y competencias en gestin de los diredivos y los

docentesde las institucioneseducativas.

8. Desarrollar una gestin por liderazgo que posibilite el fortalecimiento

institucional de los centros educativos, y la sustitucin de un paradigma de

autoritarismopor democracia.


26/101

f Gestionar la institucin educativa desde una postura prctica reflexiva que

permita concebir el aula de clases como un subsistema parte integrante del

centro educativo y a su vez de unsistema mayor:la sociedad


27/101

CAPTULO

El PROYECTO EDUCATIVO DE CENTRO

COMO UNA HERRAMIENTA DE GESTiN

ESTRATGICA


28/101

El PEC como herramienta de gestin estratgica responde a una necesidad universal,

y por lo tanto es pertinente en cualquier sistema educativo que pretenda trascender

estructuras sociales anquilosadas

y

perpetuadoras, para buscar altemativas de vida

ms justas y satisfactorias para los seres humanos.

11 1 APROXIMACiN CONCEPTUAL AL PEC

Para visualizar la naturaleza conceptual del PEC

imaginemos nuestra institucin como un barco en alta mar que alberga a la

comunidad educativa, est abatido por un oleaje de influencias de nuestra

realidad, y no lo podemosdejar a la deriva. Es necesario buscarteentre todas y

todos un rumbo, un horizonte para poder llegar a feliz trmino. La carta de

navegacin de nuestro barco es el proyectoeducativo;en el se plasmarn las

creencias,deseos,ambiciones,mtodosde todas las pasajerasy pasajerosdel

barcoy ademsdir a donde quisiera llegar Salas, 1995: 8).

El PEC debe ser fruto de la reflexiny respuestacolectiva que la unidad educativa

ensu conjuntoda a la comunidad. El PEC noes simplementeundocumento ms de

los tantos que se acostumbra elaborar en las instituciones educativas para cumplir

unrequisitoy ser presentado a las autoridades deeducacin,generalmenteslo bajo

la responsabilidad del equipo directivo o de un grupo determinado de docentes

Morel, 2002: 112

El proyectoeducativoes un proceso en construccincolectiva y

permanente,que se presentacomo una alternativapara la gestin estratgica.

Como

proceso, es la prctica institucional cotidiana en la medida que se

instituye como herramienta clave para la gestin.

Es el instrumento de gestin que enumera y define los rasgos de identidad,

formula los objetivos que pretende y expresa la estructura organizativapara

realizar la oferta pedaggico-didctica,plasmada en el proyectocurricular con

26


29/101

coherencia en el contextoescolar. Es decirque los componentesdel PEI

sern la identidad institucional,los objetivos, la estructura organizativa y el

proyectocurricular Femndez,2001:9).

JudithMorel dice que actualmentese est hablandoacerca de la autonomade cada

centro educativo como algo necesario. Esa autonoma, relativa por supuesto,

requiere apoyarse en documentacin que recoja las ideas, los acontecimientos,la

identidad, las fortalezas, las debilidades, los objetivos, las metas, de

cada

centro

educativo Morel,2002: 110 .

La autonomapermite que un gran nmero de decisiones se tomen en el nivel ms

prximoal hombre, a los gruposde base, a las comunidades locales,haciendoposible

unamayor participaciny responsabilidad.En este sentido, surge la idea del llamado

funcionario estratega que busca trazar los puentes ms apropiados entre el medio

ambientey la organizacin,es decir, busca la funcionalidad,va ms all de las propias

estructuras administrativas de la organizacin. La preocupacin estriba en la

direccionalidadde la organizacin, por ello las actividades del funcionario estratega

sonms lasde un cataUzadordel cambio.

La propuesta o proyecto educativo institucional es el espacio en el cual la

autonoma de la institucin se haceefectiva y permite el abordajede la unidadcomo

totalidaden la medidaque apuntea identificar,explicitar, comprendery transformarlos

diferentesmbitos y procesos de la vida institucional Fernndez,2001: 9). Con la

implementacinde la transformacin educativa, las escuelas ganan autonoma y

poderde decisin, lo que implica una mayor capacidad y responsabilidad para que

cadaestablecimientodecida lo que considere hacer y gestione los mejores recursos

humanos,materialesy financieros asignados.

Elproyectoeducativoes el primerpaso terico de la planificacinde uncentroescolar.

Se trata de una propuesta integral que -contextualizada en la realidad concreta y

definiendolas propiasmetas de identidad- permite llevar a cabo, de forma coherente

y eficaz, los procesos educativos del centro. Asimismo, es un instrumento que

27


30/101

posibilitaencontrarjustificacin o respuestaa las decisionesque se toman, tanto en el

proyectocurricular y los programas especficos de las reas, como las relativas a la

organizaciny gestin. Su funcin bsica es la de proporcionar un marco global de

referenciaa la institucin escolar, que permita la actuacin coordinada y eficaz del

equipo docente y de toda la comunidad educativa en general. EL PEC puede

definirse,en suma, como el instrumento que orienta la gestin escolar Morel,

2002:

112).

