M o d e lo S is té m ic o d e C a p a c ita c ió n · Modelo Sistémico de Capacitación INDICE...

MMooddeelloo SSiissttéémmiiccoo ddee CCaappaacciittaacciióónnMaterial de Autoestudio Informático del Participante

MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

Modelo Sistémico de Capacitación

PRESENTACION

El Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitación de las AdministracionesTributarias de los Países Prestatarios Miembros del Banco Interamericano de Desarrollo(BID) y del Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT), surge en abrilde 1996, como respuesta a la inquietud e interés de los funcionarios tributarios represen-tantes de los países beneficiarios del proyecto, de fortalecer los centros de entrenamientode sus administraciones tributarias, para con ello impulsar el crecimiento y desarrollo delpersonal adscrito a su organización mediante acciones estratégicas.

Así una de las importantes acciones que se realizaron en la primera etapa del proyecto,fue el Estudio Diagnóstico Organizacional (EDO) aplicado en 18 Administraciones Tributa-rias Latinoamericanas, cuyo objetivo fue el de obtener información estratégica del estadoque observa la función capacitación dentro de ellas.

El EDO como elemento de apoyo, permitió mediante sus resultados identificar 11 aspec-tos relevantes del proceso de la capacitación, los cuales son interdependientes y guardanuna estrecha relación, lo que permite, con base en su función, formar grupos o desarro-llarse independientemente, ya que no son necesariamente secuenciales.

Con esta información y con el propósito de continuar ejecutando acciones estratégicas amediano y largo plazo, orientadas hacia el desarrollo y consolidación de la función capa-citación dentro del contexto tributario, se consideró dentro de la segunda etapa del pro-yecto, el diseño de programas educativos, dentro de los cuales uno de ellos está dirigido afortalecer la formación de Administradores de la Capacitación, apoyado en el uso de Ma-teriales de Autoestudio Informáticos (MAI´s) como estrategia.

El uso de los citados Materiales, -como es este caso-, permite que la formación de funcio-narios tributarios sea masiva y a distancia, ya que son materiales didácticos apoyados enmetodologías educativas que facilitan la transferencia de contenidos estructurados conbase en el proceso enseñanza-aprendizaje.

Por ello, y considerando que la tarea de administrar la capacitación es primordial en lasorganizaciones tributarias, se integró un programa educativo conformado por cuatroMAI´s, de entre los cuales, el presente es uno de ellos.

Se concibe el Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), con base en la interacción de los11 aspectos de la propia función, cuyo comportamiento se registrará para ser procesadomediante un instrumento de apoyo que ha sido diseñado como Sistema Automatizado deConsulta, lo que conlleva a considerarlo como un aspecto adicional.

A efecto de posibilitar la aplicación del modelo, éste ha sido desarrollado en cuatro temasque presentan sus antecedentes, marco de referencia, características y estructura, en elprimer tema; continuando en una segunda parte con la descripción del proceso que con-forma al modelo; seguido del análisis de los productos y ventajas que ofrece el desarrollo


del MSC; para culminar con la retroalimentación del modelo como sistema y el ambienteen que se desenvuelve.

Con estos elementos y bajo el enfoque de la teoría de sistemas se desarrolló el presenteMaterial de Autoestudio Informático, de manera que la estructura de su contenido permi-tan al personal tributario adquirir los conocimientos, habilidades y actitudes necesariaspara sensiblemente modificar su desempeño con calidad, eficiencia y eficacia, que en laactualidad exigen los continuos cambios económicos, políticos y sociales que vive cadapaís.

Se espera que este material cumpla ampliamente no sólo con el propósito que se men-cionó, sino también con las expectativas que como autodidacta y profesional se hayaplanteado.


RECOMENDACIONESPARA EL USO ADECUADO DEL MATERIAL

Con el propósito de ayudarle a realizar un estudio efectivo de su Material de AutoestudioInformático le sugerimos seguir cuidadosamente las siguientes recomendaciones:

s Realice un estudio ordenado y completo de los temas que conforman el Material, yaque cada uno contiene elementos importantes para el dominio de los temas subse-cuentes.

s Lea con atención el objetivo específico y la guía de estudio con el propósito de que

identifique los puntos centrales del tema a estudiar. s Estudie al ritmo que considere necesario, tomando en cuenta el calendario estableci-

do.

s Cuando finalice el estudio de cada tema confirme su aprendizaje realizando el ejerci-cio y la autoevaluación correspondientes. Para ello deberá seguir las recomendacio-nes para el uso adecuado del Módulo de Ejercicios y Autoevaluaciones.

Finalmente, deseamos que realice el mejor de sus esfuerzos.


INDICEINTRODUCCION IX

OBJETIVO GENERAL XI

TEMA 1DESARROLLO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

1.1 Antecedentes 1-11.2 Marco de referencia: enfoque de sistema 1-51.3 Modelo Sistémico de Capacitación 1-81.4 Características del Modelo 1-161.5 Objetivos del Modelo 1-171.6 Medio Ambiente del Modelo 1-171.7 Recursos del Modelo 1-171.8 Administración del Modelo 1-18

TEMA 2PROCESO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

2.1 Concepto de proceso del Modelo 2-12.2 Subsistema de Institucionalización 2-42.3 Subsistema de Planeación Estratégica 2-72.4 Subsistema de Estructura Organizacional 2-92.5 Subsistema de Presupuesto 2-122.6 Subsistema de Proceso Diagnóstico 2-152.7 Subsistema de Planes y Programas de Capacitación 2-202.8 Subsistema de Formación de Instructores 2-232.9 Subsistema de Metodologías Didácticas 2-262.10 Subsistema de Medios y Apoyos para la Capacitación 2-282.11 Subsistema de Evaluación y Seguimiento 2-31

TEMA 3PRODUCTOS Y VENTAJAS EN LA APLICACION DEL MODELO SISTEMICO DECAPACITACION

3.1 Productos del Modelo 3-13.2 Ventajas en la aplicación del Modelo 3-5

TEMA 4RETROALIMENTACION Y AMBIENTE DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

4.1 Retroalimentación del modelo 4-14.2 Entorno organizacional del modelo 4-7

CONCLUSIONES XIII

BIBLIOGRAFIA XV

IX

INTRODUCCION

os constantes cambios que enfrenta el mundo actual dentro del esquema globalizadorque prevalece en este principio de siglo, compromete y obliga a las administraciones tri-butarias para que busquen la forma de mejorar sus índices de productividad mediante eldesarrollo de funcionarios tributarios que asuman la responsabilidad de romper los para-digmas tradicionales, enfocando sus esfuerzos para generar una nueva dimensión de sufunción y mantener así los altos niveles de calidad y productividad que exigen los tiemposmodernos.

El capital humano que conforma el talento será el generador del cambio si es capaz deaplicar en forma efectiva la formación profesional del personal tributario como soporte delmismo. El fortalecimiento de las áreas de capacitación constituye, por tanto, una exigenciafundamental en el desarrollo del personal, siendo su objetivo final mejorar la calidad de losservicios que ofrecen las administraciones tributarias, en función de su misión institucionalpropiciando que su personal trabaje y se desarrolle como un especialista que dé resulta-dos en su ámbito de influencia y, se involucre y participe de manera integral en la dinámi-ca de su organización para que ésta cumpla sus metas.

Considerando lo anterior, y teniendo presente el interés e inquietud mostrado por los paí-ses latinoamericanos miembros del Proyecto de Fortalecimiento del BID-CIAT, de impul-sar su quehacer en materia de capacitación, a partir de sistematizar y consolidar la propiafunción dentro de la estructura administrativa en que ésta se desenvuelve, se ha desarro-llado para su implantación un Modelo Sistémico de Capacitación (MSC) como una alter-nativa estratégica de fortalecimiento y desarrollo.

Para que el personal directivo que desarrolla esta función en el seno de las administracio-nes tributarias, conozca, aplique y valore el citado Modelo, en este Material de Autoestu-dio Informático se definen y desarrollan los aspectos relevantes que lo conforman, comolos elementos para la capacitación que provee en forma directa la organización como tal ylos componentes y elementos necesarios que posibiliten la planeación, organización, eje-cución, control y evaluación del proceso administrativo de la función capacitación, bus-cando con ello alcanzar los más altos índices de productividad, y así lograr administracio-nes y funcionarios tributarios más eficientes.

L


XI

OBJETIVO GENERAL

l finalizar el estudio del Material, el participante identificará el Modelo Sistémico deCapacitación a partir de sus aspectos y componentes, para que se encuentre en posibili-dad de aplicarlo en su Centro de capacitación con el fin de hacer más eficiente y eficaz elproceso administrativo de la función capacitación en todas y cada una de las Administra-ciones Tributarias Latinoamericanas miembros del Proyecto BID-CIAT.

A


Desarrollo del Modelo Sistémico de Capacitación

1-1

TEMA 1

DESARROLLO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION

Objetivo específico

Al finalizar el estudio del presente tema, el participante describirá el Modelo Sistémico deCapacitación (MSC) a partir de su estructura, características y elementos que lo integran,así como del marco de referencia que lo fundamenta.

Guía de estudio

1. ¿Cuáles son los aspectos de la capacitación que propone el Modelo?2. ¿Cuál es el enfoque de sistema del MSC?3. ¿Cómo se encuentra integrado el Modelo?4. Mencione las características del MSC.

1.1 Antecedentes

Como respuesta a la inquietud de 18 países latinoamericanos de fortalecer la función ca-pacitación, así como de profesionalizar y hacer más eficiente el recurso humano y directi-vo que la administran, se concibió el “Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Ca-pacitación de las Administraciones Tributarias de los Ministerios de los Países Prestata-rios Miembros del BID-CIAT”, siendo beneficiarios del mismo los siguientes países: Ar-gentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile, Ecuador, El Salvador, Guatemala,Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, República Dominicana, Uruguayy Venezuela.

Teniendo presente que el proyecto busca fortalecer los Centros de Capacitación de lasAdministraciones Tributarias de los países antes citados, para impulsar el crecimiento ydesarrollo del personal adscrito a su organización, se establecieron acciones estratégicaspara ejecutarlas en dos etapas.

Así, una de las importantes acciones que se realizaron en la primera etapa del proyecto,lo representa el Estudio Diagnóstico Organizacional (EDO) aplicado en las Administracio-nes Tributarias Latinoamericanas, cuyo objetivo fue el de obtener información estratégicaapoyado en tres grupos de análisis:

• La función capacitación• El impacto de la capacitación en el funcionario tributario• El clima organizacional prevaleciente



1-2

El EDO como elemento de apoyo, permitió mediante sus resultados definir el estado queguarda la capacitación y su estructura administrativa, así como su presencia y repercusiónen la formación del recurso humano adscrito a las administraciones tributarias participan-tes, identificando once aspectos relevantes del proceso. Ello propició, que para efectos deregistrar y procesar la información que arrojan los once aspectos, se generara un SistemaAutomatizado de Consulta como un aspecto adicional.

Dichos aspectos se definen a continuación:

1. Institucionalización.- Conjunto de ordenamientos que regulan, dan vigencia y esta-blecen la consolidación de la función capacitación en la organización tributaria.

2. Planeación Estratégica.- Proceso mediante el cual se define el futuro deseado de lacapacitación de una organización tributaria, así como los medios reales para alcan-zarlo.

3. Estructura Organizacional.- Conformación organizacional de un Centro de capacita-ción que establece: funciones y competencias (atribuciones, niveles estructurales yprocedimientos de actuación).

4. Presupuesto.- Conjunto de normas, procedimientos y actividades dirigidas a determi-nar los recursos económicos, materiales y humanos necesarios para que el Centro decapacitación cumpla con los objetivos programados y que a su vez sirvan como ins-trumento de ayuda a la gestión.

5. Proceso Diagnóstico.- Conjunto de guías y metodologías para la aplicación de diag-nósticos de determinación de necesidades de capacitación, que permitan identificar eltipo o naturaleza y alcance de la capacitación que requieren los funcionarios tributarioscon relación a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para sumejor desempeño en el cargo.

6. Planes y Programas de Capacitación.- Consiste en la definición de objetivos y esta-blecimiento de pautas y guías para estructurar los planes y programas de capacita-ción.

7. Formación de Instructores.- Cuya función principal es la administración de los pro-cesos de formación pedagógica dirigidos a personal técnico calificado, con los cualesse apoyará la ejecución del programa de formación y desarrollo del recurso humanode la organización tributaria.

8. Metodologías Didácticas.- Conjunto de alternativas y métodos de transferencia deconocimientos para procesos de educación presencial y a distancia, con la finalidad deapoyar el diseño, aplicación y evaluación de experiencias de enseñanza-aprendizajeentre instructores y funcionarios participantes.

9. Medios y Apoyos para la Capacitación.- Proceso de administración de recursoshumanos, materiales, financieros y otros apoyos requeridos para llevar a cabo los pro-



1-3

cesos de capacitación de acuerdo a las necesidades de formación, desarrollo y actua-lización del personal tributario.

10. Evaluación y Seguimiento.- Conjunto de normas, procedimientos e instrumentos quesirvan para obtener información continua de utilidad para evaluar todo el proceso decapacitación y el seguimiento respectivo.

11. Plan Integral de Formación.- Consiste en un esquema curricular que organice lasacciones, eventos y programas de capacitación, a efecto de proveer los conocimientosnecesarios para que los funcionarios tributarios califiquen para acceder a cargos quele signifiquen crecimiento dentro de la organización.

Sistema Automatizado de Consulta (SAC).- Su función es proporcionar mediante suconsulta, datos para apoyar la toma de decisiones en cuanto al fortalecimiento delCentro de capacitación de todos y cada uno de los aspectos que desarrolle, así comodatos para su administración objetiva, con base en resultados periódicos.

El SAC se conforma como una base de datos que se alimenta periódicamente con losresultados de ejecución de los aspectos de capacitación. Proporciona además, infor-mación de especialistas mediante un directorio de: instituciones educativas, organis-mos tributarios, centros de investigación y consultores expertos relacionados con acti-vidades referentes a los procesos de capacitación en el contexto tributario; así como unglosario de términos a efecto de homogeneizar la interpretación del modelo.

Con estos aspectos, -considerados como módulos ya que son procesos interdepen-dientes y estrechamente relacionados mas no secuenciales pero sí gregarios, ya quepueden formar agrupamientos funcionales al ser instrumentados-, se concibe el desarrollodel Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), para que por medio de la ejecución de lasacciones estratégicas antes expuestas, se propicie un cambio organizacional, estable-ciendo un modelo integral que sistematice e interrelacione los once aspectos y el SAC,para fortalecer los Centros de Capacitación de las Administraciones Tributarias.



1-4

Aspectos del Modelo Sistémico de Capacitación



1-5

1.2 Marco de referencia: enfoque de sistema

Actualmente, aunque la capacitación es reconocida mundialmente como un factor que davalor a los recursos humanos, en la práctica es una actividad que regularmente se realizade manera esporádica, sin técnicas, que no requiere de personal especializado, ni de in-fraestructura y presupuesto propios, y menos aún, de planificación, control y evaluaciónde sus resultados.

Este concepto se ha venido sustituyendo paulatinamente por un enfoque conocido comoenfoque sistémico de la capacitación que sustenta y promueve la utilización de métodosy procedimientos científico-técnicos para administrar las acciones en la función capacita-ción.

Ya desde la década de los 30’s del siglo pasado aparece en el discurso la Teoría Gene-ral de Sistemas (TGS), en donde se le reconoce a Ludwing Von Bertanlanfy la primeratesis de TGS, destacando como principio fundamental la premisa aristotélica de que eltodo es más que la suma de las partes, refutando los esquemas tradicionales de explica-ción científica con tres nociones validas hasta nuestros días:

1) “Los fenómenos complejos no son explicables por la suma de propiedades de proce-sos individuales.

2) El paradigma tradicional solo permite el estudio científico de la relación entre dos otres variables, quedando sin solución toda clase de problemas con un número eleva-do, pero finito de variables.

3) El carácter fundamental de un objeto viviente es su organización; trasciende por com-pleto a sus partes por separado. La ciencia clásica con su clasificación artificial aíslalos niveles de realidad en su análisis de unidades individuales, olvidándose de la inte-racción entre dichas unidades”.1

Abundando acerca del concepto de Sistema, de entrada podemos decir que definir el tér-mino no resulta simple, ya que las referencias en torno a este término son diversas y di-símbolas. Churchman admite que una referencia preliminar de sistema es “un conjuntode partes coordinadas para lograr un conjunto de metas”2; el uso indistinto del términohace referencia a muchísimas cosas del entorno cotidiano; lo mismo para el intercambiode divisas entre países, que para describir el funcionamiento de un automóvil, o para re-flexionar acerca de los servicios públicos que proporciona el Estado, sólo por mencionaralgunos.

Un sistema es también entendido como “Conjunto de reglas, principios o medidas, enla-zados entre sí [el sistema métrico por ejemplo]3. Un conjunto de cosas coordinadas según

1 SANTILLANA EDITORIAL, Diccionario de las ciencias de la educación, México, 1990: Tomo II; p. 1357-13582 CHURCHMAN C. West, El enfoque de Sistemas, Ed. Diana, México, 1986, p.473 Los corchetes [ ], señalan comentarios adicionales a citas textuales.



1-6

una ley, o que, ordenadamente están relacionadas entre sí, contribuyen a determinadoobjeto o función [el Sistema planetario]. Medio o manera usados para hacer una cosa[artesanías]. Manera de estar dispuesto un aparato o utensilio. Conjunto de órganos queintervienen en algunas de las principales funciones vegetativas y animales. Norma deconducta. (...), Método”4

Una definición más rica de sistema es ”un conjunto de elementos organizados que se en-cuentran en interacción, que buscan alguna meta o metas comunes, operando para ellossobre datos o información sobre energía o materia u organismos en una referencia tempo-ral para producir como salida información o energía o materia u organismos”5.

Si se observa con detenimiento todas estas definiciones se puede concluir que no existengrandes diferencias a la aportación de Churchman, y él mismo abunda que la discusióndebe centrarse en definir qué son las partes y cómo es que están coordinadas. Para ello,propone cinco consideraciones acerca del significado de un Sistema:

1) “Los objetivos de un sistema considerado como un todo y más específicamente lasmedidas de actuación del sistema completo.

2) El medio ambiente del sistema: las restricciones fijas.3) Los recursos del sistema.4) Los componentes del sistema, sus actividades, metas y medidas de actuación.5) La administración del sistema”.6

4 “sistema”, Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. VOX – Diccionario General de la Lengua Española, ©Bibliograf, S.A., Barcelona.5 MURDICK, Robert G., Sistemas de información administrativa, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A;.,México, 1989, p.336 (CHURCHMAN, 1986 p. 48)



1-7

Estas definiciones de sistema ofrecen un mapa cognitivo que permite una aproximación alconcepto de Sistema de Capacitación

Aún cuando existen diferentes definiciones de sistema, de acuerdo a las particulares con-cepciones de los autores que las sustentan, el enfoque de sistema para los fines especí-ficos de la función capacitación no será considerado como un enfoque analítico segúnel cual el total se separa en sus partes constituyentes, para después estudiar cada una deéstas por separado.

El enfoque de sistema que sustenta el Modelo Sistémico de Capacitación intentará mirarel todo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e interdependientes en ac-ción. El enfoque no es por tanto un sistema reconstituido en el cual el todo es igual a lasuma de sus partes, sino en el que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Desde este punto de vista es posible definir a la capacitación como un “sistema de accio-nes formativas de diagnóstico, planeación, ejecución, control y evaluación, cuyo objetivoes transferir y perfeccionar los conocimientos, actitudes y habilidades del personal en for-ma permanente y constante para lograr su desarrollo profesional y humano, tanto comotrabajador y como ser social y contribuir con ello al incremento de la productividad”7.

