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MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosie www.mkg-hospitality.comAvril 20121

L’industrie hôtelière française

un moteur sous exploité de la croissance économique

Livre Blanc

Avril 2012

MKG Hospitality Paris - Londres - Berlin - Melbourne - Nicosiewww.mkg-hospitality.com Avril 20122

Georges PanayotisPrésident-FondateurMKG Group

Un Livre Blanc, pour quoi faire ?La première réponse à cette question tient au formidable et incom-préhensible hiatus qui persiste entre la réalité économique et sociale d’un secteur majeur de l’économie française et sa perception par les «élites» de la nation. Ce qui ce va sans dire pour nous professionnels du Tourisme et de l’Hôtellerie, qui vivons au quotidien son évolution, ses performances, sa capacité créative, va mieux en le disant haut et fort à ceux qui nous gouvernent et qui peuvent prendre les décisions nécessaires pour créer un nouveau sursaut.

La seconde motivation de cet exercice de réflexion et de synthèse est de lancer un cri d’alarme à tous les partenaires de l’industrie hôte-lière. Forte de ses succès, elle ne doit pas masquer les dangers qui la menacent. Ils sont nombreux, à commencer par une diminution lente mais constante de sa capacité d’accueil. La baisse de rentabilité des exploitations rend plus difficile les investissements de développement et de rénovation. La montée en puissance de nouveaux acteurs de la distribution fragilise encore davantage les marges et les capacités d’autofinancement.

Mais il faut également y voir un appel aux jeunes générations pour qu’elles perçoivent la richesse et la complexité d’un secteur qui mêle les caractéristiques d’une industrie lourde avec l’exploitation d’une activité de services où la relation humaine est fondamentale. Il ne fau-drait plus que le choix d’une carrière dans l’industrie hôtelière soit considérée comme un pis-aller ou le renoncement à de plus grandes ambitions. Bien au contraire, cela doit être un choix volontaire et conscient des formidables opportunités qu’elle réserve.

Au moment où la France est confrontée au défi majeur de relancer sa croissance tout en modérant les dépenses publiques, l’industrie hôtelière recèle des réserves qu’il faut simplement libérer. Créer une dynamique de l’investissement, valoriser des filières injustement dé-considérées, organiser la promotion et réguler la distribution sauvage ne nécessitent pas de creuser encore le déficit public. Il s’agit souvent d’amorcer un mouvement qui peut très vite être relayé par les inves-tissements privés.

Ce Livre Blanc s’inscrit dans une réflexion qui doit être permanente. Il est une étape, une première pierre qui en appelle d’autres, notamment à travers les réactions et les propositions de ceux qui vont le lire. Elles sont les bienvenues pour créer une dynamique collective et positive.

- Sommaire complet en page 33 -


L’industrie hôtelière française, un moteur sous exploité de la croissance économique

PREAMBULE

On a coutume de dire que la France cultive les paradoxes. Elle a effectivement tendance à dénigrer ses atouts et à négliger ses forces, tant elles semblent couler de source. C’est largement ce qui caractérise la perception du tourisme en général, et de l’industrie hôtelière en particulier, aux yeux des dirigeants publics. Il semble que toute sa vie durant, le secteur porte le poids de son péché originel en politique, l’absence d’un lobby puissant. Encore davantage en période de crise, le seul mot de Tourisme souffre d’un manque de sérieux puisqu’il évoque le monde des loisirs. Il est presqu’indécent au regard des problèmes de restructuration industrielle, de déserti-fication des campagnes ou du drame économique des éleveurs.

Pour caricaturer à l’extrême la situation, on pourrait presque reprendre la citation de Staline à propos du Vati-can : «Combien de divisions ?» Certes, la dispersion des forces du Tourisme, essentiellement composé de PME, ne lui permet pas de peser sur les décisions stratégiques du Gouvernement, quelle que soit son orientation. Mais c’est prendre le problème par le mauvais côté. La vraie question à se poser est bien celle-ci : le Tourisme et sa composante la plus dynamique, l’industrie hôtelière, sont-ils porteurs d’un potentiel de croissance encore inexploité ? Peuvent-ils alimenter la croissance économique nationale pour peu que les bonnes décisions soient prises en leur faveur ?

Chaque nouveau ministre qui prend en charge le Tourisme, généralement associé à une multitude d’autres sec-teurs, s’étonne du poids économique de toutes ses composantes rassemblées. Touché par la grâce de chiffres plutôt flatteurs, il multiplie les prises de parole cocardière devant des professionnels déjà convaincus, qui at-tendent qu’il s’en fasse l’écho public au plus haut niveau politique. La déception est rapide, car pas plus que ses prédécesseurs, il n’arrive à convaincre ses autres collègues du Gouvernement qui continuent de le regarder avec un sourire amusé.

Que faut-il donc pour que l’industrie touristique et les infrastructures d’accueil de dizaines de millions de consommateurs soient prises au sérieux ? Sans doute en continuant de marteler des vérités économiques qui ont du mal à entrer dans le cerveau des politiques. Malgré les changements de modèle et un évident manque de moyens, l’agence publique Atout France (ex-Maison de la France et ODIT France) poursuit sans relâche sa double mission de promotion de la destination et de réflexion sur l’évolution des produits. En tant que membre actif, MKG Hospitality a régulièrement participé à ses travaux et souhaite qu’ils aient plus d’écho en haut lieu. Il faut aussi saluer au passage le travail œcuménique et trans-courants politiques du Club France Terre de Tou-risme, auquel MKG apporte sa contribution pour faire entendre la voix des acteurs de l’industrie hôtelière.

En préambule, il n’est jamais inutile de rappeler quelques chiffres essentiels qui doivent fixer les idées de base :

Chacun s’accorde à dire que le Tourisme (hébergement, restauration, attractions, transport, accueil, …) pèse entre 7 à 8% du PNB national, soit entre 180 et 190 milliards d’euros. Le seul secteur de l’hôtellerie-restauration emploie directement entre 900 000 et un million de salariés. Ce chiffre peut facilement être doublé en prenant en compte les emplois indirects générés par les seules dépenses touristiques.


La France comptabilise quelque 77 millions de séjours touristiques (courts et longs séjours) de la part de visi-teurs étrangers qui génèrent autour de 500 millions de nuitées, dont deux tiers dans un hébergement marchand. On peut y ajouter les 960 millions de nuitées des déplacements intérieurs des Français, dont un tiers accueilli en hébergement marchand. Le chiffre d’affaires des quelque 35 000 entreprises en hébergement marchand, toutes formules confondues, est de l’ordre de 20 milliards d’euros, dont plus de 16 milliards pour les 20 000 hôtels et établissements assi-milés. Les 190 000 cafés et restaurants pèsent pour 45 milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires. La contribution totale du secteur Tourisme et Voyage (incluant investissement, chaines d’approvisionne-ment…) atteint 183 milliards d’euros en 2011 et pourrait atteindre 215 Mds d’euros en 2021. (Source WTTC)

Source Atout France

Même si l’on constate un fléchissement naturel entre 2008 et 2009, la balance des paiements touristiques (Re-cette en France des visiteurs qui résident à l’étranger / Dépenses à l’étranger des résidents en France) est restée nettement positive.

Source Atout France


A l’exception de 2009, année noire dans pratiquement tous les secteurs de l’économie nationale, l’activité mar-chande du Tourisme, et notamment de l’industrie hôtelière, est en constante progression. Par ailleurs, le secteur n’a jamais cessé de recruter, ni de produire un solde net de nouveaux emplois. Il serait naturellement bien plus positif si le développement hôtelier était dynamisé et accompagné d’une revalorisation des fonctions proposées.

Source Atout France

L’effet de la crise a été brutal mais jugulé grâce à la baisse de la «TVA restauration»

En moins de dix-huit mois, entre 2010 et 2011, l’industrie hôtelière française a pratiquement refait le retard sur l’effondrement d’activité qui a suivi la crise financière de 2008. Dans une année 2012 où tout le monde craint un retour à la récession, l’industrie hôtelière résiste particulièrement bien et pourrait encore afficher un taux de croissance deux fois supérieur à celui de l’économie nationale.

Est-ce à dire pour autant que tout va bien dans le meilleur des mondes ? Certainement pas. L’industrie hôte-lière souffre de plusieurs points de blocage qui l’empêchent de produire de meilleurs résultats. Un constat sans équivoque et sans complaisance peut servir de socle à une série de mesures appropriées pour redonner un élan productif à un secteur qui n’attend que de libérer ses forces.


Première partie

LE CONSTAT D’UNE SERIE DE DéSéQUILIBRES PERTURBATEURS

Chapitre I Un déséquilibre structurel au sein des acteurs de l’industrie hôtelièreLa France peut s’enorgueillir de compter dans ses rangs quelques unes des premières entreprises mondiales du secteur, symboles de son expertise, de sa capacité d’innovation et de développement. Mais très vite le N°2 français plonge dans les profondeurs des palmarès internationaux.