Estasreflexionespreviasnosllevana definirel proyectoeducativode centroen los

siguientes trminos: Es un instrumento con proyeccin de futuro pensado y

elaborado colectivamente por la comunidad escolar a partir del anlisis de su

propia realidad que acta de modo coherente sobre la prctica docente con la

intencin de mejorarla dotando a los centros de la eficacia necesaria para

alcanzar los objetivos pretendidos

El sistema educativo actual ha generado en los centros educativos la necesidad de

elaboraralgunos documentos que enmarquen la vida del centro. Dichos documentos

recogen los principios educativos, el modelo de organizacin

y

participacin y el

currculo que orientan las actividades del centro. Estos sern recogidos en el

denominado PECo

Paraque este documento sea un instrumento til convendraque reuniesetodas o la

mayorade las siguientescaractersticas:

a. Instrumentoasumido colectivamente.

b. Necesario.

c. Claro.conciso.

d. Operativo.

e. Dinmico.

f. Abierto.

g. Concebidocomo proceso.

h. Basadoen la investigacin-accin.

28


31/101

i. Consensuado.

j. Pensado para conseguir en el tiempo que dura la etapa.

k. Progresivo.

Algunos autores agregan las siguientes caractersticas:

a. Diseado, elaborado y ejecutado de manera participativa.

b. Con carcter prospectivo.

c. Singularde cada centro educativo.

d. Es una estrategia de mejoramientocontinuo.

e. Propiciala comunicaciny la reflexin.

f. Es descentralizado

g. Es flexible Morel,2002:118 .

Trabajar alrededor del PEI o PEC tiene muchos beneficios, entre los que pueden

mencionarse:

a. Unificacinde criterios.

b. Fortalece el trabajo en equipo.

c. Reduce las magnitudes de incertidumbrey los esfuerzos estriles.

d. Favorece el crecimientopersonal y profesional, de los actores.

e. Clarificalos objetivos.

f. Genera motivacinpara el trabajode los docentes.

g. Calificaa los miembros de la comunidadeducativa para una gestin ms

eficiente de la unidadeducativa Fernndez, 2001: 52 .

Alser el resultado del consenso de toda la comunidad educativa, compromete y

vincula a todos los miembros en una finalidad comn. Al proporcionarunas metas

y unos criterios comunes, garantiza una actuacin coherente y eficaz de todos los

sectores de la comunidad educativa. Favorece una mayor participacin e

implicacinde todas las personas que conviven en el centro, al tiempo que posibilita

29


32/101


33/101


34/101

Los objetivos generales constituyen los propsitos, las intenciones generales del

centro.Tratande dar respuestaa la pregunta qu pretendemos? .Losobjetivos del

PECdeberian ser, en suma, las formulaciones que explicitan el rumbo que el centro

pretendeseguir.

En los centros educativos existe un conjunto de elementos (estructura organizativa)

cuyofuncionamientoconvieneregular. La estructuraes el conjunto de esos elementos

y susinterrelaciones.

Regular la convivencia (formalizar la estructura) es importante en la organizacin

escolar.Aqui se integra todo el funcionamiento intemo de la institucin atendiendoa

todoslos gruposque conformanla comunidadeducativa.

Ensintesis: el PEC-segn Antnez- debe conteneral menos:

a. Seasde identidad.

b. Objetivosgenerales.

c. Estructuraorganizativa.

d. Formalizacinde la estrudura (1999:22).

11.3 ESTRU TUR DEL PE

Noexiste un consenso acerca de cual es la estrudura de un PEC, por cuanto esto

dependeen alguna medida de la decisin del centro educativo, en funcin de las

necesidadesprioritariasy su punto de partida; sin embargo para efectos de esta tesis

seconsiderarla siguienteestructura:

1. Datos generales del centro.

. 11. Breve historia de centro.

11I. Diagnstico de centro educativo.

a. Condiciones de infraestructura (alcances cualitativos y cuantitativos).

b. Balance de indicadores educativos en el tiempo

3


35/101

c. Problemas que inciden en la eficiencia del centro educativos, de

infraestructura, socioeconmicos, ambientales e histrico- culturales .

d. Anlisis de fortalezas y debilidades de la gestin en cada una de sus

dimensiones

IV. Nudos crticos de la gestin del centro educativo anlisis de causa-

efecto de los nudos crticos de la gestin .

V. Visin, misin y principios de gestin.

VI. Perfil ideal de los alumnos, maestros, directivos y padres de familia.

VII. Estrategias de accin en cada una de las dimensiones de la gestin .

a. Principios de gestin.

b. Objetivos generales.

c. Objetivos estratgicos.

d. Programas o compromisos de accin.

e. Diseo operativo de los programas o compromisos de accin.

f. Cronograma de proyectos de innovacin e implementacin.

VIII. Evaluacin del PECo

IX. Anexos del PECo

8. Proyecto Curricular de Centro.

b. Proyectos de mejoramiento.

c. Manual de organizacin y funciones.

d. Manual de procedimientos administrativos.

e. Reglamento de convivencia.

