isbn/ean: 978-90-78497-08-0

‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ gaat over de HR-manager in de

zorg anno 2014, die acteert in het complexe speelveld van een continu veranderende

sector. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet zijn agenda? Wat zijn de

belangrijkste issues in zijn vak op dit moment? Heeft hij de tijd en de middelen om

adequaat te kunnen reageren? Op basis van interviews met HR-managers uit de volle

breedte van het zorgveld, geeft LiNK een prachtig beeld van de ambities en de

worstelingen binnen het vak. Want wat is de haalbare en wenselijke rol van de

HR-manager? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of

business partner? En: is die rol wezenlijk anders dan sinds de start van HR in de zorg?

In LiNK nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg en

gaan we in op wat de ideale rol van de HR-manager zou kunnen zijn, versus die in de

praktijk. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van

HR-beleid in de zorgsector.

over de rol van hr-management in de zorg

over de rol van

hr-m

anagem

ent in

de zorg

2014

inhoud ➔ index ➔

inhoud ➔ index ➔

LiNKOver de rol van HR-management in de zorg

Utrecht, mei 2014

inhoud ➔ index ➔

Het rapport ‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ is een uitgave van FWG

Interviews Peter Andriessen

Tekst Geertje van de Ven

Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus

Ontwerp Hollands Lof, Haarlem

Druk Veenman+, Rotterdam

isbn/ean: 978-90-78497-08-0

inhoud ➔ index ➔

5voorwoord

Voorwoord

Dat de zorg in een turbulente periode verkeert, is voor iedereen bekend. Vanuit FWG volgen we sinds jaar en dag de ontwikkelingen op de voet: ontwikkelingen binnen functies en – sinds het eerste trendrapport in 2009 – ook de belangrijkste trends en ontwikkelingen op een abstracter macro-niveau. We merken dat de ontwikkelingen ook effect hebben op de vragen van onze klanten. Zij vragen ons op een veel breder gebied om onder-steuning dan voorheen. Voor ons was dat aanleiding om meer te willen weten. Aanleiding om HR-managers – voor FWG belangrijke partners – aan het woord te laten over hun rol in de huidige veranderingen. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet hun agenda? Hebben ze de tijd en de middelen om adequaat te kunnen reageren? Wat zijn de belangrijkste issues in hun vak op dit moment?

Wat voor u ligt, zijn de resultaten van 26 interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, aangevuld met uitgebreide deskresearch. Het materiaal geeft een prachtig beeld van de ambities en de worstelingen binnen het vak, en roept vragen op over de haalbare en wenselijke rol van HR binnen de zorg. Want wat is de gedroomde rol van de HR-manager anno 2014? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of business partner? En: is die vraag een wezenlijk andere dan sinds de start van HR in de zorg?

In een grijs verleden had ik zelf de complexe rol van HR-manager. Ik had daar – met jeugdige overmoed – een duidelijke visie op. Naar mijn mening was de HR-manager een inspirator voor medewerkers. Hij moest de human resources optimaal weten te motiveren en in te zetten. Maar ook toen al speelde de discussie over rolverdeling en domeinen. Was niet de afdelings-manager verantwoordelijk voor zijn mensen? En was de HR-afdeling er niet alleen voor toegevoegde (operationeel-tactische) HR-expertise? De discussie die nu speelt, betreft vooral de al-dan-niet-strategische rol van HR. Hoe HR-managers daaraan invulling proberen te geven, speelt als een rode draad door dit rapport.

inhoud ➔ index ➔

6 - over de rol van hr-management in de zorg

In dit rapport nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg. Na een eerste hoofdstuk over de gehanteerde onderzoeksmethode, gaan de auteurs in op de definitie en geschiedenis van HRM. Vervolgens worden de vier belangrijkste thema’s die de agenda van de HR-manager bepalen uitgewerkt: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. Wat de ideale rol van HR zou kunnen zijn, versus de rol van de HR-manager in de praktijk, wordt besproken in hoofdstuk 4. In het afsluitende hoofdstuk nemen we u mee in onze beschouwingen bij het onderzoek.

De titel van deze publicatie, LiNK, gaat voor ons over de noodzaak van samenwerken en verbinden. Maar ook over de risico’s en de emoties van het vak. We wensen u veel leesplezier en nodigen u expliciet uit om uw mening over de rol van HR in de zorg – en uw associaties bij de titel – met ons te delen. Graag horen we van u!

Utrecht, mei 2014

Jan HelmondAlgemeen directeur FWG

inhoud ➔ index ➔

7inhoud

Inhoud

voorwoord 5

1 het onderzoek 9

2 wat is hrm? 13

3 de agenda van de hr-manager 19

4 het complexe krachtenveld van de hr-manager 39

5 beschouwing 53

bijlage 1 lijst geïnterviewde personen 61

bijlage 2 bronnen 63

bijlage 3 index 71

index ➔

8 - over de rol van hr-management in de zorg

� inhoud index ➔

9het onderzoek

1 Het onderzoek

doel onderzoekSinds 2009 doet FWG structureel onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de gezondheidszorg. De resultaten hiervan zijn beschreven in een serie trendrapporten over de ontwikkelingen in de zorg. Eind 2013 is het meest recente FWG Trendrapport ‘De zorg terug naar de tekentafel’ over de huidige situatie in de zorgsector verschenen. Bij dit jaarlijkse onderzoek naar trends in de zorg, komen ontwikkelingen met betrekking tot Human Resources (HR) veelvuldig naar voren. Omdat we meer zicht willen krijgen op de rol van HR binnen de huidige transities in de zorg, besloten we dit jaar nader in te zoomen op het thema ‘HR in de zorg’. Doel van het onderzoek is om in beeld te brengen wat er op HR-gebied speelt in organisaties; wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen voor HR-managers op macro- (zorgsector) en mesoniveau (organisatie)?

onderzoeksmethodiekBij dit onderzoek hebben we dezelfde methodiek gebruikt als in ons eerdere trendonderzoek.1 De methode is ontwikkeld om op sectorniveau innovatie-beleid te ondersteunen. Hieronder lichten we deze methode en de verschil-lende stappen in het onderzoeksproces toe.

stap 1: verzamelen van signalen

a. interviewsDe belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken van deskundigheid uit de sector. Hiertoe hebben we HR-experts benaderd die het onderzoek inhoudelijk kunnen voeden en de resultaten van het onderzoek verder kunnen inbedden in activiteiten van de organisaties die zij vertegenwoordigen. Bij de selectie van HR-managers hebben we gebruik gemaakt van het bestaande netwerk van FWG, waarbij we gekeken hebben naar personen die expertkennis hebben op HR-gebied in de gezondheids-zorg en daarnaast analytisch en innovatief zijn.

1 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 177-179

index ➔� inhoud

10 - over de rol van hr-management in de zorg

De belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken van deskundigheid uit de sector

In totaal zijn 30 HR-managers op persoonlijke titel benaderd om in de rol van HR-expert deel te nemen aan het onderzoek. Deze experts zijn via een e-mail benaderd met het verzoek of we een interview bij hen mochten afnemen over de ontwikkelingen en innovaties die zij waarnemen op HR-gebied. Bij 26 van deze HR-managers (87 procent) is een ongeveer anderhalf uur-durend interview afgenomen. De redenen van de overige vier HR-managers om niet deel te nemen waren: geen interesse, niet tot een datum kunnen komen, niet gereageerd op het verzoek en het afzeggen van een geplande afspraak.

Figuur 1 Branche waarin de geïnterviewden werkzaam waren

Ggz

Ziekenhuizen

VVT

Gehandicaptenzorg

ZBC

Eerste lijn

Jeugdzorg

Het streven is om de expertgroep een zo goed mogelijke afspiegeling te laten zijn van de hele zorgsector. Om die reden hebben we gebruik gemaakt van onze ‘brancheplattegrond’ en HR-managers in de breedte van de zorg -sector geïnterviewd: ziekenhuizen, gehandicaptenzorg, verpleeg- en

� inhoud index ➔

11het onderzoek

verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT), geestelijke gezondheidszorg (ggz), jeugdzorg, eerstelijnszorg en zelfstandige behandelcentra (figuur 1). Van de 26 geïnterviewde experts was één persoon werkzaam bij een organisatie die HR-diensten verleent aan eerstelijnszorgorganisaties. Deze expert is in onderstaande figuur meegenomen in de branche ‘eerste lijn’, maar in de verdere beschrijvingen buiten beschouwing gelaten omdat het geen zorg-organisatie betreft.

De geïnterviewde HR-managers waren werkzaam bij zowel grote (>1000 medewerkers) als kleine (<1000 medewerkers) zorgorganisaties. De grootste organisatie bestond uit 15.000 medewerkers en bij de kleinste organisatie waren 29 medewerkers werkzaam (gemiddeld 2656 medewerkers). Er zijn 14 mannen en 12 vrouwen geïnterviewd. De geïnterviewde HR-managers waren werkzaam in organisaties uit zowel het noorden, midden als het zuiden van het land (zie tabel 1). Zie bijlage 1 voor de lijst van de geïnterview de personen.

Tabel 1 Regio waarin de geïnterviewde werkzaam was, uitgesplitst naar geslacht

Aan

tal g

eïn

terv

iew

den

Regio

Noord Midden Zuid

12

10

8

6

4

2

0

Man Vrouw

index ➔� inhoud

12 - over de rol van hr-management in de zorg

b. deskresearchDe tweede pijler van het onderzoek is de deskresearch. Bij de deskresearch bestuderen we onder andere vakbladen, nieuwsberichten en rapporten op relevante signalen. Dat zorgt voor verdere onderbouwing en verbreding van het onderzoek. Bij de deskresearch hebben we signalen over HR binnen én buiten de zorgsector meegenomen. Voor een lijst van de geraadpleegde bronnen verwijzen we naar bijlage 2. Daarnaast worden we gevoed door informatie en ervaringen van onze FWG-adviseurs en functieonderzoekers in het veld en het bezoeken van congressen en conferenties.

stap 2: ordenen en duiden van signalen Het in kaart brengen van ontwikkelingen begint met de verzameling van signalen (stap 1). Zoals genoemd: dit gebeurt door het bevragen van experts en door deskresearch. Dit leverde 640 signalen op, waarvan 38 procent afkomstig uit interviews en 62 procent uit de deskresearch.

De volgende stap in het onderzoek is de systematische classificatie en orde ning van al het bronmateriaal (alle signalen). De signalen zijn vaak zeer verschillend van aard. Soms gaan ze over nieuwe technieken, producten en diensten, maar het kunnen ook nieuwe inzichten zijn over de organisatie van werk processen, economische ontwikkelingen, of maat schappelijke vraagstukken. Na het classificeren van de signalen, worden dwars verbanden gelegd tussen signalen waardoor clusters van signalen ontstaan, die we thema’s en trends noemen.

stap 3: rapportageDe signalen afkomstig van de experts en de deskresearch zijn gebundeld in voorliggende publicatie. Dit rapport is een weergave van de huidige situatie en de belangrijkste ontwikkelingen van HR in de zorg. Dit rapport beschrijft, analyseert, duidt en projecteert deze ontwikkelingen naar de toekomst.2 Zorgorganisaties, beleidsmakers, HR-managers en andere betrokken partijen kunnen deze informatie gebruiken om tijdig op veranderingen in te spelen. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector.

Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector

2 Wanneer we in dit rapport van ‘hij’ spreken, bedoelen we altijd ‘hij of zij’

� inhoud index ➔

13wat is hrm?

2 Wat is HRM?

introductieVoordat we ingaan op de belangrijkste HR-thema’s die spelen in de zorg en de positie van de HR-managers hierin, geven we een korte intro ductie op het vakgebied. In dit hoofdstuk gaan we in op de definitie van HRM, op de ontwikkeling die het vakgebied heeft doorgemaakt en op HRM binnen de zorg.

een definitie van hrm?Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over Human Resource Management (HRM), maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie. In 1993 gaf Frits Kluijtmans in het ‘Leerboek Personeelsmanagement’ al aan dat HRM moeilijk te definiëren is.3 Wikipedia definieert HRM als “…een veelgebruikte term die zoiets betekent als personeelsbeleid, personeelszaken of strategisch personeelsmanagement”.4 Een andere definitie is “het stimule-ren van mensen om hen beter te laten functioneren, waardoor de organisatie concurrentievoordeel kan bereiken”.5 Volgens prof. Paul Boselie, hoog - leraar Strategisch HRM, richt HRM zich op “de besluitvorming ten aanzien van beleid en activiteiten die de arbeidsrelatie in een organisatie (en maat-schappij) vormgeven en die gericht zijn op het realiseren van doelstellingen van individuele medewerkers, de organisatie en de maatschappij.” Volgens hem gaat het bij veel mensen bij HRM in wezen om “gewoon fatsoenlijk met je werknemers omgaan, zodat ze hun werk goed doen en het ook nog naar hun zin hebben” en om “de zoektocht naar de juiste vorm van aansturing van medewerkers om doelstellingen te behalen”. Ook volgens Boselie is het een onmogelijke taak om consensus te bereiken over wat HRM precies inhoudt.6

Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over HRM, maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie

3 F. Kluijtmans en J. Ardts, Leerboek personeelsmanagement, 1993

4 www.wikipedia.org/wiki/HRM

5 Tijdschrift voor HRM, 2011

6 Human Resource Governance, Prof.dr. Paul Boselie. Rede. Universiteit Utrecht, 21 januari 2011

index ➔� inhoud

14 - over de rol van hr-management in de zorg

De termen Human Resource Management (HRM) en Human Resource Development (HRD) worden vaak door elkaar gebruikt. Hoewel er veel overlap bestaat tussen de termen, is er ook een verschil. HRM beslaat het hele spectrum van instroom tot en met uitstroom van personeel en alles wat nodig is om de medewerker waardevol te laten zijn voor de organisatie. HRD is het onderdeel dat door training en ontwikkeling (career develop-ment) mensen naar de goede plaats brengt. De kern van HRM is het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek, HRD richt zich op het ontwikkelen van mensen vanuit die plek. HRD kan dus gezien worden als een onderdeel van HRM.7, 8 In deze publicatie richten we ons op het hele spectrum van instroom tot en met uitstroom en hanteren we de term HRM.

ontwikkeling van hrmHRM heeft in de loop van de jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt.9,10 Grofweg zijn er vier verschillende perioden te onderscheiden:

de periode van 1900 tot de tweede wereldoorlogDeze periode richtte zich vooral op de economische opbouw van Nederland en het besparen van kosten door het vergroten van de efficiency van mede-werkers. Om een zo effectief mogelijke groep van medewerkers te krijgen, werd binnen organisaties veel tijd en energie besteed aan selectievraag-stukken.11 ‘Scientific management’ en ‘industrial psychology’ zijn typeringen die deze periode weergeven.12 In deze periode bestonden er nog geen specia-listische HR-functies binnen een organisatie.

de periode van de tweede wereldoorlog tot 1970De Tweede Wereldoorlog heeft een grote invloed gehad op de ontwikke-lingen op het gebied van de personeelspsychologie.13 Het perspectief verschoof van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal karakter. In deze periode werd er gesproken van sociaal personeels beleid en er kwam aandacht voor ethiek, welzijn en ontplooiing. Menselijke relaties werden als zeer belangrijk gezien, waardoor de ‘Human Relations Movement’ ontstond.14

7 Develop, Thema HRD en HRM, nummer 4, 2006

8 www.differencebetween.net/business/difference-between-hrm-and-hrd

9 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische

P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004

10 www.innovatiemanagement.wikispaces.com

11 L.M. Berry, Psychology at Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, 1998

12 A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997

13 Idem

14 Idem

� inhoud index ➔

15wat is hrm?