Il est important de rappeler que le Groupe Accor, jeune entreprise qui n’a pas encore fêté son 50e anniversaire, fondé par le tandem Paul Dubrule et Gérard Pélisson, s’est hissé rapidement au 5e rang mondial des groupes hôteliers (*) par le nombre de chambres exploitées sous l’une de ses enseignes (531 000 chambres au 1er janvier 2012). Il est de fait le 1er groupe mondial par le nombre de chambres en gestion directe (davantage que les 4 pre-miers groupes réunis, essentiellement constitués de fran-chisés) et plus encore par le chiffre d’affaires généré (6,1 milliards d’euros pour l’exercice 2011). Exception française dans un univers où les gammes sont volontiers resserrées, le groupe Accor est présent sur tous

les segments de l’activité hôtelière, avec une ou plusieurs marques, depuis le créneau très économique (hotelF1, Ibis Budget), économique (Ibis et Ibis Styles), milieu de gamme (Mercure, Novotel), haut de gamme (M Gallery, Pullman, Sofitel) et jusqu’aux formules longs séjours (Suite Novotel et Adagio).Premier groupe européen, il est aussi leader sur des marchés régionaux comme l’Australie ou le Brésil. Les Etats-Unis restent son talon d’Achille, avec une faible pénétration de ses marques haut et milieu de gamme, et les difficultés récentes de son enseigne Motel 6, ouvertement mise sur le marché.

Le second groupe hôtelier international, dont le siège social est en France, Le Groupe du Louvre ne pointe plus qu’à la 15e place mondiale. Propriété d’un fonds d’investis-sement américain, Starwood Capital, il est constitué d’une branche de luxe, les Hôtels Concorde, et d’une division économique et milieu de gamme, Louvre Hotels Group. La cession progressive de tout le patrimoine immobilier de l’ex-groupe Taittinger, encore aujourd’hui géré par les Hôtels Concorde (Crillon, Lutetia, Hôtel du Louvre, Concorde Opéra, Concorde Lafayette, Martinez, Palais de la Méditerranée, …) va conduire à l’affaiblissement, si ce n’est à la disparition à terme de l’enseigne Concorde, dès lors que les nouveaux propriétaires décident de changer d’opérateur.

(*) Classement annuel établi par MKG Hospitality à consulter sur www.hospitality-on.com


Parallèlement, la puissance financière de Starwood Capital a permis de rapprocher l’ex-groupe Envergure (Pre-mière Classe, Campanile, Kyriad, Kyriad Prestige), devenu Louvre Hôtels, avec le groupe d’origine néerlandaise Golden Tulip Hospitality (Tulip Inn, Golden Tulip, Royal Tulip). Réunis officiellement sous une même direc-tion et bannière depuis 2011, ils forment un groupe plus international et plus complémentaire : Louvre Hotels Group. Il a désormais dépassé le cap des 1 000 établissements dans le monde, avec des poussées significatives sur les pays émergents d’Europe de l’Est, d’Inde, du Brésil et de Chine.

Les autres groupes qui comptent sur l’échiquier national - B&B Hotels ou Dynamique Hôtels Management avec son enseigne Balladins - ne sont qu’au tout début de leur dé-veloppement international. Le premier est la propriété du fonds d’investissement britannique Carlyle, le second est pratiquement entre les mains des banques créditrices de CBRE Investors, autre fonds qui a voulu monter de toute pièce un nouveau réseau d’hôtellerie économique. Quand B&B Hotels poursuit méthodiquement le maillage des régions françaises et s’implante progressivement dans les pays limitrophes, Dynamique Hôtels Management

cherche avant tout à remettre sur pied une chaîne qui a souffert gravement de la crise financière.

Maillon français du groupement d’origine américaine, Best Western France est typique d’une évolution intel-ligente de l’hôtellerie indépendante qui se réunit sous forme coopérative derrière une enseigne, une organisa-tion commerciale et des services complémentaires. Dans le même esprit, l’ex chaîne volontaire InterHotel a pris une dimension plus internationale en fusionnant avec un autre réseau coopératif, Relais du Silence, pour donner naissance à la Société Européenne d’Hôtellerie. Idem pour la chaîne d’hôtels de charme Châteaux & Hôtels Collection qui s’est rapprochée du réseau Exclusive Hôtels pour at-teindre une taille critique plus conséquente. Si le nom des Relais & Châteaux est pratiquement devenu un mot générique pour hôtellerie de luxe et de charme, le réseau compte moins de 500 établissements de petites capacités. Sa notoriété, très forte en France, a plus de mal à s’exporter en dehors d’un cercle élitiste.

Dans le domaine spécifique des résidences de tourisme, le Groupe Pierre & Vacances-Center Parcs s’est taillé une première place européenne avec 50 000 appartements et quelque 250 000 lits touristiques en gestion. Le groupe s’est diversifié avec la reprise du groupe néerlandais Cen-ter Parcs offrant un deuxième axe de croissance en dehors des résidences classiques. L’entreprise est aujourd’hui en pointe sur trois secteurs en forte croissance : les ré-sidences de tourisme dans les sites de villégiature (mer, montagne, campagne) ; les résidences urbaines en asso-ciation avec le groupe Accor pour développer l’enseigne

Adagio City Aparthotel en Europe et dans les pays émergents ; et les resorts de loisirs nature avec Center Parcs, qui cherche son 6e site en France. Le groupe réfléchit à un modèle économique plus «compact» qui autoriserait des implantations dans des zones urbaines moins denses.


Le groupe est aussi associé à EuroDisney SCA pour un projet d’envergure, les Villages Nature, véritable destina-tion thématique bis, à quelques kilomètres des parcs d’attractions.La encore, Pierre & Vacances-Center Parcs domine largement un secteur où le second acteur (Odalys Vacances) n’a pas la moitié de sa taille. Ce secteur connaît parallèlement une phase de restructuration après les consé-quences souvent désastreuses d’une politique généreuse de défiscalisation qui a perturbé le modèle écono-mique.

Dans une activité assez proche, les villages-clubs ou hôtels-clubs, le Club Méditerranée jouit d’une image et d’une réputation mondiales, mais son exposition aux sou-bresauts géopolitiques ou climatiques l’a régulièrement secoué. Confrontée à une remise en cause profonde de son modèle économique, l’entreprise parvient seulement maintenant à tirer le bénéfice d’un revirement périlleux de sa stratégie, misant sur la montée en gamme. L’équi-libre de ses comptes est toujours fragile et sa stratégie de développement repose sur des partenariats avec des groupes étrangers qui entrent dans son capital, à l’instar du groupe chinois Fosun ou de la Caisse des dépôts marocaine.

L’existence de ces leaders, souvent pionniers dans leurs secteurs, a eu une conséquence évidente, celle de rendre très difficile l’implantation de groupes d’origines étran-gères sur un marché hôtelier déjà bien quadrillé par les enseignes nationales. Le ticket d’entrée pour les groupes hôteliers d’origine anglo-saxone est élevé mais stimulant pour les groupes français. InterContinental Hotels Group, avec ses enseignes Holiday Inn, Holiday Inn Express, Crowne Plaza et InterContinental accentue sa présence française. Le groupe Marriott avec ses enseignes Cour-tyard et Marriott occupe des positions stratégiques dans

les grandes métropoles. Le groupe Choice Hotels s’est appuyé sur la reprise d’un ancien réseau national, Pri-mevère, pour faire une incursion qui commence à porter ses fruits pour les marques Comfort et Quality. Dans le haut de gamme, Carlson Redizor Hotel Group fait le forcing avec ses marques Radisson et Park Inn. Hilton Worldwide a connu quelques revers sur le territoire français, mais n’a pas renoncé à y déployer ses enseignes Hilton, Garden Inn et DoubleTree. Enfin, le groupe Starwood Hotels ne vise que les très grandes métropoles avec ses enseignes haut de gamme Méridien, Westin, Sheraton et W.

Toutes ces marques confondues, aussi prestigieuses qu’elles soient, ne pèsent pas énormément dans le parc global. Beaucoup estiment pour autant ne pas avoir atteint encore la mesure de leur potentiel et s’activent parti-culièrement auprès des promoteurs de nouveaux projets pour récupérer les contrats de gestion. A leur manière, avec leurs systèmes de réservation connectés sur leurs pays d’origine, les enseignes internationales contribuent naturellement à la promotion de la destination.

Au bout du compte, il faut bien faire le constat que derrière de véritables réussites et quelques parcours bril-lants, l’atomisation est la règle. Les beaux spécimens en bonne santé n’empêchent pas la forêt de se dépeupler, et les autres arbres de s’affaiblir et de perdre leurs branches mortes.


Chapitre II L’industrie hôtelière française souffre d’une lente érosion de son offre qui entre dans la zone d’alerte Lentement, mais régulièrement, le parc hôtelier français régresse. Il a atteint son point culminant au 1er janvier 2008, après l’une des rares années de croissance réelle de l’offre, avec quelque 672 000 chambres disponibles, toutes catégories et toutes formes de gestion confondues. Il est aujourd’hui inférieur à 650 000 chambres, soit un solde net de quelque 22 000 chambres sorties du marché en quatre ans, malgré l’arrivée d’une offre moderne de la part des chaînes hôtelières.

