Leiderschaps-ontwikkeling:het hanteren

van paradoxen

Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Universiteit Nyenrode

The Netherlands Business School

Straatweg 253621 BG Breukelen

Tel: 0346 29 12 49Fax: 0346 29 12 50

E-mail: p.buuron@nyenrode.nlInternet: www.nyenrode.nl

Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any other means, without written permission from the publisher.

Leiderschapsontwikkeling:het hanteren van paradoxen

Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Rede in verkorte vorm uitgesproken

bij het aanvaarden van het ambt

van hoogleraar in de Psychologie,

in het bijzonder van Personal Development

en Leadership Development

aan de Universiteit Nyenrode

op donderdag 20 maart 2003.

Inhoudsopgave

1 Inleiding 7

2 Wat is leiderschap? 92.1 Historie en visie 92.2 Leiderschap en Management 132.3 Voor welke taken staat een leidinggevende? 17

3 Leiderschap in een dynamische omgeving 213.1 Prototypes van leiderschap: in voor- en tegenspoed 213.2 De context: het concurrerende-waardenmodel 27

4 Leiderschapsontwikkeling 334.1 Uitgangspunten: de persoon, de volger en de situatie 334.2 De persoon van de leider 34

4.2.1 Het Zijn 354.2.2 Het Willen 414.2.3 Het Kunnen 464.2.4 Samenvattend: Zijn, Willen en Kunnen 49

5 Conclusie 51

6 Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan de Universiteit Nyenrode 55

7 Onderzoek 59

Dankwoord 61Verantwoording 63Literatuur 64Bijlage I 67Bijlage II 68

3

4

Leiderschapsontwikkeling:

het hanteren van paradoxen

Heren leden van de Raad van Toezicht,Mijnheer de president,Mijnheer de Dean,Beste collega’s, beste studenten,Gewaardeerde zakelijke relaties,Lieve familie en vrienden, en voorts u allen die door uw aanwezigheidvan uw belangstelling blijkt te geven.

5

6

1. Inleiding

Leiderschap lijkt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijks leven te spelen.De volgens sommigen charismatische leider Pim Fortuyn wist in een korte tijd Nederlandop haar politieke grondvesten te doen schudden. Zijn dood leidde vervolgens tot, inNederland, nog niet vertoonde sentimenten. De recente verkiezingen stonden eveneensin het teken van de leider. De politieke leiders van bijna alle grote partijen staarden vanafde affiches de voorbijgangers aan, met als expliciete boodschap: vertrouw mij en stemop mij. De verkiezingsprogramma’s van de bijbehorende politieke partijen leken welirrelevant. Fortuyn had immers aangetoond dat in Nederland een duidelijke behoefteaan leiderschap aanwezig was. Een behoefte aan een inspirerende leider. Het volk wildegehoord, vertolkt en verleid worden door een visie voor een betere toekomst. Teveelproblemen waren onder het tapijt geschoven en onbespreekbaar gemaakt. Het ooit zogeroemde poldermodel (ofwel het draagvlakmodel) leek geen handvat te bieden voorde onrust die was ontstaan. De verbeelding van het poldermodel blonk immers uit inbescheidenheid, beschaafdheid en gezamenlijkheid.

Zoals in de maatschappij in tijden van een (dreigende) economische en politieke crisisbij velen een behoefte aan (inspirerend) leiderschap bestaat, is dat ook zo binnenorganisaties. Sinds midden jaren tachtig is er sprake van een nieuwe hoofdstromingin het denken over leiderschap, door Bryman (1992) het ‘Nieuwe Leiderschap’genoemd. In deze benadering staat inspirerend leiderschap centraal. Er is relatief veelaandacht voor de persoon van de leider en zijn eigenschappen. Daarnaast wordt ookgekeken naar de situatie-eisen (zoals een economische of maatschappelijke crisis) ende rol van medewerkers (ook wel followers genoemd) in het proces van leidinggeven. De ‘Nieuwe Leiders’ worden ook wel charismatische, transformationele, inspirerendeof visionaire leiders genoemd. Het belangrijkste thema van deze benadering is visie.Leidinggevenden inspireren medewerkers tot extra prestaties door het uitdragen vaneen aansprekende visie. Zij bieden medewerkers vertrouwen in een betere toekomstvan de organisatie en van henzelf. Er treedt in het denken over leiderschap eenverschuiving op van een nadruk op planning en controle naar visie, missie en inspireren.

De charismatische leider stuit echter op een probleem. Hij of zij wordt geacht inspirerenden betekenisgevend te zijn, maar zal ook, om op langere termijn effecten te scoren,aandacht dienen te houden voor planning en controle. Van deze paradoxale combinatie, deogenschijnlijke tegenstelling tussen verandering (visie en inspiratie) en stabiliteit (planningen controle) wordt in de theorie en in de praktijk veelal slechts één aspect benadrukt.

7

Ik zal hier betogen dat leidinggevenden zowel op individueel als organisatieniveaumoeten leren omgaan met dergelijke paradoxen om hun effectiviteit te vergroten.Daarbij zal worden ingegaan op de volgende aspecten: wat is leiderschap; is er eenverschil tussen leiderschap en management; en voor welke uitdagingen staat eenleidinggevende? Vervolgens zal stil gestaan worden bij leiderschapsontwikkeling.De leidinggevende als persoon die zich ontwikkelt en de leider die eenorganisatieontwikkeling of verandering bewerkstelligt. Daarnaast is er een kortebeschrijving van een leiderschapsontwikkelingsprogramma aan de UniversiteitNyenrode. Tenslotte zullen enige lijnen van onderzoek uiteen worden gezet.

8

2 Wat is leiderschap?

2.1 HISTORIE EN VISIE

In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschaphebben de eerder genoemde factoren leider, volger en situatie elk het primaat ineen bepaalde periode. Dat wil zeggen, in zo’n periode werd in de bestudering vanleiderschap de meeste aandacht besteed aan één van deze factoren en minder aande andere.Zo stelt Bryman (1992) dat tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw de zoge-naamde trekbenadering centraal stond. Leiderschap was grotendeels een aangeborenvaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische, persoonlijkheids- en vaardig-heidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De fysiologische factoren diein sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren: atletische bouw,energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijning (Bass, 1990). Daarnaast werdenaspecten zoals intelligentie, welsprekendheid, de mate van extraversie en zelfvertrouwennader bekeken. Deze benadering werd verlaten, omdat er weinig consistente empirischeondersteuning werd gevonden en de situatie van invloed bleek te zijn op de mate vaneffectiviteit van een leider (zie Gibb, 1947 en Stodgill, 1948). In de jaren zeventig concludeerde Stodgill (1974) echter dat de relatie tussen persoon-lijkheid en effectief leiderschap werd onderschat. Persoonlijkheid is een van de velefactoren die bijdragen aan leiderschap. Zo vonden Lord, DeVader en Allinger (1986) nameta-analyses (analyses over vele studies) dat intelligentie, masculiniteit en dominantiesamengaan met effectief leiderschap. Zij bepleiten echter geen terugkeer naar de zuiveretrektheorie, waarin een trek de mate van effectief leiderschap bepaald. Zij spreken overtrekken in termen van ‘perceivers constructs’. Dat wil zeggen, een trek beïnvloedt hoemensen worden waargenomen door anderen, die op hun beurt weer spreken in termenvan die trekken (Lord & Mahler, 1991). Het is dus geen éénrichtingsverkeer.De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigen-schappen van de leider stond het gedrag centraal. De effectiviteit van leiderschap is indit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van leidinggeven. De OHIO State ende Michigan leiderschapsstudies uit de jaren vijftig en zestig uit de vorige eeuwidentificeerden enkele effectieve stijlen, zoals de relatiegeoriënteerde stijl, de participa-tieve stijl en de taakgeoriënteerde stijl. De veronderstelling daarbij is dat een leider diezacht in de relatie en hard op de inhoud is in elke situatie effectief zou zijn. Evenals bijde trekbenadering is ook hier weinig aandacht voor de situatie of de context waarinleidinggevenden opereren.

9

Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerkeneen centrale rol werd toegediend. De contingentietheorieën beschreven aspectenvan leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn en in andere niet. Zo bleek uitonderzoek dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties met “short-termperspectives when interaction is restricted by the task, when the higher authoritydisapproves, when maximum output is demanded, when subordinates do not expectto participate, when leaders are unready for participation, and when emergencies occur”(Bass & Barrett, 1981 in Bass, 1990, p. 458). Met andere woorden, de taakkenmerkenen de kenmerken van medewerkers bepalen mede welke stijl effectief is. Bovendienbleek dat culturele variabelen de mate van effectiviteit van een bepaalde stijlbeïnvloedden (Erzez, 1993). Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht overparticipatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtig(Koopman, Den Hartog & Van Muijen, 1996a). De stijlbenadering en de contingentie-benadering veronderstelden, zeker in de beginfase, dat als een ideale stijl geïdentificeerdzou zijn, leiders getraind kunnen worden zich langs die lijn te gedragen. De hoofdstroming die op de contingentiebenadering als dominant terrein van onderzoeken theorievorming volgde is die van de reeds eerder beschreven Nieuwe Leiderschaps-benadering, waar charismatisch, inspirerend of transformationeel leiderschap centraalstaat (zie vooral §2.2 ). Binnen deze benadering is relatief veel aandacht voor de persoonvan de leider, maar ook voor het gedrag en de situatie. De aandacht voor de persoon maaktals het ware de cirkel in theorievorming rond. De trektheorie staat weer in deschijnwerpers.

Het primaat van onderzoek en theorievorming kent de volgende sequentie: de leider(de trektheorie en de stijlbenadering), de situatie (de contingentiebenadering) en deleider en situatie (de nieuwe leiderschapsbenadering). Binnen deze benadering isook veel aandacht voor de rol van medewerkers in het proces van leidinggeven.Zo stellen Conger en Kanungo (1987) dat charisma een attributiefenomeen is.Het toeschrijven van oorzaken aan gedrag en gebeurtenissen wordt in de psychologieattributie genoemd. Attributie heeft te maken met de manier waarop mensen betekenisgeven aan de wereld om hen heen. Deze betekenisgeving gebeurt onder meer door oor-zaak-gevolg relaties te leggen. Oorzaken van gedrag kunnen bij verschillende bronnengezocht worden. Het belangrijkste onderscheid dat hierin gemaakt kan worden, is ofoorzaken aan de persoon of aan de situatie worden toegeschreven. Attributie speelt eenbelangrijke rol bij de manier waarop medewerkers hun leidinggevende waarnemen. Uitonderzoek blijkt dat de oorzaken voor het succes en voor het falen van een organisatiedoor medewerkers eerder aan de leidinggevende wordt toegeschreven dan aan deomstandigheden (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Op basis van behaalde resultatenkunnen medewerkers eigenschappen, zoals charisma, aan een leider toeschrijven.

10

De rol van perceptie is dus een belangrijk aspect in het leiderschapsproces. Sommigengaan daarbij zover dat zij in het leiderschapsproces het zwaartepunt leggen bij de mede-werkers. Volgens Meindl, Ehrlich en Dukerich (1996) is het makkelijker om in leider-schap te geloven dan om het te bewijzen. “The argument being advanced here is thatthe concept of leadership is a perception that plays a part in the way people attemptto make sense out of organizationally relevant phenomena. Moreover, in this sense-making process, leadership has assumed a romanticized, larger-than-life role” (p.235).Met andere woorden charisma is geen kenmerk van de leider, maar heeft eerder te makenmet de behoefte van medewerkers aan een charismatisch leider. Zij stellen dat mensende behoefte hebben aan een basaal geloof dat een individuele leider de toekomst van eenorganisatie vorm kan geven. Dit betreft zowel een florissante als slechte toekomst.

Wat is nu leiderschap? Leiderschap heeft betrekking op de persoon van de leider,de kenmerken van de medewerkers of volgers en de kenmerken van de situatie.Leiderschap heeft te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen tebeïnvloeden en in staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren vande doelstellingen en het succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. De persoon van de leider is dan belangrijk. Vragen die aan de orde komen zijn welketrekken gerelateerd zijn aan bepaalde leiderschapsstijlen, zoals inspirerend of zakelijkleiderschap, en in welke mate leidinggevenden bepaalde stijlen kunnen leren, gegevende beperkingen of mogelijkheden vanuit die trekken. Dit wordt onder andere naderuiteengezet in paragraaf 4.2.Leiderschap is geen éénrichtingsverkeer, maar ontstaat in de interactie tussen persoonen medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie. Vragen die hierbij van belangzijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de medewerkers op hetgedrag van leidinggevenden. Reeds eerder schreven we dat attributie een belangrijkerol speelt in de perceptie van volgers wanneer een leidinggevende als effectief wordtbeschouwd of juist niet. Een onderzoek naar impliciete leiderschapsbeelden bijeconomische voor- en tegenspoed dat later wordt beschreven(zie § 3.1), toont dit ookweer aan. Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking op deorganisatie, anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties strevenbepaalde doelen na die zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of demarkt. De omgeving van de organisatie en de wijze waarop de organisatie de doelennastreeft (de strategie) hebben een grote invloed op het functioneren van de organisatie,die van leidinggevenden en die van de medewerkers. De doelen worden vertaald naartaken die mensen moeten verrichten. Kenmerken van de taken beïnvloeden het gedrag van leidinggevenden en medewerkers.Taken die zelfstandig verricht kunnen worden, roepen ander gedrag op dan taken dieinterdependent van aard zijn. Zo is bij interdepente taken samenwerking tussen degenendie de taken moeten verrichten wenselijk of zelfs noodzakelijk.

11

Daarnaast gebruikt en verbruikt elke organisatie middelen om haar doelstellingen terealiseren. Voorbeelden van middelen zijn machines, grondstoffen, informatie- encommunicatiesystemen die medewerkers hanteren om hun taken te realiseren. Eenleidinggevende kan door het toewijzen van middelen het gedrag van medewerkersbeïnvloeden. Systemen ondersteunen de bedrijfsprocessen en bevorderen, in het idealegeval, het gewenste gedrag. Deze processen worden vaak uiteengerafeld in hanteerbare onderdelen die vorm krijgenin de structuur. Daarmee zijn als het ware de procedures, de verantwoordelijkhedenen bevoegdheden tijdelijk verstild. De structuur geeft in het ideale geval stabiliteiten veiligheid voor medewerkers en in het ergste geval is het de oorzaak van frustratieen demotivatie. Het gedrag van een leidinggevende wordt eveneens beïnvloed doorde structuur en op zijn beurt kan een leidinggevende de structuur gebruikenom medewerkers te motiveren. De organisatiecultuur bepaalt de speelruimte van een leider. De cultuur ofwel degemeenschappelijke gedragspatronen kan worden getypeerd als naar binnen of buitengericht en als betrokken of berekenend (zie ook § 3.2). Een specifiek onderdeel van deorganisatiecultuur betreft de managementcultuur. Deze wordt vorm gegeven door deleidinggevenden en beperkt het handelen van die leidinggevenden. De dominantemanagementstijl geeft aan waar ruimte is om zelfstandig te handelen, hoe de politiekeprocessen verlopen, wat relevant is en wat niet, en wat de betekenis is van sommigehandelingen. Deze kan risicomijdend of ondernemend zijn of gericht op individueleprestaties of gezamenlijkheid.

12

Figuur 1. Het proces van leiderschap

Leider

Volger

Leiderschap

Situatie

Situatiekenmerken, zoals de organisatiestructuur, de cultuur, de taakkenmerken,de systemen, het HRM-beleid en in het bijzonder het beloningssysteem zijn dus vaninvloed op het gedrag van leidinggevenden. Daarnaast spelen uiteraard de markt, of deeconomische context, de politiek, en de cultuur van het land een belangrijke rol.De leider beïnvloedt echter ook de situatie. De maatschappelijke en economischeproblemen die Enron heeft veroorzaakt, komen grotendeels voort uit het onverant-woordelijk handelen van de top.

De vraag wat leiderschap is, kan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordtvormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van devolgers en die van de situatie (zie figuur 1). Leiderschap komt tot uitdrukking in debekwaamheid van een leider om anderen in casu medewerkers te beïnvloeden en henin staat te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen enhet succes van de afdeling of organisatie waar zij werken. Het gaat daarbij in feite steedsom de vraag over de mate van ‘fit’ tussen de leider, de medewerkers en de situatie.