A partir de esta concepción de capacitación, la tarea del director, coordinador o planifica-dor, encargado de administrar el proceso de capacitación, será llevar a cabo una serie deactividades ordenadas para planear, diseñar, implantar, controlar y evaluar de maneraeficiente y eficaz la función capacitación a partir de un Modelo sustentado en un enfoque

1 Organización Internacional del Trabajo. Recomendación 117.

ObjetivosAdministración del

sistema



1-8

de sistema8 que responda a los requerimientos y necesidades identificados en la organi-zación y en el personal.

1.3. Modelo Sistémico de Capacitación (MSC)

El MSC está sustentado en la Teoría de Sistemas, que considera que todas sus partes ocombinación de ellas, se complementan y relacionan entre sí de forma integrada e interrela-cionada y que, en su conjunto forma una totalidad como sistema.

El enfoque sistémico de capacitación, que fundamenta al Modelo, significa una manera dever y comprender la realidad o una parte importante de ella, en términos de identificaciónde su estructura y componentes, características relevantes, interacciones, objetivosy medio ambiente; elementos que resultan vitales para comprender el Modelo Sistémicode Capacitación, cuya instrumentación y desarrollo representa para las administracionestributarias, diferentes niveles de oportunidad para su desenvolvimiento organizacional.

8 “...combinación ordenada de partes que, aunque trabajen de manera independiente, se interrelacionan e interactúan y pormedio del esfuerzo colectivo y dirigido constituyen un todo racional, funcional y organizado que actúa con el fin de alcanzarmetas de desempeño previamente definidas”. En Chadwick, Clifton B. Tecnología Educacional para el Docente, Barcelona:Paidós, 3ª ed. pág. 23.

MODELO SISTÉMICO DE CAPACITACIÓN



1-9

1.3.1 Estructura del Modelo

La estructura del Modelo se define como el patrón establecido de relaciones entre los ni-veles y sus respectivos Subsistemas o componentes del mismo9. Una de las característi-cas principales del MSC es que desde el punto de vista conceptual presenta una interre-lación y agrupación de aspectos con base en su función.

El Modelo Sistémico de Capacitación (sistema) se conforma por once aspectos fundamen-tales (Subsistemas) con sus respectivos componentes (microsistemas) y un Sistema Auto-matizado de Consulta con sus respectivas cédulas de información (Subsistema), que enforma integrada e interrelacionada se complementan y combinan entre sí en un conjuntoque forma un todo unitario como sistema (MSC) y que tiene por función proveer a losCentros de Capacitación Tributaria (macrosistemas) de las Administraciones Tributariasde la región Latinoamérica (suprasistemas), la metodología, materiales educativos yasistencia técnica especializada (insumos), que les permita fortalecer los diferentes as-pectos del proceso de capacitación, para consolidarse y propiciar la profesionalización desus funcionarios.

9 “un componente pertenece a un sistema dado, cuando su existencia es necesaria para que el sistema funcione o perma-nezca organizado como tal”. Martín Serrano, Manuel. Teoría de la comunicación, epistemología y análisis de la referencia.México: ENEP-ACATLAN 1994



1-10

Enfoque Sistémico del Modelo

La capacitación adscrita al sector tributario, es en sí misma un Subsistema pertenecientea un sistema mayor que es la organización, que a su vez forma parte de otro sistema ma-yor que es la sociedad en su conjunto (megasistema). Por lo que en todo sistema existeun principio de jerarquización que se puede identificar a partir de sus distintos niveles.



1-11

Niveles del Modelo Sistémico de Capacitación

Bajo este enfoque se describe el modelo en sí como sistema, para posteriormente anali-zar el proceso de desarrollo de cada aspecto como Subsistema, que a su vez se tratacomo sistema, cuando sus componentes (microsistemas) son Subsistemas.

El grupo que conforman los aspectos: Institucionalización, Planeación Estratégica, Estruc-tura Organizacional y Presupuesto, funcionalmente están comprendidos como elementosdel quehacer administrativo de la organización y afectan la estructura total, así como elcomportamiento de los recursos humanos, materiales y financieros que le dan vida al orga-nismo tributario como suprasistema, para que cumpla su misión institucional que consisteen recaudar eficaz y eficientemente los ingresos para sustentar el desarrollo nacional, en-tendido éste como la sociedad en general (megasistema).

Dadas las particulares características de Institucionalización como aspecto rector yvertebral del Modelo Sistémico de Capacitación y por su estrecha interrelación e influenciasobre los demás aspectos, se le concede un tratamiento especial, cuya relevancia lo sitúacomo el más importante, ya que su principal función es reglamentar y regular el compor-tamiento y estructura de toda la organización, con base en ordenamientos que le permitendimensionarla al proveer la normatividad que la rige y da vigencia.



1-12

Su importancia radica en que la Institucionalización determina el cómo debe y puede serla organización, al regir los elementos que permiten el establecimiento de un clima orga-nizacional adecuado para la toma de decisiones acorde a los cambios de su entorno,condiciones y recursos, mediante normas, políticas y programas generales de acción quedirigen su desarrollo al vincular los objetivos que aspira lograr.

Los tres aspectos restantes de este grupo: Planeación Estratégica (que define el futurodeseado y los medios para lograrlo), Estructura Organizacional (que define el armazóninstitucional por funciones y competencias) y Presupuesto (que asigna los recursos paraoperarlo), han sido identificados como ELEMENTOS PARA LA CAPACITACION, ya quesu función dentro del modelo, es asignar y proveer al Centro de capacitación los insu-mos e infraestructura que le permitan cumplir con las metas y objetivos trazados en elplan estratégico.

Otro grupo funcional de la estructura, lo conforman: Proceso Diagnóstico, Planes yProgramas de Capacitación, Formación de Instructores, Metodologías Didácticas,Medios y Apoyos para la Capacitación y Evaluación y Seguimiento, el cual se carac-teriza porque reúne seis aspectos que permiten desarrollar la ADMINISTRACION DE LAFUNCION CAPACITACION, los cuales sistematizan la función. Partiendo de un Proce-so Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC), que como producto se convierteen el principal insumo para el diseño de los Planes y Programas de Capacitación, loscuales a su vez como producto son el insumo para los Instructores que lo desarrollan me-diante estrategias del proceso enseñanza-aprendizaje (Metodologías Didácticas), sopor-tados con los Medios y Apoyos como insumos, para posteriormente evaluarlos y dar elseguimiento correspondiente.

El producto de todo el MSC da lugar a la conformación del PLAN INTEGRAL DEFORMACION, el cual proporcionará un esquema curricular que organice las accionesformativas y propicie la profesionalización requerida por los funcionarios tributarios, paraimpulsarlos hacia su crecimiento y desarrollo tanto personal como organizacional.

Durante la etapa de procesamiento, el sistema estará recibiendo información sobre eldesempeño de cada Subsistema. Esta información se confronta con los objetivos y metasesperadas, con los pasos diseñados para el procesamiento y con los lineamientos esta-blecidos, para detectar discrepancias, fallas o deficiencias en el desarrollo de los aspectosde capacitación, retroalimentando a todo el sistema y cada una de sus partes por mediodel Sistema Automatizado de Consulta, para la conveniente toma de decisiones.

Por lo que en todo sistema, existe un elemento fundamental por medio del cual es posibleretroalimentar todo el proceso y obtener información respecto al resultado o desarrollodel mismo. Este elemento, como instrumento de apoyo del modelo, lo constituye elSISTEMA AUTOMATIZADO DE CONSULTA (SAC), el cual permite sistematizar los re-sultados de la ejecución de sus propios procesos de capacitación, proporcionando la re-troalimentación necesaria para la toma de decisiones.



1-13

Estructura del Modelo Sistémico de Capacitación

El producto de cada aspecto (Subsistema) provee los insumos de otros Subsistemas, loque le da al Modelo el carácter sistémico, relacional, y estructural, ya que se genera unsistema (Modelo) con la interrelación de sus partes (aspectos) y establecen una estructuray comportamiento integral.



1-14

1.3.2.Funcionamiento autónomo de los Subsistemas

Cada subsistema como unidad independiente puede concentrar características que lodefinen como sistema y que establece diversos grados de relación con otros subsistemas;es común encontrar subsistemas que por su misión y operación cuentan con un alto gradode autonomía, un ejemplo de ello lo representa el subsistema de Presupuesto.

En el caso de la administración tributaria se conocen casos de unidades que se dedican ala fiscalización, especialmente al combate de la delincuencia organizada y el lavado dedinero, áreas que jurídica o institucionalmente tienen permitido un comportamiento espe-cial o diferente.

Aunque el ejemplo resulte extremo, es importante reconocer que los grados de autonomíade un subsistema definen su flexibilidad; en términos concretos su capacidad de res-puesta y adaptación a las condiciones del medio ambiente. Lo que se traduce en eficaciay consecuentemente en conservación y crecimiento del sistema global.

Sin embargo la autonomía no es sinónimo de anarquía, es necesario un marco mínimode reglas y normas que nos permitan mesurar esa capacidad de ajuste y respuesta. Laformulación de criterios es una herramienta específica para ello, si la norma es directa fríae inamovible, el criterio es la manga ancha de la norma; esto permite que la propia auto-nomía sea predecible y ocasionalmente controlable.

En nuestro sistema de capacitación, el subsistema Diagnóstico de Necesidades, tienecierto grado de autonomía, para proponer y definir el uso de los instrumentos y técnicaspara la determinación de necesidades de capacitación; pero a la vez cuenta con ciertoscriterios que se legitiman institucionalmente.

Cada subsistema debe establecer sus límites explícitamente; a pesar de interactuar conotros y compartir tareas con otros, su funcionamiento requiere manifestar su contribuciónparticular y su rol sistémico. De lograrlo se evita duplicidad de funciones, desperdicio deoportunidades y recursos, ineficacia y riesgo de no lograr los objetivos del sistema.

1.3.3. Funcionamiento interrelacionado de los Subsistemas

Con este mismo ejemplo del Diagnóstico nos podemos acercar al funcionamiento interre-lacionado de los subsistemas.



1-15

Si reconocemos que la autonomía requiere regularse, entonces es igualmente importanteregular las interfases10 de componentes y subsistemas para permitir que el sistema globallogre un alto grado de entropía negativa y homeostasis11 con el fin de lograr un sistemaacabado.

El funcionamiento interrelacionado de los subsistemas es la operación cotidiana que sevale de facultades atribuciones, competencias, acuerdos, delegación de tareas, normas,políticas, procedimientos, criterios e instrumentos (formatos o formularios y recursos detoda clase).

La obviedad de esta circunstancia puede ocasionar cierta clase de miopía organizacional,en la que los responsables de administrar la capacitación, dediquen gran cantidad de susesfuerzos para evitar el colapso de sus interfaces, evitando observar las áreas de oportu-nidad de las mismas y las acciones preventivas o correctivas que se hacen necesarias.

Un principio físico es que “a toda acción corresponde una reacción igual y de sentido con-trario”12, y se ha aplicado tal principio a otras cosas: A toda entrada corresponde una sa-lida; a todo ingreso corresponde un egreso, a cada pregunta corresponde una respuesta,etc.

En nuestro caso es que a cada componente corresponde una interfase, operada por ins-trumentos al servicio de procesos y a la larga de personas.

La capacitación como sistema (y al igual que cualquier sistema) requiere un esfuerzo dediagnóstico, diseño, construcción, aplicación y evaluación permanente; una condición co-mún es que en los sistemas el factor humano es considerado terciario y no figura como uncomponente a pesar de tener misiones propias ligadas a interfaces muy específicas.

10 Un sistema se integra por componentes, pero a la vez conjuntos más pequeños de éstos o uncomponente por sí sólo dentro de este universo constituye a la vez un subsistema, que en sí mis-mo es un sistema. Cada uno de ellos mantiene una relación directa e inmediata con uno o variossistemas o con el sistema original; a los puntos de contacto comúnmente se les denominan interfa-ses.

11 Entropía es definida como desgaste y descomposición de un sistema, pero puede ser inversa logrando losmayores estados de orden y organización cuando esto último ocurre se habla de un incremento en la entropíanegativa; y homeostasis se emplea como regreso a una posición estable, especialmente cuando el sistematiene una alta interacción con su medio ambiente y su operación fluctúa de la estabilidad a la inestabilidad enuna constante, por ejemplo los mercados de valores buscan esta estabilidad todos los días con relación a susprincipales indicadores bursátiles.12 Primera Ley de Newton.



1-16

1.4 Características del Modelo

El Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), desde el enfoque de sistemas se caracterizapor :

• Ser un sistema integrado en un todo que se forma por partes (aspectos de la capa-citación) interrelacionadas y a la vez interdependientes. Ninguna de estas partes pue-de ser modificada sin afectar en alguna medida a las otras. Así como ejemplos, sepueden citar: la falta de una estructura organizacional adecuada y suficiente, dificulta-rá la coordinación de las acciones en capacitación; la carencia de políticas, normas yordenamientos, impedirá dimensionar el comportamiento y estructura de una institu-ción que busca consolidarse; de igual manera, el establecer planes y programas decapacitación sin base en un diagnóstico de necesidades reales, provocará que elaprendizaje esperado no cumpla con los objetivos y expectativas de la organización.

• Permitir una visión de totalidad y evitar así el estudio aislado de elementos disper-sos que ha caracterizado desde siempre a las estrategias elegidas, para dar solucióna los múltiples requerimientos en materia de capacitación.

• Su subordinación, esto es, que el sistema o el todo (Modelo) existe para un propósitoo fin y está antes que las partes (aspectos y sus componentes) que lo conforman.Cuando el todo pierde su fin u objetivo, las partes dejan de tener sentido u orientacióndefinida. Podemos observar por ejemplo, que si no hay bases fundamentales queguíen o controlen el proceso sistémico de capacitación, será muy difícil que los proce-dimientos se lleven a cabo de manera ordenada y sistemática; si no existe un plan es-tratégico bien definido de capacitación, las acciones estratégicas realizadas dejaránde tener sustento y utilidad.

• Ser dependiente, en el sentido de que la naturaleza y función de sus partes (as-pectos y componentes), derivan de su posición dentro del todo (MSC) y su com-portamiento es regulado por la relación de ese todo, hacia cada una de las partes.Esta característica del Modelo se manifiesta cuando por ejemplo: la necesidad delmomento, la conformación de grupos funcionales, la urgencia de apoyar un pro-yecto nuevo, hace que el todo se vea en la necesidad de adaptar las partes, yasea que se trate de la estructura, las políticas, los programas y/o procedimientos,para poder cumplir con nuevos objetivos organizacionales.

• Estar basado en la estabilidad. Un plan de capacitación es posible que no se llevea cabo según lo previsto, sin embargo los cambios o ajustes que se hagan no de-ben provocar cambios o ajustes en la identidad de todo el Modelo. Es necesarioconsiderar que la capacitación es un medio y no un fin en sí misma, acorde con lasnecesidades de cada situación y éstas eminentemente son dinámicas.



1-17

1.5. Objetivos del Modelo

Con relación a los objetivos del sistema su formulación es compleja en tanto la interven-ción de los componentes y los individuos involucrados tengan algo que decir; pero inva-riablemente los objetivos deben enunciar una medida precisa y específica de actuacióndel sistema general; pero en ocasiones estas medidas de actuación, un marcador de de-sempeño, o estándar de realización, pueden estar ocultando los objetivos reales del sis-tema.

1.6 Medio ambiente del Modelo

Desde el enfoque de sistema, el medio ambiente es todo lo que se encuentra afuera delsistema. Es necesario aclarar que no existen sistemas aislados, todos ellos existen y con-viven en un medio ambiente específico, que puede ser muy limitado o muy abierto comosus propios objetivos lo exijan.

Otra característica del medio ambiente, es que está fuera del control del sistema y a lavez determina cómo ha de operar el propio sistema, ya que éste dicta sus posibilidadesde actuación del sistema. El medio ambiente y su análisis es clave, de hecho infinidad desistemas han fracasado porque sus administradores renuncian a considerar elementosque están fuera del sistema, simplemente por no poder controlarlos.

La síntesis en este caso no es controlarlo sino observarlo y ubicar a nuestro sistema conlas medidas de actuación que permitan una respuesta rápida y eficiente; la observacióndel medio ambiente debe conducir a su predicción.

1.7. Recursos del Modelo

Los recursos son aquéllos que están invariablemente dentro del sistema y genéricamentenos referimos a ellos como, el dinero, horas-hombre y equipo; al contrario del medio am-biente el sistema los puede cambiar y usar en su beneficio.

Este aspecto resulta importante para la administración del sistema, ya que obliga a crearun sistema de información, que tendrá como función relevante, realizar el registro de to-dos aquellos datos y su análisis para que contribuyan a la toma de decisiones (la cualdesde esta perspectiva es participativa y recae en el departamento o individuo que afrontael problema y debe operar en función del interés global), y por supuesto deberá indicardesde las oportunidades perdidas, hasta el mejor aprovechamiento de los recursos.

Lo anteriormente mencionado es importante porque, mejorar un recurso presente le ayu-dará a mejorar sus recursos futuros, por ejemplo mejorar sus recursos informáticos lepermitirá mejorar sus operaciones, y a su vez el desempeño de sus trabajadores; “paramuchos sistemas el componente que se refiera al incremento de los recursos, puede serel mejor componente del sistema.”13

13 CHURCHMAN,. 1986, op. cit. p.58



1-18

1.8. Administración del Modelo

La Administración es una referencia obligada a todo sistema, ya que lo regula, lo moldea,genera los planes o considera todos los puntos anteriores. Creer que en un sistema todossus componentes caminan a un mismo ritmo, es falso.

La administración del sistema es una actividad obligada para un desempeño sano, no escierto que la medida de actuación de un componente deba avanzar en la medida del de-sempeño global del sistema, ya que un componente por sí mismo puede recorrer todo elcamino (con sus medidas de actuación), ignorando a los demás componentes. El controldesde el enfoque de sistemas se conserva, y además se replantea en función a las exi-gencias de los componentes.

Con todos los elementos vertidos anteriormente, se puede resumir y concluir que: el Mo-delo Sistémico de Capacitación es un conjunto ordenado de elementos (componentes),que formula objetivos para la formación de recursos humanos, seleccionando para sulogro una estructura específica en la que interactúen sus componentes mediante la ejecu-ción de acciones específicas y realimentando sus procesos.

Por lo tanto, se reconoce entonces que:

1) La capacitación es un proceso.2) Requiere insumos.3) Persigue una misión (de educación e institucional)4) Incluye diversos componentes (tan complejos o sencillos como el contexto lo de-

mande).5) Está determinada por un medio ambiente (de las personas y de las organizacio-

nes)6) Ofrece ciertos resultados y7) Requiere ser administrado.

Además, un sistema de capacitación es un modelo educativo, en tanto conserva y trans-mite el saber de unas generaciones a otras y posibilita la creación de nuevos conoci-mientos y la transformación de otros.

Cuando pensemos en nuestro sistema de capacitación hay que recordar que éste debeestar al servicio de los objetivos, que a su vez deben situar al hombre y su desarrollo co-mo fin último. Ya que en un sistema de capacitación, el funcionario que formemos será elresponsable de cumplir las metas de la administración tributaria.

Al administrador de un sistema de capacitación le toca distinguir, cuáles componentesconstituyen su sistema, los respectivos componentes e interfaces y de manera ineludibledefinir los grados de autonomía e interrelación unos con otros, tal tarea es vital porque desu definición se puede construir la relación con el medio ambiente.

Todos somos partícipes en innumerables sistemas, pero no todos lo hacemos de maneraeficaz y no todos los sistemas logran sus objetivos.



1-19

El enfoque de sistemas invita a comprender y explicar recortes específicos de realidad,valiéndose para ello de considerar la totalidad a pesar de que esta no sea nuestra.

