1

Leading changeVertrekpunt voor John P. Kotter’s uiteenzetting is het gegeven dat het aantal fundamentele, vaak ingrijpende veranderingen (transformaties) in organisaties in de afgelopen decennia enorm is toegenomen. Via strategische heroriëntaties, fusies, afslankingen, kwaliteitsprojecten, kostenreducties, etc. zijn sommige organisaties er weliswaar in geslaagd zich een betere concurrentiepositie te verwerven of slagvaardiger te worden, maar in teveel gevallen zijn, aldus Kotter, de resultaten van deze transformaties teleur-stellend geweest. Met opgebrande, angstige of gefrustreerde mensen als achterblijvers. Wanneer menselijke gemeenschappen gedwongen worden zich aan te passen aan gewijzigde condities, gaat dat altijd gepaard met pijn. Veel ellende is echter te wijten aan veel voorkomende fouten bij het leiden van veranderingen in organisaties.

Fout #1: zelfgenoegzaamheidKotter is er heel duidelijk over. De allergrootste fout die je kunt maken, is aan de slag gaan met veranderen zonder noodzaak en urgentie (‘sense of urgency’) aan betrokkenen duidelijk te maken. Deze fout is fataal, omdat transformaties altijd mislukken als de mate van zelfgenoegzaamheid hoog is. De redenen voor de lei-ding om onvoldoende ‘sense of urgency’ te creëren, kunnen divers zijn: te veel op de macht zitten, onderschatting van wat er voor nodig is een ander uit zijn comfortzone te krijgen, gebrek aan geduld, angst om angst te zaaien, etc. Met name in organisaties met een rijk en succesvol verleden heeft de leiding moeite de ‘sense of urgency’ tijdig aan alle betrokkenen duidelijk te maken.

Fout #2: ontbreken sterke, sturende coalitieIndividuen, hoe competent of charismatisch ook, kunnen een grote, complexe verandering niet trekken. Daar is een goed team voor nodig dat niet alleen de lijnen uitzet, maar ook vol-doende macht (formeel, expertise, informatie, etc.) en leider-schapskwaliteiten heeft om druk op de ketel te zetten en dingen

voor elkaar te krijgen. Veranderprojecten die vanuit de staf (HR, Kwaliteit, etc.) worden geleid zonder dat het lijnmanagement in een sterke coalitie vertegenwoordigd is, zijn gedoemd te mislukken.

Fout #3: te weinig visieVisie speelt een cruciale rol in het richting geven, empoweren en inspireren van grote groepen mensen. Zonder visie verwordt een transformatie al snel tot een verzameling onsamenhangende projecten, die op zijn best weinig energie genereert. Bij gebrek aan visie zien mensen ‘door de bomen het bos niet meer’ en ontstaat er nodeloze strijd over zaken van ondergeschikt belang.

Fout #4: gebrek aan communicatieMensen zijn pas bereid offers te brengen wanneer hen duidelijk wordt gemaakt waarom ze nodig zijn, wanneer zij begrijpen wat de verandering voor hen betekent en wanneer zij inzien hoe deze gaat plaatsvinden. Zonder geloofwaardige communicatie gaat dit nooit lukken. Kotter: “Er wordt sowieso te weinig gecommu-niceerd en daarnaast is er een gebrek aan voorbeeldgedrag of is het gedrag van de top zelfs ronduit in strijd met de inhoud van de visie.”

Fout #5: toestaan dat de blokkades blijven bestaanEen goed opgestart veranderingsproces loopt onherroepelijk vast wanneer allerhande blokkades (structuur, systemen, ‘dwars-liggers’) niet worden verwijderd of aangepakt. Een bijkomend effect is dat wanneer dit soort blokkades niet wordt weggenomen, lager management niet in de omstandigheden verkeert om zijn bijdrage aan het veranderproces te leveren.

Fout #6: uitblijven van korte termijn resultatenWanneer tussentijdse resultaten van het veranderingsproces te lang uitblijven verliezen te veel mensen de moed dat het goed gaat komen. Dit is met name het geval in grote, langlopende veranderingsprocessen. Door mijlpalen te benoemen en deze door actieve sturing te realiseren, komt het vliegwiel van de verandering in beweging.