In deze periode ontstond de HR-functie en in 1965 werd door Miles voor het eerst de term HRM geïntroduceerd in een artikel waarin hij het human- relations model plaatst tegenover het model van human-resources.15

Na de Tweede Wereldoorlog verschoof het perspectief van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal karakter

de periode van 1970 tot 1990Aan het eind van de jaren ’60 werd aandacht besteed aan de ontwikkeling en verandering van organisaties. Vanaf de jaren ’70 werden, onder invloed van snelle technologische ontwikkelingen, deze thema’s steeds belang-rijker. Het computertijdperk deed zijn intrede. Mensen en organisaties werden gezien als complexe structuren.16 Leiderschapsstijlen, aanpassing aan ver anderingen en de cultuur van organisaties zijn thema’s die in deze periode veel aandacht kregen. Daarnaast werd er veel aandacht besteed aan training en ontwikkeling van het personeel.

vanaf 1990 - huidige situatieVanaf 1990 is de HR-functie verbreed en worden personele vraagstukken steeds meer integraal aangepakt. De mens wordt in toenemende mate als een vitale factor van de organisatie gezien en onder invloed van de hiervoor omschreven ontwikkelingen strekt het taakgebied van de huidige HR-functie zich uit over de gehele loopbaan van medewerkers. Deze periode kenmerkt zich ook door de talrijke boeken, artikelen, theorieën en modellen over de werkzaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen (figuur 2).

Veel modellen richten zich op de classificatie van de werkzaamheden. Zo verdeelde Vloeberghs in 1989 de werkzaamheden van HRM in vier HR-componenten, namelijk selectie en plaatsing, beloning, training of ontwik-keling en beoordeling. Cascio voegde hier in 1998 nog twee componenten aan toe: de functiebeschrijving en de werving van personeel om deze functie te vervullen. Deze aanvulling leverde een belangrijke bijdrage aan het ontstaan van de HR-cyclus.

Naast modellen die het functiegebied van HRM beschrijven, zijn er vanaf de jaren ‘90 ook veel modellen ontstaan die onderscheid aanbrengen in

15 F. Manders en D. Vloeberghs, Strategisch personeelsbeleid, 2000

16 A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997

index ➔� inhoud

16 - over de rol van hr-management in de zorg

de rollen die HRM’ers moeten vervullen. Zo maakte Armstrong in 1994 een driedeling in het rollenpakket: administreren, problemen oplossen en inno-veren.17 Professor Ulrich (1997) heeft de taken van HRM onderverdeeld in vier verschillende rollen die nodig zijn om een competitieve organisatie op te bouwen: Strategic partner (HR business partner), Administrative expert (Administratieve expert), Employee champion (Werknemer kampioen) en de Change agent (Verandermanager). Het werk van Ulrich heeft in belangrijke mate een stempel gedrukt op de wijze waarop HRM in de afgelopen 15 jaar is gezien en ingevuld. Zijn HRM-rollen worden in de praktijk veel toegepast. In 2005 voegde Ulrich een vijfde rol toe: die van HR-leiderschap als optelsom van de vier genoemde HR-rollen.18

Ook in de Nederlandse gezondheidszorg wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van theorieën en modellen, zoals het model van Ulrich, om meer grip te krijgen op de bijdrage van de HR-manager. De discussie richt zich momenteel vooral op hoe de HR-manager zich kan bewegen van een operationele naar een meer strategische rol.

Figuur 2 Een willekeurig overzicht van de veelheid aan HR-modellen (Google Afbeeldingen)

hrm binnen de zorgIn de jaren ’80 volgde de zorgsector min of meer schoorvoetend de ontwik-kelingen van HR zoals die in het bedrijfsleven te zien waren. Met schoor-voetend wordt gedoeld op de loonontwikkeling die steeds achterbleef bij die in het bedrijfsleven en op het feit dat instrumenten op personeelsgebied,

17 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische

P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004

18 Idem

� inhoud index ➔

17wat is hrm?

zoals jaargesprekken, wel hier en daar werden geïnitieerd maar geen grootschalige toepassing vonden. Wel was er steeds meer aandacht voor personeels planning, zowel op landelijk en regionaal niveau, als op het niveau van individuele instellingen. De aandacht voor personeelsplanning eind jaren ’80 had sterk te maken met de verwachte tekorten aan personeel (met name in de verpleging en verzorging). Thema’s die vanaf die tijd steeds meer aandacht kregen, waren werkbelasting (vanwege de groei van de productie en het niet in de pas lopen van de budgetten daarmee), ziekte-verzuim (in de verpleeghuissector meer dan zeven procent) en roostering (onder andere als gevolg van de eisen aan gezond roosteren en het arbeids-tijdenbesluit). Specifieke aandacht werd besteed aan de arbeidsvoorwaarden van medisch specialisten in loondienst, met opvallend aandachtspunt het beheersen van de loonkosten van deze groep. Deze thema’s zijn anno 2014 nog steeds actueel voor HR in de zorg.19

19 Informatie verkregen van emeritus hoogleraar P&O in de zorg, dhr. prof. dr. J.K. van Dijk, auteur van

de boekenserie ‘Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg’ [J.K. van Dijk en J. Pool, 1992].

index ➔� inhoud

18 - over de rol van hr-management in de zorg

� inhoud index ➔

19de agenda van de hr-manager

3 De agenda van de

HR-manager

introductieNa het doel en de methode van het onderzoek te hebben toegelicht en een kort theoretisch kader van HR te hebben gegeven, gaan we in dit hoofdstuk in op de belangrijkste ontwikkelingen die de agenda van de HR-managers in de zorg bepalen. Na classificatie van de signalen uit de interviews met de HR-managers en de deskresearch, bleken er vier hoofdthema’s te onder-scheiden, namelijk 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. Voordat we in hoofdstuk 4 ingaan op de rol van HR binnen deze thema’s, lichten we in dit hoofdstuk deze vier thema’s toe.

thema 1: reorganisatieDoor externe ontwikkelingen zijn veel zorgorganisaties zoekend naar een nieuwe vorm. Reorganiseren is voor veel zorgorganisaties onvermijdelijk en we zien dan ook dat dit thema hoog op de agenda staat bij de geïnterviewde HR-managers.

hervormingen zorglandschap leiden tot krimpDe belangrijkste aanjager van de noodzaak tot reorganiseren, is de aard-verschuiving die momenteel plaatsvindt in het zorglandschap. Een van de grootste veranderingen betreft de decentralisatie van taken van de overheid naar gemeenten op het gebied van jeugdzorg, werk voor en zorg aan langdurig zieken, ouderen en mensen met een beperking. Er wordt verwacht dat deze decentralisatie kosten bespaart, omdat gemeenten dichter bij de burgers staan en om die reden deze taken het beste kunnen organiseren. Een andere hervorming in het zorglandschap betreft de verschuiving van tweedelijns- naar eerstelijnszorg. De substitutie naar de eerste lijn zou de kwaliteit van zorg moeten verbeteren, de zelfredzaamheid van de burger moeten vergroten en daarnaast de kosten moeten verlagen. In lijn met deze verschuiving zien we veel initiatieven om de eerste lijn, met name de huis-artspraktijk, te versterken en uit te breiden. Ook de concentratie van specia-listische zorg is een ontwikkeling die doorzet onder invloed van strengere kwaliteits- en volumenormen van verzekeraars en de medische beroeps-groep. Hierdoor kan het zijn dat het aantal ziekenhuizen afneemt, of dat er

index ➔� inhoud

20 - over de rol van hr-management in de zorg

een scheiding komt tussen basisziekenhuizen en specialistische centra.20 Een laatste belangrijke ontwikkeling met betrekking tot hervorming van het zorglandschap, is de extramuralisering van zorg. Doordat een steeds hogere indicatie nodig is voor intramurale zorg, vervalt de komende jaren intramurale omzet en capaciteit. Wonen en zorg worden in toenemende mate gescheiden en de zorg voor cliënten zal steeds meer buiten de muren van de organisatie en dicht bij huis worden georganiseerd. In de toekomst is er daardoor minder intramuraal en meer ambulant personeel nodig. Door deze veranderingen komen verzorgings- en verpleeghuizen leeg te staan.21

Door deze ontwikkelingen, die gepaard gaan met fikse bezuinigingen, krijgen veel zorgorganisaties – veelal voor het eerst – te maken met krimp. Dit speelt in alle branches: de extramuralisering heeft consequenties voor de omzet en het personeelsbestand van verzorgings- en verpleeghuizen, de concentratie van specialistische zorg heeft tot gevolg dat er moet worden gesneden in personeelsbestanden van ziekenhuizen en ook de gehandi-capten-, jeugd- en thuiszorg geven aan dat ingrepen in de organisaties en krimp in formatie onontkoombaar zijn.

Krimp onontkoombaar

reorganiseren in een onzekere omgevingOver de noodzaak tot reorganiseren bestaat weinig discussie. Wel geven de HR-managers aan dat het komen tot een nieuw organisatieontwerp bemoei lijkt wordt door de onzekere context en de afhankelijkheid van

20 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 17-18

21 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 64

� inhoud index ➔

21de agenda van de hr-manager

externe partijen. Het tempo waarmee de wijzigingen in het zorglandschap worden doorgevoerd is hoog, en de kabinetsplannen gaan met veel onzeker-heid gepaard. De overheid wordt door enkele geïnterviewde HR-managers wispelturig genoemd. Ook de afhankelijkheid van de zorgverzekeraars wordt meermaals genoemd als complicerende factor voor het maken van langetermijnbeleid. Door de selectieve inkoop van zorgverzekeraars lopen zorgorganisaties het risico om buitenspel te komen staan. Zo maakte zorg-verzekeraar Achmea bekend bij de zorginkoop voor 2014 geen contracten meer af te sluiten met zorgaanbieders die minder dan 150.000 euro omzet per jaar draaien. Kleine zorgorganisaties en zelfstandige behandel-centra (ZBC’s) vrezen daardoor voor hun bestaan. Ook de nieuwe rol van de gemeenten zorgt voor onzekerheid: wanneer de onderhandelingen met de gemeente tegenvallen, zullen de geplande hervormingen in veel gevallen opnieuw moeten worden bezien. Daarnaast zijn de contracten die gemeenten en zorgverzekeraars aangaan vaak kortdurend van aard.

Wanneer de onderhandelingen met de gemeente tegen vallen, zullen de geplande hervormingen opnieuw moeten worden bezien

Ook is de HR-manager afhankelijk van veranderende wet- en regelgeving. Het verhogen van de pensioenleeftijd bijvoorbeeld, heeft grote effecten op de personeelsplanning. Daarnaast wordt de afschaffing van het nul-urencontract door HR-managers genoemd, dit maakt dat organisaties minder flexibel kunnen zijn bij de inzet van personeel. Ook de dreigende nullijn, waarbij zorgmedewerkers tijdelijk geen salarisverhoging krijgen en het salaris niet meer wordt gecorrigeerd voor inflatie, zorgt voor veel onduidelijk heid en maakt het lastig om vooruit te plannen.

vakbonden vertragen ontwikkelingenOm te komen tot een toekomstbestendig en gedegen sociaal plan, onder-handelen HR-managers met vakbonden (zie kader op p. 22-23). Uit de inter views blijkt dat deze onderhandelingen vaak moeizaam verlopen. HR-managers typeren de vakbonden als ‘beleidsarm’, ‘behoudend’, ‘uit de tijd’ en ‘conservatief’. Vakbonden vertragen volgens de geïnterviewde HR-managers de ontwikkelingen en accepteren geen grote wijzigingen in de reeds eerder afgesproken sociale plannen.

index ➔� inhoud

22 - over de rol van hr-management in de zorg

Vakbonden zorgen voor vertraging

Zo eisen bonden vaak een werkgarantie, terwijl zorgorganisaties afspraken willen (of moeten) maken over gedwongen ontslagen om nog ‘mee te kunnen doen in de markt’. Door deze onenigheid wordt er volgens de geïnter viewde HR-managers teveel tijd en geld besteed aan het komen tot een sociaal plan. Slechts een enkele geïnterviewde heeft positieve ervarin-gen met de vakbonden en beschrijft deze als ‘reëel’ en ‘meedenkend’.

Sociaal plan22,23,24 Een sociaal plan is bedoeld om regelingen en voorzieningen te treffen voor

werknemers die te maken krijgen met een reorganisatie of fusie. Met een

sociaal plan geeft de werkgever aan op welke wijze de sociale en financiële

gevolgen van de reorganisatie worden opgevangen. Een sociaal plan is

niet wettelijk verplicht. Wanneer de werkgever besluit een sociaal plan

op te stellen, dient hij wel rekening te houden met wetten en regels voor

fusies en reorganisaties, zoals de cao’s, het Burgerlijk Wetboek en de Wet

op de Ondernemingsraden.

De werkgever bepaalt of vakbonden en de ondernemingsraad worden

uitgenodigd voor het opstellen van het sociaal plan. Bij het eenzijdig

opstellen heeft de werkgever het voordeel dat hij niet hoeft te onder-

handelen over de inhoud. Het is wel zo dat, wanneer een werknemer een

zaak voorlegt, de kantonrechter niet gebonden is aan eenzijdige plannen.

Wanneer een sociaal plan is bekrachtigd en ondertekend door werkgever,

vakbonden én de ondernemingsraad, is een sociaal plan leidend voor het

gehele personeel en wordt hiervan zelden afgeweken.

22 www.sociaalplan.nl/wat-is-sociaal-plan

23 www.socialeplannenendeor.nl

24 Cao’s (Ziekenhuizen, GGZ, Gehandicaptenzorg, VVT)

� inhoud index ➔

23de agenda van de hr-manager

In de zorg-cao’s is het volgende over ‘sociaal plan’ opgenomen:

Cao Ziekenhuizen 2011-2014

Artikel 15.4. De werkgever stelt in overleg met de werknemersorganisa-

ties een sociaal plan op.

Cao Gehandicaptenzorg 2011-201425 Artikel 10.2. Organisatieverandering.

Lid 3. In aanvulling op lid 2 geldt dat de werkgever zich met werknemers-

organisaties aantoonbaar zal inspannen om te komen tot een sociaal

plan.

Cao GGZ 2011-2013

Artikel 3. De werkgever is verplicht een doorlopend ‘sociaal plan organisa-

tieontwikkeling’ overeen te komen met de werknemersorganisaties.

Cao VVT 2013-2014

Artikel 12.2. Bepalingen bij reorganisatie/gedwongen ontslagen.