(Source MKG Hospitality)

Car ce recul net ne fait que traduire une restructuration profonde entre une hôtellerie indépendante, qui a du mal à trouver ses repères, et une hôtellerie sous enseignes, jouissant de la notoriété d’une marque, des services d’un réseau, d’une commercialisation organisée. Alors qu’il y avait encore 400 000 chambres indépendantes au 1er janvier 2008, on en compte moins de 370 000 en 2012 (*). Cette disparition de 30 000 chambres en quatre ans n’a pas été compensée par la montée en puissance de l’offre de chaînes, passée de 272 000 en 2008 à quelque 280 000 en 2012.

(*) Analyse annuelle du parc hôtelier français par MKG Hospitality – à consulter sur www.hospitality-on.com


Il faut juste retenir de ces ordres de grandeur que la disparition de capacités d’hébergement anciennes est presque quatre fois plus rapide que l’apparition d’une nouvelle offre.

Le phénomène n’est pas universellement constaté dans toutes les catégories hôtelières. Il apparaît assez claire-ment au fil des douze dernières années, que l’hémorragie provient en grande majorité de la catégorie hôtellerie économique indépendante. La baisse est constante et régulière, avec une accélération plus accentuée ces der-nières années dans la catégorie 2 étoiles. La courbe est encore plus impressionnante dans la catégorie 0*-1*, la plus fragilisée par l’évolution du marché hôtelier et l’exigence des consommateurs. Le remplacement des hôtels vétustes par des produits hôteliers «modernes» a été bien plus rapide comme le montre le croisement des deux courbes d’évolution des parcs dès l’année 2001.

(Source MKG Hospitality) Est-ce une fatalité ? Est-ce une nécessité ? La réponse est naturellement double. Il est fondamental pour l’avenir touristique et commercial de la France que son offre d’hébergement soit en phase avec les attentes d’une clien-tèle plus exigeante, tant nationale qu’internationale. La disparition d’hôtels obsolètes, au confort incertain, à la localisation décalée par rapport aux flux des clients est dans la logique des choses. Mais cette disparition touche aussi des établissements qui n’ont pas trouvé le bon modèle économique mais dont l’existence ne devrait pas être mise en cause. Le maillage de la France par une hôtellerie de charme ou simplement individuelle, dans les régions touristiques et les centres-villes, fait partie des atouts d’une stratégie touristique nationale. Il reste à travailler le modèle, l’appartenance à des réseaux volontaires qui apportent le soutien nécessaire….



Mais il ne faut pas en déduire pour autant que l’hôtellerie indépendante est en perte de vitesse et ne fait que perdre des capacités d’accueil année après année ? Cette idée faussement répandue par des observateurs par-tisans a eu pour conséquence d’envenimer les relations entre les chaînes hôtelières, coupables de vouloir la mort des exploitants indépendants. Hors, il est tout aussi clair que l’hôtellerie indépendante s’est développée sur un créneau qui correspond davantage à ses possibilités d’expression professionnelle : le milieu et le haut de gamme. La progression des capacités de l’hôtellerie indépendante a été assez fortement soutenue sur la période 2004 à 2010, quand l’hôtellerie de chaînes connaissait des moments de faiblesses. L’année 2011 marque une réelle difficulté pour les opérateurs indépendants à garder le rythme. (Voir graphiques pages suivantes) Le phénomène est tout aussi sensible dans les catégories supérieures 4* et 5*. Les courbes d’évolution du parc en hôtellerie indépendante et en hôtellerie de chaînes sont assez similaires avec un rétrécissement récent des écarts, signe du dynamisme supérieur de la croissance de l’offre indépendante haut de gamme. Il faut dire qu’elle a été portée par un phénomène favorable, l’adhésion de la clientèle haut de gamme au concept des boutiques hôtels, établissements faisant preuve de personnalité, à la décoration contemporaine et à l’accueil personnalisé par des gestionnaires propriétaires. Souvent mieux positionnés et mieux avertis des opportunités de développe-ment en centre ville, les hôteliers indépendants ont constitué de mini-portefeuille de 5 à 15 hôtels pour les plus ambitieux, profitant à chaque étape du bénéfice de la synergie et des économies d’échelle.



Il n’en reste pas moins que la tendance est globalement à la diminution des capacités d’accueil en hébergement hôtelier en France. Le rythme entre disparition et création doit-il être inversé ? C’est l’axe stratégique majeur d’une politique volontariste de développement de l’offre d’hébergement française, qui est porteur de points de croissance pour l’ensemble de l’économie. Ce sont sur les mesures phares de la politique volontariste qu’il faudra revenir plus loin.


Chapitre III Au sein de l’Europe, l’hôtellerie française de chaînes perd des parts de marché


Cette baisse régulière de capacité globale et la difficulté des chaînes hôtelières à apporter une offre moderne en volume suffisant ne sont pas sans conséquence sur l’évolution globale du chiffre d’affaires hôtelier.

Avec moins de 9% de progression de ventes de chambres dans les hôtels de chaînes sur dix ans, la France est en quasi-stagnation : entre 2000 et 2010, par rapport à ses pays voisins, la France est le pays dont la croissance du parc hôtelier de chaînes a le moins vite progressé. Paradoxe apparent, le taux d’occupation est en recul sur la période. Il faut y voir la confirmation que l’offre hôtelière modernisée crée la demande. Le risque – vérifié en France – est de voir la clientèle se détourner vers d’autres formes d’hébergement plus conformes à leurs attentes, comme les résidences de tourisme.

En l’espace de dix ans, l’Allemagne et le Royaume-Uni sont devenus des poids lourds de l’hôtellerie de chaînes, en dynamisant considérablement leur offre, soutenue par leur marché. L’Allemagne et le Royaume-Uni, la hausse de la capacité hôtelière des chaînes s’est accompagnée d’une hausse quasi-équivalente du nombre de nuitées vendues. Sur ces marchés, la nouvelle offre a incontestablement stimulé la demande.La part de marché de la France, en volume de chambres vendues, s’effrite régulièrement depuis 2004, lui faisant perdre sa position de leader européen au profit du Royaume-Uni.


Chapitre IV Le parc hôtelier français souffre d’un déséquilibre géographique au bénéfice de la capitaleSans revenir sur la critique courante de «Paris et le désert français», il est de fait que l’activité touristique, et donc les équipements d’accueil, présentent en France un dangereux déséquilibre.

Après un premier coup d’œil au premier graphique, il ressort naturellement que plus d’un quart de la capacité d’accueil hôtelière française est concentré en région parisienne. Les deux régions suivantes, PACA et Rhône-Alpes, cumulent chacune un peu plus de 10% de l’offre en chambres. En ajoutant simplement l’Aquitaine et Midi-Pyrénées, on a largement dépassé la moitié de l’offre hôtelière concentrée dans 5 régions françaises.

Le tableau des nuitées hôtelières pour l’ensemble de l’année 2010 (graphique ci-contre) est encore plus révéla-teur puisque les trois premières régions dépassent largement 50% de l’ensemble des nuitées : un gros tiers pour la région parisienne et deux petits quarts pour PACA et pour Rhône-Alpes. C’est peu dire que l’équilibre est mal assuré et que la France touristique repose majoritairement sur un trépied incertain, sensible aux aléas écono-miques, géopolitiques ou climatiques. Le modèle allemand appuyé sur les capitales régionales des «länder» est nettement plus équilibré. A ce titre, la France ressemble davantage au modèle britannique qui concentre encore davantage son activité autour de Londres, avec une poche de résistance autour des grands salons professionnels de Birmingham.

Sur le plan des visites à vocation loisirs et tourisme, (graphique page ci-contre) le déséquilibre est encore plus sensible, Paris et la région servant de porte d’entrée majeure, ne laissant que des miettes aux autres régions, à l’exception de la Côte d’Azur, mais qui n’arrive pas à rivaliser.

Répartition des capacités d’accueil hôtelières en France en 2010 par régions

Ile-de-France

Provence-Alpes-Côte d’Azur

Rhône-Alpes

Aquitaine

Midi-Pyrénées

Languedoc-Roussillon

Centre

Bretagne

Pays-de-la-Loire

Bourgogne

Nord-Pas-de-Calais

Alsace

Basse-Normandie

Poitou-Charentes

Lorraine

Auvergne

Champagne-Ardenne

Haute-Normandie

Picardie

Franche-Comté

Corse Source MKG Hospitality


La volonté affichée il y a cinq ans de relancer une nouvelle politique d’aménagement touristique en favorisant l’éclosion de nouveaux pôles d’attraction régionaux n’a même pas connu un début de réalisation. Aujourd’hui les capitales régionales cherchent à mener, souvent en ordre dispersé, leur propre schéma de développement à l’instar de Lyon ou de Marseille. Il n’existe pas réellement de coordination nationale qui pourrait les rendre plus efficaces, notamment en matière de liaisons et d’équipements structurants.

