Macht ten goede

Politieacademie

www.politieacademie.nl

14-018

PO

LITIEA

CA

DE

MIE

Hoe leert de politie om - steeds meer - een goede sterke arm

te zijn in een complexe samenleving? Een goede sterke arm

voor een ieder. Hoe doet zij dat in de praktijk? In zijn lectorale

rede verbindt dr. Jan Nap zijn centrale vraag met de ontwikke-

ling van de nationale politie. Welke vragen roept de vorming

van de nationale politie op vanuit het perspectief van een

streven naar waardevolle praktijkontwikkeling? Waar loopt

de politie dan tegenaan, wat helpt, wat zit in de weg?

Nap zal betogen dat het cruciaal is de complexiteit onder ogen

te zien, terwijl deze – om zeer voorstelbare redenen – eerder

ontweken dan omarmd lijkt te worden. Het risico bestaat dat

daarmee de vormgeving op de loop gaat met de zingeving.

De kunst is om juist in de complexiteit de vraag naar goed

politiewerk, de vraag naar hoe we een goede sterke arm

kunnen zijn, belangstellend levend te houden.

Nap verkent de mogelijkheden daartoe en hoopt dat de weg

van `geinig gemodder’ een perspectief kan bieden.

Met dat begrip probeert hij ook meer licht te werpen op de

ideeën van operationele sturing, professionele ruimte en vrij-

moedig spreken.

Ma

cht te

n g

oe

de

?! - Ste

rke a

rm in

ee

n co

mp

lex

e sa

me

nle

ving

Macht ten goede?!Sterke arm in een complexe samenleving

POLITIEACADEMIE - Lectoraat Waardevolle Praktijkontwikkeling

Macht ten goede?!

Macht ten goede?!

Sterke arm in een complexe samenleving

Jan Nap

Motto: het is tijd voor stemmingmakerij….(Rene Gude)

In verkorte versie als lectorale rede uitgesproken op 23 mei 2014, Politieacademie Concernlocatie,Apeldoorn

Inhoudsopgave

Inleiding 9

1 Aandacht voor waardevol werken past in een brede ontwikkeling 19Verandering van een tijdperk? 19

Aansprekende richtingwijzers, inspirerende ontwikkelingen 23

2 Politie in transitie: einde en begin 31Oriëntatie op de Why; nationale politie, Nederlandse politie 31

Kent u “Een sterk verhaal” van Maarten van Roozendaal? 37

De nationale politie als dragende eenheid (vruchtdragende eenheid) 39

3 Waardevolle praktijkontwikkeling als opgave: geinig gemodder met het oog op een “Just World” 45En nu wordt het lastig…..kunnen we met vertrouwen op onzeker spelen? 45

Aandacht schenken aan de praktijk; praktijk als bron van ontwikkeling 46

De praktijk roept vragen op; waarde in de context 51

Wie stelt de vraag; leiderschap als ambacht; de gein van het gemodder 52

Een aansprekende politie; zicht durven houden op een “Just World” 54

Nationale politie als dragende eenheid; macht ten goede 55

Tot slot: belang-stellend mee ontwikkelen vanuit het lectoraat 58

Geraadpleegde literatuur 61 Bijlage 67

Thema’s voor politieleiders 67

Over het lectoraat 69

Over de lector 69 Colofon 71

Inleiding

Inleiding

Waarde collega’s, dames en heren, vrienden, familie…..Ik beschouw het als meer dan een eer en een genoegen dat ik vandaag als lector waardevolle praktijkontwikkeling mijn lectorale rede mag uitspre-ken. Ik zie de instelling van dit lectoraat als een betekenisvol signaal en een belangrijke opgave. Het spreekt immers niet vanzelf dat de politie, de Politieacademie in tijden van schaarste tegen de bezuinigingsstroom in ruimte maakt voor zo’n thema en daarmee de aandacht richt op de morele dimensie van het politiewerk. Of misschien spreekt het juist wel vanzelf. Maakt het iets zichtbaar dat in het hart van de politie leeft, namelijk het besef dat politiewerk een door en door morele praktijk is (Maynard-Moody,2003). Misschien lijkt het soms alsof het bij de politie gaat om tellen en targets, maar daaronder of daarachter is toch altijd de vraag naar goed politiewerk aan de orde: werkt het, deugt het, doet het deugd? Politiemensen willen door hun werk van waarde zijn voor anderen, voor de samenleving. Die morele geladenheid van het werk is niet een ontdekking van de laatste jaren. In 2001 kwam kort na het te vroege overlijden van Frans Denkers zijn boek – ik noem het toch maar zijn boek, al is het door anderen gemaakt (Beers, 2001) – het Moreel Kompas uit. Daarin ontmoet je sterk mo-reelgedreven politiemensen. De waarden die ze van huis uit hebben meegekregen en die ze zich hebben eigen gemaakt zetten ze om in goed professioneel handelen, waardevol handelen. Maar soms raken die waarden onder het stof. Verlies je als politiemens contact met waar het je om te doen is, waarom je ooit “bij de baas” ging.

In een SPL-traject uit 2005 ging het om de vraag: wat bezielt politie-mensen? Die vraag kwam voort uit ervaren vervreemding. Cijfers, dash-boards en eindeloos vergaderen waren dominant geworden…is that all there is..? Natuurlijk niet, richt je op de praktijk. Daar zie je waar het om draait. Wat bezielt, tref je niet in cijfers en dashboards, wel in concrete ontmoetingen met mensen voor wie jij als politiemens iets kan beteke-nen. Zo werd dat gezegd door de deelnemers aan dat programma (Van Hoorn, Nap, 2006). Kwetsbare mensen, mensen in nood, mensen die onrecht is aangedaan en ook mensen die zelf misdaden hebben begaan.

10 Macht ten goede?!

De essentie is niet te vinden in macrobeschouwingen, maar in micro-praktijken. In alledaagse praktijken, praktijken die de rapportages vaak niet eens halen. Vraagt u straks of morgen maar eens aan uw collega’s of ze kunnen vertellen over een situatie waarin ze als politiemens een ander - en daarmee ook zichzelf deugd gedaan hebben.

Het zullen vermoedelijk rake verhalen zijn, geen ronkende1.

Een paar jaar later, in 2008, werd in de visie op politieleiderschap ge-sproken van de “herontdekking van een waardevol ambt”. Dat was de emanciperende uitdrukking van een groeiend besef dat politiewerk niet zomaar een baantje is. Er werd gesteld dat we weer op zoek zijn naar wat van waarde is en dat de politie belangrijke maatschappelijke waarden vertegenwoordigt (RKC, 2008). De waarden van de rechtstaat. Er wordt gewerkt aan veiligheid, maar het draait om rechtvaardigheid, gelijkwaar-digheid, menselijke waardigheid. Grote woorden, grote waarden. Maar juist dat maakt politiewerk de moeite waard.

In het handelen van politiemensen zie je de rechtstaat in actie. Zo werd dat gezegd in 2008. Die waarde van het ambt is er natuurlijk altijd ge-weest, je vindt het bijvoorbeeld ook verwoord in de rapporten Politie in Verandering (1977) en Politie in Ontwikkeling (2005), maar die waarde wordt niet altijd beleefd. En wordt ook niet altijd geleefd. In een recent SPL programma waarin we onze missie centraal stelden en de verande-rende verhouding tussen burger en overheid onderzochten, bleek dat we onze missie belangrijk vinden en in onze praktijk verwaarlozen. Tussen droom en daad…………

Telkens dreigt die morele dimensie weggedrukt te worden uit het bewust-zijn. Het besef als politiemens waardevol werk te verrichten of te kunnen verrichten, kan zomaar verdampen in het routineuze alledaagse, in orga-nisatie- en managementgedoe en soms ook in gemakzucht of langzaam gegroeide moedeloosheid. Dat is zonde. Enerzijds omdat daarmee een belangrijke bron van voldoening in het werk kan opdrogen, anderzijds omdat we daarmee die morele dimensie van de politieprofessie niet echt

1 Natuurlijk zijn er ook grote zaken waarin politiemensen voldoening ervaren. Het optreden rond de NSS is daarvan een recent voorbeeld. Die voldoening heeft te maken met de ervaring met veel collega’s, met bijzonder materieel een uitzonderlijke prestatie te kunnen leveren. Met elkaar kunnen we echt wat….

11 Inleiding

tot ontwikkeling brengen. Dan wordt het werk minder waardevol, zowel voor anderen als voor onszelf. En omdat die morele dimensie van het werk precies is “waarom we ooit bij de baas” zijn gegaan, kan zo’n ont-wikkeling vervreemdend werken. Dat is niet de bedoeling.

Het is mooi dat de politie, de Politieacademie in dat besef – ook of mis-schien wel juist in tijden van schaarste en grootscheepse reorganisatie - ruimte maakt voor een lectoraat dat de aandacht richt op die dimensie van het politievak.

Aan het licht brengen en ontwikkelen wat van waarde is. Daar draait het om. Daar ruimte voor maken is niet alleen een betekenisvol signaal, maar ook een belangrijke opgave.

Nu hier te mogen staan als lector waardevolle praktijkontwikkeling is dus meer dan een eer en genoegen. Het is ook een opdracht en verant-woordelijkheid.

In het navolgende geef ik aan hoe ik deze opdracht benader. Eerst waaier ik wat uit en plaats de aandacht voor waarden in het werk in een bredere ontwikkeling in onze complexe, moderne samenleving (hoofdstuk 1). De politie is niet uniek in het centraal willen stellen van het vak, in de oriëntatie op de morele dimensie van het werk, in de zoektocht naar ma-nieren van organiseren die zinvolle praktijken ondersteunen in plaats van ontmoedigen. De politie is daarin niet uniek, de beweging is breder, maar de politie heeft wel goede kansen er een inspirerende bijdrage aan te leveren. Na dat uitwaaieren kom ik weer dichter bij huis. Ik zal dan ingaan op de ontwikkeling van de nationale politie en de vraag stellen naar de betekenis die de nationale politie kan hebben voor waardevolle praktijkontwikkeling. Waar koerst de nationale politie op aan, zal de nationale politie de voorliggende kans benutten? (Hoofdstuk 2). Ik zal betogen dat de nationale politie een belangrijke impuls kan geven aan een waardevolle praktijkontwikkeling, maar dat dat niet vanzelf zal gaan. Schaalvergroting en centralisatie vallen niet vanzelf samen met zinvolle ontwikkeling. Er is met name een nadere doordenking van de betekenis van het idee van eenheid in denken en doen voor nodig. Wat kan daarvan de waarde zijn in relatie tot de bredere ontwikkeling die we zien en die


juist wijst naar veelheid en horizontalisering? Wordt de nationale politie een dwingende eenheid of een dragende eenheid?

Eigenlijk is dat de vraag naar hoe wij de maatschappelijke en politieke complexiteit waarmee we in het politiewerk geconfronteerd worden kun-nen pareren. Hoe we ons tot die complexiteit kunnen verhouden.De vraag wat we bedoelen en beogen met eenheid in denken en doen is nog nauwelijks beantwoord. Het risico daarvan is dat de vormgeving met de zingeving op de loop gaat.

Overigens zou je heel goed kunnen volhouden dat er in de Nederlandse politie allang eenheid in denken en doen is, op het niveau van beroeps-waarden, op het niveau van benaderingswijzen. Het idee dat “de politie een stapje vooruit doet als anderen naar achteren stappen”, wordt overal herkend. Dat het gaat om verbinding met de samenleving hoeven we Nederlandse politiemensen niet uit te leggen. Als een collega in het westen in de fout gaat, is er schaamte in het oosten. Of kijk bijvoorbeeld naar het boek van Otto Adang, “Zijn wij anders?” (Adang e.a. 2010). Het bevestigende antwoord op die vraag ging aan de totstandkoming van de nationale politie vooraf. En zo zijn er vele voorbeelden te geven. Het lijkt mij niet houdbaar om te beweren dat de eenwording van Nederlandse politie begint met de vorming van de nationale politie. De waarden van de Nederlandse politie worden niet nu pas ontdekt en evenmin is samen-werken op landelijke schaal pas mogelijk geworden door de nationale politie, al is het nu wel gemakkelijker en wellicht zelfs vanzelfspreken-der, geworden2. Natuurlijk zien we “birds of a different feather”, maar zien we niet evengoed “brothers under the skin?” En hoe moeten we trouwens waargenomen verschillen beoordelen? Zijn die verschillen erg of juist goed? Het gaat dan ook niet om breken met het verleden, maar om het verstandig doorontwikkelen van wat er, in de termen van Cees Zwart, geworden en verworden is (Zwart, 2005). En daarbij te betrekken wat er, voor zover we dat kunnen overzien, op ons toekomt. De vraag is dus veeleer: hoe kan de verdere eenwording of vervlechting van de politie betekenisvol bijdragen aan het ontwikkelen van goed politiewerk…..? Die vraag moet beantwoord worden. Dat is belangrijk omdat eenwording op

2 Ik heb daar geen onderzoek naar gedaan, maar heb inmiddels wel een aantal keren opgete-kend dat mensen melden dat het uitwisselen van informatie en het samenwerken nu soepeler gaat. Het gevoel bestaat dat de formele eenwording mensen over een drempel helpt.

13 Inleiding

zichzelf geen zinvol doel is. Inzetten op eenwording zonder meer kan de kans op goed politiewerk ook in de weg zitten.

Mijn stelling is dat de betekenis van verdere eenwording verbonden moet worden met de praktijk in ontwikkeling. Wat vraagt de praktijk? Daar draait het om. Daarmee verbreed ik de reikwijdte van het gangbare denken over praktijkontwikkeling of praktijk leren. De praktijk is niet alleen een bron voor de ontwikkeling van het professionele handelen maar ook voor systeem- en identiteitsontwikkeling.

De conclusie zal zijn dat juist door die praktijkkoppeling de vraag naar zinvolle vormgeving niet definitief en omvattend beantwoord kan wor-den. Vormgeven aan de verdere eenwording van de Nederlandse politie is een transitieproces met een open einde. Politie in transitie is geen project met een scherp geformuleerd einddoel maar een doorgaand leerproces dat richting krijgt door de morele vraag: zijn wij zo een macht ten goede? Nemen wij op deze manier een goede positie in binnen de beweeglijke krachtenvelden en netwerken van mensen en organisaties die op de één of andere manier bijdragen aan leefbare ordening? Dragen wij op deze wijze als sterke arm op een geloofwaardige manier en naar vermogen bij aan “het goede samenleven”? Dat zijn natuurlijk grote woorden en grote vragen waar je eindeloos en hoogdravend over kunt “blowen”, maar daarmee krijgen ze geen waarde. Die woorden en vragen krijgen pas betekenis als je ze verbindt met con-crete handelingen. Het gaat om doendenken , zoals Henk Oosterling dat noemt (Oosterling, 2012). Wat spreekt er uit mijn daden? Wat spreekt er uit onze daden? Is dat de bedoeling? Is dit goed politiewerk? Wat staat ons nu te doen?