Werkgever dient bij wijziging in de arbeidssituatie een voorlopig reorgani-

satieplan op te stellen of bij vermindering of beëindiging van de werk-

zaamheden een voorlopig afvloeiings- en/of reorganisatieplan. Hierover

voert de werkgever tijdig overleg met de werknemersorganisaties.

toenemende samenwerkingMet als doel te komen tot een toekomstbestendige organisatie, zijn veel geïnterviewde HR-managers gericht op het leggen van relaties met externe partijen. Deze samenwerking dient meerdere doelen. Allereerst kan samen-werking ervoor zorgen dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor gemeenten en zorgverzekeraars, door bijvoorbeeld samen een integraal zorgaanbod te bieden of om specialistische zorg te concentreren. Daar - naast biedt het gezamenlijk organiseren van afdelingen, zoals ICT of administratie, volgens de geïnterviewde HR-managers kansen om efficiënter en goedkoper te werken. Dit kan in de vorm van participatie in een gezamen-lijk shared service center of door samen op te trekken naar leveranciers die dankzij schaalgrootte efficiënter en goedkoper leveren. Ook wordt samen-werking gezocht op het gebied van arbeidsmobiliteit en onderwijs. Veel van de geïnterviewde HR-managers proberen werkzekerheid te organiseren op regionaal niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijk mobiliteits-centrum. Op HR-gebied wordt er ook steeds meer samengewerkt. Zo worden er zorgbrede netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarin uitwisseling

25 Inmiddels is er een nieuwe cao Gehandicaptenzorg 2014-2015 afgesloten. Omdat de nieuwe

cao-tekst nog niet gepubliceerd is, vermelden we hier de tekst zoals opgenomen in de cao

Gehandicaptenzorg 2011-2014.

index ➔� inhoud

24 - over de rol van hr-management in de zorg

van kennis en ervaring plaatsvindt. Tot slot geven enkele HR-managers aan graag samen op te trekken als het gaat om onderhandelingen met de vakbonden: samen sta je tenslotte sterker.

thema 2: cultuurverandering Het tweede thema dat de agenda van de geïnterviewde HR-managers bepaalt, hebben we benoemd als ‘cultuurverandering’. Hoewel de context waarin zorgorganisaties moeten reorganiseren onzeker is, is tegelijkertijd het ideaalplaatje – dat waar overheden, organisaties en professionals naar streven – duidelijk. In de ideale situatie is een zorgorganisatie financieel gezond en zorgt deze voor een aanvullend zorgaanbod (in de wijk). De organisatie heeft een duidelijke visie en positioneert zich sterk tegenover de gemeente, verzekeraars en andere organisaties en partijen. Er wordt samen-gewerkt in netwerken om te komen tot een integraal zorgaanbod voor de cliënt.26

De centrale vraag die bij HR-managers speelt als het gaat om te komen tot dit ideaalplaatje is: “Hoe zien de medewerkers in deze zorgorganisatie van de toekomst eruit en hoe krijg ik ze daar?”

transitie vraagt om andere zorgmedewerkersDoor ontwikkelingen als ontschotting, concentratie en spreiding, extra-muralisering en daarmee gepaard gaande ambulantisering, krijgen mede-werkers in de zorg te maken met een veranderend competentieprofiel. Deze ontwikkeling is het duidelijkst zichtbaar in de care. De geïnterviewde HR-managers zijn eensgezind als het gaat om het gewenste profiel van deze zorgprofessional van de toekomst.

De grootste cultuuromslag die bij zorgmedewerkers gemaakt moet worden, wordt door de HR-managers omschreven als van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Zorgmedewerkers moeten niet alleen anders gaan werken, maar ook anders regie gaan voeren door de ‘vraag achter de vraag’ te achter-halen en cliënten te coachen naar zelfredzaamheid. Door de toenemende ontschotting zullen zorgmedewerkers ook steeds meer onderling gaan samenwerken, overleggen en doorverwijzen. De medewerker moet een netwerker zijn en samenwerken met alle partijen rondom de cliënt, zoals vrij willigers, andere (zorg)organisaties en mantelzorgers. Daarnaast moet hij bijdragen aan een gezonde aanspreekcultuur en in staat zijn feedback te geven en te ontvangen. De medewerker dient bovendien expert te zijn op zijn vakgebied, maar moet ook in staat zijn om over de muren van de eigen professie heen te kijken en waar nodig te kunnen schakelen tussen het belang van de organisatie, het team en de cliënt. De nieuwe

26 FWG, Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p.123

� inhoud index ➔

25de agenda van de hr-manager

zorgmedewerker is ook flexibel: hij moet generalistisch en breed inzetbaar zijn en zich makkelijk kunnen aanpassen aan veranderingen, zoals de toenemende digitalisering van zorg. Door de ambulantisering zijn zorg-medewerkers vaker onderweg waardoor het oude teamwerken verdwijnt; dit vereist een grotere mate van zelfstandigheid. Ook vragen de transities nieuwe kennis: bijvoorbeeld doordat mensen langer thuis blijven wonen is bredere kennis van zorg en doelgroepen nodig, zoals van psychiatrie en ouderenzorg. Tot slot is het volgens de geïnterviewden essentieel dat zorg-medewerkers kennis hebben van het nieuwe speelveld, van de verschillende financieringsstromen (zoals AWBZ, de toekomstige Wlz, Zvw en Wmo) en van de particuliere markt.

Door deze veranderende eisen wordt er meer dan ooit een beroep gedaan op de kwaliteiten, ambities en talenten van zorgmedewerkers. Dat vraagt volgens de geïnterviewde HR-managers om een cultuurverandering, die veelal begint met scholing. Een aantal van de geïnterviewde HR-managers werkt samen met zorgopleidingen om de kloof tussen de uitstroom en de competenties die in de praktijk nodig zijn te verkleinen. Zo is er een lande- lijk uitstroomprofiel ontwikkeld voor de nieuwe jeugdzorg mede werker.27 Volgens de HR-managers hanteren opleidingen over het algemeen nog de oude begeleidersfilosofie en zijn ze reactief en traag als het gaat om het inspelen op ontwikkelingen. Dit laatste zou vooral gelden voor opleidingen voor de gehandicaptenzorg.

Opleidingen zijn reactief als het gaat om inspelen op ontwikkelingen

verbinding met organisatiedoelstellingen steeds belangrijkerIn de ideale zorgorganisatie zijn de medewerkers loyaal aan hun organisa-tie, voelen ze zich verbonden met de organisatiedoelstellingen en dragen ze actief bij aan de realisatie van deze doelstellingen. De geïnterviewde HR-managers geven aan dat het belangrijk is dat de visie van de mede-werkers overeenkomt met die van het management, en ook met de indruk die externen hebben van de organisatie. Zeker in de gezondheidszorg, waar medewerkers de kern van de dienstverlening van de organisatie vormen, is het van groot belang dat er overeenstemming is over visie, cultuur en doelstellingen.28

27 Sectorraad HSAO, juni 2010

28 Alles over HR, 29 maart 2013

index ➔� inhoud

26 - over de rol van hr-management in de zorg

De verbinding van medewerkers met de organisatiedoelstellingen blijkt in de meeste zorgorganisaties nog geen vanzelfsprekendheid. Medewerkers worden in hun dagelijks gedrag niet zozeer beïnvloed door strategische doelstellingen. Zorgmedewerkers zijn vooral gericht op de cliënt, en minder op de strategie en organisatiedoelstellingen. Slechts een zeer beperkt aantal medewerkers begrijpt de doelstellingen en nog minder zijn er enthousiast over.29 Ook blijkt dat medewerkers in de zorg zich over het algemeen meer betrokken voelen bij het beroep dat zij uitoefenen, dan bij de organisatie waar zij werkzaam zijn.30

Een centrale vraag zou moeten zijn: “Waarom werk ik op deze afdeling in deze organisatie en wat kan ik als medewerker bijdragen aan de doelen van de organisatie?”

Volgens de geïnterviewde HR-managers speelt de afdelingsmanager een essentiële rol bij de vertaling van de organisatiedoelstellingen naar de dagelijkse werkzaamheden van de individuele medewerkers. Een vraag die volgens de HR-managers regelmatig aan de orde zou moeten komen tijdens gesprekken tussen de medewerker en de afdelingsmanager is: “Waarom werk ik hier op deze afdeling in deze organisatie en wat kan ik als mede-werker bijdragen aan de doelen van de organisatie?”. Ook zou de afdelings-manager de mate van realisatie van die doelen en de bijdrage daaraan standaard mee moeten nemen in functioneringsgesprekken. Deze cultuur-omslag verloopt, zowel bij de zorgmedewerkers als afdelingsmanagers, volgens de geïnterviewde HR-managers traag en moeizaam.

niveau afdelingsmanagers niet toekomstbestendigBij het komen tot een toekomstbestendige zorgorganisatie met toekomst-bestendige medewerkers, spelen afdelingsmanagers een cruciale rol. Echter, het niveau van de huidige afdelingsmanagers is volgens veel van de geïnter viewden niet toereikend.

De kritiek is niet mals. Volgens de geïnterviewden ontbreekt het de afdelings managers aan rolbewustzijn, dat nodig is om medewerkers te ondersteunen en te inspireren in hun ontwikkeling naar een andere mindset, bijvoorbeeld van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Het goede gesprek tussen afdelingsmanager en medewerker, over essentiële onder-werpen als persoonlijke drijfveren van medewerkers en hun bijdrage aan

29 Saxion, Corporaal en Morssink, december 2008

30 Monique Veld, HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure.

Proefschrift. Erasmus Universiteit Rotterdam, 3 februari 2012

� inhoud index ➔

27de agenda van de hr-manager

de organisatiedoelstellingen, ontbreekt nog te vaak. Ook zijn afdelings-managers volgens de HR-managers onvoldoende in staat om overstijgend te denken, een langetermijnvisie te hanteren en op een procesmatige manier organisatiedoelstellingen te realiseren. De complexere omgeving vraagt extra deskundigheid en meer ondernemerschap van afdelings-managers. Het feit dat ze niet of moeilijk tegemoet kunnen komen aan deze veranderen de eisen, heeft onder andere te maken met het feit dat afdelings-managers vaak doorgegroeide zorgmedewerkers zijn, waardoor ze een opleiding, kennis en ervaring als afdelingsmanager missen.31

Afdelingsmanagers hebben volgens de geïnterviewde HR-managers meer handvatten nodig om hun leiderschapsrepertoire te verbreden en effectief en bevlogen leiding te geven. Een belangrijke doelstelling van veel HR-managers is dan ook het verhogen van het managementniveau in de organisatie. Niet alleen uit de interviews maar ook uit de prioriteiten van het jaarlijkse Top Employers Nederland-onderzoek blijkt dat leiderschaps-ontwikkeling op de eerste plaats staat bij HR-managers.32

ontwikkeling vereist ook loslatenOm te komen tot een ideale en toekomstbestendige organisatie, dient er bij zowel de zorgmedewerkers als het management een cultuurverandering plaats te vinden. Het aanleren van een andere manier van werken blijkt echter weerbarstig en de gewenste cultuuromslag zal volgens de geïnter-viewde HR-managers dan ook niet zonder slag of stoot plaatsvinden. Voortbestaan in de huidige concurrerende markt brengt competitie met zich mee en vereist dat zorgorganisaties en medewerkers zich continu ver-beteren. Een cultuurdrempel die zorgorganisaties hierbij tegenkomen, is het loslaten van oude gewoontes en vaste patronen. Ook kan het noodzakelijk zijn om afscheid te nemen van personeel. Medewerkers die herhaaldelijk niet voldoen en niet kunnen of willen meebewegen in de veranderende werkomgeving, behoren uit te stromen. Een goed sociaal beleid betekent ondersteuning verlenen bij een dergelijk loslatingsproces.33 Gezien de krimp waar veel zorgorganisaties mee te maken hebben, bepaalt het bieden van ondersteuning bij de uitstroom van medewerkers in toenemende mate de agenda van de HR-managers.

31 Terugblik PGGM congres, 13 juni 2013

32 PW De gids, 7 maart 2013

33 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

index ➔� inhoud

28 - over de rol van hr-management in de zorg

thema 3: flexibele inzet De ideale situatie – zoals beschreven bij thema 2 – is bij de meeste zorg-organisaties nog geen realiteit. De veranderingen in het zorglandschap zijn volop gaande en zorgorganisaties zijn zoekend naar zaken als positio nering, toekomstig zorgaanbod en benodigd personeel.34 Om met de onzekere situatie om te gaan, zien we dat zorgorganisaties inzetten op optimale inzet -baar heid van medewerkers en ervoor kiezen om arbeid te flexibiliseren. De geïnterviewde HR-managers zijn op verschillende manieren bezig met flexibiliseren, waaronder strategische personeelsplanning (SPP), het flexibiliseren van arbeid en het stimuleren van (interne) mobiliteit.

strategische personeelsplanning en wendbaarheidAlle geïnterviewde HR-managers onderstrepen het belang van een gedegen strategische personeelsplanning (SPP). Tegelijkertijd geven de geïnterview-den aan dat het voor individuele organisaties lastig is om tot een langdurige personeelsplanning te komen: de stip op de horizon is zodanig aan verande-ring onderhevig, dat je als zorgorganisatie in feite op alles voorbereid moet zijn.

Definitie strategische personeelsplanning35 Strategische personeelsplanning (SPP) is het voorbereiden, vormgeven en

implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom

van personeel, waardoor de juiste personen op de juiste momenten

aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activitei-

ten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische

doelen.

34 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p.123-124

35 Strategische personeelsplanning, Regeren is vooruitzien, Dageraad Advies, Hattem.

� inhoud index ➔

29de agenda van de hr-manager

Hoewel er informatie beschikbaar is over de arbeidsmarkt (zoals dat er een tekort is aan doktersassistenten in de huisartsenzorg en er in de toe komst naar verwachting meer verzorgenden dan activiteiten begeleiders nodig zijn), is de informatie over de arbeidsmarkt per regio verschillend en sterk aan verandering onderhevig. Zo werd er de afgelopen jaren nog gewaarschuwd voor personeelstekorten, terwijl er nu op korte termijn geen tekorten lijken, maar zelfs overschotten dreigen.36 Volgens een van de geïnterviewden is er sprake van wat bij strategisch management wordt aangeduid als ambidexterity: het combineren van zaken die op het eerste gezicht met elkaar in tegenspraak lijken te zijn. HR-managers moeten nu bezig zijn met bezuinigen en reorganiseren en tegelijkertijd de organisa-tie toekomstbestendig maken voor wanneer de economie aantrekt en er schaarste op de arbeidsmarkt wordt verwacht.

Net als bij het komen tot een nieuw organisatieontwerp (thema 1), bemoei-lijkt de onzekere context en de afhankelijkheid van externe partijen ook het komen tot een SPP. De omgeving vraagt om wendbaarheid en dat maakt het volgens de geïnterviewden lastig om lange termijnplannen te maken. Zo heeft bijvoorbeeld de wijziging in de eisen omtrent het hoofd-behandelaarschap in de ggz, gevolgen voor de personeelsplanning. Ook het feit dat regionale opleidingscentra (roc’s) verplicht zijn gesteld studenten een stageplaats aan te bieden, heeft door het huidige tekort aan stage-plaatsen invloed op de in- en uitstroom van bepaalde zorgfuncties.37 Daarnaast worden de vrijgevestigde medisch specialisten in het ziekenhuis als een belemmering bij SPP ervaren; zij gaan hun eigen gang en laten zich lastig sturen. Ook wordt SPP als tijdrovend ervaren en is de noodzakelijke informatie volgens HR-managers moeilijk boven water te krijgen. Tot slot zou SPP niet hoog genoeg op de managementagenda staan.38

Omdat er vanwege de grote onzekerheid niet op één paard gewed kan worden, richten veel HR-managers zich op de ontwikkeling van verschillende toekomst- scenario’s

Niet alleen de geïnterviewde HR-managers geven aan dat SPP door boven-genoemde redenen moeilijk vorm krijgt, ook uit de deskresearch blijkt dat SPP bij veel bedrijven en organisaties nog nauwelijks een onderwerp

36 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013

37 www.nu.nl, Niet meer mbo-leerlingen dan stageplaatsen, 4 april 2013

38 Personeelsbeleid, thema SPP, maart 2013

index ➔� inhoud

30 - over de rol van hr-management in de zorg

is.39,40 Zo heeft ruim de helft van de werkgevers in Nederland geen helder beeld van wat voor soort personeel men over vijf jaar nodig heeft en blijkt bij slechts 28 procent van de zorgorganisaties een vorm van SPP te zijn ingevoerd.41,42 Omdat er vanwege de grote onzekerheid niet op één paard gewed kan worden, richten veel van de geïnterviewde HR-managers zich dan ook op de ontwikkeling van verschillende toekomstscenario’s om flexibiliteit te bewerkstelligen.

naar flexibele inzetbaarheidIn een poging om te gaan met de onzekere situatie en de golven in productie, zetten HR-managers in op het flexibiliseren van arbeid.

