�

Maart 2007

FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal OverlegAlgemene Directie Werkgelegenheid en Arbeidsmarkt

Cel Kleurrijk Ondernemen

Label Gelijkheid Diversiteit

2

DankwoordHet Label Gelijkheid Diversiteit is tot stand gekomen met de medewerking van talrijke personen: de politieke overheden die aan de basis van het project staan, de leden van hun beleidscel die het project hebben omkaderd, en de vele samenwerkings-verbanden voor de uitvoering ervan.

In de eerste plaats denken we vanzelfsprekend aan de verte-genwoordigers en verantwoordelijken van de vijftien organisa-ties die aan het pilootproject hebben deelgenomen.

Daarnaast moet de klemtoon worden gelegd op de ondersteu-ning van Sabine François van vzw GROUPE ONE bij het ont-werp van het Label en bij het labelingproces.

De deelnemende organisaties konden rekenen op de begelei-ding van diversiteitsconsulenten:CEDAC, ECORES, FLORA, IN SOCIETY, PAYROLL SERVICES, TRACE!, UNIVERSITE DE LIEGE – Genre et diversité en gestion

Het logo van het Label Gelijkheid Diversiteit is een creatie van Geoffrey Bodson, ALTERnatis.

De interne en externe communicatie van het Label wordt ge-coördineerd en uitgevoerd door Thierry Vandebroek en Kris Moonen, vzw POSECO.

Dit project kon gerealiseerd worden met de steun van het Eu-ropees Sociaal Fonds en het Impulsfonds voor het immigran-tenbeleid.

Deze brochure is gratis te verkrijgen:

Telefonisch op het nummer 02 233 42 11Door rechtstreekse bestelling op de website van de Fe-derale Overheidsdienst: http://www.werk.belgie.beSchriftelijk bij de Cel Publicaties van de Federale Overheids-dienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg Ernest Blerotstraat 1 - 1070 Brussel Fax: 02 233 42 36 E-mail: publi@werk.belgie.be

Deze brochure is eveneens raadpleegbaar op de website van de Federale Overheidsdienst http://www.werk.belgie.be

Cette brochure peut être également obtenue en français.

Volledige of gedeeltelijke verveelvoudiging van de teksten uit deze brochure mag alleen met bronvermelding.

44

4

De redactie van deze brochure werd

afgesloten op �� maart 2007

Productie: Algemene Directie Werkgelegenheid en Arbeids-markt Redactie: Catherine Piret en Luc De Smet Coördinatie: Directie van de communicatie en vzw Poseco Lay-out: Hilde Vandekerckhove Druk: Drukkerij Boone-Roosens nv Verspreiding: Cel Publicaties Verantwoordelijke uitgever: Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg

Wettelijk depot: D/2007/�205/09

M/V

Met de termen «werknemer», «werkgever», «expert» en «consultant», wordt in deze brochure verwezen naar personen van beide geslachten.

Deze brochure werd gerealiseerd met de steun van de Europese Unie - Europees Sociaal Fonds

�

VOORWOORD

Op 22 maart 2007 hebben de minister van Gelijke Kansen en de minister van Werk de eerste Labels Gelijkheid Diversiteit uitgereikt aan de ondernemingen en organisaties die de hen opgelegde verplichtingen hebben nageleefd. Het ging hierbij om:

Het naleven van de wet inzake gelijke kansen en non-discriminatie;Het ontwikkelen en uitvoeren van een diversiteitsbeleid;Het doorlopen van een proces inzake analyse, planning, implementatie en evaluatie van het eigen diversiteitsbeleid met de medewerking van de werknemers;Het procesmatig zorgen voor continue verbetering.

De ceremonie betekende het einde van een pilootproject waarin vijftien organisaties zich sedert september 2006 hadden geëngageerd met het oog op het valoriseren van gelijkheid en diversiteit in hun midden.