Vanuit dat besef, het besef dat het uiteindelijk draait om het nadenkend handelen, om doendenken , bespreek ik de manier waarop de politie kan werken aan waardevolle praktijkontwikkeling (hoofdstuk 3). Om meteen maar een wellicht teleurstellende, maar hopelijk toch ook uit-nodigende bekentenis te doen. Dat kan niet uitbesteed worden aan dit lectoraat. Het zal gaan om “school maken in de praktijk” (Nap, 2007, TOL, 2013). De kunst zal zijn om vasthoudend te vernieuwen. Misschien is vasthoudendheid wel een kenmerk van de vereiste vernieuwing. Niet meer hoppen van concept naar concept maar vanuit een bepaald leid-beeld belang-stellend en vasthoudend ontwikkelen vanuit de praktijk.


De moeite die je dan tegenkomt niet verhullend ontwijken maar onder ogen zien en als het even kan goedgemutst bewerken. Ontwikkelen wordt dan heel ambachtelijk werk. Ik zal in plaats van zoeken naar vaste grond, geinig gemodder aanbevelen. Ik denk dat de ontwikkeling van de nationale politie onvermijdelijk over glibberige paden zal gaan. En die ontwikke-ling begint niet nadat we de organisatie hebben opgetuigd, of eenduidig “in werking hebben gebracht”. Dat is een te mechanische voorstelling van zaken. Dat gaat voorbij aan de veelvormige, beweeglijke, zich ont-wikkelende praktijk van het politiewerk. Misschien moet je zeggen, het gaat voorbij aan het veelvormige samenleven. Het gaat ook voorbij aan de beschikbare kwaliteit in de organisatie. Het argument “het moet nu even zo”, is misschien vanuit de behoefte aan zekerheid geruststellend en begrijpelijk, maar gelet op de ervaring en de literatuur over organi-satieontwikkeling klinkt dat niet overtuigend. Het “glibberen” is allang begonnen. De kunst is dat te erkennen.

In de ontwikkeling van de nationale politie zullen we ongetwijfeld stuiten op een hardnekkig cultuurkenmerk, namelijk “avoiding trouble” (Norris, 1989). Dat is van hoog tot laag een taai verschijnsel. De politie en met name de politieleiding heeft niet veel moeite om te spreken over “de plek der moeite” maar wel om in de eigen organisatie die plek te betreden. Zo goed als we buiten zijn in het omgaan met het onaangepaste, zo lastig vinden we dat intern. Zeker ook als we onszelf als onaangepast ontmaskeren of als anderen ons dat stempel geven. Dan ervaren we onze eigen kwetsbaarheid en afhankelijkheid, voelen we de groeps- of familiedruk en blijft het voornemen tot vrijmoedig spreken doorgaans precies dat…..een voornemen. In dat licht verkennen we nog het belang van professionele moed en stellen we de vraag hoe de kans op profes-sionele moed vergroot kan worden. Edgar Schein beveelt in zijn laatste boek de weg van “humble inquiry” aan. Ik kom daar op terug. Misschien moeten we indachtig de woorden van de koning in het mooie boekje “de kleine prins” dan tot de conclusie komen dat we de persoonlijke ontwikkeling niet moeten ridiculiseren maar radicaliseren: “het is veel moeilijker over jezelf te oordelen dan over anderen. Als het je lukt om een juist oordeel over jezelf te hebben, dan heb je de ware wijsheid gevonden”, aldus de koning…. ( St Exupéry, 1951). En natuurlijk hoort daar dan ook het inzicht van Heschel bij:”ons hoogste doel is niet ons-zelf tot uitdrukking te brengen, maar om ons te hechten aan dat wat

15 Inleiding

groter is dan onszelf”( Heschel, 1954, 2000). Of korter, zoals Buber zegt: jezelf zijn, maar niet met jezelf bezig zijn” (Buber, 1964). Tja…..

In de epiloog vertel ik nog wat ik als mogelijke bijdrage van dit lectoraat zie aan de beoogde ontwikkeling. Het zal u wellicht niet verbazen dat ik mijzelf graag zie als een belang-stellend lector. Ik ben niet uit op dikke boeken, maar op meedenken, meespreken en te denken geven in de praktijk. Maar daarover straks. Nu eerst wat uitwaaieren. In welke maatschappelijke ontwikkeling past onze aandacht voor waarden in het werk?

Aandacht voor waardevol

werken past in een brede

ontwikkeling

1 Aandacht voor waardevol werken past in een brede ontwikkeling

Verandering van een tijdperk?

Nathalie Kramers stelde onlangs in het Tijdschrift voor de Politie dat we niet meer te maken hebben met een tijdperk van verandering, maar met verandering van een tijdperk. En je hoort het meer: we hebben te maken met een paradigmawisseling. Waar verwijst die gedachte naar? Waar hebben we mee te maken?

Eigenlijk is dat voor mij een veel te grote vraag. En misschien geldt dat voor ons allemaal. We spreken misschien wel over complexiteit, maar de betekenis ervan kunnen we eigenlijk niet echt bevatten. De literatuur over complexiteit omvat te veel en is moeilijk echt te begrijpen. Toch kunnen we ook intuïtief wel aanvoelen wat er aan de orde is. De kern is dat de ordening van ons samenleven zich onttrekt aan onze bewuste sturing. De uitkomsten van onze inspanningen zijn principieel onzeker, onvoorspelbaar. Onze pogingen om via versnelling, vergro-ting, bestrijding grip te krijgen op de samenlevingsvragen roepen juist nieuwe vragen en problemen op. De grote vragen die onze oplossingen oproepen betreffen ecologische uitputting, economische uitsluiting en daarachter de vraag naar zingeving, uitholling (Kunneman, 2005). Door schade en schande ontdekken we dat de ontwikkeling van onze globale, vernetwerkte samenleving zich niet vanaf één punt, vanuit één waar-heid, vanuit één machts- of kenniscentrum laat besturen, beheersen of bezielen (Sacks, 2005, Vattimo, 2011). De belofte van de moderniteit dat we door de rede de ruimte te geven ons een betere wereld zouden kunnen scheppen, is ontmaskerd. Het is een tragische overschatting van onze mogelijkheden gebleken (Frissen, 2009, 2013, de Mul, 2006, Kunneman 2013). Krakend en met de nodige stuiptrekkingen lijkt het systeem aan zijn eind te komen. En hier en daar wordt, met gebruik-making van nieuwe technologie, geëxperimenteerd met hoopgevende nieuwe vormen: duurzamer, coöperatiever, kleinschaliger. Er wordt ge-sproken over een zich aandienende paradigmawisseling: van maakbaar-


heid naar kwetsbaarheid ( bv Zwart, 2012). Van eenheid naar veelheid, van verticaal naar horizontaal,van universeel naar contextueel, van be-heersen naar ontwikkelen en leren. Waar dat op uitloopt weten we niet.

Die grote vragen met betrekking tot macro-ontwikkelingen worden ook zichtbaar op meso niveau, op het niveau van organisaties. Ook daar ontdekken we de grenzen van de verticale sturing, de grenzen van de beheersbaarheid. En ook daar ontdekken we dat de oplossing het probleem kan gaan worden. We kennen allemaal de perverterende werking van onze sturingssystemen. We stapelen toezicht op toezicht, we plannen en meten ons suf en verscherpen de sturing, maar erva-ren dat de werkelijkheid zich maar niet wil voegen naar ons ideaal van een sluitende aanpak. We ervaren dat het streven naar een omvattende beheersing de complexiteit eerder taaier dan hanteerbaarder maakt en alleen via de “route van fop” kunnen we de soms bedwelmende illusie in standhouden dat we “in control” zijn. In onze poging grip te krijgen op de praktijk, modelleren we de praktijk naar onze systemen en daarmee raakt de praktijk juist buiten beeld. Een paradoxale situatie waarin we onze geloofwaardigheid afhankelijk dreigen te maken van gegoochel met cijfers. En als de praktijk zich dan toch aandient, zegt de manager, al dan niet uit politieke overwegingen:”ik herken me daar niet in”. Zijn dashboard vertelt hem iets anders.

Kunneman richt in dit verband de aandacht weer op de inzichten van Schön, met betrekking tot de reflective practitioner (Kunneman, 2012, 2013). Schön maakt onderscheid tussen hoge gronden en moerassige laaglanden, “swampy lowlands” (Schön, 1989). Eenvoudige problemen, problemen die met zekere kennis op te lossen zijn, situeert hij op de hoge gronden, het zijn technisch-instrumentele vragen. Maar, zegt Schön, de vragen die er in het menselijk samenleven echt toe doen, bevinden zich niet op de hoge gronden, waar je met droge voeten, stevig staat op vaste grond, maar die vind je in de “swampy lowlands” waar het drassig is, waar geen gebaande paden zijn, waar het mistig is en helder doorzicht ontbreekt. Die vragen raken aan ons onvermogen het leven, het samenleven naar onze hand te zetten. Aan de onmogelijkheid om een veilig bestaan te verzekeren. Ze gaan over onze eindigheid en kwetsbaarheid. Daar moet je op de tast, behoedzaam uitproberend, in de mist je weg zien te vinden en niet te benauwd zijn voor uitglijers en natte voeten. Daar is volhardend aanmodderen het devies.


In het moeras ligt er geen heldere route klaar, geen als dit dan dat, maar veeleer een “wat nu?”, “wat is hier en nu wijsheid?” “wat doet hier recht aan de situatie en de betrokken mensen?” Op dat terrein geldt dus niet een universele of systeemwaarheid, maar draait het om een contextueel zoeken naar zin. En in het zoeken, kan iets van waarde oplichten. De zin is niet gegeven of gegarandeerd, maar emergent, hij ontstaat, uit inter esse, uit wat er tussen mensen gebeurt. Hij kan ontstaan in het professioneel handelen, in het aandachtig samenwerken. De vraag naar goed werk is hier dus niet - of in ieder geval slechts zeer ten dele - vanuit het systeem aan de hand van protocollen of vooraf bepaalde indicatoren te beantwoorden, maar is onderdeel van een reflexieve praktijk. De vraag naar goed werk wordt in en aan de praktijk gesteld. Wat van waarde is, toont zich daar. Daar hoort bij een door-denken van de morele opgave vanuit de professie. “Wat wordt in deze situatie van mij, niet alleen als mens, maar juist als vak-mens gevraagd? Waar voeg ik in, wat voeg ik toe?Het is de vraag naar de professionele en institutionele identiteit. Je moet die rol kennen, begrijpen en willen spelen. Wat is hier de waarde die ik vanuit mijn vak, bijvoorbeeld als politiemens of als verpleegkundige heb toe te voegen? Hoe breng ik die hier zodanig in, dat het helpt?

De in de afgelopen jaren groeiende beweging rond goed werk, de aandacht voor morele professionalisering of normatieve professionali-sering, ontwikkelingen die allemaal draaien rond de vraag naar werk dat deugt en deugd doet, kan vanuit voorgaande begrepen worden. Als je als professional werkt met moerassige vragen, kan en wil je die niet beant-woorden alsof je op de hoge gronden werkt. Je wil zinvol bijdragen van-uit de morele opgave van je professie. De erkenning van de moerassigheid opent de ogen voor de waarden van het werk. Dan besef je, als uitvoerende professional en als leidinggevende dat sturing met simpele regels en eenvoudig telbare targets tekort schiet. Maar het knelt wel, omdat organisaties vaak nog geacht worden zich “hoge grond-achtig” te verantwoorden. Dat roept groeiend ongemak en ontmoediging op. Ook hier wordt een verschuiving of zo u wilt een behoefte aan paradigmaverandering zichtbaar. Het erkennen van de complexiteit van de moerassige vragen, maakt nieuwe, rijkere sturings- en verantwoordingsmogelijkheden nodig.


In de beweging die zoekt naar erkennen en in het handelen opnemen van de complexiteit van het samenleven, dient zich nog een andere ontwikkeling aan. Namelijk die van de toenemende vraag naar profes-sionele moed. Niet alleen de vraag, wat is er aan de orde, maar juist ook wie stelt het aan de orde? Wie durft er ook tegen de stroom in, de waarde van het werk aan de orde te stellen?Wie gaat er staan voor de morele betekenis van zijn professie als die bekneld dreigt te raken? Die vraag naar moed komt voort uit ervaren on-veiligheid. De eindigheid van verticale machtstructuren wordt wel inge-zien, maar de werking ervan is nog nadrukkelijk aanwezig en voelbaar. Ook daarin toont zich de behoefte aan een kanteling. Minder werken vanuit de behoefte aan grip, meer werken vanuit de morele professionele opgave. Er is een groeiende behoefte aan moedige, mondige professio-nals en aan luisterende, nieuwsgierige leidinggevenden, die staan voor de waarde van de professie. Op steeds meer plaatsen hoor je de oproep tot vrijmoedig spreken, parrhesia (Foucault, 2008). Dare to disagree is een populair youtube filmpje aan het worden. Edgar Schein stelt dat hier een eerste opgave ligt bij de leiding, in het bijzonder bij de topleiding. De leiding zet de toon door merkbaar waarde te hechten aan vrijmoe-dig spreken, of door dat juist niet te doen. Hij pleit voor meer vragen en minder vertellen, humble inquiry, nederig onderzoeken, noemt hij dat (Schein 2013). Leiders en uitvoerenden (!) moeten daarbij afscheid nemen van het heroïsche en kinderlijke beeld dat leiders alwetend en alvermogend behoren te zijn. Dan moeten we wel het inzicht kunnen verdragen dat voor het bevorderen van een waardevolle praktijkontwik-keling de leiding afhankelijk is van de uitvoering. Dat schept dus ook verplichtingen voor de uitvoering. Zij moeten hun praktijken openstel-len voor vragen en ontwikkeling. Humble inquiry ziet Schein als de meest aangewezen weg om te bouwen aan vertrouwen in de organisatie. Humble, nederig, bescheiden. Schein maakt duidelijk dat we niet alleen de hark, maar ook de hork voorbij moeten. Niet het modelleren van de praktijk, maar het willen leren van de prak-tijk is de opgave voor leidinggevenden. De praktijk als bron van ontwik-keling. Dat inzicht van Schein komt ook op andere plaatsen terug. Denk aan Weick en Sutcliff in hun bekende boek, het management van het onverwachte (Weick & Sutcliff, 2007).


Op allerlei plekken wordt ontdekt, wat overigens ook bij de politie is herkend, dat het leren van de praktijk goed kan via het delen van kleine praktijkverhalen. Geen grootse verhandelingen over macro-ontwikke-lingen maar het uitlichten van micropraktijken, alledaagse praktijken. Daarin licht op wat van waarde is, of wat van waarde verdrukt wordt.

De bredere beweging die gaande is en waarvan ontwikkelingen binnen de politie ook getuigen,is een beweging tussen hoop en vrees. Lukt het om de verlangde vernieuwing verder te ontwikkelen of zal die toch weer – voorlopig – sneuvelen, omdat het systeem, of zoals dat in de hark voorbij is gaan heten, het ancien regime, nog niet voldoende verzwakt is en standhoudt? Zien we het einde of het begin…? Ik denk allebei…..

Dat er reden voor hoop is, wordt getoond in concrete ontwikkelingen. Op diverse plekken wordt de toekomst zichtbaar. Laten we daar eens naar kijken.