2.2 LEIDERSCHAP EN MANAGEMENT

Er zijn auteurs die van mening zijn dat de begrippen leiderschap en managementkwalitatief dermate van elkaar verschillen dat deze wederzijds uitsluitend zijn (Bennis& Nanus, 1985; Zaleznik, 1977). De implicatie van de stelling dat managers ‘de dingengoed doen’ (“managers are people who do things right’) en leiders ‘de goede dingendoen’ (‘leaders are people who do the right things’ ; Bennis & Nanus, 1985, p.21) is datogenschijnlijk management en leiderschap niet in één persoon te verenigen is.De argumentatie is dat sommige formeel leidinggevenden slechte managers zijn, maargoede leiders en vice versa, omdat de aard van de werkzaamheden onverenigbaar metelkaar zou zijn. Een manager is gericht op planning en controle en de leider is gericht opvisie en inspiratie. De manager wil de efficiency verbeteren en heeft een voorkeur voorstabiliteit, terwijl de leider de organisatie wil aanpassen aan veranderingen in de markt.In wezen wordt gesteld dat managers en leiders verschillende persoonlijkheden zijn.Yukl (2002) stelt dat deze gedachte niet door empirisch onderzoek wordt ondersteund;“people do not sort neatly into these two extreme stereotypes” (p. 5).Uiteraard zijn er verschillen tussen de processen van managen en die van leidinggeven endaarmee samenhangend verschillen in vaardigheden, of in de hedendaagse terminologiein competenties. Kotter (1990) geeft als fundamenteel verschil tussen management enleiderschap het volgende. Management richt zich op activiteiten die zijn ontworpen omconsistentie en orde te brengen in de processen en activiteiten. Management is gericht opvoorspelbaarheid door operationele doelen te stellen; planning van handelingen in tijd en

13

allocatie van hulpmiddelen en mensen; het creëren van een structuur; het monitoren vande performance en het oplossen van operationele problemen. Leiderschap houdt zichdaarentegen bezig met organisatieverandering door het ontwikkelen van een visie met dedaarbij behorende strategie; het communiceren van die visie en het inspireren enmotiveren van medewerkers door die visie.

De verschillen tussen managers en leiders komen overeen met de verschuivingen die deNieuwe Leiderschapsbenadering met zich mee brengt. In tabel 1 worden dezeverschillen weergegeven.

De Nieuwe leiderschapsbenadering richt zich dus op charismatisch, inspirerend oftransformationeel leiderschap. Deze begrippen staan min of meer voor hetzelfde: eenleider dient een perspectiefrijk toekomstbeeld te schetsen en de contouren aan te gevenhoe dit beeld gerealiseerd kan worden. Een leider heeft dus een visie, inspireertmedewerkers en stelt de status quo ter discussie. “Thus when writing .... abouttransformational leadership, or about visionary leadership, and so on, many authors areemploying similar themes and motives to those who write about charismatic leadershipin organizations” (Bryman, 1992, p.113).De term transformationeel kan het best begrepen worden als deze wordt gecontrasteerdmet transactioneel leiderschap (Van Muijen, Den Hartog & Koopman, 1997). De termentransformationeel en transactioneel leiderschap worden voor het eerst beschreven doorBurns (1978). Hij beschrijft dat transactionele politieke leiders hun volgers benaderenmet het principe ‘voor wat, hoort wat’; banen voor stemmen (‘votes for jobs’) of

14

Minder nadruk op: Meer nadruk op:

Creëren van stabiliteit en routine Creëren van verandering en vernieuwing

Planning Visie/missie

Toewijzen van verantwoordelijkheid Medewerkers doordringen van de visie

Controleren en problemen oplossen Motiveren en inspireren

Zorgen voor meegaandheid Creëren van betrokkenheid

Benadrukken van contractuele verplichtingen Stimuleren van extra inzet

Afstandelijkheid en rationaliteit van de leider Interesse in anderen en intuïtie daarin van de leider

Machtsbehoud ‘Empowerment’ van anderen

Reactief benaderen van de omgeving Proactieve houding; kansen scheppen en condities creëren

Tabel 1 Verschuivingen die de Nieuwe Leiderschapsbenadering met zich meebrengt (naar Bryman, 1992)

subsidies voor contributies aan de campagne. De transformerende politieke leider houdtook rekening met de wensen van de volgers, maar gaat verder. Hij of zij probeerthogere behoeften, zoals morele overtuiging, te bevredigen. Van belang is dat zowel detransformerende leider als de volger doelen nastreven, die passen bij hun aspiraties enwaarmee zij zich kunnen vereenzelvigen. Burns zag deze twee vormen van leiding gevenals polen van een continuüm. Met andere woorden leiderschap versus management.Bernard Bass (1985) die het onderscheid tussen transformationeel en transactioneelleiderschap verder heeft uitgebouwd, benadrukt dat deze concepten twee van elkaarte scheiden dimensies zijn. De implicatie hiervan is dat een leidinggevendezowel transactioneel als transformationeel kan zijn. Transformationeel of inspirerendleiderschap zou volgens Bass voortbouwen op de transactionele of zakelijke aspectenvan leiderschap, maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld. Echterbij inspirerend leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijnof haar medewerkers motiveert anders, met als gevolg dat medewerkers meer doendan oorspronkelijk van hen werd verwacht (Hater & Bass, 1988). Onderzoek toonde aan dat zakelijk en inspirerend leiderschap positief met elkaarcorreleren (.59) en dat er een indicatie is dat inspirerend leiderschap voortbouwt opzakelijk leiderschap (Van Muijen et al., 1997).

Inspirerend en zakelijk leiderschap kunnen worden opgevat als twee dimensies met viervormen van leidinggeven. Immers bij een correlatie van .59 tussen deze twee variabelenontstaat de volgende puntwolk (zie figuur 2). Rechtsboven kan worden aangeduid metvisionair leiderschap; een leidinggevende is zowel zakelijk als inspirerend. De stijlrechtsonder wordt geduid als de doener; een leidinggevende die de zaken goed op ordeheeft. De stijl linksboven is die van de dromer; veel visie zonder effectuering. Tenslottede wegkruiper; iemand die eigenlijk bang is om leiding te geven.

Er kan worden gesteld dat er geen fundamenteel onderscheid is tussen leiderschap enmanagement. In wezen zijn het twee zijden van dezelfde medaille, die van leidinggeven.Wel zijn er accentverschillen in de processen van leidinggeven en in die van uitkomsten.Er zijn leidinggevenden die zaken voor elkaar krijgen door adequaat te plannen en tecontroleren (de doeners); die allerlei mogelijkheden in de markt zien en dat verbeeldendverwoorden, doch vergeten het te verwezenlijken (de dromers); en degenen die deorganisatie in de gewenste richting weten te veranderen (de visionairs). De wegkruiper isau fond de formeel leidinggevende die geen leiding wil of kan geven, maar in de functieblijft vanwege de status en de bijbehorende beloning (zie ook box 1).

Het verschil tussen leiderschap en management betreft de al eerder genoemdeogenschijnlijke tegenstelling tussen inspireren en veranderen (de goede dingen doen)en tegelijkertijd aandacht besteden aan het verrichten van de noodzakelijke zaken(de dingen op een goede manier doen). Een leider ziet een prachtige horizon en

15

vermoedt daar een hemel op aarde. Echter hij vergeet het schip te onderhouden. Dehorizon blijft tot het moment dat het schip vergaat een mooi uitzicht. Een manageronderhoudt het schip uitstekend, maar vergeet een koers uit te zetten en dobbert rond.Op den duur zijn de voorraden op met als gevolg een akelig einde in een prachtige boot.

16

In de literatuur wordt de wegkruiper ook wel opgevat als een aparte dimensie. Dan gaat het om de

zogenaamde laissez-faire stijl. Er zijn beweegredenen om deze stijl als niet-zakelijk en niet-inspirerend

waar te nemen. Laissez-faire of passief leiderschap is veelal geoperationaliseerd in items die tegen-

overgesteld zijn aan die behorend bij inspirerend of zakelijk leiderschap. Ter illustratie, een voorbeeld

van een vraag bij zakelijk leiderschap is: “is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van de

normen” en een ander item bij passief leiderschap is: “komt pas in actie wanneer problemen

chronisch zijn” (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een ander voorbeeld: “maakt mij

bewust van belangrijke gemeenschappelijke waarde, idealen en aspiraties”(inspirerend leiderschap)

versus “valt mij niet lastig, als ik hem/haar niet lastig val” (passief leiderschap).

Box 1. De wegkruiper of passief leiderschap

Figuur 2. Vier typen van leiderschap

Zakelijk

Inspirerend

De Visionair De Dromer

De Doener De Wegkruiper

+

–

– +

Mogelijke valkuilen zijn:De dingen te goed willen doen, waardoor er geen aandacht wordt besteedt aan denoodzakelijke veranderingen.Alleen de goede dingen doen, waardoor er geen stabiliteit in de organisatie komt en hetwerk niet op de juiste manier wordt gedaan.

Leiderschap en effectief managen zijn daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ditimpliceert niet dat tussen leidinggevenden geen accentverschillen zijn. Het impliceertwel dat “organisaties en individuen zich niet meer de luxe kunnen permitteren vanhandhaven van de status quo; van proberen de dingen goed te doen, maar verzuimen degoede dingen te doen; van het systeem stabiel te houden in plaats van leiding te gevenaan verandering en verbetering, van letten op de huidige prestaties in plaats van eentoekomstvisie formuleren…”(Whetton & Cameron, 2002, p.23).

2.3 VOOR WELKE TAKEN STAAT EEN LEIDINGGEVENDE?

Goed leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voorhet realiseren van de taak en aandacht voor mensen, de relatie (zie figuur 3). Bijverandering gaat het om vragen als ‘waar gaan we heen, welke strategische beslissingennemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke veranderingen dienen we doorte voeren in de bedrijfsprocessen’. De vragen ‘wat moet worden gepresteerd, hoe zorgenwe voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen efficiënt in’ staanbij de taak centraal. Tenslotte, bij relatie draait het om zaken als het motiveren eninspireren van medewerkers om taken te realiseren, het creëren van teamwork en eengoede sfeer en het bewerkstelligen van samenwerking in brede zin.

17

Figuur 3. Leiderschap en de bijbehorende taken

Verandering

Taak

Leiderschap

Relatie

Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het nietmogelijk de krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragenen vertaald worden naar doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De essentiëletaak van een leidinggevende is medewerkers, hoe dan ook, te bewegen zijn of haardoelen over te nemen en de gestelde performance eisen te accepteren en te realiseren.Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties wier managers effectief zijnin het uitdragen van een visie, het sturen op taken en die goed zijn in de relatie (peoplemanagement) een geringer verloop, een betere performance per medewerker(uitgedrukt in winst per medewerker) en een grotere commitment van medewerkersbij de organisatie hebben (Huselid, 1995; Pfeffer & Veiga, 1999). Ook de shareholdervalue is hoger in organisaties waar managers sterk zijn in people management(Huselid & Becker, 1997). Doordat deze managers effectiever zijn hebben zij meerplezier in hun werk en daardoor worden ze zeer gewaardeerd door medewerkers,collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient leiderschap voor eenoptimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen over hoemen met medewerkers omgaat.Men kan stellen dat visionaire leiders mogelijkheden zien in de markt om bepaaldedoelstellingen te realiseren. Zij vertalen deze naar een visie en inspireren daardoormedewerkers om in een bepaalde richting te werken. De visionair leider concretiseertde doelstellingen in zogenaamde resultaatvelden met bijbehorende globale performanceindicatoren. De doelstellingen zijn als het ware verinnerlijkt in de medewerkers,waardoor zij ‘beyond contract’ werken. Een visionair leider houdt ook in de gaten ofmen op de goede weg is. Een zakelijk leider stuurt vooral op de performance en poogtmedewerkers te motiveren door aan het behalen van de performance een zekerebeloning te koppelen.

Tot nu is hier geschreven over soorten leiders of managers ongeacht het niveau vanleidinggeven. Een klassieke indeling van management betreft die van operationeel,midden- en topmanagement. Gesteld kan worden dat al de drie typen leidinggevenden(de doener, de dromer en de visionair) te doen hebben met het aansturen van mensen,het realiseren van taken en het omgaan met verandering. De drie niveaus van leiding-geven verschillen wel in de mate waarin de drie aspecten accent krijgen. Zo zullenoperationele manager een grotere nadruk leggen op taak en op relatie, dan opverandering. Het plannen van de werkzaamheden, binnen de budgetten blijven, hetzorg dragen voor de processen en het motiveren en aansturen van medewerkers zijnwezenlijke taken van de operationele manager. Het gevaar daarbij is dat hij of zij hetverrichten van de taak laat prevaleren boven de relatie. Een topmanager zal het primaat leggen bij verandering en persoon. Richting bedenkenen die adequaat overbrengen, de organisatie richten, zijn wezenlijke aspecten van defunctie. Uiteraard is de taak belangrijk. Het is echter te verwachten dat de taak hoogstensin termen van globale doelstellingen aandacht krijgt. De valkuil ligt hier voor de dromer

18

of voor de louter zakelijk leider. De dromer die niet concreet wordt, de doener dievergeet de medewerkers aan zich en aan de verandering te binden.De middenmanager is meestal niet te benijden. Hij of zij staat blootgesteld aan eenneer- en opwaartse druk. Niet betrokken geweest bij de vorming van de strategie, maardeze wel moeten vertalen naar de organisatie. De weerstand tegen de veranderingontlaadt zich op de middenmanager, terwijl zijn of haar speelruimte zeer beperkt is.De verandering, de taak en de persoon zijn belangrijk. Echter gegeven het krachtenveldwaar een middenmanager in zit, wordt een extra beroep gedaan op de kwaliteiten diete maken hebben met het creëren van commitment (persoon) en het inrichten (taak)van de organisatie. De middenmanager heeft bij uitstek te maken met de nader tebeschrijven paradoxen.

De paradoxen voor een leider bij het uitvoeren van zijn taken zijn:

• Verandering is noodzakelijk, maar kan uitmonden in het veranderen omwillevan het veranderen, waardoor uiteindelijk geen enkele verandering succesvolwordt geïmplementeerd. Een organisatie geeft de innovatie geen kans om tebeklijven. Na een verandering is een tijd van rust nodig om medewerkers,leveranciers en klanten te laten wennen aan en te werken in de nieuwe situatie.

• Aandacht en investeren in medewerkers is cruciaal voor het verkrijgen vancommitment in de uitvoering van de taken om zodoende de doelen te realiseren.Teveel nadruk op betrokkenheid en verbondenheid kan tot gevolg hebben datde organisatie inefficiënt en ineffectief wordt. Een leider is dermate geïnvolveerdmet het wel en wee van zijn medewerkers dat hij hen niet meer verantwoordelijkdurft te houden voor slecht presteren.

• Het realiseren van de doelen is uitermate belangrijk. Het louter nastreven vandoelen kan ertoe leiden dat medewerkers uitgeblust raken en in een toestand vanoverspannenheid (of burn-out ) raken, waardoor de doelen niet meer gerealiseerdzullen worden.

19

20

3 Leiderschap in een dynamische omgeving

3.1 PROTOTYPES VAN LEIDERSCHAP: IN VOOR- EN TEGENSPOED1

Bijna iedereen heeft wel een mening over wie een goede leider is en wie niet. Mensenhebben een beeld in hun hoofd wat leiders onderscheidt van niet-leiders, van wateffectieve leiders onderscheidt van niet-effectieve. Dit “prototype van goed leiderschap”geeft weer wat mensen verwachten van leiders en welke eisen zij aan leiders stellen.Dit beeld is deels cultureel bepaald. Een spontane kus van een jongeman voor de vorstinroept in Nederland het gewenste beeld op van ‘ze is net als wij’. In andere landen wordtdaar toch anders op gereageerd. Hetzelfde geldt voor een fietsende minister-presidentop weg naar het torentje. Uit een recent onderzoek verricht in 62 landen komt naar voren dat onder andere de matevan formaliteit, ordelijkheid, proceduregerichtheid, dominantie, intuïtie en enthousiasmein verschillende culturen verschillend worden gewaardeerd. Een kenmerk dat universeelwordt gewaardeerd is integriteit (Den Hartog et al., 1999). Een ‘outstanding leader’moet vertrouwenwekkend, eerlijk en rechtvaardig zijn. Kenmerken als oncoöperatief,dictatoriaal, niet-sociaal en solistisch worden universeel als negatief beoordeeld.Een egocentrische leider wordt dus in het algemeen niet gewaardeerd.

Het beeld dat mensen hebben van ‘goed’ leiderschap, heeft grote invloed op de manierwaarop medewerkers waargenomen kenmerken van leiders waarderen, en daardoorop de manier waarop zij op die kenmerken reageren. Met andere woorden, de matewaarin medewerkers hun (top)managers beoordelen op effectiviteit wordt sterk bepaalddoor hun beeld wat goede leiders of slechte leiders zijn, het prototype dat ze voor ogenhebben. Het prototype dat mensen in hun hoofd hebben hoeft niet te bestaan. Welworden leidinggevenden vergeleken met dat voorbeeld. Een prototypische leider isbijvoorbeeld besluitvaardig, verantwoordelijk, doelgericht en toegewijd. Iemand diedeze kenmerken vertoont, is makkelijker als leider te ‘herkennen’.

Prototypes of beelden van leiderschap worden op basis van ervaringen in het dagelijkseleven verfijnd, bijgesteld of drastisch aangepast.

21

1 Dit onderzoek werd gefinancierd door MANPOWER in het kader van de ‘verkiezing secretaresse van het

jaar 2002’. Een verkorte versie van dit artikel is gepubliceerd in SCOPE (maart 2003).

Ervaringen met leidinggevenden kunnen het prototype doen wijzigen. Een slagvaardigemanager kan wel eens te slagvaardig zijn geweest, waardoor het bedrijf in de problemenis gekomen. De ‘wilde’ aankopen eind jaren negentig in bijvoorbeeld de ICT-sector(als je een dag wacht, kaapt de concurrent het te kopen bedrijfje weg) kunnen hier alsillustratie dienen.

Wat voor invloed heeft de economische situatie nu op het prototype van de goede leider?In het hier beschreven onderzoek zijn we nagegaan welk beeld mensen hebben overCEO’s bij economische voorspoed en bij economische tegenwind. Met andere woorden:ziet het prototype van een CEO bij economische voorspoed er anders uit dan bij slechtereeconomische omstandigheden.