LEADING CHANGE

Een management summary van ‘Leading Change’ van John KotterMana

gement s

ummary d

oor kare

l van Wi

jngaarde

n

2

Fout 7: te snel denken dat je er bentDe overwinning al vieren vieren wanneer de eerste substantiële resultaten als gevolg van de transformatie zichtbaar worden, is een volgende valkuil. Zolang het nieuwe gedrag niet verankerd is in de cultuur van de organisatie, is voortijdig de overwinning claimen (ook impliciet via houding en gedrag) de manier om het zorgvuldig opgebouwde momentum om zeep te helpen: “Once home, foot soldiers are reluctant to return to the front.”

Fout #8: veranderingen niet verankeren in de cultuurZolang nieuw gedrag niet is verankerd in sociale normen en gedeelde waarden, bestaat het risico dat het nieuwe gedrag ophoudt te bestaan zodra de druk wegvalt waarmee dat nieuwe gedrag tot stand is gekomen. Dit verschijnsel doet zich met name voor wanneer het nieuwe gedrag niet bewust wordt gelinkt aan de verbeterde performance of wanneer met name het promotie-beleid onvoldoende op de nieuwe waarden en normen wordt aangepast.Elk van deze fouten kan de transformatie ernstig belemmeren of zelfs geheel doen stranden. De boodschap is dat deze fouten te vermijden zijn. Integendeel, met bewustzijn en de nodige vaar-digheden is veel veranderleed te voorkomen. De succesverhalen met transformaties leren ons volgens Kotter twee lessen: 1) succesvol veranderen, hangt nauw samen met het volgen van een stap-voor-stap procesmatige benadering die in staat is voldoende kracht en motivatie te genereren om inertie en weer-stand te overwinnen en 2) dit proces wordt aangestuurd via leiderschap van hoog kwalitatief niveau.

8 Steps 2 ChangeDe procesmatige veranderingsbenadering die Kotter voorstaat, kent acht stappen die ieder voor zich te herleiden zijn tot de eerder besproken acht fouten. Deze acht stappen zijn:

De eerste vier fasen in het transformatiepro-ces zijn bedoeld om de status quo te ver-storen en dingen in beweging te krijgen (Lewin: unfreeze).

Fasen vijf tot en met zeven zijn er om nieu-we werkwijzen te introduceren (move), ter-wijl de laatste fase bedoeld is om de nieuwe situatie te verankeren (refreeze).

Kotter over het proces als geheel: “Hoewel bij grote, complexe veranderingen met veel losse projecten fasesprongen onvermijdelijk zijn, is het van groot belang om elk van de fasen afzonderlijk te doorlopen. Zo niet, dan is stagnatie of andere grote problemen in volgende fasen te verwachten. Verder merkt Kotter op dat afwijken van de volgorde geweld doet aan de ‘natural way’.

Management vs leiderschapKotter is volstrekt duidelijk over het onderscheid tussen management en leiderschap. Management is een verzameling processen die er voor zorgt dat een complex systeem bestaande uit mensen en techniek vlotjes functioneert. De belangrijkste

activiteiten van management zijn plannen, budgetteren, organi-seren, bemensen, beheersen en probleem oplossen. Leiderschap is een verzameling processen die ten grondslag ligt aan het ontstaan van organisaties of die organisaties in staat stelt zich aan te passen aan significant gewijzigde omstandigheden. De conclusie is evident: succesvolle transformaties vragen voor het overgrote deel om leiderschap en in veel mindere mate om management. Zijdelings benoemt Kotter het verschijnsel van de naar binnen gekeerde (‘overmanaged, underled’) management cultuur die transformatie in de weg staat. In de keten van gebeurtenissen die aan deze cultuur ten grondslag ligt, ligt de sleutel ironisch genoeg bij successen uit het verleden:

succes ➟ marktdominantie ➟ groei ➟ obsessie om tebeheersen ➟ interne focus ➟ bureaucratie ➟ arrogantie

Wanneer deze keten betrekking heeft op een individu, dan spreken we van een egoprobleem; in het geval van een organisatie van een cultuurprobleem. Volgens Kotter is een dergelijke cultuur die veranderingen weerstaat, in combinatie met managers die niet geleerd hebben om veranderingen in gang te zetten, dodelijk. Leiderschap is cruciaal voor het in gang zetten, motiveren en verankeren van veranderingen. Kotter plaatst daarbij de belang-rijke kanttekening dat leiderschap niet belichaamd hoeft te zijn in één (‘larger-than-life’) individu. Moderne organisaties zijn daar veel te complex voor.