Aansprekende richtingwijzers, inspirerende ontwikkelingen

Er is veel geschreven over wat er allemaal knelt en moeilijk is, maar hier en daar worden ook kansrijke en hoopvolle ontwikkelingen in beeld gebracht. Het mooie boek van Annemarie van Dalen over zorgvernieu-wing is daar een inspirerend voorbeeld van (Van Dalen, 2012). Ik licht dat er uit omdat ze vanuit de praktijk laat zien in welke hoek we het zouden kunnen zoeken. Vanuit een nauwkeurig onderzoek van het functioneren van Buurtzorg en Esdégé Reigersdaal (redactie: dienstverlener voor mensen met een handicap) toont zij een inspirerend ontwikkelingsperspectief. Ik licht het er ook uit omdat velen van u die organisaties al kennen. Jos de Blok is zo langzamerhand een bekende Nederlander geworden en Pierre Quad-vlieg, bestuurder van Esdégé Reigersdaal, treedt ook regelmatig op in het land. Onlangs was hij nog de hoofdgast in een SPL programma. Na afloop zeiden de deelnemers: “Die kant moeten we op”. Ik kies hen dus ook omdat het in zekere zin nabij is, het is ons niet vreemd. Sterker, we voelen aan dat zij een richting gaan die wij gemakkelijk als betekenisvol herkennen. Zij representeren een beweging waar velen zin in hebben, zin in zien. Wat kenmerkt hun benadering? Ik licht dat met dank aan


Annemarie van Dalen kort (te kort?) toe. Zij beschrijft vijf kenmerkende en samenhangende patronen die een aantal grondgedachten tot uitdruk-king brengen: • goed werk leveren in een onvoorspelbare omgeving vereist hande-

lingsruimte voor de professional om te kunnen inspelen op lokale behoeften. Zelf het wiel uitvinden is geen kostenpost, maar een in-vestering. Verschil in aanpak, variëteit is gewenst; de organisatie sluit aan op de verschillen in werkwijze en maakt ze mogelijk; het organiseren volgt het werk;

• de praktijk laat zich niet planmatig dwingen; bestuurders leggen geen verplichtingen op maar doen voorstellen over gewenste ontwik-kelingen. In de praktijk moet daarvan de waarde bewezen worden. Dit vergt een reflectieve praktijkontwikkeling, wat werkt, wat is haal-baar, wat kan beter of moet anders dan het voorstel?

• mensen in organisaties streven in beginsel naar goed werk, coör-dinatie werkt via vertrouwen, ondersteuning. Er wordt een beroep gedaan op zelfsturing. De controle is normatief, gebaseerd op visie, waarden en gedeelde ambitie; er is ruimte voor verschil. De wijze van verantwoording doet recht aan de complexe praktijk, de omgang met verstoringen bevestigt de visie en het onderling vertrouwen;

• weerstand bieden aan externe druk om je wijze van organiseren en legitimeren aan te passen aan wat gebruikelijk is of gevraagd wordt maar niet ondersteunend is voor het streven naar goed, waardevol. Weerstand bieden aan de uitnodiging tot fopverantwoording en laten zien dat het anders en beter kan; zachte, rijkere verantwoording; je organisatieontwerp is belangrijk. Annemarie van Dalen citeert Churchill: we shape our buildings and thereafter they shape us. Als de hark er eenmaal is, ben je ‘m niet zomaar voorbij;

• er is vanuit de ervaren praktijk een visie ontwikkeld die aansluit op wat betrokkenen aan het hart gaat. Een visie die hen raakt en die voor hen een inspirerende ontwikkelingsrichting duidt, geworteld in een herkenbare gemeenschappelijke identiteit: daar doen we het voor, zo willen we zijn, zo moeten we ons organiseren. Bestuurders en medewerkers “leven de visie”; er is een besef dat de visie geen kant-en-klare antwoorden biedt, maar dat die antwoorden telkens opnieuw in de geest van de visie in de eigen praktijk gevonden en ontwikkeld moeten worden. Visieontwikkeling is een doorgaand pro-ces waarbij regelmatig wordt stilgestaan vanuit casuïstiek, in kleine praktijkverhalen. Zo wordt de praktijk betekenisvol.


Het laatste punt, de werkende visie, de krachtige identiteit is3 volgens Annemarie van Dalen het meest centrale kenmerk. Jos de Blok en Pierre Quadvlieg zijn geslaagd in het ontwikkelen van zo’n visie op werk en organiseren omdat ze snapten wat er in hun branche aan de orde was, wat het werk ontzielde, waar de vorm de zin ondermijnde. Pierre Quad-vlieg vertelde het verhaal dat hij in zijn begintijd ontdekte dat cliënten een andere naam kregen omdat dat voor de organisatie makkelijker was. Twee mensen die allebei Kees heten, dat is verwarrend. Vanaf nu ben jij Karel. Een zorgsysteem dat de identiteit, de uniciteit van mensen ontkent. Een beslissende ervaring voor wie het tot zich door laat dringen. Jos de Blok en Pierre Quadvlieg plaatsen de zorg in een perspectief op het goede leven voor hun cliënten, voor hun bewoners. Ze denken voorbij hun orga-nisatie. Daar doen we het voor. Het is dezelfde gedachte als Simon Sinek in zijn populaire you tube filmpje naar voren brengt: het draait om “the Why”. Zonder aansprekende “Why” blijft de vormgeving zielloos.

Op een heel andere manier dan Buurtzorg en Esdégé Reigersdaal, zie ik ook in het werk en denken van Henk Oosterling een inspirerend perspectief. Oosterling, de bezielende motor van Rotterdam Vakmanstad, denkt in relaties, in netwerken. Hij ziet de mens niet als autonoom han-delend wezen maar als knooppunt in een reeks van netwerken die op verschillende schalen werkzaam zijn. In je handelen thuis, in je werk, op school, in de buurt, ben je altijd onderdeel van een netwerk, een groter geheel, van meerdere netwerken. Ook in de vraagstukken waaraan je vanuit je organisatie werkt, ben je verknoopt met anderen. Je bent altijd en overal online. Integraal handelen betekent voor Oosterling dat je deel uit wil maken van een groter geheel. Schaalvergroting wordt in dat pers-pectief niet verticaal maar horizontaal gedacht, van lokaal naar globaal. Handelen is, al dan niet virtueel altijd “glokaal”. Je zou kunnen zeggen dat je beseft niet verknipt, maar verknoopt te zijn. De mensen van de hark voorbij herkennen dit en noemen dit het handelen in werkgemeen-schappen. Dat is dus niet een organisatie, maar een meer of minder bestendig netwerk van burgers en professionals die met elkaar en voor

3 Zij maakt onderscheid tussen controlemechanismen van de 1e orde (directe supervisie), van de 2e orde (via regels en systemen) en controle mechanismen van de 3e orde (“zachter, com-municatiever, normatiever). Het doet denken aan Arnold Cornelis’ onderscheid: natuurlijk systeem, regelsysteem en communicatieve zelfsturing. Volgens Cornelis kom je in een catas-trofaal leerproces terecht als je de oplossing zoekt in een systeem dat de oplossing niet bevat (Cornelis 1990).


zo lang als het duurt verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen of hanteerbaar maken van een vraagstuk. Niet de organisatie en de verticale verantwoording zijn bepalend, maar de bijdrage die je vanuit jouw kwali-teit in het netwerk kunt leveren aan de oplossing van het vraagstuk. Maar ook als je het anders noemt, kun je dit idee in de praktijk, vaak aan de randen van de organisatie, in de schemerzone, zien werken. Als je goed om je heen kijkt, zie je dat alles verknoopt is4.

Ik noem hier ook nog één andere gedachte van Oosterling die hij aan-duidt met het wat vreemde woord potentief. In het werken aan ontwik-keling gaat het niet om drillen of chillen maar om skillen, zoals hij dat in zijn geheel eigen taal zegt. Niet repressief, niet preventief, maar poten-tief. “Kunnen we via netwerken, vanuit het denken in relaties, mensen aanspreken op wat ze te bieden hebben, hen uitdagen op de schaal die ze kunnen overzien verantwoordelijkheid te nemen voor een zinvolle ont-wikkeling, waaronder hun eigen ontwikkeling?” Deze gedachte sluit aan bij het idee van bekrachtigen, dat wij kennen, maar plaatst dat nadruk-kelijk in het netwerken relatieperspectief. Niet een persoonsgerichte aanpak, maar een relatiegerichte aanpak.

Ik probeer nu eerst in een paar woorden de richting te duiden die in het voorgaande gewezen wordt:

VAN NAARorganisatie startpunt van denken praktijk startpunt van denken

het ontwerp ondersteunt de centrale, het ontwerp ondersteunt de sturing

het ontwerp ondersteunt de professionele zelfsturing

verschil in aanpak is een probleem verschil in aanpak biedt oplossing.

sturen met resultaateisen / dwang sturen met voorstellen en praktijkleren

coördineren via protocol coördineren vanuit identiteit

accepteren “fopverantwoording” rijke en reële verantwoording

mechanische, gesloten taal uitnodigende, open taal

verticaal verknipt horizontaal verknoopt

repressief, preventief potentief

hoge grond (schijn)zekerheid aanvaarden en bewerken moerassigheid

meetbaar werk goed werk

positioneel handelen moreel handelen

4 Vrij naar K. Schippers: als je goed om je heen kijkt zie je dat alles gekleurd is.


De ontwikkeling die wordt gezocht, het verlangen naar het “rechterrijtje” is antwoord op de vervreemding die in organisaties ervaren wordt. De vervreemding ontwikkelt zich vanuit het “linkerrijtje”. Dat verlangen naar zinvolle vernieuwing niet irreëel is, bewijst de praktijk. Organisaties als Buurtzorg en Esdégé Reigersdaal laten dat zien. Dat zijn hoopvolle ontwikkelingen. Dat dergelijke ontwikkelingen ook in de politieorganisatie mogelijk zijn, heeft bijvoorbeeld het voormalige regiokorps Limburg Noord laten zien. Onder leiding van Bryan Rookhuijzen is daar een proces van korps-ontwikkeling ingezet dat sterk doet denken aan de aanpak van de twee hierboven genoemde bedrijven. Het kwaliteitsbureau heeft dat helder aan het licht gebracht.

Aan dit alles, dat in en vanuit organisaties ontwikkeld wordt, moeten natuurlijk nog de vernieuwende ontwikkelingen die buiten formele organisaties om worden ingezet worden toegevoegd. Al moet ik beken-nen dat ik daar niet echt goed op kan ingaan, omdat ik er nog te weinig van weet. Het betreft ontwikkelingen waarbij mensen, burgers, zichzelf organiseren rond vraagstukken die hen aangaan of raken. Dat kan zijn rond de zorg in de wijk, het draaiende houden of starten van buurtsupers of andere voorzieningen, allerlei ruildiensten, gezamenlijke inkoop van energie, projecten van urbane landbouw, nieuwe vormen van bankieren etc etc. Jan Rotmans reist voortdurend het land door om “kantelaars” te ondersteunen en inspireren. Het is een snel uitdijende beweging van mensen die met elkaar in netwerkachtige constructies bouwen aan de samenleving. Mensen die op enigerlei wijze het heft in eigen handen nemen. En ook op het gebied van veiligheid is er veel gaande. Frank Smilda spreekt van een “game changer” in de opsporing (Smilda en De Vries, 2104). Ik overzie dat allemaal niet, maar duidelijk is dat zich mede dankzij de technologie, de mogelijkheden van nieuwe media iets ont-wikkelt – ontwikkeld heeft - dat het beeld van de louter consumentisme burger ontmantelt. De zelfbewuste burger laat zich niet meer definiëren als klant. En de overheid heeft het nakijken. Grenzeloos cocreëren wordt ernst. Wat is van dit alles nu de betekenis voor de politieorganisatie? Wat zegt ons dit over een zinvolle invulling van het streven naar meer eenheid? Politie in transitie. Laten we het daar eens over hebben.

Politie in transitie:

einde en begin

2 Politie in transitie: einde en begin

Oriëntatie op de Why; nationale politie, Nederlandse politie

Hoe moeten we het ontstaan van de nationale politie begrijpen? Kunnen we dat verbinden met het streven naar goed politiewerk? Is de keuze voor nationale politie een doordacht professioneel antwoord van de politie op de hiervoor geschetste ontwikkelingen? Ik weet niet hoe u daar over denkt, maar eerlijk gezegd, denk ik van niet. Als je de vanzelfsprekende loyaliteit aan de politieke besluitvorming buiten be-schouwing laat en je concentreert op de vraag wat de politiechefs deed instemmen met de vorming van een nationale politie, denk ik niet dat je tot de conclusie komt dat het een doordacht professioneel antwoord was vanuit een gedeelde visie op de politiefunctie.5 Het ging veeleer om het ervaren onvermogen om samenwerkend de bedrijfsvoering en in het bijzonder de IV op orde te krijgen. Op een gegeven moment was de keuze voor nationale politie een politiek feit, was de politietop de ervaren onbestuurbaarheid van “het concern” zat en ging die top – ik vermoed ook voor zichzelf – eigenlijk onverwacht en vermoeid overstag. Er was een sterk gevoel dat de houdbaarheidsdatum van het regionale bestel was verstreken. De komst van een nationale politie was lang bestreden - en eigenlijk was het rapport Politie in Ontwikkeling ook bedoeld om daar een dam tegen op te werpen - maar nu moest het er toch maar van komen. De moeite van het samenwerken maakte de weg voor een fusie vrij. Leon Kuijs belde als voorzitter van de Raad van Korpschefs met Van Aartsen “en maakte het uit” ( Politieprofundis, 2012). Weg van de verdeeldheid, verlangend naar eenheid. Een opmerkelijke stap. Bob Hoogenboom en Maurice Punch schreven in 2006 nog “dat een natio-nalisatie van de politie een belediging zou zijn voor de professionaliteit van de Nederlandse politie en haar potentie om zichzelf te verbeteren. Het is eveneens een miskenning van burgers die ons blijven vertellen

5 Vanuit het belang van het vergroten van slagkracht en samenhang in de bestrijding zware criminaliteit was er vanuit het OM wel een stevig pleidooi voor nationalisering van de politie, eigenlijk een pleidooi voor een (meer) Justitiële Politie (Brouwer, 2010)


dat ze hun eigen lokale politie willen” (Hoogenboom, Punch 2006, Straver, 2011). In 2012 hielp Bob Leon Kuijs met het schrijven van de afscheidsrede van het regionale bestel. Wat die omslag precies bewerkte is niet duidelijk. Om met Frank Westerman te spreken, de feiten zijn bekend, maar wat was er gebeurd? (Westerman, 2013)6. Daar moet nog maar eens ander onderzoek naar worden gedaan (Misschien iets voor mijn gewaardeerde collega lector, Guus Meershoek?). Hoe het ook zij, de omslag werd wel gemaakt en gepresenteerd als een onvermijdelijke en noodzakelijke stap. En overigens was er breder binnen de politie een idee of intuïtie dat dat ook een logische en goede stap was. Daarna was het eigenlijk vooral een kwestie van “hoe”, niet meer van “waartoe”. Er was van meet af aan geen behoefte meer aan een – ex-pliciet – gesprek over de vraag waarom de nationale politie, vanuit het oogpunt van het werk, vanuit de maatschappelijke opgave een goed idee was (Nap, Wiegant, 2011, Cachet, 2014).

Voor alle duidelijkheid. Deze waarneming laat onverlet dat het organise-ren van de politie op nationale schaal wel degelijk een goed idee kan zijn, maar ik denk dat de afwezigheid van zo’n fundamenteel professioneel over het waartoe zich wreekt bij de vormgeving. Die wordt, zo is mijn indruk, mede vanuit de ervaren onbestuurbaarheid en vrijblijvendheid van de samenwerking vooral bepaald door de wens – en de onderwer-ping aan die wens - tot een scherper, krachtiger sturen op het geheel, op samenhang en uniformering. De veelgenoemde systeembreuk duidt daar ook op.