La preocupación o el interés acerca de la totalidad, está presente en todas las ciencias yprácticamente en todas las culturas, desde Aristóteles a Hegel y de Marx a Hugo Zemel-man; éste último explica que el estudio de la totalidad cumple ciertas funciones:

“1) Organizar una forma de razonamiento crítico que permita romper o traspasar la apa-riencia de los fenómenos [concordante reflexión a la propuesta de Bertanlanfy en TGS].

2) Desde la perspectiva de la totalidad, la apariencia es un nivel de la realidad que noestá analizado en su articulación (...)

3) Lo real es un nivel de la realidad analizado en su articulación y

4) La categoría de la totalidad está claramente referida a la idea de movimiento”.14

En lo aparente no nos preocupamos por explicar nuestros sistemas de capacitación en loreal nos interesa y nos esforzamos por comprenderlo.

El enfoque de sistemas es una herramienta viable para el análisis y estudio de los siste-mas de capacitación de la administración tributaria latinoamericana.

La operación de tales sistemas es susceptible de mejora, realizada con un diseño meto-dológico propio que corresponda a las condiciones particulares que cada centro de capa-citación enfrenta para cumplir las exigencias de su Administración Tributaria.

14 ZEMELMAN, Hugo, Uso crítico de la teoría, en torno a las funciones analíticas de la totalidad 1, Universi-dad de las Naciones Unidad y El Colegio de México; México, 1987, p.54



1-20

RESUMEN

El “Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitación de las AdministracionesTributarias de los Ministerios de los Países Prestatarios Miembros del BID-CIAT”, concibióuna serie de acciones tendientes a fortalecer la función capacitación, así como profesio-nalizar y hacer más eficiente el recurso humano y directivo que la administran. Los paísesbeneficiarios del proyecto son: Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Chile,Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay,Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.

La primera etapa del proyecto la representa el Estudio Diagnóstico Organizacional (EDO)aplicado en las Administraciones Tributarias Latinoamericanas, cuyo objetivo fue el deobtener información estratégica apoyado en tres grupos de análisis:

• La función de capacitación• El impacto de la capacitación en el funcionario tributario• El clima organizacional prevaleciente.

El EDO, permitió identificar once aspectos relevantes de la función capacitación: Institu-cionalización, Planeación Estratégica, Estructura Organizacional, Presupuesto, ProcesoDiagnóstico, Planes y Programas de Capacitación, Formación de Instructores, Metodolo-gías Didácticas, Medios y Apoyos para la Capacitación, Evaluación y Seguimiento, PlanIntegral de Formación, así como el Sistema Automatizado de Consulta.

Con estos elementos, -considerados como módulos ya que son procesos interdepen-dientes e interrelacionados mas no secuenciales-, se concibe el desarrollo y aplicacióndel Modelo Sistémico de Capacitación (MSC), que posibilite un cambio organizacional,tendiente a fortalecer los Centros de Capacitación de las Administraciones Tributarias.

El MSC está sustentado en un enfoque sistémico de la capacitación que intenta mirar eltodo en todas y cada una de sus partes interrelacionadas e interdependientes en acción,conceptualiza a la capacitación como un “sistema de acciones formativas de diagnóstico,planeación, ejecución, control y evaluación cuyo objetivo es transferir y perfeccionar losconocimientos, actitudes y habilidades del personal en forma permanente y constantepara lograr su desarrollo profesional y humano, tanto como trabajador y como ser social, ycontribuir con ello al incremento de la productividad.En cuanto a su estructura, el MSC está conformado por los ELEMENTOS PARA LACAPACITACION, que integran los siguientes aspectos: Institucionalización, PlaneaciónEstratégica, Estructura Organizacional y Presupuesto, cuya función dentro del mismo esasignar y proveer al Centro de capacitación los insumos e infraestructura que le per-mitan cumplir con las metas y objetivos trazados en el plan estratégico.

Funcionalmente están comprendidos como elementos del quehacer administrativo de laorganización y afectan la estructura total, así como el comportamiento de los recursoshumanos, materiales y financieros que le dan vida al organismo tributario.



1-21

Otro grupo funcional de la estructura, lo conforma la ADMINISTRACION DE LAFUNCION CAPACITACION. Se caracteriza porque reúne seis aspectos: Proceso Diag-nóstico, Planes y Programas de Capacitación, Formación de Instructores, MetodologíasDidácticas, Medios y Apoyos para la Capacitación y Evaluación y Seguimiento.

El PRODUCTO de todo el MSC da lugar a la conformación del Plan Integral de Formacióny la forma en que se lleva a cabo la RETROALIMENTACION de todo el proceso, paraobtener información respecto al resultado o desarrollo del mismo, lo constituye el SistemaAutomatizado de Consulta.

El MSC desde el enfoque de sistemas se caracteriza por permitir una visión de totalidad,ser un sistema integrado en un todo, existir para un propósito o un fin y estar antes quelas partes, ser independiente y estar basado en la estabilidad.

Con relación a los objetivos del sistema su formulación es compleja en tanto la interven-ción de los componentes y los individuos involucrados tengan algo que decir. Desde elenfoque de sistema, el medio ambiente es todo lo que se encuentra afuera del sistema,en tanto los recursos son aquéllos que están invariablemente dentro del sistema y genéri-camente nos referimos a ellos como, el dinero, horas-hombre y equipo; al contrario delmedio ambiente el sistema los puede cambiar y usar en su beneficio

Cada subsistema que compone el MSC funciona como unidad independiente, puede con-centrar características que lo definen como sistema y que establece diversos grados derelación con otros subsistemas.

se puede resumir y concluir que el Modelo Sistémico de Capacitación es:

• Un proceso.• Requiere insumos.• Persigue una misión (de educación e institucional)• Incluye diversos componentes (tan complejos o sencillos como el contexto lo de-

mande).• Está determinada por un medio ambiente (de las personas y de las organizacio-

nes)• Ofrece ciertos resultados y• Requiere ser administrado


Proceso del Modelo Sistémico de Capacitación

2-1

TEMA 2

PROCESO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION


Al finalizar el estudio del presente tema, el participante identificará el funcionamiento delModelo Sistémico de Capacitación a partir del proceso de interrelación e integración desus Subsistemas y componentes.

Guía de estudio

1. ¿Qué significa proceso del Modelo?2. ¿En qué consiste cada uno de los Subsistemas del Modelo Sistémico de Capacita-

ción?3. ¿Cuáles son los componentes de cada Subsistema del Modelo?4. ¿De qué forma se integra cada componente al Modelo.

2.1. Concepto de proceso del Modelo

Se denomina proceso del Modelo al conjunto de procedimientos que de manera lógica seinstrumentan para modificar todo lo que ingresa a él, o sea los elementos de entrada oinsumos para que se transformen en resultados o productos.

PROCESOENTRADA PRODUCTO

RETROALIMENTACION

AMBIENTE

Gráfica de Sistema



2-2

La identificación de cada entrada es fundamental para el control de costos, programas,necesidades, etc. ya que de lo contrario no es posible esclarecer los procesos de la capa-citación si no están bien identificadas. Así mismo, es importante conocer las salidas oproductos que se esperan de cada Subsistema del Modelo: de qué manera, en qué con-diciones y a qué precio, con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos.

La importancia de definir los objetivos y lo que se espera de ellos, depende del grado deconcreción y claridad en que son especificados, ya que dichos objetivos afectan el funcio-namiento del Modelo y permiten justificar la existencia del mismo.

Las entradas del MSC son los aspectos de la capacitación y sus componentes, que in-gresan a él provenientes del entorno organizacional (ambiente: recursos y condiciones dela Administración Tributaria Nacional), para ser transformados (proceso del sistema) me-diante la aplicación de una serie de procedimientos, técnicas, métodos y estratégias, paraobtener de él los corrrespondientes productos.



2-3


Para fines explicativos se analizará el MSC a partir de sus aspectos como Subsistemas,conformados por componentes, que si se estudian por separado, se convierten a su vezen sistemas convenientemente interrelacionados que presentan una jerarquización quelos mantiene en equilibrio a través de su participación dinámica dentro del Modelo.

PROCESO

• Procedimientos,técnicas, métodos,accionesinterrelaciones, yactividades para latransformación de lossubsistemas ymicrosistemas, parala aplicación ydesarrollo del MSC

ENTRADA

• 11 aspectos de lacapacitación y susrespectivoscomponentes

PRODUCTO

• Normatividad vigente• Plan de acción a futuro• Armazón institucional• Asignación de recursos• Diagnóstico de

necesidades• Planes y programas• Banco de instructores• Metodologías didácticas• Infraestructura y

equipamiento• Parámetros e

indicadores• Esquema curricular y

líneas de formaciónpara los funcionariosactivos

RETROALIMENTACION

Mediante el SistemaAutomatizado de Consulta SAC,que proporciona la información

acerca del desempeño yresultados del modelo

AMBIENTE

EntornoOrganizacional



2-4

2.2 Subsistema de Institucionalización

La capacitación, formación y profesionalización del capital humano, son requerimientos in-soslayables e imprescindibles para el desarrollo eficiente y eficaz de las administracionestributarias, por lo que destaca la importancia de impulsar su Centro de capacitación comoestrategia de fortalecimiento organizacional, proyectando su avance y consolidación a partirde actualizar la vigencia institucional normando las acciones, por medio de políticas y es-trategias adecuadas al entorno cambiante.

Institucionalizar, es por tanto la acción y efecto de establecer ordenamientos que configu-ran la estructura y comportamiento organizacional, para resolver la repetición frecuente denecesidades, problemas y acciones, convirtiéndose así en el elemento rector de la admi-nistración de un organismo tributario.

El proceso de institucionalizar consiste en regular, organizar y consolidar la función detodo organismo y sus unidades administrativas, dándole el carácter institucional que partede la visión de quienes toman las decisiones de cambio y avance, sentando las basespara su desarrollo estratégico, al definir y determinar su dimensión en forma y tiempo.

Visto como Subsistema del Modelo, institucionalizar consiste en el conjunto de ordena-mientos normativos que regulan, rigen y definen el comportamiento de los recursos hu-manos, financieros y materiales que dan vida al Organismo Tributario como sistema y asu Centro de capacitación, como una de sus unidades administrativas importantes al sersu función la formación y profesionalización de los funcionarios que la conforman.

Los componentes de este Subsistema son:

Normas. -Son consideradas dentro del Modelo como la fórmula abstracta de lo que debeser la organización y el Centro de capacitación. Se expresan como mandatos precisos-acciones concretas- que determinan la disposición actitud o comportamiento que deberáseguir o evitar, el capital humano de una organización.

Las normas regulan la vida humana en sus diversos aspectos: ético, estético, social, jurídi-co, siendo este último el que resulta de mayor valía como aspecto del Modelo Sistémico deCapacitación, ya que las normas jurídicas son las disposiciones que regulan la vida socialde los hombres, se aprenden en el trato social con otros individuos, o sea, por medio delproceso de socialización, por lo que, por definición, las normas son compartidas grupal-mente.

Se puede citar como ejemplo de una norma de capacitación, la siguiente:

“La capacitación constituye un derecho y una obligación del trabajador, que lepermite elevar sus condiciones de vida y la eficiencia en la prestación del ser-vicio”.

Políticas.- Son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,sobre problemas o necesidades que se repiten dentro de la organización para alcanzar



2-5

metas, auxilian el logro de objetivos y facilitan la implantación de estrategias, habiendosido establecidas en función de éstas. Tres son sus funciones: inspirar, interpretar e im-pulsar normas.

En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas o normas, siendo la diferencia queestas últimas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comporta-miento que deberá seguir o evitar el personal de una organización; de manera tal que,mientras las normas son estrictas, las políticas son flexibles, ya que señalan los mediosgenéricos para alcanzar metas.

Un ejemplo de una política de capacitación es:

“Desarrollar estrategias de capacitación que faciliten y favorezcan los proce-sos de cambio y la comunicación interna dentro de la organización. Ello supo-ne privilegiar estrategias didácticas, efectivas y de bajo costo, que posibilitenla amplia cobertura en cada área de intervención”.

Estrategias.- Dado que este componente es el punto de enlace que interrelaciona elSubsistema de Institucionalización con el de Planeación Estratégica (Subsistema queatiende específicamente la formulación, evaluación, selección e implantación de estrate-gias), a continuación se expresan conceptos generales y un ejemplo:

Las estrategias describen los esfuerzos deliberados y conscientes, orientados a disponerrecursos en función de los objetivos concretos a lograr.

Representan el conjunto coherente de decisiones que deberán tomarse para establecer ladirección de una organización y adecuarse a un entorno determinado, traducidas a pro-gramas generales de acción y despliegue de recursos para lograr:

• Los objetivos y metas organizacionales;• El programa de objetivos de una organización y sus cambios,• Los recursos que se utilizarán para obtener estos objetivos y políticas que gobiernan

la adquisición,• El uso y la disposición de estos recursos;• La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una organización y• La adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr

esas metas.

Ejemplo de estrategia:

“Constituir un grupo estratégico conformado por funcionarios adscritos a la admi-nistración tributaria, facultados para tomar decisiones que afecten a la organiza-ción y con capacidad de lograr las propuestas viables de cambio. Dicho grupo seconformará con no más de diez funcionarios del más alto rango y nivel decisorio,que se reunirá cada mes para revisar y analizar las acciones e impacto de resulta-dos, del comportamiento y estructura organizacional para evaluar la vigencia de la



2-6

normatividad, decidiendo en consenso su permanencia o cambio de ordenamien-tos que regulen las funciones de la organización”.

Es así, que las Administraciones Tributarias Latinoamericanas deben establecer clara-mente sus preceptos básicos para definir sus propósitos institucionales, identificando lasnormas que la regulan para su correcta aplicación, por medio de políticas claras y estrate-gias viables, adecuadas al entorno en que se desenvuelven, con lo cual se destaca unadoble importancia: la política tributaria como tal, y la función de los responsables de suaplicación.

Desde el punto de vista del MSC, el Subsistema de Institucionalización guarda una estre-cha relación con el de Planeación Estratégica, por ser ésta el resultado del proceso deobtención del consenso de un grupo estratégico, sobre la necesidad de utilizar un planpara definir las finalidades de la capacitación y cómo se integran y organizan para el ser-vicio de la Administración Tributaria y su Centro de capacitación.

Así mientras que la Institucionalización contribuye al Modelo con el cómo debe ser laAdministración Tributaria y su Centro de capacitación por medio de la visión institucional,la Planeación Estratégica establece el cómo lograrlo a futuro con base en su misión. Loanterior permite observar cómo ambos Subsistemas se interrelacionan en toda la funcióncapacitación por lo que su integración con los demás Subsistemas es determinante.

PROCESO

• Procedimientos yactividadesencaminados a definirlas normas políticas yestrategias del Centrode Capacitación

ENTRADA

•Fi Filosofía,valores y visión dela organización

PRODUCTO

Normatividadvigente:-Normas-Políticas y-Estrategias

RETROALIMENTACION

Información acerca deldesempeño y resultados del

subsistema

AMBIENTE

Entorno organizacional

Subsistema Institucionalización



2-7

2.3 Subsistema de Planeación Estratégica

La función básica de la planeación es prever y organizar la evolución y la diversificaciónde las actividades del Centro de capacitación en un horizonte plurianual. La PlaneaciónEstratégica es una actividad clave en cualquier sistema de administración que opere ensistemas complejos. El papel de la planeación es efectuar un análisis sistemático y antici-patorio de la organización y su entorno, que posibilite prever, reflexionar y prepararse parala acción, conectando objetivos, estrategias, políticas y decisiones.

La Planeación Estratégica es por tanto un instrumento eficaz para el Centro de capacita-ción, al ser la base para establecer un proceso continuo de reflexión que le conduzca a suconsolidación como centro directivo en el área de desarrollo del personal, evitando poruna parte, el riesgo cierto de que el mismo se mimetice con la organización tributaria yrenuncie al ejercicio de su actividad propia, o bien adopte la tendencia contraria, es decir,se aísle en su dinámica interna y viva de espaldas a sus intereses, lo que sin duda des-naturalizaría su misión.

La Planeación Estratégica, como metodología para la toma de decisiones, referida alCentro de capacitación de la Administración Tributaria, permitirá definir:

a) Un acuerdo sobre la función social y el área de actividad en la que el centro de capa-citación de la organización tributaria opera, así como la naturaleza de sus contribucio-nes económicas y no económicas.

b) Sus misiones y objetivos.c) Las estrategias más eficaces.d) Las principales políticas, los planes y programas para alcanzar tales objetivos.

La planeación estratégica aplicada al centro de capacitación puede alcanzar diversas for-mas en función de:

• La dimensión y características de los componentes de la misma.• La extensión en el tiempo (corto, medio o largo plazo).• El tipo de elemento en que se concreta (estructura, presupuesto, política o misión).• La actividad a la que afecta (capacitación, presupuestación y control o contratación).

La planeación que se analiza es a mediano y largo plazo, ya que opera sobre la organiza-ción, los sistemas, los recursos humanos, la cultura y su entorno y afecta al conjunto deactividades que desarrolla. Es decir, se establece como una planeación integral o siste-mática, sin perjuicio de su aplicación, en su caso de planeaciones anuales.

Los componentes del Subsistema son:

Misión.- Debe establecer la razón de ser del Centro de capacitación de la administracióntributaria, como sustento filosófico que incorpora los valores de la organización. La misióndebe recoger los elementos que integran y diferencian a la institución, ser abierta a loscambios, al futuro y constituir un concepto unificador que encauce y motive al personal.



2-8

Diagnóstico situacional.- Permite conocer los puntos fuertes y débiles de las actividadesy recursos disponibles del Centro de capacitación para identificar, mediante el análisis delas amenazas y oportunidades del entorno, los problemas existentes que impiden efectuarla formulación de líneas de acción prioritarias. Esta información sirve para retroalimentarel proceso estratégico y consolidar el consenso en torno a las finalidades buscadas o al-canzadas, destacando el fortalecimiento de la función capacitación.

Estrategias y objetivos.- Este componente proporciona los objetivos generales, particu-lares y específicos de orden cualitativo y cuantitativo, necesarios para cumplir las finalida-des del modelo en un marco temporal de mediano plazo.

Plan estratégico.- Es el plan de acción a corto plazo que consiste en la formulación, di-seño e implantación de la alternativa elegida, organizando la movilización interna para lapuesta en práctica de la fase operativa (programa de acción, medidas y medios, coordina-ción de acciones) y la fase presupuestaria.

Entre las ventajas o beneficios que la Planeación Estratégica confiere al Centro de capa-citación reseñamos, en primer término, una mejora sensible de la capacidad analítica delos miembros directivos de la organización dado que:

• Exige a la dirección la formulación y respuesta a preguntas clave sobre el funciona-miento y desarrollo del Centro de capacitación.

• Ayuda a conocer mejor las alternativas existentes y su idoneidad.• Facilita la evaluación del desempeño del Centro de capacitación y de las distintas uni-

dades y servicios que la integran.

En segundo término, se posibilita la adopción de decisiones más fundamentadas y per-mite identificar los temas clave y sus prioridades.

Aunado a lo anterior, la red de comunicación vertical y horizontal se estimula, lo que gene-ra la fijación de objetivos más realistas y consensuados, ya que el proceso conlleva implí-citamente que tanto los responsables del Centro de capacitación como los directivos de laAdministración Tributaria y otros agentes críticos de su entorno se identifiquen con sumisión y se corresponsabilicen de sus resultados.

La relación de este Subsistema con los otros y con el propio MSC, es que parte de lasbases fundamentales que le proporciona el marco normativo que se establece con elSubsistema de Institucionalización, para detectar los actores críticos internos y externos,y analizar los estilos de dirección, con el fin de apoyarse en ellos para determinar quiénesy en qué momento van a participar con base en metas, objetivos y acciones estratégicas.