Ile-de-France

Provence-Alpes-Côte d’Azur

Rhône-Alpes

Aquitaine

Midi-Pyrénées

Languedoc-Roussillon

Centre

Bretagne

Pays-de-la-Loire

Bourgogne

Nord-Pas-de-Calais

Alsace

Basse-Normandie

Poitou-Charentes

Lorraine

Auvergne

Champagne-Ardenne

Haute-Normandie

Picardie

Franche-Comté

Corse

Répartition des nuitées hôtelières en Franceen 2010 par régions

Source MKG Hospitality


Chapitre V Vers une hôtellerie française à deux vitesses mollement engagée dans une réelle démarche QualitéPar réflexe quasi congénital, chaque responsable politique qui a pris en charge le Tourisme a voulu mener une politique ambitieuse et justifiée d’amélioration de la qualité de l’offre. Les plans se sont superposés les uns sur les autres pour constituer une pièce montée indigeste pour les hôteliers : Classement Restaurant de Tourisme, Plan Qualité Tourisme France, Démarche HotelCert…., pour ne citer que les derniers, ont été lancés avant même la réforme du Classement hôtelier qui a pris plus de dix ans à se formaliser. Cette dernière reprend peu ou prou les grilles précédentes, sans les avoir clairement remplacées. Pour marquer leur volonté de mettre en avant une offre hôtelière remise au goût du jour, les groupes hôteliers et les groupements volontaires ont mis en place des procédures internes de contrôle Qualité, sanctionnées par-fois par des labels. Chaque démarche a fait l’objet d’un référentiel et d’une grille de critères à respecter par les hôtels sous contrats avec des enseignes ou adhérents d’une chaîne volontaire. De nouvelles grilles de lecture sont venues se superposer au classement «officiel», parfois de façon contradictoire : le nombre de Cheminées des Logis, de Lys des Relais & Châteaux, de Clefs d’Inter-Hotel, d’Oiseaux de Relais du Silence ou de Heaumes de Châteaux & Hôtels Collection était souvent déconnecté du nombre d’étoiles du classement préfectoral.

Un hôtelier désireux d’être exemplaire et de satisfaire tous les labels officiels et privées peut avoir à subir trois ou quatre contrôles, souvent identiques, à ses frais, sans bénéficier pour autant d’une promotion notable auprès du grand public.


On comprend mieux le retard pris par la couverture nationale du nouveau classement hôtelier qui a été adopté à ce jour par moins de 3 000 établissements sur les 17 500 hôtels répertoriés dans l’ancien système des étoiles. Un retard d’autant explicable par le fait que ce nouveau classement attendu par les interlocuteurs de l’industrie hôtelière : agences de voyages, sites de réservation, guides, clients…, (l’ancien système date de 1986) a été rendu «facultatif» et non obligatoire. La date butoir de juillet 2012 pour abolir définitivement l’ancien classement est d’ores et déjà intenable pour faire passer les inspections du nouveau classement. La nouvelle législation qui autorise Atout France à valider directement le nombre des nouvelles étoiles – au vu du rapport d’inspection des organismes accrédités – n’est toujours pas opérationnelle faute du décret d’application qui évite le passage par les préfectures surchargées et démobilisées.

Une contestation stérile sur les critères, la méthodologie, la vocation du classement est alimentée par des trouble-fêtes, sans que la puissance publique ne réagisse avec fermeté. Les hôteliers ont été trop nombreux à tergiverser et l’image de qualité de la France ne peut qu’en prendre ombrage.On voit ainsi se dessiner une hôtellerie à deux vitesses entre celle qui accepte de se remettre en cause, de passer les contrôles objectifs et de réaliser les investissements nécessaires ; et celle qui vit sur ses acquis et semble avoir renoncé à se mettre au niveau.

Le constat est d’autant plus dommageable que le fossé se creuse en la matière entre les enseignes hôtelières et les groupements volontaires qui ont incité les établissements sous contrats à entreprendre la démarche, alors qu’ils pourraient considérer que la marque leur apporte suffisamment de reconnaissance ; et les hôteliers indé-pendants qui doivent être les premiers bénéficiaires d’un classement par étoile, seule façon de se différencier de la concurrence et de s’associer dans l’esprit du grand public à un niveau de qualité et de prestations reconnu.Un discours clair en faveur de la Qualité est indispensable. Un plan de promotion et de communication ambi-tieux doit être lancé en faveur de tous ceux qui ont fait le choix de la Qualité sans attendre le dernier moment ou attendre un hypothétique recul des échéances.


Chapitre VI Une commercialisation mal maîtrisée par une grande partie de l’hôtellerie indépendanteLa distribution commerciale sur les canaux électroniques est sans conteste le défi majeur auquel doit faire face l’industrie hôtelière dans les années à venir. Pour certains, le seuil dangereux de la dépendance est même dépas-sé. Il s’agit désormais d’un véritable travail de reconquête sur deux secteurs où les spécialistes mondiaux du Net ont pris une longueur d’avance : la gestion de la réputation Client et la réservation hôtelière.

Les groupes hôteliers ont vu venir trop tard le développement du Web 2.0, qui a transformé la Toile en une série de réseaux sociaux où l’échange d’informations ne provient plus d’émetteurs institutionnels ou commerciaux, mais de chaque internaute lui-même, avec une présomption de crédibilité supérieure.

La gestion de la satisfaction client, longtemps artisanale via les formulaires d’appréciation remplis par les clients, a pris une dimension plus moderne avec la mise en place de véritables systèmes de CRM (Customer Relation Ma-nagement). Mais ces systèmes restaient internes à chaque entreprise. L’apparition de TripAdvisor a bouleversé le paysage. Le principe de base, qui consiste à formuler une opinion ou un commentaire sur un établissement où l’on a séjourné, est vite apparu comme une réponse à l’interrogation des clients qui ne savaient plus à qui faire confiance pour choisir un établissement. Le phénomène a pris tellement d’ampleur que l’intention du départ a été vite dévoyée, sans possibilité de garde-fou. Les avis truqués pour dénigrer un concurrent ont répondu aux commentaires élogieux, rédigés par les hôteliers eux-mêmes sur leur propre établissement. La gestion de l’eRéputation est devenue un véritable «business » avec des agences spécialisées, des stratégies d’attaque et de défense, des garanties de remontée de la note globale moyennant finances. TripAdvisor doit aujourd’hui faire face non seulement à un réel questionnement sur sa crédibilité, mais aussi à une série de procès qui risquent à terme de lui coûter cher.

Les groupes hôteliers ont hésité entre l’affrontement et la pactisation. De plus en plus d’accords sont signés pour reprendre les avis de TripAdvisor, une fois filtrés par le service marketing d’un groupe. Mais rien ne garantit qu’à terme la crédibilité ne sera pas profondément remise en cause et que tout le système TripAdvisor ne s’effondre. D’autant plus que son ancien actionnaire, le groupe Expedia, est en train de mettre en place son propre système d’évaluation et se montre ouvertement critique envers celui de son ancien allié. Les hôteliers ont pourtant les outils qu’il faut à leur disposition. L’informatisation du traitement de la satisfaction client, via des dispositifs en ligne et en temps réel, comme Olakala, apporte toutes les garanties de sérieux et l’ouverture sur une gestion effective de l’appréciation des clients. Il manque une volonté commune de constituer la plateforme universelle qui fédère toutes les appréciations, validées par un Comité d’éthique, et correspondant à des séjours réels.

En matière de réservation hôtelière, le constat d’une évidente dérive est tout aussi préoccupant. Les agences de réservation en ligne (Online Travel Agencies, OTA) sont nées dans chaque pays comme un nouveau canal de distribution, en parallèle aux circuits habituels des GDS (systèmes de réservation des agences de voyages) et des centrales de réservation intégrées des groupes hôteliers. Elles ont mis des moyens considérables en œuvre pour occuper massivement le terrain publicitaire et envahir les moteurs de recherche.

Une fois encore, ce canal nouveau de distribution a joué un rôle non négligeable pour apporter une clientèle nouvelle aux hôteliers, moyennant une rémunération économiquement justifiée. Mais la concentration progres-sive des OTA a fini par créer des géants planétaires, capables de dicter leurs exigences. A elles seules, trois entre-prises anglo-saxonnes dominent les trois quarts du volume des réservations hôtelières en ligne : Expedia et son site associé Hotels.com ; Priceline et sa principale filiale Booking, Travelocity et son site européen Lastminute. Elles ont progressivement racheté leurs concurrents nationaux pour constituer des entreprises planétaires aux ramifications multiples. Même les rares entreprises nationales qui pèsent sur leur marché comme Voyagesncf.


com en France, font appel à leur techno-logie et leurs portefeuilles d’établisse-ments.

Fascinés par l’apparente facilité du vo-lume commercial généré par ces sites, les hôteliers indépendants ont très lar-gement ouvert ce canal de ventes. Ils ont fait l’expérience, un peut trop tard, du transfert de leurs clientèles, et donc de leur fonds de commerce, vers les sites de réservation en ligne. Le phénomène de dépendance les a conduits à accepter des taux de commissions de plus en plus exorbitants (dépassant largement les 25%) au risque de se voir débranchés du système.