En misschien – als ik eens lichtelijk provocatief mag speculeren - speelt er nog meer mee dan frustratie over en erkenning van het eigen bestuur-lijk onvermogen. Iets dat heel goed zou passen in onze politiecultuur: avoiding trouble. Het echte gesprek en daarmee de mogelijke onderlinge confrontatie met verschillende oriëntaties op goed politiewerk en goed organiseren uit de weg gaan. Volgens Leon Kuijs was dat geen ongebrui-kelijke gang van zaken, zo zei hij in zijn afscheidsrede (Kuijs, 2012). Een moedige stap voorwaarts, zou dan een verhullend ontwijken blijken te zijn.

6 Frank Westerman laat in zijn mooie boek, Stikvallei zien dat feiten niet voor zich spreken. Daar is een betekenisverlenend verhaal voor nodig


Wie zal het zeggen? Bob Hoogenboom en ik kwamen dat ook tegen in ons onderzoek naar operationeel leiderschap op het niveau van districtschefs en teamchefs, dus waarom zou dat niet gespeeld hebben bij de regiokorpschefs?Als die speculatie klopt, werd met de vorming van de nationale politie de verdeeldheid “opgeheven”, ik bedoel, opgetild naar het niveau van de korpsleiding. Maar daarmee is die verdeeldheid natuurlijk niet echt opgeheven. Hij is verplaatst. Ervaring met en theorie over fusieproces-sen laten zien dat die verdeeldheid zich – al dan niet in de onderstroom – voortzet en geruststellend geprojecteerd wordt op de nieuwe leiding. Bouman is dan de bok, ook de zondebok. Alles is voor Bassie. Ik zeg daarmee natuurlijk niet dat die rol niet met verve gespeeld kan worden.

Hoe het zij, het lijkt mij dat met het oog op waardevolle praktijkontwik-keling, met het oog op goed politiewerk, vroeger of later het gesprek over de why, het waartoe van de nationale politie langs inhoudelijke lijnen gevoerd moet worden. Daar ontkomen we niet aan. Maar dat zal niet primair een gesprek over de “Why” van de nationale politie moeten zijn, maar een gesprek over de Nederlandse politie. Die vallen niet naadloos samen (Straver, 2011).

Wat is dan in de Nederlandse samenleving de functie van de politie, waartoe is de politie er en hoe organiseren we dat goed? Hebben we een gedeeld antwoord op die vragen?

Natuurlijk,we hebben een missie en vanuit die missie werken we, zoals Gerard Bouman zegt, onvermoeibaar, met een tomeloze inzet aan veilig-heid. En in navolging van Collins zegt hij dat succes niet afhankelijk is van toeval of uitzonderlijke gaven, maar van fanatieke discipline, empiri-sche creativiteit en productieve paranoia (Collins,2011). Intrigerende ter-men, maar is daar alles mee gezegd? Hard werken is mooi maar waar zet je op in? Wat is in Collins’ termen de “niveau 5 ambitie” van de politie? Is dat echt veiligheid? Is werken aan veiligheid inderdaad waar het bij de politie om draait? Ben je daarom “bij de baas” gekomen?

En is het wel reëel om te suggereren dat “wij van de veiligheid zijn”. Ten eerste natuurlijk omdat het veiligheidscomplex razendsnel en on-voorspelbaar uitdijt (Hoogenboom,2010, Brodeur, 2010, Schuilenburg


2012), maar ook omdat het een onmogelijke, utopische en daarom mis-leidende opgave is (Boutellier 2002, 2011). Aan de NSS hebben we gezien wat de politie vermag en tegelijkertijd ook wat een onmogelijke en ontregelende opgave het eigenlijk is om veiligheid te bieden.

Als de politie zich laat aanspreken op het bieden van veiligheid wordt het moerassige karakter van het vraagstuk ontkend. Jaco van Hoorn benadert de opgave van de politie vanuit het idee van kwetsbaarheid, er zal altijd ellende, onveiligheid zijn. Dat hoort bij ons menselijk samenleven. Het zijn snelle tijden, maar daarmee zijn de trage vragen niet verdwenen. En juist met die vragen heeft de politie te maken (Behr 2013, Nap, 2012). De kunst is niet om onveiligheid uit te bannen of de suggestie te wekken dat dat zou kunnen, maar om in die onzekerheid, in de ervaren onveiligheid burgers bij te staan, vanuit betrokkenheid en nabijheid weer te werken aan vertrouwen, aan onderling vertrouwen zodat mensen weer verder kunnen (Van Hoorn, 2011).

De politie draagt bij aan een zo geweldloos mogelijke ordening van het samenleven, maar kan die ordening niet zelf duurzaam dragen. Loop eens door een stad en vraag je af, wie of wat ordent hier? Zou dat echt de politie zijn? Natuurlijk niet. Een veelheid van impulsen uit allerlei richtingen doet daar aan mee. Hans Boutellier, bijvoorbeeld, heeft daar mooi over geschreven. De moderne, complexe samenleving laat zich niet vanuit één punt of één levensbeschouwing disciplineren, maar ordent zichzelf al improviserend, jazzy, op voor individuele deelnemers onvoorspelbare wijze (Boutellier, 2010). De politie blaast daarin zijn par-tijtje mee, luistert, zoekt de toon, voegt in, voegt toe, voegt uit. Probeert. Politiewerk vergt finetuning. De politie handhaaft niet de orde en garandeert niet de veiligheid. Dat zou niet kunnen. De politie mengt zich als sterke arm in de zelfordening om hier en daar “een tikkie” uit te delen…..een tikkie tegen het wiel.Politiewerk is ook een vorm van stemmingmakerij, politiewerk beïn-vloedt de stemming in een wijk, in een samenleving. Als het goed is, ondersteunt de politie een ontwikkeling van angst naar vertrouwen, onderling vertrouwen.


Om dat goed te kunnen doen, moeten politiemensen de situatie kunnen lezen, kunnen aanvoelen en hun handelen daar op afstemmen. Presentie gaat aan interventie vooraf. Voordat je weet of je iets toe te voegen hebt, hoe je zinvol kunt begrenzen, beschermen en bekrachti-gen, moet je aansluiten, bevragen en begrijpen. Beschikbaar zijn (Baart, 2001, 2005, Senge e.a. 2011).7 Daartoe moet je deel uitmaken van de gemeenschap en “de taal spreken” en verstaan. Wilco Berenschot symboliseert dat in zijn werkwijze heel mooi. Hij heeft zijn eigen manier van “sensing” ontwikkeld. Hij klapt zijn tafeltje en twee stoelen uit in zijn wijk, op een plein, voor een winkel en verleidt mensen om aan te schuiven en te vertellen over wat hen op het gebied van leefbaarheid en veiligheid bezighoudt. En mensen komen graag pra-ten. Hij vraagt mensen, geïnspireerd door het televisieprogramma “man bijt hond”, of hij bij hun thuis zijn boterhammetje mag komen opeten. En zo hoort hij de mooiste verhalen en dringt hij door in wat mensen bezighoudt, wat ze zorgen baart en waar mogelijkheden zitten om tot verbetering te komen. En ondertussen schrijft ie zijn bonnen, spreekt jongeren opbeurend of vermanend toe, lost een inbraak op, beëindigt een vechtpartij, geeft openbare lessen op pleintjes voor schoolkinderen en wie er maar mee wil komen…etc…etc…

Zo iemand als Wilco is natuurlijk uniek, maar zijn stijl en benadering laat heel goed zien wat de Nederlandse politie typeert. Er zijn vele Wilco’s elk met hun eigen kleur. Kijk naar Abder Tonouh en Bouke Jansen hoe ze in Amsterdam West met het buurtveiligheidsteam met vallen en op-staan, buiten gebaande paden om de buurt leefbaar proberen te houden. Trouw schreef er nog een mooie reportage over. (Trouw, 2013). Het is een kenmerk van de Nederlandse politie geworden dat die finetuning ge-zocht wordt, dat wordt gewerkt vanuit de erkenning dat het belangrijk is om de betekenis van incidenten in hun lokale context te kunnen “lezen”, dat wordt gezocht naar mogelijkheden om de-escalerend te werken, dat geweldgebruik zoveel mogelijk wordt beperkt omdat begrepen is dat dat de kans vergroot dat je na het incident weer met elkaar verder kunt. Dat en niet ontwijkend of tandeloos pappen en nathouden was overigens ook

7 Het begrip dat Senge hanteert is niet hetzelfde als Baarts presentie begrip. Bij Baart draait het om de beschikbaarheid voor de ander, aanklampbaarheid, relationeel. Bij Senge gaat het om het vermogen om zo aanwezig te zijn in dat je begrijpt, aanvoelt wat de situatie van je vraagt, wat er nodig is voor een goede ontwikkeling. Het “verstaan”van wat er aan de orde is.


de essentie van politie in verandering. Dat wordt weleens misverstaan (Straver, 2011).

De opgave is ingewikkeld. Een open, vrije samenleving is geen rustig bezit en vergt aandachtig en permanent onderhoud. Politiewerk is het behoedzaam en moedig omgaan met verstoringen, met de angst voor, maar ook de bescherming van het vreemde en het kwetsbare. Moedig en waar nodig met geweld iets de kop in drukken, maar ook moedig ruimte maken voor wat als onaangepast wordt gezien. En daarmee heb ik niet slechts het “wijkwerk” op het oog. Voor de bestrijding van de samen-leving ondermijnende, georganiseerde criminaliteit, geldt dit evenzeer.

Vanuit de wetenschap dat de strijd om erkenning, de wij-zij dynamiek belangrijke bronnen van geweld zijn (Achterhuis, 2008) is goed politie-werk gericht op insluiting en het versterken van vertrouwen. Uitsluiting wordt bestreden. Abraham de Swaan laat zien dat compartimentering, mensen vanuit groepskenmerken apart zetten en daarmee dehumani-seren vaak figuurlijk, maar soms ook letterlijk “killing” is (de Swaan, 2014). Vanuit het vak moet daar dus voor gewaakt worden. Een morele opgave die voortkomt uit de kernopgave van het politievak: de kans op geweld beperken door begrenzend, beschermend en bekrachtigend te bouwen aan vertrouwen. Onderling vertrouwen en vertrouwen in de instituties die als steunberen voor de rechtstaat fungeren. In haar op-treden symboliseert de politie dat “ieder die zich in Nederland bevindt deel uitmaakt van een en dezelfde gemeenschappelijke morele ruimte” (Schuyt, 2006). De politie moet “er zijn” (Hoogenboom, 2013). Dat heeft op zichzelf een belangrijke symbolische waarde en werking, maar dat “er zijn” krijgt pas kwaliteit en betekenis in het “iets doen”. Als het goed is, is de politie in dubbele betekenis een aansprekende politie, een appelerend voorbeeld. In hun handelen laten politiemensen zien dat ze geloof en waarde hechten aan het idee van “een Just World”. Zo ben je als politie, als sterke arm, macht ten goede. Zonder zo’n politiefunctie is het vreedzaam samenleven met verschillen niet goed denkbaar. In de bereidheid om in concrete spanningvolle situ-aties die, voor een open samenleving zo belangrijke maar ingewikkelde en riskante balanceeract uit te voeren en daarover publiek verantwoor-ding af te leggen schuilt, zo lijkt mij, de “Why” van de politie. De formu-lering dat de “Why” daarin schuilt, is niet helemaal toevallig. Ik denk


dat je het nooit helemaal scherp krijgt (van Stokkom, Terpstra, Gunther Moor, red. 2010). De “Why” van de politie is eerder een verlangen, een moreel leidbeeld, dan een helder doel. En in het uitdijende politiecom-plex (Brodeur, 2010, Schuilenburg 2012) is het ook niet helemaal helder meer wat er nog echt uniek van de politie is. Ook dat ontwikkelt zich in de praktijk. De missie is eerder een vraag dan een antwoord. Hoe maak je, hoe maak jij de missie waar? Hoe vergroot je – in al die duizenden contacten met daders, slachtoffers en andere betrokkenen - de kans op vreedzaam samenleven met verschillen? Hoe doe je recht aan die ver-schillen? Hoe positioneer je je als sterke arm in het beweeglijke krach-tenveld van burgers en (andere) professionals die allemaal “iets” doen op het gebied van ordening, leefbaarheid en veiligheid? Hoe vergroot je de kans dat mensen willen blijven bijdragen aan het mooie naïeve idee van “een Just World?” Politiewerk is een eindeloze reeks morele micropraktijken waarin het elke keer draait om die vraag: hoe heb jij, beschermend, begrenzend, bekrachtigend, bijgedragen aan het “het goede samenleven?” Die mis-sie, die zichtbaar wordt in alle contacten, is eindeloos, het werk houdt nooit op, het lijkt op water naar de zee dragen …..en het is buitengewoon zinvol….Het is belangrijk om in te zien dat in het ogenschijnlijk kleine en alledaagse politiewerk zich iets zeer waardevols voltrekt….

Kent u “Een sterk verhaal” van Maarten van Roozendaal?8

De Nederlandse politie kenmerkt zich door een sterke maatschap-pelijke inbedding. Niet als doel op zich maar om op afgestemde wijze als sterke arm bij te dragen aan het proces van zelfordening. Invoegen, toevoegen, uitvoegen. Hans Achterhuis liet bij de komst van de natio-nale politie waarschuwende woorden klinken. In zijn indrukwekkende studie “Met alle geweld” stelt hij dat door schaalvergroting, centralisatie en het accent op slagkracht het gezag van de politie kan afnemen en dat daardoor het geweldgebruik zal toenemen (Achterhuis, 2008). De interventiekracht word versterkt, maar de presentie verdampt. Je kan zeggen dat hij waarschuwt voor het risico dat de nationale politie de

8 Vele aangespoelde vissen op strand, man pakt telkens één vis, kust de vis en zet hem terug in zee. Komt een ander die zegt: waar ben je mee bezig, er zijn zo veel vissen, dat heeft tocht geen zin? De eerste pakt opnieuw een vis, kust hem, zet hem terug en zegt: geen zin? Vertel dat maar aan die vis.


Nederlandse politie zal verdringen en dat daardoor de functievervulling eerder verzwakt dan versterkt wordt.

Dat is uiteraard niet de bedoeling en er is niemand die daar op uit is, maar toch lijkt het mij goed om zo’n waarschuwing serieus te nemen. De waarschuwing van Achterhuis gaat over de onbedoelde veranderin-gen in de verhouding overheid, politie en burger ten gevolge van schaal-vergroting en verticalisering. Zijn opmerkingen winnen nog aan beteke-nis als je er ook nog de technologische ontwikkelingen aan koppelt. In een recent programma van de SPL over de missie en de rechtstaat werd daar op ingezoomd. De ontwikkelingen bleken niet eenduidig (zie voor een verslag de SPL site). Enerzijds probeert de politie veiligheidsrisico’s te beperken door met gebruikmaking van moderne technologie steeds verfijnder en vroegtijdiger toezicht te houden op de burger, zelfs op de plannen van de burger. De burger wordt niet gezien maar bekeken, gewantrouwd. De burger als object van anonieme surveillance (Jensma, 2013). Anderzijds maakt moderne technologie juist een heel actief burgerschap mogelijk, de burger als verknoopt subject die samen met anderen actief wordt, opspoort, beoordeelt, soms zelfs straft (“we trek-ken een grens, een pedo is geen mens”). De politie moet dan proberen aansluiting te houden en waar nodig en mogelijk bijsturen. Tot slot kwam in die veranderende verhouding ook de vraag op of de politie er in slaagt om met verschillende groepen burgers verbinding te houden. Zijn en blijven wij “politie voor een ieder?” Dat willen we wel, maar dat dat ook zo ervaren wordt, is niet vanzelfsprekend (Cankaya, 2012).