11

4 EL PEC EN HONDURAS

Algunas experiencias piloto se han iniciado en Honduras con la finalidad de

aprovecharel potencial del PEC,y lograr mejorasen las escuelas, tal es el casode la

impulsadapor el Proyecto Desarrollo de las Comunidades Urbano Marginales de

Honduras DECUMH , en escuelas de los departamentosde Comayagua, Francisco

Morazne Intibuc.


36/101

st experiencia est en proceso de evaluacin. Una caracterlstica peculiar de la

misma es que el PEC forma partede todo un paquetede acciones innovadoras que

DECUMHejecuta. Esta puede ser una fortaleza en el sentido que va acompaadode

capacitaciny recursos para generar cambios. Una probable limitante puede ser que

los docentes realmente no se comprometano no interioricen la necesidad de tener un

PEC y lo hagan nicamentecomo una condicin necesariapara recibir textos y otros

apoyosde parte de DECUMH.

Por otro lado la SE lanz durante el 2003 el PEC a nivel nacional como una

herramienta que guiar la anhelada transformacin de los centros y la

descentralizacin educativa. Sin embargo esta buena intencin ha contado con

obstculoscomo:

a. Confusin de los docentes acerca de la concepcin del PEC al grado tal que

muchosconsideranquees un POA ms con visin y misin.

b. Falta de consenso en las diferentes instanciasde la Secretaria acerca de que

es el PECo

c. Falta de una cultura de participacinen la toma de decisiones por parte de los

actores del centro educativo;y de descentralizacinde la toma de decisionesy

respetoa lasdecisiones por partede lasautoridadeseducativas.

d. Pocay deficientecapacitacin.

e. Poca participacin de los docentes padres y alumnos en la elaboracin del

PECoEn general ha sido elaborado por los directivos como un requisito para

efectosde presentacina las autoridadeseducativas.

f. Poca visin de los diferentes actores y autoridades educativas locales acerca

del potencial e importancia del PECoPor lo que en muchos casos ste no es el

fruto de la reflexin conjuntay noda respuestaa la problemticaexistente.

g. Por presiones de fecha para presentarloa las autoridadeseducativas se han

obviado o realizado en forma superficial etapas tan importantes como el

diagnstico.


37/101

Algo favorable es que por lo menos existe voluntad poltica para que el PEC se

realice a nivel nacional en las escuelas primarias, Adems ya se han producido

algunos manuales y existe un buen nmero de docentes del Programa Especial

Universitariode FormacinDocente PREUFOD ,que han recibido capacitacinen

este sentido, como parte de su formacin.Tambin es alentador el hechode que

actualmente el PEC se visualiza por parte de las autoridades centrales de la

Secretarade Educacin,como una herramienta necesaria para la concrecindel

nuevoCurrculoNacionalBsico. Sin embargo, la experienciade PEC en Honduras

es muy joven, y merece considerar algunas estrategias de capacitacin y

seguimientoquegaranticensu buena implementacin.

11.5

EL POTEN I L DEL PE P R L ONSTRU iN DE

ORG NIZ IONES INTEUGENTES O DE PRENDIZ JE

El PEC, como herramienta estratgica de gestin, si se desarrolla jo un enfoque

participativo,y los participantes tienen una perspectiva terica que les permita

visualzar los alcances del mismo, puede convertirse en un instrumento til, que

potencieen el mediano plazo cambios significativos de las prcticas instaladasen la

culturainstitucional. Sin embargo es importante advertir que el PEC en s mismo no

generarlas transformaciones,sino que estas derivarn del accionar de cada uno de

losmiembrosy de los equipos. Por lo que aunquees importanteelaborarunbuenPEC,

no menos importante es el grado de compromiso de los diferentes actores, los

proyectosespecficos que lo operativicen PCC, PES , la regulacin de los procesos

quese dan en el centro, y las estrategiasde seguimientoy evaluacin que se diseen

para asegurarsu implementacin.

UnPECconstruido sin la participacin de los miembrosde la comunidad educativa,

puedeconvertirse en un documento ms, elaborado por los directivos de la institucin

pararespondera demandas de las autoridades superiores, lo cual acabara con gran


38/101

parte del potencial que tiene s~e para impulsar o guiar la transformacin de los

centros educativos


39/101

CAPTULO

LA INVESTIGACiN ACCiN UN MEDIO

PARA LA CONSTRUCCiN DEL PEC


40/101

Con el desarrollo de diferentes programas la escuela ha recorrido caminos muy

importantes ha labrado derroteros ha establecido diseos; y es tiempo ya de hacer

confluirtodas estas experienciasy saberes acumuladosen autopistasde conocimiento

lideradospor una organizacin inteligente De esta manera se edifica una misin de

liderazgohacia la excelenciaeducativa la calidad con coberturay la formacin integral