1 Creëer gevoel van urgentieVolgens Kotter wordt inmiddels genoegzaam erkend dat het doorvoeren van organisatorische veranderingen erg lastig is. Dat neemt volgens hem niet weg dat de zwaarte van de opgave veelal onderschat wordt. Dat geldt in het bijzonder voor de eerste stap: het creëren van een ‘sense of urgency’. Immers, als de kritische massa in de organisatie niet dezelfde urgentie ervaart, zal het momentum voor verandering onvoldoende op gang komen. Zelfgenoegzaamheid is de keerzijde van ‘sense of urgency’. Kotter onderscheidt negen redenen voor zelfgenoegzaamheid:

1. Geen zichtbare crisis2. Te veel vet op de botten3. De performancelat ligt te laag4. Focus op functionele i.p.v. op businessdoelen5. Verkeerd ‘getunede’ performancesystemen6. Onvoldoende feedback van externe stakeholders7. Een ‘slecht-nieuws afkerige cultuur’8. De tot ontkenning geneigde menselijke aard9. Te veel ‘happy talk’ door de top

Als vuistregel geeft Kotter mee om nooit de krachten te onder-schatten die zelfgenoegzaamheid versterken en daarmee de status quo in stand houden. Om zelfgenoegzaamheid tegen te gaan en de ‘sense of urgency’ te verhogen, zijn gedurfde en soms zelfs riskante acties nodig. Acties die de boel op scherp zetten en kans op conflict met zich mee brengen. Voorbeelden: een kwartaalverlies opvoeren, het hoofdkantoor verkopen, zeer ambitieuze doelen naar buiten brengen, etc. Dergelijke gedurfde acties zijn voorbehouden aan leiders. In overmanaged culturen wordt zoiets al gauw aangemerkt als onverstandig. In tijden van economische tegenspoed met voorspelbare verliezen, zijn dergelijke acties eerder te verwachten dan in tijden van voor-spoed. Goede leiders weten echter dat je beter niet op een echte, natuurlijke crisis kunt wachten. Beter is het deze voor te zijn en preventief zelf een ‘kunstmatige crisis’ te organiseren. Hoeveel ‘sense of urgency’ is nodig? Genoeg om de zaak goed in beweging te krijgen. Een vuistregel: 75% van alle managers en nagenoeg alle topmanagers moeten overtuigd zijn van de noodzaak tot verandering.

3

2 Vorm een sterke coalitieGeen enkel individu, hoe krachtig en charismatisch ook, is in staat geheel alleen de juiste visie te ontwikkelen, deze naar de rest van de organisatie te communiceren, alle obstakels te verwijderen, ‘quick wins’ te creëren, etc. Wat voor een individu geldt, is ook van toepassing op zwakke commissies of werk-groepen. Alleen een sterke, sturende coalitie – met de juiste samenstelling, met voldoende vertrouwen, met een gezamenlijke doelstelling – is in staat de transformatie succesvol te volbrengen. In de praktijk, aldus Kotter, zien we nogal eens werkgroepen onder leiding van staffunctionarissen (HR, kwaliteit, etc.) die, vanwege het ontbreken van voldoende lijnmanagers, te weinig invloed en geloofwaardigheid bezitten. Bij het samenstellen van een sterke, sturende coalitie zijn de volgende vier overwegingen van belang:

Positiemacht: zijn er voldoende (hogere) lijnmanagers aan boord, zodat lagere managers niet kunnen dwarsliggen?Expertise: zijn de relevante aspecten (functiegebied, nationa-liteit, ervaring, etc.) voldoende afgedekt?Geloofwaardigheid: zitten er voldoende mensen in het team die een goede reputatie hebben?Leiderschap: maken voldoende bewezen leiders met verander-ervaring deel uit van de sterke, sturende coalitie?

De omvang van de coalitie is afhankelijk van de omvang van de organisatie. Kotter waarschuwt wel voor het aan boord brengen van twee typen individuen die het functioneren van het team kunnen ondermijnen: mensen met een te groot ego en de zoge-naamde ‘ratten’ die door hun gekonkel wantrouwen zaaien. Kotter is er duidelijk over dat wanneer dit soort personele problemen zich aandienen, alleen hard ingrijpen soelaas biedt. Vertrouwen is te kostbaar om te laten beschamen. Teambuildingsessies – waarin informeel samenzijn wordt gecombineerd met het ontwikkelen van gezamenlijke doelen – zijn beproefde middelen om vertrouwen in een team te laten ontstaan en te laten groeien.