Deze brochure geeft een gedetailleerd beeld van dit experiment, dat de organisaties een nieuw instrument wil aanreiken voor het bevorderen van de uitbouw van een bedrijfscul-tuur gebaseerd op gelijkheid en een duurzaam beheer van de diversiteit.

De brochure plaatst het project eerst in de context van de specifieke beleidskoersen inzake gelijkheid en diversiteit en schetst het verloop van het experiment. Ze geeft ook een verslag van alle organisaties om een beter zicht te krijgen op de daadwerkelijke participatie, hindernissen en positieve ervaringen. Bij wijze van besluit bevat de brochure de eerste evaluatiepunten van het pilootproject en de perspectieven terzake.

Deze brochure wil de aandacht wekken van alle personen die binnen de ondernemin-gen en organisaties de uitdagingen aangaan op gebied van gelijkheid en diversiteit: be-drijfsleiders, verantwoordelijken inzake human resources, personeelsvertegenwoordigers en werknemers.

444

4

5

De ontwikkeling van het Label . . . . . . . . . . 7

�5 ondernemingen op weg naar het Label ��

Age d’Or . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Belgacom Groep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Boulot vzw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Center Parcs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Ethias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Federale politie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Stad Gent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

IBM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Stad Leuven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Stad Luik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

NMBS Groep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

OIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Randstad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Sodexho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Trace! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Slotbeschouwingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

INHOUDSTAFEL

�

7

DE

ON

TW

IKK

ELIN

G

DE ONTWIKKELING VAN HET LABEL

DE RIjKDOM VAN DIVERSITEIT

«Ook al verschil je van mij, broeder, dat verschil doet mij niet te kort, maar verrijkt mij», schreef Antoine de Saint-Exupéry. Als er vandaag velen voor diversiteit en gelijkheid pleiten, dan is dat omdat er schreeuwende voorbeelden blijven be-staan van discriminatie, zowel in de maatschappij in het algemeen als in de bedrijven in het bijzon-der.

In een wereld in volle verandering wordt kennis een essentiële waarde. We mogen die niet laten verloren gaan. Een organisatie met een gediversifi-eerd personeelsbestand krijgt toegang tot andere netwerken en informatiebronnen, oogst nieuwe ideeën, standpunten en werkmethodes, en kan ook andere vaardigheden aantrekken. Kortom, ze verrijkt zich met talenten met talrijke gezichten.

Maar meer nog naar de kern van de diversiteit is de gelijkheid tussen vrouwen en mannen es-sentieel omdat ze iedereen aanbelangt, zonder uitzondering. De twee helften van de mensheid! Gelijkheid tussen vrouwen en mannen op de ar-beidsmarkt is niet alleen een belangrijke ethische waarde maar ook een doorslaggevende prestatie-factor.

Gelijke rechten zijn een basisprincipe en het doel van de anti-discriminatiewetten, en daarbij is di-versiteit een beleid of een middel om dat waar te maken.

De context in EuropaHet Europese Verdrag tot bescherming van de rechten van de mens en de fundamentele vrijhe-den, ondertekend in Rome in 1950, verbiedt, in artikel 14, discriminatie «op grond van geslacht, ras, kleur, taal, godsdienst, politieke of andere me-ning, nationale of maatschappelijke afkomst, het behoren tot een nationale minderheid, vermogen, geboorte of andere status.»

De Europese Unie bestrijdt discriminatie al vele jaren. De kwestie van de gelijkheid van vrouwen en mannen werd aangesneden in verschillende richtlijnen die het «principe van de gelijke behan-deling van mannen en vrouwen ten aanzien van de toegang tot het arbeidsproces» stellen.

Meer recent nog heeft ze een algemeen kader geschapen voor de gelijke behandeling inzake werk, dat gericht is tegen discriminatie op grond van godsdienst of overtuiging, handicap, leeftijd of seksuele geaardheid met betrekking tot arbeid en werk. Ook de strijd tegen discriminatie op grond van ras of etnische herkomst staat centraal in haar streven. Zo werd een heel wettelijk arsenaal ont-plooid.