La puissance des groupes hôteliers mon-diaux et leur maitrise de la distribution en ligne, via leurs propres sites, a limité le phénomène de dépendance de ces groupes vis-à-vis des Expedia, Booking et consorts. Mais ces groupes s’aper-çoivent aujourd’hui qu’ils sont en train de perdre la bataille du référencement sur les moteurs de recherche. Le lien entre l’hôtel et le client s’effectue dans

un grand nombre de cas par le biais d’une recherche initiale sur Google, Bing et autre Yahoo. Cette recherche est orientée grâce à l’achat de mots clés qui fait remonter le site le mieux disant en première page, voire en première ligne. A ce petit jeu de l’achat aux enchères des mots clés les plus demandés (genre Hôtel Paris, Hôtels New York, Hôtels de charme, Hôtels d’affaires …) les OTA écrasent le marché : le groupe Priceline et le groupe Expedia investissent chacun chaque année plus de 700 millions de dollars en référencement. Ils réalisent à eux deux plus de 50% du chiffre d’affaires Tourisme du moteur Google. Le premier groupe hôtelier sur ce marché, le groupe Marriott, n’arrive qu’en 7e position avec moins de 50 millions de dollars.

Pour tenter de rétablir la balance, sept des dix premiers groupes hôteliers mondiaux (Best Western, Choice, Hilton, IHG, Marriott, Hyatt, Wyndham) se sont alliés au sein d’une joint-venture, baptisée Roomkey.com, qui se présente en concurrent planétaire d’Expedia et Booking. La plateforme est ouverte aux autres groupes qui veulent les rejoindre. Mais auront-ils les moyens de leur ambition.

Dans cette bataille de géants, chaque groupe peut choisir sa stratégie d’alliance. Les hôteliers indépendants en sont réduits à observer le jeu, quasiment impuissants. C’est pour eux qu’il est nécessaire de constituer une plateforme qui leur permette de sortir des griffes commerciales des acteurs mondiaux. La destination est par nature un critère essentiel de choix de l’internaute. Il appartient donc aux destinations (grandes métropoles et régions) de constituer le rempart en se coordonnant. Le moteur de réservation de l’ex-Maison de la France, devenu Atout France, a connu bien des hoquets, des ratés et des pannes. Il a pourtant une légitimité à reprendre le flambeau, en coordonnant les moyens de ses adhérents : grandes régions, grandes métropoles. Il doit dispo-ser des mêmes moyens techniques que les sites modernes et la même puissance de frappe sur les moteurs de recherche.

DISTRIBUTION HÔTELIèRELE COMBAT DES GéANTS


Deuxième partie

DES RéPONSES à APPORTER à ChACUN DES DéfIS

Chapitre VII Renforcer le tissu économique des entreprises hôtelières Les efforts des pouvoirs publics se concentrent actuellement presque uniquement sur l’industrie. Il faut envisa-ger des mécanismes de financement pour faciliter l’investissement dans le secteur touristique, mais aussi, par exemple, les acteurs publics doivent mieux comprendre le statut de chef d’entreprise des franchisés.

La France compte déjà dans le secteur Hôtellerie quelques champions internationaux, qui méritent un sou-tien sans faille pour leur rôle de chefs de file d’une industrie particulièrement dynamique et concurrentielle. Mais ces leaders laissent peu de place à l’émergence d’autres entreprises à dimension nationale. Sans intervenir outre mesure dans une concurrence naturelle et dans le fonctionnement d’une économie libérale, il serait bon de valoriser et d’accompagner les entreprises hôtelières qui sont les futurs champions nationaux. En France comme à l’international, ils dynamisent la destination et contribuent à construire aussi la marque France. Renforcer les entreprises et les rendre compétitives signifie également : Garantir une plus grande stabilité fiscale pour les opérateurs du tourisme. Pour le seul secteur de l’hôtellerie, l’augmentation de la fiscalité est en moyenne de 8 % par an depuis 3 ans.

Chercher à limiter l’inflation normative sur les bâtiments (sécurité incendie, mesures issues du Grenelle 2, accessibilité…) dont les impacts financiers sont très conséquents pour les chaînes mais surtout pour les in-dépendants. Dans la profession, il existe un consensus autour des objectifs de ces lois. Mais la rédaction des normes actuelles entraine des dérogations quasi-systématiques, par exemple sur l’accessibilité : la profession souhaiterait retravailler ces normes, en appliquant au besoin de la substitution.

Par ailleurs, un dispositif proche des Business Angels pour accompagner les jeunes porteurs de projets pour-rait relancer la création d’entreprises innovantes.

Pour les entreprises de taille plus modeste, il convient de rechercher un modèle économique viable, qui passe notamment par la dissociation entre la propriété des murs et l’exploitation (adaptation du modèle asset light des grands groupes), qui permettrait de faciliter les financements pour les remises à niveau et le développe-ment. En mobilisant des fonds d’investissement spécialisés ou des foncières hôtelières, qui deviennent proprié-taires des murs et sont rémunérés pour leur investissement. Le modèle fonctionne si le produit d’exploitation permet de rémunérer le propriétaire (avec un loyer de l’ordre de 6% à 8% du montant de l’investissement) et dégager une marge brute qui rémunère la gestion et l’entretien. La mise en place de ce modèle pourrait notam-ment s’effectuer au moment d’une transmission pour des établissements qui affichent une bonne rentabilité, mais dont le coût murs & fonds est inabordable pour un nouvel exploitant.

La mise en place des fonds d’investissements de proximité (FIP) s’inscrit dans cette logique, mais les capitaux disponibles n’ont que rarement été dirigés vers le secteur de l’investissement hôtelier. La loi pour l’initiative économique de 2003, à l’initiative du secrétaire d’Etat Renaud Dutreil, crée une nouvelle catégorie de fonds communs de placement à risque (FCPR), intitulés fonds d’investissement de proximité. Il s’agit d’un produit d’épargne destiné aux particuliers qui servira à financer sous forme d’apport en capital les PME non cotées d’un


territoire donné, dont la taille maximale ne pourra excéder trois régions limitrophes. Comme tous les FCPR, le FIP aura une durée de vie maximale de dix ans. A cette échéance, le fonds se liquide et les produits restitués aux détenteurs de parts. Le FIP doit être investi à au moins 60% en parts de sociétés répondant aux critères euro-péens de la PME (entreprises indépendantes de moins de 250 salariés), le solde, au maximum 40 %, pouvant être investi dans des produits non risqués tels des placements monétaires, ce qui outre la souplesse de gestion, permet de lisser les performances du fonds. Au moins 10% de l’actif du FIP devra être investi dans des jeunes entreprises de moins de 5 ans.

La nécessité de renforcer la commercialisation sur tous les canaux de distribution, de disposer d’instruments de gestion et d’analyse économique du marché, de communiquer auprès de la clientèle autour d’une marque porteuse de valeur et de réassurance, doit conduire à favoriser le regroupement des entreprises individuelles dans un réseau.

Le choix est ouvert entre le recours à la franchise et l’adhésion à une chaîne volontaire, en fonction du degré de contraintes acceptées par l’exploitant en matière de normes, de règles de fonctionnement et de discipline interne du réseau. Certains exploitants hésitent à faire le pas car un certain nombre d’aides des collectivités territoriales sont inaccessibles aux hôtels de chaînes. Il y a matière à une adaptation réglementaire sur le sujet pour libéraliser l’accès.

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Chapitre VIII Inciter au développement d’un parc d’hébergement en quantité et en qualité suffisantes

Pour tenir son rang comme destination d’accueil, tant pour son marché intérieur que pour les visiteurs inter-nationaux, la France doit pouvoir aligner un million de chambres dans les cinq ans qui viennent. Si l’on prend en considération, les 650 000 chambres hôtelières et les quelque 150 000 unités en résidences de tourisme, auxquelles on peut ajouter 100 000 chambres ou équivalentes dans les établissements marchands, type meu-blés et chambres d’hôtes référencées, il manque 100 000 chambres à développer rapidement. Une nouvelle offre moderne et innovante dans toutes les catégories réclamées par le marché, et notamment sur le segment Economique 1* et 2* de Nouvelle Génération. En 2010, l’investissement touristique en France a été inférieur à 10 milliards d’euros, très nettement en-dessous du niveau des années 2000. Le principal poste de ces investissements est consacré aux hébergements privés non marchands (résidences secondaires), l’investissement hôtelier représente moins de 20% de ce volume. Il a atteint son apogée en 2008, après deux brillantes années d’activité hôtelière, pour retomber fortement dès 2009 en raison de la restriction draconienne du crédit bancaire. Il est urgent de relancer l’investissement hôte-lier dans deux directions : la rénovation et la mise aux normes dans le cadre du nouveau classement hôtelier ; la construction neuve d’une nouvelle offre. Il s’agit tout à la fois de proposer un parc hôtelier de qualité et bien réparti sur le territoire.