3 Formuleer een aanspreken-de visieVisie is in een veranderingsproces essentieel. Visie verwijst naar een beeld van de toekomst gekoppeld aan impliciete of expliciete redenen waarom mensen die toekomst zouden moeten ambiëren. In een transformatieproces vervult een goede visie drie belangrijke doelen: I. Het verschaft in algemene termen duidelijkheid over de rich-

ting van de verandering. De simpele vraag: ‘is dit in lijn met de visie?’ kan ellenlange discussies voorkomen. Met een heldere visie kunnen niet-uitgelijnde projecten worden opge-spoord en worden beëindigd, zodat de middelen ter beschikking komen voor de transformatie.

II. Het motiveert mensen om in deze richting stappen te onder-nemen, zelfs als deze niet direct in het korte termijn eigenbelang zijn van de betrokkenen. Een goede visie erkent dat offers nodig zijn, maar maakt duidelijk dat deze nodig zijn voor hogere ambities. In die zin verschaft een visie hoop.

III. Het helpt om de acties van veel verschillende mensen te coördineren. Visie realiseert dit op een opmerkelijk efficiënte manier. Met een gedeelde visie kunnen mensen met een zekere autonomie zaken oppakken, zonder over van alles en nog wat te moeten afstemmen.

Kotter noemt en passant nog twee veel voorkomende methoden voor het transformeren van organisaties: 1) de oekaze en 2) micromanagement. Over de oekaze is hij kort: zelfs met de macht van vorsten zijn tegenkrachten of weerstand niet te breken. Micromanagement – medewerkers in detail voorschrijven wat te

doen en daar strak op sturen – kan wellicht bepaalde vormen van weerstand ondervangen, maar daar staat tegenover dat deze benadering buitengewoon bewerkelijk en traag is. Visie als zodanig is één element in een meer omvattend systeem dat ook strategie, plannen en budgetten omvat. De relatie tussen deze begrippen komt tot uitdrukking in het volgende schema:

Zes kenmerken van een effectieve visie:‣ Beeldend: geeft een beeld van de toekomst‣ Wenselijk: is aantrekkelijk gezien vanuit het lange termijn

belang van stakeholders‣ Uitvoerbaar: stelt realistische, haalbare doelen‣ Focus: is helder genoeg om richtinggevend te zijn in de

besluitvorming‣ Flexibel: is algemeen genoeg om individueel initiatief en alter-

natieve invullingen mogelijk te maken ‣ Communiceerbaar: is relatief eenvoudig te communiceren,

kan succesvol binnen vijf minuten uitgelegd worden

Over de uitvoerbaarheid stelt Kotter dat naast communicatie (stap 4) strategie een sleutelrol speelt. Een goede visie is immers gebaseerd op een goed begrip van de organisatie, zijn markt-omstandigheden en zijn competitieve situatie. Strategie verschaft zowel de logica als een eerste meer gedetailleerde uitwerking van de visie.

Het ontwikkelen van een visie is een opgave die een appèl doet op hoofd en hart, die de nodige tijd vraagt, die een groep mensen betrekt, en te typeren is als een proces van twee stappen voor-waarts, gevolgd door één stap terug. Dit laatste heeft volgens Kotter te maken met het feit dat het onderwerp soms ook emotioneel geladen is. Het proces doet een beroep op contact met onszelf: wie we zijn en wat we belangrijk vinden. Tot slot: het creëren van een aansprekende visie is typisch een activiteit die verbonden is aan leiderschap.

4 Communiceer de visieDe werkelijke kracht van een goede visie wordt onbenut gelaten wanneer deze niet of onvoldoende gecommuniceerd wordt. Het doel is namelijk om bij de meerderheid van de bij de organisatie betrokkenen, begrip en commitment te kweken voor de veran-deringen. Veelal worden communicatieproblemen bij transformaties toegeschreven aan de beperkte opnamecapaciteit van het lagere kader of aan de algemene menselijke neiging tot weerstand in dit soort situaties. Het echte probleem volgens Kotter,is dat managers in dit soort situaties structureel te weinig, veel te weinig commu-niceren (‘under-communicate’). Na het bewerkelijke proces van het tot stand brengen van de visie in eigen kring, valt vaak waar te nemen dat de sturende coalitie er vanuit gaat dat de rest van de organisatie in een fractie van de tijd tot dezelfde overtuigingen komt als waartoe zij zelf zijn gekomen. Kotter beveelt als remedie aan om de volgende communicatieprincipes - die zich in succesvolle transformaties bewezen hebben – te hanteren:

Eenvoud: het devies is, gebruik eenvoudige en directe bood-schappen. Kotter: ”Dit vraagt een grote helderheid van denken en een meer dan gemiddelde dosis moed.” Tenslotte: vermijd jargon en technobabbel. Metafoor: gebruik metaforen, analogieën en voorbeelden om complexe zaken duidelijk te maken. Goed gekozen woorden kunnen een boodschap memorabel maken. Overweeg een reclameprofessional in te schakelen.

4

Diverse vormen: gebruik diverse communicatiekanalen en vormen om de boodschap onder de aandacht van de doel-groep(en) te brengen. Zorg dat de diverse boodschappen elkaar versterken.Herhaal: de kracht zit in de herhaling. Door als manager creatief te zijn en in de dagelijkse zaken verbale uitingen te koppelen aan het grotere beeld van de transformatie. Walk the Talk: zorg dat je als manager via je gedrag de nieuwe richting aangeeft. Geen woorden, maar daden! Vermijd in ieder geval inconsistenties tussen woord en gedrag. Wees eerlijk: soms zijn er (nog) inconsistenties of andere onvolkomenheden. Wees daarover eerlijk en expliciet: benoem ze en geef daarbij aan wat ze zijn, namelijk onvol-komenheden. Tweezijdigheid: zorg dat er sprake is van tweezijdige com-municatie: geef gelegenheid tot het geven van feedback en het stellen van vragen. Ga de discussie niet uit de weg. Met name voor hoog opgeleide medewerkers (professionals) is dit de manier om achter de transformatie te kunnen gaan staan.

5 Empower en verwijder barrières Grote, ingrijpende veranderingsprocessen vinden zelden plaats wanneer er slechts enkelen bereid zijn om te helpen. Deze stap in het veranderingsproces heeft tot doel een brede groep in de organisatie in staat te stellen (empower) zoveel mogelijk belem-meringen die transformatie in de weg staan, weg te nemen. De vier meest voorkomende barrières zijn: structuur, vaardigheden, systemen en leidinggevenden.

Structurele barrières: Soms zijn de structuren zo ingericht dat de middelen – en het gezag – die nodig zijn om een product af te leveren, over te veel partijen verdeeld zijn. Sterke zuilen kunnen samenwerking van teams met procesverantwoordelijkheid ondermijnen. Klantge-richte visies lopen vast wanneer niet tegelijkertijd de niet- klantgerichte organisatiestructuren worden aangepast. Wanneer structurele barrières niet tijdig worden verwijderd, bestaat het risico dat medewerkers zo gefrustreerd raken dat zij hun onvrede op de reorganisatie afreageren. Er kunnen verschillende redenen zijn waardoor barrières door het hogere management niet worden aangepakt: gewoonte, angst voor conflict, in strijd met het eigen belang, etc.

Vaardigheden: Gebrek aan vaardigheden (technische, sociale, mentale) kan de realisering van veranderingen zeer in de weg staan. Daarom is het nodig om mensen na te laten denken over nieuwe dingen. Kotter wijst twee oorzaken aan ter verklaring voor het feit dat dit onvoldoende gebeurt. Ten eerste wordt doorgaans onvoldoende stil gestaan bij de vraag welk gedrag en welke vaardigheden en houdingsaspecten van belang zijn bij het initiëren van verande-ringen. Als tweede verklaring noemt Kotter het feit dat managers die niet in de eerste valkuil stappen, zij zich lam kunnen schrik-ken als zij de kosten van opleiding- en trainingsinterventies onder ogen krijgen. Maatwerk is hier het devies. Het smijten met geld is geen optie, maar goed nadenken over slimme oplossingen voor trainingsdoelen is dat wel. Overigens is attitudetraining vaak net zo belangrijk als vaardigheidstraining.