Construir esta organizacin implica un proceso investigativo personal colectivo

institucional y social que busque hacer realidad aquellos modelos ideales de

aprendizajesignificativo de procesosgeneradoresdel conocimientoy de dilogode

saberes

Un paso importantepara el logro de este propsito es la creacin de un estilo propio

degestin con base en el reconocimientode las diversas demandas de los centros

educativosy la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y

especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y

calidaddesde una perspectivaintegral

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia

y la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo

experimental para el crecimiento y autonoma de los centros educativos pues stos no

tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en

marcha si no se generan capacidades endgenas de creatividad seleccin de

tecnologas especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y

reflexin independiente acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles

parasu solucin

Por otro lado debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al

elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social as como al ser

instrumentode anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio

r la construccin de una post modernidad en momentos de crisis de la

modemidad


41/101

arece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases

atinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir

nocimientosbsicos y aplicados en los que se encontrarn los estilos gerenciales

ordescon la idiosincrasiay la culturade cadapas.

11

11.1 LA METODOLOGA DE INVESTIGACiN ACCiN

En este terreno pues resulta absolutamente necesario emprender estudios que

mediante la metodologa de investigacin accin prueben estrategias para dar

solucionesa problemaslocales.

Esdecirque impulsenla creacinde unmodelode

gestinpropiobasadoen la cultura organizacionalde la instituciny su entorno.

Alhablarde la necesidadde generar un modelode gestin propiobasadoen la cultura

organizacionalde la institucin no se pretende caer en una visin que considera lo

local como nico e incomparable sino ms bien reconocer que las instituciones

educativas son espacios heterogneos que deben revalorarse. Sobre todo si

pensamosque lo distintivo del quehacer del nuevo gestor no residir en ocuparsede

preservarestructurasque en un momento de extrema competitividadpudieran llegar a

ser obsoletas o disfuncionales sino en estudiar las diferencias la alteralidad y las

relacionesinterculturales para que mediante ellas se de la generacin de patrones

nuevosde conducta.

Sinembargo al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total

ausenciade estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidadde lo que en

administracinse denomina cultura organizacional .Pues los modelos que se utilizan

ensumayora suelenhomogeneizarlas diferenciasde las instituciones.

Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia ser til para la

comprensinde la dinmica organizacional de los centros educativos ya que incidir

directamenteen el estilo de dirigir. En este sentido la metodologa de investigacin-

39


42/101

accin cobra importancia ya que no obedece a una finalidad meramente acadmica,

carente de aplicacin prctica; ms bien contribuye con la propuesta de vas

alternativas para el desarrollo institucional -an poco transitado- y con la

consolidacin de una nueva visin organizacional. La investigacin-accin como

metodologa puede ser un camino hacia la construccin de una organizacin

educativa inteligente o de aprendizaje.

Es necesario reconocer los cambios en los paradigmas de enseanza-aprendizajea

p rtirde la reconceptualizacinde la educacin,en el sentido de pasar de un concepto

de adaptacina un concepto de transformacin y de comprender que el aprendizaje

constituye un proceso dinmico de construccin, reconstruccin, recreacin y

socializacindel conocimiento, y no simplemente el dar y el apropiar un conocimiento

ya establecido y desactualizado. Es necesario disear un PEC que gue en este

cambio de paradigma.

1 i1

Eneste orden de ideas el proyecto educativo de centro supone la puesta en prctica

de un trabajo de anlisis de lo que hemos denominado objeto de transformacin,

esto es: un constructo terico-prctico, producto de la interacci6n entre la realidad

material contexto) y la realidad conceptual conjunto de los conocimientos

acumuladosalrededor de la definicin del proyecto educativo) y sobre el cual se

realizael anlisis que nos da origen a los ncleos y cursos del proyecto. El objeto de

transformacines una construccinterica a partir de la realidad contextualy sobre la

basede los conocimientoscomo soporteterico de ella.

.

~

Ili

l

o

Los objetos de transformacin son los problemas sobre los cuales la prctica

profesional opera y transforma. Existen dos dimensiones a nivel de objetos de

transformacin: aquella cognoscitiva que se apoya en una epistemologa

cientlfica, y aqulla cultural que se apoya en procesos grupales, sociales y del

entorno en general Serrano. 1998).

cer de la institucin una organizacin educativa de aprendizaje, con el fin de

relacionararmnicamente -en procesos acadmicos y administrativos- todos los

actoresdel centro directivos, docentes, administrativos, estudiantes) con los espacios

40


43/101

sociales

donde pueden operar es en s mismo un objeto de transformacin. Es a partir

de los procesos que conducen hacia el mejoramiento de la calidad educativa que se

logra la cobertura con calidad.

Actualmentelo ms importante no es qu se ensea sino cmo se ensea. No es

qu se aprende sino cmo se aprende. Es decir la construccin del conocimiento a

travs de procesos y no de contenidos. Aqu el enfoque investigativo es un recurso

importanteen la construccinde conocimientopor la va de procesos.