Deze flexibilisering is allereerst zichtbaar in de contractering van mede-werkers. Omdat het nog onzeker is hoeveel en welk type personeel in de toekomst nodig is, bestaat er onder de geïnterviewde HR-managers een voorkeur voor tijdelijke en flexibele contracten die zo min mogelijk uren omvatten. Knelpunten in de flexibilisering zijn de opheffing van het nul-urencontract en de toegenomen rechten van medewerkers. Zo staan mede-werkers door de invoering van de Wet Werk en Zekerheid, arbeidsrechtelijk vaak in het gelijk wanneer ze een vast contract claimen.43 Ook is recentelijk bepaald dat wanneer oproepkrachten meerdere keren per dag worden ingezet, ze elke keer minstens drie uur loon moeten krijgen.44 Volgens de geïnterviewde HR-managers is de inzet van zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) een mogelijk antwoord op de fluctuatie in productie. Er worden echter ook nadelen genoemd van de inzet van zzp’ers: ze zijn duur en minder betrokken bij de organisatie. Een ander nadeel is dat cliënten door inzet van zzp’ers met meer verschillende zorgverleners te maken hebben.45

Er vindt een verschuiving plaats van goed werkgever-schap naar goed opdrachtgeverschap

Ook de vaste kern moet aan flexibiliteit geloven: employability wordt steeds meer een standaard arbeidsvoorwaarde.46 Het ‘leren leren’ van medewerkers wordt als essentieel onderdeel van SPP gezien en veel HR-managers zijn bezig met het ontwikkelen van loopbaanpaden. HR-managers geven aan dat

39 HR Praktijk, 20 maart 2013

40 PW de gids, 19 februari 2013

41 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013

42 PW de gids, 4 juli 2013

43 PW de gids, 20 februari 2014

44 Randstad, Marktbrief, juni 2013

45 NIVEL, Factsheet Panel Verpleging & Verzorging, augustus 2013

46 Alles over HR, 17 mei 2013

� inhoud index ➔

31de agenda van de hr-manager

werknemers steeds meer zelf regie moeten voeren en verantwoordelijkheid moeten nemen voor zaken als duurzame inzetbaarheid, beroeps registratie (per 01-01-2015), carrièreplanning en privéproblemen.47 Ook vragen zorg-organisaties om zorgmedewerkers die breed inzetbaar en generalistisch zijn en gemakkelijk kunnen wisselen tussen locaties, teams en cliënten. Zo is het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam onlangs een pliot gestart met het uitwisselen van verpleegkundige diensten, waardoor de verpleeg-kundige niet meer op een vaste afdeling werkt. Er ontstaan ook steeds meer multidisciplinaire samenwerkingsverbanden, waardoor mede werkers steeds vaker aan meerdere projecten gekoppeld zijn en met meerdere afdelings managers, organisaties of werkplekken te maken hebben.48 Van mede werkers wordt gevraagd actief mee te bewegen met het veranderende zorgprofiel van de organisatie. Dit vereist een grote mate van flexibiliteit.

In het kader van flexibilisering wint het nieuwe werken (HNW) bij zorg-organisaties nog steeds aan populariteit. HNW roept in eerste instantie vaak associaties op met thuiswerken en flexibele werkplekken, maar HNW omvat alle manieren om werkprocessen efficiënter en effectiever te laten verlopen en is daarom ook goed toepasbaar in de zorg. Bij HNW in de zorg kan bijvoor-beeld gedacht worden aan zelfroosteren of het verlenen van zorg op afstand.49 In de zorgsector is momenteel zo’n 40 procent van de zorg organisaties bezig met invoering van HNW50 en ook de vakbonden in de zorg staan positief tegenover HNW.51 Het wetsvoorstel ‘Flexibel werken’ ondersteunt HNW door het professionals gemakkelijker te maken om hun eigen werkweek in te delen, wat onder andere bijdraagt aan een mantelzorg vriendelijk arbeidsklimaat.52

Door deze toenemende flexibiliteit vindt er een verschuiving plaats van goed werkgeverschap naar goed opdrachtgeverschap. Voor HR betekent dit dat zij in toenemende mate te maken krijgt met tijdelijke arbeidsrelaties en medewerkers snel en effectief moeten inwerken. Het beleid is nu echter nog vooral gericht op een vaste kern. Problemen als inwerken, samenwerking en betrokkenheid verdienen aandacht.53

47 PW de gids, 28 maart 2013

48 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

49 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p. 124-125

50 Nieuwsbrief HNW in bedrijf, 20 november 2012

51 www.time-management-op-maat.com

52 Kinderopvang totaal, 19 augustus 2013

53 HR Praktijk, 6 mei 2013

index ➔� inhoud

32 - over de rol van hr-management in de zorg

interne mobiliteit stagneertEen ander speerpunt van de geïnterviewde HR-managers als het gaat om flexibele inzetbaarheid, is (interne) mobiliteit. Mobiliteit biedt kansen om flexibeler met het personeelsbestand om te gaan. Mobiliteit is niet slechts een middel om (boventallig) personeel nieuwe kansen te bieden, maar een manier van denken die de organisatie gezond en dynamisch houdt.54

Interne mobilieit

De geïnterviewde HR-managers geven echter aan dat de motivatie van medewerkers om te veranderen erg klein is. Men blijft het liefst zitten waar men zit. Werknemers in zorg en welzijn zijn baanvast: één op de vier mede-werkers geeft aan nooit of slechts één keer van baan te zijn gewisseld.55 Ook ervaren de geïnterviewde HR-managers het als een belemmering voor mobiliteit dat afdelingsmanagers vooral gericht zijn op korte termijn en hun mensen niet kwijt willen.

Afdelingsmanagers belemmeren interne mobiliteit: zij zijn teveel gericht op de korte termijn en willen hun mensen niet kwijt

54 Driessen HRM_Payroll, januari 2013

55 Zorgvisie, 2 april 2013

� inhoud index ➔

33de agenda van de hr-manager

De geïnterviewde HR-managers richten zich niet alleen op de eigen organi satie, maar zoeken ook daarbuiten samenwerking om mobiliteit op regionaal niveau vorm te geven. Een voorbeeld hiervan is Stichting SIGRA (Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam). In deze Stichting werken zorgorganisaties samen op het gebied van arbeidsmarkt, mobiliteit en afspraken over arbeidsvoorwaarden. Ook ontwikkelden vier Brabantse zorgorganisaties de Talenten Management Bank: een bijzondere combinatie van marktplaats en een mobiliteitsconcept. Werkzekerheid moet volgens de HR-managers in de plaats komen van baanzekerheid.

duurzame inzetbaarheid blijft aandachtspuntDe werkdruk en het daarmee gepaard gaande ziekteverzuim is al lange tijd een aandachtspunt voor HR in de zorg. 56,57 De toenemende flexibilisering kan een extra belasting betekenen voor medewerkers die baat hebben bij het werken in vaste patronen en in een vaste werkomgeving.58 Volgens één van de geïnterviewden kan de toenemende flexibilisering op sommige medewerkers zelfs een verlammend effect hebben. Investeren in duurzame inzetbaarheid en de ontwikkeling van medewerkers is dan ook één van de prioriteiten van de geïnterviewde HR-managers. Het is hierbij van belang om, bijvoorbeeld met behulp van assessments, te bepalen welke mede-werkers mee kunnen bewegen naar het nieuwe zorgprofiel, en welke mede-werkers niet.

De focus verschuift van externe werving naar ontwikkeling van bestaande medewerkers

De geïnterviewde HR-managers geven aan dat er sowieso een duidelijke focusverschuiving plaatsvindt van externe werving naar de ontwikkeling van bestaande medewerkers. Een deel van de medewerkers lijkt onder hun niveau te werken en veel medewerkers in de zorg ervaren een gebrek aan doorgroeimogelijkheden.59 Volgens de HR-managers liggen hier kansen op het gebied van competentie- en talentmanagement en opscholing.

56 Senior & innovatie, 20 november 2012

57 Skipr, 16 augustus 2012

58 Alles over HR, 19 februari 2014

59 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

index ➔� inhoud

34 - over de rol van hr-management in de zorg

thema 4: efficiency Met het oog op de bezuinigingen en toenemende concurrentie, zetten zorgorganisaties sterk in op het zo efficiënt mogelijk inrichten van werk-processen. Het vierde thema dat hoog op de agenda staat bij de geïnter-viewde HR-managers, betreft dan ook efficiency.

werkprocessen worden opnieuw tegen het licht gehouden Een belangrijk speerpunt van de geïnterviewde HR-managers, is het verhogen van efficiency door het optimaliseren van werkprocessen. Hiertoe worden bestaande werkprocessen opnieuw tegen het licht gehouden om te kijken waar het slimmer, sneller, beter of goedkoper kan.

Efficiency in de zorg kent veel verschillende perspectieven en niveaus, zoals efficiëntere logistiek, slimmer werken en het bestrijden van bureaucratie en verspilling. Termen als ‘Lean’ en ‘slimmer en slanker’ worden in dit kader veelvuldig gebruikt (zie kader). De geïnterviewde HR-managers zijn op verschillende niveaus bezig met het verhogen van de efficiency binnen de zorgorganisatie. Voorbeelden die worden genoemd zijn de implementatie van één besturingsmodel voor alle locaties en het verkleinen van de afstand tussen staf en medewerkers. Als heel concreet voorbeeld geeft één van de geïnterviewden aan dat de keuken wordt ontmanteld, waarbij er wordt toegewerkt naar een meer vraaggerichte manier om voeding aan te bieden om verspilling te minimaliseren.

Lean Management60,61 Lean Management is een methodiek die zich richt op het managen en

verbeteren van processen door het elimineren van verspillingen en het

reduceren van doorlooptijden. Processen worden maximaal ingericht op

activiteiten die waarde toevoegen aan het product voor de klant

(waardestroom).

In Lean wordt er onderscheid gemaakt tussen acht verschillende soorten

verspillingen: 1) defecten; 2) overproductie; 3) transport; 4) wachten;

5) opslag; 6) bewegingen en verplaatsingen; 7) meer doen dan nodig is

en 8) onbenutte creativiteit en capaciteit.

Kenmerken van Lean Management zijn de vlakke hiërarchie, meer verant-

woording en competentie aan de “basis”, het elimineren van verliezen, de

verbeterde communicatie met klanten en met leveranciers, de concentra-

tie op wat belangrijk is en de klantvriendelijkheid.

60 www.invoorzorg.nl, Lean management, 23 september 2011

61 www.lidz.nl/lean-in-de-zorg

� inhoud index ➔

35de agenda van de hr-manager

De geïnterviewde HR-managers zien voor het verbeteren van processen binnen een organisatie ook veel mogelijkheden van de inzet van techno-logie en automatisering.62 Vooral binnen ziekenhuizen krijgt de inzet van technologie en de verbetering van logistieke processen op dit moment veel aandacht.63 In veel organisaties zijn de eerste stappen met betrekking tot Electronic Human Resource Management (e-HRM) gezet. E-HRM betreft alle op internettechnologie gebaseerde hulpmiddelen die HRM ondersteunen of naar de lijn kunnen brengen, zoals een digitaal mutatieformulier. Erg snel verloopt deze ontwikkeling volgens de geïnterviewden echter nog niet. Het ontbreken van geld is één van de belemmeringen bij het stevig door-ontwikkelen van e-HRM. Ook zijn er nog veel organisaties die zich afvragen wat ontwikkelingen als automatisering en ‘mobiel werken’ voor hen betekenen en hoe zij erop moeten reageren.64

Een derde manier om efficiencywinst te behalen, ligt – zo geven de geïnter-viewden aan – op het vlak van functies beschrijven. Door te kiezen voor een generieke manier van beschrijven, wordt ruimte gemaakt voor flexibele en efficiënte inzet van medewerkers: deze kunnen binnen de bestaande functie-beschrijving op andere afdelingen of met andere doelgroepen werken. Door functies algemeen en kernachtig te beschrijven, zijn er daarnaast minder beschrijvingen nodig en zijn beschrijvingen weinig onderhoudsgevoelig. Kanttekening hierbij is dat de (te) generieke beschrijvingen in tijden van re organisatie problemen kan opleveren: functies kunnen bijvoorbeeld – op papier – uitwisselbaar lijken, maar blijken dat in de praktijk niet te zijn. Ook wanneer bij collectief ontslag het afspiegelingsbeginsel moet worden toegepast, kunnen te ruime categorieën uitwisselbare functies onwenselijk zijn.

Ook het resultaatgericht beschrijven van functies kan volgens de geïnter-viewden bijdragen aan efficiency. Door het resultaatgericht beschrijven van functies wordt de bijdrage van medewerkers aan de organisatiedoelstelling duidelijker, en wordt bovendien meer duidelijkheid gecreëerd in wat de ruimte is voor de medewerkers: het te behalen resultaat is met de leiding-gevende overeengekomen, de invulling hoe dat te bereiken is de professio-nele verantwoordelijkheid van de medewerker.

opkomst van zorgpadenVeel van de geïnterviewde HR-managers zien zorgpaden als een veel-belovende manier om de zorg zo efficiënt mogelijk rondom de cliënt te organiseren. Het uitgangspunt bij de ontwikkeling van zorgpaden is het komen tot een gedragen multidisciplinair uitgewerkt zorgproces, zowel

62 HRM Partner, juli 2013

63 Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn Noord Nederland, 2012

64 HRM Partner, juli 2013

index ➔� inhoud

36 - over de rol van hr-management in de zorg

naar inhoud (wat en waarom) als naar organisatie (wie, wanneer en waar). Zowel in de care als in de cure komt er steeds meer oog voor een proces-matige aanpak van patiëntenstromen. Er wordt in toenemende mate over organisaties heen in ketens gewerkt en binnen de grenzen van de organisa-tie worden dwarsverbanden tussen verschillende afdelingen gelegd. Op strategisch niveau is deze ontwikkeling volgens de HR-managers zeer wenselijk. Niet alleen betekent het winst voor de cliënt en een efficiency-slag, ook komt het werken met zorgpaden tegemoet aan de eis van zorg-verzekeraars. Zo moet de gespecialiseerde GGZ voor alle stoornissen zorg-programma’s en -paden hebben ontwikkeld en geïmplementeerd voordat ze een contract met zorgverzekeraar CZ kunnen afsluiten. Maar ook als er geen harde eisen worden gesteld, kunnen zorgorganisaties zich profileren naar gemeenten en zorgverzekeraars door aan te geven dat alle expertise voor een bepaalde patiëntengroep in huis is. Het werken met zorgpaden biedt HR-managers daarnaast de mogelijkheid om deze te koppelen aan compe-tenties en vervolgens aan ontwikkeling van medewerkers.