Systemen: Wanneer informatiesystemen, strategische planningsprocessen en HR-systemen niet in lijn zijn met, of zelf haaks staan op de uitgedragen veranderingsrichting, zijn problemen te voorzien. Wanneer de barrières die zij opwerpen groot en hardnekkig zijn, moet meteen ingegrepen worden. Kotter maakt daarbij wel de kanttekening dat het verstandig is zich in deze fase te beperken tot ‘de grote vissen’. Er is immers nog te weinig draagvlak en momentum om alle oneffenheden op systeemvlak nu glad te strijken. Daarvoor heb je eerst wat ‘quick wins’ nodig.

Leidinggevenden: John Kotter is er duidelijk over: voor sommige leidinggevenden is het veranderen van de gewoonten van de groep, waar zij leiding aan geven net zo ingrijpend als tegelijkertijd stoppen met roken, alcohol drinken en vette dingen eten. Dit soort mensen kunnen een enorm probleem opleveren. Om verschillende redenen kan ingrijpen als lastig worden ervaren: schuldgevoel, conflict-kans, politieke redenen, geen oplossing (= verandering) zien of simpelweg omdat ze op dit moment een goede performance neerzetten. Eenvoudige oplossingen bestaan hiervoor niet, of het moet een eerlijke confrontatie zijn. De basale eerlijkheid die hieraan ten grondslag ligt, helpt in ieder geval tegen het schuld-gevoel. Tot slot is het van belang om mensen die de noodzake-lijke veranderingen echt in de weg staan, aan te pakken, omdat anderen in de organisatie ontmoedigd kunnen raken, wanneer zij zien dat deze mensen gespaard worden: ‘Nothing disempowers people the way a bad boss can’.

Micro krediet Een vorm van empowerment is het microkrediet voor vrouwelijke onder-nemers. Zij krijgen krediet en de volledige verantwoordelijkheid om dit krediet naar eigen goeddunken aan te wenden zolang de aflossingster-mijnen tijdig worden voldaan. Dit is een voorbeeld van empowerment; door middel van financiële middelen, bevoegdheden en vertrouwen, krijgen vrouwen de kans van hun onderneming een succes te maken.

5

6 Creëer eerste quick wins Een transformatie doorvoeren zonder aandacht voor korte termijn resultaten, is uitermate riskant. Overtuigende korte termijn resul-taten (quick wins) zijn nodig om het krediet te verdienen dat nodig is om het grote transformatieproces ‘in de lucht te kunnen houden’. Een goede quick win heeft de volgende kenmerken:

➡ Zichtbaarheid; grote groepen mensen kunnen voor zichzelf bepalen of het resultaat echt is of het gevolg van een hype.

➡ Niet voor tweeërlei uitleg vatbaar; er zal geen discussie zijn over de claim.

➡ Duidelijk gerelateerd aan het veranderingsproces.

Afhankelijk van de omvang van de organisatie zal een quick win eerder (in een kleine organisatie na 6 maanden) of later (in een grote organisatie na 18 maanden) gerealiseerd worden. Overtui-gende korte termijn resultaten helpen het realiseren van trans-formaties op de volgende manieren: ✓ Ze leveren bewijs dat offers niet voor niets worden gebracht.✓ Ze belonen en motiveren change agents met positieve feedback.✓ Ze helpen om de visie en strategieën nauwkeuriger op elkaar

af te stemmen. ✓ Ze nemen cynici en notoire dwarsliggers de wind uit de zeilen.✓ Ze helpen steun van het hoger management vast te houden.✓ Ze genereren een momentum, waardoor iedereen meer

geloof krijgt.

Kotter wijst er op dat quick wins gepland moeten worden en niet beschouwd moeten worden als gelukkige spelingen van het lot. Verder benoemt hij drie redenen waarom in de praktijk toch tegen deze regel wordt gezondigd: 1) de transformatie loopt niet zoals gewenst en dat maakt dat er geen rust is om ook nog te plannen voor overtuigende korte termijn resultaten, 2) men heeft de over-tuiging dat je niet tegelijkertijd ingrijpende veranderingen kunt realiseren èn uitstekende quick wins kunt bereiken en 3) vanwege gebrek aan voldoende goed management. Kotter benadrukt nu het belang van goed management: het gaat hier om het plannen, organiseren, motiveren en beheersen. Kortom, activiteiten waar vooral managers goed in zijn. Het is de taak van de leiders om de extra druk die nodig is, te koppelen aan de visie en strategie die aan het transformatieproces ten grondslag ligt. Tot slot waarschuwt hij ervoor om de verleiding te weerstaan om aan window dressing te gaan doen. Daarmee wordt alleen maar de weerstand en het cynisme gevoed onder managers en medewerkers die in de gaten hebben wat er echt gebeurt.