Het onderzoekWaaraan moeten leidinggevenden voldoen om als effectief te worden gewaardeerd bijvoorspoed en tegenwind? Aan een aantal mensen (leidinggevend en niet-leidinggevend)is gevraagd een vragenlijst rondom leiderschapskenmerken in te vullen. Zij gaven op eenvijfpuntsschaal (1= nauwelijks belangrijk; 5 is essentieel) aan in welke mate bepaaldekenmerken voor een Nederlandse (top)manager van belang zijn bij economische voor-spoed – en tegenwind. Voorbeelden van die kenmerken zijn: inspirerend, dominant,meevoelend, kalm, moedig diplomatiek, rationeel. In totaal vulden 103 mensen de vragenlijst in. 83% van de respondenten is (top)manager,70% is man, 64 % is jonger dan 40 en 40% werkt in de zakelijke en financiële dienst-verlening. Een deel van de gehanteerde vragenlijst is terug te vinden in de bijlagen I en II. Dekenmerken die in deze bijlagen zijn vermeld, zijn dezelfde die in een eerder onderzoekzijn gebruikt (Koopman, Den Hartog en Van Muijen, 1996b). Dit onderzoek vond plaatsin 1995 en ruim 2000 werkende mensen vulden de vragenlijst in. In tegenstelling tothet onderhavige onderzoek was het onderzoek uit 1995 wel representatief. Uit deresultaten (zie met name tabel 2 en bijlage I en II) blijkt dat het gewenste beeld dat dehuidige respondenten hebben van CEO’s en afdelingsmanagers in dezelfde richting ligtals het onderzoek uit 1995. De gemiddelden op de gewenste kenmerken verschillen in2002 soms wel van die uit 1995, echter de conclusies betreffende het gewenste beeldvan een CEO en die van een afdelingsmanager zijn hetzelfde. Op grond hiervan kanwaarde worden gehecht aan de resultaten van het onderhavige onderzoek.

CEO en AfdelingsmanagerHet onderzoek uit 1995 toonde aan dat het prototype leiderschapsbeeld van een CEOer anders uitziet dan die van een afdelingsmanager (Koopman et al., 1995). Zo dienenafdelingsmanagers meer gericht te zijn op de sociaal-emotionele processen binnen deafdeling en behoort een CEO het accent meer te leggen op het formuleren van een visieen het langetermijnbeleid. Ook in het hier beschreven onderzoek is onderscheid gemaakt

22

tussen deze twee verschillende groepen leidinggevenden. De gemiddelden op de ken-merken betreffende de CEO en afdelingsmanager staan respectievelijk in bijlage I en II.In tabel 2 zijn de belangrijkste verschillen weergegeven tussen de beelden over CEO’sen afdelingsmanagers.

Van de CEO wordt in vergelijking tot een afdelingsmanager verwacht dat hij meer hetaccent legt op het formuleren van een overkoepelende visie, het langetermijnbeleid ende distributie van de beschikbare middelen. Inspirerend leiderschap is daarbij gewenst.Ook het ontwikkelen en communiceren van een attractieve visie die hoop geeft op eenbetere toekomst lijkt bij uitstek een taak van de topmanager te zijn. De afdelingsmanageris veelal verantwoordelijk voor de dagelijkse handelingen en ziet zijn medewerkersfrequent. Vergeleken met de CEO is er dus een grotere nadruk op operationele vaardig-heden en sociale interactie. Een afdelingsmanager wordt vooral geacht humaan te zijnen op het collectief (de medewerkers) gericht. De baas die luistert, coacht en een team-player is.

De prototypische afdelingsmanager bij economische voorspoed en tegenwindWat kunnen we constateren uit de resultaten van het onderzoek waar het gaat om hetverschil in de verwachtingen, eisen en wensen aan afdelingsmanagers bij economischevoorspoed en tegenwind? In beide situaties ligt de nadruk op het aansturen van mede-werkers op een humane wijze. Als belangrijkste gewenste kenmerken van een afdelings-manager hebben de respondenten aangegeven: betrouwbaar, communicatief, overtuigend,aandacht voor belangen van medewerkers, vertrouwenwekkend en teamplayer.

23

CEO Afdelingsmanager

Inspirerend Aandacht voor belangen bij medewerkers

Oog voor vernieuwing Teamplayer

Visie Participatief

Gericht op langere termijn Meevoelend

Overtuigend Ordelijk

Moedig Bescheiden

Diplomatiek

Dominant

Tabel 2. De belangrijkste verschillen tussen de prototypische CEO(topmanager) en de prototypische

afdelingsmanager.

Toch bestaan er voor beide situaties verschillen in de mate waarin deze kenmerkenbelangrijk worden gevonden. De verandering van voorspoed naar tegenwind heeftinvloed op de volgende kenmerken: bij economisch slecht weer worden de kenmerken‘aandacht voor belangen van medewerkers’ en ‘oog voor vernieuwing’ van minderbelang geacht; meer nadruk ligt er dan op overtuiging, vertrouwenwekkend, kalm,moedig en dominant zijn (zie figuur 4).

Het lijkt erop dat we het wenselijk achten dat bij economische tegenspoed de afdelings-manager het hoofd koel houdt; dat hij lef toont om ook impopulaire beslissingen tenemen, zijn stem meer laat horen en daardoor vertrouwen wekt in de genomen ofte nemen maatregelen. Tijd voor nieuwe ontwikkelingen is evenals aandacht voor debelangen van medewerkers minder relevant dan bij economische voorspoed. Er wordteen grotere nadruk gelegd op de korte termijn en beheersing van de kosten en mindernadruk op de langere termijn en de belangen van medewerkers.Wat zou deze gewenste verschuiving naar een minder mensgerichte stijl van leidinggevenvan de afdelingsmanager betekenen voor het psychologisch contract van medewerkers? Het psychologisch contract heeft betrekking op perceptie van de medewerker van zijn(emotionele) ruilrelatie met de organisatie. Het geeft weer wat een medewerker vindtdat de organisatie verplicht is te doen als tegenprestatie voor zijn geleverde of te levereninspanningen. Na jaren hard werken en veel vertrouwen in de toekomst, worden doorde economische neergang plotseling collega’s misbaar geacht of ontslagen. Jij bentonmisbaar, maar niets geeft je meer zekerheid over het tijdstip dat je ook misbaar wordt.

24

Figuur 4. De belangrijkste veranderingen van kenmerken voor afdelingsmanagers in de situatie van voorspoed

naar tegenwind.

Verandering van voorspoed naar tegenwind, kenmerken afdelingsmanager

� Oog voor vernieuwing

� Aandacht voor de belangen

van medewerkers

� Overtuigend

� Vertrouwenwekkend

� Kalm

� Moedig

� Dominant

Min

der

bela

ngrij

k

Bel

angr

ijker

Waarom zou je allereerst bij deze organisatie blijven en ten tweede waarom zou je hardwerken? De organisatie is immers haar impliciete belofte aan jou niet nagekomen, duslaat zij de schuld maar eerst vereffenen door de balans wat meer in evenwicht tebrengen. In het algemeen leidt een psychologisch contractbreuk louter tot negatieveeffecten, zoals lage betrokkenheid bij de organisatie, toename in verloop (juist van demedewerkers die de organisatie wil behouden) en ziekteverzuim. Ook de sfeer op deafdeling wordt er veelal niet beter door. Een mogelijke valkuil voor de afdelingsmanager is:• De neiging van een directie is om bij economische tegenspoed om op korte termijn

kostenreductie te bewerkstelligen, waardoor er weinig ruimte is om inmedewerkers te investeren. De stijl van leidinggeven die het geven van aandachtaan de belangen van medewerkers vermindert, zou de negatieve effecten vanpsychologisch contractbreuk kunnen versterken.

De prototypische CEO bij economische voorspoed en tegenwindEen CEO wordt geacht ten alle tijde inspirerend te zijn, een visie uit te dragen, gericht tezijn op de toekomst, betrouwbaar over te komen, goed te communiceren, overtuigendover te komen en daardoor vertrouwen te wekken. Toch zijn er wezenlijke verschillenwaar te nemen in de mate waarin deze en andere kenmerken worden gewaardeerd bijeconomische voorspoed en tegenwind. Kenmerken als oog voor vernieuwing, visie engericht op langere termijn worden minder gewaardeerd bij tegenwind dan bij voorspoed.Eigenschappen als communicatief zijn, vertrouwenwekkend, overtuigend, moedig, kalm,rationeel, dominant en ordelijk worden juist meer van belang geacht (zie figuur 5).

25

Figuur 5. De belangrijkste veranderingen van kenmerken voor CEO’s in de situatie van voorspoed naar tegenwind.

Verandering van voorspoed naar tegenwind, kenmerken CEO

� Oog voor vernieuwing

�

�

Visie

Gericht op langere termijn

Min

der

bela

ngrij

k

Bel

angr

ijker

� Communicatief

� Vertrouwenwekkend

� Overtuigend

� Moedig

� Kalm

� Rationeel

� Ordelijk

Het ziet er naar uit dat het ideale beeld dat men heeft van CEO’s bij tegenwind invergelijking met voorspoed zich beweegt naar minder toekomstgericht, en meernadruk op beheersing en voorspelbaarheid. Rationeel handelen, kalm overkomen enordelijkheid vergroten de mate van voorspelbaarheid. Het geven van vertrouwen in denabije toekomst (hoop) wordt hoog gewaardeerd. Het gaat om onzekerheidsreductiedoor het nemen van moeilijke doch verstandige beslissingen. Kortetermijnmaatregelenlijken het primaat te hebben. In de huidige situatie vertaalt zich dit vaak in herstructureringen/of afstoten van bedrijfsonderdelen. De nadruk ligt immers op kostenreductie, veelaldoor met minder mensen meer te doen. Het lijkt erop dat een CEO die de nadruk legtop investeringen wel eens minder serieus zou kunnen worden beoordeeld door mede-directeuren en managers.

Opvallend is dus dat medewerkers, managers en directeuren van mening zijn dat bij tegen-spoed een CEO vooral orde op zaken moet stellen en minder op de toekomst gericht moetzijn dan bij voorspoed. Een CEO die niet dit gedrag vertoont, lijkt te worden beschouwdals een minder effectieve leidinggevende. Andersom geldt ook: bij voorspoed vooral inmensen en nieuwe producten investeren, en minder aandacht besteden aan de kostenen de slaagkans van nieuwe producten of het kopen van bedrijven. Je zou echter metrecht kunnen stellen dat juist bij voorspoed kostenreductie (veelal reductie in het aantalmedewerkers) door middel van het optimaliseren van de bedrijfsprocessen makkelijker terealiseren is dan bij tegenspoed. Er is voldoende financiële ruimte om pijnlijke maatregelente nemen (bij voorbeeld Unilever die 3000 medewerkers laat afvloeien bij een winst van17 miljard gulden). Tegelijkertijd kunnen bepaalde investeringen bij tegenspoed nood-zakelijk zijn om een gezondere toekomst te realiseren. Bij voorspoed ligt de nadruk opsoms ongebreidelde groei en bij tegenwind lijkt men geneigd te zijn ad hoc te reagerenom te overleven in plaats van in goede jaren zich voor te bereiden op de slechte jaren.

ConclusieIn de ogen van de volgers, en van collega’s dient een CEO bij economische voorspoedvooral te investeren en bij tegenspoed de kosten te reduceren. Dat is het verwachtings-patroon. Indien een CEO niet voldoet aan dit verwachtingspatroon dan zou hij alsminder goede leider kunnen worden waargenomen. Immers leiderschap wordt vormgegeven in de interactie tussen leider, volger en situatie. Vanuit een meer bedrijfseconomische optiek en een sociale invalshoek lijkt hetverstandiger om bij tegenspoed juist te investeren in de toekomst (de valkuil van minderin plaats van meer) en bij voorspoed scherp op de kosten te blijven letten (de valkuil vanmeer in plaats van minder).

We kunnen misschien constateren dat – paradoxaal genoeg - wellicht het allerbelang-rijkste voor een effectieve leider is, zowel in voor- als in tegenspoed: de moed omtegen de verwachtingen van anderen in te gaan en een eigen koers te varen. Daarbij

26

wordt een extra beroep gedaan op het hebben van een duidelijke visie, het effectiefcommuniceren van die visie en het creëren van vertrouwen bij medewerkers, zodatde ogenschijnlijk tegenstrijdige maatregelen als de juiste manier van handelen wordtwaargenomen.

3.2 DE CONTEXT: HET CONCURRERENDE-WAARDENMODEL

De interne en externe omgeving bepalen mede het leiderschapsgedrag. Externefactoren die van invloed op de organisatie zijn: de markt of in meer bredere zinde economie, de maatschappij, het politieke systeem en het milieu. De interneomgeving bestaat uit de organisatiecultuur, de dominante stijl van leidinggeven(de managementcultuur), de organisatiestructuur, de middelen en de systemen (zieook § 2.1). Een model om een organisatie en in het bijzonder de organisatiecultuurte beschrijven is het concurrerende-waardenmodel (Quinn, 1988).

Een sterke organisatiecultuur houdt in dat medewerkers weten welk gedrag gewenstis en vervolgens dit gedrag ook daadwerkelijk vertonen. De organisatiecultuur isals het ware een bindmiddel in de organisatie. Het bindmiddel zorgt ervoor dat deorganisatieleden met elkaar op een voor een buitenstaander soms onbegrijpelijke maniercommuniceren en samenwerken (Van Muijen, 1994). Bij een eerste kennismakingmet een bedrijf kan een bezoeker door het taalgebruik, afkortingen, idioom, grapjes ofgebaren zich soms als een kat in een vreemd pakhuis voelen. Het zijn bij uitstek dezevanzelfsprekendheden die in een organisatie de onderlinge samenwerking vergemak-kelijken. Men heeft aan een half woord of gebaar genoeg om elkaar te begrijpen en teweten wat men moet doen. Anders gezegd, de organisatiecultuur vormt de verbindingtussen de individuele medewerker in casu de leidinggevende en het collectief.Organisatiecultuur is een krachtig middel om het gedrag van medewerkers te sturenen om prestaties te verbeteren. Een sterke cultuur zorgt ervoor dat medewerkers zichemotioneel verbonden weten met de organisatie en zich goed voelen. De leidinggevende maakt onderdeel uit van die cultuur en geeft vorm aan die cultuur.De mate van effectiviteit van zijn gedrag wordt dus mede bepaald door de cultuur.

Het concurrerende-waardenmodel bestaat uit twee assen (zie figuur 6). De horizontaleas betreft het gezichtspunt van de organisatie. Dit kan intern of extern zijn. Internbetekent dat de organisatie zelf centraal staat, dat wil zeggen haar processen en mensen;extern betekent dat de organisatie en haar relatie met de omgeving het aandachtspuntis. De verticale as heeft als uiteinden flexibiliteit en beheersing. Flexibiliteit houdt in detendens naar decentralisatie en differentiatie. Beheersing wil zeggen de tendens naarcentralisatie en integratie. De combinatie van deze assen levert vier cultuuroriëntatiesop. Deze zijn: de ondersteunende, de innovatieve, de regel- en de doeloriëntatie.

27

Bij de ondersteunende oriëntatie zijn de kernbegrippen participatie, samenwerking,openheid, wederzijds vertrouwen, aandacht, inzet en moreel. De communicatie is vooralmondeling en informeel van aard. Werknemers worden aangemoedigd om ideeënomtrent het werk en hun gevoelens ten opzichte van elkaar te uiten. Beslissingen komennogal eens via informele contacten tot stand. De betrokkenheid van de individuelewerknemer bij zijn werk en de organisatie staat centraal. Een voorbeeld van een afdelingwaar de blik naar binnen is gericht en de nadruk op flexibiliteit ligt, is een operatiekamerin een ziekenhuis. De omgeving is nauwelijks van invloed op de handelingen in een OK.Chirurgen en verpleegkundig personeel moeten elkaar kunnen vertrouwen, open zijnnaar elkaar (waarschuwen als iemands iets fout doet) en goed samenwerken. Als patiëntmoet je er niet aan denken dat het personeel elkaar als concurrenten beschouwt en erbelang bij heeft dat iemand fouten maakt. De innovatieve oriëntatie wordt gekenmerkt door het zoeken naar nieuwe informatiein de omgeving, open staan voor veranderingen, het nemen van risico’s, creativiteit,anticipatie, ruimte geven aan experimenteren en vernieuwing. Macht is vooral gebaseerdop individuele kennis en capaciteit om problemen op te lossen. Het motto is: lievernieuwe wegen inslaan dan oude paden betreden. De communicatie is vooral informeelen stroomt in allerlei richtingen. Medewerkers werken in projectgroepen en eventueelaan meerdere projecten. De organisatieleden hebben de vrijheid en de ruimte omzichzelf te ontwikkelen. De leiding gaat ervan uit dat de werknemers zo betrokkenzijn bij hun werk en bij de realisatie van de organisatiedoelstellingen dat controle vanbovenaf nauwelijks nodig of niet mogelijk is. Typische innovatieve afdelingen zijn

28

Figuur 6. Het concurrerende-waardenmodel (naar Quinn, 1988)

Flexibiliteit

Innovatie

Extern gericht

Doel

Beheersing

Regel

Intern gericht

Ondersteunend

veelal te vinden in de R&D-sfeer; prototypen van innovatieve organisaties in de ICT-sector, zoals Motorola. Deze organisatie legt een grote nadruk op productinnovatie.De nadruk bij de regeloriëntatie ligt op respect voor autoriteit, rationaliteit vanprocedures, verdeling en coördinatie van taken, stabiliteit, continuïteit, meten encontrole. Kortom, analyse en codificatie van arbeidsprocessen. De structuur ishiërarchisch en de communicatie volgt de voorgeschreven lijnen en is voornamelijkschriftelijk van aard. Autoriteit wordt ontleend aan de in de procedures vastgelegdebevoegdheden. Een voorbeeld van een organisatie waar gedrag grotendeels isvoorgeschreven is een kerncentrale.Bij de doeloriëntatie horen begrippen als besluitvaardigheid, slagvaardigheid, richting,productiviteit en ‘accountability’. Winst en het realiseren van doelen staan hier centraal.De leidinggevende speelt een grote rol. Al dan niet in overleg met de werknemer wordende individuele doelstellingen bepaald. De communicatie is selectief, op de individueledoelen gericht, en vindt veelal mondeling plaats. Medewerkers worden verantwoordelijkgehouden voor het al dan niet realiseren van de doelen en een deel van de beloning isgekoppeld aan de prestatie. Adviesbureaus zijn voorbeelden van organisaties dieveelal worden gekenmerkt door een grote nadruk op de doelcultuur. Adviseurs dieneneen bepaald percentage van hun werkzaamheden declarabel te zijn (meestal tussen de65%-75%).