Aandacht voor patiëntenstromen

De geïnterviewde HR-managers plaatsen echter ook enkele kant tekeningen bij het werken met zorgpaden. Zo kan het voor medewerkers een verlies aan expertise betekenen. Het feit dat een medewerker zich richt op een af-gebakend gedeelte van zorg, kan wringen met de professionele autonomie en kan ingaan tegen de roep om generalisten. Ook zijn niet alle artsen, verpleeg kundigen en paramedici gewend om (binnen zorgpaden) multi-disciplinair samen te werken en zal de organisatie mogelijk moeten

� inhoud index ➔

37de agenda van de hr-manager

investeren in zaken als teambuilding.65 Om de implementatie van zorg- paden op een kwalitatief hoog niveau te realiseren, is volgens de HR-managers draagvlak van medewerkers onontbeerlijk.

verantwoordelijkheden worden steeds lager gelegdEen andere ontwikkeling om de efficiency te verhogen, is het lager leggen van verantwoordelijkheden. Bijna alle geïnterviewde HR-managers zijn op een of andere manier bezig met het ‘verplatten’ van de organisatie en het decentraliseren van de besluitvorming.

Bij zelfsturende teams staat niet de functie centraal, maar gaat het meer over de verdeling van rollen en taken

Volgens veel van de HR-managers is het klassieke functiehuis niet meer houdbaar en zijn zelfsturende teams het concept van de toekomst. Bij zelfsturende teams staat niet de functie centraal, maar gaat het meer over de verdeling van rollen en taken om gezamenlijk de zorgvraag zo goed mogelijk te beantwoorden. Hierdoor staan voor HR vragen centraal als: welke kwaliteiten zijn nodig in een team en welke vorm van sturing is gewenst?

Wanneer medewerkers zelf de planningen maken, medewerkers aannemen, tijd registreren en nadenken over arbeidsvoorwaarden en groei, levert dit naar verwachting grote besparingen op.66 Zelfsturende teams worden vanuit een grotere afstand aangestuurd waardoor er minder managers nodig zijn. Zo gaat in één van de organisaties de span of control van de managers van 200 naar 400 medewerkers. Dit vereist dat bestaande proto collen kritisch tegen het licht worden gehouden, het team meer verantwoordelijk heid neemt en er voor medewerkers meer ruimte is om beslis singen te nemen.

De initiatieven met betrekking tot zelfsturende teams zien we vooral terug in de care. In ziekenhuizen zien we een soortgelijke ontwikkeling waarbij de besluitvorming wordt gedecentraliseerd, namelijk het organiseren van de zorg in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) (zie kader op p. 38). RVE’s hebben als doel de logistiek en bedrijfsvoering rondom een groep patiënten zo efficiënt mogelijk vorm te geven. Vanuit de filosofie dat

65 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

66 Terugblik PGGM congres, 13 juni 2013

index ➔� inhoud

38 - over de rol van hr-management in de zorg

medisch specialisten vanuit hun inhoudelijke kennis bij kunnen dragen aan het organisatiebeleid en dat leiderschap dichtbij het primaire proces gunstig is voor de teamprestatie, staat er veelal een medisch specialist aan het hoofd van een RVE, ondersteund door een bedrijfskundig manager. Iedere RVE kent zijn eigen markt, dynamiek en door bevoegdheden decen-traal neer te leggen, is de RVE in staat om directer te reageren op de eigen markt.67

Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE)68 Een RVE is te vergelijken met een business unit rondom specifieke

patiënten groepen of specialismen. Elk ziekenhuis deelt patiënten naar

eigen inzicht in. Soms gebeurt dat op basis van specialisme (orthopedie

of gynaecologie), soms clustert een ziekenhuis een aantal specialismen

in één RVE. In deze structuur zijn onderdelen van het ziekenhuis zelf

verantwoordelijk voor bedrijfsmatige keuzes. De daaruit voortvloeiende

(financiële) voor- of nadelen zijn prikkels om de eigen eenheid zo goed

mogelijk te laten functioneren.

Hoewel in veel organisaties de nieuwe organisatiestructuur al is uitgewerkt, geven de geïnterviewde HR-managers aan dat de reorganisatie naar zelf-sturende teams en/of RVE’s complex en intensief is. Het meest weerbarstige gedeelte van de herstructurering betreft ook hier weer de vereiste cultuur-omslag bij medewerkers.

67 Zorgmarkt, oktober 2010

68 Idem

� inhoud index ➔

39het complexe krachtenveld van de hr-manager

4 Het complexe krachtenveld

van de HR-manager

introductieIn het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste thema’s beschreven waar de HR-manager mee te maken heeft: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. In dit hoofdstuk gaan we in op de ideale rol van de HR-manager binnen deze thema’s, en de dagelijkse HR-praktijk. Daarna beschrijven we het complexe krachtenveld waarin de HR-manager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het gat tussen de ideale rol en de dagelijkse praktijk.

een kansrijke tijd voor hrEr liggen veel kansen voor HR. Zorgorganisaties dienen te worden voor-bereid op de veranderingen in de zorgsector en op de arbeidsmarkt. Door de transities is reorganiseren vaak onvermijdelijk en de noodzaak van toe komst bestendig strategisch personeelsbeleid neemt toe. Door de bezuinigin gen en de toenemende concurrentie is het zaak om medewerkers optimaal in te zetten: arbeid dient te worden geflexibiliseerd en werk-processen moeten zo efficiënt mogelijk worden ingericht. De HR-manager is de aangewezen persoon om het voortouw te nemen in deze veranderings-processen en medewerkers te ondersteunen in de bij behorende cultuur-verandering. Kortom: dit is bij uitstek het moment waarop de HR-manager zijn toegevoegde waarde kan laten zien.

De meeste geïnterviewde HR-managers zien voor zichzelf dan ook een grote rol binnen de thema’s, zoals beschreven in hoofdstuk 3, en hebben zin om de handschoen op te pakken. Toch leken zorgen over de sector en het vak tijdens de interviews de overhand te nemen. De zorgen en frustraties hebben te maken met het feit dat de geambieerde rol van de HR-managers binnen deze thema’s nog geen realiteit is. Maar wat is de geambieerde rol en hoe ziet de dagelijkse HR-praktijk eruit?

ideale rol versus dagelijkse praktijkEr bestaat overeenstemming over de ideale rol van de HR-manager binnen de beschreven thema’s, zo blijkt uit alle signalen. De ideale HR-manager neemt een strategische rol (business partner), is een vanzelfsprekende

index ➔� inhoud

40 - over de rol van hr-management in de zorg

gesprekspartner voor managers en bestuur, heeft het vermogen om (de impact van) complexe organisatievraagstukken te vertalen naar HR-opgaven, heeft de vaardigheid om te adviseren over organisatie-inrichting, initieert vernieuwingen en is in staat te werken met HR-ken- en stuur-getallen. Tegelijkertijd blijkt dat HR-managers in de dagelijkse praktijk nog onvoldoende de rol als strategisch business partner vervullen. De werkzaam heden van de HR-managers liggen vooral op het operationele vlak, zoals functiewaardering, werving en selectie, verzuimbegeleiding en salarisadministratie.69 De geïnterviewde HR-managers besteden nog altijd meer tijd aan de operationele rollen van het model van Ulrich (administra-tieve expert en werknemer kampioen), zoals het inrichten van werk-processen en het leiding geven aan de HR-afdeling, dan aan de strategische kant van het model. (tabel 2).

Tabel 2 Gemiddelde tijdsbesteding geïnterviewde HR-managers, uitsplitst naar geslacht

Percentage van de totale tijd

Leidinggeven aan

HR-afdeling

Ontwerpen en

inrichten van

werkprocessen

Adviseren raad

van bestuur

Beleid ontwikke-

len (Arbo,

opleidingen, etc.)

Uitvoeren HR-

instrumentaria

0 5 10 15 20 25 30 35

Man Vrouw

Dit roept de vraag op: Hoe komt het dat het zwaartepunt van de werkzaam-heden van HR-managers in de praktijk vooral op het operationele vlak ligt,

69 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische

P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004

� inhoud index ➔

41het complexe krachtenveld van de hr-manager

terwijl ernaar gestreefd wordt een meer strategische positie in te nemen? In dit hoofdstuk gaan we in op het complexe krachtenveld waarin de HR-manager opereert, waarin mogelijke verklaringen liggen voor het feit dat het de HR-manager onvoldoende lukt om een optimale bijdrage te leveren aan de in hoofdstuk 3 beschreven thema’s.

hr-manager laveert tussen paradoxenUit het materiaal blijkt dat de HR-managers in een complex veld opereren waarin verschillende, vaak tegengestelde, krachten van invloed zijn. De HR-manager heeft te maken met verschillende partijen, ontwikkelingen, belangen, attituden en eisen die elkaar niet zelden tegenspreken. We zien dat HR-managers in toenemende mate moeten zien te laveren tussen uitersten. Hieronder lichten we enkele van deze paradoxen toe.

operationeel én strategischDe meest duidelijke paradox betreft de roep om HR-managers die zowel op operationeel als op strategisch niveau excelleren. Enerzijds wordt van HR-managers verwacht dat ze de basis van het personeelsbeheer goed op orde hebben en de dagelijkse issues adequaat kunnen oplossen. Volgens de geïnterviewde HR-managers draait het in de praktijk vaak om brandjes blussen en regeert de waan van de dag. Deze operationele werkzaamheden, zoals functie waardering, werving en selectie en het beheer van personeels-dossiers, zijn van oudsher vertrouwd domein voor de HR-manager. Goede uitvoer van deze operationele taken vormt de basis van het vak en een goede uitvoer is noodzakelijk voor het creëren van goodwill om ook op strategisch niveau invloed uit te oefenen.70 Ook bestaat de opvatting dat de HR-manager pas echt een schakel tussen de werkvloer en beleid kan zijn, wanneer hij goed op de hoogte is van waar het op uitvoerend gebied over gaat.71 Kortom: de HR-manager behoort het operationele gedeelte van zijn vakgebied goed in de vingers te hebben.

Goede uitvoer van operationele taken is noodzakelijk voor het creëren van goodwill om ook op strategisch niveau invloed uit te oefenen

Anderzijds is er vraag naar HR-managers die op hoog niveau als strategisch business partner meedenken over het beleid en de inrichting van de organisatie. Deze rol vereist dat vraagstukken vanuit een strategisch en

70 www.funktiemediair.nl

71 P&O Actueel, juli/augustus 2013

index ➔� inhoud

42 - over de rol van hr-management in de zorg

samenhangend perspectief benaderd worden. De inzet van klassieke, enkel-voudige en operationele HR-instrumenten, zoals een verzuimreglement of een cursus tiltechniek, zijn in deze strategische rol niet meer toereikend.72 In de HR-opleidingen zien we de ontwikkeling naar een meer strategische rol van HR terug, doordat er steeds meer aandacht is voor onderwerpen als bedrijfseconomie en organisatiekunde.73

De centrale vraag hierbij is of deze eisen gecombineerd kunnen worden in één HR-manager of dat er een tweedeling zal ontstaan. Met andere woorden: is de HR-manager van de toekomst een schaap met vijf poten of zijn het twee schapen met tweeënhalve poot?74 Uit onderzoek blijkt dat er relevante verschillen in persoonskenmerken bestaan tussen operationele en strategische HR-managers, wat het idee van een tweedeling onder-steunt.75 Ook de meeste geïnterviewde HR-managers verwachten dat er een tweedeling komt met enerzijds de academisch geschoolde HR-manager als business partner en daarnaast een faciliterende HR-tak in de vorm van bijvoorbeeld een service center.

ruimte nemen én ruimte krijgenEnerzijds wordt er van de HR-manager verwacht dat deze zich proactief opstelt en initiatieven neemt om de gewenste positie als strategisch business partner in te nemen. Anderzijds is de HR-manager bij het innemen van deze positie afhankelijk van de ruimte die hij krijgt binnen de organisatie.

De opvatting overheerst dat het initiatief voor het verkrijgen van de gewenste positie als strategisch buniness partner voornamelijk bij de HR-manager ligt. Zo zou de HR-manager moeten inspelen op de organisatie-doelstellingen door het HR-instrumentarium hierop af te stemmen. Ook zou de HR-manager zich moeten verdiepen in de business omgeving van de organi satie, zodat hij op de hoogte is van de informatiewensen en -behoeften van het bestuur en gericht kan ondersteunen en informatie kan aanbieden die de bestuurders verder helpt.76 Kortom: de HR-manager moet proactief zijn in het innemen van de geambieerde rol als strategisch business partner. De toon van veel bronnen is dat de HR-manager op dit gebied nog onvoldoende initiatief neemt en veel kansen laat liggen.77,78

72 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

73 P&O Actueel, juli/augustus 2013

74 HR Strategie, 14 mei 2012

75 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische

P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004

76 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december

2012

77 Idem

78 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010

� inhoud index ➔

43het complexe krachtenveld van de hr-manager

Volgens de geïnterviewde HR-managers is het echter niet alleen een kwestie van ruimte nemen, maar minstens zoveel van ruimte krijgen van andere partijen binnen de organisatie. En hier schort het vaak aan. De geïnterview-de HR-managers hebben veelal zitting in het Management Team (MT), maar geven aan dat wanneer het erop aan komt zij veelal geen beslissen de stem hebben in strategische keuzes. Ook is het lastig om proactief te adviseren richting de interne klant, wanneer deze daar eigenlijk geen behoefte aan heeft of er de noodzaak niet van inziet. Het lijn management is niet gewend om HR in te zetten voor strategische besluitvorming en afdelings-managers zouden onvoldoende open staan voor de input van HR. Een van de geïnterviewden noemt in dit kader als voorbeeld de oprichting van een mobiliteits bureau binnen de organisatie. Hoewel er hoge verwachtingen van het mobiliteitsbureau waren (werving en selectie, flexpool), bleek het mobiliteits bureau in de praktijk vooral ingezet te worden voor herplaatsing van boventallig personeel en werd het ‘het afvoerputje van de organisatie’.

Het is lastig om proactief te adviseren richting de interne klant, wanneer deze daar eigenlijk geen behoefte aan heeft of er de noodzaak niet van inziet

Kortom: er is discussie over waar de bal precies ligt. Wel is duidelijk dat zowel het nemen als het krijgen van ruimte een rol speelt en dat hierin ook een wisselwerking plaatsvindt: wanneer de HR-manager proactief ruimte creëert is de kans groot dat hij ook meer ruimte krijgt, en vice versa.

groeien én loslaten Wanneer de HR-manager zich beweegt naar een meer strategische rol, betekent dat wellicht dat hij een gedeelte van zijn (operationele) taken moet loslaten of uitbesteden. In de interviews prevaleren twee opvattingen over het uitbesteden van HR-taken. De eerste en grootste groep van de HR-managers beschouwt dit als een kans om te groeien in de eigen HR-functie. Uitbesteding schept in deze zienswijze extra ruimte voor meer strategische HR-bijdragen aan de zorgorganisatie. De tweede groep HR-managers vat uitbesteden op als een bedreiging van de eigen HR-functie. Uitbesteding wordt dan gezien in het rijtje van af te bouwen stafdiensten die op het eerste gezicht weinig toegevoegde waarde lijken te hebben.79

79 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

index ➔� inhoud

44 - over de rol van hr-management in de zorg

De meest voorkomende manier om taken uit te besteden is het overdragen van HR-taken naar de lijn. Integraal management betekent dat de manager van een afdeling volledig verantwoordelijk en bevoegd is op zijn eigen taak-gebied, werkproces, medewerkers en voor de inzet van middelen.80 Alle ge-interviewden hanteren integraal management als uitgangspunt en hebben zowel operationele HR-taken (zoals dossierbeheer) als taken met betrekking tot ‘people management’ (zoals begeleiding bij conflicten) overgedragen aan het lijnmanagement. Deze ontwikkeling, die zowel door afdelingsmanagers, raden van bestuur als HR-managers lijkt te worden ondersteund, verloopt volgens onze geïnterviewden moeizaam. Integraal management in een steeds complexer wordende omgeving vraagt deskundigheid, financieel inzicht en ondernemerschap, eigenschappen die volgens onze HR-experts bij veel van de afdelingsmanagers ontbreken. HR-managers merken dat er veel zaken worden teruggegeven aan HR omdat afdelingsmanagers de motivatie, kennis of vaardigheden missen om bepaalde taken uit te voeren.