Dans le modèle économique actuel, adopté par la plupart des groupes hôteliers, qui privilégient les contrats de gestion et le recours à la franchise, cette nouvelle offre ne peut être portée que par des investisseurs particuliers, promoteurs immobiliers ou investisseurs institutionnels (sociétés foncières, fonds d’investissements, compa-gnies d’assurance). Il est urgent et impératif de créer les conditions de développement de cette nouvelle offre qui a le triple avantage : de stimuler tous les métiers du bâtiment, de permettre à la France de répondre à une nouvelle demande, notamment en matière de tourisme d’affaires et de tourisme en provenance des pays émergents, de faire un appel d’air sur le marché de l’emploi. Grâce à la base de données mise en place depuis 1985 par MKG Hospitality, le marché hôtelier français est parfaitement analysé en termes de performances. Il est aisé d’identifier les zones où le marché est en attente de nouvelles capacités. A l’inverse d’autres pays européens, la France a évité l’arrivée anarchique de nouveaux projets qui ont créé des poches de surcapacité, qui perturbent l’équilibre financier des investisseurs. Si le socle de l’hôtellerie française est sain, il reste à être enrichi et développé.

Cette politique volontariste doit se concentrer sur les points de friction essentiels qui freinent le développement :

Inciter les collectivités locales à la mise à disposition de foncier réservé aux infrastructures touristiques et hôtelières en zone urbaine. L’Etat peut avoir un rôle pilote et régulateur en libérant une partie du foncier dont il est propriétaire à travers l’institution militaire ou les entreprises publiques. Certains sites pourraient être réser-vés à des projets hôteliers. Il importe de lancer une opération de recensement des terrains constructibles avec un partage national des informations entre les différents acteurs. Au niveau local, l’exemple est donné par la ville de Paris qui a lancé un appel à la construction de 7 000 nouvelles chambres dans le périmètre intramuros, libérant des emprises foncières disponibles essentiellement en bordure Est et Sud-Est de la capitale. Une prio-rité est donnée aux projets d’hôtels de grande capacité qui peuvent dynamiser la politique d’accueil de congrès.


Le développement d’une offre nouvelle passe avant tout par une réflexion locale sur les besoins et les ambitions des col-lectivités territoriales. Cela passe avant tout par une prise en compte plus forte du Tourisme dans les plans locaux d’ur-banisme (PLU). La systématisation d’un schéma de développement touristique, accompagné d’un schéma de développe-ment hôtelier permettrait une meilleure évaluation des potentiels des grandes communautés urbaines et une coordina-tion nationale. Une réflexion est à mener sur la coordination des SCOT (Schémas de cohérence territoriale) pour assurer une coordination nécessaire des inves-tissements.

Créer de nouveaux mécanismes de financement et d’incitation à l’investissement. Il serait utile de constituer un fonds d’investissement destiné à la rénovation d’hôtels qui engageraient des travaux de mise à niveau. Plus globalement créer des incitations fiscales ciblées pour inciter à la rénovation du parc.

Ouvrir la possibilité de créer des SCPI (Société civile de placement immobilier) et OPCI (Organisme de place-ment collectif immobilier) pour assurer le financement des nouvelles constructions en collectant l’épargne de particulier en quête de rendement immobilier.

Rendre plus facile l’utilisation des prêts bonifiés PPRH OSEO par une révision des périmètres géographiques, un élargissement des montants et des taux plus attractifs.

Lancer un véritable programme de création de nouveaux pôles touristiques en partenariat public privé pour diriger les investissements structurants vers de nouvelles zones touristiques, en leur permettant de disposer de fiscalité appropriée et plus favorable. Sur le modèle de la constitution du pôle EuroDisney de Marne-la-Vallée, la signature de conventions Etat-Région-collectivités locales-groupes privés peut favoriser la venue d’investisseurs internationaux. Au niveau des Régions, il est possible de mobiliser des fonds structurels européens, comme l’ont fait les provinces espagnoles, dès lors que le projet est lisible et structurant autour d’un axe fort (exemple Loire Valley). L’Etat doit pouvoir faire jouer de façon plus large son droit de préemption sur des terrains qui peuvent porter un projet touristique structurant.

La France doit pouvoir générer la création d’une (de) nouvelle(s) méga-destination(s) qui assure(nt) la com-plémentarité tourisme de loisirs et tourisme d’affaires. La dimension tourisme d’affaires manque d’équipements de dimensions internationales pour s’affirmer face à la montée en puissance des villes allemandes en matière de salons et des villes espagnoles en matière de congrès internationaux. La conduite de mega projets serait facili-tée par la mobilisation de financements étrangers désireux d’investir dans un secteur porteur. La recherche de ces capitaux doit être confiée à l’Agence Française pour les Investissements Internationaux (AFII), qui doit être sensibilisée à l’importance du secteur tourisme et hôtellerie comme moteur de développement économique.

Au passage, il est important d’introduire la dimension développement durable dans les nouvelles construc-tions, respectueuses des labellisations ou certifications (Bâtiment basse consommation, BBC, ou Haute qualité environnementale, HQE). Cette dimension fait partie des préoccupations de la clientèle nationale et internatio-nale, comme l’a révélé l’enquête du groupe Accor dans le cadre du programme Earth Guest Research.


Chapitre IX Renforcer la stratégie nationale de distribution et de mise en réseau et contrôler la mainmise des sites de réservation offshoreRiche de sa diversité, la commercialisation effective de la France touristique s’est affaiblie du fait de l’extrême éclatement de cette offre et de la difficulté de la rendre accessible sur les réseaux de ventes en ligne. Entre les premiers balbutiements des serveurs Magellan et Ulysse sur Minitel et le lancement récent de Rendezvousen-France.com, des centaines de millions de francs et d’euros ont été dépensés avec un résultat plutôt décevant, faute de stratégie permanente et de pilote unique.

La plateforme numérique de promotion de la destination France est une priorité absolue en y consacrant les investissements nécessaires pour en assurer tout à la fois : l’exhaustivité des produits touristiques, dont l’hôtellerie sous toutes ses formes, la convivialité d’utilisation avec un choix facilité entre les offres, l’efficacité commerciale pour aboutir à la réservation finale.

Les crédits du Grand Emprunt, destinés à la recherche technologique, peuvent y trouver un débouché exem-plaire. La stratégie marketing numérique est un axe majeur à conduire par Atout France qui doit disposer des ressources nécessaires.

Cela passe non seulement par le développement de l’outil infor-matique mais aussi par une ap-proche marketing en ligne pour assurer la présence de la Desti-nation France sur le Net : réfé-rencement des offres et sites nationaux, achats de mots clés, marketing en ligne. La marque Rendezvousenfrance doit pou-voir se décliner sur tous les sites partenaires à un titre ou à un autre de la politique natio-nale de promotion touristique.

En ce qui concerne la commer-cialisation en ligne des entre-prises privées, l’Etat ne peut se

substituer aux initiatives privées, mais il doit s’assurer que les règles de concurrence soient respectées. Cela appelle à une vigilance toute particulière sur les pratiques commerciales des principaux sites de réservation hôtelière en ligne : nature des contrats avec les hôteliers, règles de rémunération, transparence de l’information, lutte contre toute forme de détournement de clientèles, …

Les hôteliers doivent prendre conscience que la gestion de la satisfaction client ne doit pas leur échapper car elle fait partie des priorités d’une politique de fidélisation et de relation directe, sans passer par des intermé-diaires dont les motivations sont loin d’être claires et les arrières-pensées commerciales évidentes. Une batterie d’outils en ligne et en gestion directe existe. Encore faut-il qu’ils y soient sensibilisés.


Chapitre X Renforcer la solidité des partenaires touristiques de l’industrie hôtelière

L’industrie hôtelière française, dans toutes ses composantes, est un maillon de la chaîne de services touris-tiques qui accompagne le client depuis son domicile jusqu’à son lieu de résidence hors foyer, qu’il s’agisse d’un déplacement pour raisons personnelles ou pour motifs professionnels. La solidité d’une chaîne est égale à la résistance de son maillon le plus faible. A bien des égards, la chaîne touristique française est en crise ou subit les conséquences de déséquilibres structurels.

Un Livre Blanc mériterait d’être consacré à la seule problématique des Transports en France, tant dans les rela-tions avec le monde extérieur, que dans sa dimension de liaisons intérieures aériennes, ferroviaires et routières. La clef du succès d’une destination passe, notamment, par la facilité des accès, la diversité des moyens de trans-port et le coût raisonnable de la prestation transport. Sur ces trois points, les chantiers à mettre en œuvre sont de taille : amélioration des dessertes aériennes sur les grandes métropoles ; facilité et sécurité des liaisons entre les aéroports et le centre ville ; développement des liaisons low-cost ; politique tarifaire «raisonnable» des liaisons TGV ; amélioration du matériel ferroviaire dégradé ; régulation des péages autoroutiers en concession publique ...