La Planeación Estratégica contribuye con la visión del futuro deseado del Centro de capa-citación, así como los medios reales para alcanzarlo. Permite a partir de un proceso dereflexión, establecer los objetivos y formular estrategias para la mejora de la organizaciónmediante el diseño de un plan maestro.



2-9

2.4 Subsistema de Estructura Organizacional

La estructura organizativa es la agrupación de las distintas actividades de una unidad ad-ministrativa, por ejemplo, los Centros de Capacitación, estableciendo entre ellas una seriede relaciones que, en unos casos, son de tipo jerárquico, en otros de tipo funcional y ge-neralmente de tipo mixto.

Su diseño requiere de un proceso de reflexión, análisis y estudio sistémico que se mate-rialice en organigramas, manuales de funciones a desarrollar y en la evaluación de la via-bilidad para el otorgamiento de los recursos necesarios, de forma que todo ello sirva comomedio para alcanzar los objetivos y las metas que se desean conseguir.

Los componentes del Subsistema de Estructura Organizacional son:

Funciones y competencias.- Las funciones son entendidas como la capacidad de acciónde un Centro de capacitación para conseguir sus objetivos y metas, por su parte, lascompetencias representan la atribución legítima de las funciones a un determinado órga-no administrativo, para su conocimiento y desarrollo. Podemos clasificar las funciones

PROCESO

• Actividades yprocedimientos paradefinir la misión,visión y estrategias.

• Conformación degrupos estratégicos

ENTRADA

• Normatividadvigente (normas,políticas yestrategias)

PRODUCTO

• Plan de accióna futuro.

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema de Planeación Estratégica



2-10

propias del entorno de un Centro de capacitación de la Administración Tributaria en dosgrandes categorías: las operativas y las instrumentales.

Funciones operativas.- Son las que muestran explícitamente la capacidad de acción deun Centro de capacitación y se proyectan básicamente en tres grandes áreas interrelacio-nadas y complementarias que serían:

• La capacitación• La investigación y desarrollo• Las relaciones institucionales

Funciones instrumentales.- Con esta acepción de "instrumental" queremos referirnos aaquellas funciones que permiten que las acciones formativas en que se concretan las fun-ciones operativas, anteriormente descritas, puedan materializarse.

En este sentido nos referimos a dos grandes funciones como son: la producción y difusiónde materiales educativos y a los medios materiales y personales en cuanto que, la reali-zación de las mismas, tiene que ser tomada en cuenta a la hora de diseñar o analizar laestructura organizacional de un Centro de capacitación.

Niveles estructurales.- Aportan el conjunto de posibilidades organizativas de un Centrode capacitación para que pueda desarrollar sus funciones y ejercer las competencias quese le atribuyan. Existen tres niveles:

• El nivel orgánico.- Los Centros de Capacitación se sitúan en un nivel organizativo quepor un lado les garantiza su presencia en la toma de decisiones estratégicas en suámbito de actuación y por el otro, sea lo suficientemente amplio como para garantizaruna cierta autonomía e independencia en la toma de decisiones específicas sobre sumisión.

• La Administración Tributaria debe ser el nivel del que dependan los Centros de Capa-citación ya sea en línea, como “staff” u ocupando un tercer nivel orgánico, o bien, endependencia directa en las Direcciones de Impuestos Nacionales.

• El nivel funcional.- Se analizan como las posibles y diversas formas de actuar, condi-cionan la estructura organizacional de un Centro de capacitación para poder dar res-puesta a esas necesidades.

Desde un punto de vista funcional, son diversas las variables que pueden condicionarla estructura organizativa del Centro de capacitación, entre otras podemos mencionarlas siguientes:

• Las categorías administrativas del personal.• Las diversas áreas de especialización.• Los diferentes programas formativos.• Los modelos mixtos.



2-11

• El nivel territorial.- Las variables que a nuestro juicio condicionan las distintas alterna-tivas entre estructuras centralizadas y descentralizadas de un Centro de capacitaciónson: el tamaño del país, el número de efectivos de la Administración Tributaria, el mo-delo pedagógico elegido y las razones presupuestarias.

Los organigramas por criterios territoriales, prevén la agrupación de todas o de un ciertonúmero de funciones de la organización por áreas geográficas.

Procedimientos de actuación.- Se refieren a la organización y descripción de los pues-tos de trabajo de un Centro de capacitación de la Administración Tributaria, a partir delanálisis y descripción de los puestos de trabajo y la elaboración de las fichas de puesto.

Así mismo contempla la evaluación del dimensionamiento de la plantilla necesaria y espe-cífica de los puestos de mando, así como de los procedimientos para proceder a realizarel análisis de las cargas de trabajo y responsabilidades de los puestos.

Por lo general, la descripción del puesto consiste en un documento que recopila estasobligaciones y responsabilidades, aunque puede incluir también una descripción detalladade las características generales o exigencias requeridas en las personas que hayan deocupar dichos puestos de forma satisfactoria.

En particular las descripciones se formulan para:

• Conseguir una descripción de la estructura de la organización actual que refleje el al-cance, objetivo, autoridad y responsabilidad de cada puesto y las relaciones de esepuesto con otro u otros dentro de la organización.

• Tener una guía para el desarrollo personal de cada miembro de la organización y parala evaluación de la actuación individual, en función de los objetivos y estándares dereferencia.

• Servir de elemento fundamental para la valoración tanto del puesto, como de la actua-ción requerida a las personas que ocupen el puesto.

• Servir de ayuda al proceso de selección y reclutamiento, ya que por medio de las des-cripciones de puestos sabemos, qué personal debe seleccionarse y qué cualidadesdebe tener, así como las necesidades de capacitación requeridas.

• Finalmente la descripción de puestos debe de servir de base a la política salarial de laorganización, de forma que se tengan en cuenta las características y condiciones delpuesto de trabajo a la hora de fijar la remuneración del mismo.

La Estructura Organizacional como Subsistema del MSC proporciona al Centro de capa-citación la conformación orgánica, descripción y agrupación de sus distintas áreas admi-nistrativas, estableciendo entre ellas una serie de relaciones que, pueden ser de tipo je-rárquico, funcional o mixto. Así mismo, considera las funciones, competencias, nivelesestructurales y procedimientos de actuación de un Centro de capacitación.

La Estructura Organizacional en relación con los demás Subsistemas del Modelo, se con-figura a partir de la definición de las normas, políticas, estrategias, visión, metas, objetivosy acciones estratégicas que conforman las bases fundamentales de un plan estratégico



2-12

que se desee instrumentar. Se debe observar así mismo, la situación y/o circunstanciasdel ambiente organizacional y los recursos humanos financieros y materiales existentes.En este sentido es preciso observar la vinculación que tiene este Subsistema con los an-teriormente mencionados y de igual forma con los que le preceden.

2.5 Subsistema de Presupuesto

Presupuestar es determinar los recursos necesarios para posibilitar el cumplimiento de lasacciones, metas y programas planeados. La metodología que se siga para presupuestarestará influida por la concepción que se tenga del propio presupuesto y del modelo degestión pública que impere en la sociedad, por lo tanto, el camino a seguir se va a vercondicionado por los aspectos constitucionales, legales, sociales y económicos imperan-tes en la actividad económica pública. En definitiva, dependiendo de lo que se pretendacon el presupuesto, así será su forma de elaboración, estructura y contenido.

Los componentes de este Subsistema son los que a continuación se presentan:

PROCESO

• Actividades yprocedimientos paradefinir funciones,niveles, competenciacon base en políticas,normas y estrategias,considerando el plande acción a futuro.

ENTRADA

• Normatividadvigente

• Plan de acción afuturo

PRODUCTO

• Armazóninstitucional porfunciones,competencias ynivelesestructurales.

• Procedimientosde actuación

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTEEntorno organizacional

Subsistema de Estructura Organizacional



2-13

El proceso se inicia con la fase de planificación, la cual a su vez se subdivide en dos eta-pas:

• Planificación estratégica: define cuáles son las metas y objetivos a alcanzar por la or-ganización, así como las líneas de actuación que se van a seguir para alcanzar esosobjetivos. Se trata de una planeación a largo plazo.

• Planificación operativa: en ésta se establecen los planes anuales de ejecución u ope-rativos, mismos que deben ser congruentes con los objetivos a largo plazo, y expresarlas metas a conseguir, de forma objetiva, cuantificable y medible. También se determi-nan los indicadores a utilizar para la medición de los resultados y se fijan los recursosfinancieros disponibles para financiar las acciones a realizar, así como los responsa-bles de los planes o programas de actuación. La planificación operativa constituye launión entre la planificación estratégica y la presupuestación.

Presupuestación.- Es la definición del presupuesto a partir de los planes operativos,identificando y clasificando los costos. Se determina el coste de las actuaciones a realizar,con base en la información suministrada por los planes anuales de actuación. La informa-ción presupuestaria deberá estar ordenada y presentada de acuerdo a los siguientes ni-veles:

• A nivel funcional: cuantificando los recursos necesarios para poder ejecutar el progra-ma o programas de actuaciones establecidos durante el ejercicio.

• A nivel orgánico: determinando cuáles son los recursos que cada responsable (unidadadministrativa) dispone para alcanzar las metas que tiene asignadas.

• A nivel económico: determinando las categorías económicas de los gastos que hayande realizarse para conseguir los objetivos (inversiones, gastos corrientes, gastos depersonal, etc.).

Ejecución presupuestaria.- Establecimiento de normas, procedimientos y formatos quegaranticen una gestión eficaz de los recursos presupuestarios. Los responsables de lagestión del organismo público realizan las actuaciones necesarias para el cumplimientode las metas que les han sido fijadas, comprometiendo para tal efecto los créditos presu-puestarios que sean necesarios, dentro de las limitaciones contenidas en el propio presu-puesto. Esta fase comprende las siguientes acciones:

• Adquisición y contratación de bienes y servicios materiales y personales. Deberáncumplirse las normas internas, así como las legales, en la gestión de los gastos públi-cos, garantizando que se realice de forma eficiente, es decir, con el menor consumo derecursos públicos.

• Gestión y control de los pagos que se deriven de las obligaciones contraídas y gestiónde los ingresos del organismo.



2-14

• Solicitar y, en su caso, realizar las modificaciones a los créditos presupuestarios quesean necesarios durante el ejercicio.

• Contabilizar adecuadamente las operaciones, de tal forma que se obtenga una ade-cuada información sobre el grado de ejecución presupuestaria y sobre la situación fi-nanciera del organismo.

Control.- Procedimientos y formatos que comprueban la correcta ejecución del presu-puesto y el grado de cumplimiento de los objetivos previstos. Debe tener los siguientesobjetivos:

• Asegurar que la actividad se está realizando con respeto a la legalidad vigente, asícomo a las normas internas establecidas por el propio organismo.

• Analizar la actividad realizada a efecto de comprobar que lo ejecutado correspondecon los planes previamente adoptados, cuantificando las posibles desviaciones, inves-tigando y corrigiendo sus causas, con arreglo a los indicadores de actividad previa-mente establecidos. Comprenderá también un control de carácter financiero, destinadoa asegurar que la contabilidad refleje fielmente la situación económico-patrimonial delorganismo.

El presupuesto es uno de los insumos básicos para la operación del Modelo, permite de-terminar y asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para posibi-litar el cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Estratégico de Capacitación.



2-15

2.6 Subsistema de Proceso Diagnóstico

Este Subsistema, junto con los Subsistemas de Planes y Programas de Capacitación,Formación de Instructores, Metodologías Didácticas, Medios y Apoyos para la Capacita-ción y Evaluación y Seguimiento, forman parte del grupo de elementos que entran en jue-go en la administración de la función capacitación, la cual como un proceso que se insertaen la dinámica administrativa de las instituciones, requiere ser sistematizada.

Los elementos que comprenden el proceso administrativo de la función capacitación son:planeación, organización, ejecución y evaluación, los cuales no deben ser vistos de ma-nera consecutiva y unilateral , sino más bien en forma interrelacionada.

• Planear es la fase que le da razón y contenido técnico a la capacitación, implica deci-dir con anticipación qué se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debehacerlo. Implica prever y seleccionar los cursos de acción a seguir en el futuro.

PROCESO

• Identificación decostos

• Establecimiento denormas,procedimientos yformatos para lagestiónpresupuestal,considerando losinsumos de estesubsistema.

ENTRADA



• Armazóninstitucional

PRODUCTO

• Asignación delos recursoshumanos,materiales yfinancieros.

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema Presupuesto



2-16

• Organizar es relacionar las necesidades de capacitación y el plan elaborado para cu-brirlas, considerando los recursos materiales y financieros con que se cuenta.

• Ejecutar es realizar las actividades del plan elaborado incluyendo la coordinación delas acciones formativas, la supervisión de actividades que se tienen que realizar antes,durante y después de cada una.

• Evaluar es un proceso continuo y participativo que permite identificar la problemática,analizarla y explicarla mediante información relevante.

Desde la perspectiva de la administración de la función capacitación, se considera al pro-ceso diagnóstico como el primer paso que conduce a diseñar e implantar una adecuadapolítica de desarrollo del recurso humano de la administración tributaria.

El proceso diagnóstico, también llamado Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, esla fase inicial del sistema de capacitación en el cual a partir de un proceso de consulta serefleja la situación actual de un individuo o grupo de personas de una organización. A tra-vés de él, los directivos toman conciencia de la situación en que se desenvuelve el recur-so humano de la organización, se detectan las problemáticas o conflictos que se puedenoriginar por la falta de conocimiento, habilidades, destrezas, actitudes y/o habilidades paradesempeñarse mejor en su puesto de trabajo.

Tiene las siguientes ventajas:

• Permite detectar la ubicación real del personal a su puesto de trabajo en todos losniveles de la organización.

• Proporciona información de las necesidades de capacitación futuras en todos los ni-veles de la organización.

• Permite detectar si la toma de decisión es lenta y si los problemas han sido resueltoscuando se ejecuta el plan de acción.

• Es una de las formas de observar el cumplimiento de las políticas, planes y programasde la institución.

El diagnóstico de Detección de Necesidades de Capacitación, es pues una tarea que tratade establecer:

• Qué conocimientos• Qué técnicas• Qué habilidades• Qué hace falta para que el funcionario ejecute bien su función

Permite identificar las diferencias medibles y cuantificables existentes entre los objetivos yactitudes del puesto y el funcionario que lo ocupa; es también un medio eficaz para pro-gramar la capacitación de forma que permita ser más útil y eficaz, tanto para los indivi-duos que colaboran en la institución como para la propia organización.



2-17

Los componentes de este Subsistema son: el proceso administrativo del proceso diag-nóstico, la identificación de los tipos de necesidades, el enfoque, los métodos, las técnicasy la presentación de resultados.

Proceso Administrativo del Proceso Diagnóstico.- Compuesto por las etapas de: pla-nificación, organización, ejecución y dirección.

La primera etapa, la de planificación, establece el alcance de la aplicación, los objetivospara identificar las alternativas en razón de las estrategias y metas buscadas, seleccio-nando los métodos y definiendo el presupuesto. Las preguntas clave de esta etapa delproceso son: ¿a qué nivel de la organización se va a realizar?, ¿se hará para todos lospuestos y áreas de la institución?, ¿se puede hacer a nivel ocupacional, esto es, a unasola área o a un puesto en particular?

Para lograr llevar a cabo el proceso de la planeación en forma acertada, es indispensabletener claramente definida la estructura administrativa de la institución, los objetivos y lasfunciones de cada dependencia para determinar la magnitud y el alcance de la aplicacióndel proceso.

En la etapa de organización, se relaciona lo proyectado con los recursos humanos, mate-riales y financieros con los que cuenta la institución de acuerdo a lo establecido en la eta-pa anterior.

En esta etapa se deberán definir las líneas de autoridad y responsabilidad del grupo ogrupos que se hará(n) cargo de esta aplicación, de la recolección de la información y lue-go del análisis de la misma. Por ejemplo:

• Por niveles: directores, jefes intermedios, jefes de secciones, etc.

• Por unidades administrativas: recaudación, fiscalización, contribuyentes especiales,administración, etc.

• Por proyectos especiales: funcionarios que participen en el proyecto de moderniza-ción, etc.

Durante la etapa de ejecución se realizan las tareas y actividades planteadas y organiza-das anteriormente, aplicando las políticas, estrategias, programas y procedimientos paraalcanzar las metas propuestas a corto, mediano y largo plazo. En esta etapa se llevan acabo las siguientes actividades:

La aplicación de los instrumentos y la recolección de datos, son actividades muy impor-tantes de esta etapa, ya que se recaba la información cuyo objetivo primario es la decontar con información y datos confiables.

En esta etapa la organización y registros de datos y el análisis de los resultados obtenidosen el proceso diagnóstico, deben ser sometidos a un proceso de organización y análisispara que se transformen en información relevante, de la cual se puedan extraer conclu-



2-18

siones útiles para la elaboración del plan de capacitación. Podríamos decir, que es ésta laparte medular del diagnóstico de necesidades ya que las conclusiones del proceso diag-nóstico se basarán en ellos.

Por último, en la etapa de dirección y control, se fijan las normas de evaluación y segui-miento que permiten asegurar que los hechos se ajusten y corrijan en caso necesario,para valorar y comparar lo realizado con lo planeado.

En esta etapa es responsabilidad del personal de dirección, emitir órdenes precisas, darlas instrucciones y fijar las normas de acuerdo con las cuales se llevará a cabo el procesodiagnóstico. El control, por su parte, es una tarea de comprobación para estar seguros deque todo se encuentra en orden, de acuerdo con los objetivos establecidos.

Tipos de necesidades a identificar.- Son la falta de conocimientos, habilidades, destre-zas y actitudes del personal con relación a su puesto actual o futuro, así como también lasdiferencias negativas entre los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que po-see el personal con respecto a los que exige su puesto actual o futuro, es decir, lo que lehace falta saber hacer para desempeñar sus funciones en forma satisfactoria.

Las necesidades pueden clasificarse en:

• Encubiertas.- Son indudablemente las que presentan mayores dificultades, ya que seencuentran inmersas dentro de innumerables variables difíciles de identificar comopueden ser: actitudes del personal, estilos de liderazgo, clima de la empresa, factoresmotivacionales, costumbres, etc.

• Manifiestas.- Se observan directamente en la organización y no es necesario contarcon entrenamiento para detectar los problemas que afectan el buen desempeño de laorganización.

• Para ascenso.- Se clasifican como evidentes, pero son aceptadas e incluso demanda-das, ya sea que las personas estén en el nuevo puesto o bien que próximamente seanascendidas.

• Para el cargo actual.- Se presentan cuando las carencias están relacionadas directa-mente con el desempeño (tareas) del puesto actual y por lo mismo, se pueden calificarcomo urgentes.

• A futuro.- Se presentan cuando se va a abrir un nuevo departamento, se prevén cam-bios tecnológicos, se va a instalar un nuevo equipo o se va a aprobar una nueva ley oprocedimiento.

Una vez establecidos los distintos tipos de necesidades que podemos vislumbrar se de-termina el enfoque que se considere mejor para realizar el estudio de DNC, el cual seráde acuerdo a las características de la organización y las expectativas que se tengan. Alrespecto existen varios enfoques:



2-19

• Cargo–persona.- Corresponde sobre todo al nivel operativo, administrativo y mandosmedios, donde lo importante es el puesto o cargo, con la función genérica y las tareasespecíficas acordes a los procesos que se le asignan.

• Por evaluación del desempeño.- Se realiza una evaluación permanente del desempe-ño de cada empleado, para encontrar las áreas que obstaculizan el logro de los obje-tivos propuestos para su área de trabajo.