Uitbesteding schept extra ruimte voor meer strategische HR-bijdragen

Andere manieren waarop HR-managers een deel van hun taken kunnen loslaten, zijn het inhuren van tijdelijk personeel en externe consultants.81 Ongeveer 50 procent van de Zorg- en Welzijn & Maatschappelijke Dienst-verlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK)-organisaties besteedt een deel van het werk van HR-afdelingen uit.82 Ook zijn veel administratieve handelin gen naar de medewerkers zelf gedelegeerd en is er op het gebied van automatisering en e-HRM een flinke stap gezet als het gaat om generieke organisatiebrede HR-activiteiten, zoals salarisadministratie. Met de opkomst van het zelfsturende concept moet nog worden uitgekristalli-seerd welke HR-taken het zelfsturende team op zich neemt en welke er bij HR blijven.

voor de medewerker én voor het managementHR-managers in de zorg hebben met verschillende klanten te maken. De meeste geïnterviewde HR-managers geven aan dat het management hun primaire klant is, maar dat het uiteindelijke doel is om de kwaliteit van zorg voor de patiënt via de medewerker te verbeteren. De HR-manager heeft dus te maken met verschillende klanten, waarvan de belangen en behoeften niet noodzakelijkerwijs op één lijn liggen.

80 www.zakelijk.infonu.nl, Integraal management in de overheid publieke sector, 4 mei 2011

81 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010

82 Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, juli 2013

� inhoud index ➔

45het complexe krachtenveld van de hr-manager

Enerzijds is de HR-manager er voor de medewerker. Om deze te bereiken en om interventies aan te laten sluiten bij de werkinhoud en werkomgeving, is het van belang dat de HR-manager op de werkvloer aanwezig is en kennis neemt van de conversaties, denkbeelden en opvattingen van medewerkers. Wanneer medewerkers worden geconfronteerd met veranderingen waar ze zelf niets over te zeggen hebben, ontstaat er vaak een cultuur van cynisme en blijven veranderprocessen hangen op iets als ‘onzin, alweer een verande-ring, gaat vast wel over’.83 Om dit te voorkomen loont het wanneer de HR-manager problemen voorlegt aan de medewerkers die er daadwerkelijk mee te maken hebben en hen zelf met een oplossing laat komen. Pas wanneer de HR-adviseur gaat praten of meedraaien met medewerkers, is hij in staat om samen met lijnmanagers effectieve interventies uit te zetten.84

Er schuilt een grote afhankelijkheid van de HR-manager in het feit dat beïnvloeding van mede werkers via de afdelingsmanager plaatsvindt

In de praktijk zien we echter, dat wanneer de HR-manager de medewerker wil beïnvloeden, dit veelal gebeurt via de afdelingsmanager of het manage-ment. Zoals een van de geïnterviewden aangeeft: “de lijnmanager is altijd in the lead”. De rol van HR is het voortdurend zorgen dat de lijnmanagers meegaan in veranderingsprocessen en dat zij medewerkers stimuleren om proactief te reageren op organisatieontwikkelingen. Afdelingsmanagers hebben een essentiële rol in het vertalen van de interventies naar mede-werkers. Zo blijkt uit een onderzoek dat medewerkers op verschillende afdelingen het HR-beleid anders ervaren, wat erop wijst dat het HR-beleid verschillend wordt geïmplementeerd door de afdelingsmanagers.85 Er schuilt een grote afhankelijkheid van de HR-manager in het feit dat beïnvloeding van medewerkers via de afdelingsmanager plaatsvindt.

Tenslotte moet ook worden opgemerkt dat de HR-manager niet alleen de interne klant (medewerker, afdelingsmanager, bestuur) tevreden moet stellen, maar zich ook moeten afvragen wat hij kan bijdragen aan de tevreden heid aan de uiteindelijke klant: de patiënt.86

83 PW de gids, 28 mei 2013

84 Saxion, Corporaal en Morssink, december 2008

85 Monique Veld, HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure,

Proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam, 3 februari 2012

86 P&O Actueel, 9 november 2012

index ➔� inhoud

46 - over de rol van hr-management in de zorg

Dat het mogelijk is om als HR-manager een positieve invloed uit te oefenen op de uiteindelijke kwaliteit van zorg, wordt bevestigd door een Europees onderzoek waaruit blijkt dat bij goed HR-beleid het aantal overleden patiënten daalt.87

bedrijfsmatig én idealistischEnerzijds is het van belang dat de HR-manager zich betrokken voelt bij het primaire proces van de zorg, anderzijds vereist het opereren op strategisch niveau dat de HR-manager het primaire proces kan ontstijgen en er met afstand en in samenhang met andere processen naar kan kijken.

Er is een duidelijke roep om een meer bedrijfsmatige aanpak van HR in zorgorganisaties. De nieuwe HR-manager zou de blik moeten richten op het grotere geheel en op de toekomst. De verwachting is dat er steeds meer ar-beidsbesparende technologieën toegepast gaan worden en dat de trends in HRM-beleid van bedrijven ook hun intrede gaan doen in de zorg. Kortom: de HR-functie wordt naar verwachting zakelijker. Volgens één van de geïnter-viewden hoeft HR zelfs geen verstand te hebben van zorg, dit is het domein van de inhoudsdeskundige: de zorgprofessional.

HR-managers in de zorg blijken echter niet zo zakelijk en bedrijfsmatig. Het type HR-manager dat na de opleiding instroomt in de zorg, maakt vaak een bewuste keuze voor het werken in de zorg vanwege de menselijke factor. Dit type HR-manager voelt veelal een grote betrokkenheid bij de organisatie en bij de patiënt, heeft hart voor de zorg en is gemotiveerd om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Daarnaast werkt dit type vaak lang voor dezelfde orga-nisatie en is gemiddeld 16 jaar werkzaam in de sector.88 Een ander kenmerk van HR-managers in de zorg is dat 90 procent later tijdens de loopbaan in het HR-vak is gerold en geen specifieke HR-opleiding heeft genoten.89

Op weg naar HR als business partner, dient HR haar basisrollen van handlanger en dienstverlener niet overboord te gooien

Uit de interviews komt een tweedeling naar voren van HR-managers met een meer of minder bedrijfsmatige kijk op het vak. Zo is persoon-lijke geloofwaardigheid volgens één van de geïnterviewden nog altijd de

87 West et al., Reducing patient mortality in hospitals: the role of human resource management, Journal

of Organizational Behavior, 2006

88 P&O Actueel, 14 september 2012

89 Idem

� inhoud index ➔

47het complexe krachtenveld van de hr-manager

belangrijkste competentie voor de HR-manager: in de zin van het effectief kunnen onderhouden van relaties, het betrouwbaar leveren van diensten en goede persoonlijke communicatievaardigheden. Vroeger had je de P&O-er met de pijp bij wie je als medewerker kon binnenstappen voor bijvoorbeeld het oplossen van een conflict met een collega. Die medewerker gaat minder makkelijk naar een business partner voor iets persoonlijks.90 Aan dat aspect moet de HR-manager volgens de geïnterviewden blijvend aandacht besteden. Op weg naar HR als business partner, dient HR de basisrollen van handlanger en dienstverlener dan ook niet overboord te gooien.91

toegevoegde waarde meetbaar maken én grote ondoorzichtigheid van takenEr klinkt een steeds luidere roep om het inzichtelijk maken van de toege-voegde waarde van de HR-manager. Door de toenemende prestatiedruk wordt van de HR-manager geëist dat hij zijn bijdrage en de resultaten meetbaar maakt. Zo eist het management van HR dat de investeringen met een business case worden onderbouwd. Dat geldt voor investeringen op het gebied van vitaliteit en re-integratie, maar bijvoorbeeld ook voor programma’s voor talentmanagement.92 De HR-manager moet veel meer dan voorheen beslissingen nemen op basis van harde data en verant-woording afleggen voor de resultaten van deze besluiten. De nieuwe HR-manager dient hiertoe de taal van cijfers te spreken, gebruik te maken van de voorspellende waarde van data en te kunnen sturen op kengetallen. Deze vraag komt niet alleen van het management, ook de geïnterviewde HR-managers zelf zien het belang van meer transparantie over hun bijdrage. Uit onderzoek blijkt dat 63 procent van de HR-managers het zeer belangrijk vindt om de HR-performance te meten en te evalueren.93

Tegelijkertijd zien we dat de bezigheden van HR-managers zich met vaagheid omringen, waardoor het moeilijk is de specifieke bijdrage van de HR-manager inzichtelijk te maken. Zo zijn de geïnterviewde HR-managers bezig met dingen als ‘faciliteren’, ‘in beweging brengen’, ‘implementeren’ en ‘uitrollen’ (figuur 3).

90 HR Executives 2012, Interview Maaike Poulusssen, directeur HR Eneco, september 2012

91 Tijdschrift voor HRM, maart 2010

92 HR strategie, maart 2013

93 Ton Leijten, HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, Benefits, september 2010

index ➔� inhoud

48 - over de rol van hr-management in de zorg

Figuur 3 Bezigheden van HR-managers zoals genoemd in de interviews

uitrollen

draagvlak creërenbusiness

partner zijn

implementeren

faciliteren

ondersteunen

aan tafel zitten

in beweging brengen

adviserenbruggen bouwen

in the lead zijn

in gang zetten

verbindenmeedenkenontwerpen

Maar wat houdt implementeren concreet in? Volgens het woordenboek kan implementeren zowel ‘het invoeren’ als ‘het tot uitvoering brengen’ beteke-nen.94 Wat er precies onder de taak ‘implementeren’ wordt verstaan is on-duidelijk, net als welke verantwoordelijkheid de HR-manager hierin draagt. Moet de HR-manager bijvoorbeeld de betrokken medewerkers zien te motiveren om met een nieuwe werkwijze aan de slag te gaan? Of bewaakt de HR-manager het proces van implementatie door te evalueren in hoeverre

94 www.mijnwoordenboek.nl

� inhoud index ➔

49het complexe krachtenveld van de hr-manager

de medewerker al volgens de nieuwe werkwijze werkt? Beide in vullingen van de taak ‘implementatie’ vereisen verschillende activiteiten, competen-ties en vaardigheden en leiden tot een verschillend resultaat.

Het is door deze hoge mate van abstractie dan ook niet verwonderlijk dat de HR-manager er onvoldoende in slaagt zijn toegevoegde waarde inzichte lijk te maken. Duidelijkheid over taken, activiteiten en resultaten is nood zakelijk om de toegevoegde waarde van de HR-manager meetbaar te maken. Uit een wereldwijd onderzoek waarin aan 1258 topmensen werd gevraagd hoe ze aankijken tegen HR, blijkt dat 59 procent van de afdelings-managers verwacht dat het strategisch belang van HR zal toenemen, maar slechts 17 procent vindt dat HR er voldoende in slaagt om haar meerwaarde overtuigend te bewijzen. Ook zou de HR-manager niet in staat zijn om verant woording af te leggen over het rendement en de doelmatigheid van de eigen activiteiten op een manier die bestuurders begrijpen en die aansluit bij hun rapportagestandaarden.95

95 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december

2012

index ➔� inhoud

50 - over de rol van hr-management in de zorg

Zorgorganisatie zoekt:

HR-manager96

Als HR-manager richt u zich op de markt binnen uw vakgebied en ziet u kansen en bedreigingen op korte en lange termijn. U beweegt zich zelfstandig op strategisch en tactisch niveau. U bent verantwoordelijk voor de gehele bedrijfsvoering binnen de dienst en geeft direct leiding aan de afdelingshoofden van de dienst.

Uw taken en verantwoordelijkheden– Beleid en innovatie; beleid van de zorggroep, oriëntatie op de markt,

(her)ontwerp en inrichting van zorgprocessen.– Financieel management; begroting, jaarplannen, business cases,

budgetbeheer.– Personeelsmanagement; strategische personeelsplanning,

personeelsontwikkeling.– Kwaliteit en veiligheid; kwaliteitsnormen en toetsing volgens NIAZ.

FunctieprofielU beschikt over een academisch werk- en denkniveau en hebt ruime ervaring in een soortgelijke functie. U beschikt over kennis van processen binnen een zorgorganisatie.

Competenties– Visie: u bent in staat een inspirerend toekomstbeeld te ontwikkelen en uit

te dragen.– Ondernemerschap: u herkent kansen in de markt en durft (verantwoorde)

risico’s te nemen als dit leidt tot zakelijk voordeel.– Organisatiesensitiviteit: u bent zich bewust van de invloed en de gevolgen

van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie.– Integriteit: u houdt vast aan sociale en ethische normen en waarden, ook bij

druk van buitenaf om hier van af te wijken.– Resultaatgericht leiderschap: op een resultaatgerichte wijze richting en

sturing geven aan medewerkers, doelen formuleren en heldere afspraken maken.

96 www.werkenbijmmc.nl/vacatures

� inhoud index ➔

51het complexe krachtenveld van de hr-manager

HR-manager zoekt:

ZorgorganisatieAls zorgorganisatie bent u verantwoordelijk voor het creëren van een ondersteu-nende en prikkelende werkomgeving waarin u de HR-manager faciliteert in zijn rol als strategisch business partner.

Uw taken en verantwoordelijkheden– Medewerkers; u biedt flexibele en generalistische medewerkers die zich

bewust zijn van hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.– Lijnmanagement; u zorgt voor kwalitatief goed lijnmanagement waaraan de

HR-manager operationele en administratieve HR-taken kan overdragen.– Bestuur; u biedt de HR-manager een plaats binnen het bestuur waarbin-

nen deze adviseert en invloed uitoefent op strategische keuzes van de organisatie.

– Structuren en kaders; u biedt ondersteunende structuren en kaders aan de HR-manager, zoals cao’s en het FWG 3.0-systeem, en biedt tevens de flexi-biliteit om hiervan af te wijken.

OrganisatieprofielU bent een financieel gezonde en innovatieve zorgorganisatie. U heeft een duidelijke visie en positioneert uzelf sterk tegenover gemeenten, verzekeraars en andere organisaties en partijen. U werkt samen in netwerken om te komen tot een integraal zorgaanbod voor de cliënt. Daarnaast werkt u samen om arbeidsmobiliteit op regionaal niveau vorm te geven.