El conocimiento se debe estimular mediante una participacin activa generadora y

significativadel saber con el sentido de pertenenciay de identidad de quien crea una

obrade arte o de quien realiza un invento. Construir conocimientoes hacer ciencia. Y

tambin es hacer arte. Es desarrollar la sensibilidad y el gusto por aprender. Es

adquiriruna nuevaforma de conducta.

Se debe buscar el impacto de la investigacin accin en el medio. La actividad

educativaes produccin y transformacin social crendose as una necesidad de

acercamientode la teora con la prctica social de los problemas abordados a nivel

acadmico.De igual forma se crea la necesidadde abordar el conocimientomediante

eltrabajocolectivo.

1

Conla metodologa de investigacin accin las instituciones se deben asesorar con

base en estructuras de pensamiento que conlleven a la elaboracin de esquemas

mentalesy stos a su vez de modelos organizacionales del conocimiento. Esto se

logra mediante la incorporacin de la investigacin permanente en el quehacer

educativo.

Esimportanterealizar una evaluacin permanentepara lograrel equilibrio entre lo que

laorganizacinhace y lo que se le demanda. Toda organizacinque aprende plantea

tres criterios a partir de los cuales trabaja: Aprender hacer y cambiar. Y en estos

criteriosinteractan:

a La innovacin

4


44/101

b. La excelencia

c. El aprenderhaciendo

Es pertinente aprender para innovar, para lograr la excelencia, todo a travs del hacer.

Esnecesario generar cambios a partir del aprendizaje innovador.

En Amrica Latina se ha iniciado una oleada de reformas tendientes a la

descentralizacinde la educacin,al empoderamientode las instancias locales, ya la

bsqueda de mayor compromiso y responsabilidad por los resultados, por parte de los

centros educativos. En este contexto surgen los PEC como una alternativa de Gestin

desconcentrada, en la que a nivel del centro educativo se tomen las decisiones acerca

de,la transformacin del mismo. Esta es una decisin de considerable importancia, ya

que no importa cunto sea el xito de una empresa, lo cierto es que si no

fomenta la innovacin y domina el arte del cambio, es probable que desaparezca

enel futuro

(Joffr,

2002:

20)

.

omo

ya he mencionado,una de las caracteristicas que debe reunir el PEC, para que

sea una verdadera alternativa de gestin, es la participacin de todos los actores

educativosen la toma de decisionesestratgicas.

,

1I

..

~.

~

I

1

Pero, qu es la investigacin-accin? Segn McKerman,

la investigacin-accin

es un proceso de reflexin acerca de una problemtica que se desea mejorar,

es adems la comprensin personal de los problemas 1999:

69). Tambin

se

puedeentender como una bsqueda orientada al mejoramiento de la prctica,

vinculada a la generacin de teora, pertinentey profunda que incorpora a los que

stn

directamente en la prctica, dndole de esta forma consistenciay autenticidad

(LaCueva,2000: 145 .

El

desafode la investigacinaccin es articular el hacery el pensar, la prcticacon la

teoria.De lo anterior se deduce que la metodologa de investigacin accin, es una

herramientaa travs de la cual se puede generar un proceso participativo de

elaboracindel PECoLa participacin de todos los actores educativos es importante,

porquegenera sentido de pertenencia, potenciael crecimiento personaly profesional

42


45/101

transformacin.Y la VIIetapa: evaluacin del PEC ha sido agregada

que todo proyecto para asegurar su xito requiere de evaluacin

producto.Helas aqu:

por considerar

de proceso y

IFASE:

FASES

Contextualizacin y

IETAPA:

ETAPAS

motivacin

diagnstico

11FASE:

determinacin de

necesidades.

Definicin del objeto

11ETAPA:

de transformacin

litETAPA: Iidentificacin de los nudos crticos

de la gestin

IV ETAPA:

construccin de la misin visin y

principios de gestin.

diseo de estrategias de accin

1

elaboracin de los proyectos

especficos derivados del PEC

evaluacin del PECo

IFASE

Definicinde estrategias de

I

V ETAPA:

transformacin

VI ETAPA:

VII ETAPA:

Elproceso evaluativo presente en cada una de las etapas estar relacionado con la

verificaciny seguimiento del cambio la evolucin y la transformacin del objeto

propuesto.

Algunasde las caractersticas para que las estrategias de transformacin sean

compartidas y apoyadas por todos los miembros de la organizacin son:

participacin flexibilidad trabajo en equipo liderazgo enfoque social enfoque

investigativo practicidad interdisciplinariedad enfoque institucional y totalidad o

integralidad.

44


46/101

I 3 INDICADORES A CONSIDERAR PARA LA CONSTRUCCiN DEL

PEC DESDE LA METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN-

ACCiN

11

En este apartado se presentan algunos aspectos que es importante analizar en el

procesode elaboracin del PEC, a fin de que la metodologade investigacin-accin

sea una medio a travs del cual se construya una herramienta til (el PEC) para la

gestinestratgica del centro.Aspectos a analizar:

a. Socializacindel PECen el centroeducativo,

b. Participacinde los actores,

c. Liderazgodel cambio,

d. Estrategiadel cambio,

e. Focodel cambio,

f. Tcnicasusadaspara conocer la realidad,

g. Tiempoutilizado,

h. Satisfaccinde expectativas,

i. Gradode compromisode los actores con la implementacin.

j. Logrosalcanzadosen el proceso,

k. Conceptualizacindel PEC,y

1. Posibilidadesde xito del PECo

.