Parallel daarmee hebben tal van Europese landen - zoals Nederland en Groot-Brittannië - gekozen voor een structureel diversiteitsbeleid of keurden ze charters, gedragscodes en verklaringen goed. In Frankrijk bestaat er een Gelijkheidslabel, dat het respect voor gendergelijkheidsprincipes pro-moot.

�

DE

ON

TW

IKK

ELIN

G

De context in BelgiëBelgië kent sinds 1981 een wet die discriminatie ingegeven door racisme of xenofobie verbiedt. Een wet van 1999 voert analoge bepalingen in om de discriminatie tussen vrouwen en mannen op het vlak van de werkgelegenheid te bestrijden. In 2003 werd het wettelijk kader vervolledigd met het verbod van elke vorm van discriminatie en met gewestdecreten ter bevordering van de ge-lijkheid in de werkgelegenheid. Het wettelijk ka-der kende ook een versterking van de burgerlijke procedure tegen discriminatie. In februari 2007 is deze wetgeving in aanpassing.

In 2004 stelde de Belgische regering een Commis-sie voor Interculturele Dialoog in. Die is samenge-steld uit ‘wijzen’ en deskundigen om een stand van zaken op te maken over diversiteit in België, de problemen te inventariseren en oplossingen voor te stellen. In mei 2005 overhandigde deze com-missie een verslag waarin werd gewezen op het voortduren van discriminatie op de arbeidsmarkt, zowel op het vlak van recrutering, verloning, pro-motie, toegang tot de verschillende functies als wat de waardering van het verrichte werk betreft. Ze beklemtoonde in het bijzonder dat de bedrijfs-cultuur moet veranderen om de discriminaties in de arbeidsverhoudingen uit te roeien.

Ze kwam tot het besluit dat sancties nodig zijn, maar dat men de mensen vooral bewust moet ma-ken van de dringende noodzaak van verandering.

Het is in deze geest dat men van de federale ad-ministratie een model van diversiteit heeft willen maken, met respect voor de gelijkheid van vrou-wen en mannen en met aandacht voor de integra-tie van gehandicapten en allochtonen. Er werd een Actieplan 2005-2007 gelanceerd opdat de admini-stratie het goede voorbeeld zou geven.

In 2005 hebben de minister van Werk en de mi-nister van Gelijke Kansen beslist om nog verder te gaan door het ontwikkelen van een preventieve aanpak ten overstaan van discriminatie, waardoor de werkgevers aangemoedigd worden om diversi-teit een plaats te geven in hun economische, sociale en commerciële strategieën. De Interministeriële Conferentie over de Integratie in de samenleving heeft dan ook op 11 mei 2005 een werkgroep belast om, samen met de Gewesten, te onderzoe-ken of het opportuun was voor ondernemingen een nieuw label in te voeren met betrekking tot

werkgelegenheid en bevordering van diversiteit. Het idee van een label was geboren!

De sociale cohesie bevorderen en talenten naar waarde schattenUit talrijke studies blijkt dat diversiteit concrete voordelen oplevert: de interne samenhang wordt verbeterd, de kandidaturen worden gevarieerder, waardevolle krachten kunnen worden aangetrok-ken en behouden, motivatie, innovatie, flexibiliteit en creativiteit worden in de hand gewerkt, het imago en de reputatie worden verstevigd, de rela-ties met de klanten, de leveranciers, de omgeving en de overheid verbeteren.

Die studies tonen echter ook aan dat de voorde-len van een diversiteitsbeleid niet meteen tot ui-ting komen, maar pas op lange termijn blijken. Het is pas recent dat men dit heeft ingezien. Voorheen leefde dit vraagstuk slechts bij een handvol bedrij-ven die maatschappelijk verantwoord onderne-men een plaats wilden geven. Intussen is er, naast het ethische aspect en het aspect burgerzin, ook een bedrijfslogica bijgekomen: diversiteit is een kerngegeven geworden voor de ondernemings-wereld, meer bepaald voor de zakenwereld.