Achterhuis’ waarschuwing roept een belangrijke vraag op. Zal het ons lukken om ondanks schaalvergroting ook in de toekomst in verbinding te blijven met de gemeenschappen die we willen dienen? Policing of communities, hoe doen we dat?

Hoe zorgen we ervoor dat schaalvergroting en technologische ontwik-kelingen dienstbaar gemaakt worden aan een goede maatschappelijke inbedding, aan goed politiewerk? Met andere woorden hoe kan de ont-wikkeling van de nationale politie de kwaliteiten van de Nederlandse politie behouden en verder ontwikkelen?


De nationale politie als dragende eenheid (vruchtdragende eenheid)

We zijn onder ons, dus laat ik vrijuit spreken. Ik realiseer me dat we eigenlijk nog maar net begonnen zijn met de ontwikkeling van de nationale politie, maar eerlijk gezegd ben ik er niet helemaal gerust op dat we het goede spoor te pakken hebben. We spreken met enthousi-asme over contextgericht werken, sturen met vertrouwen en ruimte voor professionals maar vooralsnog zie ik vooral een sterke hang naar centrale beheersing, verticale disciplinering. De zelfstandige eenheden (“koninkrijkjes”) moeten accepteren dat ze onder centrale regie zijn ge-komen. De eenheid in denken en doen lijkt vooral top down te worden afgedwongen. Dat is de systeembreuk. Denken en doen lijken uit elkaar te worden getrokken. De eenheden en daarbinnen de basisteams worden beschouwd als uitvoeringsorganisaties onder centrale aansturing. Een stevige en hardwerkende staf stuurt mee en ziet daar op toe. “Organi-zations are structures of Control”, zegt Salaman en de nationale politie in wording lijkt, in weerwil van de goede teksten en goede bedoelingen vooralsnog in dat perspectief te worden ingezet. We willen overbodige bureaucratie bestrijden, maar we voeden het monster met gulle hand. Een veelheid aan centrale voorschriften werkt eerder verlammend dan bemoedigend. En ook de bonden lijken voor zover ik kan overzien met de beste bedoelingen die conserverende, regressieve koers te varen. Ze zoeken naar zekerheid door centrale sturing. Wantrouwen ligt voortdu-rend op de loer. Dat is jammer omdat de bereidheid om iets moois van de nationale politie te maken groot is. Maar, het moet nu even zo, is het veelgehoorde argument. Zo disciplineert men zichzelf onder de noemer van loyaliteit. En tegelijkertijd merk ik ook dat het onder de oppervlakte, ook bij de top, gonst van verlangen naar een andere manier van organi-seren. Van “systeem naar bedoeling”, zo zeggen velen Wouter t Hart na (t Hart, 2012). Er wordt bewonderend gekeken naar ontwikkelingen zoals bij Buurtzorg en Esdégé Reigersdaal.

Eigenlijk denk ik dat we op dit moment in de vorming van de nationale politie de transitie zien van oud naar nieuw, we zien veroudering en vernieuwing. Het gelijktijdige van het ongelijksoortige. En ook daarin maken we deel uit van een bredere ontwikkeling. De nationale politie in wording is tegelijkertijd een voortzetting van het oude, een hernieuwde en wellicht laatste poging om vanuit één centraal punt grip te krijgen


op de ontwikkeling én een uitdrukking van een verlangen naar vernieu-wing, naar iets waar we nog geen scherp beeld van hebben, maar waar we intuïtief zin in hebben, zin in zien. Dat wordt ook gevoed door het besef dat de ontwikkelingen in de samenleving vragen om flexibilise-ring, om het vermogen om over de grenzen van de eigen organisatie, in wisselende contexten, in wisselende netwerken of werkgemeenschap-pen de begrenzende, beschermende of bekrachtigende rol als “sterke arm” te kunnen spelen. Dat vraagt niet om eenvormigheid, maar om veelvormigheid. “Variety beats variety” (Ashby, 1956). Die spanning, die spagaat is voelbaar. Politie in transitie.

Ik schrijf dit overigens in de paastijd….de goede week. Ondergang en opstan-ding….einde en begin. In zo’n fase zitten we. Maar als ik dit uitspreek nadert Pinksteren, we krijgen binnenkort de geest, ieder zal in zijn eigen taal aangesproken worden……excuus voor dit uitstap-je….maar ik voeg er nog iets aan toe….Ik moest ook denken aan het Joodse paasfeest, de uittocht uit Egypte. Ergens daagt het beloofde land, maar we durven het nog niet goed aan. Als een onzekere tocht door de woestijn het directe voorland is, lijken de vleespotten van Egypte toch ook wel aantrekkelijk. De slavernij nemen we dan maar op de koop toe…..Maar dit alles terzijde, hoewel….. .

Liesbeth Huyzer stelde onlangs in een bijeenkomst met haar manage-ment in Noord-Holland een mooie vraag: zit ik de vernieuwing niet in de weg? Wat zit er in mij dat de noodzakelijke vernieuwing tegenhoudt en wat zit er in mij dat die vernieuwing kan ondersteunen? Hoe maak ik – ook bij mijzelf – ruimte voor vernieuwing? De aanwezigen vonden natuurlijk dat Liesbeth helemaal niet weg moest, maar de vraag is, zo lijkt mij, heel goed, en relevant voor ons allemaal. Hoe maken wij de noodzakelijke transitie mogelijk? En hoe zitten wij, ondanks onze goede bedoelingen, de noodzakelijke vernieuwingen in de weg?

Hoe zou die vernieuwing er eigenlijk uitzien? Dat moet nog uitgezocht worden, maar ik zou het typeren als een proces, niet als een project. Het lijkt me dat daarbij de hiervoor geformuleerde richtingwijzers behulpzaam kunnen zijn. Allereerst moet nog eens goed nagedacht worden over “the Why”. Ik heb daar mijn eigen gedachten over laten gaan, vanuit wat ik meen waar te nemen, maar het gaat wat ver


om het daar dan maar bij te laten. Ten tweede zou opnieuw naar het ont-werp gekeken moeten worden. “We shape our buildings and thereafter they shape us”. Het ontwerp is een krachtige cultuurinterventie, als de hark er eenmaal is, ben je hem niet zomaar voorbij. Dient de structuur zoals we die nu bouwen, een waardevolle praktijkontwikkeling? Onder-steunen structuur en sturingssystemen de laterale, horizontale afstem-ming, het “grenzeloos” werken, de horizontale verknoping? Nodigt de structuur uit tot het nemen van verantwoordelijkheid? Ik zou die vragen niet te snel met een “ja” beantwoorden. Het zou me niet verbazen als we – binnenkort? - aan een herontwerp beginnen9. Ten derde zou het gaan om het bevorderen van volwassen professionalisering. Het vergroten van de kans dat mensen hun van elkaar verschillende kwaliteiten echt inzetten voor de ontwikkeling van goed werk, dat ze daadwerkelijk “re-flective practitioners” worden. Het vergroten van de kans op vrijmoedig spreken en vrijmoedig luisteren. Niet door het af te kondigen, maar door het voor te leven.

Dat vernieuwingsproces zal geen tekentafelwerk zijn. Het zal gaan om bedachtzaam ontwikkelen vanuit de praktijk. Humble inquiry en vrijmoedig spreken, blijven zoeken naar de zin in het werk, blijven zoeken naar goed politiewerk. Nieuwsgierig zijn, hoopvol. Wel serieus, maar niet zo ernstig. Daarin schuilt misschien de sleutel tot betekenisvolle eenwording. Niet de eenheid afdwingen, maar de veelheid vruchtbaar maken10

Waar een vernieuwende beweging op uit zal lopen, is nog niet te zeggen. Het is een ontwikkeling met een open eind, waar ook geen einddatum “voor oplevering” aan te verbinden is. Waar we uitkomen is niet op voor-hand te zeggen, maar waar hoopt u op…?

9 Ik doel hierbij niet op aanpassing van de 10 eenheden. Die zijn stevig verbonden met de rechterlijke kaart en de indeling van de Raad voor Kinderbescherming. Het zal denk ik vooral gaan om het opnieuw doordenken van de centrale en decentrale verantwoordelijkheden, het sturingsysteem, de organisatie van de ondersteuning.

10 In de Visie op leiderschap, 2008, werd gesteld: uitrollen kan niet, oppakken wel. 7 thema’s werden vragenderwijs aan de orde gesteld . Misschien was dat wel een oefening in humble inquiry. Zie bijlage.


Velen van u zijn direct of indirect betrokken bij de ontwikkeling van de nationale politie. Wat gaan we doen? Wat zijn kansrijke kiemen van zinvolle vernieuwing? Kan ik, kan u er wat aan doen? Wie weet? Waarschijnlijk wel.

Wat staat ons te doen? In het volgende hoofdstuk doe ik een voorstel. We gaan het hebben over waardevolle praktijkontwikkeling en geinig gemodder met het oog op een “Just World”.

Waardevolle praktijk-

ontwikkeling als opgave:

geinig gemodder met het oog

op een “Just World”

3 Waardevolle praktijkontwikkeling als opgave: geinig gemodder met het oog op een “Just World”

En nu wordt het lastig…..kunnen we met vertrouwen op onzeker spelen?

De opgave van de nationale politie is natuurlijk niet om de nationale politie in te richten. De nationale politie is geen doel in zichzelf. De opgave is om met elkaar goed politiewerk te ontwikkelen. Of anders ge-zegd: de opgave is het bevorderen van waardevolle praktijkontwikkeling, zodanig dat we als sterke arm in deze complexe samenleving een macht ten goede kunnen zijn, voor een ieder. Wat staat ons dan te doen? Hoe moet dat? Hoe organiseren we dat? En dan wordt het lastig…. want dat weten we natuurlijk niet zeker en dat kunnen we ook niet weten. Daar is de opgave te complex voor. Die kan niet vanuit één punt, één waarheid, één machtscentrum bestuurd worden. Safranski zou zeggen: “de opdracht is intelligent te handelen in een wereld die niet gekend kan worden”( Safranski in gesprek met Bas Heijne, 2004). Het doet mij denken aan een paar regels uit een gedicht van Wistlawa Szymborska: “op deze vraag is al menig weifelend antwoord gegeven, maar ik weet het niet. En daaraan houd ik mij vast als aan een reddende leuning11”. Kunnen we het niet-weten uithouden en zelfs als een bron van ontwikkeling zien? Dat is voor politiemensen misschien wat veel ge-vraagd. Hoewel….in haar dankwoord bij het ontvangen van de Nobelprijs voor literatuur zegt Szymborska dat inspiratie de mensen aanvliegt die bewust voor hun werk kiezen en het met liefde en fantasie verrichten….en ook dat de bron van inspiratie altijd is een “ik weet het niet” (Szym-borska, 1996). Dat is voor politiemensen dan toch weer hoopvol? Je kan hier ook denken aan het eerder genoemde onderscheid van Schön, hoge gronden en “swampy lowlands”. De kunst is om in het voorlig-gende traject te onderscheiden wat gedaan kan worden op de vaste hoge gronden en wat onvermijdelijk “dras- en plaswerk” wordt. Ik denk eerlijk gezegd dat het meeste in die laatste categorie thuishoort. Misschien is dat ook wel mooi, omdat Schön zegt dat juist in die moerassigheid, in de

11 Uit het gedicht: Sommigen houden van poëzie ( Szymborska).


confrontatie met de ervaring en de erkenning dat je de wereld niet naar je hand kunt zetten, de meest waardevolle zaken kunnen oplichten. De vraag is of we voldoende vertrouwen hebben, ook zelfvertrouwen om op onzeker te durven spelen, om, zoals Boutellier dat noemt, improvise-rend, jazzy de juiste ordening te ontwikkelen. Misschien kan je ook meer in politietaal zeggen: durven we het aan om “te handelen naar bevind van zaken”? Is het denkbaar dat we, zoals Harrie Aardema zegt, nieuwsgierig en leergierig ontwikkelen vanuit “Ist”, in plaats van stoer sturen op “Soll”? (Aardema, 2008).

Het zou wel mooi aansluiten bij de gedachte dat de praktijk centraal moet staan. Het lijkt mij de moeite van het proberen waard. Inzetten op een reflectieve ontwikkeling die begint met aandacht voor de praktijk.

Aandacht schenken aan de praktijk; praktijk als bron van ontwikkeling

Het klinkt eigenlijk zo voor de hand liggend. In plaats van stevig sturen op hoe je vindt dat het zou moeten, beginnen met aandacht schenken aan hoe het feitelijk gaat….en van daaruit ontwikkelen (M. van Hoorn, 2007). Ook hier, net als buiten, de presentie aan de interventie vooraf laten gaan. Eerst bevragen en begrijpen en pas dan, als dat zinvol lijkt vanuit het perspectief van goed werk of goed organiseren, begren-zen, beschermen, bekrachtigen….of belang-stellend iets toevoegen. Het klinkt voor de hand liggend, maar in de praktijk valt het tegen. En gek genoeg vertel ik u daar niets nieuws mee. We merken keer op keer dat – uitzonderingen daargelaten - de nieuwsgierigheid naar de werking van beleid nagenoeg ontbreekt. Zelfs als we inzetten op stevig sturen, zoals nu met bijvoorbeeld het terugbellen na aangifte, of met het sturen op high impactcrimes, lijken we niet echt geïnteresseerd in de werking. Leidt het tot goed werk, doet het wat we bedoelen? Wat zijn de onbe-doelde en wellicht ongewenste effecten van onze inzet? Als we blij zijn met mooie scores, zijn we dan blij om de goede dingen?

In de afgelopen jaren heb ik geleerd dat de praktijk een onderschatte en onderbenutte bron van ontwikkeling is. Fascinerend eigenlijk.


Ik geef een paar voorbeelden – en u hebt er zelf ongetwijfeld nog veel meer - die ik de afgelopen tijd tegenkwam en die ook met betrekking tot het ontwikkelen van eenheid in denken en doen mijns inziens aandacht verdienen omdat ze aangrijpingspunten voor waardevolle ontwikkeling kunnen zijn:

Op de grens van twee wijkteams, onderdeel van één district, houdt zich een overlastgevende jeugdgroep op. Het lukt heel lang niet om tot overeenstemming te komen over een werkende aanpak. Hoe doen we het, wie levert wanneer etc etc. Tot dat een paar agenten het voortouw neemt en informeel over de grens de samenwerking zoeken. Dan komt er beweging.