De naam concurrerende-waardenmodel heeft betrekking op de ogenschijnlijke tegen-stelling tussen waarden uit de verschillende oriëntaties. Zo lijken waarden als participatieen openheid van de ondersteunende oriëntatie tegengesteld aan de waarden slagvaardig-heid en prestatiebeloning van de doeloriëntatie. Immers participatie door medewerkersin het besluitvormingsproces kan de slagvaardigheid belemmeren en prestatiebeloningkan ertoe leiden dat medewerkers elkaar als concurrenten gaan zien, hetgeen ten kostegaat van de openheid. De waarden stabiliteit en controle van de regeloriëntatie lijkenhaaks te staan op de waarden creativiteit en risico nemen van de innovatieve oriëntatie.Sommige waarden liggen dichter bij elkaar dan andere. Die van openheid, wederzijdsvertrouwen (ondersteunende oriëntatie) en creativiteit, experimenteren (innovatieveoriëntatie) zijn aan elkaar gerelateerd. Gemeenschappelijke creativiteit verondersteltopenheid en wil men open zijn dan moet men elkaar vertrouwen. Het model is dan ook circumplex. Dat wil zeggen het model (figuur 6) kan met deklok mee worden gelezen en andersom. Dit houdt in dat de waarden van aangrenzendeoriëntaties in elkaars verlengde liggen en dat tussen waarden van de diametrale oriëntatieseen zekere mate van spanning bestaat. Te veel regels belemmeren innovatie en te veelondersteuning belemmert een zakelijke aanpak. Tegelijkertijd geldt dat innovatie zonderregelgeving kan leiden tot anarchie en dat het louter nastreven van doelen, kan leiden totoverspannen en uitgebluste medewerkers. Het model veronderstelt dat tussen dezewaarden een mate van evenwicht nodig is.

29

De in de inleiding beschreven opkomst van Pim Fortuyn kan in dit licht als volgt wordengeduid. Het poldermodel was verzand in doelloosheid. Problemen waren onbespreek-baar (WAO-problematiek, veiligheid en immigratie) en werden niet behandeld, laatstaan opgelost. Een gevoel van crisis werd gecreëerd (de paarse puinhopen) en menschoot door in een roep om een leider die de problemen zou oplossen (doelgerichtheid).

Het concurrerende-waardenmodel maakt de lezer alert op de volgende paradoxenvoortkomend uit de organisatiecultuur:• Innovatie, verandering is noodzakelijk, maar door te grote nadruk op veranderen

mislukken de veranderingen. Deze paradox is gelijk aan de paradox die bijverandering (§ 1.3) is beschreven. Een innovatie die geen kans krijgt omdaadwerkelijk uit gevoerd te worden, mislukt als innovatie. De organisatie(medewerkers en leidinggevende) ziet keer op keer prachtige mogelijkheden in demarkt, maar is niet geïnteresseerd in de implementatie daarvan met als gevolg datde innovatie mislukt. Het nieuwe product moet ook verkocht worden. Eenorganisatie of afdeling waar men verandert omwille van het veranderen kan leidentot chaos en anarchie.

• Regels zijn noodzakelijke factoren om bepaalde doelstellingen te realiseren, maarneigen zelf het doel te worden, waardoor de doelen niet meer belangrijk zijn. Eenorganisatie die een te grote nadruk legt op regels en procedures, het excessiefmeten en documenteren en controleren kan rigide, triviaal en steriel worden (eenbevroren bureaucratie; Quinn, 1988). De markt is niet meer belangrijk, het internespel betreffende de macht krijgt alle aandacht. Medewerkers kunnen zich achter deregels verschuilen om bepaald gedrag dat wenselijk is niet te tonen (bijvoorbeeldstiptheidsacties). Leidinggevenden zijn alleen maar bezig om voor elkeuitzondering weer een regel te bedenken, zodat uiteindelijk de hele organisatie isdichtgetimmerd en het systeem niet meer werkt. Het hele stelsel van socialezekerheid in de jaren tachtig van de vorige eeuw is hiervan een voorbeeld.

• Openheid en samenwerken kunnen er toe leiden dat er niet meer wordt gewerkt.Deze paradox is ook beschreven bij relatie (§ 2.3). Een organisatie kenmerkt zichdoor openheid, participatie in besluitvorming en een goede sfeer. Het gevaar bestaatdat discussies gehouden worden omwille van het discussiëren. Dat participatie inbesluitvorming leidt tot besluiteloosheid en dat medewerkers naar het werk gaan,omdat het zo gezellig is (de email chat club).

• Doelgerichtheid, ‘accountability’ en resultaatgerichtheid kunnen tot gevolghebben dat de doelen niet behaald worden en dat medewerkers hunverantwoordelijkheid ontlopen. Deze paradox is ook beschreven bij taak (§ 2.3).De positieve waarden van de doeloriëntatie, zoals productiviteit, prestatie enslagvaardigheid en winst kunnen veranderen in de negatieve zaken, zoals hetopbranden van personeel, wantrouwen, haat en nijd. Onderlinge competitie tussenwerknemers wordt extreem aangewakkerd en (interne) concurrenten moeten

30

tegen elke prijs verslagen worden. In een organisatie was een gevleugelde uitspraak“je moet hier met je rug langs de muur lopen, anders zit er een mes in”.Medewerkers maakten werkweken van minimaal 70 uur. Individueleprestatiebeloning was aanwezig in de vorm van optieregelingen, die je salariskonden verdubbelen. Medewerkers zagen elkaar als concurrenten die probeerdente voorkomen dat een ander als het ware een hap kon nemen uit de beloningskoek,omdat dan voor hen te weinig zou overblijven. Het gevolg was dat iedereen opelkaar lette en niet op de markt. De organisatie doelstellingen werden dan ook nietgerealiseerd. Een dergelijke organisatie kan worden omschreven als de burn-outclub.

31

32

4 Leiderschapsontwikkeling

4.1 UITGANGSPUNTEN: DE PERSOON, DE VOLGER EN DE SITUATIE

Al eerder werd geschreven dat leiderschap vorm wordt gegeven in het proces tussende persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leider-schapsontwikkeling heeft dan te maken met persoonlijke ontwikkeling. De mate vanpersoonlijke ontwikkeling is naast wat iemand kan (kennis en vaardigheden), ooksterk afhankelijk van wat iemand wil (motieven), en hoe iemand is (persoonlijkheid)en is dus sterk individueel bepaald. Daarbij gaat het dus om zaken als: wie ben ik;wat wil ik; en wat kan ik?

Een deel van de ontwikkeling van leiderschap heeft betrekking op inzicht te verkrijgenwat medewerkers of volgers verwachten van een leidinggevende. De eerder beschrevenprototypen zijn hiervan een goed voorbeeld.Volgers hebben niet alleen prototypes van leiders in hun hoofd. Als individuen variërenzij in de mate van behoefte aan bepaald type leiderschap. Zo beschrijft Kelly (1992) vijftypen volgers: de tegendraadse, de passieve, de conformistische, de pragmatistische ende voorbeeldige volger. De tegendraadse is altijd tegen. Bij een reorganisatie gaat hij of zijop de rem staan. De valkuil voor een leidinggevende is dat hij of zij teveel aandacht gaatschenken aan deze volger en daarmee de argumenten van de tegendraadse volger sterkermaakt. Beter is het om zo iemand te negeren of direct afscheid van elkaar te nemen. De passieve volger heeft een gebrek aan initiatief en verantwoordelijkheidsgevoel.Een leidinggevende moet er als het ware ‘bovenop’ zitten. De pragmatist is een handigevolger die vooral gebruik maakt van de regels in de organisatie. De conformist voeltzich goed bij een autoritaire stijl van leidinggeven. Het is een typische jaknikker. Devoorbeeldige volger is onafhankelijk, innovatief en actief. De leidinggevende schepteen omgeving, gekenmerkt door participatie, vrijheid en controle achteraf, waardooriemand optimaal kan functioneren. Alhoewel de typen van Kelly enigszins karikaturaal zijn, wordt wel het belang duidelijkvan verschillen in behoeften van volgers te onderkennen. Voor de bevrediging van diebehoeften past bij behoefte A een ander bepaald type leidinggevende en een bepaaldtype organisatie dan bij behoefte B. De verschillende basale behoeften die in paragraaf4.2.2 voor leidinggevenden worden beschreven, gelden ook voor volgers.

Tenslotte, individuen ontwikkelen zich in een bepaalde context. De organisatie kan deontwikkeling van een leider bevorderen of belemmeren. Daarbij kan worden gedacht

33

aan de taken die moeten worden verricht, aan de cultuur en de dominante management-stijl van de organisatie (waar gaat de organisatie naar toe) en aan de systemen enstructuur. Ook de nationale cultuur kan bepaald gewenst leiderschapsgedrag al dan nietondersteunen. Gewenst in die zin dat dit type leiderschapsgedrag congruent is met destrategische uitgangspunten.

4.2 DE PERSOON VAN DE LEIDER

“Nee, waar Churchill door gedreven werd, was anti-fascisme noch persoonlijke haat;het was echter ook nauwelijks gewoon patriottisme, want dan was hij niet zonderenige consideratie omgegaan met Engelands belangen en Engelands bestaan.Het was eerzucht”(Haffner, 2002, p.138).

Eerzucht en ijdelheid zijn belangrijke drijfveren bij machtige leiders. Bij de opvolgingvan een DGA (directeur grootaandeelhouder) in een van origine familiebedrijf is hetaccepteren van niet meer de aanvoerder te zijn één van de meest lastige zaken voor eenDGA. Zijn of haar eerzucht en ijdelheid zit hem of haar in de weg. Zo zaagde WillemDreesman aan de poten van de stoelen van Van der Zwan, terwijl daar ogenschijnlijkgeen noodzaak voor was.Eerzucht kan worden omschreven als een trek. “The term trait refers to a variety ofindividual attributes, including aspects on personality, temperament, needs, motives,and values”(Yukl, 2002, p.175). Trekken zijn relatief stabiele kenmerken van eenindividu die het gedrag van die persoon in verschillende situaties mede bepalen.Binnen de trektheorieën wordt verondersteld dat trekken latente factoren zijn, dietussen individuen variëren. In de beschreven trekbenadering (zie § 2.1) werd onderzoek verricht naar de relatie tussende mate waarin effectieve leidinggevenden over bepaalde trekken beschikken. Sommigevan deze trekken hebben betrekking op het zijn (bijvoorbeeld persoonlijkheid) enandere op het willen (motieven). Daarnaast is er het kunnen (kennis en vaardigheden;zie figuur 7).Het kunnen is minder stabiel en meer contextafhankelijk dan het willen en het zijn.Kennis kan worden bijgebracht door scholing en vaardigheden kunnen worden geleerddoor training en ervaring.

Het onderscheid tussen zijn en willen is vloeiend. Sommige aspecten van het willen,zoals basale behoeften (‘basic needs’) kunnen met de nodige argumenten ook bij hetzijn worden geplaatst. Iemand wil prestatiegericht werken of iemand is prestatiegericht.Is iemand nu prestatiegericht omdat hij of zij dat wil of wil iemand prestaties verrichtenomdat hij of zij dat is?

34

Vanwege de helderheid en niet vanwege de ‘waarheid’ worden basale behoeften bij hetwillen geplaatst. Verder kan bij het zijn worden gedacht aan persoonlijkheidskenmerken,angsten, leerstijlen en intelligentie. Het willen heeft betrekking op basale behoeften,waarden, normen, overtuigingen, en carrièrefactoren en wordt dus onder andere medegevormd door het zijn.

Bij het kunnen gaat het om kennis en vaardigheden of in hedendaagse taal competentiesen wordt ten dele bepaald door het zijn en willen. Vaardigheden (kunnen), motieven(willen) en persoonlijkheid (zijn) hangen ook nauw met elkaar samen. Zo zal iemand diegericht is op anderen (persoonlijkheid), veelal de behoefte hebben om geaccepteerd enaardig gevonden te worden (motief) en ook goed kunnen samenwerken met anderen(een vaardigheid).

4.2.1 HET ZI JN

PersoonlijkheidDe persoonlijkheidskenmerken (of -trekken) zijn predisposities van mensen om zich opeen bepaalde manier in verschillende situaties te gedragen. Zij zijn als het ware trends ofpatronen binnen de gedragingen van een persoon; datgene waaraan men een persoonkan herkennen. Nu zijn er binnen de psychologie verschillende dimensies op grondwaarvan de persoonlijkheid kan worden beschreven. Soms worden deze dimensies als

35

Figuur 7. Aspecten van een persoon (het ‘zijn, willen en kunnen’- model van LTP, 2002)

KunnenWillen

Zijn

• Basale behoeften

• Waarden en normen

• Overtuigingen

• Carrièremotieven

• Beroepswensen

Persoonlijkheid

Intelligentie

• Persoonlijkheid

• Intelligentie

• Kennis en vaardigheden

typologieën weergegeven en soms als trekken. Bij een typologie zijn de categorieëndiscreet. Iemand is dominant of onderdanig. De populaire MBTI (Myers-Briggs TypeIndicator) is een voorbeeld van een typologie (Myers & McCaulley, 1985).Binnen een trektheorie is daarentegen elke trek geconceptualiseerd als een continuümwaarlangs mensen variëren. Deze spreiding wordt vaak weergegeven als een normaleverdeling. Dat wil zeggen een psychologische kenmerk of trek, is normaal verdeeld alsslechts enkele mensen het in extreme mate hebben, slechts enkele mensen niet ofnauwelijks over deze trek beschikken en de overgrote meerderheid de trek in variërendemate bezit. Iemand is een beetje dominant. In tegenstelling tot de typologie staat detrekbenadering toe dat een uitspraak wordt gedaan over de intensiteit van een trek.

Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen tekarakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties is hetFive Factor model (FFM) ook wel de Big 5 genoemd. De vijf factoren zijn: extraversie,vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit of evenwichtigheid, en openheidof intellectuele autonomie (zie Doddema-Winsemius & De Raad, 1997; Hofstee & DeRaad, 1991). Deze vijf persoonlijkheidskenmerken kunnen als volgt wordenomschreven.

Extraversie. Letterlijke betekent extraversie naar buiten gekeerd en staat tegenoverintroversie (Doddema-Winsemius & De Raad, 1997). Extraverte mensen zijn sociabel,maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever, energieker enspraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekt en houden zijvan opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd envinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zijvinden het gewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren. Leiders hebben hogere scores op deze dimensie dan niet-leiders. Dit hangt samen methet feit dat de mate van besluitvaardigheid, zelf-vertrouwen en wedijver debekwaamheid van een leider om succesvol een team of afdeling te beïnvloeden, medebepaalt (Hurtz & Donovan, 2000). Mogelijke valkuilen zijn: • Een zeer extraverte leider kan gedrag vertonen dat als vriendelijkheid (zie

hieronder) wordt geïnterpreteerd. Door zijn spraakzaamheid, zijn optimisme en hetfeit dat hij graag verkeert in gezelschap van anderen, kan hij verwachtingenwekken bij volgers die hij niet waar kan of wil maken. Anderen kunnen door zijngedrag denken dat de leidinggevende echt in zijn of haar werkbelevingen isgeïnteresseerd. De teleurstelling bij medewerkers kan groot zijn als blijkt dat hij ofzij er eigenlijk niet toe doet. De gezelligheid en aandacht is een behoefte van deleider die los staat van de ander.

36

• Een zeer extraverte leider heeft prikkelingen nodig en is snel verveeld. Het gevaaris dus dat hij teveel babbelt en te weinig taakgericht is waardoor zaken nietafkomen.

• Een zeer extraverte leider staat te graag in de spotlights, wil te graag zelf scoren engunt anderen geen succes.

• Een introverte leider kan als koud, afstandelijk, niet betrokken over komen (eenkoele kikker), terwijl hij of zij dat niet is.