1~;

JI

f

~..

1

11I.3.1SOCIALIZACiN DEL PEC EN EL CENTRO EDUCATIVO

El involucramientode todos los actores en la discusin de las ideas del cambio, es

importante.Lameta de la SE de transferir a la escuela una cuota sustancial de poder

dedecisin,ser efectiva en la medidaen que se logrenmayores acuerdos locales en

torno a la reorganizacin de la administracin educativa, a fin de aprovechar los

niveles de autonoma. Entiendo por autonoma de la escuela la capacidad de

elaboraciny realizacin de un proyecto educativo propio, en beneficio de los alumnos

y con la participacin de todos los que estn inmersos en el proceso educativo. En

45


47/101

este

sentido es importante asegurarse que durante el proceso de construccin del

PECse logre un alto nivel de socializacin con todos los miembros de la comunidad

educativa.

11

Enel caso de la escuela Lux el PEC es conocido por maestros madres de familia

alumnos y directivos dada

su participacin en la construccindel mismo. La

socializacinfue amplia en cuanto al personal docente y directivo sin embargo en

cuanto alumnos y padres de familia se considera an limitada ya que por razones

presupuestarias slo participaron 5 madres en representacin de la Sociedad de

PadresdeFamilia y 5 alumnosdel GobiernoEscolar.

111.3.2

P RTI IP iN DE lOS TORES

Es importante que se entienda por parte de la Direccin del centro que la gestin

es ol r

es responsabilidadde todos los actores a fin de que exista una considerable

desconcentracinde funciones y la direccin sea el rganoencargadode tender los

puentes entre las diferentes instancias y grupos de gestin. Como todos son

responsablesde la gestin entonces elaborar el PEC es una tarea en la que deben

participarampliamente los diferentes actores.

En el caso de la escuela Lux -como ya se mencion- la participacin de los

docentesy directivos fue amplia no as la de los padres y alumnos que solo se

incluy a una pequea representacin. Aunque el nmero de participantes fue

determinadopor carencias econmicas no puede desconocerseque al decidir que el

100 de los docentes participaran y que de los padres y alumnos nicamente sus

directivos pone de manifiesto la poca relevancia que se le da a la participacin de

estosactores.Sin embargo el aporte de madresy alumnos as como el alto grado de

intersy de responsabilidaddemostradodurante el proceso de construccindel PEC

provo

que los docentes y directivos lamentaran en varias ocasiones no haber

incluidoa un nmeromayor.


48/101

Lograr la participacin de los padres y los alumnos se vislumbra como un logro

importante si consideramos que la gestin autnoma de las unidades educativas

suponereconsiderarsus funcionese incluir a nuevosactores como realesparticipantes

en las decisiones y en las prcticas cotidianas para que concreten una nueva

organizaciny cultura escolar y fijen los objetivos especficos de aprendizaje en

conjuntocon losdocentesy demselementos de la comunidadeducativa

11I 3 3lDER ZGODELC M IO

Esimportante preguntarsesi la Direccin considera que el cambio debe ser liderado

por la comunidad educativa en su conjunto Ejemplo: pensar y construir

participativamenteel PEC todos sus proyectos y reglamentos operativos Tambin

cabepreguntarsesi la toma de decisioneses realizadapor los actores en contextos de

discusin anlisis y si los momentosen los que los actores expresaronconflictos y

quiebres fueron bien canalizados al punto de que en ocasiones abrieron las

posibilidadesy las opciones

Enel manejo de los conflictos se prueban los estilos de liderazgo y algunas veces

aunquese entienda que compartir elliderazgo es saludable y se tenga buena voluntad

parahacerla las prcticas anquilosadas de control de mando terminan por socavar

lasbuenasintenciones Compartirelliderazgo del cambio es un arma de doble filo por

unladopuede representar una oportunidad para empoderar a los actores y fortalecer

el centroeducativo pero por otro puede convertirse en una amenaza a falta de una

cultura institucional que vea en la participacin un espacio de desarrollo y no un

espaciode confrontacinde poderesparael logrode interesesnetamentepersonales

Para enfrentar asertivamente este reto se requiere de mucha madurez y

responsabilidadpersonal as como de un alto grado de compromisocon los intereses

institucionales Debe adems definirse claramentey en forma consensuadacual es el

modelode gestin de la escuela abarcandosus formas de organizacinadministrativa

y pedaggica;las formas de intervenciny las relacionesentre los agentes

educativos

47


49/101

las formas de interaccin con el medio social y el grado en que los alumnos y la

comunidad efectivamente se apropian de la escuela corno un recurso para su

desarrolloy mejoramientode la calidadde vida.