Wijkagenten, motorrijders en noodhulpers ontwikkelen verschil-lende manieren om invulling te geven aan de opdracht om toezicht te houden op het ….plein….overigens zijn er ook binnen die groepen verschillen. Sommigen zijn heel repressief, schrijven voor alles, vragen elke keer om een ID; sommigen laten zich bij het begin van hun dienst goed zien en zeggen:”ik ben in dienst, jullie zijn vandaag voor mij”. Anderen rijden met grote regelmaat met de auto langzaam voorbij, weer anderen mengen zich en maken een praatje en “ver-geten” de ID-vraag; er zijn er die de auto zodanig parkeren dat ze de groep vol in het licht kunnen zetten. En zo zijn er nog meer benade-ringen. Er wordt wel over elkaar gesproken, er zijn scherpe oordelen, maar tot een collegiaal, professioneel gesprek over het gezicht dat de politie toont, komt het niet. Er is overigens wel een bejegeningprofiel ontwikkeld, maar lang niet iedereen kent dat profiel en die het wel kennen, gebruiken het eigenlijk niet.

In een deel van het centrum van een middelgrote stad terroriseren een aantal “onaantastbaren” de buurt. Winkeliers sluiten hun winkel, mensen verhuizen of willen verhuizen, politiemensen voelen zich bedreigd. Gemeenteambtenaren aarzelen om aan te pakken. In het veiligheidshuis wordt vergaderd en worden plannen opgesteld en uitgesteld.

In een SPL programma spreken we over de missie in relatie tot de zich ontwikkelende praktijk van de voortschrijdende surveil-


lancestaat. Moderne technologie maakt het mogelijk om de burgers naar plaats en tijd steeds vollediger en in beeld te krijgen, te volgen. Een deelnemend lid van de korpsleiding zegt: als politiemens vind ik het geweldig, als burger beangstigend.

Tijdens de briefing worden allerlei zaken onder de aandacht gebracht. Vrijwel niemand noteert iets12.

In een zwakke wijk met veel jeugdoverlast en intimidatie weet de politie, mede dankzij doortastende wijkagenten en jeugdwerkers, een gedreven officier van Justitie en een stevige teamchef, het ver-trouwen van de burgers te herwinnen. Er komen verklaringen, er wordt gerechercheerd en door het OM aangepakt. Zo ontstaat een coalitie vanuit overheid en burgers die na enige tijd de situatie weet te normaliseren.

Een teamchef in een grote stad verwacht een gespannen jaarwisseling vanwege rivaliserende groepen potentieel gewelddadige jongeren. Er dreigen auto’s en huizen in de brand te gaan. Hij vreest daarbij ook de inzet van de eigen ME. Zijn ervaring is dat het optreden van de ME eerder escalerend dan de-escalerend werkt. Als de ME weg is, zo leert het verleden, is er veel herstelwerk nodig in de wijk. Hij werkt het liefst met eigen mensen. Dat durft hij wel aan. Het lukt hem de ME op afstand te houden en hij slaagt erin de boel in de hand te houden.

In een middelgrote stad, in een achterstandsgebied, hebben twee aangrenzende teams te maken met Marokkaanse jongeren die over-last veroorzaken, soms heel stevige overlast. In het ene team wordt gekozen voor een zero tolerance benadering, in het andere wordt gezocht naar verbinding. De beide aanpakken blijven naast elkaar bestaan.

Er zijn teams samengevoegd. De mensen werken nu in een groter gebied. Ze weten niet overal de weg, maar de tomtom doet zijn werk. Ze kennen lang niet overal de verhalen meer, weten niet meer wat je

12 Het is interessant dat het onderzoek van Helsloot e.a. ( 2013) met een zekere schrik leek te worden ontvangen, terwijl toch bij “iedereen” de praktijk van de briefing al jaren bekend is.


in een kroeg kan verwachten, op wie je kan rekenen voor wie je moet opletten. De informatie moet uit de systemen komen. Ze zeggen dat ze zich er een beetje ongemakkelijk bij voelen.

In een team wordt de aandacht gericht op alcoholgebruik. Dat wil zeggen; dat is de bedoeling. Het komt erop neer dat, omdat dat goed uitkomt in het rooster, de blaastests steeds worden gepland tussen 7 en 9 uur ’s morgens. Agenten vinden dat belachelijk, maar ze doen het wel. Ze hebben eigenlijk geen “treffers”. De teamleiding meldt: niemand meer met alcohol achter het stuur? Mooi, ze beginnen het te leren.

Een aangifte van bedreiging door een ex loopt uiteindelijk uit op doodslag. De aangifte bleek keurig in het systeem verwerkt, de papie-ren procesgang was in orde, maar de aangeefster, het uiteindelijke slachtoffer werd door niemand echt serieus genomen. Achteraf was er grote professionele schaamte.

En nog een recente ervaring. In een middelgrote gemeente wordt de teamchef door buurt en bestuur aangesproken vanuit de onrust die is ontstaan vanwege vernielingen aan auto’s en autodiefstallen. Hij wil daar aandacht aan schenken maar krijgt daar geen ruimte voor omdat dat niet past in de aandacht voor high impact crimes. Vanwege centraal bepaalde prioriteit voor high impact crimes liet hij nu lopen wat lokaal impact had.

Een andere ervaring. In de Pijp, destijds één wijkteam, waren tien wijkagenten, voorheen buurtregisseurs aan het werk. Ze hadden allemaal een geheel eigen stijl ontwikkeld. Dat was eigenlijk geen onderwerp van gesprek. Eén team, één teamchef, één districtschef, één korpschef. Een wisseling in buurtregisseur leidde tot verande-ring in buurtproblematiek. De één keek hier naar (jeugd en overlast bijvoorbeeld) de ander daar naar (aanhangwagentjes, illegaal verblijf, verdovende middelen). Ook die verschillen bleven eigenlijk onopge-merkt, althans onbesproken.

Inmiddels heeft Wilco Berenschot in het land navolging gekregen. Collega wijkagenten, maar ook burgemeesters, zijn geïnspireerd


door zijn aanpak en gaan er in hun eigen omgeving mee aan de slag. Er is niets uitgerold.

En honderden situaties waarin agenten dag in dag uit hun weg moe-ten zien te vinden en dat naar eer en geweten, met grote inzet doen. Ze halen voldoening uit ogenschijnlijk kleine dingen. Ontmoetingen met mensen voor wie ze iets kunnen betekenen. Een mooie aanhou-ding, een goed gesprek, een gezamenlijke actie of controle. En er is tegelijkertijd ook veel dat ontmoedigt. De overlast die nooit echt opgelost is. De ongrijpbare jeugd etc etc. Waar zijn we op uit?

Een aantal recherchechefs meent dat de centraal vastgestelde doe-len met betrekking tot de woninginbraken niet deugen. We beloven zaken die we niet waar kunnen maken, en ook niet waar zouden moeten willen maken. Maar ja, zo is het nu eenmaal. “Choose your battles”. En passant meldt één van hen dat het trouwens niet erg ingewikkeld is “voor een beetje handige jongen” om de juiste cijfers te presenteren. Dus…..

En natuurlijk is er het inmiddels roemruchte I281 formulier. Terug- bellen na aangifte, binnen 14 dagen. Het is inmiddels met veel ver-ticale sturingskracht voor elkaar gekomen. We komen bijna aan de 100%. De uitkomsten van de klantcarrousel stemmen tot tevreden-heid. Maar de vreugde daarover is niet gelijk verdeeld in de organisa-tie. Hoe komt dat, weten we waar wij of zij (niet) blij over zijn? Liggen daar verschillende opvattingen over goed werk aan ten grondslag of is er wat anders aan de hand? Willen we dat weten?

Wat heeft de praktijk ons te zeggen? Wat vraagt de praktijk?13

13 Ik realiseer me dat de casuïstiek in belangrijke mate mijn beperkte, hoofdzakelijk “blauwe ervaringen” betreft. Toch heb ik in gesprekken uit andere velden begrepen dat er wel degelijk vergelijkbare ervaringen zijn. Ik hoop dat de komende tijd zelf in de praktijk nader te onder-zoeken.


De praktijk roept vragen op; waarde in de context

Ik weet niet hoe u, de lezer dit beoordeelt, welke ervaringen u hebt. Mij lijkt dat de praktijk vragen oproept…. en niet de eenvoudigste vragen. Vragen over goed politiewerk. Over wie we willen zijn als politie; over goed organiseren, goed leidinggeven, de werking van onze systemen en over de kwaliteit van het politievakmanschap. Anders gezegd: over iden-titeit, organisatie en professie. De praktijkontwikkeling “buiten” stelt pregnante vragen over de ontwikkeling “binnen”, over de organisatie-ontwikkeling. Voor wie het wil zien, zijn het onontkoombare vragen, vragen die met goed fatsoen niet-niet beantwoord kunnen worden.

Wat mij ook opvalt, is dat de vraag naar het ontwikkelen van gedeelde opvattingen over goed politiewerk zich weliswaar overal op min of meer gelijke wijze voordoen maar dat die vraag daarmee nog niet op nationale schaal aan de orde is. Niet per se tussen de eenheden zijn er leerzame of schurende verschillen, maar ook of juist binnen de eenheden, bin-nen teams, tussen mensen, misschien zelfs ín mensen. Dat verandert denk ik niet door de komst van een nationale politie. Het ontwikkelen van goed politiewerk, van waardevolle praktijken is dan ook, zo lijkt mij, eerder een zaak van lokale, horizontale leerprocessen dan van verticale sturing. Deze gedachte wordt ook gevoed vanuit het inzicht dat wat van waarde is, niet op afstand, los van de concrete context bepaald kan wor-den (Van Dinten, 2011). Net zo min als de high impact, kan de high value ervaren worden door hen die er niet zijn. Een waardevolle praktijk is een praktijk die in een concrete situatie, door betrokkenen als waarde-vol wordt herkend. De vraag is niet: wat is in algemene zin, universeel goed politiewerk, maar wat is hier en nu goed politiewerk (gebleken)? (Nap, 2012). Wat waardevol is, is geen abstract inzicht, maar een concrete ervaring.


Wie stelt de vraag; leiderschap als ambacht; de gein van het gemodder

De vraag die aan de orde is, kan bekend zijn, maar daarmee is die nog niet gesteld. Dat is zonde omdat daarmee ontwikkelkansen onbenut blijven. Wie is nu aan zet? Je kan die vraag ook anders stellen: wie toont hier leiderschap? En welk leiderschap helpt? Het lijkt mij dat Schein hier behulpzaam kan zijn. Hij laat zien dat in complexe situaties waarin ontwikkelingen niet vanaf één plek te overzien zijn, de topleiding een klimaat van vertrouwen moet ontwikkelen, door zich te oefenen in wat hij zo mooi noemt, humble inquiry, the gentle art of asking instead of telling (Schein, 2013). Vragen stellen uit nieuwsgierigheid, niet om te overhoren. Op zoek zijn naar iets wat je nog niet weet of begrijpt, niet naar wat je al weet of denkt te weten. Leiderschap tonen door echte vragen te stellen en echt te luisteren naar de antwoorden vergt moed omdat je daarmee laat zien dat je erkent dat je afhankelijk bent van de ander. Door echte vragen te stellen organiseer je geen vertrouwen maar toon je het. Je schenkt vertrouwen. Als dat ervaren wordt, zal, zo denkt Schein, het vrijmoedig spreken toenemen. Dat klinkt mooi, maar het is makkelijker gezegd dan gedaan. Jessica Benjamin laat zien dat wij mensen het erg moeilijk vinden om te aanvaarden dat anderen ons niet gehoorzamen, dat een ander niet wil wat wij willen (Benjamin, 1998). Zeker als we machtiger zijn, is er eerder een neiging om de ander te ontkennen of te overheersen dan om er ruimte voor te maken. De op-gave voor degene met macht is om zich te laten begrenzen, ter wille van een hoger goed. Benjamin spreekt van ruimte maken vanuit “the moral thirdness”14, een mentale positie die de ander ruimte laat en erkent, en die mogelijk wordt gemaakt door aangesloten en gericht te zijn op een hoger doel, op “big Energy” (Benjamin, 2005). Dat klinkt misschien wat vreemd of hoogdravend, maar ik zie hier sterke verwantschap met de gedachte dat we ons laten leiden door de oprechte zoektocht naar goed politiewerk en zo mogelijk wat minder door ons angstig ego. Precies dit is voor mij overigens de reden om te zeggen dat we persoonlijke ontwik-keling niet gemakzuchtig moeten ridiculiseren, maar moedig moeten radicaliseren. Maar dat terzijde, hoewel…… misschien is het wel de kern. Het raakt aan de vraag die Liesbeth Huyzer zich stelde. Wat in mij helpt

14 Benjamin onderscheidt “one-ness”( door vereenzelviging of identificatie wordt het verschil ontkend, de ander, het andere gaat op in de overheersende eenheid ), two-ness, het polari-serend elkaar bestrijden, eigenlijk 2 x 1 en “thirdness” een mentale ruimte van waaruit “het vreemde”erkend kan worden en ruimte geboden ( Benjamin, 2005, 2007).


een goede ontwikkeling verder, wat in mij remt of blokkeert een goede ontwikkeling? Een belangrijke vraag. Een vraag die ruimte maakt. En er is meer. Als het lukt, wordt het gedrag van de leidinggevende ook een appèl op de uitvoerende politiemens om zich in te zetten en vrijmoedig uit te spreken over wat hem of haar ter harte gaat met betrekking tot het ontwikkelen van goed politiewerk. Het is een appèl om daarvoor verantwoordelijkheid te nemen en niet onder het mom van loyale volg-zaamheid te schuilen in ondergeschiktheid, of de verantwoordelijkheid voor goed werk te ontwijken door te doen alsof je autonoom, los van anderen je gang kunt gaan. Je maakt altijd deel uit van een groter geheel, met iets van een hogere orde.15 Goed leiderschap is zo beschouwd ook altijd gericht op het versterken van de zelfsturing, op het spreiden van leiderschap (Kessels, 2012). De opgave van persoonlijke ontwikkeling in het vak geldt dus niet slechts de leiding, maar zeker ook de mensen in de uitvoering, de mensen in de ondersteuning. De uitnodiging is om te gaan staan voor wat je waardevol vindt en daarin niet terughoudend te zijn, ook al voelt het wellicht niet helemaal veilig. Professionaliteit ver-onderstelt dat je bewust een morele positie kiest ten behoeve van goed werk (Bakker, 2013, Cilliers, 2005). Al met al komen we langs deze weg dus niet alleen de moerassigheid buiten onszelf, maar ook in onszelf tegen. Daarmee worden we echt lerende professionals. Voor alle duide-lijkheid, de persoonlijke ontwikkeling waar ik hier op doel is dus niet egocentrisch, niet gericht op jezelf. Integendeel het draait om de opgave om, zoals Buber zegt, jezelf te zijn, maar niet met jezelf bezig te zijn (Buber, 1964). Zodoende wordt leiderschap echt operationeel leiderschap, het is met de erkenning van de moerassigheid om en in ons, gericht op het ontwik-kelen van een waardevolle praktijk. Leiderschap wordt daarmee ook heel ambachtelijk. Het is een aandach-tig werken met de weerbarstige praktijken, langzamerhand leren om weerstanden te hanteren, leren om te gaan met wat zich niet zomaar laat voegen, de waarde zoeken in wat zich als “onaangepast” presenteert, een intuïtie of beeld hebben van wat je zoekt, maar waarvan je de vorm nog niet kan uittekenen. Het uithouden van je onmacht. Of maak ik het nu

15 Aandacht richten op “wat je eigen belang te boven gaat” zie ik als het principe van de hiërar-chie. Dat is niet primair verticaal- , maar eerder horizontaal te denken. Ik ben tot deze ge-dachte gekomen via het denkwerk van Andre Wierdsma, die zich liet inspireren door Stafford Beer. Het verschil is dat daar het hogere niveau vooral in organisatieverband wordt gedacht. Ik zie het meer in – ook grensoverschrijdend – netwerkverband (Wierdsma 1999).


te romantisch? Ik denk het niet. Leidinggeven als ambacht. Dat is niet tobberig. Sennet schrijft daarover dat je kunt ervaren dat het aandachtig en volhardend werken en samenwerken aan een moeilijke opgave op zichzelf waardevol is (Sennet, 2008, MacIntyre, 1984). De waarde van het ambachtelijk samenwerken ligt niet alleen besloten in de eventuele uitkomst, maar is in zichzelf van betekenis. Ik spreek in dat licht graag van de gein van het leren. Waarbij gein, van het Joodse woord chen, staat voor plezier en genade (Zuidema, 1995). Leiderschap als het voorgaan in het naar begaanbare wegen zoeken in vaak moerassig gebied. Ambachtelijk leiderschap, geinig gemodder. Mooi toch…?