De demografische evoluties spreken voor zich: al-maar minder jongeren op de arbeidsmarkt en een vergrijzende bevolking. In die context kan geen enkele organisatie het zich veroorloven kansen te missen om competente werknemers aan te trek-ken. Dit zou ten koste gaan van haar efficiëntie. In een concurrerende wereld is er geen plaats voor kinderlijke naïviteit. Er is nood aan capaciteiten en competenties en aan die nood moet worden te-gemoetgekomen. Diversiteit is daar een afdoend antwoord op. Het moest alleen nog op het terrein geverifieerd worden.

Het idee is vervolgens gegroeid om een labeling-methode te ontwerpen en die op het terrein te testen. Sinds september 2006 zijn dan ook vijftien organisaties actief bezig met het opwaarderen van de diversiteit en de gelijkheid binnen hun organi-satie met het oog op het verkrijgen van een label, het Label Gelijkheid Diversiteit. In het kader van een proefproject hebben ze onderzocht hoe dis-criminaties kunnen worden tegengegaan. Een be-geesterend experiment met heel wat interessante ervaringen, maar ook met struikelstenen.

9

DE

ON

TW

IKK

ELIN

G

De principes van het Label Gelijkheid DiversiteitHet Label Gelijkheid Diversiteit onderscheidt zich doordat het management-, verbeter- en auditcon-cepten in zich verenigt. Het vertrekt vanuit de re-aliteit op het terrein, die moet worden verbeterd.

Het Label is een proces. Het werkt het opstarten van een project in de hand en helpt vooruit op de weg naar diversiteit, en dit met aangepaste midde-len. De inspanning die van de organisaties wordt gevergd, moet reëel maar ook haalbaar zijn.

Dit systeem vergemakkelijkt het ontwikkelen van een bedrijfscultuur en van een duurzaam diversi-teitsbeheer. De organisatie verbindt er zich toe een reeks zelf besliste maatregelen in te voeren naargelang van haar eigenheid, met interne indi-catoren en controlemiddelen, die garant staan voor de bereidheid om de dingen te veranderen. Overleg is essentieel voor het slagen van het pro-ces. Daarom is het nodig de werknemers en het management in alle stadia van de procedure te betrekken.

Het labelingproces beoogt een culturele menta-liteitsverandering en het terugdringen van voor-oordelen en stereotypen en streeft naar duurza-me ontwikkeling, maar het is bovenal kwalitatief.

Het Label: een beheers- en communicatie-instrumentHet Label is een beheersinstrument omdat men, met het aan te vragen, zich er toe verbindt de diversiteit te beheren aan de hand van de voor-gestelde instrumenten (analyse van de situatie op vlak van diversiteit, opzetten en plannen van het diversiteitsbeleid, opvolgen en evalueren van de resultaten).

Het is ook een communicatie-instrument omdat men, zodra men het label heeft verkregen, kan profiteren van de communicatiecampagnes van de overheid en gebruik kan maken van de informatie-middelen die hiervoor werden ontwikkeld.

�0

DE

ON

TW

IKK

ELIN

G

DE GEBRUIKSAANWIjzING VAN HET LABEL

Voor dit pilootproject dienden niet enkel de doelstellingen en de algemene principes van het Label bepaald te worden, maar moesten ook de modaliteiten voor het aanvragen en verkrij-gen vastgelegd worden. Hierna volgt dan ook de gebruiksaanwijzing van het Label Gelijkheid Diversiteit zoals het voorgesteld werd aan de deelnemende organisaties.

Het algemene doel van het Label is het versterken van de diversiteit op de werkvloer en het bestrijden van discriminatie en stereotypen door het uitwerken en uitvoeren van een diversiteitsbeleid binnen de gelabelde organisaties.