Competenties– Visie: u bent in staat een inspirerend toekomstbeeld te ontwikkelen en uit

te dragen.– Ondernemerschap: u herkent kansen in de markt en durft (verantwoorde)

risico’s te nemen als dit leidt tot zakelijk voordeel.– Integriteit: u houdt vast aan sociale en ethische normen en waarden, ook bij

druk van buitenaf om hier van af te wijken.

index ➔� inhoud

52 - over de rol van hr-management in de zorg

� inhoud index ➔

53beschouwing

5 Beschouwing

In de vorige hoofdstukken zijn de belangrijkste thema’s beschreven waarmee de HR-manager te maken heeft. Daarnaast beschreven we de ideale rol van de HR-manager binnen deze thema’s en het complexe krachten veld waarin de HR-manager opereert, waarin mogelijke verklarin-gen liggen voor het gat tussen de ideale rol en de dagelijkse praktijk. In dit afsluitende hoofdstuk geven we een kritische beschouwing op de belang-rijkste bevindingen.

van unanieme wens naar gedifferentieerd beeld Zoals beschreven in hoofdstuk 2 bestaan er veel modellen over de werk-zaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen. Ulrich ontwikkelde één van de meest gebruikte modellen waarin de verschillende benodigde rollen van de HR-manager in een kwadrant worden weergegeven.97 Waar Ulrich de verschillende rollen van de HR-manager nog naast elkaar weergeeft, zien we dat de HR-modellen in de loop van de tijd een steeds nor-matiever karakter krijgen en er waardeoordelen aan de verschillende rollen wordt toegekend. Er wordt in toenemende mate gesproken van ‘maturity modellen’, waarbij het kortgezegd hierop neerkomt: hoe strategischer HR, hoe volwassener deze is.98,99

Het is duidelijk dat de strategische HR-rol de afgelopen jaren erg dominant is geworden. De ultieme wens lijkt unaniem: iedereen wil een strategische HR-manager zijn, of in dienst hebben. De strategische rol wordt zonder twijfel het hoogst gewaardeerd en het lijkt erop dat iedere HR-manager deze rol ambieert. In de rol van strategische business partner zit je tenslotte bij het bestuur aan tafel, de plek waar je als HR-manager het meeste invloed kunt uitoefenen. En het is, zo lijkt het, onbegrijpelijk, of zelfs afkeurens-waardig, wanneer een HR-manager deze strategische, invloedrijke positie niet ambieert.

97 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische

P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april 2004

98 Prof. dr. G.M.M. van Bussel, HR en belonen op weg naar volwassenheid, Inaugurale rede, 10 december

2012

99 www.personeels-beleid.nl, HR-3M zorgt voor een volwassen HR-functie, 7 augustus 2013

index ➔� inhoud

54 - over de rol van hr-management in de zorg

Het unanieme streven naar een strategische positie roept de vraag op naar de kern van het HR-vak: wat is de essentie van HR? Waar zit de liefde voor het vak? Wat wil een HR-manager het liefst bereiken? En is daar een strategische positie voor nodig?

De HR-managers die werkzaam zijn in de zorg, werken graag met en voor mensen en dragen graag bij aan hun ontwikkeling. Of, zoals beschreven in hoofdstuk 2, hun streven is “het stimuleren van mensen om hen beter te laten functioneren”. Wanneer we aannemen dat dat de essentie van het vak beschrijft, dan lijkt de discussie zich vooral te richten op de manier waarop de HR-manager hieraan in de praktijk een bijdrage levert. Bijdragen aan de ontwikkeling van mensen kan op een persoonlijk, operationeel, of tactisch niveau. Van een wat grotere afstand kan dat eveneens vanuit een strategische rol. In dat geval gaat het meer om het bepalen van gewenste ontwikkel-richtingen van groepen medewerkers en wordt het minder persoonlijk. Een belangrijke vraag bij het bepalen van deze rol is in welke vorm de HR-manager zelf het liefst een bijdrage aan de ontwikkeling van mensen levert.

integraal management: en de hr-manager dan?Beschouwd vanuit de essentie van het vak, viel de ontwikkeling van ‘integraal management’ ons op. Het streven naar ‘HR in de lijn’ roept de vraag op hoe dit zich verhoudt met de wensen van de HR-manager. Door de beweging naar integraal management, vindt de verbinding met het primaire zorgproces namelijk steeds indirecter plaats. Dit geeft enerzijds de mogelijkheid om afstand te nemen van de waan van de dag, maar kan er ook voor zorgen dat de HR-manager het gevoel heeft aan de zijlijn te staan; successen moeten veelal ‘via’ anderen worden geboekt.100

Er zijn weinig geluiden waaruit blijkt dat de HR-manager zijn domein verdedigt of zich verzet tegen het overdragen van ‘zijn’ HR-taken aan de lijn

Toch wordt de ontwikkeling naar integraal management door alle betrokken partijen gedragen: afdelingsmanagers, raden van bestuur en HR-managers. Er zijn weinig geluiden waaruit blijkt dat de HR-manager zijn domein verdedigt of zich verzet tegen het overdragen van ‘zijn’ HR- taken aan de lijn. De HR-managers kijken toe hoe de afdelingsmanager, zonder specifieke opleiding, de HR-taken er ‘wel even bij doet’. Opvallend, aangezien in het streven naar integraal management impliciet de

100 NVP Future Award, 2010

� inhoud index ➔

55beschouwing

bood schap doorklinkt dat de (operationele) HR-taken weinig voorstellen, of op z’n minst ook door anderen kunnen worden uitgevoerd.

Successen boeken via anderen

Betekent het gebrek aan verzet dat het de HR-manager ontbreekt aan trots over zijn eigen vakgebied? Of kan de kritiek op het ontoereikende niveau van de afdelingsmanagers worden gezien als een indirecte manier om aandacht te vragen voor de complexiteit van het vak? “Zie je, zo makkelijk is het allemaal nog niet.” Of, een andere mogelijkheid, betekent dit dat de taken die worden afgestaan aan afdelingsmanagers niet de essentie van de HR-functie raken? En is het nodig om deze – niet essentiële HR-taken – af te stoten naar de lijn, om ruimte te creëren voor een meer strategische positie?

Wanneer de HR-manager vasthoudt aan oude paradigma’s, is de kans groot dat hij zijn functie overbodig maakt

Een niet geheel ongevaarlijke beweging, bezien vanuit het licht van HR. Want wanneer (een deel van) de vertrouwde taken wordt uitbesteed, rijst

index ➔� inhoud

56 - over de rol van hr-management in de zorg

meteen de vraag in hoeverre de omgeving van de HR-manager zich ‘mee-ontwikkelt’ in deze beweging en hoeveel ruimte de HR-manager krijgt om zijn positie op strategisch niveau vorm te geven. Zelfs wanneer de omgeving van de HR-manager soepel meebeweegt naar zijn nieuwe rol als strategisch business partner, is er nog sprake van kwetsbaarheid. Strategisch werken is voor veel HR-managers nieuw en onzeker. Het is daarom niet ondenkbaar dat de HR-manager ambivalente gevoelens heeft bij de nieuwe rol en dat deze onvoldoende basis heeft in zijn eigen rolopvatting, visie en waarden.101 Terwijl het de HR-manager vaak nog ontbreekt aan stevigheid, dient hij ook meteen zijn toegevoegde waarde in deze nieuwe rol inzichtelijk te maken. Wanneer hij hierin niet slaagt, kan dit tot gevolg hebben dat het bestaans-recht van zijn functie onder vuur komt te liggen. Maar ook wanneer de HR-manager vasthoudt aan oude paradigma’s, is de kans groot dat hij door ont-wikkelingen als e-HRM en uitbesteden, zijn functie overbodig maakt.102,103 Wanneer de strategische positie (nog) geen vorm krijgt, maar vertrouwde HR-taken wel naar de lijn zijn gebracht, wat rest er dan voor HR?

het complexe speelveld van hrHoe meer we tijdens dit onderzoek inzoomden op de positie van de HR-manager, hoe meer het duidelijk werd dat zijn positie, op zijn zachtst gezegd, complex te noemen is. Hoewel het rapport zich primair richt op de functie van de HR-manager, bleek het geen recht te doen aan de werkelijk-heid om zijn omgeving buiten beschouwing te laten. De HR-manager is, meer dan wie ook, in zijn dagelijkse werkzaamheden verweven met andere personen, partijen en structuren. Deze verwevenheid zorgt voor een grote mate van afhankelijkheid. Deze afhankelijkheid is zichtbaar op verschillen-de niveaus, zoals afhankelijkheid van wet- en regelgeving (zoals afschaffing van nulurencontracten), structuren en systemen (zoals de cao en FWG 3.0), partijen buiten de organisatie (zoals vakbonden en verzekeraars) en van personen binnen de organisatie (zoals afdelingsmanagers, vrijgevestigde medisch specialisten en bestuurders) (figuur 4).

De rol van de HR-manager wordt dus niet alleen bepaald door zijn eigen niveau en ambitie, maar is mede afhankelijk van de ruimte die hij krijgt, en van de ‘volwassenheid’ en toekomstgerichtheid van de organisatie. Zo is het is heel waarschijnlijk dat een HR-functie in een klein verpleeghuis om een andere invulling vraagt dan een HR-functie in een groot en vooruitstrevend topklinisch ziekenhuis. De positie van de HR-manager kan daarom niet los worden gezien van de aard en het ‘niveau’ van een organisatie, sterker nog, deze is daar een afspiegeling van.

101 NVP Future Award, 2010

102 In voor zorg, 4 oktober 2013

103 PW De Gids, 10 oktober 2013

� inhoud index ➔

57beschouwing

Figuur 4Het complexe speelveld van de HR-manager

Gemeenten

Vrijgevestigde medisch

specialisten

Afdelings-

manager

Medewerkers

Raad van

bestuur

Cao’s FWGPatiëntenHR-

adviseurs

Wetgeving

VerzekeraarsVakbonden

hr is een emotioneel vakHR-managers zijn bevlogen mensen. Dat durven we na dit onderzoek wel te stellen. De besproken onderwerpen tijdens de interviews – zoals de ambitie naar een strategische rol, de wens om bij te dragen aan de ontwikkeling van mensen, en de afhankelijke positie – gingen gepaard met een zekere geladenheid. Tijdens de interviews kwam een verscheidenheid aan emoties naar voren.

Zoals beschreven, zien de meeste geïnterviewde HR-managers voor zich zelf een grote rol binnen de besproken thema’s. Hun enthousiasme, passie, be-vlogenheid en motivatie waren voelbaar tijdens de interviews. HR-managers hebben zin om de handschoen op te pakken en hun meer-waarde zichtbaar te maken. Toch waren het niet alleen positieve emoties die tijdens de interviews naar voren kwamen. Soms leken gevoelens van

index ➔� inhoud

58 - over de rol van hr-management in de zorg

zorgen en frustratie de overhand te nemen. Er werden zorgen geuit over de sector en over het vak. Ook duidden uitspraken van de HR-managers over hun eigen positie en de afhankelijkheid waarmee de functie van HR-manager gepaard gaat, op gevoelens van frustratie.

HR is een emotioneel vak, constateerden we. Om dat inzichtelijk te maken, hebben we in onderstaande figuur de bevlogenheid, blijdschap, frustratie, zorgen en boosheid van de HR-managers gerelateerd aan de onderwerpen die hun agenda bepalen.

Figuur 5Emoties HR-managers met betrekking tot hun vakgebied

Verbinden

Vakinhoudelijk super Positie

Invloed

Samenwerking

Geboekte resultaten

Meer data

Vakbonden

Verzekeraars

Behoud van

personeel

FWG 3.0

Ruimte

Afhankelijkheid

Niveau

afdelingsmanager

Traagheid

cultuuromslag

Grip medisch

specialist

Afschaffing

nulurencontract

Toepassing SPP

Tempo transities

(Interne)

flexibiliteit

Veranderingsresistentie

(enkele) medewerkers

Cao

HR is ‘the place to be’

Menselijke maat

Met echte HR-thema’s bezig

Blij

BoosGefrustreerd

Zorgelijk

Bevlogen

een nieuw hr-tijdperk?In het kader van dit onderzoek hebben we veel gehoord, gezien en gelezen over HR in de zorg en we hebben alle signalen proberen te duiden. Hierbij waren er een paar dingen die ons echt opvielen: het ongedifferentieerde,

� inhoud index ➔

59beschouwing

unanieme streven naar een strategische positie van de HR-manager, een gebrek aan discussie, verzet en trots als het gaat om het afstaan van de traditionele HR-werkzaamheden en de verscheidenheid aan emoties van de HR-managers tijdens de interviews.

Zonder onszelf een expertrol te willen toedichten, zijn er toch enkele ‘wijs-heden’ uit het onderzoek naar voren gekomen. De belangrijkste suggestie die we willen geven is: wees realistisch en bezin. Het lijkt zinvol om het complexe speelveld met alle betrokkenen, zoals afdelingsmanagers, bestuur en HR-adviseurs, in kaart te brengen. Met wie heb je als HR-manager te maken? Wat is hun rol, positie, niveau en visie? En hoe laat die structuur zich combineren met de visie en ontwikkelrichting van de organisatie? Wanneer het hele speelveld inzichtelijk is, kan worden bepaald waar in het krachtenveld processen vastlopen bij het realiseren van de gewenste ontwikkel richting en welke rol er mogelijk en wenselijk is voor HR.

Tijd voor bezinning

index ➔� inhoud

60 - over de rol van hr-management in de zorg

Het is tijd dat het dominante streven naar de rol als strategische business partner plaatsmaakt voor een meer gedifferentieerd beeld

Wellicht breekt er, gelijktijdig met een nieuw tijdperk in de zorg, ook een nieuw tijdperk in HR-land aan: een tijdperk waarin het dominante streven naar die ene rol als strategische business partner plaatsmaakt voor een meer gedifferentieerd beeld. Een tijdperk waarin de vraag centraal staat wat de gewenste plaats en rol is van de HR-manager voor deze specifieke organisa tie en of deze (nieuwe) rol voldoende basis vindt in de visie en waarden van de HR-manager. Een tijdperk waarin zorgvuldig wordt af -gewogen of het nodig, gewenst en haalbaar is om de rol als strategisch business partner na te streven. En een tijdperk waarin de HR-manager weer trots terugbrengt in zijn vak, of deze nu een meer operationele of strategische invulling heeft.