Vriendelijkheid. Mensen die hoog scoren op het aspect vriendelijkheid zijn bescheiden,hulpvaardig en bereid tot samenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief vande ander te bekijken en hun eigen belangen ondergeschikt te maken aan de belangen vananderen. Zij kunnen wat naïef zijn; zij geloven dat de ander geneigd zal zijn te helpenindien dat nodig is. Mensen met een lage score op deze dimensie kunnen omschrevenworden als egocentrisch, gericht op het eigen belang, cynisch en eerder geneigd totcompetitie dan tot samenwerken. De kracht van leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie is gelegen in het creërenvan samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goede coaches zijn.Mogelijke valkuilen zijn:• Door zijn vriendelijke manier van doen, kunnen de medewerkers hem wel eens

niet serieus nemen. Hij kan gezien worden als een ‘watje’, waar mee te spottenvalt. Hij toont immers vrijwel altijd begrip voor hetgeen de ander naar voren brengt.

• Door zijn diplomatieke wijze van handelen vermijdt hij conflicten en hakt geenknopen door wanneer dat nodig is.

Emotionele stabiliteit. Evenwichtige mensen zijn niet zo snel van hun stuk te brengen enzij zijn gelijkmatig van aard. Kalmte, ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappendie kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waar druk op de ketel staat rustig en zonderstress benaderen. Onevenwichtigheid kan zich vertalen in minder goed bestand zijntegen tegenslagen en mislukkingen en een geringe beheersing van opwellingen vangevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie,neerslachtigheid, schuld, enz. Een emotioneel stabiele leider behoudt overzicht in hectische situaties. Hij kan goedwerken met deadlines en laat zich niet snel op de kast jagen. “Followers often mimica leader’s emotions or behaviors under periods of high stress, so leaders who are calmunder pressure and thick-skinned can often help a group stay on task and work throughdifficult issues” (Hughes, Ginnett & Curphy, 2002, p.172).Mogelijke valkuilen zijn:• Een emotioneel zeer stabiele leider komt stoïcijns over en biedt daardoor te weinig

houvast voor zijn medewerkers en weet hen niet te inspireren.• Een emotioneel zeer stabiele leider heeft geen antenne voor signalen uit zijn

omgeving en ziet daardoor het gevaar niet op zich afkomen.

37

• Een niet emotioneel stabiele leider heeft de situatie niet in zijn hand en neigt opelke impuls te reageren.

• Een niet emotioneel stabiele leider besmet zijn afdeling met zijn panikerendgedrag waardoor er veel onnodige onrust ontstaat.

Zorgvuldigheid of gewetensvolheid. Zorgvuldige personen kenmerken zich doorordelijkheid en aandacht voor details. Zij zijn vasthoudend en doelgericht. Zij gaanplanmatig en georganiseerd te werk. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ook overeen sterke wil. Zij hechten aan conventies. Aan de andere kant staan mensen diegericht zijn op de grote lijn en minder oog hebben voor details. Zij zijn slordig en niet zovasthoudend. Zij accepteren dat sommige doelen niet bereikbaar zijn. In het algemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management danmet leiderschap. Leiders die relatief hoog scoren op zorgvuldigheid zijn hardwerkende,betrokken, georganiseerde en doelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voorstabiele en daardoor voorspelbare situaties.Mogelijke valkuilen zijn:• Een leider die hoog scoort op zorgvuldigheid kan perfectionistisch gedrag vertonen.

Daarbij kan hij onrealistische eisen aan zichzelf stellen en overmatig zelfkritiektonen. Hij vindt het vaak niet goed genoeg wat hij heeft gedaan. Medewerkerskunnen daardoor bang voor hem worden en ze werken niet graag met hem samen.

• Een leider die hoog scoort op zorgvuldigheid kan een pietlut zijn, let op elk detailen werkt daardoor benauwend. Hij wekt geen vertrouwen bij zijn medewerkers.

• Een leider die laag scoort op zorgvuldigheid ziet alleen de hele grote lijnen enverliest daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog. Hij is snel tevreden.

• Een leider die laag scoort op zorgvuldigheid kan de zaken op zijn beloop laten gaanen kan daardoor passief overkomen.

Openheid of intellectuele autonomie. Openheid wordt ook wel ‘Openheid voorervaringen’ genoemd. Bijbehorende eigenschappen zijn nieuwsgierigheid,verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijkeoordeelsvorming, behoefte aan variatie. Deze mensen staan open voor nieuwe ideeënen zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Aan de andere kant staan mensendie de wereld accepteren zoals die is. Zij hebben niet de behoefte zaken ter discussie testellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn minder nieuwsgierig. Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie zien dus kansen in de markt, durveneen visie te formuleren die contrasteert met de huidige.Mogelijke valkuilen zijn:• Een leider met een hoge score op openheid kan problemen hebben om zich

te focussen. Hij is te ontvankelijk voor allerlei nieuwe ideeën.• Een leider die laag scoort op openheid is dogmatisch en star.

38

• Een leider die laag scoort op openheid wil het liefst alles bij het oude laten en gaatnoodzakelijke veranderingen uit de weg.

Uit onderzoek komt naar voren dat inspirerend leiderschap althans ten dele een kwestieis van persoonlijkheid. Zo vond Bragason (1998) dat extraversie, openheid en emotionelestabiliteit een significant positieve correlatie vertoonden met inspirerend leiderschap eneen negatieve correlatie met passief leiderschap. Zakelijk leiderschap bleek positief samente hangen met zorgvuldigheid. Dat passief leiderschap negatief samen hing met hierbovenstaande aspecten is niet zo verwonderlijk gegeven de wijze waarop dit begrip isgeoperationaliseerd, namelijk in tegengestelde items van inspirerend leiderschap.

IntelligentieEen andere belangrijke factor van het zijn betreft intelligentie. Sinds de nationale IQ-testis de verwarring omtrent dit begrip niet minder geworden. Intelligentie en het testen vanintelligentie zijn altijd al controversiële onderwerpen geweest. Het debat spitst zich toeop vragen als de mate van erfelijke bepaaldheid van intelligentie (‘nature or nurture’, ziebox 2) en daarmee samenhangend de mate bijvoorbeeld waarin etnische groeperingenvan elkaar verschillen.

De verwarring wordt mede veroorzaakt doordat in het dagelijks taalgebruik menseneen eigen opvatting hebben over wat intelligentie is, en doordat in de wetenschap geeneenduidige definities zijn. Zo maken Resing en Drenth (2001) de volgende tweedelingen:“psychometrische versus cognitieve theorieën (het meten van de verschijningsvorm vanintelligentie versus de onderliggende processen); intelligentie als één onderliggendementale capaciteit versus multipele intelligentie en intelligentie als cognitieve activiteitversus intelligentie als onderdeel van het leven van alledag, verweven met de eisendie door de omgeving gesteld worden en die ingebed zijn in een cultuur” (p. 72).De tweedelingen zijn deels te herleiden tot de definities van intelligentie en het meten

39

Het boek ‘the bell curve’ van Herrnstein en Murray (1994) heeft veel stof doen opwaaien, met name de

politieke implicaties dat betere scholing van Afro-Amerikanen een beperkt effect zal hebben, vanwege

de groepsverschillen in intelligentie tussen deze groepering en blanke Amerikanen. Een groep van

vooraanstaande onderzoekers maakt in de American Psychologist (January 1997) terecht ernstig bewaar

tegen deze gevolgtrekking. De data die door Hernstein en Murray werden beschreven stonden

nauwelijks ter discussie. Hun interpretaties van die data daarentegen gaf meer aanleiding tot

opwinding, maar met name de politieke consequenties die zij trokken leidden tot heftige discussies.

Box 2. ‘Nature or nurture’

daarvan dat met name taalvaardigheid, ruimtelijk inzicht en logisch denken (de nadrukop denkprocessen en het oplossen van logische problemen) benadrukt, versus anderedefinities waarin ook aspecten als intrapersoonlijke (zelfinzicht), interpersoonlijkeintelligentie (anderen begrijpen) en muzikale en lichamelijke intelligentie wordenbeschreven (Gardner, 1983; 1997).

Sternberg maakt een onderscheid naar analytische, creatieve en praktische intelligentie.Analytische intelligentie betreft het oplossen van complexe mentale problemen en wordtmeestal gemeten door gestandaardiseerde intelligentie tests. Indien we spreken overintelligente mensen dan hebben we het vaak over deze vorm. Creatieve intelligentiebetreft het vermogen werk te maken dat nieuw en bruikbaar is (Sternberg, 2001) enpraktische intelligentie wordt ook wel omschreven als ‘street wise’, dat wil zeggenweten hoe de zaken in elkaar zitten en daarop adequaat kunnen ageren en reageren.Deze vorm heeft meer te maken met kennis en ervaring dan analytische intelligentie.Zowel praktische als creatieve intelligentie zijn domein specifiek (Sternberg & Lubart,1997). Het kunnen overleven in een sloppenwijk, impliceert niet dat ook overleefd kanworden op de beurs en iemand met een muzikaal talent hoeft niet kunnen schilderen. Creatieve en praktische intelligentie zijn lastig te testen. Zo staat bij creatieve intelligentiehet divergente denken centraal en op bepaalde problemen zijn derhalve verschillendeantwoorden mogelijk. Bovendien gaat het ook om de kwaliteit van het antwoord,hetgeen een waardeoordeel met zich meebrengt. In onderzoek naar leiderschap en intelligentie is mede daarom vooral gekeken naaranalytische intelligentie. Daaruit blijkt dat er een sterke relatie is tussen deze intelligentieen het worden waargenomen als een leider (een correlatie van .50; Lord, DeVader &Alliger, 1986). Leiders moeten veelal complexe informatie tot zich kunnen nemen, snelde hoofdzaken van de bijzaken scheiden en een oplossing bedenken. Het is dan ook nietverwonderlijk dat bij veel Business Schools met name deze vorm van intelligentie wordtgetoetst in het kader van de toelating.

Toch verklaart analytische intelligentie niet alleen het succes van een leider. Iedereenkent wel voorbeelden van formeel leidinggevenden die zeer intelligent zijn (analytisch)en tegelijkertijd slecht kunnen managen. Een knappe natuurkundige of ingenieur die nietin staat is om zijn of haar medewerkers aan te sturen of niet begrijpt waarom zijn of haarteam bepaalde problemen niet kan oplossen. “Rather than to lead the group, her or shemay withdraw from it (Bass, 1990; p.106). Andersom zijn er leiders, die niet analytischintelligent zijn, maar wel zeer succesvol. Wellicht zijn deze vooral praktisch of creatiefintelligent. Uiteraard speelt ook persoonlijkheid een rol. Een intelligente leider die emotioneelonstabiel is, is niet effectief tijdens een crisis. Hij of zij weet wat er aan de hand is, kanook een oplossing bedenken, maar raakt in paniek.

40

In welke mate de verschillende vormen van intelligentie samen gaan met de typen vanleidinggeven (de doener of zakelijk leiderschap, de dromer en de visionair of inspirerendleiderschap), daarvan is nog weinig bekend. Het is denkbaar dat visionairs en dromersbeschikken over een redelijke mate van creatieve en analytische intelligentie.

4.2.2 HET WILLEN

Het willen is hier opgevat als datgene wat mensen in beweging zet. Het betreft krachtenof behoeften die mensen energie geven om zich op een bepaalde manier te gedragen. Inde psychologie worden deze behoeften veelal beschreven bij de inhoudelijke motivatie-theorieën die gaan over wat mensen motiveert. Deze specificeren welke behoeftenmensen hebben en welke opbrengsten zij nastreven. Daarnaast zijn er motivatietheorieëndie vooral het hoe en waarom (het proces) beschrijven. Procestheorieën hebben betrek-king op de vraag “hoe het gedrag wordt geënergetiseerd, waardoor het richting krijgt, opwelke wijze het wordt gecontinueerd of verandert”(Thierry, 1997, p.184). Anders gezegd procestheorieën geven vooral inzicht in de dynamiek van motivatie,maar niet in de oorzaken daarvan; inhoudstheorieën zeggen weinig over de ontwikkelingvan gedrag, maar wel over de dieper liggende oorzaken. Een inhoudelijke theorie steltbijvoorbeeld dat veiligheid een belangrijke behoefte is; een procestheorie beschrijftwaarom veiligheid leidt tot bepaald gedrag dat een zekere beloning oplevert, die dezebehoefte bevredigt. Een persoon die graag in een regelcultuur werkt, bijvoorbeeld ineen back office van een verzekeringsmaatschappij en met plezier elke dag polissen opeen standaard manier verwerkt, kan zeer tevreden zijn met een bepaalde beloning,zolang de baanzekerheid maar is gegarandeerd. Komt dit laatste in gevaar, dan kan hijof zij op zoek gaan naar een baan met eventueel een mindere beloning, zolang daarmaar baanzekerheid gegarandeerd is.Uit dit voorbeeld blijkt dat de inhouds- en proceskant van motivatie nauw aan elkaargerelateerd is. Terecht merkt Thierry op dat er geen zuivere theorieën bestaan. Het is“nagenoeg steeds een kwestie van meer van het ene en minder van het andere” (p184).Voor een goede indeling van motivatietheorieën hanteert hij naast de dimensie ‘procesversus inhoud’ de dimensie ’reinforcement’ versus ‘cognitief’. De cognitieve theorieënleggen een nadruk op ‘thought processes’. Zij veronderstellen dat mensen een beslissingnemen om bepaald gedrag te vertonen op basis van een evaluatie dat bepaalde gedragingentot bepaalde uitkomsten leiden.De cognitieve dissonantietheorie is hier een voorbeeld van. Deze stelt dat mensengemotiveerd worden hun gedrag aan te passen als deze niet meer in overeenstemming ismet hun opvatting. Iemand zou dus stoppen met roken, wanneer hij of zij ervan overtuigdis dat dit kanker veroorzaakt. In de praktijk gebeurt ook het andere; men past de cognitieaan (het is wel slecht, maar ik functioneer alleen als ik rook) en niet het gedrag.

41

De reinforcementstheorieën benadrukken de relatie tussen gedrag en het al dan nietbelonen of straffen van dat gedrag. Bij beloning wordt het gedrag vaker vertoond(bijvoorbeeld op tijd aanwezig zijn bij een vergadering, zodat je kunt zitten en inspraakhebt); bij straffen verdwijnt het gedrag (bijvoorbeeld niet meer te laat komen bij eenvergadering, omdat je anders moet staan en je mond moet houden).

Een gemeenschappelijk gedachte binnen de inhoudelijke motivatietheorieën is datsommige van onze behoeften (‘needs’) meer basaal zijn dan andere. Deze basalebehoeften zijn waarschijnlijk het fundament op grond waarvan motieven en wensenworden vormgegeven. Relevante vragen hierbij zijn: hoe wordt bepaald dat eenbehoefte basaal is en hoeveel behoeften zijn basaal? Eenvoudige antwoorden zijn hierniet op te geven. Zo maakt Freud onderscheid tussen Eros en Thanatos; de levensdriften de doodsdrift. Een ander bekende indeling is die van Maslow (1954). Dit betreft eenhiërarchische indeling van basisbehoeften. Hierin veronderstelt Maslow dat iedereengedurende zijn of haar leven ernaar streeft om een vijftal basisbehoeften die hiërarchischgestructureerd zijn te vervullen. Deze zijn respectievelijk fysiologische behoeften(onder andere honger, dorst, seks), behoefte aan veiligheid, ergens bij te horen,erkenning en achting en zelfactualisatie (persoonlijke groei). Hij meende tevens dateen hoger behoefteniveau niet vervuld zou kunnen worden, wanneer een lager gelegenbehoefte nog niet bevredigd zou zijn. Ondanks de populariteit van deze theorie in demanagementliteratuur, is er tot op heden geen empirische evidentie gevonden die deveronderstellingen van Maslow ondersteunen.

Een andere behoeftetheorie is de ‘need-press’ theorie van Murray (1938). Daarinformuleerde hij een twintigtal behoeften die volgens hem aanleiding zouden geventot gemotiveerd gedrag. In diverse studies (o.a. door McClelland & Burnham, 1976,Steers & Braunstein, 1976) is een aantal van deze behoeften onderzocht in relatie totgemotiveerd werkgedrag en is hiervoor in tegenstelling tot de behoeften van Maslowwel ondersteuning gevonden.McClelland (1955) stelt “dat ieder organisme streeft naar een affect-toestand (een toe-naderingstoestand) welke gekenmerkt wordt door een matige discrepantie van hetadaptieniveau op ieder ervaringscontinuüm. Dat wil zeggen matige discrepantie leidttot een positief affect en dus tot ‘naderen’, grote discrepanties leiden tot negatief affecten dus tot vermijdingsgedrag” (Orlebeke, 1981, p.37). De prestatiebehoefte (zie ook hieronder) is een basale behoefte waarvoor het volgendezou gelden. Een persoon met een sterke prestatiebehoefte zoekt situaties waaringepresteerd moet worden (geringe discrepantie) en vermijdt situaties waarin nietgepresteerd hoeft te worden (grote discrepantie). Een persoon met een lage prestatie-behoefte vermijdt juist situaties waarin veel gepresteerd moet worden (grote discrepantie)en zoekt situaties die weinig op dit gebied eisen (lage discrepantie). Ook hier zien we weerdat het onderscheid tussen proces en inhoud vloeiend is. Overigens moet opgemerkt

42

worden dat het niet verwonderlijk is dat juist naar deze behoefte veel onderzoek isverricht, gegeven het belang hiervan voor organisaties.