Het richt zich tot alle werkgevers van de privé-, overheids- of tertiaire sector, van wie de maatschappelijke of exploitatiezetel gevestigd is in België, ongeacht hun grootte of hun bedrijfssector.

Het label aanvragen en verwerven betekent :

Een analyse maken van de diversiteit in de eigen organisatie ;Het uitwerken en uitvoeren van een diversiteitsbeleid dat aangepast is aan de eigen organisatie ;De eigen werknemers betrekken bij de diversiteitanalyse en bij de invoering van het diversiteitsbe-leid ;Genieten van institutionele steun bij het uitwerken en bekend maken van het diversiteitsbeleid van de onderneming.

Om het label te verwerven, moet een onderneming 4 vereisten naleven :

Vereiste 1: Naleven van de wetgeving inzake gelijke kansen en niet-discriminatie ;

Vereiste 2: Uitwerken en uitvoeren van een diversiteitsbeleid dat bestaat uit het scheppen van een diver-siteitsvriendelijke bedrijfscultuur en het organiseren van een diversiteitsvriendelijk personeels-management ;

Vereiste 3: Met de participatie van de eigen werknemers een proces van analyse en planning inzake het eigen diversiteitsbeleid doorlopen hebben.

Vereiste 4: Continue verbetering. Na het einde van de procedure zou een organisatie een positieve uit-komst moeten hebben tegenover de initiële situatie of de nulmeting.

Om de organisaties te helpen bij het uitwerken van een eigen diversiteitsbeleid wordt hen voorgesteld tussen te komen in 11 actieterreinen die betrekking hebben op het bedrijfsmanagement. Er kon ook inspiratie geput worden uit een lijst van goede praktijken.

De �� actieterreinen van een diversiteitsbeleidDiversiteitsvriendelijke bedrijfscultuur : � actieterreinen

1 Formaliseren en intern en extern bekend maken van de verbintenis van de organisatie om binnen de eigen organisatie te streven naar diversiteit en te strijden tegen discriminatie ;

2 De werknemers informeren over het diversiteitsbeleid van de organisatie ;3 Uitvoeren van een programma om de werknemers gevoelig te maken voor diversiteit en non-

discriminatie ;

444

4

��

DE

ON

TW

IKK

ELIN

G

Diversiteitsvriendelijk personeelsmanagement : � actieterreinen

4 Uitwerken van een aanwervingsprocedure die diversiteit bevordert ;5 Voorbereidingen treffen voor een aangepaste opvang van nieuwe werknemers ; 6 Alle werknemers een gelijke toegang bieden tot opleidingen ;7 Alle werknemers eenzelfde toegang bieden tot interne mobiliteit op basis van hun professionele

kwaliteiten en hun motivatie ; rekening houden met het gevoel voor diversiteit bij de selectie van bevorderde personen ;

8 Aanpassen van de werkomstandigheden rekening houdend met de verschillende doelgroepen zodat ze in staat zijn om hun werk in de best mogelijke omstandigheden uit te oefenen ;

9 In kaart brengen van vrijwillig en niet-vrijwillig personeelsverloop en de redenen ervoor ontleden ;

Gelijkheid tussen de geslachten: 2 actieterreinen

10 Zorgen voor een gelijke bezoldiging van de werknemers en een gelijke definitie van de functies ;11 De afstemming tussen het beroeps- en privé-leven bevorderen door de werkomstandigheden aan

te passen.

Het operationele beheer, het secretariaat en de behandeling van de dossiers van dit pilootproject werden toevertrouwd aan de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg.

�2

DE

ON

TW

IKK

ELIN

G

Een test op ware grootteOp 29 juni 2006 werd een informatie- en over-legvergadering van de mogelijke kandidaten geor-ganiseerd in Brussel, in de lokalen van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. Een dertigtal organisaties nam er aan deel. Vijftien kan-didaten namen uiteindelijk de handschoen op en schreven zich in.