La faiblesse du tourisme réceptif en France est un véritable sujet de préoccupation. La première destination touristique mondiale ne dispose d’aucun poids lourds qui puisse assurer l’accueil, les trans-ferts, les programmes de visites, la découverte touristique du pays. Les «excursionnistes», type Cityrama-Parisvision, dépassent rare-ment leur cadre local ou régional. Les sociétés de tourisme réceptif les plus dynamiques sont les filiales françaises de groupes suisses, japonais ou britanniques… L’éclatement des petites structures sur des micromarchés est la règle générale. Un rapprochement sous forme d’alliance commerciale ou marketing permettant la consti-tution d’un véritable réseau cohérent à dimension nationale appor-

terait une première réponse à ce besoin de synergie.

Le Tourisme d’affaires est également un sujet qui a mobilisé la réflexion et les propositions nombreuses. Fer de lance du dévelop-pement touristique des grandes villes, il souffre de la concurrence renforcée des destinations voisines, notamment en Allemagne, au Royaume-Uni, en Espagne et plus marginalement en Italie et Eu-rope centrale. Le poids du tourisme d’affaires, appelé également MICE (Meetings Incentives Conventions & Exhibitions), est consi-dérable en France, avec une forte concentration autour de Paris et sa région, la Côte d’Azur (Nice et Cannes), Rhône-Alpes et Lyon. L’hébergement dans des unités hôtelières d’une grande capacité (gros porteurs de 400 chambres et plus) est au cœur des recom-mandations et doit alimenter la dynamique d’un nouveau développement hôtelier.


Il ne faut pas ignorer qu’une grande destination exporte également ses touristes. Le secteur des agences de voyages et des voyagistes (tour-opérateurs) est généralement délaissé dans les discours sur le tourisme car l’essentiel de leur activité est tournée vers la vente de voyages à l’étranger. Pourtant ce secteur ne doit pas être oublié pour 4 raisons principales :

On ne peut pas négliger une partie des acteurs de l’activité touristique française. Il n’est possible de vanter la France, terre d’accueil de touristes étrangers, que si les Français sortent eux aussi, nombreux, à l’extérieur de leur pays. Ce secteur représente environ 40 000 emplois, pour les 2/3 dans trois régions : Ile-de-France, Rhône-Alpes, PACA. Ce secteur est marqué par des évolutions structurelles profondes depuis une dizaine d’années : dévelop-pement d’internet, low cost changement des comportements d’achat, désintermédiation…, et plus récemment révolutions arabes. Ces bouleversements remettent en cause emplois, formation, qualifications, pérennité des entreprises…

On ne peut pas faire abstrac-tion du fait que la première «destination à l’export» de la France métropolitaine est son univers ultramarin, pre-mière porte ouverte sur les destinations «étrangères». Charité bien ordonnée…

Au second rang, l’Europe est un puissant facteur d’inté-gration européenne : 70% des voyages des Français à l’étranger se font en Europe.


Chapitre XI Développer et valoriser la dimension humaine de l’industrie hôtelièreIl est anormal que l’hôtellerie-restauration constate un déficit de 50 000 à 60 000 emplois non pourvus quand le chômage des jeunes dépasse les 20% de la classe en âge de travailler. Le taux de rotation du personnel dans les entreprises hôtelières est trois fois supérieur à la moyenne des autres secteurs. Seuls 20% des salariés affichent plus de 10 ans d’ancienneté dans le secteur. Le constat est clair et globalement accepté : Manque de valorisation des filières de formation Manque de valorisation globale des métiers de l’hôtellerie-restauration Inadéquation trop grande entre les qualifications et les compétences requises

La prise en compte de la dimension humaine de l’industrie hôtelière, de la qualité de service, de la relation per-sonnelle qu’elle implique entre les collaborateurs et les clients est au centre d’un vaste chantier qui se décom-pose à plusieurs niveaux :

formation initiale élémentaire et supérieureEn matière de formation initiale, la voie de l’apprentissage doit être une «voie royale», perçue comme telle car elle assure tout à la fois qualification professionnelle concrète et une inser-tion facilitée dans les entreprises. Le modèle n’est pas limité aux formations initiales secondaires, mais l’enseigne-ment supérieur en management hôte-lier, qu’il soit public ou privé, s’associe aussi à la vie en entreprise à travers les states ou les contrats de professionna-lisation.

Pour autant, il faut encore simplifier la règlementation à travers la création d’une seule formule de contrat qui couvre aussi bien l’apprentissage que

le contrat de professionnalisation en unifiant et en simplifiant les régimes financiers et les aides qui s’appliquent aux contrats actuels.

Première destination touristique mondiale, premier marché hôtelier européen, la France ne dispose pas encore d’instituts de formation supérieure au management hôtelier capables de rivaliser avec les écoles hôtelières de réputation mondiale. Ce ne sont pourtant pas les réussites qui manquent en France, mais elles sont le fruit d’iniatives privées, souvent dispersées, sans soutien public affirmé. Il n’est pas normal que l’assurance d’une carrière hôtelière internationale soit représentée par un passage dans une école suisse ou américaine. Dans ce domaine, le partenariat public privé doit pouvoir se développer pour donner une ampleur supplémentaire aux expériences et réalisations déjà engagées.

La valorisation des métiers passe aussi par la reconnaissance de la progression professionnelle accomplie en in-citant davantage les collaborateurs en poste à s’engager dans la «validation des acquis de l’expérience». Ce dis-positif permet l’obtention de tout ou partie d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certi-


ficat de qualification professionnelle) sur la base d’une expérience professionnelle salariée. Cette expérience, en lien avec la certification visée, est validée par un jury. Les certifications, enregistrées au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP), sont accessibles par la VAE à toute personne, quel que soit son âge, sa nationalité, son statut et son niveau initial de formation, ayant au moins trois ans d’expérience salariée.

formation tout au long de la vie De même, l’industrie hôtelière ne peut plus rester le parent pauvre de la formation permanente tout au long de la vie professionnelle. Les fonds collectés par l’OPCA du secteur, le Fafih, doivent être utilisés pour compléter en permanence les qualifications et permettre aussi l’utilisation par les salariés des droits individuels à la forma-tion (DIF).

Les actions en matière de valorisation des filières, engagées par le collectif des syndicats professionnels Hôtelle-rie & Liberté, doivent être poursuivies, multipliées, généralisées pour faire de “l’esprit des services” une compétence majeure et reconnue.

La mise en valeur des réussites profes-sionnelles et personnelles, des métiers nouveaux et innovants, des atouts de l’ascenseur ou escalier social, doit faire l’objet d’une forte communication as-tucieuse et originale (sur le modèle des compétitions entre amateurs ou pro-

fessionnels dans le secteur de la restauration gastronomique).

Elle contribuera également à changer la perception du Tourisme et de l’Hôtellerie auprès du grand public, des parents et des éducateurs.

Relations sociales entre les partenairesLes relations sociales au sein du secteur restent tendues et contribuent à sa mauvaise image. Le dialogue au sein des Commissions mixtes paritaires est la condition impérative et nécessaire pour faire progresser les conditions de travail et l’image du secteur. Ces relations sociales doivent être apaisées le plus possible, avec un travail régu-lier d’adaptation des accords de branche aux réalités économiques.

Evolution de la législation socialeC’est à cette condition que la législation sociale pourra évoluer de manière à favoriser les embauches et la mo-dernisation du secteur en matière de durée du travail, de rémunération, de conditions d’embauche, avec un regard particulier sur les saisonniers et les extras.


Chapitre XII Engager une politique efficace de valorisation de la Qualité

Le lancement de la réforme de la classification hôtelière a été laborieux et peu suivi par les hôteliers qui devraient en être les premiers bénéficiaires, à savoir les hôteliers qui n’ont pas choisi d’appartenir à une enseigne ou un réseau. Le niveau des étoiles est la seule information lisible par les clients et les partenaires commerciaux en matière de qualité attendue de prestations et de niveau de prix.

Il ne faut pas recommencer les mêmes erreurs du passé avec la création d’un label ou d’une marque sans le soutien promotionnel, à l’image de Qualité Tourisme France. Le volontarisme ne fonctionne que s’il est stimulé. Les hôtels nouvellement classés doivent en priorité bénéficier d’une communication nationale et d’une réelle valorisation, expli-quant leur nouvel engagement. Ils doivent profiter en exclu-

sivité et en priorité de toutes les opportunités de promotion tant en France que sur les marchés extérieurs, organisées à partir des fonds publics (Atout France et collectivités territoriales).

Fort de son expertise accumulée en plus de 25 années, MKG s’est engagé auprès de l’administration du Tourisme et d’Atout France à participer au mouvement de modernisation du parc en faisant accréditer par le Cofrac son département Qualiting, pour mener à bien les inspections préalables au classement hôtelier. Force est de consta-ter que la promotion du bénéfice de cette nouvelle classification a été modeste, voire inexistante. Savoir faire et faire savoir ne sont pas suffisamment associés au niveau de l’Etat.