Een aansprekende politie; zicht durven houden op een “Just World”

Dat geinig gemodder wordt des te geiniger als we als politie de moed hebben om het perspectief van een “Just World” voor ogen te houden (Lerner 1980). Eigenlijk is dat ook waar we “voor bij de baas gekomen zijn”. We werken aan orde en veiligheid maar het draait om de waarden van de rechtstaat, om vrijheid, rechtvaardigheid, menselijke waardigheid. Het begrenzen, beschermen, bekrachtigen krijgt in dat perspectief een waardevolle betekenis. Het spreekt voor zich dat we daar geen utopische visioenen bij moeten koesteren, maar als richtinggevend leidbeeld is het wel hoopgevend. Misschien gruwt Paul Frissen ervan, maar ik denk dat de politie een positieve kracht kan zijn, een hoopgevende kracht die staat voor het geweldloos samenleven met verschillen. En daar is ook behoefte aan. Onlangs sprak ik met Tom van Dijk (GfK/Intomart), die al jaren onderzoek doet naar wat zich roert in de onderstroom. Hij meldde dat er grote behoefte is aan positiviteit. En, zei hij, met grote terughoudend omdat hij zijn gegevens nog veel te mager vond om daar echt iets over te zeggen - maar ik ben maar zo vrij omdat ik het een inspirerende ge-dachte vind – dat de politie ook wordt genoemd als potentieel positieve kracht, als een organisatie die staat “voor de goede zaak”. Dat is toch boeiend. Een politie die gezien wordt als een hoopgevende organisatie, juist omdat ze niet tandeloos is, maar zich met man en macht inzet voor “het goede samenleven”. Een organisatie die van aanpakken weet en door zijn inzet voor “de goede zaak”, te weten het geweldloos samen-


leven met verschillen, bemoedigend is voor “mensen van goede wil”. Een politie die deugt en deugd doet.

Je kan daar natuurlijk heel cynisch over doen, maar je kan het ook op-nemen als een “vérité à faire”, iets wat gekoesterd en waargemaakt kan worden. En als je kijkt naar wat politiemensen doen in die duizenden contacten die ze elke dag opnieuw weer hebben, dan zie je dat het op veel momenten en plekken al waar is. Een aansprekende politie, die op een vasthoudende en niet naïeve manier, nuchter en stevig, begrenzend, beschermend en bekrachtigend, durft te kiezen voor de strategie van de hoop (Van der Torre 2011, Zwart 1995). Of ben ik te optimistisch? Wie weet, maar ik zou een waardevolle praktijkontwikkeling wel in zo’n perspectief willen plaatsen.

Is dat niet een betekenisvolle invulling van eenheid in denken en doen?

Nationale politie als dragende eenheid; macht ten goede

Wat kan in dit alles de betekenis zijn van de ontwikkeling van de nationale politie? Waarin zit de toegevoegde waarde? Ik denk dat we dat de komende tijd nog eens goed moeten doordenken. En ook daarin leren van de praktijk van de organisatieontwikkeling. Laten we ook die ontwik-keling zien als geinig gemodder. De vormgeving van de nationale politie is natuurlijk geen hoge grond activiteit, het is “plas-draswerk” waarin niemand de wijsheid in pacht heeft of kan hebben. In de moerassigheid van de ontwikkelopgave moeten we met elkaar begaanbare wegen zien te vinden.

In welke hoek moeten we de betekenis van de nationale politie voor het ontwikkelen van goed politiewerk zoeken? Ik noem vanuit voorgaande een paar zaken, die allemaal te maken hebben met het hiërarchisch principe, namelijk belang-stellen van een hogere orde. Niet modellerend maar appellerend. Ik noem de navolgende, misschien ziet u nog andere.

Gelet op de lessen van vernieuwende organisaties lijkt het mij allereerst belangrijk om elke keer weer de aandacht te richten op de bedoeling van het politiewerk. Help voorkomen dat – zoals dat altijd weer dreigt te


gebeuren, ook in de vorige politiebestellen – het systeem leidend wordt en de praktijk knevelt en modelleert naar zijn beeld. Dat is niet de be-doeling. Het levend houden van de bedoeling vergt een open oog en hart voor de morele betekenis van politiewerk16. Lukt het om in de eigen context begrenzend, beschermend, bekrachtigend bij te dragen aan “het goede samenleven”, het geweldloos samenleven met verschillen? Vanuit deze gedachte is het ook belangrijk dat er gewerkt wordt aan rijkere ver-antwoordingsmethoden, zodat we weg kunnen blijven van fop.17 Erken-nen dat politiewerk vaak “moerassig” is en niet in “hoge grond mallen” gedrukt kan worden. Dat is misschien ook wel een mooie betekenis van “systeembreuk”.

Ten tweede kan vanuit voorgaande gezegd worden dat het belangrijk is om voortdurend uit te dagen over de eigen grenzen heen, op verschillen-de niveaus, horizontaal samen te werken, te werken vanuit de gedachte dat je grenzeloos verknoopt bent. Daar hoort bij een doordenking van de schaal waarop doelen en aanpakken worden bepaald. Wat moet vanuit lokale netwerken, wat vanuit regionale- of landelijke netwerken worden aangepakt? Niet: moeten we systeem- of contextgericht werken, maar op welke schaal moet contextgericht gewerkt worden om recht te kunnen doen aan het vraagstuk?

Ten derde kan er – in het verlengde van de aandacht voor het operatio-neel leiderschap - ingezet worden op een stijlbreuk in leiderschap en vakmanschap: oefenen in humble inquiry en vrijmoedig spreken. Onderzoekend en nieuwsgierig zijn. Van “so Soll es sein”naar “hoe Ist es...en wat moet hier verder ontwikkeld worden? Invoegen, toevoegen, uitvoegen. Eerst presentie, dan interventie. Schein maakt duidelijk dat het van groot belang is dat de leiding, de topleiding voorgaat in de “gentle art of asking instead of telling”. De “tone at the top” zoals Bob Hoogenboom dat noemt, is hier niet de enige, maar uiteindelijk wel een doorslaggevende factor (Hoogenboom, 2010, 2014).

Ten vierde, voortbouwend op het vorige punt, is van belang dat de lei-ding van de organisatie zichzelf merkbaar engageert in het leren van de

16 St Exupéry, Kleine Prins: Dit is mijn geheim zei de vos: “het wezenlijke is voor de ogen on-zichtbaar. Alleen met het hart kan je goed zien”

17 Zie bijvoorbeeld: beelden van kwaliteit, een meer kwalitatieve, narratieve methode van kwali-teitsontwikkeling, ontwikkeld door de VU Amsterdam.


praktijk. Niet vanuit abstracte beleidsnoties, maar vanuit reële casuïstiek onderzoekend stilstaan bij identiteitsontwikkeling, organisatieontwikke-ling en professionele ontwikkeling: is dit wie we willen zijn; is dit goed organiseren; is dit goed professioneel handelen? In het bespreken van concrete casuïstiek kan geoefend worden met “geweldloos (intern) sa-menleven met verschillen”. Dat is belangrijk omdat het in organisaties niet alleen gaat om de kwaliteit vóór de samenleving (extern), maar ook om de kwaliteit ván het samenleven (intern). Hoe doen we intern recht aan “de onaangepaste”, het “vreemde”? Hoe zorgen we dat we kleurrijker dan blauw worden? Het gaat niet om het afdwingen van eenheid, maar om het vruchtbaar maken van de veelheid…..in het perspectief van goed politiewerk.

Ten vijfde. Denk de nationale politie niet verticaal, piramidaal, maar horizontaal, netwerkachtig18. Je verkeert in verschillende kringen of netwerken die elkaar meer of minder overlappen, kringen die raken aan verschillende contexten, verschillende belangen en perspectieven. Hoe kun je elkaar versterken, in positie houden, wie heeft zicht op wat en wie….? Dat spel moet niet positioneel gespeeld worden (wie gaat er over, elkaar uitsluitend?) maar moreel (wat is hier goed werk; wat deugt en doet deugd, wie kan er een waardevolle bijdrage leveren, elkaar inslui-tend?). Dit punt draait om vertrouwen en zelfvertrouwen. Houd je het voor mogelijk dat de ander het ook goed bedoelt met de politie; dat hij of zij daarop te vertrouwen is? Dan heb je wel feedback nodig, maar niet een eindeloze spam of control. Het zal vermoedelijk ook betekenen dat je opnieuw naar de sturing en de rol van de staf kijkt. Werken vanuit bedoeling kan alleen als we denken en doen op elkaar betrekken, niet uit elkaar trekken. Dat is een doodlopende weg.

Tegelijkertijd moet erkend worden dat het op sommige momenten als het horizontale samenwerken tekort schiet, ook heel dienstbaar aan een goede ontwikkeling kan zijn als de top bereid is verantwoordelijkheid te nemen en op beslissende wijze macht inzet. Een keuze afdwingt of oplegt. En net als “buiten” moet daarbij altijd weer “voorbij de machts-ingreep” gedacht worden. Een dienstbare macht, een macht ten goede

18 Benjamin Barber breekt een lans voor “burgemeesters aan de macht”. Hij stelt dat het oplos-sen van grensoverschrijdende problemen niet een optillen naar nationale schaal vergt, maar dat vanuit steden, horizontaal samengewerkt en geleerd kan worden (Barber 2013).


is bescheiden en weet dat macht nooit het samenleven of samenwerken kan dragen. Een machtsingreep kan effectief zijn, maar als je er een ge-woonte van maakt, werkt het verlammend (Tannenbaum, 1968, Ghoshal & Bartlett, 1999). Als de macht de plek der moeite betreedt moet dat altijd in de wetenschap zijn dat er alleen sprake kan zijn van een tijdelijke werkbare dwang19. Een strategische interventie die weer ruimte maakt voor communicatief handelen met het oog op de bedoeling.

Als we de bedoeling levend – en dus open voor ontwikkeling – houden, kunnen we met wat meer ontspanning en zelfs nieuwsgierigheid kijken naar de wijzen waarop dat wisselend naar tijd en plaats vorm kan krij-gen. Het draait immers niet om eenheid in denken en doen. Het draait om goed werk.

Als de nationale politie inzet op deze gedachten ontstaat er denk ik een vruchtbare humuslaag……ik ben benieuwd wat er daaruit opschiet.

Tot slot: belang-stellend mee ontwikkelen vanuit het lectoraat

Het is gezegd, onze complexe samenleving laat zich niet vanuit één punt besturen of ordenen. En gelukkig maar, we zijn een open,vrije samenleving. De piramides hebben hun beste tijd gehad. Dat betekent niet dat er wanorde is. Het betekent dat de ordening betrekkelijk onvoorspelbaar ontstaat in en door de veelvormige praktijk van het samenleven zelf. De politie mengt zich als sterke arm belang-stellend in die processen van zelfordening. Begrenzend, beschermend en bekrachtigend toont de poli-tie in een eindeloze reeks van morele micropraktijken wat voor het goede samenleven van waarde is. Je zou kunnen zeggen dat de politie symbool staat voor het idee van een Just World. Hoe dat moet, is niet vooraf te be-palen. Dat moet telkens op de maat van de situatie en in samenspel met betrokken anderen worden uitgevonden. Politiewerk is altijd cocreëren. Soms op hoge gronden, maar meestal in de “swampy lowlands”. Telkens is daarbij de vraag naar goed politiewerk aan de orde? We hebben van de samenleving “het recht van de sterkste” gekregen, hoe kunnen we dat

19 Ik noem het zo naar analogie van Wierdsma’s tijdelijk werkbare overeenstemming (TWO) die ontwikkeld wordt op de “plek der moeite” en voortkomt uit communicatief handelen (Wierdsma, 1999, 2004).


hier ten goede inzetten? Wat werkt hier, wat deugt en wat doet deugd? Een goede organisatie maakt nieuwsgierig ruimte voor die vragen. Als lector waardevolle praktijkontwikkeling hoop ik daaraan bij te dragen. Niet vanaf de zijlijn maar in de praktijk. Ik ben er niet op uit om dikke boeken te schrijven of een eindeloze reeks artikelen. Ik wil me mengen in de praktijkontwikkelingen met vragen, voorbeelden en verhalen. Humble inquiry. Ik zal ook kennis van buiten in brengen, er-varingen van elders die ons mogelijk verder kunnen helpen. Inzichten over normatieve professionalisering, goed werk etc etc. Ik hoop dat dit lectoraat ook een proeve van normatieve professionalisering kan zijn en een oefenplaats voor vrijmoedig spreken. Meedenken en te denken geven. Ik hoop dat u me toelaat in uw praktijk om met u vrijmoedig te zoeken naar mogelijkheden om waardevolle praktijken te ontwikkelen. Daar hoort bij een zoeken naar wijzen van organiseren en leidinggeven die daaraan dienstbaar zijn.

Werkt het, deugt het, doet het deugd? Aan welke toekomst wil je werken? Die vragen gelden onze inzet buiten, maar evengoed onze inzet binnen. Het is mooi dat de politie, de Politieacademie voor deze vragen ruimte maakt. Maar eigenlijk spreekt dat vanzelf, toch….?

Ik dank u.

Geraadpleegde literatuur

Aardema, H. , Verbinding bovenstroom en onderstroom, Politieacademie, Warnsveld,2008

Achterhuis, H. Met alle geweld, 2008, Lemniscaat, Rotterdam

Adang, O., Quint H, Zijn wij anders? PA, lectoraat openbare orde &Van der Wal, R gevaarsbeheersing, Apeldoorn, 2010

Baart, A, Een theorie van de presentie, Lemma, den Haag, 2006

Baart, A. Aandacht, etudes in presentie, Lemma, Den Haag, 2005

Bakker, C. Het goede leren, leraarschap als normatieve professie, Utrecht, 2013

Barber, B. Burgemeesters aan de macht, Nieuw Amsterdam. Amsterdam, 2013

Beers, P. (red) Frans Denkers Moreel Kompas, Politie Nova, Den Haag, 2001

Behr, R Bildung und Forschung in der Polizei, Fachzeitschrift für die öffentliche Sicherheit, juli 2013 ( 181-212).