Het pilootproject liep van september 2006 tot januari 2007. Een aantal deelnemers leken bij de start wat aarzelend maar de meesten voelden zich snel ondersteund door de maandelijkse vergade-ringen die de organisaties de kans geven ervarin-gen uit te wisselen en door de contacten met de consulenten. De kandidaten genoten inderdaad van de gratis begeleiding van een consulent voor het uitbouwen van het Label, namen deel aan de definitie ervan en aan zijn verbetering, en aan de gedachtenwisselingen met andere pilootorganisa-ties en met diversiteitsexperten.

De opdrachten van deze consulenten, deskundi-gen met competenties van gender tot de meer etnische kwesties, hingen zowel af van de omvang als van de noden van de organisaties.

In de loop der maanden werden werkopvolgings-vergaderingen georganiseerd. De organisatoren lichtten er het labelsysteem toe, de verschillende etappes waar men doorheen moet, en de onder-steunende documenten. De deelnemers werden er uitgenodigd om de voortgang van hun project met elkaar te delen, de problemen aan te wijzen die ze tegenkomen en om in functie van hun er-varing de punten aan te halen in het labelsysteem die voor verbetering vatbaar zijn.

Om dit pilootproject te kunnen afronden, moest overgegaan worden tot de uitreiking van het La-bel aan de organisaties die voldeden aan de voor-waarden, en tot de evaluatie van het geheel van de procedure.

Daarvoor werd een adviescomité opgericht dat onder meer samengesteld is uit vertegenwoordi-gers van de sociale partners, het Centrum voor gelijkheid van kansen en voor racismebestrijding, het Instituut voor de gelijkheid van vrouwen en mannen, en diversiteitsdeskundigen. Dit comité heeft aan de bevoegde ministers een advies uit-gebracht over het dossier van de tien organisaties die een kandidaatsdossier ingediend hebben. Op basis van dit advies hebben de minister van Werk

en de minister van Gelijke Kansen beslist de eer-ste Labels Gelijkheid Diversiteit uit te reiken.

Er zal een evaluatie gebeuren van het geheel van de procedure die gebruikt werd in het pilootpro-ject. Deze evaluatie zal voorgelegd worden aan de twee bevoegde ministers. Op die manier zal be-slist worden over eventuele aanpassingen aan het Label alvorens het te generaliseren.

De lezer kan nu een “kijkje” nemen in het hart van de vijftien organisaties die deelgenomen hebben aan het pilootproject, om zo meer concreet te vernemen hoe zij dit bijzonder avontuur beleefd hebben.

�5 ONDERNEMINGEN OP WEG NAAR HET LABEL

Age d’OrBelgacom GroepBoulot vzwCenter ParcsEthias

Federale politieStad GentIBMStad LeuvenStad Luik

NMBS-GroepOIVORandstad

SodexhoTrace! O

P D

E W

EG V

AN

HET

LA

BEL

��

�4

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Mannen helpen in het huishouden

Age d’Or Services

Laurence Bellings «Ik had graag meer animatiever-gaderingen met de werknemers.»

De dagelijkse confrontatie met discriminatie in zijn vele vormen bracht het bedrijf l’Age d’Or Services ertoe vernieuwende instrumenten te ontwikkelen die een mentaliteitsverandering kun-nen aanzwengelen zonder daarom de betrokken doelgroepen te choqueren.

L’Age d’Or Services: een eigenaardige naam voor een sociaal invoegbedrijf dat huishoudhulp aan-biedt, zoals kuisen, strijken, enz. De naam verwijst eigenlijk naar de oorspronkelijke klanten van het

bedrijf, bejaarden, die zo’n thuisdiensten best wel kunnen ge-bruiken.