7 Consolideer en bouw uit Een groot gevaar dat op de loer ligt is dat te vroeg geconclu-deerd wordt dat het pleit beslecht is en dat afronding van de transformatie nog maar een formaliteit is. Weerstand ligt nog steeds vanuit alle hoeken en gaten op de loer, ook al zijn al de eerdere stappen goed doorlopen. Kotter waarschuwt vooral voor de valkuil om te vroeg stoom af te blazen of de indruk te wekken dat de klus geklaard is. Het gevolg is verlies van momentum: ‘Once home, foot soldiers are reluctant to return to the front’. Los van de problematiek van de bedrijfscultuur (waarover later meer), verwijst Kotter naar de problematiek van de toegenomen onderlinge afhankelijkheden (interdependentie) als mogelijke oorzaak van terugval in veranderingsprocessen. Dit verschijnsel maakt het lastig zaken separaat, dat wil zeggen zonder alle andere hiermee verbonden zaken, te veranderen. De mate van interdependentie kan van bedrijf tot bedrijf verschillen en is afhankelijk van tal van factoren. De belangrijkste verklarende factor is de mate waarin de omgeving waarin de onderneming opereert, competitief is. Als gevolg van de noodzaak slagvaardig

te zijn, moeten bedrijven sneller, goedkoper en meer klantgericht gaan werken. Als gevolg hiervan nemen de onderlinge afhanke-lijkheden alleen maar toe. Veranderingen zijn makkelijker door te voeren in een systeem dat bestaat uit relatief onafhankelijke delen. Het is daarom zaak het aantal niet noodzakelijke koppelingen – producten van het verleden – terug te brengen. Vanuit veranderingsoptiek vraagt transformatie van een interdependent systeem verder vooral om meer geduld. Geduld dat nodig is om de sense of urgency verder te laten oplopen, zodat een gecoördineerde aanpak mogelijk wordt. Een andere conclusie is dat dit soort transformaties vanwege hun complexiteit en omvang een inspanning vragen van jaren.

8 Bestendig de nieuwe cultuurPraktisch vinden de veranderingen in deze fase van de transfor-matie plaats door het orkestreren van een programma bestaande uit afzonderlijke projecten. In deze fase is zowel leiderschap als management nodig. Leiders verschaffen in deze fase visie, richting en strategie (‘het grote plaatje’) en beperken daarmee de noodzaak om op projectniveau zaken gedetailleerd af te stemmen. Managers zorgen vervolgens binnen de aan hen gedelegeerde kaders dat zij doen waar zij goed in zijn: managen! Deze laatste fase van het veranderingsproces gaat er volgens John P. Kotter om, om de veranderingen in de cultuur te bestendigen. Dit is des te meer noodzakelijk, naarmate de met de veranderingen geïntroduceerde waarden inconsistent zijn met de waarden van de bestaande bedrijfscultuur. Cultuur verwijst naar de gedragsnormen en gedeelde waarden van een groep. De gedeelde waarden (shared values) zijn minder zichtbaar dan de gedragsnormen en zijn, vanwege hun diepe verankering in de cultuur, minder makkelijk te veranderen. Gesocialiseerde mede-werkers verhouden zich dan ook tot hun bedrijfscultuur als een vis tot water. Cultuur is belangrijk vanwege een drietal redenen:

1. Cultuur selecteert en socialiseert medewerkers.2. Cultuur vertaalt zich in het doen en laten van velen.3. Cultuur is een stille kracht, die zich daarmee ook grotendeels

onttrekt aan discussie.

Kortom, cultuur is een sociale kracht met een grote impact. Volgens Kotter kan onvoldoende aandacht voor de culturele aspecten maken dat de doorgevoerde veranderingen alsnog niet beklijven. De auteur maakt verder onderscheid tussen het implanteren van nieuwe waarden in een bestaande cultuur en het compleet vervangen van de oude cultuur. In het eerste geval is het zaak om de nieuwe waarden – onder erkenning van de oude waarden – om te vormen en te laten aansluiten bij de reeds bestaande cultuur. In het tweede geval is de uitdaging veel groter. Het veranderen van diep ingesleten patronen is moeilijk te veranderen en vergt in de meeste gevallen dan ook personele ingrepen (nieuw bloed).