� inhoud index ➔

61bijlagen

Bijlage 1 Lijst geïnterviewde personen

(op alfabetische volgorde)

− Dhr. R. Arends, Personeelsmanager, Oogziekenhuis Zonnestraal − Dhr. drs. M. Baldal, Business Partner, Kenniskern P&O, Amphia Ziekenhuis − Dhr. drs. A. van Boekholt MCM, Manager HRM, Kinder- en jeugd-

psychiatrie Karakter − Dhr. P. Boelrijk, HR Manager, Mauritsklinieken − Mevr. E.M.B. Cornelissen, Directeur Personeel & Organisatie, Koninklijke

Kentalis − Mevr. I. Harings-Guns MBA, Manager Kenniskern Personeel &

Organisatie, Amphia Ziekenhuis − Dhr. F. van Herpen, Manager Personeel, Organisatie en Opleiding,

Esdégé-Reigersdaal − Dhr. X. van den Heuvel, Manager P&O, Kliniek ViaSana − Mevr. M. Holleman, Directeur HR, GGZ Oost Brabant − Dhr. P. Hoogeveen, Manager HRM, Tactus Verslavingszorg − Dhr. M. Iepsma, Manager P&O, De Friese Wouden − Dhr. drs. J. Krikke, Manager Personeel & Organisatie, MCA Gemini Groep − Mevr. J.E. Kuijken, Directeur Personeel en Organisatie, Omring − Mevr. K. Maassen, Manager HRM, Archiatros − Mevr. S. Meijer, Directeur P&O, Amerpoort − Dhr. drs. A. Miltenburg MHA, Manager P&O, Ziekenhuisgroep Twente − Mevr. J. Oortman, Teammanager P&O, Meander Medisch Centrum − Dhr. drs. L.J. Peek, Manager P&O, St. Antonius Ziekenhuis − Mevr. drs. L. Ramaker, Hoofd PO&O, Stichting Volckaert − Dhr. drs. R. van Rijn, Concernmanager HRM, Careyn − Mevr. drs. L.A.W. de Roy van Zuydewijn, Manager Personeel &

Ontwikkeling, De Twentse Zorgcentra − Dhr. H. Savelkouls, Hoofd P&O, Huisartsenposten HOV en Centrale

Huisartsenposten Zuidoost Brabant | Eindhoven − Mevr. drs. A.M.W. Skidmore-Vencken, HR Manager, Diaconessenhuis

Leiden − Mevr. K. Veenstra, Senior HR adviseur, GGZ Friesland − Dhr. drs. H. Veldkamp, Manager HR & Kwaliteit, Triade − Dhr. J. Verleg, HR manager, Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant − Dhr. drs. T. Winkler, Directeur HR a.i., Onze Lieve Vrouwe Gasthuis

index ➔� inhoud

62 - over de rol van hr-management in de zorg

� inhoud index ➔

63bijlagen

Bijlage 2 Bronnen

ADP Nederland BV, HR in Nederland: Focus op behoud en ontwikkeling van talentjuni 2013

ADP Nederland BV, Innovatief HR voor de toekomstige arbeidsmarkt, white paper van dr. Gerard Eversoktober 2009

Alles over HR, Corporate branding, juist een zaak voor HR!29 maart 2013

Alles over HR, Duurzame inzetbaarheid15 februari 2013

Alles over HR, Employability als standaard arbeidsvoorwaarde17 mei 2013

Alles over HR, Generiek functiegebouw als onderdeel van een strategisch plan9 februari 2012

Alles over HR, Harde en softe Human Resource Management15 februari 2013

Alles over HR, Het creëren van startbekwame HR-professionals3 mei 2012

Alles over HR, Negatieve effecten van flexibel werken19 februari 2014

Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn, Werkgeversenquête 3, Zorg en WJK 2013, Zoetermeerjuli 2013

Berry, L.M., Psychology at Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, New York, McGraw-Hill1998

index ➔� inhoud

64 - over de rol van hr-management in de zorg

Boselie, P. prof., dr., Human Resource Governance: Voorbij ‘Managerialism’. Rede. In verkorte vorm uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Strategisch Human Resource Management, USBO aan de Universiteit Utrecht21 januari 2011

Bussel, G.M.M. van, prof., dr., HR en belonen op weg naar volwassenheid. Een goede beloning is nooit te hoog. Inaugurele rede, Nyenrode10 december 2012

Cao Gehandicaptenzorg 2011-2014

Cao GGZ2011-2013

Cao Verpleeg-, Verzorgingshuizen en Thuiszorg 2013-2014

Cao Ziekenhuizen 2011-2014

Corporaal, S., Morssink, T., De HR badkuip lekt - HR als aanjager van organisa-tieontwikkeling, in plaats van slachtoffer, IKEA – Saxiondecember 2008

Dageraad Advies, Eurohrm, Strategische personeelsplanning. Regeren is voor-uitzien, Hattem

De Orde van Medisch Specialisten (OMS), Het Witte Boek deel V. Modellen, Utrecht2015

Develop, Thema HRD en HRM, nummer 42006

Dijk, J.K., van, Pool, J., Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg, Bohn Stafleu van Loghum1992

Dirkzwager advocaten & notarissen N.V., Kamerbrief over samenwerking in de zorg, regiomaatschappen en fusiedrukdecember 2013

� inhoud index ➔

65bijlagen

Driessen HRM_Payroll, De HRM’er komt zo bij u. Onderzoek naar de mensen achter het mensenwerkfebruari 2013

Driessen HRM_Payroll, HRM Trends en ontwikkelingen 2013januari 2013

Furnham, A., The Psychology of Behaviour at Work. East Sussex: Psychology PressHove1997

FunktieMediair, HRM in de huisartsenzorgfebruari 2013

FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, Utrechtnovember 2013

Gerritsen, M., HRM Principes als fundament voor leiderschap in 2025 en verder, NVP Future Award 2010december 2010

HNW in Bedrijf, Zorgsector loopt achter met Het Nieuwe Werken, Nieuwsbrief20 november 2012

HR Executives 2012, Interview Luc de Baets, Executive Vice President HR Ahold Europe Aholdmaart 2012

HR Executives 2012, Interview Maaike Poulusssen, directeur HR Enecoseptember 2012

HR Executives 2012, Interview Wim Mul, directeur HR Schiphol groupmaart 2012

HR Praktijk, 5 tips voor strategische personeelsplanning20 maart 2013

HR Praktijk, Inzet flexibele schil mist strategische visie6 mei 2013

HR Strategie, Interview Dr. J. Paauwemaart 2013

HR Strategie, Wiskundige of sociaal-academisch geschoolde?14 mei 2012

index ➔� inhoud

66 - over de rol van hr-management in de zorg

HRM Partner, Vijf trends die de toekomst van werk bepalenjuli 2013

InfoNu.nl, Integraal management in de overheid (publieke sector)4 mei 2011

InfoResult, HR als strategisch partner: wens of werkelijkheid?23 juni 2010

In voor zorg, Lean Management23 september 2011

In voor zorg, Verslag In voor zorg-bijeenkomst HR(D)-professional pak je rol!4 oktober 2013

Kinderopvang Totaal, Kamer wil meer mogelijkheden voor flexibele werkweek19 augustus 2013

Kluijtmans, F., Ardts, J., Leerboek Personeelsmanagement, Kluwer1993

Leijten, T., dr., HRM in de zorg: ruimte voor initiatief, ADP, HR. Payroll. Benefitsseptember 2010

Manders, F., Vloeberghs, D., Leerboek strategisch personeelsbeleid, Reed Business BV2000

Nauta, A., prof., dr., Andere Arbeidsrelaties, HR Square, nummer 127februari 2013

NIVEL, Factsheet Panel Verpleging & Verzorgingaugustus 2013

Nu.nl, Niet meer mbo-leerlingen dan stageplaatsen4 april 2013

P&O actueel, Column prof. dr. Jaap Paauwe, nummer 7/8juli/augustus 2013

P&O actueel, HR dient de verkeerde heer9 november 2012

P&O actueel, HRM-er opleiden als generalist, nummer 7/8juli/augustus 2013

� inhoud index ➔

67bijlagen

P&O actueel, ‘Oog voor mens’ valkuil HR in de zorg14 september 2012

Performa, HR Trends 2011-2012, Den Haag2011

Personeelsbeleid, Interview Marijke Brunklaus, directeur HR ING Nederland, nummer 12013

Personeelsbeleid, NVP-Enquête, nummer 52013

Personeelsbeleid, Thema SPPmaart 2013

Personeelbeleid.nl, Marijn Tielemans, HR-3M zorgt voor een volwassen HR-functie7 augustus 2013

Personeelslog, De HR trends voor 2014: de noodzakelijke comeback van HRdecember 2013

PGGM, Terugblik PGGM Congres: Nieuwe wegen voor HRjuni 2013

PW De Gids, HR loopt risico overbodig te wordenoktober 2013

PW De Gids, Niet praten, maar gewoon plannenfebruari 2013

PW De Gids, Personeel wordt vergeten bij meerjarenstrategiejuli 2013

PW De Gids, Top 5 prioriteiten van HR in 2013maart 2013

PW De Gids, Wat is uw invloed op het bedrijfsresultaat?juli 2013

PW De Gids, Waarom verandermanagement nutteloos ismei 2013

index ➔� inhoud

68 - over de rol van hr-management in de zorg

PW De Gids, Werknemer zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheidmaart 2013

RAET, HR-trend 2013: Op zoek naar de economie van de medewerker15 november 2012

Randstad, Marktbrief juni 2013

Ronde, R., te., De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers. Werkstuk. Universiteit van Amsterdam, Faculteit der maatschappij- en gedragswetenschappen28 april 2004

Sectorraad Hoger Sociaal Agogisch Onderwijs (HSAO), Landelijk Uitstroomprofiel Jeugdzorgwerkerjuni 2010

Senior & innovatie, Driekwart zorgmedewerkers denkt pensioen niet te halen20 november 2012

Skipr, Langdurig ziekteverzuim in zorg stijgt door16 augustus 2012

Skipr, Maximum salarisnorm medisch specialist creëert (nog grotere) ongelijkheid5 juli 2013

Steijn, A.J., Strategisch HRM in de publieke sector, Van Gorcum2009

StepStone, HR en corporate branding2013

Tijdschrift voor HRM, HRM in de zorg onderbelicht: tijd voor een krachtige impuls. Edwin de Prieëlle, Francisca van der Velde, Raymond Smeets en Ton Leijten, nummer 32010

Tijdschrift voor HRM, Ontwikkelingen in het gedachtegoed van Ulrich. Drs. E. Pol MMC, nummer 32011

� inhoud index ➔

69bijlagen

Veld, M., dr., HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure. Proefschrift. Erasmus Universiteit Rotterdam3 februari 2012

Volkskrant, Interview met Dhr. D. Terpstra1 februari 2014

West, A. e.a., Reducing patient mortality in hospitals: the role of Human Resource Management. This study was funded by the UK National Health Service Executive North Thames Organization and Management Group via Regional Research & Development funding1998-2001

Zorgmarkt, RVE’s in ziekenhuizen, Wilfred van den Brink CPC, Martin van Eeken BSC en Mascha Nieuwenhuijsen, nummer 10oktober 2010

ZorgpleinNoord, Arbeidsmarkt Zorg en Welzijn Noord-Nederland2012

Zorgvisie, Werkers zorg en welzijnssector zijn baanvast2 april 2013

index ➔� inhoud

70 - over de rol van hr-management in de zorg

geraadpleegde websites

www.differencebetween.net/business/difference-between-hrm-and-hrdwww.funktiemediair.nlwww.hr2020.nlwww.hrstrategie.nlwww.innovatiemanagement.wikispaces.comwww.invoorzorg.nlwww.lidz.nl/lean-in-de-zorgwww.mijnwoordenboek.nlwww.werkenbijmmc.nl/vacatures www.personeels-beleid.nlwww.sociaalplan.nl/wat-is-sociaal-plan.htmlwww.socialeplannenendeor.nlwww.time-management-op-maat.comwww.werktgoed.nlwww.wikipedia.nlwww.zakelijk.infonu.nl

� inhoud index ➔

71bijlagen

Bijlage 3Index

AAfdelingsmanager 26, 27, 31Afhankelijkheid 56Ambidexterity 29Ambulantisering 24, 25Arbeidsbesparende technologieën 35, 46Arbeidsmarkt 29Arbeidsvoorwaarden 17, 37Automatisering 35, 44

BBedrijfsmatig 46Beroepsregistratie 31Bezuinigingen 20, 29Business partner 39, 41, 47, 53, 60

CCao 22, 56Competentiemanagement 24, 25, 33, 36Contractering 30Cultuurverandering 26, 27, 38

DDecentraliseren van besluitvorming 37Definitie 13Duurzame inzetbaarheid 31, 33

EEfficiency 14, 23, 34, 37E-HRM 35, 44, 56Emoties 57Employability 30Extramuralisering 20, 24

FFlexibilisering 25, 28, 30, 31, 33Functiebeschrijving 35Functiehuis 37Functiewaardering 40, 41FWG 56

GGemeenten 19, 21, 23, 24Generiek (beschrijven) 35

HHet nieuwe werken (HNW) 31Hoofdbehandelaarschap 29HR-cyclus 15HRD 14HRM 14HRM-rollen van Ulrich 16, 40, 53HR-performance 47

IImplementeren 37, 48Instroom 14, 29Integraal management 44, 54Interne klant 45Interventies 45

KKetens 36Krachtenveld 39, 41, 59Krimp 20Kwaliteit van zorg 46

� inhoud index (volgende) ➔

72 - over de rol van hr-management in de zorg

LLean 34Leiderschapsontwikkeling 27Lijnmanager 43, 45Logistiek 35Loonkosten 17Loopbaanpaden 30

MManagementniveau 26, 27Management Team (MT) 43Maturity modellen 53Medisch specialist 29Mobiliteit 23, 28, 32, 43

NNulurencontract 21, 30

OOnderwijs 23, 25Onderzoeksmethodiek 9Ontwikkeling 15, 33, 36, 54Opdrachtgeverschap 31Operationeel 16, 40, 41, 42Oproepkrachten 30Organisatiedoelstelling 25, 26, 35

PParadoxen 41Personeelsplanning 17Personeelstekort 29

RReorganiseren 19, 20, 29, 35Resultaatgericht (beschrijven) 35Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) 37Rollen 15, 16, 39, 53Rolopvatting 56

SSalarisadministratie 40, 44Samenwerking 23, 24, 31, 33Shared service center 23, 42Sociaal plan 21, 22Speelveld 59Stageplaatsen 29Strategische doelen 26Strategische personeelsplanning (SPP) 28, 29, 30

TTalentmanagement 33, 47Teambuilding 37Theorieën 15Toekomstscenario 30

UUitbesteden 43, 56Uitstroom 14, 27, 29Uitwisselbaar 35

VVakbonden 21, 24, 31Verzuim 33, 40

WWendbaarheid 28Werkdruk 33Werkprocessen 34Werkzekerheid 23, 33Werving 15, 33, 40, 41Wet- en regelgeving 21, 56Wet Werk en Zekerheid 30

ZZelfredzaamheid 24Zelfstandigen zonder personeel (zzp’ers) 30Zelfsturende teams 37, 38Ziekteverzuim 17Zorgpaden 35Zorgverzekeraars 19, 21, 23, 24, 36

� inhoud� index (vorige)

73bijlagen

� inhoud� index

Lunettenbaan 593524 GA Utrecht

Postbus 852663508 AG Utrecht

T 030-2669400

secretariaat@fwg.nlwww.fwg.nl

� inhoud� index

� inhoud� index

� inhoud� index

isbn/ean: 978-90-78497-08-0

‘LiNK, over de rol van HR-management in de zorg’ gaat over de HR-manager in de

zorg anno 2014, die acteert in het complexe speelveld van een continu veranderende

sector. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet zijn agenda? Wat zijn de

belangrijkste issues in zijn vak op dit moment? Heeft hij de tijd en de middelen om

adequaat te kunnen reageren? Op basis van interviews met HR-managers uit de volle

breedte van het zorgveld, geeft LiNK een prachtig beeld van de ambities en de

worstelingen binnen het vak. Want wat is de haalbare en wenselijke rol van de

HR-manager? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of

business partner? En: is die rol wezenlijk anders dan sinds de start van HR in de zorg?

In LiNK nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg en

gaan we in op wat de ideale rol van de HR-manager zou kunnen zijn, versus die in de

praktijk. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van

HR-beleid in de zorgsector.

over de rol van hr-management in de zorg

over de rol van

hr-m

anagem

ent in

de zorg

2014