Eric Guyot, stichter van het bedrijf in België, te-kende het aanbod uit op het Franse model. Hij verwierf het gebruiksrecht van het merk in België. De eerste jaren concentreerde hij op één enkel doel: hulp aan bejaarden. L’Age d’Or beantwoordt daar helemaal aan en groeit dank zij de diensten-cheque formule.

«De idee, die in 1999 vaste vorm kreeg in Bergen, omvat buurtdiensten en mobiliteitsdiensten (be-geleider bij verplaatsingen) die verzorgd worden door kansgroepen op vlak van tewerkstelling. Bij Age d’Or Services worden deze prestaties ver-zorgd door mensen van verschillende leeftijden en nationaliteiten. Het zijn vooral vrouwen die doorgaans laaggeschoold zijn en steevast al langer dan een jaar werkloos zijn of een beroep doen op het OCMW.»

Beide vestigingen, opgericht in Luik in 2005 en in Verviers in 2006, baden in een sympathieke sfeer-tje dat diversiteit ademt. Hun beheerder, Dimitri Montalto, was steeds al een vurige verdediger van sociale bijstand. Hij benadrukte steevast hoe belangrijk het is dat nieuw aangeworven mede-werkers een charter voor gelijkheid en diversiteit zouden ondertekenen.

Ideeën testen Tijdens informele gesprekken ontkiemde er een origineel idee. Aanvankelijk was het niet meer dan een boutade: «We worden geconfronteerd met een steeds terugkerend personeelstekort en een absenteïsme van 20%. Dat is fors meer dan de 4 tot 6% waarmee de doorsnee arbeidsmarkt kampt. Waarom zouden we dan geen mannen aan-werven om hen huishoudelijke taken te laten ver-zorgen?» aldus Christel Gazzo, Human Resources verantwoordelijke in Luik.

«De idee werd bij klanten uitgetest met wisse-lende resultaten. In Luik was de helft van de klan-ten voor, althans in theorie. Maar in Verviers wou vrijwel niemand een beroep doen op de diensten van een man, hoewel die bekwaam en gemoti-veerd was.»

Het voorstel werd ook bekeken binnen de ploeg. «Aanvankelijk was de meerderheid nauwelijks overtuigd. Daar kwam al gauw verandering in dank zij het enthousiasme van beide HR-verant-

Christel Gazzo «Waarom geen mannen aanwer-ven om het huishouden te doen?»

«Een andere cultuur is daarom niet minder.»

�5

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Age d’Or Services(de vestigingen van Luik en Verviers)

Activiteit: sociale herinvoeging via huishoud-hulpdiensten die betaald worden met dien-stenchequesMedewerkers: �� huishoudhelpers en 7 be-dienden in Luik; 25 huishoudhelpers en 2 be-dienden in Verviers Kenmerken: sociale invoeging en werk bij de klant aan huisDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: sensibili-seren van de werknemers, de medewerkers en de klanten voor nieuwe ideeën, met name een dienstenaanbod door allochtone vrou-wen en door mannen . Doel: meer mogelijk-heden van sociaal herinvoegen en het verbe-teren van het rekruteren om aan de vraag te beantwoorden .Interne verantwoordelijke Diversiteit: de HR-verantwoordelijkenStart van de strategie Gelijkheid-Diversiteit: januari 2007

>

>

>

>

>

>

woordelijken die instonden voor het project en de sterke overtuiging van de baas. Het debat werd opengetrokken tijdens de wekelijkse personeels-vergaderingen. Op enkele maanden tijd werd het discours helemaal omgegooid», vertelde Laurence Bellings, HR-verantwoordelijke in Verviers.

«De huidige huishoudhelpers herdachten de in-houd van de job en gaven er een mannelijke in-vulling aan: die ‘Mijnheer Proper’ of ‘Mijnheer Schoonmaak’ konden veel zwaarder werk aan... Deze ambassadeur van huishoudhulp die op een nieuwe leest geschoeid werd, kon ook rondrijden met de bedrijfswagen die helemaal aangekleed werd voor een promotiecampagne bij mogelijke klanten en medewerkers.»