• Con base en problemas.- Se debe realizar cuando las necesidades de capacitaciónexistentes, no se deban a deficiencias en los requerimientos de los cargos o al de-sempeño de los trabajadores, sino a las necesidades de solucionar problemas queobstaculicen el desarrollo de las tareas. Estos problemas se detectan cuando se ob-serva, por ejemplo, disminución del rendimiento en sus funciones.

Métodos.- Son los procedimientos e instrumentos que se aplican para obtener la informa-ción sistematizada. Se consideran los siguientes métodos: el prescriptivo, participativo yel combinado. En cuanto a las técnicas en que se apoyará la recolección de datos tene-mos: entrevistas, observación directa, corrillos (trabajo en grupos), lluvia de ideas, técnicavivencial, centros de evaluación, de análisis, causa efecto o modelo de Ishikawa.

Resultados.- Debido a que el diagnóstico es el principal antecedente que sirve de insumopara la fijación de objetivos y para la elaboración del plan y programas de capacitación, esde suma importancia, que sus resultados deban ir orientados hacia esos insumos.

Con base en la información recopilada y después del análisis de la misma, se establecenlas necesidades de capacitación. Estas deben clasificarse e individualizarse de tal formaque permitan decidir sobre la acción que debe tomarse, incluso a nivel de un funcionario ode un nivel organizacional.

El informe de resultados deberá contener los siguientes puntos:

• Alcance del estudio, área, nivel y ámbito que cubrió.• Universo de personal; tipo y enfoque; métodos y técnicas utilizadas.• Participantes.• Problemas organizacionales detectados.• Necesidades detectadas por materia, dependencia, área, cargo, persona (esto depen-

de del nivel de detalle que desee alcanzar la organización).• Conclusiones y recomendaciones.

La relación que este Subsistema tiene con el MSC es que proporciona la identificación denecesidades de capacitación que permiten conocer el tipo o naturaleza y alcance de lacapacitación que requieren los funcionarios tributarios con relación a conocimientos, habi-lidades, destrezas y actitudes necesarias para su mejor desempeño en el cargo.

Los resultados del Proceso Diagnóstico son el principal producto que sirve de insumo pa-ra los Subsistemas de Planes y Programas de Capacitación, Metodologías Didácticas,Medios y Apoyos para la Capacitación, Evaluación y Seguimiento, y Plan Integral de For-



2-20

mación ya que proporciona los objetivos y la información para la elaboración de los planesy programas de capacitación, estructurados por áreas de especialización y niveles depreparación que requieren los funcionarios para calificar y acceder a los distintos cargos,definiendo las acciones de capacitación que respondan efectivamente a una necesidadexistente y futura de la organización.

2.7 Subsistema de Planes y Programas de Capacitación

La planeación de la capacitación es una parte indispensable de la planeación estratégicade las organizaciones, que debe llevarse a cabo de una manera integral (abarcando atodos los ámbitos de la organización) y permanente revisando continuamente sus pro-yectos para adaptarlos a una realidad cambiante.

Un sistema de planeación de la capacitación está integrado por tres elementos, diferen-ciados según el marco temporal en que se desarrollan:

PROCESO

• Mecanismos para laaplicación demétodos, técnicas einstrumentos paraidentificarnecesidades,considerando losinsumos del propiosubsistema

ENTRADA



• Armazóninstitucional

• Asignación derecursos

PRODUCTO

• Necesidades decapacitacióndetectadas pormateria,dependencia,área, cargo.

• Universo depersonal acapacitar

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema Proceso Diagnóstico



2-21

• Plan a largo plazo, cuyo instrumento de planeación es el Plan Estratégico de la orga-nización el cual debe contener las pautas para su determinación, así como los linea-mientos o directrices generales que articulan la política de capacitación.

• El plan a mediano plazo, contenido en el Plan General Plurianual de capacitación, elcual establece los programas con los que se logra la consecución de los objetivos es-pecíficos fijados en función de las necesidades detectadas en el DNC.

• El plan a corto plazo, que define las acciones formativas encaminadas a alcanzar losobjetivos que en el propio Plan Anual Operativo deben determinarse de forma precisay cuantificada.


Objetivos.- Son la definición de las metas o logros que se pretenden alcanzar mediante lacapacitación. Su determinación implica la consideración del entorno administrativo e ins-titucional. El logro de los objetivos se consigue por medio de un proceso de enseñanza-aprendizaje y por lo tanto, mediante la actuación en las tres áreas del aprendizaje: cono-cimientos, habilidades y actitudes. Algunas de sus características son:

• Se trata de conductas que deben ser alcanzadas por los individuos.

• Se formulan como hipótesis a lograr tras un proceso temporal.

• Su consecución puede, y debe, ser objeto de observación.

En función del momento en que se espera su consecución, los hay a corto plazo relacio-nados con el establecimiento de un Plan Anual Operativo, a mediano plazo en función delPlan General Plurianual y a largo plazo, relacionados con la elaboración de un Plan Es-tratégico de la organización.

También existen objetivos generales, específicos y operativos según el alcance que parael conjunto de la organización tenga su consecución:

• Objetivos generales: Expresan globalmente los resultados a conseguir de forma implí-cita y poco precisa.

• Objetivos específicos: Se deducen de la desagregación de los objetivos generales yse definen con mayor grado de precisión.

• Objetivos operativos: Indican de forma concreta y cuantificable las acciones previstas,lo que les confiere la propiedad de servir de base para la evaluación del aprendizaje.

Plan Anual Operativo.- Programa de acciones formativas dirigidas al cumplimiento deobjetivos a corto plazo. Supone la previa planeación estratégica que defina los objetivos alargo plazo y los lineamientos para su logro en función del Diagnóstico de Necesidades de



2-22

Capacitación. Integra las estrategias previstas anualmente como respuesta a alcanzar elfuturo deseado por la organización en materia de capacitación.

Programas.- Es un conjunto de acciones, debidamente planificadas conforme a un mo-delo preestablecido, integrado en un plan global, que se dirige a satisfacer una necesidadde la organización y la consecución de un objetivo específico.

El programa es el marco formal en el que se agrupan las acciones formativas diseñadaspara alcanzar los objetivos operativos. Existen diversos tipos de programas en función dela coincidencia de los fines educativos perseguidos, como ejemplo mencionamos algunos:propedéutico, de inducción, de capacitación para el puesto, de promoción, de actualiza-ción normativa, de capacitación específica, para desarrollo directivo, de escolarización.

El programa es estable en el tiempo, ya que su definición va unida a un objetivo específi-co de la organización, que tiene también una proyección temporal duradera o inclusopermanente.

Evaluación.- Proceso de medición de los resultados y metas obtenidos a través de losplanes anuales, con el fin de mejorar la programación mediante la difusión de la misma yla consiguiente retroalimentación. Supone el registro de los valores, parámetros e indica-dores de ejecución del plan, que servirá de base para la elaboración de la memoria degestión.

Los parámetros son las magnitudes que permiten dimensionar cuantitativamente diferen-tes aspectos de una organización. Como ejemplos de los más significativos en capacita-ción tenemos:

• El número de participantes en el conjunto de las acciones formativas ejecutadas.

• El número de acciones formativas diferenciadas en el Plan Anual Operativo.

• El número de horas lectivas desarrolladas en el conjunto de las acciones formativas.

• El número de horas empleadas en capacitación por el personal participante en losdistintos eventos.

Los indicadores son los instrumentos de medición que resultan de la interrelación de doso más parámetros. Algunos ejemplos son:

• El índice de atención a la capacitación de la administración tributaria.

• El índice de cumplimiento de acciones de capacitación.

• El índice de horas empleadas en capacitación por cada empleado de la organización.

• El costo/beneficio real por empleado capacitado.

Desde la perspectiva del MSC, el Subsistema de Planes y Programas se sitúa en unaposición nuclear, ya que de diversas formas, se interrelaciona directamente con los res-



2-23

tantes subistemas, ya sea como receptor de los insumos proporcionados o como emisorde información (productos), para otros.

El Subsistema de Planes y Programas está estrechamente interrelacionado con los otrosSubsistemas, integrando los insumos necesarios para su conformación, como son el deinstitucionalización, la normatividad vigente, que servirá de base para la elaboración delos mismos; Planeación Estratégica, el plan de acción a futuro de la formación, que debeservir de guía para establecer, de forma más concreta, los objetivos a alcanzar por el PlanAnual Operativo y los programas y acciones formativas que lo componen. El SubsistemaProceso Diagnóstico está íntimamente ligado a la elaboración de los planes y programasde capacitación.

2.8 Subsistema de Formación de Instructores

Para que el área de capacitación funcione con la eficiencia que la organización le deman-da es necesario que cuente con un banco de instructores; mismo que se deberá integraraprovechando el recurso humano experto ya existente altamente calificado, que por sucompetencia y experiencia profesional domina diversos aspectos técnicos de una o varias

PROCESO

§ Procedimientos, mé-todos y actividadespara establecer objeti-vos así como, elaborarplanes y programaseducativos, conside-rando los insumos delpropio Subsistema.

ENTRADA

§ Normatividad vi-gente§ Plan de acción a

futuro§ Armazón institu-

cional§ Asignación de

recursos§ Resultados del

diagnóstico de ne-cesidades§ Banco de instruc-

tores

PRODUCTO

§ Planes y progra-mas de las accio-nes formativas

RETROALIMENTACION

Información acerca del desem-peño y resultados del Subsis-tema

AMBIENTE


Subsistema Planes y Programas deCapacitación



2-24

áreas sustantivas de la organización para que a través de una formación pedagógica, seconviertan en agentes de apoyo a los procesos de formación internos de la organización.

El banco de instructores debe observar una estructura que dependerá de las necesidadesy formas de trabajo de la organización, pudiendo hacerse agrupaciones por área o temade dominio, por profesión, por lugar de residencia, por tiempos disponibles o bien unacombinación de varios aspectos.

El banco se administra mediante un proceso de carácter metodológico, estructurado porvarias fases cíclicas (reclutamiento, selección, formación, ubicación e incorporación y ac-tualización) y para no perder su validez se deberá consolidar como una función inherenteal área de capacitación, con lo cual se garantiza la satisfacción de las necesidades deformación presentes y futuras de lo más valioso que tiene una organización “su recursohumano”.


Reclutamiento y selección.- El reclutamiento es el procedimiento por medio del cual elCentro de capacitación de la Administración Tributaria efectúa la búsqueda de candidatosa instructores.

La selección es el procedimiento en el que se lleva a efecto la validación del perfil de uncandidato a instructor, con el objeto de constatar si los requerimientos que se definen co-mo necesarios los posee realmente un postulante, detectados mediante una validaciónpsicométrica y de conceptos técnicos definidos.

Si el candidato obtiene resultados satisfactorios, se le incorporará al banco de personalidóneo para el proceso formativo de instructor, para el cual aspiró (instructor técnico, ins-tructor de instructores o actualización).

Proceso de reclutamiento externo.- Consiste en la contratación de servicios profesionalesde personas físicas o instituciones independientes que reúnan los requisitos técnicosacordes al evento convocado.

Formación / Contratación.- Proceso en el que se proporciona a los participantes, el en-cuadre metodológico indispensable para el desempeño de la función instruccional y seles habilita en el manejo de los métodos técnicos y los conocimientos didácticos para po-der impartir adecuadamente las sesiones de enseñanza-aprendizaje proyectadas a eje-cutar en un aula de capacitación.

El proceso formativo pedagógico se estructura en tres vertientes:

• Formación de Instructor de Instructores.- Se entiende como el proceso de capacitar alpersonal que acorde a la naturaleza de sus funciones, se encuentra potencialmenteapto para transmitir determinada información a grupos específicos predeterminados, -con la finalidad de formarlos técnicamente en la actividad de instrucción-, así comohabilitarlos didácticamente para la transmisión de los conceptos pertinentes.



2-25

• Formación de Instructores Técnicos.- Se entiende como el proceso mediante el cuallos participantes (personal técnico especializado) obtiene los conocimientos técnicos ypedagógicos suficientes para preparar y formar a una o más personas en el desempe-ño de tareas relativas a un puesto de trabajo.

• Actualización de Instructores.- La actualización de instructores consiste en un procesoque busca el fortalecimiento de las habilidades de conducción e instrucción del partici-pante detectadas en la evaluación del desempeño como instructor técnico.

En el perfil del instructor se establece que cada vertiente se estructurará didácticamenteconforme a la metodología relativa a eventos presenciales (curso directo y taller) con lafinalidad de obtener personal apto para formar didácticamente a grupos de instructorestécnicos internos (instructor de instructores); así como personal que puede desempeñarseprofesionalmente como instructor de un evento técnico en la organización (instructor téc-nico).

Con relación a los instructores externos, el proceso establece los mecanismos para for-malizar la relación contractual de servicios que se requieran.

Ejecución/evaluación.- Mediante este proceso se obtiene información descriptiva, verazy confiable acerca de los rasgos de personalidad que posee y demuestra el instructor (in-terno o externo) en el desempeño de su función, para lo cual se requiere supervisar losaspectos relativos a la estructuración y conformación de su programación didáctica parala formación, verificación de su actuación dentro del aula, así como el dominio que poseeen la utilización de las técnicas y medios pedagógicos, el comportamiento estadístico delproceso de enseñanza-aprendizaje, así como todos los aspectos inherentes a la evalua-ción de reacción del evento.

En cuanto a la relación de este Subsistema con el MSC es que administra el proceso deformación pedagógica del personal técnico calificado, con el cual se apoyará la ejecucióndel programa de formación y desarrollo del recurso humano de la administración tributaria.

El modelo contará para su operación, con un banco de instructores pedagógicamenteformados, capaces de desarrollar y transmitir de manera eficiente y eficaz los conoci-mientos, habilidades y actitudes requeridos para un puesto. Este personal formado será elinsumo principal para la consecución de los objetivos de otros Subsistemas como sonPlanes y Programas y Plan Integral de Formación.



2-26

2.9 Subsistema de Metodologías Didácticas

Las metodologías didácticas son alternativas de métodos de transferencia de conoci-mientos para procesos de educación presencial masivo y/o a distancia, con la finalidad deapoyar el diseño, aplicación y evaluación de experiencias de enseñanza-aprendizaje entreformadores y funcionarios participantes.

Son básicamente alternativas de educación, son formas de llegar al sujeto de aprendizaje,al objeto de la enseñanza y constituyen un amplio abanico de posibilidades para llevar acabo el proceso enseñanza-aprendizaje. Todas las metodologías didácticas tienen unmismo rumbo: eficientar el desempeño de los recursos humanos mediante la habilitacióndel personal.

En el contexto tributario en consecuencia el objetivo primario de las metodologías didácti-cas es ofrecer al personal la oportunidad de aprender lo que requiere para realizar su tra-bajo.

PROCESO

§ Procedimientos yactividades para elreclutamiento,formación, contratacióny evaluación docente,considerando losinsumos del propiosistema.

ENTRADA

§ Normatividad vigente§ Asignación de

recursos§ Resultados del DNC§ Planes y programas§ Metodologías

Didácticas§ Medios y Apoyos

PRODUCTO

§ Banco deinstructoresformadosdidácticamente

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema Formación de Instructores



2-27

Las metodologías didácticas tienen varios objetivos:

• Capacitar de manera oportuna, homogénea y a distancia a pequeños y/o grandes uni-versos de población que necesitan formación básica para el puesto, actualización oalta especialización.

• Contribuir a la formación del personal tributario, atendiendo sus características espe-cíficas de perfil, disponibilidad de tiempo y condiciones de estudio.

• Fomentar la formación continua como un valor de la cultura organizacional para suproyección a futuro.

Existen dos grandes grupos de metodologías didácticas definidos por su ámbito de apli-cación con relación al capacitando o participante:

• Metodologías presenciales.- Son las que se administran de manera directa, al indivi-duo o grupo, con la interacción de un agente de capacitación (instructor, facilitador,etc.), y además su proceso de sistematización se vincula a la relación tiempo-espaciode estudio, enseñanza y aprendizaje. En este grupo se encuentran: el curso directo,curso en cascada, seminario, simulador, entrenamiento en el puesto de trabajo, taller.

• Metodologías a distancia.- Son las que no requieren de un agente de capacitación demanera directa, o bien se hayan mediatizadas por el uso de apoyos tecnológicos ma-sivos y a distancia. Podemos mencionar en este grupo: manual de autoestudio, histo-rieta, tutorial, televisión educativa y sus modalidades.


Diseño.- Para atender sus necesidades de formación realiza el diseño de sus propiosproductos o métodos instruccionales, considerando los productos de los SubsistemasPresupuesto y Medios y Apoyos Didácticos, o los recursos ajenos a su institución ligandoestrechamente los contenidos con los productos del Subsistema de Proceso Diagnóstico.

Aplicación.- Los eventos formativos cuentan con las condiciones físicas, técnicas y di-dácticas propicias para el cumplimiento de las metas educativas ligadas al contexto de laeducación de adultos presencial o a distancia, así como claridad operativa para la ejecu-ción de las metodologías de transferencia de conocimientos.

Sistematización.- Se cuenta con herramientas informáticas para el control de los eventosy emisión de reportes acerca del impacto en el usuario y en la organización. Los produc-tos de este componente se emplean para la planeación selección y aplicación de las futu-ras acciones.

Investigación.- La investigación de nuevas alternativas de formación está respaldada porla organización y se propicia su desarrollo acompañado de proyectos específicos de apli-cación futura.

Este Subsistema se interrelaciona con el Modelo a partir del diseño y aplicación de losmétodos de transferencia de conocimientos mediante dos modalidades básicas: presen-



2-28

cial y a distancia, así como el diseño, aplicación y evaluación de los procesos de ense-ñanza-aprendizaje entre instructores y funcionarios participantes.

La elaboración de estos métodos es una tarea extensa, con muchos factores que incidenen su diseño, aplicación y resultados Los insumos que requiere este Subsistema los pro-porcionan los Subsistemas de: Institucionalización, Planeación Estratégica, Presupuesto,Estructura Organizacional, Diagnóstico de Necesidades, Formación de Instructores, Pla-nes y Programas, Medios y Apoyos para la Capacitación y Presupuesto.

2.10 Subsistema de Medios y Apoyos para la Capacitación

Los medios y apoyos que se utilizan en el proceso de capacitación, son la organización derecursos que media la expresión de acción entre el instructor y el participante y que elmismo abarca por un lado: el aspecto intelectual, la organización y la estructura del pro-ceso de enseñanza-aprendizaje en la elaboración del mensaje o contenido que se va atransmitir; y por otro, el aspecto mecánico, maquinaria, equipo, funcionamiento técnico deproducción y transmisión o logística necesaria para materializar el mensaje.

PROCESO

§ Procedimientos ylineamientos paradiseñar y aplicarestrategias o métodosde enseñanza-aprendizaje,considerando losinsumos del propiosubsistema.

ENTRADA

§ Normatividadvigente§ Plan de acción a

futuro§ Armazón

institucional§ Asignación de

recursos§ Resultados del

DNC§ Planes y

programas§ Banco de

instructores.§ Medios y apoyos

PRODUCTO

§ Métodos, técnicasy estrategias parallevar a cabo lasaccionesformativas

RETROALIMENTACIONInformación acerca del

desempeño y resultados delsubsistema

AMBIENTE


Subsistema Metodologías Didácticas



2-29

Si consideramos a la capacitación como un proceso de comunicación entre instructores yparticipantes favorecida por un medio adecuado, la creación del medio propicio es unfactor de importancia esencial. El equipo, el mobiliario y el diseño del aula se combinaránen su conjunto para crear las condiciones óptimas para la transmisión del “mensaje decapacitación”.