McClelland onderscheid vier basale behoeften:• Prestatiebehoefte; de behoefte om opdrachten beter en meer efficiënt te vervullen

dan collega’s en zich voortdurend te verbeteren.• Affiliatiebehoefte; de behoefte om warme, vriendelijke werkrelaties op te bouwen

met collega’s, leidinggevende en medewerkers. • Machtsbehoefte; de behoefte aan controle en invloed op het werk van anderen.• Autonomiebehoefte; de behoefte aan een grote mate van beslissingsvrijheid bij

het invullen van werkzaamheden en aan zelfstandigheid bij het uitvoeren vanwerkzaamheden.

Iemands werkgedrag wordt in sterke mate bepaald door bovengenoemde behoeften, zoook iemands stijl van leidinggeven. Zo zal een meer taakgeoriënteerde leidinggevenderelatief hoog scoren op prestatiebehoefte, terwijl een leidinggevende die meer op werk-relaties georiënteerd is relatief hoog scoren op affiliatiebehoefte.

Vanwege het belang van deze behoeften bij leiderschapsontwikkeling worden dezeuitvoerig beschreven.

Behoefte aan Prestatie (‘Need for Achievement’)De ‘need for achievement’ (nAch) wordt gedefinieerd als: ‘behavior toward competetionwith a standard excellence’ (McClelland et al, 1953 in Steers & Black, 1994, p.149).Mensen met hoge behoefte aan prestatie kenmerken zich door een sterke behoefte omtaken op zich te nemen die een grote uitdaging met zich meebrengen. Daarbij is debehoefte groot om een goed resultaat neer te zetten; eigenlijk om taken boven verwachtingte vervullen. Er is een sterke voorkeur om probleemoplossend en vernieuwend bezig tezijn, waarbij de behoefte sterk is om beter te presteren dan iemand anders. De neiging isgroot om voor zichzelf hoge doelen te stellen. Taken of opdrachten die mogelijk eenonnodig groot risico met zich meebrengen worden echter oninteressant gevonden.Behalve dus dat complexe taken als een uitdaging gezien worden is er een sterke behoefteom deze tot een goed einde te brengen. Het werken met deadlines wordt als prettigervaren. In de aanpak wordt er doordacht en planmatig te werk gegaan, met name omvan tevoren een zo goed mogelijke risico-inschatting te kunnen doen. De inzet bij deopdrachten is groot; karakteristiek is dan ook de grote mate van betrokkenheid. Iemandmet een grote prestatiebehoefte heeft tevens een sterke behoefte aan concrete feedbackop het uitvoeren van de werkzaamheden, ook gedurende het proces van uitvoeren.Wanneer een leider in een situatie terecht komt die uitdagend en moeilijk is, dan wordtzijn of haar behoefte aan presteren geactiveerd en kan worden verwacht dat iemand wilexcelleren. Wordt deze persoon in een situatie gebracht waarin routinematige werken

43

wordt benadrukt, dan wordt deze behoefte niet geactiveerd en is ook niet te verwachtendat deze persoon het beter doet dan iemand met een lage prestatiebehoefte. De valkuil:• De leidinggevende kan zo gefixeerd zijn op het behalen van de doelstellingen,

dat hij behoeften van medewerkers ter zijde schuift. Hij hoort hen al het wareniet meer. Daardoor kan hij betrokkenheid van medewerkers verliezen hetgeende realisatie van de doelstellingen in gevaar brengt. Deze valkuil is gelijk aan diebij taak (zie figuur 3) en die bij de doelcultuur.

McClelland (1961) vond een relatie tussen de mate waarin ontwikkelingslanden heteconomisch goed doen en het gemiddelde niveau van prestatiebehoefte. Hoe hogerhet gemiddelde in een land des te welvarender dit land was. Voorts beargumenteert hij dat deze behoefte ontstaat gedurende de opvoeding. Oudersdie eisen stellen aan hun kinderen, hun zelfvertrouwen versterken en zelfstandig gedragbelonen kweken als het ware een behoefte aan presteren. Ook stelt hij dat op latereleeftijd de behoefte kan worden ontwikkeld door een trainingsprogramma, waarindeelnemers wordt geleerd: a. te denken, te spreken en te handelen als mensen met eenhoge prestatiebehoefte; b. doelen te stellen die uitdagend zijn, maar wel gerealiseerdkunnen worden; c. inzicht te geven in eigen drijfveren en d. een esprit de corps binnende groep te creëren door angsten en verlangens te delen bij succes en falen (in: Steer &Black, 1994).

Behoefte aan Affiliatie (‘Need for Affiliation’)De behoefte aan affiliatie wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte aan eenharmonieuze werksfeer waarin medewerkers prettig met elkaar kunnen samenwerken.De kwaliteit en de betrouwbaarheid van de relatie met anderen staan binnen het werkvoorop. Er is een sterke interesse voor de gevoelens en emoties van de ander. Er is eengrote betrokkenheid en mate van empathie bij de problemen van anderen; persoonlijkeproblemen worden graag zo snel mogelijk opgelost. Anderen wordt gemakkelijk hetvertrouwen geschonken. Aan de andere kant wordt het ook belangrijk en prettiggevonden om de goedkeuring en geruststelling van anderen te krijgen voor de dingen diegedaan worden. Het wederzijds uiten en respecteren van gevoelens en motieven wordtdan ook als zeer belangrijk beschouwd. Iemand met een grote behoefte aan affiliatie steltzich in een discussie of binnen besluitvormingsprocessen diplomatiek op. Het wordtbelangrijker gevonden dat de onderlinge werkverhoudingen goed zijn dan dat de andervan een mening en ideeën overtuigd wordt. Het gevolg daarvan is dan ook dat iemandmet een grote behoefte aan affiliatie veelal de neiging heeft om zich te conformeren aande gedachten, ideeën en wensen van anderen. Onzekerheid en conflicten binnen hetwerk wordt in zijn algemeenheid als vervelend ervaren en zoveel mogelijk getracht tereduceren.

44

In tegenstelling tot behoefte aan presteren is er relatief weinig bekend over het effect vandeze behoefte op het gedrag van leidinggevenden. Wel is er een indicatie dat bijinterdependente taken leidinggevenden met een behoefte aan affiliatie effectief zijn. Hetis eveneens denkbaar dat zulke leiders goede teambuilders zijn. De valkuil:• Een leidinggevende met een sterke behoefte aan affiliatie vermijdt conflicten. Hij

wil de harmonie behouden. Medewerkers die kantjes ervan aflopen, komen daarmee weg. Andere medewerkers vragen om correctie, maar dat gebeurt niet. Deleider die een goede sfeer binnen een team kan bewerkstelligen, bevordert doorhet niet corrigeren van verkeerd gedrag, dat het team uit elkaar valt. Deze paradoxzagen we ook bij het persoonlijkheidskenmerk vriendelijkheid, bij de leiderschaps-taak ‘het aansturen van mensen’ (de relatie; figuur 3) en bij de ondersteunendecultuur.

Behoefte aan Macht (‘Need for Power’)De behoefte aan macht (de behoefte aan dominantie) wordt gekarakteriseerd door eensterke behoefte om controle en invloed uit te oefenen op anderen en weerstanden teoverwinnen. De behoefte is zeer sterk om de leiding in handen te nemen. Het plannen,organiseren en coördineren van werkzaamheden wordt dan ook zoveel mogelijk zelfgedaan, met als doel om het werk soepel en efficiënt te laten verlopen. Overige takenen de verantwoordelijkheid worden zoveel mogelijk naar anderen gedelegeerd. Er iseen sterke behoefte om de discussie op te zoeken. Daarbij wordt zoveel mogelijk in hetwerk gesteld om de ander van een bepaald standpunt te overtuigen. Iemand met eengrote behoefte aan macht is vaak tevens welbespraakt en doorgaans goed in staat omeen standpunt te beargumenteren. Daarbij wordt de strijd niet snel opgegeven en is deneiging groot om een standpunt erdoor te drukken, daarbij zonodig gebruikmakend vanpositie of door het vergroten van de persoonlijke kwaliteiten. Er is een sterke behoefteom de eindverantwoording te dragen en de belangrijke besluiten te nemen.Onderzoek toont aan dat medewerkers met een hoge behoefte aan macht excellenteperformers zijn, die door anderen worden ingeschat als mogelijke goede leiders (Steer& Black, 1994).Onderzoek toonde aan dat CEO’s met een meer dan gemiddelde behoefte aan macht(maar niet extreem) en een geringere behoefte aan affiliatie effectiever zijn dan anderenleiders, omdat zij moeilijke beslissingen durven nemen (als gevolg van demachtsbehoefte) die pijnlijke consequenties hebben voor medewerkers (als gevolg vande lage behoefte aan affiliatie; McClelland Boyatzis, 1982). Mogelijke valkuilen:• Door de machtsbehoefte kan een leider geen oog meer hebben voor de belangen

van anderen. Hij wil zijn zin hebben. Hij stoot anderen voor het hoofd, maar datraakt hem niet. Hij wil graag hogerop en dit doel heiligt de middelen. Hij wil scoren.

45

• McClelland maakt bij deze behoefte een onderscheid tussen leiders die persoonlijkemacht willen en leiders die macht gebruiken uit hoofde van de functie. Bij de eerstevorm gaat het niet om de taak maar om het dominant kunnen zijn. De aandacht isdan expliciet op de volger. De verering van de volger voor de leider is belangrijkvoor de leider. De volger moet afhankelijk worden. Dit kan leiden tot tunnelvisie.Niemand durft of wil de leider tegen spreken, waardoor verkeerde beslissingengenomen kunnen worden.

Behoefte aan Autonomie (‘Need for Autonomy’).Die behoefte aan autonomie wordt gekarakteriseerd door een sterke behoefte aanzelfstandigheid en persoonlijke vrijheid. Opgelegde beperkingen worden zoveel mogelijkvermeden. Enerzijds betekent dit dat er een aversie is voor regels, normen en afsprakendie door anderen zijn vastgesteld of gemaakt. De werkzaamheden, het werktempo ende gedragsregels worden bij voorkeur zelf bepaald. Anderzijds zijn er het liefst zo minmogelijk verplichtingen naar collega’s, leidinggevenden, ondergeschikten of naar deorganisatie in zijn totaal. Iemand met een sterke behoefte aan autonomie wenst in alleopzichten onafhankelijk te zijn. Er wordt dan ook bij voorkeur alleen gewerkt en nietin teamverband. Er is geen behoefte aan spontane feedback op de werkzaamheden;om commentaar of een reactie op het werk wordt zelf gevraagd. Iemand met een sterkebehoefte aan autonomie vindt doorgaans dat hij of zij zelf wel kan bepalen in welkemate het werk of de opdracht naar behoren is uitgevoerd. Wanneer er beperkingenin het gevoel van autonomie opgelegd worden dan uit zich dit in weerbarstigheid,opstandigheid en recalcitrant gedrag. Deze behoefte aan autonomie wordt zelden waargenomen bij leidinggevenden. Eenleidinggevende stuurt, immers, medewerkers aan en werkt met hen samen (Steer &Black, 1994).

4.2.3 HET KUNNEN

Bij het kunnen staan kennis en vaardigheden centraal. Hier wordt expliciet gesprokenover managementvaardigheden. Bij managementvaardigheden gaat het om gedrag.Het betreft dus niet persoonlijkheid, motieven of intelligentie. Managementvaardighedenzijn zichtbaar. “Managementvaardigheden bestaan uit zichtbare soorten handelingenvan een individu die tot bepaalde resultaten leiden”(Whetton & Cameron, 2002, p.11).Deze auteurs leggen dus expliciet de relatie tussen vaardigheid en de beoogde resultaten.Met andere woorden, het zijn geen algemene eigenschappen van mensen. Het betreftconcreet gedrag dat leidt tot een bepaald resultaat. Om dat gedrag manifest te doenworden, moet iemand het ‘in zich’ hebben en gemotiveerd zijn om het gedrag tevertonen. Voorts stellen zij dat managementvaardigheden:

46

a. beheersbaar zijn (iemand kan het gedrag tonen of niet); b. ontwikkeld kunnen worden; c. managementvaardigheden zijn overlappend en aan elkaar verbonden en d. managementvaardigheden zijn soms paradoxaal.

Managementvaardigheden betreffen dus het gedrag dat een leider kan vertonen bij hetuitoefenen van zijn werkzaamheden, die verbeterd kunnen worden na ervaring entraining, die samenhangen en in die samenhang tot uiting komen in het gedrag entenslotte die ogenschijnlijk tegenstrijdig kunnen zijn. Bij dit laatste kan worden gedachtaan de reeds eerder beschreven paradox tussen planning en controle enerzijds eninspiratie en creativiteit anderzijds.Voorbeelden van managementvaardigheden zijn: conflicthantering, delegeren, doelenstellen, coaching en het leiden van vergaderingen. Het is van belang dat hetwaarneembaar gedrag betreft en bijvoorbeeld geen cognitieve activiteit zonder eengedragsaspect, zoals visie. Dit laatste kan uiteraard wel nodig zijn om bepaald gedrag tekunnen vertonen. Het kunnen bedenken van een visie is dan geen vaardigheid, maar heteffectief communiceren van die visie wel.

Vaardigheden worden in het hedendaags taalgebruik ook wel competenties genoemd. Zoworden competenties gebruikt bij personeelselectie, personeelsbeoordeling en bijindividuele ontwikkelingsvraagstukken. Er is binnen de arbeids- en organisatiepsychologie een dispuut of competenties nu oudewijn in nieuwe zakken betreft (Roe, 2002). Dat wil zeggen is een competentie eenandere benaming van het begrip managementvaardigheid, of voegt het wezenlijk ietsnieuws toe? Een nadere explicitering van dit begrip is dan ook nodig.

Het woord competentie is echter in een geheel andere context bekend geworden. Hamelen Prahalad (1994) stelden in de jaren negentig dat een organisatie terug moet naar haar‘core competence’. Alleen dan zou een organisatie succesvol zijn. Het gaat hier dus omde kerncompetentie van het bedrijf. De organisatie gaat uit van de eigen kwaliteiten. Eenkerncompetentie is dan het geheel van activiteiten, kennis en vaardigheden dat uniek isvoor de organisatie en daarmee de organisatie onderscheidend en derhalve concurrerendmaakt. In die periode wordt dan ook veelvuldig gesproken over het begrip ‘outsourcen’.Vooral facilitaire diensten, zoals de postkamer, het restaurant en de receptie, en staf-diensten, zoals de bedrijfspsychologische dienst, werden grotendeels van de hand gedaan.Deze onderdelen hadden geen directe relatie met de kernactiviteiten van het bedrijf. Het begrip competentie werd al vrij snel na deze publicatie ook gehanteerd voor hetbeschrijven van kwaliteiten van personeel. Niet alleen adviesbureaus op dit gebiedgingen werken met competenties, maar ook grote bedrijven ontwikkelden een eigencompetentiesysteem, zoals Philips, KPN en United Biscuits.

47

Wat is nu precies een competentie? Sommigen beschrijven een competentie als eenonderliggend kenmerk van een persoon, dat leidt tot excellent performance in eenbepaalde baan (Klemp, 1980); anderen beschrijven competenties als een ‘catch-all‘begrip. Een competentie betreft dan iemands algemene kennis, motieven, persoonlijk-heidseigenschappen, zelfbeeld, sociale rol en vaardigheden die essentieel zijn om eenbaan goed uit te kunnen voeren (Boyatzis, 1982). In dit geval zou kunnen wordengesteld dat het weinig zinvol is om een nieuwe term, competentie, in te voeren dat alscontainerbegrip dient waarin bestaande begrippen, zoals eigenschappen, kennis envaardigheden zijn ingesloten zonder dat het een surplus aan betekenis oplevert. Hetbegrip levert dan alleen maar verwarring op. In de praktijk is het begrip algemeen geaccepteerd. De vraag is of het competentiebegripniet meer is dan het ‘oude’ begrip managementvaardigheid. Waarom heeft bijvoorbeeldcompetentiemanagement zo’n furore gemaakt? Dit heeft mijns inziens vooral te makenmet het feit dat het een belangrijk communicatiemiddel is een organisatie; eengemeenschappelijke taal. Een organisatie die meer extern gericht wil worden, dat wilzeggen zich explicieter wil oriënteren op de markt, stelt de competenties klant- enresultaatgerichtheid centraal. Trainingen worden daarvoor ontwikkeld en alle verkopersgaan naar die training. De vraag doet zich overigens wel voor of dit zinvol is, indien niet gekeken wordt of demate van klantgerichtheid bij individu A te maken heeft met een gedragsvaardigheid endus te leren is en bij individu B meer te maken heeft met een eigenschap als introversie,en dus moeilijker te veranderen is. Nogmaals, als taal is het systeem zeer zinvol, maar als aangrijpingspunt voor gedrags-verandering lijkt het weinig toe te voegen aan de oude indeling van KSA (knowledge,skills and abilities). Jansen (2002) stelt dan ook dat het begrip competentie thuishoortin de pragmatische denkwereld van het bedrijfsleven, maar niet in die van de arbeids-en organisatiepsychologie. Anderen daarentegen zijn van mening dat het juist wel een plaats moet krijgen in dewetenschappelijke wereld (Roe, 2002). De redenering van Roe is dan als volgt. Eencompetentie is bijvoorbeeld het kunnen programmeren in Java. Deze competentie (hetverworven vermogen om een taak goed of excellent uit te voeren) is opgebouwduit deelcompetenties, (onderdelen, zoals het kunnen opstellen van een draaiboek envoortgangrapportage), kennis (kennis van Unix), vaardigheden (schriftelijke uitdrukkings-vaardigheid), attitude (respect voor anderen of ondernemerschap), capaciteiten (analytischdenken) en persoonlijkheid (spanningsbehoefte) en tenslotte een groep overigekenmerken, zoals waarden en motieven.