.3.4 ESTRATEGIA DEL CAMBIO

Es importante pero no suficiente que la Direccin entienda que necesita dialogar,

consensuar y cambiar. Un riesgo es que los colectivos acten de modo conformista

paragarantizarla continuidad de sus prcticas, por lo que la interpretacin del valor

importanciadel cambio pasa por el nivel de conformismo rebelda que tienen los

sujetosparticipantes. Sin embargo es ms posible que del equilibrio de las diferentes

fuerzasresulten consensosacerca de la necesidadde hacer cambios importantesy se

hagan,a que por la sola voluntad y percepcin de uno de los vectores(Director), sea

fructferoel deseode transformacin

.

11I.3.5FOCO

DEL CAMBIO

En los centros educativos existen tantas demandas insatisfechas, que es necesario

focalizarel cambio. En este sentido es importante que se entienda que el cambio se

debecentrar ms en transformar aspectos de una realidad que limitan el desarrollo

humano,prestandoespecial atencina aquellos nudoscrticos de la gestin del centro,

aunqueparaello hayaque removeralgunas prcticasy estructuras.

Un riesgo potencial es que al focalizar el cambio no se logre un equilibrio en la

satisfaccinde las demandas internas y externas del centro, sobredimensionando

algunade ella, sobretodoal formularel proyectocurriculardel centro.

111.3.6CNICAS USADAS PARA CONOCER LA REALIDAD

Larealidad es compleja, difcil de capturar y leer, para aproximamos a ella usamos

tcnicaso instrumentos. El conocimientode la realidad es un insumo necesariopara

8


50/101

una eficiente toma de decisiones. Por ello, es importante que el diagnstico del

centroeducativo sea realizadopor maestros, directivos, alumnos y padresde familia;

y que utilicen instrumentos variados como la ficha de observacin de procesos

didcticos,el cuestionario de clima, el cuestionario de anlisis de atributos de la

organizacin,el anlisis de estadsticas,el dibujoproyectivo, las entrevistas, el FODA,

losgruposde discusin, etc. La cantidad y clase de instrumentos a utilizar dependen

de las variables que se quieren investigar y de los recursos con que se cuenta para

lograrlo.

11

I 3 7TIEMPO UTILIZADO

Estaquizs es una de las variables ms discutidas al momento en que se toma la

decisinde construir el PEC, ya que la mayora de la gente aduce no tener tiempo

disponiblepara trabajar ms all de las jornadas escolares; y el PEC es un proyecto

queconstruidocon metodologa de investigacin accin demanda de mucho tiempo

extra.

Enel casoparticularde la escuela Lux, la construccindel PEC tard 6 meses. Estimo

queel tiempo fue bien aprovechado y que se dispuso del necesario para que los

diferentesactores participaran,analizarany consensuaran el documentoque guiar el

desarrollode la institucin durante los prximos cinco aos; estimo tambin que se

presupuestoel tiempo suficiente para el desarrollode los instrumentosoperativos.

Esimportanteresaltar que el tiempo empleadopara la construccindel PEC fue poco

apenascinco das eran laborables ,por lo que huboque suspender clases, y el resto

r ndas inhbiles, feriados y horasextra. La disposicinde los participantespara usar

sutiempolibre en la construccindel PEC, se consideracomo un logro significativode

lamotivaciny compromisopersonalgeneradoscomo fruto de la participacinactiva.

49


51/101

I 3 8SATISFACCiN DE EXPECTATIVAS

Es necesario que los participantes socialicen sus expectativas y en un alto

porcentaje sean satisfechas ya que esto tiene implicaciones en el grado de

compromiso pues los actores que intervienenen el diseo y ejecucinde un cambio

tiendena valorar positivamenteaquellasacciones que respondena sus intereses

11I 3 9GRADO DE COMPROMISO DE LOS ACTORES CON LA IMPLEMENT ACiN

Un alto grado de compromiso con la implementacin del PEC en principio es

alentador pues se sabe que la gente impulsa aquello con lo que est comprometida;

sinembargotambin debe ser motivo de atencin por parte de los directivos ya que

unaltogrado de compromisode la gente con el PEC que han elaborado puede hacer

que lo vean como un producto acabado y se convierta en un nuevo marco que atente

contra la creatividad y consecuentemente contribuya a la perdida de una s

caractersticamportante como es la flexibilidad

11I 3 10LOGROS ALCANZADOS EN EL PROCESO

Enla medida que los participantesperciban que el proceso de construccindel PEC

lesdemanda ms tiempo pero visualizan algunos logros los animar a continuar

trabajando hasta lograr su concrecin En este sentido es importante evaluar

permanentementeel proceso y hacer los ajustes oportunos para lograr un trabajo

enriquecido

11I 3 11CONCEPTUALIZACiN DEL PEC

Encualquiertrabajo que emprendamos es necesaria una conceptualizacin clara de

lo que se pretende realizar para evitar gastar esfuerzos intilmente Esta

conceptualizacin puede ser construida por los participantes tomando como base la

informacin disponible En el caso particular de la escuela Lux el PEC es

conceptualizadopor los participantescomo:


52/101

a. Un instrumento que ayuda a desarrollar el centro educativo en sus diferentes

dimensiones. Un proyecto que no es fcil pero puede ser logrado con el

concursode todos. Requierede la participacin activa de todos sus elementos

maestros,alumnos,padresy autoridadeseducativas .

b. Es un instrumento fundamental para que un centro educativo tenga calidad.