El papel que los medios didácticos juegan en el proceso de enseñanza-aprendizaje, tienegran importancia, pues hacen más fácil y efectiva la comunicación entre instructores yparticipantes ya que:

a) Realzan, optimizan e incrementan el flujo de información, haciendo más eficiente lacomunicación.

b) Propician una alta interactividad que va más allá de la relación hombre-máquina, yaque se adapta ésta última a las características y necesidades del usuario.

c) Proporciona instantaneidad y apertura. Rompen las barreras de espacio y tiempo po-niendo a disposición de grandes audiencias la información casi al momento de produ-cirse.

d) Tienden al equilibrio entre la individualización/globalización.e) Propician la flexibilidad y adaptación.


Recursos humanos.- En este componente, se hace especial énfasis en la administracióndel banco de instructores internos y externos como soporte y apoyo indispensable e in-sustituible en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Destaca la importancia de contar conuna base de datos para mantener, controlar, actualizar y administrar la plantilla de ins-tructores, en una forma eficiente y efectiva que permita a los Centros de Capacitacióncontar con ciertos indicadores de control, como lo son su currícula, especialidades, cate-gorías y status, así como con información oportuna para el desarrollo de sus programas.

Recursos materiales.- Este componente del Subsistema considera un análisis de lascondiciones ambientales que incorpora el espacio físico o sea las instalaciones, aulas decapacitación, talleres y laboratorios; además del mobiliario y equipamiento. Se proporcio-nan lineamientos sobre su diseño, requerimiento, selección y utilización del equipo; seretoman los denominados apoyos tradicionales y se introducen algunas de las nuevastecnologías, con el fin de modernizar y agilizar la tarea educativa. Realiza además, unabreve descripción de los elementos físicos a tomarse en cuenta en un centro de capacita-ción, tales como: energía eléctrica, acústica, ventilación, aire acondicionado, entre otros.

En este componente también se describen los medios didácticos, su función y utilizaciónde los mismos en el proceso de capacitación, la variedad de procedimientos y cómo seclasifican. Se trata además, el diseño del material y/o medios audiovisuales, los pasosrecomendables para su elaboración, los diferentes criterios sugeridos para su elección yrecomendaciones para su diseño.

Recursos financieros.- Señala las consideraciones indispensables para aplicar el presu-puesto en las tareas específicas de capacitación, tomando en cuenta las políticas, proce-



2-30

dimientos, mecánica de ejecución y calendarización, considerados en el Subsistema depresupuesto en este rubro.

Para lograr que los medios y apoyos requeridos en la capacitación sean tomados encuenta, se deben cubrir los siguientes aspectos: honorarios de personal interno, gastos deoperación, servicios a contratar, inversión, materiales didácticos, viáticos y gastos diver-sos.

En algunas ocasiones, cuando no se puede contar de manera interna con los apoyos parala ejecución de un evento formativo, así como por ciertas características en la demandade participantes a los eventos del programa de capacitación resulta necesario contratar demanera externa los servicios o apoyos.

Otros apoyos.- Se refieren a los aspectos logísticos que deben considerarse en la orga-nización de un evento de capacitación y que facilitan el desarrollo del proceso enseñanza-aprendizaje. Este componente se divide en apoyos internos, que se refieren a los servi-cios de reproducción, diseño y dibujo, refrigerios, suministro de papelería, difusión deeventos y de mantenimiento; y en apoyos externos que consisten en la contratación deinstructores externos o de agencias de capacitación.

En este punto se establecen algunos parámetros, que se deben considerar en la selec-ción y en la determinación de los costos para la contratación de estos servicios, ya queincluye también, la asistencia prestada por hoteles, imprentas, seguridad y protección.Otros apoyos externos, son los gestionados fuera del presupuesto, por ejemplo: las be-cas, pasantías, donativos e intercambios, entre otros.

La interrelación que este Subsistema guarda con el MSC es que proporciona los elemen-tos fundamentales para administrar los recursos humanos, materiales, financieros y otrosapoyos para llevar a cabo los procesos de capacitación, de acuerdo con las necesidadesde formación, desarrollo y actualización del personal tributario.

Este Subsistema está estrechamente relacionado con otros que conforman el MSC; porejemplo, con el de Estructura Organizacional, en el que se establece la contextura de losCentros de Capacitación, nivel jerárquico, extensión organizacional, la función y respon-sabilidad del personal encargado de llevar a cabo todo el proceso de capacitación y líneasde autoridad, así como también con el Subsistema Presupuesto que establece las normasy procedimientos para la elaboración y ejecución de un presupuesto de los recursos ne-cesarios para la realización de los programas de capacitación a nivel institucional.

Se interrelaciona también con el de Formación de Instructores, que define el perfil y ca-racterísticas del instructor y la preparación del mismo; y con el Subsistema de Metodolo-gías Didácticas, que ofrece alternativas sobre educación masiva y a distancia, con lascuales se pueden apoyar los procesos de aprendizaje y facilitar la comunicación entreinstructores y participantes.



2-31

2.11 Subsistema de Evaluación y Seguimiento

A lo largo de los últimos años se ha considerado que los esfuerzos realizados en capaci-tación suponen una inversión a futuro y se ha tratado de objetivar la rentabilidad y la efi-cacia de la capacitación en un intento de dotar a esta función de parámetros de medidaque la sitúen en el mismo nivel de otras funciones de la organización.

No obstante, las decisiones sobre la capacitación se han basado más en impresiones,intuiciones a veces, sobre el valor de la capacitación que en un conocimiento directo ycontrastado de la influencia que las acciones formativas ejercen sobre la actividad y losresultados de la organización.

La cuestión acerca de qué y cómo evaluar en el ámbito de los servicios públicos, se haceimprescindible, si consideramos que la capacitación tiene la obligación de ofrecer resulta-dos y beneficios a las organizaciones. Si estos costos y beneficios pudieran definirse con

PROCESO

§ Procedimientos paradeterminar espaciosfísicos, lineamientospara utilizar materialesy medios didácticos,determinar gastos deejecución de lasacciones formativas yotros apoyos,considerando losinsumos del propiosubsistema

ENTRADA

§ Normatividad vigente§ Plan de acción a

futuro§ Armazón institución§ Asignación de

recursos§ Planes y programas§ Banco de instructores§ Metodologías

Didácticas

PRODUCTO

§ Infraestructura yequipamiento delCentro deCapacitación

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema de Medios y Apoyos parala Capacitación



2-32

mayor precisión y pudiera definirse igualmente el costo de la no-capacitación, las decisio-nes sobre la capacitación podrían ser más fundadas y realistas.

La evaluación y seguimiento de la capacitación desde el enfoque del MSC se consideracomo un proceso continuo y sistemático de identificación y obtención de información parala toma de decisiones. Trata de medir la adecuación del sistema de capacitación empren-dido al proceso de cambio y de adaptación estratégica que la organización tributaria sepropone con él.

Las funciones y objetivos de la evaluación se centran en:

• Valorar las ventajas que aporta la capacitación a la organización.

• Asegurar que los resultados son benéficos.

• Investigar la relación entre los resultados de la capacitación y las necesidades de laorganización.

• Averiguar el grado de cumplimiento del desarrollo de programas en relación con lasprevisiones.

• Valorar el ajuste de la planificación de la actividad concreta al plan de capacitación y alprograma específico.

• Proporcionar retroalimentación sobre áreas de mejora de la capacitación, para la tomade decisiones.

Por lo que se entenderá por evaluación, el procedimiento por medio del cual, medianteuna serie de actividades, se valoran los conocimientos y habilidades del capacitando, asícomo los métodos y técnicas empleados en el proceso de capacitación, permitiendo co-rregir las desviaciones de lo realizado en relación con lo programado, y con la determina-ción y logro de objetivos verificables.

Por su parte el seguimiento es la continuidad, integración y retroalimentación que ejerce elsistema con la actividad capacitadora que aspira a mejorar. Se obtiene mediante el de-senvolvimiento del trabajador en su puesto, para evaluar su desempeño respecto a metasy actitudes después de haber sido capacitado.


Concepto y funciones de la evaluación.- La evaluación y el seguimiento de la capaci-tación como parte final del proceso administrativo de la función capacitación, permite laidentificación y obtención de información válida acerca del diseño, planeación, realizacióny los resultados e impacto de la capacitación, por lo que se integra y relaciona con todasy cada una de sus fases, para valorar de forma continua, ¿qué es susceptible de mejora ycómo puede mejorarse?



2-33

En el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación:

• Identificar problemas de desempeño en los puestos de trabajo• Identificar las diferencias entre el desempeño real y el ideal• Lagunas formativas de las personas (análisis de las curriculas)• Determinar dónde concentrar o focalizar los esfuerzos formativos• Describir y definir la población a capacitar• Establecer indicadores con base en inventario de conocimientos, tareas, aptitudes

sobre las que haya que capacitar

En el diseño de la capacitación:

• Diseñar el plan de capacitación• Definir las estrategias de diseño de las acciones formativas• Definir las estrategias de capacitación en los puestos de trabajo, presencial, a distan-

cia, autoestudio, etcétera• Definir la estrategia de evaluación (establecimiento de indicadores)

En la ejecución de las acciones formativas:

• Ejecutar el plan de capacitación• Preparar las directrices de los distintos programas• Supervisar las acciones formativas en todo su desarrollo

En la evaluación de la capacitación:

• Evaluar la reacción de los participantes• Evaluar la eficacia pedagógica• Evaluar la eficiencia lograda, las conductas profesionales, el desempeño en los pues-

tos de trabajo• Evaluar el impacto en los resultados de la organización• Realizar un seguimiento en el tiempo del desempeño de los capacitados

En la difusión de los resultados de la evaluación:

• Definir “partes interesadas”, el papel de los diferentes actores• Emisión de informes de evaluación

Niveles de evaluación.- Son los distintos niveles de evaluación que podrá acometer unaadministración tributaria en función del establecimiento de criterios de medida e indicado-res que determinen el grado de desarrollo de la función capacitación. Estos niveles son:

• De la reaccion.- . La temática principal se centra en la evaluación de los objetivos ycontenidos del curso, el diseño, las actividades, los materiales y la actuación de losinstructores, entre otros factores. Contesta a las siguientes preguntas: ¿los partici-



2-34

pantes están satisfechos, les ha gustado la acción formativa?, ¿qué opinan los ins-tructores y los responsables de la capacitación?

• De los conocimientos (aprendizaje/eficacia pedagógica).- Se tratará de identificar quéconocimientos, habilidades y actitudes han adquirido los participantes, los cambios ymejoras en la conducta y el desempeño laboral que se han podido derivar del progra-ma o acción formativa, es decir, la transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo.

• De la aplicación práctica (conducta/desempeño en el puesto de trabajo/eficiencia).-Eneste nivel de evaluación se contempla lo que realmente se ha transferido al puesto detrabajo, pero también lo no transferido y las posibles causas de esa no transferencia,lo que llevará a considerar qué necesidades de capacitación no han sido satisfechastodavía. ¿Qué cambios de comportamiento profesional se han producido como resul-tado de la capacitación?

• De los resultados en la organización (impacto en los resultados).- La evaluación delimpacto de los resultados de la capacitación se refiere fundamentalmente a los efectosque la mejora de los comportamientos, habilidades y actitudes profesionales tienensobre el rendimiento, la calidad, la productividad en la organización tributaria. Deter-mina ¿qué beneficios tangibles se han logrado para la organización como resultado delas acciones de capacitación?

Instrumentos.- Conjunto de técnicas y métodos, válidos y confiables para obtener infor-mación y poder formar juicios de valor sobre la idoneidad de un programa, curso, acciónformativa o cualquier otro elemento del proceso de capacitación.

Las técnicas fundamentales en un estudio de evaluación son:

• Técnicas de obtención de opinión/información

El cuestionarioLa entrevista (abierta, estructurada o semiestructurada)La entrevista colectiva o grupo de discusión

• Técnicas de observación

Observación directaEscalas de valoración o estimaciones

• Técnicas de evaluación de aprendizaje

Pruebas objetivasTests estandarizados, inventarios y escalas de actitudesPruebas prácticas

La evaluación y el seguimiento de la capacitación, también se caracterizan por los tiem-pos diferenciados de su puesta en práctica, ya que no comienzan después de la capacita-



2-35

ción, sino antes, y se desarrollan paralelamente a la acción para finalizar algún tiempodespués de terminados los eventos.

Los tiempos en su aplicación son: antes de la acción de capacitación, al principio, durante,al final y pasado un tiempo después de la acción de capacitación.

Procedimientos y sistematización.- Establecimiento de un conjunto ordenado de pará-metros e indicadores, de actividades y pasos para desarrollar la función de evaluación yseguimiento en el marco de la administración tributaria. Se concreta en un proceso defini-do de seguimiento de los elementos que intervienen en las acciones de capacitación paraobtener, estructurar, analizar y finalmente difundir los resultados de la evaluación a lasdiferentes partes interesadas o actores, según el rol que jueguen en el sistema.

• Evaluación y seguimiento de la conceptualización y diseño de la capacitación• Evaluación y seguimiento de la elaboración de los planes de capacitación• Evaluación y seguimiento de la ejecución y desarrollo de los programas y las acciones

formativas• Evaluación y seguimiento de los resultados de la capacitación

La evaluación y seguimiento de la capacitación como Subsistema, proporciona los proce-dimientos e instrumentos necesarios que permitan al MSC obtener información continuapara evaluar todo el proceso de capacitación y al Modelo en si, para darle el seguimientorespectivo. Además, posibilita que al sistematizar estos resultados, se pueda llevar a caboel análisis de tendencias e impacto para su retroalimentación y optimización de recursos.

Este Subsistema puede ser considerado como la etapa final del proceso de administra-ción de la función capacitación, ya que permite verificar el nivel de cumplimiento y medir laefectividad de los recursos empleados, medios, procedimientos y metas de enseñanza-aprendizaje, para obtener indicadores que muestren objetivamente el comportamiento delas acciones y de sus responsables. Por lo anterior se puede observar su relación contodos los demás Subsistemas del Modelo.



2-36

PROCESO

§ Procedimientos paraidentificar y obtener lainformación de losresultados de laevaluación§ Diseño de

instrumentos§ Establecimiento de

criterios de aplicaciónde instrumentos,considerando para elproceso todos losinsumos del MSC

ENTRADA

§ Normatividad vigente§ Plan de acción a

futuro§ Armazón institucional§ Asignación de

recursos§ Resultados del DNC§ Planes y programas§ Metodologías didácticas§ Banco de instructores§ Infraestructura y

equipamiento

PRODUCTO

§ Parámetros eindicadores.

RETROALIMENTACIONInformación acerca del

desempeño y resultados delsubsistema

AMBIENTE


Subsistema de Evaluación ySeguimiento



2-37

RESUMEN

Proceso del Modelo

Se denomina proceso del Modelo al conjunto de procedimientos que de manera lógica seinstrumentan para modificar todo lo que ingresa a él, o sea los elementos de entrada oinsumos para que se transformen en resultados o productos.

Las entradas del MSC son los aspectos de la capacitación y sus componentes, que in-gresan a él provenientes del entorno organizacional (ambiente: recursos y condiciones dela Administración Tributaria Nacional), para ser transformados (proceso del sistema) me-diante la aplicación de una serie de procedimientos, técnicas, métodos y estratégias, paraobtener de él los corrrespondientes productos.

Subsistema de Institucionalización

Es el conjunto de ordenamientos normativos que regulan, rigen y definen el comporta-miento de los recursos humanos, financieros y materiales que dan vida al organismo tri-butario como sistema y a su Centro de capacitación, como una de sus unidades adminis-trativas importantes al ser su función la formación y profesionalización de los funcionariosque la conforman. Sus componentes son: las normas, las políticas y las estrategias.

Desde el punto de vista del MSC, el Subsistema de Institucionalización guarda una estre-cha relación con el de Planeación Estratégica, por ser ésta el resultado del proceso deobtención del consenso de un grupo estratégico, sobre la necesidad de utilizar un planpara definir las finalidades de la capacitación y cómo se integran y organizan para el Ser-vicio de la Administración Tributaria y su Centro de capacitación.

Así mientras que institucionalización contribuye al modelo, el cómo debe ser, la adminis-tración tributaria y su Centro de capacitación por medio de la visión institucional, Planea-ción Estratégica, establece el cómo lograrlo a futuro con base en su misión. Lo anteriorpermite observar cómo ambos Subsistemas se interrelacionan en toda la función capaci-tación por lo que su integración con los demás Subsistemas es muy importante.

Subsistema de Planeación Estratégica

La función básica de la planeación es prever y organizar la evolución y la diversificaciónde las actividades del centro de capacitación en un horizonte plurianual. El papel de laplaneación es efectuar un análisis sistemático y anticipatorio, de la organización y su en-torno, que posibilite prever, reflexionar y prepararse para la acción, conectando objetivos,estrategias, políticas y decisiones. Sus componentes son: la misión, el diagnóstico situa-cional, estrategias, objetivos y el plan estratégico.

La planeación estratégica contribuye con la visión del futuro deseado del Centro de capa-citación, así como los medios reales para alcanzarlo. Permite a partir de un proceso dereflexión, establecer los objetivos y formular estrategias para la mejora de la organizaciónmediante el diseño de un plan maestro.



2-38

Subsistema de Estructura Organizacional

La estructura organizativa es la agrupación de las distintas actividades de una unidad ad-ministrativa. Su diseño requiere de un proceso de reflexión, análisis y estudio sistémicoque se materialice en organigramas, manuales de funciones a desarrollar y en la evalua-ción de la viabilidad para el otorgamiento de los recursos necesarios, de forma que todoello sirva como medio para alcanzar los objetivos y las metas que se desean conseguir.Sus componentes son: funciones y competencias, funciones operativas, funciones instru-mentales, niveles estructurales y procedimientos de actuación.

La estructura organizacional como Subsistema del MSC proporciona al Centro de capa-citación la conformación orgánica, descripción y agrupación de sus distintas áreas admi-nistrativas, estableciendo entre ellas una serie de relaciones que pueden ser de tipo jerár-quico, funcional o mixto. Así mismo, considera las funciones, competencias, niveles es-tructurales y procedimientos de actuación de un Centro de capacitación.

La estructura organizacional en relación con los demás Subsistemas del Modelo, se con-figura a partir de la definición de las normas, políticas, estrategias, visión, metas, objetivosy acciones estratégicas que conforman las bases fundamentales de un plan estratégicoque se desee instrumentar. Se debe observar así mismo, la situación y/o circunstanciasdel ambiente organizacional y los recursos humanos, financieros y materiales existentes.En este sentido es preciso observar la vinculación que tiene este Subsistema con los an-teriormente mencionados y de igual forma con los que le preceden.

Subsistema de Presupuesto

Presupuestar es determinar los recursos necesarios para posibilitar el cumplimiento de lasacciones, metas y programas planeados. La metodología que se siga para presupuestarestará influida por la concepción que se tenga del propio presupuesto y del modelo degestión pública que impere en la sociedad, por lo tanto, el camino a seguir se va a vercondicionado por los aspectos constitucionales, legales, sociales y económicos imperan-tes en la actividad económica pública. Sus componentes son: la presupuestación, la eje-cución presupuestaria y el control.

El presupuesto es uno de los insumos básicos para la operación del Modelo; permite de-terminar y asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para posibi-litar el cumplimiento de los objetivos planteados en el Plan Estratégico de Capacitación.

Subsistema de Proceso Diagnóstico

Este Subsistema, Planes y Programas de Capacitación, Formación de Instructores, Meto-dologías Didácticas, Medios y Apoyos para la Capacitación y Evaluación y Seguimiento,forman parte del grupo de elementos que entran en juego en la administración de la fun-ción capacitación, el cual la sistematiza, ya que la capacitación como un proceso que seinserta en la dinámica administrativa de las instituciones, requiere ser sistematizada.

El proceso diagnóstico, también llamado Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, esla fase inicial del sistema de capacitación en el cual a partir de un proceso de consulta se



2-39

refleja la situación actual de un individuo o grupo de personas de una organización. Suscomponentes son: el proceso administrativo del proceso diagnóstico, la identificación delos tipos de necesidades, el enfoque, los métodos, las técnicas y la presentación de re-sultados.