Waarom verdient het begrip competentie in deze opvatting een plaats binnen de arbeids-en organisatiepsychologie? “Alleen al het in kaart brengen van de (empirische) relatiestussen, competenties, deelcompetenties, kennis, vaardigheden en houdingen,capaciteiten persoonlijkheidtrekken en andere kenmerken, kan leiden tot kennis over

48

taakprestaties en leerprocessen waarvan wij tot nu toe alleen hebben kunnen dromen”(Roe, 2002, p.220).Een vraag is of dit ook niet zonder het begrip competentie had kunnen plaatsvinden(en deels heeft dit natuurlijk al plaatsgevonden, bijvoorbeeld in de selectiepraktijk vanpsychologen)? Wat voegt het begrip competentie dan toe, behalve een abstracte termdie in samenstellende delen uiteen te rafelen is?Een complicatie daarbij is dat het niet duidelijk is waar het niveau van abstractie ligt.Ondernemerschap (bij Roe een attitude of houding) kan ook worden omschreven alseen competentie betreffende het vermogen om winst te maken. Deze competentiebestaat uit bijvoorbeeld: de deelcompetenties het lezen van financiële overzichtenen marktanalyses; betreft bedrijfskundige kennis en leiderschap; eist bijvoorbeeldmondelinge vaardigheid, creatief denken, extravert gedrag en een prestatiebehoefte.

Het is dus nog niet duidelijk wat een competentie is en wanneer een begrip, zoalspianospelen of ondernemerschap nu valt binnen dit domein of een deeldomein. Of hetbegrip competentie nu echt iets toevoegt of dat het slechts nieuwe wijn in oude zakkenis, is een vraag die nader dient te worden onderzocht. Alleen al het feit dat het in depraktijk veelvuldig wordt gebruikt, rechtvaardigt een dergelijk onderzoek. Relevantevragen zijn dan: wat zijn competenties en waarin voegt het iets toe aan reeds bestaandebegrippen, zoals vaardigheden; in welke mate zijn competenties te ontwikkelen; welkeplaats dienen competenties en in het bijzonder competentiemanagement te krijgenin de HRM-praktijk en onder welke condities neemt de slaagkans van competentie-management toe? Deze vragen komen onder andere aan bod in een binnenkort te startenpromotietraject onder leiding van Koopman en Van Muijen.

4.2.4 SAMENVATTEND: ZI JN, WILLEN EN KUNNEN

Leiderschap wordt vorm gegeven in het proces tussen de persoon van de leider, dekenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschapsgedrag vindt dus plaatsbinnen een context. Lewin’s gedachte dat gedrag een functie is van de interactie tussende persoon en de omgeving, ligt hieraan ten grondslag. Binnen de persoon is hetonderscheid gemaakt tussen zijn, willen en kunnen (zie figuur 7). Bij het zijn is uitvoerigstilgestaan bij de persoonlijkheidseigenschappen en de capaciteiten van een persoon.

Basale behoeften zijn besproken bij het willen. Daarbij gaat het vooral om een vanbinnenuit aandrijvende kracht ofwel drijfveren. Waarden en normen die ook bij hetwillen zijn ondergebracht kunnen vertaald worden naar carrièreankers (Schein, 2001)die leidinggevenden in het (beroeps)leven hanteren om keuzes te maken. Scheinonderscheidt een aantal factoren die medebepalend zijn voor de keuzes die mensen

49

maken als het gaat om de volgende stap in hun loopbaan. Zowel de elementen uit hetzijn en uit het willen zijn relatief stabiele eenheden die lastig te ontwikkelen zijn.

Tenslotte het kunnen. Het kunnen is vertaald naar kennis en vaardigheden. Dezeelementen zijn te ontwikkelen door opleiding, training en ervaring. Bij management-vaardigheden gaat het expliciet om gedrag. Gedrag van een persoon wordt medebepaalddoor die persoon, maar ook door de omgeving, in casu de volgers en de situatie. Zo is hetmogelijk dat een leidinggevende een goede coach is, maar het gedrag niet toont in eenbepaalde situatie met bepaalde medewerkers. Hij wordt dan wel niet waargenomen alseen goede coach, maar dat betekent niet dat in een andere situatie met anderemedewerkers dit gedrag niet kan worden getoond. Alhoewel het bij management-vaardigheden om manifest gedrag gaat, impliceert de afwezigheid daarvan niet datiemand dit gedrag niet kan vertonen. In figuur 8 wordt de relatie tussen de elementenvan een persoon en de relatie met de context weergegeven.

50

Figuur 8. Gedrag wordt bepaald door omgeving en de persoon.

Persoonlijkheid

Intelligentie

Basale behoeften

Waarden en normen

Kennis en

vaardigheden

Omgeving

Gedrag

5 Conclusie

“Wat is uw grootste zwakheid? Dat ik heel doelgericht ben. Dat is ook mijn kracht, datik doelgericht ben en snel besluiten wil nemen. Je moet er soms de tijd voornemen, ermoet ook een zeker groepsproces kunnen ontstaan. Ik heb de neiging recht op het doelaf te gaan en dat moet ik soms corrigeren” (een interview met Zalm, Volkskrant, 2003).

Leiderschap wordt dus vorm gegeven in de interactie tussen de leider, de volger en desituatie. Daarbij gaat het om de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloedenen in een bepaalde richting te laten werken. In het proces van leidinggeven zijn verschillende paradoxen naar voren gekomen.Paradoxen die ontstaan uit de persoon van de leider, uit het behoeftepatroon van volgersen uit de situatie. De meeste zijn te categoriseren tot twee paradoxen. Deze zijn:• Hard op de inhoud en zacht in de relatie• Verandering en beheersing

Hard op de inhoud en zacht in de relatieDe ogenschijnlijke tegenstelling is gelegen in de woorden hard en zacht. Het lijkt alsofdeze twee zaken tegengesteld zijn. De stelling hier is dat de doelstellingen eerder enbeter worden gerealiseerd indien: een leidinggevende medewerkers aanspreekt; henverantwoordelijk houdt voor hun performance; tegelijkertijd naar hen luistert; henuitnodigt om mee te denken en te praten over werkrelevante zaken; en een goedewerksfeer creëert.In 1996 wilde Timmer het verbeteringsproces binnen Philips continueren nu niet meerzoals in het begin door “brute force, but by upgrading our managerial skills andbehaviour”. Toen Timmer startte met Operatie Centurion was hij een harde saneerderdie met brute kracht deze operatie effectueerde. Zes jaar later sprak hij over‘empowerment’ , training en begeleiding van personeel en managementontwikkeling(Metze, 1997). Van louter hard op de inhoud naar ook zacht in de relatie. De gedachtedaarbij is dat met betrokken medewerkers veranderingen effectiever zijn te realiseren

In de situatie, de volger en de persoon van de leider zijn valkuilen waar te nemen diedeze ogenschijnlijke tegenstelling doen versterken. De ondersteunende cultuur draagthet gevaar te verworden tot een ‘email-chat-club’, indien niet tegelijkertijd scherp op dedoelen wordt gestuurd. De doelcultuur kan veranderen in een ‘burn-out-club’, indiengeen aandacht aan de belangen van medewerkers wordt besteed.

51

Daarnaast spelen de behoefte van volgers en die van de leider een rol. Een zeer vriende-lijke leidinggevende met een sterke behoefte aan affiliatie durft geen confrontaties aante gaan en durft medewerkers niet duidelijk aan te spreken op hun functioneren. Eenpassieve volger voelt zich goed bij deze leidinggevende. Een zeer extraverte leidinggevende daarentegen met een sterke prestatiebehoefte kaneen ‘burnout-club’ creëren. Hij wil scoren ten koste van anderen. Hij gunt anderen geensucces en maakt medewerkers emotioneel afhankelijk. De conformistische volger kanzich hier bij prettig voelen. Dit patroon kan sterker worden indien de leider ook eenredelijke hoge machtsbehoefte heeft.

Verandering en beheersingDe ogenschijnlijke tegenstelling betreft dat effectief veranderen alleen kan indien ookde processen efficiënt verlopen. Het efficiënt laten verlopen van de processen kanalleen indien er tijdig veranderd wordt. De goede dingen dus goed doen.De klassieke tegenstelling tussen leider en manager is hier een uiting van. Daarbij isbeargumenteerd dat dit eerder accentverschillen in aandachtsgebieden betreft dantwee elkaar wederzijds uitsluitende begrippen. Ook hier zijn in de situatie, de volger en de persoon van de leider aspecten die deze paradoxversterken. De regelcultuur kan verzanden in een rigide, steriele en triviale organisatie,indien niet tijdig de regels tegen het licht worden gehouden en nagegaan wordt welkeregels het realiseren van de doelen bevorderen en welke dit belemmeren. Veranderingis daarbij nodig. Regels dienen noodzakelijke handelingen in de processen te garanderen. Een innovatieve cultuur kan, indien de processen niet worden beheerst, veranderenin een situatie van chaos of anarchie. Verandering is dan het doel geworden.Een voorbeeldige volger voelt zich thuis in een innovatieve cultuur; de conformistischein een regelcultuur. De eerste kan teveel vrijheid krijgen waardoor hij zijn eigen doel-stellingen nastreeft (anarchie); de tweede kan de ‘slaaf’ worden die blindelings de regelsgehoorzaamd.Een zeer zorgvuldige leidinggevende versterkt het gevoel dat regels heilig zijn. Indien hijook laag scoort op openheid en op extraversie dan wordt dit beeld versterkt; hij laat hetliefst alles bij het oude en wordt waargenomen als een koele kikker.Een leidinggevende die zeer open staat voor nieuwe ideeën kan problemen hebben zichte focussen. Hij kan te ontvankelijk zijn voor nieuwe ideeën met als gevolg dat er chaosontstaat.

Bij leiderschapsontwikkeling wordt verondersteld dat een leidinggevende zelf richtinggeeft aan de eigen ontwikkeling. Daarbij is het van belang dat de leidinggevende leidingkan geven aan zichzelf:• Door hoge mate van introspectie bereid te zijn eigen motieven te onderzoeken• Door inzicht te verkrijgen in onderliggende patronen en beweegredenen• Om keuzes te durven maken en autonoom gedrag te laten zien

52

Hij wordt zich bewust van:• Wie ben ik? • Wat wil ik?• Wat kan ik?• Wat zijn mijn voornaamste taken?• Wat is de huidige cultuur en op welke manier pas ik daarin?• Wat zijn de verwachtingen van mijn medewerkers?Hij moet bij het beantwoorden van deze vragen rekening houden met de bijbehorendevalkuilen of paradoxen.

In het volgende hoofdstuk wordt een leiderschapsprogramma dat is ontworpen voor deparadox ‘hard op de inhoud en zacht in de relatie’ uiteengezet.

53

54

6 Een voorbeeld van leiderschapsontwikkeling aan

de Universiteit Nyenrode

UitgangspuntenLeiderschap krijgt vorm in het proces tussen leider, volger en situatie. In een leiderschaps-programma aan de Universiteit Nyenrode wordt aandacht besteed aan deze drie factorenvanuit het perspectief van de deelnemer. De leidraad van de aanpak is het motto‘leiderschapsontwikkeling door persoonlijke ontwikkeling’. Dit impliceert de visie datleiderschap niet een serie van technieken en trucjes is, maar integraal gelieerd is aande persoon van degene die leiding geeft. Het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden(of competenties) is een combinatie van theorie en praktijkoefeningen over leiderschapen reflectiemomenten ten aanzien van persoonlijke ontwikkeling.

Ten aanzien van het ontwerp van het programma zijn de volgende zaken in overweginggenomen. Ten eerste betreft dat het niveau van leidinggeven en daarmee meestal gepaardgaande leeftijdscategorie van de deelnemers. Het eerste niveau betreft de beginnendeleidinggevende. De meeste energie van deze groep is gericht op het uitvoeren enmanagen van concrete taken (zie ook figuur 3) en het inhoudelijk steeds beter begrijpenvan het eigen werkgebied. Bij leidinggevenden die wat ouder zijn komt de relatiekantnaar voren. Hoe stuur je medewerkers aan; wat beweegt hen; hoe motiveer ik hen enhoe beïnvloed ik hen? De overgang van expliciet op de taak naar die van de relatie wilsoms nog wel eens moeilijk zijn. Men is zo gericht op scoren en het behalen vanresultaten dat men de neiging heeft om alles zelf te blijven doen. Door onze studentenvaardigheden bij te brengen op die taak- en relatiezijde uit figuur 3 wordt het voor henmogelijk om beter te kunnen delegeren, meer zaken aan anderen over te laten en meeraandacht te besteden of de goede dingen verricht worden. Bij een volgende leeftijds-categorie ligt het accent op het ontwikkelen van visie, ondernemerschap, strategischdenken en op het omgaan met complexe problemen waarbij de nadruk op veranderingen beïnvloeden van mensen ligt.Ten tweede, de situatie. De studenten worden in twee soorten situaties geplaatst:een harmonieuze en een conflictueuze. In de harmonieuze situatie draait het omsamenwerking binnen een team te bewerkstelligen; in de conflictueuze is er sprakevan belangentegenstellingen die doorbroken moeten worden.Ten derde, drie globale managementvaardigheden worden geoefend. De eerste betreft‘communicating’ (zenden); het leren om een boodschap effectief over te brengen aanindividuen en groepen, zowel geschreven, als oraal of virtueel. Daarbij kan wordengedacht aan presentatietechnieken, omgaan met de pers en boze actiegroepen. ‘Sensing’(ontvangen) betreft de tweede categorie vaardigheden. De vaardigheid om zich in te

55

kunnen leven in anderen; actief leren luisteren, invoelen wat de ander beweegt enhet begrijpen welke effect dat heeft in relatie tussen jou en de ander herkennen enbegrijpen welke effect anderen op je hebben en hoe dat jouw gedrag beïnvloedt.Tenslotte, ‘converging’; de vaardigheid om ervoor te zorgen dat beslissingen wordengenomen; vooral in situaties waar tal van mogelijke oplossingen aanwezig zijn. Daarbijworden verschillende besluitvormingsprocessen gehanteerd. Bijvoorbeeld in welkesituatie werkt top-down goed en in welke niet?Het gaat dus in wezen om drie basale vragen: a. Hoe breng ik informatie over aan anderen;b. kan ik reflecteren op wat een ander tegen mij heeft gezegd en wat hij of zij heeft bedoelden c. wanneer ben ik competent in ‘communicating’en ‘sensing’, d. hoe kan ik op grondvan de informatie een beslissing nemen?

Enkele elementen uit het programmaHet programma betreft studenten die vooral qua senioriteit in de tweede categorie zitten.Dit betekent dat het programma primair gericht wordt op de paradox van ‘hard opde inhoud en zacht in de relatie’. De ervaring leert dat deze studenten in twee grovecategorieën zijn in te delen: zij die een relatief hoge behoefte aan affiliatie hebben enzij die een sterke prestatiebehoefte hebben.De eerste groep doet het goed in deharmonieuze situatie maar niet in een conflictueuze. De tweede groep doet het meestalgoed in een conflictueuze situatie, maar kan in een harmonieuze situatie de olifant inde porseleinkast zijn.

Voorafgaand aan de feitelijke start van het programma wordt aan de studenten gevraagdvragenlijsten in te vullen, die betrekking hebben op hun persoonlijkheid, basale behoeftenen enkele managementvaardigheden. Ook wordt gevraagd om de management-vaardigheden vragenlijst door enkele collega’s in het eigen bedrijf in te laten vullen.Gedurende het eerste plenaire college worden het programma en de relevante theorieënaan de hand van praktijkvoorbeelden uiteengezet. De vragenlijsten worden toegelichten de studenten maken een individuele sterkte-zwakte-analyse. Vervolgens wordt dezelfanalyse middels een aantal oefeningen (voor alle studenten) nader aangescherpt engenuanceerd. Bij de oefeningen worden twee ‘stromen’ gecombineerd. De eerste stroombetreft de hoofdvaardigheden ‘communicating’, ‘sensing’ en ‘converging’. De tweedestroom betreft de basale behoeften. Studenten krijgen inzicht in hoe goed ze zijn in debasisvaardigheden behorende bij de drie hoofdvaardigheden en wat hen behoeftepatroonis.Na een herbezinning op het eigen profiel specificeren de studenten hun leerbehoeftes.De studenten worden dan ingedeeld in groepen op basis van hun behoeftepatroon.De groepen krijgen allerlei opdrachten waarbij het denkbaar is dat studenten meteen prestatiebehoefte geleerd wordt om samenwerking te bewerkstelligen en zij meteen hoge behoefte aan affiliatie geleerd wordt om knopen door te hakken.