Para que sea efectivo debe basarse en la realidad del centro y de la

comunidad.Requieretrabajarunidosy con muchadedicacin.

c. Es un instrumento a largo plazo, con una misin y visin clara y compartida.

Debeoperativizarsecon proyectosespecficos,paraque seaefectivo.

d. Es una estrategiade planificacinmuy importanteque nos ayudara unificar y

mejorar nuestra labor. Para que sea efectivo debe ser ambicioso pero

alcanzable,a largo plazoy en basea nuestrasnecesidades.

e. Un proyecto muy necesario para la institucin, que parte de las fortalezas y

debilidades del centro y del contexto. Debe abarcar todas las dimensiones de

la gestin de un centro.

A pesar de la diversidad de lenguaje utilizado por los diferentes actores, puede

apreciarseun espritu positivoen la concepcindel PECo

11I.3.12

POSI ILID DES DE XITO DEL PEC

Elcambioen la cultura institucional es un proceso lento, complejo y en muchoscasos

doloroso,difcil de garantizar por cuanto los paradigmasde la gente, sus intereses y

nivelesde certidumbre estn en juego. Para que los cambios propuestos se den, se

requieren,entreotras condiciones:

a. Unaprofundaconviccinde la gente acercade la necesidaddel cambio.

b. Expectativaspositivasen relacina lo que este cambio dejarpara la institucin,

y para las personas.

c. Disposicin para renunciar a algunas prcticas hasta ahora consideradascomo

certeras.

d. Un liderazgofuerte y comprometidocon el cambio.


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e. Consistencia en la manera de operar en los distintos mbitos de la gestin, por

partede los diferentesactores.

f. Laasuncindel cambioen conjunto equipo .

g. Creacinde espaciosde aprendizajecolectivoy permanente.

h. Aplicacinde una estrategiade seguimientoy evaluacindel cambio propuesto.

i. Perseverancia y actitud positiva para enfrentar los momentos difciles del

cambio.

:I j. Unaclaravisin del cambio,y de lo quese esperade

cada

actor,asi comoun

slidocompromisopersonal.

k. La elaboracindel POAen base al PEC.

Aunqueel PEC fue diseadopara el periodo 2004-2008,es alentador que los actores

yacomenzarona trabajar para lograralgunos compromisosde accin. As por ejemplo,

enlajornada final de evaluacindel procesode construccindel PEC, los participantes

reportaroncomo logros:

a. Laadquisicine instalacin de un transformadorelctrico en la institucin,

por parte de las madresparticipantes.

b. La donacin de una computadora por parte de alumnos de 6.0 grado, a la

Direccin paraautomatizar la informacinestadstica

c. La puesta en prctica por parte de los alumnos y docentes del da lunes como

da del compaerismo convivioscon anfitrionesen los recreos , entre otros.

I 4

LOS MODELOS GERENCIALES DE TOMA DE DECISIONES, EL

LlDERAZGO y EL PAPEL DE LOS ACTORES EN LA

CONSTRUCCiN DEL PEC

I 4

LOS MODELOSGERENCIALESDE TOMA DE DECISIONES

Enla actualidad en diversos mbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud de

encontrarnuevas formas de enfrentar los retos que el mvimiento mundial impone a

52


54/101

losindividuos,las organizaciones y los estados. Yadesde los 80, se perciba el cambio

delentornoen el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se trataba

de dos condiciones bsicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de las

empresas Koper,1988: 174 .

Hoy.cuando las concepciones pedaggicas contemporneas nos han enseado que

el problemaeducativo es ms de aprendizaje que de enseanza, se hace necesario

utilizaren las organizaciones, metodologas que propicien el aprendizaje en cuanto a

latomade decisiones. Esto es importante, ya que existen al menos cinco modelos que

se usan en la toma de decisiones:

a. elmodelo racional

b. el modeloorganizacional

c. elmodelo poltico

d. el modelo de la no decisin racional

e. el caos en la toma de decisiones.

11I.4.1.1 EL MODELO RACIONAL

El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para

aprehendersu realidad, se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se

presentanen la naturaleza Pavesi, 1978: 84 . Dentrodel modelo racional la decisin

colectiva,es tan slo una sumatoria de las decisiones individuales. Esto se logra a

travsde un criterio de mixtura determinado, donde se transforman las preferencias

individuaiesen colectivas.

o ose observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde los

mediosy los fines estn establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de

loselementos de decisin es cuestionado por el que decide.

Maria Del Rosario Santos Bertrand

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