Een leider die verbetert vanuit zijn kantoor is niet lean

Lean werken staat of valt met leiderschap

5 april 2013

De zorg is gebaat bij ‘lean’ werken. Als je deze managementfilosofie juist toepast, wordt de zorg immers veiliger en efficiënter. Dit komt de patiënt ten goede. Lean vereist wel een cultuurverandering, waar krachtig leiderschap voor nodig is. Een persoonlijk pleidooi door twee VUmc’ers voor een nieuwe manier van aansturen.

door: Kjeld Aij en Bas Lohman, onder redactie van Petra ter Veer Illustratie: Marenthe Otten

Lean ('slank' of 'lenig') management is een filosofie waarbij je iedere dag met iedereen in je organisatie werkt aan verbetering om de patiënt ('klant') optimale waarde te bieden. Het startpunt is de praktijk: je legt alles wat je doet onder een loep en kijkt hoe het beter kan. Is er een knelpunt, dan zoek je de oorzaak en kijk je wie wat kan doen om het op te lossen.

Voordelen en valkuilen

De toepassing van lean principes en methodes heeft in de zorgsector een grote vlucht genomen. Terecht, want de voordelen zijn legio. Het mooiste effect ervan is dat het zelflerend vermogen en de betrokkenheid van medewerkers toeneemt. Ze nemen de patiënt nog bewuster en vanzelfsprekender als uitgangspunt in hun handelen en krijgen meer inzicht in de werkprocessen waar ze dagelijks bij betrokken zijn. Het resultaat: een duurzame verbetering van de kwaliteit, veiligheid en efficiency van de zorg en dus

van de hele instelling. Natuurlijk zijn er ook valkuilen. Als je lean inzet als bezuinigingsinstrument of als je het middel als doel gaat zien, sla je de plank mis. Ook wie lean 'even snel' wil implementeren, zonder de noodzakelijke koppeling van procesverbetering aan zingeving en leren, komt bedrogen uit. Lean werken dient altijd geleidelijk te gaan. Het vraagt bovendien om een langetermijnvisie en een lange adem, want er is geen eindpunt. Je begint bij kleine problemen. Door die op te lossen, leer je de werkprocessen beter kennen en ontwikkel je de kennis om grotere knelpunten aan te pakken. Pas gedurende dit verbeterproces wordt duidelijk wat echt van belang is en waarin de zingeving ligt voor zorgverleners en patiënten. Dit verklaart direct een volgende absolute voorwaarde voor succes: het juiste management. Een leider die verbetert vanuit zijn kantoor is niet lean. Hij moet naar zijn mensen toe om hen te begrijpen en inzicht te krijgen in de typische kenmerken van hun werk.

Profielschets

Het primaire doel van lean werken is het probleemoplossend vermogen van een organisatie vergroten. Zoals gezegd vinden wij dat dat vraagt om krachtige leiders: mensen die de status quo uitdagen, visie hebben en hun medewerkers hierin kunnen meenemen, en hun eigen ervaringen en ontwikkeling tijdens hun 'lean journey' graag toevoegen aan het grotere geheel. Lean leiderschap gaat overigens niet uit van één persoon. Het betekent dat de managers op alle niveaus binnen een organisatie - als gelaagd team en als individu - samen specifiek gedrag vertonen. In feite geven zij elke dag enthousiast het goede voorbeeld. Bovenal denken ze vanuit de patiënt. Ze zijn doortastend, tonen moed en lef en zijn gedisciplineerd in woord en daad. Hiermee houden ze hun team scherp en op koers. Ze laten hun gezicht vaak zien op de werkvloer, om zelf vast te stellen hoe de patiënt behandeld wordt en wat er beter kan. Ze geven visionair richting en stellen duidelijke kaders, waarbij ze zowel de grote lijnen als de details in de gaten houden. Hun stijl is coachend in plaats van belerend. Als

geen ander beseffen ze dat afdelingsoverstijgend lean werken veel tijd en energie vraagt. Ze hebben het veranderkundige inzicht dat daarbij nodig is om iedereen betrokken te houden. Let wel, lean leiders hebben de wijsheid niet in pacht. Ze combineren wilskracht juist met bescheidenheid en kwetsbaarheid Zo verbergen ze het niet als ze zelf nog niet alle antwoorden hebben, geven ze toe waarin ze falen, en beschouwen ze kritiek of weerstand van medewerkers als een vorm van betrokkenheid. Ze realiseren zich ook dat ze hun werk soms anders moeten inrichten om hun eigen rol behapbaar te houden. Kortom, ze beseffen dat het gaat om een oneindig leerproces. Voor henzelf, hun mensen en hun organisatie.