56

De studenten krijgen een werkboek ten behoeve van hun ‘learning- history’. Hierin wordteen verslag gemaakt over hun bevindingen aangaande zichzelf en hun stijl van leiding-geven. Tussen de blokken colleges door werken de studenten verder aan hunontwikkeling. Zij worden verzocht kritieke incidenten te beschrijven en te analyseren inhun ‘learning history’. Bijvoorbeeld, iemand moet een presentatie geven, weet wat zijnsterke en minder sterke kant is, weet zijn valkuilen en neemt zich voor om daar niet inte trappen. Voor de presentatie beschrijft hij dit in zijn ‘learning history’ en na depresentatie beschrijft hij wat goed is gegaan, wat niet en waarom niet.In het daarop volgende blok wordt een student in een ‘discomfort zone’ geplaatst enkrijgt allerlei oefeningen, waarbij hij zich ongemakkelijk voelt. Een student met en sterkebehoefte aan affiliatie moet in verschillende oefeningen conflicten durven aan te gaan.Het laatste blok betreft de ‘comfort zone’. Studenten leren hun sterke kanten op grondvan het voorafgaande en hun reflecties uit de learning history effectiever te gebruiken.

57

58

7 Onderzoek

Mijn onderzoek zal zich de komende jaren onder andere richten op leiderschap, daarbijin ogenschouw nemend dat leiderschap vorm krijgt in het proces van interactie tussen depersoon van de leider, de volger en de situatie.

De leidinggevendeHet meer zicht krijgen op de relaties tussen persoonlijkheidseigenschappen, vormen vanintelligentie, basale behoeften, waarden (carrièrefactoren), overtuigingen en competentiesen leiderschapsvormen is een doel van onderzoek voor de komende jaren. Een vraagstel-ling daarbij betreft de mate van ontwikkelbaarheid van de verschillende aspecten.De leiderschapsprogramma’s aan de Universiteit Nyenrode bieden een prachtige gelegen-heid om inzicht te verkrijgen in de relaties tussen de aspecten uit het zijn, het willen, hetkunnen en vormen van leiderschap en de mate van ontwikkeling van deze aspecten.

De volgerEen onderzoek dat nu plaats vindt onder leiding van Deanne den Hartog (Erasmus) enmijzelf betreft perfectionisme op het werk. Perfectionisme lijkt een rol te spelen bij eenverhoogd risico op het verschijnsel burn-out. Het lijkt dat mensen die onrealistisch hogeeisen aan zichzelf stellen in combinatie met faalangst en overmatig zelfkritiek snelleropbranden. De relatie tussen perfectionisme en de eerder genoemdepersoonlijkheidstrekken (de big 5) en basale behoeften wordt eveneens onderzocht. Beter inzicht in dit proces kan onder meer helpen in coachingstrajecten die erop gerichtzijn mensen een andere manier van omgaan met het werk te leren. Daarnaast zou deleidinggevende een belangrijke rol kunnen spelen in het voorkomen van een burn-out.Een leidinggevende kan geneigd zijn om perfectionistische medewerkers extra werk tegeven, juist omdat zij hun werk zo goed doen. De perfectionist zou geneigd kunnen zijnom geen nee te zeggen. De vicieuze cirkel is dan snel gevormd.Uiteraard richt het onderzoek zich ook op de perfectionistische leider.

De situatieWat is nu precies een competentie? Is het niets meer dan kennis en vaardigheden; is hetslechts een container begrip; of een begrip met een surplus aan betekenis? Onderzoeknaar de betekenis en de precieze definiëring van het begrip competentie zal plaatsvindenin een te starten promotietraject onder begeleiding van Paul Koopman (Vrije Universiteit)en mijzelf. Daarbij zal ook onderzocht worden in welke mate competentiemanagementof competitieontwikkeling succesvol is ingevoerd bij verschillende organisaties.

59

De verwachting is dat in verschillende gevallen competentiemanagement niet tot debeoogde doelstellingen heeft geleid (zie De Gids, februari 2003).Competentiemanagement tracht dynamiek en flexibiliteit in een organisatie te creërenwaardoor de organisatie snel en adequaat kan (re)ageren op veranderende omstandig-heden. De wijze van implementatie van competentiemanagement kan soms wordenomschreven als Taylor in HRM-land’. Op een instrumentele wijze worden aan functiescompetenties gekoppeld. Een uitdaging is om te onderzoeken welke condities het succes vancompetentiemanagement bepalen.

60

Dankwoord

Herenleden van de raad van toezicht, Mijnheer de president,Mijnheer de Dean,Gaarne bedank ik u allen voor mijn benoeming tot hoogleraar in de psychologie, inhet bijzonder van persoonlijke ontwikkeling en leiderschapsontwikkeling, en voor hetin mij gestelde vertrouwen.

Beste Arjan, ik wil jou in het bijzonder bedanken voor je inzet om de sinds lange tijdbestaande samenwerking tussen LTP en Nyenrode te intensiveren. Mijn positie alshoogleraar op het hierboven beschreven terrein is daar een uiting van.

Beste collega’s van de universiteit Nyenrode, zowel wetenschappelijke als niet-weten-schappelijke medewerkers, en vooral de medewerkers van het instituut voor leiderschaps-en persoonlijke ontwikkeling (LAPD) en die van CHROME, alsmede de collega’s van LTP,u allen wil ik bedanken voor de inspirerende discussies van de afgelopen tijd. Het expertiseoverleg binnen LTP heeft mijn gedachten ten aanzien van persoonlijkeontwikkeling aangescherpt. Het overleg met de leden van LAPD heeft geleid tot hetconcreet vorm geven van nieuwe leiderschapsprogramma’s aan de Universiteit Nyenrode.

Beste studenten, het is een genoegen om aan deze universiteit les te mogen geven.Leiderschapsontwikkeling gaat meer leven naar mate de studenten meer ervaringhebben mogen opdoen op dit terrein.

Beste zakelijke relaties, ik dank u voor de vruchtbare samenwerking van de afgelopenjaren. Door het ‘echte leven’ is mijn visie over relevant en goed onderzoek veranderd.De problematiek aangaande het gedrag van mensen binnen organisaties en in hetbijzonder dat van leidinggevenden is dermate rijk en complex dat de conclusie gerecht-vaardigd is dat binnen de huidige dominante stroming in de psychologie, namelijk dievan meer fundamenteel en experimenteel onderzoek, geen recht wordt gedaan aan ditobject van onderzoek.

Lieve vrienden en familie, ik dank u voor de steun in de afgelopen drie jaar.

61

Lieve Pim en Joost, dankzij jullie weet ik dat leidinggeven en opvoeden gemeenschap-pelijke aspecten hebben. Dit betreft met name consistentie en consequentie. Ik vertrouwerop dat dit ontwikkelbare aspecten zijn.

Lieve Carolien, dat leiderschap ook een kwestie van aanleg is, hoeft voor mij niet meeronderzocht te worden.

Ik heb gezegd.

62

Verantwoording

Ik ben veel dank verschuldigd aan de deelnemers van het expertiseoverleg van LTP,Rozemarijn Dols, Arjan Eleveld, Marian de Joode, Frank van Luijk en Ad Nederhoff.Gedurende dit overleg werd onder andere het model over de persoon vorm gegeven enwerd de begripsverwarring over competentiemanagement helderder. Daarnaast wil ikgraag Thijs Homan, Annemaria Beasely, Roger Price en Mark Slaman bedanken voor hettot stand komen van het leiderschapsprogramma voor PDP. Tenslotte een woord vandank aan Paulien ten Asbroek, Martine Brands, Carolien van der Honing en Marian deJoode voor het kritisch lezen van deze rede en de waardevolle adviezen.

63

Literatuur

Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s handbook of leadership. New York: The Free Press.

Bass, B.M & G.V. Barett (1981). People, work and organizations. An introduction to industrial and organizationalpsychology. Boston: Allyn & Bacon.

Bennis, W.G. & B. Nanus (1985). Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper

Perennial.

Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. New York: Wiley & sons.

Bragason. H. (1998). Relationship between leadership style and personality traits. Amsterdam: Unpublisheddoctoral thesis. Amsterdam: Vrije Universiteit.

Bryman, A. (1992). Charisma and Leadership in Organizations. London: Sage.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Conger , J.A. & R.N. Kanungo (1987). Towards a behavioral theory of charismatic leadership in

organizational settings. Academy of management journal, 12, 637-47.

Doddema-Winsemius, M. &B. de Raad (1997). Idioticon van de persoonlijkheid. Amsterdam: UitgeverijNieuwezijds

Erez, M. (1993). Participation in goal-setting: a motivational approach. In: Lafferty, W.M. & E. Rosenstein (eds.0.International handbook of participation in organizations (volume III). Oxford: Oxford Univ. Press.

Gardner, H. (1983). Frames of mind: the theory of multiple intelligences. New York: Basic Books

(second edition, 1993).

Gardner, H. (1997). Extraordinary minds. London: Weidenfeld & Nicolson.

Gibb, C.A. (1947). The principles and traits of leadership. Journal of abnormal and social psychology, 42, 267-284.

Haffner, S. (2002). Churchill. Amsterdam: Mets & Schilt.

Hamel, G. & C.K. Prahalad. Competing for the future. Bosten: Harvard Business Press.

Hartog, D.N. den, P.L. Koopman & J.J. van Muijen (1997). Inspirerend Leiderschap in Organisatie

Schoonhoven: Academic Service.

Hartog, D.N. den, et al. (1999). Culture specific and crossculturally generalizable implicit leadership theories: areattributes of charismatic/transformational leadership universally endorsed? Leadership quarterly, 10 (2), 219-256.

Hater, J.J. & B.M. Bass (1988). Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational andtransactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.

64

Herrnstein, R.J. & Ch. Murray (1994). The bell curve: intelligence and class structure in American life. New York:The Free Press.

Hofstee, W.K.B. & B. de Raad (1991). Persoonlijkheidsstructuur: de AB5C-taxonomie van Nederlandseeigenschapstermen. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 46, 262-274.

Hughes R.L., R.C. Ginnett & G.J. Curphy (2002). Leadership: enhancing the lessons of experiene. Boston:McGrawHill

Hurtz, G.M. & J.J. Donovan (2002). Personality and job performance: the big five revisited. Journal of appliedpsychology, 85, 869-79.

Huselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financialperformance. Academy of management journal, 38, 635-72

Huselid, M.A. & B.E. Becker (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness,and alignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144-48.

Kelly, R. (1992). The rower of followership. New York: Doubleday Currency.

Koopman, P.L., D.N. den Hartog & J.J. van Muijen (1996a).Naar een meer complexe kijk op leiderschap. Depsycholoog, 31, 145-152.

Koopman, P.L., D.N. den Hartog & J.J. van Muijen (1996b). eisen aan Nederlandse managers op twee niveaus. In,door, uitstroom van personeel, 2, 35-43.

Kotter, J.P. (1990). A force for change: how leadership differs from management. New York: Free Press.

Lord, R.G., C.L. DeVader & G.M. Alliger (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits andleadership perceptions: an application of validity generalization procedures. Journal of Applied Psychology, 71,402-410.

Lord, R.G. & K.J. Mahler (1991). Leadership and information processing. London: Routledge.

Malsow, A,. (1954). Motivaton and personality. NewYork: Harper & Row.

McClelland, D.C. (1955). Some social consequences of achievement motivation. In M.R. Jones (ed.). Nebraskasymposium on motivation. 3, 41-65.

McClelland, D.C. (1961). The achieving society. New York: Van Nostrand.

McClelland et al. (1953). The achievement motive. New York: Appleton-Century-Crofts.

McClelland, D.C. & D.H. Burnham (1976). Power is the great motivator. Harvard Business Review, 54, 100-110.

McClelland, D.C & R.E. Boyatzis (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management.Journal of applied psychology, 67, 737-743.

Meindl, J.R., S.B. Ehrlich & J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. ASQ, 30, 78-102.

Metze, M. (19970. Let’s make things better. Nijmegen: Sun.

Murray, H.A. (1938). Explorations in Personality. New York: Oxford Univ. Press.

Muijen, J.J. van , D.H. den Hartog & P.L. Koopman (1997). Organisatiecultuur en leiderschap. Gedrag enorganisatie, 10, 121-133.

Myers, I.B. & B.H. McCaulley (1985). Manual: a guide tothe development and use of the Myers-Briggs typeindicator. Palo Alto, Calif: Consulting Psychologist Press.

65

Orlebeke, J.F. (1981). Motivatie. In: Orlebeke, J.F.;P.J.D. Drenth; R.H.C. Jansen & C. Sanders (eds.). Compendiumvan de psychologie, 4, 11-50. Muiderberg: Couthino.

Pfeffer, J. & J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive,13, 37-48.

Quinn, R. E. (1988). Beyond rational management. San Francisco: Jossey-bass

Resing, W.C.M. & P.J.D. Drenth (2001). Intelligentie: weten en meten. Amsterdam: Nieuwezijds.

Roe, A.R. (2002). Competenties – een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A & O- psychologie.Gedrag & Organisatie, 4, 203-221.

Schein, E.H. (2001). Loopbaanankers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.

Steers, R.M. & D.N. Braunstein (1976). A behaviorally based measure of maifest needs in work settings. Journal ofvocational behavior, 9, 251-266.

Steers, R.M. & St. Black (1994). Organizational behavior. New York: Harper Collins College publishers.

Sternberg, R.J. & T.I. Lubart (1997). Investing in creativity. American psychologist, 52, 1046-50.

Sternberg, R.J. (2001). What is the common thread of creativity? Its dialectical relationship to intelligence andwisdom. American psychologist, 56, 360-62.

Stodgill, R.M. (1948). Personal factors associated with leadership: a survey of the literature. Journal of psychology,25, 35-71.

Stodgill, R.M. (1974). Handbook of leadership. New York: Free Press,

Thierry, Hk. (1997). Motivatie en satisfactie. In: Drenth, P.J.D., Hk. Thierry & Ch. J. de Wolff (eds.). Nieuwhandboek arbeids- en organisatiepsychologie. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum.

Volkskrant (11 maart 2003). Geslepen? Dat herken ik niet.

Whetten, D.A. & K.S. Cameron (2002). Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds.

Yukl, G. (2002). Leadership in organizations. New Jersey: Prentice-Hall

Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: are they different? Harvard Business Revies, 15, 67-78.

66

Bijlage I

Bij economische voorspoed moeten moeten nederlandse afdelings- entopmanagers voldoen aan:

TOPMANAGER AFDELINGSMANAGER

Inspirerend 4.4 *** 3.9

Oog voor vernieuwingen 4.4 *** 3.7

Formeel 2.3 2.2

Betrouwbaar 4.4 4.3

Communicatief 4.3 4.2

Dominant 2.7 *** 2.2

Visie 4.5 *** 3.0

Aandacht voor de belangen van medewerkers 3.6 4.2 ***

Bescheiden 2.1 2.4 **

Rationeel 3.6 3.5

Overtuigend 4.4 ** 4.1

Ordelijk 2.7 3.3 ***

Meevoelend 3.0 3.5 ***

Gericht op langere termijn 4.4 *** 3.1

Teamplayer 3.6 4.1 ***

Participatief, ruimtegevend voor de mening van medewerkers 3.2 3.8 ***

Vertrouwenwekkend 4.1 4.0

Kalm 3.6 3.5

Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken 3.6 ** 3.2

Diplomatiek 3.7 ** 3.4

Zelfkennis 4.0 3.9

*** = p < .001** = p < .01* = p < .05

67

Bijlage II

Bij economische tegenspoed moeten Nederlandse afdelings- en topmanagersvoldoen aan

TOPMANAGER AFDELINGSMANAGER

Inspirerend 4.4 *** 4.0

Oog voor vernieuwingen 4.0 *** 3.4

Formeel 2.5 2.4

Betrouwbaar 4.5 * 4.3

Communicatief 4.5 ** 4.3

Dominant 3.1 *** 2.7

Visie 4.2 *** 3.0

Aandacht voor de belangen van medewerkers 3.5 4.0 ***

Bescheiden 2.3 2.5 **

Rationeel 3.9 *** 3.6

Overtuigend 4.6 *** 4.3

Ordelijk 3.0 3.4 ***

Meevoelend 3.0 3.4 ***

Gericht op langere termijn 4.2 *** 3.2

Teamplayer 3.8 4.3 ***

Participatief, ruimtegevend voor de mening van medewerkers 3.3 3.8 ***

Vertrouwenwekkend 4.5 *** 4.2

Kalm 3.9 3.8

Moedig, niet bang zijn/haar nek uit te steken 4.1 *** 3.7

Diplomatiek 3.8 * 3.6

Zelfkennis 4.0 ** 3.8

*** = p < .001** = p < .01* = p < .05

68

Leiderschaps-ontwikkeling:het hanteren

van paradoxen

Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Universiteit Nyenrode

The Netherlands Business School

Straatweg 253621 BG Breukelen

Tel: 0346 29 12 49Fax: 0346 29 12 50

E-mail: p.buuron@nyenrode.nlInternet: www.nyenrode.nl

Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any other means, without written permission from the publisher.

Leiderschaps-ontwikkeling:het hanteren

van paradoxen

Prof. dr. Jaap J. van Muijen

Universiteit Nyenrode

The Netherlands Business School

Straatweg 253621 BG Breukelen

Tel: 0346 29 12 49Fax: 0346 29 12 50

E-mail: p.buuron@nyenrode.nlInternet: www.nyenrode.nl

Copyright 2003 J.J. van Muijen, Amsterdam, ISBN 90-73314-76-3. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm, or any other means, without written permission from the publisher.