Benjamin, J From Many into One, Analytic Press, New York, 2005

Benjamin, J. Intersubjectivity, Thirdness and Mutual Recognition, talk given at the Intsitute for Contempory Pschychoanalysis, Los Angeles, 2007

Boutellier, H. De veiligheidsutopie. Hedendaags onbehagen en verlangen rond misdaad en straf, Boom, den Haag, 2002

Boutellier, Hans, De improvisatiemaatschappij. Over de ordening van een onbegrensde wereld, Boom den Haag, 2011


Brodeur, J.P. The Policing Web, Oxford Unversity Press, 2010Buber, M De weg van de mens; Servire, Utrecht, 1964, 1996,

Cachet, L. Openheid, Tijdschrift voor de Politie, 2/14

Cankaya, S. Controle van marsmannetjes en ander schorriemorrie,

Cilliers, P. Complexity, Deconstruction and Relativism. Theory, Culture , Society. Vol 22 ) 5’ 2005, p. 255/267

Collins, J. & Great by Choice, Business Contact, Amsterdam, Hansen, M. Antwerpen, 2011

Cornelis, A. De logica van het gevoel. Stabiliteitslagen in de cultuur als nesteling der emoties, Essence, Brussel, 1990.

Dalen, A. van Zorgvernieuwing, Boom/Lemma, den Haag, 2012

Dinten, W. van Omdat de samenleving er aan toe is, Stichting Sezen, Wijk bij Duurstede, 2011

Foucault, M. De moed tot waarheid, Boom, Amsterdam, 2011

Frissen, P Gevaar verplicht, van Gennep, Amsterdam, 2009

Frissen, P De fatale staat, van Gennep, Amsterdam, 2013

Gardner, H e.a. Good work, Basic Books, New York, 2001

Heschel, A.J. In het licht van zijn aangezicht, Bijleveld, Utrecht, 1954,2000

Hoogenboom, A.B & Naar de afgrond, de zinloze nationalisatie van dePunch, M, Punch Nederlandse politie. (2006), Utrecht

Hoogenboom, A.B. Politie in een netwerksamenleving, Dordrecht, SMVP, 2010

63 Geraadpleegde literatuur

Hoogenboom, A.B. Er zijn, bouwstenen van een politietheorie, SMVP, Den Haag, 2011b

Hoogenboom, A.B. Zo doen we dat hier (v/h cultuurmonitor politie, verwacht in 2014, Den Haag)

Hoorn, J. van Politie in een kwetsbare samenleving, Tijdschrift voor de Politie, jg. 73/nr 9 2011

Hoorn J. van Wat bezielt politiemensen, Politieacademie, Warnsveld& Nap, J.A. SPL, 2006

Hoorn, M. van Aandacht als bron van verbinding; van Gorcum, Assen, 2007

Jensma, F. De rechtstaat, NRC, 1 maart 2014

Kastelein, J. Modulair organiseren doorgelicht, Wolters-Noordhof, Groningen, 1985

Kessels J. e.a., Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte, Open Universiteit, Inaugurele rede, 30 maart 2012,

Kunneman, H. Voorbij het dikke-ik, SWP, Amsterdam, 2005

Kunneman, H. Het belang van moreel kapitaal in zorg en welzijn, Rijswijk, Paul Cremerslezing, 2012

Kunneman, H. Kleine waarden en grote waarden, normatieve professionalisering als politiek perspectief, 2013

Kuijs, L De Profundis Politie, Rede afsluitend najaarscongres(Hoogenboom, B.) Raad van Korpschefs, 2012

Lammers, C.J. Organisaties vergelijkenderwijs, Spectrum Utrecht/ Antwerpen (1983)

LECD Politie voor een ieder, Politieacademie, 2008


Lerner, M.J. The Belief in a Just World, New York, 1980

MacIntyre, 1984 After Virtue, University of Notre Dame Press, Notre Dame, Indiana, 1984

Maynard-Moody, S. Cops, Teachers, Couselors. Stories from the Front & Musheno, M. Lines of Public Service, The University of Michigan

Press, United States of America, 2003

Mul, J. de De domesticatie van het noodlot, Klement-Pelckmans, Kampen, 2006

Nap, J.A. Goed politiewerk, in : Hilarides D.en Tops P. (red). Passie voor de politie. In het hart van het vak, p. 65 / 80 ,Politieacademie, 2007

Nap, J.A. Stilstaan bij politieleiderschap. Waaraan ben ik dienst-baar, waarvoor moet ik waken? Politieacademie, 2008

Nap, J.A. Vragen naar goed politiewerk: belang-stellend ontwikke-len van de alledaagse Praktijk, Boom Lemma, Den Haag, 2012

Nap, J.A., Ontwikkeling Nationale Politie vergt constructieve Wiegant, A.A.W. tegenspraak, Tijdschrift voor de Politie, februari 2011

Norris,C. Avoiding trouble: the patrol officers perception of the en-counters with the public. In : Wheatheritt Mollie, Police Research, Some future prospects, Aldershot, Aveburry 1989

Oosterling, H. Doen Denken, Japsam Books, Heijningen, 2012

Projectgroep Visie Politie in Ontwikkeling. Visie op de politiefunctie, RHC, op de politiefunctie NPI, Den Haag, 2005(cie. Welten)

RKC 2008 Herontdekking van een waardevol ambt, Politieacademie, Warnsveld,2008

65 Geraadpleegde literatuur

Sacks, J. Leven met verschil, Meinema, Zoetermeer, 2005

Safranski, R. Interview in NRC 2004, in Bas Heijne, tafelgesprekken.

Salaman, G. Class and the corporation, University of Cambridge and fellow of Jesus College, Cambridge, 1981

Schein, E.H. Humble Inquiry, The Gentle Art of Asking instead of Telling, BK, San Francisco, 2013

Schön, D, Educating the reflective practitioner, Jossey-Bass Publishers, san Francisco, 1987

Schuilenburg, M. Orde in veiligheid, Boom Lemma, den Haag, 2012

Schuyt, K. Steunberen van de samenleving, Amsterdam University Press, Amsterdam, 2006

Senge, P., Presence, Academic Service, den Haag, 2011Jaworski, J. Scharmer, O.

Sennet,R. De ambachtsman, Meulenhof, Amsterdam, 2008

Smilda, F, Social media, het niuwe DNA, Reed Business, Vries, A. de den Haag, 2104

Straver, R. Tussen wijk en rijk; schaalvergroting bij de Nederlandse politie en het Gedachtengoed van Politie in Verandering, Poltiecahiers, 2011

Stokkom, B., De politie en haar opdracht, SMVP, MAKLU, Apeldoorn,Terpstra, J., Antwerpen, 2010Gunther Moor, L.

Swaan, A. de Compartimenten van vernietiging, Prometheus – Bert Bakker, 2014


Szymborska, W. Einde en begin, Gedichten 1957-1997, Meulenhof, Amsterdam. 1998

Terpstra, J. De maatschappelijke opdracht van de politie, Boom, Den Haag, 2010

Terpstra, J. Lokale inbedding en het belang van institutioneel tegen-wicht. In Tijdschrift voor de Politie, jg 73/nr 10/11, 2011b

Torre, E. van der Politiewerk aan de basis, stevig en nuchter, Politieacademie, Apeldoorn, 2011

Vattimo, G Ik geloof dat ik geloof, 1998, Boom, Amsterdam

Weick, K.E. & Management van het onverwachte, BBNC, Sutcliffe Rotterdam, 2011

Westerman, F. Stikvallei, Bezige Bij, Amsterdam, 2013

Wierdsma, A. Co creatie van verandering, Eburon, Delft, 1999

Wierdsma, A. Leidinggeven aan co-creërend veranderen, balanceren tussen , broosheid en maakbaarheid, oratie, NS leerstoel, Universiteit Nyenrode, 2001

Welten, B (vz). Traject Operationeel Leiderschap, 2013

Zuidema, W. De gein van het leren, ten Have, Baarn, 1995

Zwart, C.J. De strategie van de hoop, Lemniscaat, Rotterdam, 1995

Zwart, C.J. Tijd voor bezinning, Rees, den Haag, 2005

Zwart, C.J. Het nieuwe bewustzijn, Een wenkend perspectief. School voor tijdrijpmakers, OiO, Apeldoorn/ Zutphen, 2012

67 Bijlage

Bijlage

Thema’s voor politieleiders20

1. Bij jezelf beginnen • ruimte maken voor reflectie; hoe (vaak) sta ik stil bij mijn politie-

leiderschap?• zit ik in de ‘noodhulp’ of werk ik (ook) aan ‘voorkant van het

probleem’? wie of wat stuurt mijn agenda?• ken je werking! weet ik wat ik losmaak, weet ik wat ik vastzet—

heb ik betrouwbare kritische feed back georganiseerd?• ben ik scherp / alert; maak ik het mijzelf en anderen voldoende

lastig?• hoe werk ik (nog) aan mijn eigen ontwikkeling? voed ik mezelf

voldoende (ook zielzorg?)• ben ik nog trots op het politievak en op mijn eigen bijdrage? • waar is het mij om te doen? wat zie ik als mijn opgave? wat bezielt

me?

2. Gericht op goed politiewerk• wat is mijn eigen visie op goed politiewerk?• hoe verbind ik politie in ontwikkeling met de vragen van een samen-

leving in ontwikkeling? Hoe ruim is mijn blik (wijk en wereld)?• hoe stuur ik op zinvolle resultaten?

3. Gewenste leiderschap verbinden met de externe opgave• er is niet ‘one best way’; hoe zorg ik voor de juiste fit: mens,

context en opgave?• wat is hier de opgave; wie past of passen daarbij; pas ik daarbij?• leiderschapsopgave is een collectieve (team) opgave –is mijn team

een ‘fit’ met de opgave?

20 Deze thema’s maken deel uit van de visie op Politieleiderschap. Deze visie werd in 2008, vastgesteld door de Raad van Korpschefs. De thema’s zijn opgenomen in “Stil staan bij Poli-tieleiderschap” en in “Herwaardering van een waardevol ambt”


4. Verbinding met ( de mensen in) het primair proces• weet ik wat er speelt in het primair proces / ken ik de uitvoerings-

dilemma’s?• met wie heb ik echt verbinding; weet ik wat mensen bezig houdt

en beroert? • hoe verbind ik de uitvoeringspraktijken geloofwaardig met de visie/

strategie?

5. Aanwezig zijn• hoe ben ik voor de mensen binnen aanwezig, wie ontmoet ik,

wie ontmoet mij?• hoe aanwezig ben ik buiten? In welke netwerken werk ik, heb

ik echt werking?• hoe ben ik aanwezig in de media? Welk beeld toon ik daar?

6. Oog voor systeemwerking (goede bedoelingen, onbedoelde effecten)• helpt het systeem of verstikt het? Hoeveel ruimte ervaren mensen?• hoe zie ik het concern: kans of keurslijf?• blijf ik voldoende ‘systeemvreemd’?

7. Gericht op groei, ontwikkeling, diversiteit• worden mensen ‘groter’ door de manier waarop ik leiding geeft?• ken ik de ambities, verlangens en talenten van mijn mensen.

Komen ze tot hun recht?• zenden, luisteren en vragen….hoe vaak stel ik een vraag?• Hebben wij de toekomst ‘in huis?’ (diversiteit als voorwaarde voor

ontwikkeling)

Wat is voor mij een inspirerend verhaal over goed politiewerk? Vertel ik dat wel eens?

69 Bijlage

Over het lectoraat

Het lectoraat Waardevolle Praktijkontwikkeling onderzoekt hoe poli-tiemensen, uitvoerenden, leidinggevenden en ondersteuners vanuit de praktijk politiewerk ontwikkelen dat deugt en deugd doet. De aandacht gaat daarbij niet alleen uit naar de uitvoeringspraktijk, maar ook naar organiseer- en leiderschapspraktijken. Wat helpt bij aan het ontwikkelen van waardevol werk, wat belemmert die ontwikkeling? Het onderzoek past binnen de cultuuromslag die de politie momenteel maakt van beheersmatig management naar operationeel leiderschap, van sturen op regels naar ontwikkelen vanuit waarden. De politiepraktijk staat daarin centraal. Ook het onderwijs wordt aangepast op basis van deze cultuuromslag.

Over de lector

Jan Nap (1957, Rotterdam) promoveerde in 2012 op “Vragen naar goed politiewerk: belang-stellend ontwikkelen van de alledaagse prak-tijk”. Dat boek handelt over de relevantie de moeite en de mogelijkheden van morele en professionele leerprocessen in de alledaagse politieprak-tijk. Jan Nap bekleedde in het verleden diverse leidinggevende posities bij de gemeentepolitie Leiden. Hij studeerde Organisatiesociologie in Leiden ( in 1990 cum laude afgestudeerd). Hij was van 1989 tot 1993 organisatieadviseur bij het Politiestudiecentrum en werd vervolgens zelfstandig organisatieadviseur. In 2001 werd hij programmamaker bij de School voor Politie Leiderschap en vervolgens strategisch ontwik-kelaar bij Onderzoek, Kennis & Ontwikkeling. Vanaf eind negentiger jaren is hij nadrukkelijk bezig geweest met de thema’s blauw vakman-schap, leiderschap en leren in frontlijn organisaties. De belangstelling gaat daarbij niet uit naar “het papier” maar naar (patronen in) gedrag. De morele dimensie heeft de laatste jaren steeds meer zijn aandacht gekregen: werkt, deugt het, doet het deugd?

Colofon

Uitgave Politieacademie

ISBN 978-90-79149-73-5

Datum mei 2014

Oplage 500 exemplaren

Productiebegeleiding Communicatie & Marketing Politieacademie

Fotografie Wiep van Apeldoorn, Amersfoort

Vormgeving CLIC-design BV, Enschede

Drukwerk De Bondt, Barendrecht

c 2014 PolitieacademieBehoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de Politieacademie, die daartoe door de auteurs met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd.

Politieacademie

www.politieacademie.nl

14-018

PO

LITIEA

CA

DE

MIE

Hoe leert de politie om - steeds meer - een goede sterke arm

te zijn in een complexe samenleving? Een goede sterke arm

voor een ieder. Hoe doet zij dat in de praktijk? In zijn lectorale

rede verbindt dr. Jan Nap zijn centrale vraag met de ontwikke-

ling van de nationale politie. Welke vragen roept de vorming

van de nationale politie op vanuit het perspectief van een

streven naar waardevolle praktijkontwikkeling? Waar loopt

de politie dan tegenaan, wat helpt, wat zit in de weg?

Nap zal betogen dat het cruciaal is de complexiteit onder ogen

te zien, terwijl deze – om zeer voorstelbare redenen – eerder

ontweken dan omarmd lijkt te worden. Het risico bestaat dat

daarmee de vormgeving op de loop gaat met de zingeving.

De kunst is om juist in de complexiteit de vraag naar goed

politiewerk, de vraag naar hoe we een goede sterke arm

kunnen zijn, belangstellend levend te houden.

Nap verkent de mogelijkheden daartoe en hoopt dat de weg

van `geinig gemodder’ een perspectief kan bieden.

Met dat begrip probeert hij ook meer licht te werpen op de

ideeën van operationele sturing, professionele ruimte en vrij-

moedig spreken.

Ma

cht te

n g

oe

de

?! - Ste

rke a

rm in

ee

n co

mp

lex

e sa

me

nle

ving

Macht ten goede?!Sterke arm in een complexe samenleving

POLITIEACADEMIE - Lectoraat Waardevolle Praktijkontwikkeling

Macht ten goede

Education

Transcript of Macht ten goede