Voorbeelden van interventies voor het verankeren van verande-ringen in de cultuur:

Koppelen van nieuwe waarden aan verbeterde resultaten. Veel toelichten, interpreteren, benoemen en confronteren van oude en nieuwe waarden.Vraagt veelal om wijzigingen in de personele bezetting.Aanpassingen in promotiebeleid (Management Develop-ment).

De kern in de aanpak bij cultuurverandering is het expliciet koppelen (benoemen en confronteren) van de oude en nieuwe waarden aan respectievelijk onsuccesvolle, overleefde praktijken en aan succesvolle, actuele praktijken. Met deze laatste bevin-ding beargumenteert Kotter dat cultuurverandering niet de eerste (zoals door andere auteurs bepleit), maar de laatste stap is in het veranderproces.

6

Tot zover de 8 stappen van het transformatieproces. Zoals we eerder in deze managementsamenvatting aangaven; dit was de eerste toe te passen les voor succesvol veranderen. Daarmee stappen we over naar de tweede les: leiderschap van kwalitatief hoog niveau.

De lerende cultuur en de lerende leiderVolgens Kotter is in de 21e eeuw de toekomst aan organisaties met een adaptieve bedrijfscultuur. Kenmerken van een dergelijke cultuur zijn;belang hechten aan het creëren van waarde voor al haar stakeholders, werkelijk investeren in de ontwikkeling van competent leiderschap en management, teamfunctioneren aan de top aanmoedigen en dat deze cultuur zich vertaalt in een organisatie met minder lagen, minder bureaucratie en minder onderlinge afhankelijkheden. We spreken in dit geval over een lerende organisatie. Kotter houdt een pleidooi voor lifelong learning, een eigenschap die in alleen bij leiders met visie wordt aangetroffen. De waarde van lifelong learning ligt in de overlevingswaarde van managers – leiders in de dop – met een

nieuwsgierige, naar buiten gerichte blik. Naast het hebben van een dergelijke, open geest, gaat het bij lifelong learning om het uitproberen van nieuwe dingen en het eerlijk reflecteren op successen en mislukkingen. Kotter wijst – naar analogie van het begrip samengestelde interest in de financiële sfeer – op het doorgaans onderschatte effect van samengestelde groei dat optreedt bij van deze leerattitude.

Eigenschappen van leiders die lifelong learning praktiseren:Risicobereid: de bereidheid de eigen comfortzone te verlaten.Zelfreflectief: het (h)erkennen van eigen falen.Openstaand: geïnteresseerd in de opvattingen van anderen. Luisterhouding: de intentie om echt naar anderen te luisteren.Open geest: open houding naar nieuwe ideeën en ontwikke-lingen.

Tenslotte hebben mensen met deze levenshouding de eigen-schap dat ze niet bij de pakken neerzitten, wanneer ze gecon-fronteerd worden met tegenslag. Kotter sluit af met een meer persoonlijke noot: “I think I can say with some authority that people who are making an effort to embrace the future are a lot happier than those who are clinging to the past”.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Karel van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

John P. Kotter heeft met Leading Change (1996) een standaard gezet voor iedereen die professioneel geïnteresseerd is in hoe je organisaties met succes veranderingen of transformaties kunt laten doorlopen. Het boek is systematisch opgezet en helder geschreven. Van de twee peilers voor succesvol veranderen: het 8-stappen proces en leiderschap van hoog niveau, is de eerste het meest prominent uitgewerkt. De 8 stappenbenadering wordt overtuigend neergezet en met sterke voorbeelden vertaald naar de praktijk. De onder de 8-stappen liggende veranderdynamiek (unfreeze – move – refreeze) is herkenbaar aanwezig. Het boek vraagt specifiek aandacht voor zaken als het creëren van een sense of urgency, de betekenis van visieontwikkeling en de opvat-tingen over leiderschap. Mijn voornaamste punt van kritiek betreft de plaats die Kotter toekent aan de bedrijfscultuur. In mijn opvatting zijn de culturele aspecten van het veranderen geen aparte en zeker ook geen laatste stap in een veranderproces, maar is cultuur de essentie van het veranderen zelf. Praktisch betekent dit m.i. dat cultuur behandeld kan worden als een aspect dat zich in alle stappen van het proces leent voor specifieke cultuurinterventies.

0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l