Los resultados del proceso diagnóstico son el principal producto que sirve de insumo paralos Subsistemas de Planes y Programas de Capacitación, Metodologías Didácticas, Me-dios y Apoyos para la Capacitación, Evaluación y Seguimiento, y Plan Integral de Forma-ción ya que proporciona los objetivos y la información para la elaboración de los planes yprogramas de capacitación estructurados por áreas de especialización y niveles de pre-paración que requieren los funcionarios para calificar y acceder a los distintos cargos,definiendo las acciones de capacitación que respondan efectivamente a una necesidadexistente y futura de la organización.

Subsistema de Planes y Programas de Capacitación

La planeación de la capacitación es una parte indispensable de la planeación estratégicade las organizaciones, que debe llevarse a cabo de una manera integral (abarcando atodos los ámbitos de la organización) y permanente, revisando continuamente sus pro-yectos para adaptarlos a una realidad cambiante. Sus componentes son los objetivos, elPlan Anual Operativo y la evaluación.

El Subsistema de Planes y Programas está estrechamente interrelacionado con los otrosSubsistemas, integrando los insumos necesarios para su conformación, como son el deinstitucionalización, la normatividad vigente, que servirá de base para la elaboración delos mismos; Planeación Estratégica, el plan de acción a futuro de la formación que debeservir de guía para establecer de forma más concreta los objetivos a alcanzar por el PlanAnual Operativo y los programas y acciones formativas que lo componen. El SubsistemaProceso Diagnóstico está íntimamente ligado a la elaboración de los Planes y Programasde capacitación.

Subsistema de Formación de Instructores

Para que el área de capacitación funcione con la eficiencia que la organización le deman-da es necesario que cuente con un banco de instructores; mismo que se deberá integraraprovechando el recurso humano experto ya existente altamente calificado, que por sucompetencia y experiencia profesional domina diversos aspectos técnicos de una o variasáreas sustantivas de la organización para que, a través de una formación pedagógica, seconviertan en agentes de apoyo a los procesos de formación internos de la organización.Sus componentes son reclutamiento y selección, formación/contratación y ejecu-ción/evaluación.

El Modelo contará para su operación, con un banco de instructores pedagógicamenteformados, capaces de desarrollar y transmitir de manera eficiente y eficaz los conoci-mientos, habilidades y actitudes requeridos para un puesto. Este personal formado será elinsumo principal para la consecución de los objetivos de otros Subsistemas como sonPlanes y Programas y Plan Integral de Formación.



2-40

Subsistema de Metodologías Didácticas

Las metodologías didácticas son alternativas de métodos de transferencia de conoci-mientos para procesos de educación presencial masivo y/o a distancia, con la finalidad deapoyar el diseño, aplicación y evaluación de experiencias de enseñanza-aprendizaje entreformadores y funcionarios participantes. Sus componentes son: diseño, aplicación, siste-matización e investigación.

La elaboración de estos métodos es una tarea extensa, con muchos factores que incidenen su diseño aplicación y resultados. Los insumos que requiere este Subsistema los pro-porcionan los Subsistemas de Institucionalización, Planeación Estratégica, Presupuesto,Estructura Organizacional, Diagnóstico de Necesidades, Formación de Instructores, Pla-nes y Programas, Medios y Apoyos para la Capacitación y Presupuesto.

Subsistema de Medios y Apoyos para la Capacitación

Los medios y apoyos que se utilizan en el proceso de capacitación, son la organización derecursos que media la expresión de acción entre el instructor y el participante y que abar-ca por un lado el aspecto intelectual, la organización y la estructura del proceso de ense-ñanza-aprendizaje en la elaboración del mensaje o contenido que se va a transmitir y porotro, el aspecto mecánico, maquinaria, equipo, funcionamiento técnico de producción ytransmisión o logística necesaria para materializar el mensaje. Sus componentes son losrecursos humanos, materiales, financieros y otros apoyos.

Este Subsistema está estrechamente relacionado con otros que conforman el MSC porejemplo, con el de Estructura Organizacional, en el que se establece la contextura de losCentros de Capacitación, nivel jerárquico, extensión organizacional, la función y respon-sabilidad del personal encargado de llevar a cabo todo el proceso de capacitación y líneasde autoridad, así como también con el Subsistema Presupuesto que establece las normasy procedimientos para la elaboración y ejecución de un presupuesto de los recursos ne-cesarios para la realización de los programas de capacitación a nivel institucional.

Se interrelaciona también con el de Formación de Instructores, que define el perfil y ca-racterísticas del instructor y la preparación del mismo y con el Subsistema de Metodolo-gías Didácticas, que ofrece alternativas sobre educación masiva y a distancia, con lascuales se puedan apoyar los procesos de aprendizaje y facilitar la comunicación entreinstructores y participantes.

Subsistema de Evaluación y Seguimiento

La evaluación y seguimiento de la capacitación desde el enfoque del MSC se consideracomo un proceso continuo y sistemático de identificación y obtención de información parala toma de decisiones. Trata de medir la adecuación del sistema de capacitación empren-dido, al proceso de cambio y de adaptación estratégica que la organización tributaria sepropone con él. Sus componentes son concepto y funciones de evaluación, niveles deevaluación, instrumentos y procedimientos y sistematización.



2-41

Este Subsistema puede ser considerado como la etapa final del proceso de administra-ción de la función capacitación, ya que permite verificar el nivel de cumplimiento y medir laefectividad de los recursos empleados, medios, procedimientos y metas de enseñanza-aprendizaje, para obtener indicadores que muestren objetivamente el comportamiento delas acciones y de sus responsables. Por lo anterior se puede observar su relación contodos los demás Subsistemas del modelo.


Productos y Ventajas del Modelo Sistémico de Capacitación

3-1

TEMA 3

PRODUCTOS Y VENTAJAS DEL MODELOSISTEMICO DE CAPACITACION

Objetivo Específico

Al finalizar el estudio del presente tema, el participante identificará los productos del mo-delo Sistémico de Capacitación, así como las ventajas de su aplicación.

Guía de estudio

1. ¿Cuáles son los productos más importantes del Modelo?2. ¿Con qué insumos se conforma el Plan Integral de Formación?3. ¿Cuáles son las ventajas que ofrece la aplicación del Modelo en su administración

tributaria?

3.1 Productos del Modelo

Otro aspecto fundamental del modelo, son las salidas o productos de los procesos utiliza-dos para transformar las entradas.

Constituye el producto más importante del Modelo, el personal tributario que adquirió losconocimientos, habilidades, actitudes, destrezas y valores necesarios para el eficientedesempeño de un puesto, que puede utilizar para interactuar con otros aspectos del sis-tema social general. Se espera así mismo que estas salidas se relacionen con el continuofuncionamiento y mejoramiento del megasistema (la sociedad) en la cual se ubica la or-ganización tributaria.

También pueden ser considerados como productos del Modelo, todos los que arrojaronlos demás Subsistemas como son la definición y establecimiento de la normatividad quedará vigencia y soporte a las acciones de capacitación; la misión, visión y objetivos de lacapacitación; la estructura, funciones y competencias del Centro de capacitación; el pre-supuesto asignado; las necesidades identificadas por puesto, área, o nivel; el banco deinstructores pedagógicamente formado que permitirá instrumentar los planes y programasestablecidos y la definición de los métodos de capacitación, así como, los medios a apli-car para lograr cumplir con los objetivos propuestos del Centro de capacitación.

Así mismo el MSC propicia otro importante producto: el Plan Integral de Formación, mis-mo que a continuación se describe a partir de sus componentes.



3-2

3.1.1 Plan Integral de Formación

El Plan Integral de Formación constituye una propuesta para la formación y profesionali-zación –apoyado en el proceso educativo- del personal tributario, para impulsar su creci-miento y desarrollo profesional, de tal forma que le propicie acceder dentro del seno de laorganización, hacia una posición de mayor especialización en su área laboral o bien enniveles jerárquicos superiores, lo que posibilitará mantener en la organización, personalmejor formado, especializado, comprometido y con mejores expectativas de desarrollodentro de la misma.

Se concibe como un espacio de concreción y de aterrizaje objetivo y articulado de losconceptos, herramientas y estrategias definidas y desarrolladas en los diferentes Subsis-temas del MSC, posibilitando su aplicación y desarrollo en los diferentes centros de capa-citación de las administraciones tributarias.

El Plan Integral de Formación, como producto del Modelo, es el conjunto de materias ytemas agrupados, articulados y organizados secuencialmente por línea de formación, detal manera que conforman la estructura de conocimientos, habilidades y actitudes dentrodel proceso de profesionalización de los funcionarios tributarios. Incluye así mismo, losdiferentes niveles de formación, así como, principios que regulan el ingreso, permanenciay la promoción del personal tributario.

El Plan Integral de Formación se estructura y articula a partir de los insumos que le pro-porcionan los demás Subsistemas del MSC para desarrollar los procesos de planeación,ejecución y control que lo implican.

• Subsistema de Institucionalización.- Las normas, políticas y estrategias proporcionanal plan un marco normativo que le permitirá adecuarse a un entorno determinado,normando el comportamiento y funcionamiento de los recursos humanos, financieros ymateriales para el logro de los objetivos propuestos, que para este caso concreto sonla formación y profesionalización de los funcionarios que lo conforman.

• Subsistema de Planeación Estratégica.- La misión, visión y valores de la institución seconsideran como los fundamentos y principios del desarrollo en cada organización,estos elementos y los objetivos del Plan Integral de Formación, deben estar estrecha-mente vinculados, es decir, que el Plan Integral de Formación deberá contribuir a de-sempeñar eficientemente la misión y alcanzar la visión de la organización, teniendocomo base los valores establecidos.

• Subsistema de Estructura Organizacional.- El plan debe considerar la estructura labo-ral entendida como el esquema de puestos, funciones y atribuciones de la organiza-ción, lo cual permitirá identificar el grado de profundidad con que se proporcionaránlos conocimientos al personal y su recorrido curricular particular.

• Subsistema de Presupuesto.- Entendido como los recursos financieros que se requeri-rán anualmente para llevar a cabo las acciones del Plan Integral de Formación; la de-finición del presupuesto designado para las tareas relacionadas con este plan es un



3-3

factor muy importante, dado que la disponibilidad de recursos permitirá definir el tipode estrategias a desarrollar, los tiempos de ejecución y el universo de personal aatender, así como los alcances del propio Plan Integral de Formación.

• Subsistema de Proceso Diagnóstico.- Con base en los perfiles de puestos o descrip-ciones funcionales, se identifican los conocimientos y habilidades necesarios para eldesempeño de un puesto y para responder a las funciones asignadas al mismo. Eneste sentido, las funciones traducidas en tareas del puesto, permitirán identificar elgrado de profundidad de los conocimientos requeridos y ubicar los contenidos temáti-cos en los ejes de desarrollo y secuencia correspondiente.

• Subsistema de Formación de Instructores.- Proporciona la aplicación de las metodolo-gías didácticas, los expertos en las diversas materias con que cuenta la institución,responsables del desarrollo de contenidos, conformación de materiales y/o de la im-partición de cursos, quienes se constituirán en el soporte de la implantación del PlanIntegral de Formación.

• Subsistema de Metodologías Didácticas.- El Plan Integral de Formación como ele-mento esencial en la formación profesional de los recursos humanos dentro de las or-ganizaciones tributarias, requiere de un conjunto de acciones que faciliten el procesode enseñanza-aprendizaje (estrategias educativas) a través de las cuales se llevarána cabo eventos de capacitación y formación del personal.

•• SSuubbssiisstteemmaa ddee MMeeddiiooss yy AAppooyyooss ..-- LLaa iinnssttrruummeennttaacciióónn ddeell PPllaann IInntteeggrraall ddee FFoorrmmaacciióónnrreeqquuiieerree ddee uunn ssooppoorrttee llooggííssttiiccoo,, rreeccuurrssooss mmaatteerriiaalleess,, iinnffrraaeessttrruuccttuurraa yy llooss mmeeddiiooss ddii--ddááccttiiccooss mmááss aaddeeccuuaaddooss ppaarraa lllleevvaarr aa ccaabboo eell pprroocceessoo ddee eennsseeññaannzzaa--aapprreennddiizzaajjee.. EEnneessttee sseennttiiddoo,, eess ccoonnvveenniieennttee vviisslluummbbrraarr llaass ppoossiibbiilliiddaaddeess ddee eessppaacciiooss ddeeddiiccaaddooss eess--ppeeccííffiiccaammeennttee ppaarraa aatteennddeerr aall ppeerrssoonnaall qquuee ssee iinnvvoolluuccrraarráá eenn eell pprroocceessoo ddee ffoorrmmaacciióónn,,aassíí ccoommoo llooss aappooyyooss mmaatteerriiaalleess ccoonn llooss qquuee ssee ccuueennttaa ppaarraa ssoosstteenneerr ssuu eejjeeccuucciióónn ((iinn--cclluuyyee ddeessddee llaass aauullaass,, ppiizzaarrrroonneess,, rroottaaffoolliioo,, eeqquuiippoo ddee vviiddeeoo rreepprroodduucccciióónn,, eettcc)),, aassííccoommoo llooss mmaatteerriiaalleess eessccoollaarreess ddiissppoonniibblleess yy llooss ddeessppaacchhooss ddee aasseessoorrííaa,, ccaappaacciittaacciióónnyy ccoonnssuullttoorrííaa eexxtteerrnnaa.. EEssttaabblleecceerr llooss aallccaanncceess eenn eessttee rruubbrroo,, llee ppeerrmmiittiirráá aa llaa oorrggaanniizzaa--cciióónn ddeetteerrmmiinnaarr ssuuss mmeettaass yy ppeerrííooddooss ddee aavvaannccee rreeaalleess,, eenn mmaatteerriiaa ddee ffoorrmmaacciióónn ddeeppeerrssoonnaall..

•• SSuubbssiisstteemmaa ddee EEvvaalluuaacciióónn yy SSeegguuiimmiieennttoo..-- EEssttee SSuubbssiisstteemmaa pprrooppoorrcciioonnaa llooss pprocedi-mientos para identificar y obtener información de los resultados obtenidos, delimitaciónde cuestiones, objeto de la evaluación y descripción de los distintos grados de alcanceen las metas propuestas, así como el conjunto de técnicas, métodos e instrumentospara adquirir información, los procedimientos y sistematización de la evaluación paraobtener, estructurar, analizar y difundir los resultados de la misma.

Se considera que los insumos descritos son los más relevantes para la conformación delPlan Integral de Formación, sin embargo, éstos pueden diferir de una institución a otratomando en consideración sus necesidades específicas, su estructura orgánica y su nivelde desarrollo en la conformación del plan.



3-4

Con base en sus componentes el plan Integral de Formación contiene en su estructuracuatro líneas para lograr la profesionalización del personal:

Formación para el Ingreso.- Cuya finalidad es la de involucrar al personal de nuevo in-greso a la organización en un proceso de inmersión total al conocimiento de la Adminis-tración Tributaria y su entorno (ámbito laboral, técnico, filosofía de la administración) pre-via a su incorporación a sus funciones.

Se propone que se contemple el desarrollo de un programa continuo y sistemático quecubra las necesidades del funcionario y favorezca su nivel de conocimientos, habilidades,y actitudes, contribuyendo al mismo tiempo a promover la calidad de los servicios de lainstitución con contenidos y tiempos determinados. Por ello es conveniente contemplarque su aplicación sea previa a la inserción del personal a su puesto de trabajo y posteriora los procesos de selección definidos por la organización.

Formación para el Puesto.- La definición de niveles de formación, orientados a la adqui-sición de conocimientos y el desarrollo de habilidades y actitudes que se requieren paradesempeñar un puesto determinado de trabajo, se convierte en la actividad eje de la es-tructura del Plan Integral de Formación, ya que si bien la línea de formación para el ingre-so representa los cimientos de la estructura, los pilares de ella son la formación para elpuesto y la formación para la promoción.

Formación para la Promoción.- Se basa en la descripción de funciones y responsabili-dades de los diferentes puestos de la organización y el plan curricular, complementándo-se con las estrategias y/o políticas diseñadas por la organización para acceder a puestosde mayor responsabilidad, que van desde los procesos escalafonarios, y sistemas depromociones sencillos, hasta la instrumentación de planes de carrera institucionales, te-niendo como sustento para la promoción que el personal posea las características de for-mación necesarias para tomar un puesto de mayor responsabilidad.

Formación Directiva.- Dirigida al personal de mando de la organización, que tiene comopropósito el desarrollo de las habilidades para ubicar y potenciar la contribución de losniveles de mando a los resultados de la Administración Tributaria. La línea de formacióndirectiva ha sido concebida como un elemento básico para el personal que por las carac-terísticas de su puesto y funciones tienen además de actividades técnicas, tareas de di-rección de personal.



3-5

3.2 Ventajas en la aplicación del Modelo

La aplicación del MSC ofrece las siguientes ventajas:

• A la organización y a su Centro de capacitación les permite identificar y evaluar conmayor facilidad sus oportunidades, riesgos, capacidad, requerimientos, e insumos(entradas), al desarrollar los aspectos y productos del Modelo.

• Permite el uso de técnicas, métodos y conocimientos organizados previamente y losadapta y modifica para que se ajusten a la naturaleza específica de la capacitación yla organización.

• Los cambios o ajustes que se tengan que realizar, ya sea a nivel de subsistema y/ocomponente, se basan en una información objetiva, confiable y verificable.

PROCESO

§ Procedimientos yactividades para laconformación degruposinterdisciplinariospara lainstrumentación delplan, considerandolos insumos delModelo Sistémicode Capacitación

ENTRADA

§ Normatividadvigente

§ Plan de acción afuturo

§ Armazóninstitucional

§ Asignación derecursos

§ Resultados delDNC

§ Metodologíasdidácticas

§ Banco deinstructores

§ Medios y apoyos

PRODUCTO

§ Esquemacurricular ylíneas deformación paralos funcionariosactivos

RETROALIMENTACION


subsistema

AMBIENTE


Subsistema de Plan Integral de Formación



3-6

• Se tienen más claras las metas estratégicas y se pueden relacionar mejor con los ob-jetivos generales y específicos.

• Es más fácil visualizar los objetivos educativos haciéndolos más específicos, más fá-ciles de medir.

• Lleva al esclarecimiento y mejoramiento del proceso y sus procedimientos, lo cualconduce a incrementar el rendimiento del Modelo en general y quizá, a un menorcosto de operación.

• Propicia que se mejore la cantidad, calidad y eficiencia de la capacitación, al quedarclaramente establecidos los objetivos, procedimientos, métodos, técnicas y recursos autilizar, en cada uno de los procesos.

• Es más fácil mantener un equilibrio entre el desempeño del Centro de capacitación ylas expectativas organizacionales, las metas y los requerimientos cambiantes que amenudo enfrentan los Centros de Capacitación.

• Mejora los juicios de dirección y de política dentro del Centro de capacitación, debidoa que se puede comparar el desempeño con los planes y las expectativas de la orga-nización con los resultados.

• Lleva a una exposición racional para la toma de decisiones dentro del Centro de capa-citación, que estimularía la determinación de prioridades en relación con requerimien-tos de producto, proceso y servicio.

• Desarrolla un discernimiento crítico de la comunicación dentro del Centro de capacita-ción y de su ambiente dentro de la misma organización con los resultados.

• Lleva a generar nuevas inquietudes en cuanto a crecimiento, desarrollo y evolución denuevos productos y servicios en materia de capacitación.

• Posibilita una sistematización de información para la toma de decisiones.

• Permite regular el comportamiento y estructura organizacional, al estabilizar un climaadecuado.

• Posibilita el intercambio de experiencias a partir de la información que va generando laaplicación del Modelo.