Cette politique de Qualité passe par le respect des normes indispensables pour se mettre en conformité avec la règlementation nationale et européenne en matière de sécurité et d’accessibilité. Il n’est plus question de re-pousser sans arrêt les échéances de mise aux normes. La date butoir du 1er janvier 2015 doit être respectée, tout en l’associant à des dispositifs financiers (voir chapitre VII) innovants pour permettre les travaux nécessaires. Cela ne doit pas empêcher le traitement cas par cas de situation particulière dans les petits établissements, à caractère historique ou à l’architecture mal adaptée. L’exceptiondoit rester la règle, mais elle doit être possible.

L’accueil des personnes à handicap est davantage qu’un devoir civil, c’est également une démarche commerciale raisonnée. Il est possible de transformer une contrainte en opportunité en gagnant de nouvelles clientèles (92 millions d’Européens souffrent à un titre ou à un autre d’un handicap, sans être particulièrement lourd - Source Tourisme & Handicap).


Chapitre XIII Soutenir la présence et le développement du tourisme social et d’un hébergement touristique social de qualitéLa consommation touristique française est alimentée au moins aux deux tiers par le marché domestique. Ce marché est pratiquement stable depuis une décennie malgré les initiatives en matière de tourisme social. Il serait bon de réfléchir aux voies possibles pour redistribuer du pouvoir d’achat spécifiquement orienté vers la consommation touristique.

Permettre à un plus grand nombre de personnes et familles modestes de partir en vacances en réaffirmant le rôle central de l’ANCV (créée par la Gauche en 1981) et en confirmant son statut public.

Elargir et/ou simplifier l’accès aux chèques vacances aux 750 000 salariés des TPE, ainsi qu’aux travailleurs non salariés (TNS).

Utiliser une partie des surplus de l’Agence Nationale des Chèques Vacances, ANCV, pour financer en liaison avec les CAF le départ des populations les plus défavorisées.

Le parc français d’hébergement touristique doit briller par sa di-versité et par la qualité de ses prestations, quel que soit le niveau de confort et de gamme de prix. Le désengagement financier des organismes sociaux pour assurer l’entretien et la rénovation des villages de vacances à vocation sociale a conduit une bonne par-tie des groupes à une montée en gamme (exemple Belambra) qui réduit les possibilités d’accueil des familles plus modestes. L’en-gagement des collectivités locales doit être recherché pour ne pas générer une paupérisation des équipements du tourisme social.

Le succès de l’hôtellerie de plein-air, qui s’éloigne du camping traditionnel, n’est pas contradictoire avec la bonne santé des établissements hôteliers de loisirs, dès lors que les mêmes conditions de sécurité, de fiscalité (taxe de séjour), de réglementation contractuelle (location des bungalows) sont respectées.


Chapitre XIV Engager une réflexion permanente et internationale sur l’évolution du secteur pour anticiper les mutations«Mieux connaître pour décider» est depuis sa création la signature de MKG Hospitality. Si «gouverner, c’est prévoir», en matière de gestion d’entreprise le décrytage des tendances de fond, l’analyse des marchés, la décou-verte des nouveaux concepts, l’arrivée de nouveaux acteurs, le comportement des investisseurs... sont autant de paramètres indispensables pour ne pas passer à côté des mutations qui touchent chaque secteur de l’économie.

En lançant, HTR Magazine en 1994, devenu Hospitality-ON, publication et plateforme en ligne d’information permanente, MKG a mis en valeur la dimension Marketing, Finances et Eco-nomique de l’industrie hôtelière. Ce mouvement a été prolongé par le lan-cement d’un séminaire annuel d’ana-lyse et de discussion sur l’évolution du secteur hôtelier. En s’interrogeant sur «Quel modèle économique peut le mieux répondre aux nouveaux environnements ?», la 16ème édition du Global Lodging Forum a permis la confron-tation - parfois musclée - des points de vue de professionnels du secteur venus de tous les horizons : groupes français et internationaux, hôtellerie de chaînes et réseaux volontaires, hôtellerie de luxe et hôtellerie low-cost, développeurs et investisseurs, distributeurs et responsables des ventes, formateurs et directeurs des ressources humaines, ... A l’instar des grands rassemblements scientifiques, comme le récent Congrès de la Cardiologie de Paris en août dernier, le partage des expériences, de toutes les expériences, permet d’établir un meilleur dia-gnostic et d’explorer les meilleurs traitements préventifs et curatifs.

La France se doit d’être le théâtre de cette réflexion permanente. Les Assises du Tourisme ne peuvent pas se limiter à un exercice ponctuel et politique. Elles doivent être alimentées par de véritables «think tank» catégo-riels qui poussent la prospective au-delà des intérêts particuliers.


En guise de conclusion

EN QUêTE DU CERCLE VERTUEUx

Pour en revenir à la question initiale qui a motivé la rédaction de ce Livre Blanc, l’industrie hôtelière (et plus largement le Tourisme) peut-elle efficacement contribuer à la relance économique de la France. La réponse est Oui, sans conteste. Cette industrie porte en elle les germes de réponses à plusieurs des faiblesses actuelles de la croissance : - la relance des investissements en matière immobilière, qui alimentent tous les métiers liés au bâtiment ;- la création d’emplois pérennes et évolutifs pour des générations de jeunes inquiets de leur avenir ;- la résorption du déficit de la balance des paiements par l’accueil de clientèles prêtes à dépenser en fonction de la qualité de leur séjour ;- le gain de parts de marché dans les activités de services, secteur de prédilection des économies matures.

L’industrie hôtelière française est au cœur d’une chaîne dont il ne faut négliger aucun maillon : transport, accueil, culture, attractions, commerce. D’où une véritable coordination interministérielle en faveur du développement touristique et hôtelier qui ne laisse aucun secteur à la traîne.

L’industrie hôtelière française pourra pleinement jouer son rôle d’entraînement si un cercle vertueux se met en place qui passe en priorité par l’augmentation de l’offre en capacités nouvelles, qui va générer la création d’emplois qualifiés et ouverts sur le monde, augmentant le pouvoir d’achat des salariés et attirant une clientèle de plus en plus internationale, dont les retombées économiques se déversent dans les caisses des entreprises et de l’Etat.

Les principaux obstacles à lever sont d’ordre - financiers, avec un coup de pouce appuyé à la libéralisation des crédits et à la mobilisation de nouvelles struc-tures d’investissement ;- fonciers, en recensant et en libérant tous les terrains propices à de nouvelles constructions, dans des condi-tions telles qu’ils ne soient pas soumis à la spéculation ;- réglementaires, en s’assurant d’un cadre concurrentiel équitable et sain, qui évite le détournement de clientèle et le rapt des fonds de commerce ;- éducatifs, en faisant en sorte que la filière hôtelière soit considérée, à juste titre, comme une filière d’excellence,- promotionnels, pour accompagner par une communication renforcée la mise en valeur de la destination et de l’amélioration de ses produits touristiques.

Pour de plus amples renseignements, merci de contacter :

Georges Panayotis, Président Directeur Général, MKG Group

• Tel: +33 (0)1 56 56 87 87 • Port: +33 (0)6 80 08 18 88 • [email protected]


Sommaire

EDITO : Un Livre Blanc pour quoi faire ? ...........................................................................................................page 2

Préambule.......................................................................................................................................................................................page 3

Première partieLE CONSTAT D’UNE SéRIE DE DéSéQUILIBRES PERTURBATEURSChapitre I : Un déséquilibre structurel au sein des acteurs de l’industrie hôtelière............................page 6

Chapitre II : L’industrie hôtelière souffre d’une lente érosion qui entre dans la zone d’alerte..........page 9

Chapitre III : Au sein de l’Europe, l’hôtellerie française de chaînes perd des parts de marché........page 13

Chapitre IV : Un déséquilibre géographique du parc au bénéfice de la capitale.................................page 14

Chapitre V : Vers une hôtellerie à deux vitesses, mollement engagée dans la démarche Qualité....page 16

Chapitre VI : Une commercialisation mal maîtrisée par une part de l’hôtellerie indépendante...page 18

Deuxième partieDES RéPONSES à APPORTER à ChACUN DES DéfISChapitre VII : Renforcer le tissu économique des entreprises hôtelières ...........................................page 20

Chapitre VIII : Développer un parc d’hébergement en quantité et en qualité suffisante ...............page 22

Chapitre Ix : Renforcer la stratégie nationale de distribution et de mise en réseau et contrôler la main-

mise des sites de réservation offshore ................................................................................................................page 24

Chapitre x : Renforcer la solidité des partenaires touristiques de l’industrie hôtelière .................page 25

Chapitre xI : Développer et valoriser la dimension humaine de l’industrie hôtelière ....................page 27

Chapitre xII : Engager une politique efficace de valorisation de la Qualité .......................................page 29

Chapitre xIII : Soutenir la présence et le développement du tourisme social et d’un hébergement tou-

ristique social de qualité ..........................................................................................................................................page 30

Chapitre xIV : Engager une réflexion permanente et internationale sur l’évolution du secteur pour

anticiper les mutations .............................................................................................................................................page 31

En guise de conclusionEN QUêTE DU CERCLE VERTUEUx.............................................................................................................page 32

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