Relatie met dienend leiderschap

Lean leiderschap is te typeren als een vorm van dienend leiderschap, zonder dat het een synoniem is. Bij dienend leiderschap - een term van grondlegger Robert Greenleaf en een bekend begrip binnen VUmc - is het doel de individuele ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en daar eigen macht en gewin ondergeschikt aan te maken. Dat betekent niet dat een dienend leider zich willoos laat meeslepen. Hij of zij neemt wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding, maar vanuit de oprechte functie om te dienen. Dit gedachtegoed vormt een positieve voedingsbodem voor lean. Ook bij lean gaat het erom schijnbaar tegengestelde uitgangspunten te verenigen: de leider moet ruimte kunnen geven, afstand nemen en loslaten, en tegelijkertijd streng durven zijn wat betreft het varen van de gewenste koers en het juiste gebruik van de juiste instrumenten. Een lean leider is een dienend leider, maar voegt hier proces- en verbeteroriëntatie aan toe. Dat het lastig is personen te vinden die al deze kwaliteiten in zich verenigen, spreekt voor zich. Lean leiderschap is daarom een ware uitdaging.

Het belang van onderwijs

Onderwijs in de breedste zin van het woord kan een

belangrijke bijdrage leveren aan lean leiderschap. Het kan heel waardevol zijn om medewerkers en leidinggevenden in de zorg (nog actiever en gerichter) te scholen in het sturen op bedrijfsmatige processen en het continu verbeteren daarvan. We beschouwen een ziekenhuis namelijk als een operationeel bedrijf, dat ook als zodanig beheerd moet worden - uiteraard zonder uit het oog te verliezen dat het om mensen gaat en om een heel bijzonder soort dienstverlening, met alle gevoeligheden van dien. Goed onderwijs en onderzoek zijn dus noodzaak. Lean leidinggeven is echter niet te leren in de schoolbanken. Alleen op basis van praktijksimulatie kunnen de studenten leren denken in processen en zien ze waar zich verspilling voordoet en hoe ze die kunnen tegengaan. Ook studiereizen zijn een aanrader; uit eigen ervaring weten we hoezeer die helpen om een bredere kijk te krijgen op procesverbeteringen. Verder vinden we veel aandacht voor 'double-loop-leren' op zijn plaats. Dat betekent dat je bij uitblijvend resultaat niet de ingezette methode of aanpak verandert (zoals bij 'single-loop'), maar teruggaat naar je uitgangspunten en deze bijstelt.

Coaching on the job

Een interessant initiatief in dit kader is LEArN (LEAN Education and Research Network), een nieuwe afdeling van Nyenrode Business Universiteit. Hierin worden onderzoek, kennis en praktijkervaring met betrekking tot lean gedeeld en verder ontwikkeld. LEArN is een interessante variant voor het hogere kader. Voor het middenkader zou de VUmc Amstel Academie workshops kunnen realiseren. Dergelijke masterclasses zijn op dit moment op diverse plekken in ontwikkeling. De ideale situatie zou ons inziens zijn dat de Raad van Bestuur van elk ziekenhuis in Nederland zo'n masterclass zelf volgt én verplicht stelt voor het hele managementteam. Tot slot zijn we een groot voorstander van 'coaching on the job', zowel tijdens als na de opleiding. Ook leidinggevenden hebben een ander nodig die hen een spiegel voorhoudt en hen aanmoedigt nieuw verkregen inzichten verder te ontwikkelen. Zo ontstaat effectiever

gedrag, wat weer leidt tot betere prestaties - hét kenmerk van lean werken.

Over de auteurs

Kjeld Aij en Bas Lohman schreven samen het boek L2 zorg. Lean leiderschap in de praktijk (www.boomlemma.nl , zie zorgmanagement), met redactionele bijdragen van Peter Fest en Michiel van Geloven. Kjeld Aij (1973) is verpleegkundige en bedrijfskundige. Sinds 2010 is hij hoofd anesthesiologie & operatieve zorg bij VUmc. Hij doet verder promotieonderzoek naar de rol van leiderschapsgedrag bij een succesvolle en duurzame toepassing van lean principes in ziekenhuizen. In dat verband is hij verbonden aan Lean in de Zorg (LIDZ). Bas Lohman (1977) studeerde economie aan de Vrije Universiteit Amsterdam en werkt als lean coach bij VUmc. Eerder verscheen van hem en coauteur Van Os het boek Praktisch Lean Management.

Praktijkvoorbeeld van lean werken

Een verpleegafdeling heeft dagelijkse 'stasessies' geïntroduceerd, waarin het team kort rapporteert aan de leidinggevende. Problemen worden hierdoor sneller besproken en opgelost. Een kleine, maar zinvolle verbetering is dat de verpleegkundigen de verbandscharen een vaste plek hebben gegeven aan de verbandkarren. Voorheen waren ze dagelijks op zoek naar een schaar, en om de haverklap bestelden ze nieuwe. Ze grepen wel vijftig keer per week mis. Elke keer dat ze nu een schaar nodig hebben, is dat twee minuten tijdwinst. Dat zijn honderd minuten per week ofwel tachtig uur per jaar. De frustratie is verdwenen. Bovendien scheelt het kosten: er hoeven jaarlijks niet langer vijftig scharen van ieder 150 euro te worden aangeschaft.

Zie voor meer artikelen de digitale versie van Onderwijsmagazine I.O.