• Permite el intercambio de proyectos comunes entre las distintas Administraciones Tri-butarias Latinoamericanas.

• Posibilita la optimización de recursos.

• Incrementa la capacidad de gestión del Administrador de la Capacitación.



3-7

RESUMEN

Los productos más importantes del Modelo son:

El personal tributario que adquirió los conocimientos, habilidades, actitudes, destrezas yvalores necesarios para el eficiente desempeño de un puesto, que puede utilizar parainteractuar con otros aspectos del sistema social general. Se espera así mismo que estassalidas se relacionen con el continuo funcionamiento y mejoramiento del megasistema (lasociedad) en la cual se ubica la organización tributaria.

El Plan Integral de Formación es el conjunto de materias y temas agrupados, articulados yorganizados secuencialmente por línea de formación, de tal manera que conforman laestructura de conocimientos, habilidades y actitudes dentro del proceso de profesionaliza-ción de la Administración Tributaria. Incluye así mismo, los diferentes niveles de forma-ción, así como principios que regulan el ingreso, permanencia y la promoción del personaltributario.

El Plan Integral de Formación se estructura y articula a partir de los insumos que le pro-porcionan los demás Subsistemas del MSC para desarrollar los procesos de planeación,ejecución y control que lo implican.

Con base en sus componentes, el Plan Integral de Formación contiene en su estructuracuatro líneas para lograr la profesionalización del personal:

• Formación para el ingreso• Formación para el puesto• Formación para la promoción• Formación directiva.

Algunas de las ventajas de la aplicación del MSC son:

• Identificar y evaluar con mayor facilidad sus oportunidades, riesgos, capacidad, reque-rimientos, e insumos.

• Utilizar técnicas, métodos y conocimientos organizados previamente con informaciónobjetiva, confiable y verificable.

• Tener más claras las metas estratégicas y objetivos generales y específicos.• Esclarecer y mejorar los procedimientos para reducir costos de operación.• Mejorar la cantidad, calidad y eficiencia de la capacitación.• Poder comparar el desempeño con los planes y expectativas de la organización.• Exposición racional para la toma de decisiones dentro del Centro de capacitación.• Sistematizar la información para la toma de decisiones.• Regular el comportamiento y estructura organizacional al estabilizar un clima adecua-

do.• Posibilitar la optimización de recursos.


Retroalimentación y Entorno del Modelo Sistémico de Capacitación

4-1

TEMA 4

RETROALIMENTACION Y ENTORNO DEL MODELO SISTEMICO DE CAPACITACION


Al finalizar el estudio del presente tema, el participante identificará la forma en que se lle-va a cabo el proceso de retroalimentación del Modelo, así como la importancia de consi-derar el entorno organizacional para su funcionamiento.

Guía de estudio

1. ¿Qué se entiende por retroalimentación?2. ¿Qué sistema lleva a cabo el proceso de retroalimentación del Modelo?3. ¿Qué características tiene el entorno organizacional de su administración tributaria?4. ¿Qué impacto tiene este entorno en el funcionamiento del Modelo?

4.1 Retroalimentación del Modelo

El último elemento importante en todo sistema es la información que ingresa y regresa asu propio funcionamiento y que le permite mantener, aumentar, modificar y cambiar susoperaciones, mediante un proceso denominado retroalimentación.

La retroalimentación es el proceso mediante el cual ingresa información acerca del de-sempeño o los resultados del sistema (Modelo), se compara esa información con los ob-jetivos establecidos y la cantidad de entradas suministradas (insumos de cada Subsiste-ma), y la comunica a los responsables de capacitación en forma de productos (reportes).

El Sistema Automatizado de Consulta (SAC) es el encargado de llevar a cabo el procesode retroalimentación al todo y a cada una de sus partes del MSC, por lo que constituye unelemento muy importante.

4.1.1 Sistema Automatizado de Consulta (SAC)

Se identifica como una importante herramienta de apoyo para la toma de decisiones através de su consulta. Consiste en una base de datos conformada con los datos cualitati-vos y cuantitativos que registren los organismos tributarios usuarios del sistema, para suadministración y procesamiento.

Los datos almacenados en este sistema informático proporcionarán a los funcionarios delas administraciones tributarias, información fundamental que permita retroalimentar todoslos procesos del Modelo para apoyar la toma de decisiones de alto nivel en materia decapacitación, posibilitando la autoevaluación, control y seguimiento de los avances y lo-gros de la función capacitación en la organización.



4-2

La incorporación de datos en el sistema se llevará a cabo, con base en cédulas de regis-tro de información, previamente definidas y contenidas dentro del SAC, a fin de unificar eltipo de datos proporcionado por cada Subsistema.

El registro periódico de datos en el SAC permitirá generar indicadores que reflejen lastendencias, así como números significativos que permitan saber la situación de los proce-sos de capacitación, el funcionamiento de todo el MSC, así como su comportamiento através del tiempo.

El tipo de información que proporciona el SAC mediante consultas y que permite retroali-mentar al modelo en general es:

• Directorios:

Contiene los datos más relevantes para localizar e identificar a personas e institucionesque desarrollen actividades y proyectos relacionados con los procesos de capacitación,tales como: consultores expertos, instituciones educativas, organismos tributarios y cen-tros de investigación en materia de capacitación.

El tipo de datos registrados en los directorios son aquellos que han sido consideradoscomo los más relevantes para localizar e identificar a personas e instituciones que desa-rrollen actividades y proyectos relacionados con los procesos de capacitación.

Dentro de los datos registrados en las cédulas de directorios se encuentran los siguientes:

- Nombre- País- Teléfono- Fax- Correo electrónico (e-mail)- Página electrónica en internet- Tipo de experiencia (docente, asesor, conferencista, consultor, diseñador didácti-

co, investigador)- Area de especialidad (legal, aduanero, fiscal, etc.)- Experiencia laboral

• Cédulas o fichas del MSC

Cada uno de los Subsistemas del MSC proporciona datos específicos de acuerdo a suscaracterísticas, los cuales sirven a su vez de insumos para obtener los reportes o pro-ductos correspondientes del sistema.



4-3

DATOS QUE CONTIENE EL SAC POR SUBSISTEMA PARAEL CENTRO DE CAPACITACION

Subsistema Microsistemas

Institucionalización

• Marco normativo de la Administración Tributaria Nacio-nal

• Normas• Políticas• Estrategias• Visión de la administración tributaria.• Visión del centro de capacitación

Planeación Estratégica

• Misión de la Administración Tributaria Nacional• Misión del área de capacitación• Fortalezas y debilidades del área de capacitación• Objetivos• Metas• Acciones estratégicas

Estructura Organizacional

• Funcionarios adscritos a la administración tributaria por:- Nivel jerárquico- Ubicación geográfica- Nivel y dependencia del área de capacitación den-

tro de la administración tributaria- Nivel de estudios- Niveles estructurales, puestos y funciones del área

de capacitación- Edad- Sexo- Antigüedad

• Personal adscrito al área de capacitación distribuidopor:- Nivel jerárquico- Ubicación geográfica- Nivel de estudios- Edad- Sexo- Antigüedad

• Cambios relevantes en la Administración TributariaNacional

• Descripción de funciones de las áreas directivas• Descripción de funciones del área de capacitación



4-4

Presupuesto

• Monto asignado a la capacitación• Costos de la capacitación desglosado por:

- Material didáctico- Equipamiento- Instalaciones- Instructores

• Políticas presupuestarias

Proceso Diagnóstico

• Objetivos• Métodos utilizados en la aplicación• Enfoque utilizado• Tipo de necesidades detectadas• Nivel de cobertura• Formas utilizadas• Frecuencia de aplicación• Número de funcionarios con base en necesidades de-

tectadas.• Clasificación de necesidades por programas• Clasificación de necesidades por nivel jerárquico y ubi-

cación geográfica

Planes y Programas deCapacitación

• Objetivos• Número de horas por programa• Número de funcionarios capacitados por programa• Número de programas de capacitación por modalidad

- Presencial- A distancia- Autodidacta

• Número de becas nacionales e internacionales por ni-vel jerárquico, ubicación geográfica y programa de ca-pacitación

Formación de Instructo-res

• Banco de instructores desglosado por:- Procedencia (interno, externo)- Tipo (técnico, instructor de instructores)- Fuente de reclutamiento- Fuente de contratación- Ubicación geográfica- Nivel jerárquico- Procesos formativos dirigidos a los instructores- Instructores clasificados por especialidad- Porcentaje de deserción de instructores



4-5

Subsistema Microsistemas

Metodologías Didácticas

• Tipos de metodología utilizada (presencial, a distancia,autodidacta)

• Estrategias utilizadas- Curso- Curso en cascada- Seminario- Simulador- Entrenamiento en el puesto de trabajo- Taller- Manual de autoestudio- Historieta- Tutorial- Televisión educativa y sus modalidades

• Factores considerados para seleccionar la metodología• Productos educativos utilizados• Producción educativa por tipo de producto• Factores para clasificar los productos educativos

Medios y Apoyos para laCapacitación

• Medios y apoyos financieros, materiales y humanosutilizados para capacitación

Evaluación y Seguimiento

• Personal capacitado por:- Nivel jerárquico- Ubicación- Tipo de programa- Area funcional- Modalidad (presencial, a distancia, autodidacta)

• Acciones realizadas en torno a la capacitación• Programas formativos para instructores• Producción educativa desglosada por:

- Origen (interno y externo)- Tipo de producto

• Grado de cumplimiento del programa de capacitación

• Indicadores

La agrupación y procesamiento de estos datos que proporcionan los usuarios del SAC,respecto a los 11 Subsistemas permiten observar su comportamiento a lo largo del tiem-po, lo que posibilita obtener indicadores que pueden ser utilizados como apoyo en la to-ma de decisiones. Dentro de los indicadores definidos se pueden citar los siguientes:

• Indice de atención de capacitación de los funcionarios de la administración tributaria.

• Proporción de funcionarios a capacitación contra el total de funcionarios de la admi-nistración tributaria

• Distribución de funcionarios de la administración tributaria



4-6

• Costo de capacitación por persona

• Distribución del presupuesto de capacitación

• Cobertura de aplicación de procesos para la Detección de Necesidades de Capacita-ción

• Glosario de términos

Recopilación de términos empleados en los Subsistemas del Modelo con la finalidad deque permita una homogénea interpretación, aplicación y uso de vocablos y conceptos porparte de los usuarios del sistema.

PROCESO

§ Registro, procesa-miento y emisión deinformación y/o da-tos relacionados conla función capacita-ción

ENTRADA

§ Normatividad vigente§ Plan de acción a futuro§ Armazón institucional§ Asignación de recursos§ Resultados del DNC§ Planes y programas§ Metodologías didácticas§ Banco de instructores§ Infraestructura y equipa-

miento§ Parámetros e indicadores§ Esquema curricular y

líneas de formación

PRODUCTO

§ Directorios§ Cédulas o fichas

del MSC§ Indicadores§ Glosario de térmi-

nos§ Comportamiento

de la capacita-ción dentro de laorganización

RETROALIMENTACION

Información acerca del desem-peño y resultados del sistema

AMBIENTE


Sistema Automatizado de Consulta



4-7

4.2 Entorno organizacional del Modelo

Otro aspecto fundamental que no se puede dejar de lado es el entorno organizacional oambiente dentro del cual funciona el MSC ya que determina y provee los recursos huma-nos, materiales, financieros, etc., necesarios para su funcionamiento. Se considera comoentorno al conjunto de circunstancias y condiciones externas que influyen sobre su fun-cionamiento.

El entorno organizacional puede referirse tanto a los aspectos económicos, políticos, reli-giosos y filosóficos del megasistema (sociedad), dentro del cual funciona y con los quetiene que interactuar y adaptarse para subsistir, como también influye en el Modelo el am-biente de la organización que tienen un efecto potencial en su desempeño.

Toda organización existe en un entorno ante el cual debe responder al diseñar su estruc-tura, la organización es un suprasistema abierto que establece un intercambio en todasdirecciones de bienes y servicios, información, energía y materiales. Desde este puntode vista, las organizaciones dependen para su supervivencia de su entorno organizacio-nal.



4-8

El entorno posee una serie de características que determinan a su vez una serie de cuali-dades a la organización y por ende a su Centro de capacitación:

Estabilidad.-. El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. Existen unaserie de factores que inciden en la mayor o menor inestabilidad del ambiente entre los quese señalan: los gobiernos inestables, los cambios impredecibles de la economía, las va-riaciones imprevistas de las demandas de los clientes, una tecnología o una base de co-nocimientos en rápida transformación.

Ante estas premisas el entorno se puede calificar de dinámico cuando se producen cam-bios externos a la organización sin que se haya podido establecer pauta alguna, con ante-rioridad, con relación al trabajo que desempeña la organización. La dimensión de la esta-bilidad afecta a la estructura por medio de la predictibilidad del trabajo que se refiere a losconocimientos previos de que dispone la organización respecto al trabajo que va a reali-zar.

Complejidad.- El entorno de una organización puede ser simple o complejo. La comple-jidad afecta a la estructura mediante la facilidad con la cual puede entenderse el trabajo arealizar de la organización. El entorno es complejo en la medida en que requiere que laorganización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de proce-sos, productos, clientes u otros factores.

Diversidad de mercados.- Los mercados de la organización pueden ser integrados odiversificados. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clienteso en una amplia gama de productos y servicios. Esta variable afecta a la estructura me-diante la diversidad del trabajo que debe realizar la organización.

Hostilidad.- El entorno de una organización puede ser favorable u hostil. La hostilidad seve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organización con lossindicatos, el gobierno y otros grupos externos, así como por la disponibilidad de recursosde que disfruta. Normalmente, los ambientes hostiles son típicamente de naturaleza di-námica. La hostilidad afecta a la estructura mediante la predictibilidad del trabajo, dadoque los entornos hostiles son impredecibles. Adquiere, aun, mayor interés su relación conla velocidad de reacción, dado que los entornos de suma hostilidad suelen exigir reaccio-nes rápidas de la organización.

+ Vaya al Módulo de Ejercicios y Autoevaluaciones y realice el ejercicio corres-pondiente al tema 4; una vez resuelto regrese al Material de Autoestudio Infor-mático, estudie el resumen y proceda a la resolución de la autoevaluación.



4-9

RESUMEN

Retroalimentación del modelo

La retroalimentación es el proceso mediante el cual ingresa información acerca del de-sempeño o los resultados del sistema (Modelo), se compara esa información con los ob-jetivos establecidos y la cantidad de entradas suministradas (insumos de cada Subsiste-ma), y la comunica a los responsables de capacitación en forma de productos (reportes).El Sistema Automatizado de Consulta (SAC) es el encargado de llevar a cabo el procesode retroalimentación al todo y a cada una de sus partes del MSC.

El Sistema Automatizado de Consulta (SAC) consiste en una base de datos conformadapor la información tanto cualitativa como cuantitativa que registran los Organismos Tribu-tarios usuarios del sistema, para su administración y procesamiento.

El tipo de información que proporciona el SAC mediante consultas y que permite retroali-mentar al Modelo en general son:

- Directorios- Cédulas o fichas del MSC- Indicadores- Glosario de términos.

Entorno organizacional del sistema

Otro aspecto fundamental que no se puede dejar de lado es el entorno organizacional oambiente dentro del cual funciona el MSC ya que determina y provee los recursos huma-nos, materiales, financieros, etc., necesarios para su funcionamiento. Se considera comoambiente al conjunto de circunstancias y condiciones externas que influyen sobre su fun-cionamiento.

El ambiente posee una serie de características que determinan a su vez una serie de cua-lidades a la organización, y por ende a su Centro de capacitación y son la estabilidad, lacomplejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad.


XIII

CONCLUSIONES

Una vez que se ha representado a la función capacitación como un Modelo Sistémico deCapacitación (MSC), es posible concluir con las siguientes reflexiones:

El MSC es un punto de vista, un criterio para actuar de manera lógica, ordenada y científi-ca. Constituye un método que sirve para observar, descubrir y atender los problemasexistentes en el sistema y para elegir o diseñar mejores o más modernos recursos y ele-mentos para hacerlo funcionar.

Dicho enfoque permite comprender, analizar, controlar y utilizar la información acerca delModelo de manera más eficiente, eficaz, objetiva, confiable y oportuna.

La recopilación, organización y empleo de información detallada permite incluso, diagnos-ticar la naturaleza del proceso de capacitación y los resultados de su desempeño paraproveer la continua autocorrección de su función, con el propósito de alcanzar los objeti-vos estratégicos planteados, como es el avance o crecimiento en la organización de cadafuncionario tributario tras un Plan Integral de Formación.

Este enfoque, se opone en consecuencia por completo a la conjetura, intuición o al juiciosubjetivo que muy frecuentemente se utiliza en las actividades de capacitación.

Se justifica la aplicación de un enfoque de sistemas a la capacitación, debido a queesta actividad se ha tornado día a día tan compleja, estructurada e integrada a una orga-nización, que todo lo que puede hacer una persona, grupo, institución u organismo por sísolos, es proveer los recursos suficientes para superar los problemas más importantes,dejando asuntos por resolver, que se van extendiendo más allá de su límites normales dejurisdicción, autoridad y responsabilidad. De esta forma se complica el proceso en su tota-lidad cada vez más, dejando de lado actividades sustantivas por consideraciones de prio-ridad, que imponen requerimientos esenciales de tiempo y costo.

Por lo anterior, y debido particularmente a las condiciones y recursos nacionales para eldesarrollo de la función capacitación en Latinoamérica, es necesario implantar un nuevoenfoque para sobreponerse a limitaciones, desarrollando acciones y métodos más efica-ces y eficientes para resolver los problemas, instrumentando programas de desarrollo enlos Centros de Capacitación en función de su Administración Tributaria Nacional.

XV

BIBLIOGRAFIA

Arias, G. F. Teoría de Sistemas. Administración de Recursos Humanos. Trillas, México,1996.

Canseco Cortés, Guadalupe; Solana Ramírez, Ma.Soledad. La Implantación de un Siste-ma de Capacitación en la Administración Regional del Sureste- Trabajo Profesional- Ins-tituto Tecnológico de Oaxaca. Oaxaca, Oax., México, 1985, 370. páginas

Churchman C. West, El enfoque de Sistemas, Ed. Diana, México, 1986, 270. páginas

Contreras, Elsa e Isabel Ogalde. Principios de Tecnología Educativa. Edicol, México,1993.

Chadwick, Clifton B. Tecnología Educacional para el Docente. 3° ed. Paidós, España,1992.

Martín Serrano, Manuel. Teoría de la Comunicación, Epistemología y Análisis de la Refe-rencia. ENEP, Acatlán, México, 1994.

Murdick, Robert G., Sistemas de información administrativa, Prentice-Hall Hispanoameri-cana S.A;., México, 1989, 723 páginas

Proyecto de Fortalecimiento de los Centros de Capacitación de las Administraciones Tri-butarias de los Países Miembros del BID-CIAT. Colección del Modelo Regional de Capa-citación (MRC). 14 vols. México, 1999.

SAT / STCSFC / Coordinación Central del INCAFI. Administración de la Capacitación.Paquete de Video-enseñanza. México, 1996.

Valencia Aguirre, José Antonio. Evaluación de la Capacitación –Revisión Bibliográfica-.INSTE / STPS, México, 1989.

Zemelman, Hugo, Uso crítico de la teoría, en torno a las funciones analíticas de la totali-dad 1, ,Universidad de las Naciones Unidad y El Colegio de México, 1987, 229 páginas

M o d e lo S is té m ic o d e C a p a c ita c ió n · Modelo Sistémico de Capacitación INDICE...

Documents

Transcript of M o d e lo S is té m ic o d e C a p a c ita c ió n · Modelo Sistémico de Capacitación INDICE...