Actie en publiciteit«We merkten dat onze publiciteitsacties, zoals ‘de eerste vier uren gratis’ niet alleen een effect hebben op het gedrag van mogelijke klanten, maar ook op het aanwerven van nieuwe medewerkers. Dat zien we aan de antwoordcoupons in lokale kranten, naast de werkaanbiedingen van het FO-REM -de Waalse evenknie van de VDAB...»

«De komst van wat we ‘Mijnheer Proper’ zouden noemen, was slechts een onderdeel in de bedrijfs-strategie met het oog op gelijkheid en diversiteit. We begonnen ook na te denken over het aanwer-ven van gehandicapten. We moeten de haalbaar-heid daarvan nog onderzoeken. Bij werken aan huis stelt dat ernstige problemen, zowel op het vlak van mobiliteit als communicatie.»

Een teken van erkenningDe directie van Age d’Or Services verwelkomde het Label Gelijkheid Diversiteit. Na de eerste ver-gadering met de geïnteresseerde ondernemingen, in juni 2006, werd er al een verantwoordelijke aangeduid. Zij werd snel bijgestaan door haar col-lega zodat ze nu in tandem werken.

Beiden gaan er prat op pioniers te zijn van de onderneming die in België zo’n vijftien vestigin-gen telt. Zij zullen hun ervaringen delen met de andere vestigingen. Op die manier kan de nodige kennis zich als een olievlek verspreiden.

«We kwamen van de eerste vergadering van het pilootproject terug met een positieve indruk. Het

is stimulerend te zien dat de kwaliteit erkend wordt van een opdracht die al ver gevorderd is. We maakten voortgang en zetten concrete zaken neer, zelfs met onze beperkte middelen, vergele-ken met die van heel grote ondernemingen», be-nadrukt Laurence Bellings.

«De start was echter vrij moeilijk. We moesten ons een aantal theoretische begrippen eigen ma-ken terwijl we eigenlijk vooruit wilden met de praktijk. Toen we ons kandidaatsdossier afrond-den, hadden we de indruk weer op de schoolbank te zitten om een heus opstel te schrijven!»

«Sommige vragen hadden echt geen betrekking op kleine ondernemingen zoals de onze. En de hulp van de consulent ging niet altijd in de verhoopte richting. We zagen ook liever meer uitwisseling met soortgenoten want we hebben niet noodza-kelijk dezelfde behoeften, verwachtingen of mid-delen als de grote ondernemingen.»

«Toch is de balans positief. We waren onder de indruk van de snelheid waarmee de mentaliteits-verandering zich op het veld voltrok. Onze huis-

��

houdhelpsters stelden vroeger dat mannen er wel eens minder hard tegen aan zouden gaan. Vandaag zien ze duidelijk dat ze een interessante aanvul-lende rol hebben», besluit Christel Gazzo.

GOED OM WETEN

Als we konden herbeginnen

Beide HR-verantwoordelijken van Age d’Or Services zouden ervoor kiezen veel sneller uit te pakken met concrete acties op het terrein.

Ze zouden ook meer animatievergaderingen houden met de werknemers om meer te le-ren over hun ervaringen met discriminatie: veel helpers in het huishouden houden er niet van aangesproken te worden als werkvrouw, dienster of meid! Waar blijft het menselijk res-pect?

Bovendien moet het duidelijk zijn dat diver-siteitsinitiatieven een voortdurende aandacht vergen. Tijdens de pilootfase wijdden ze er zo-wat één dag per week aan.

Getuigenissen

«Ik ben een gescheiden, gelukkige Belgische moeder van twee zonen en een dochter. Binnenkort hertrouw ik. Ik zie de diversiteit al op de vergadering, aan onze verschillende nationaliteiten, onze gezinstoestand. We hebben allen onze ervaringen, onze eigenheden... dat maakt onze diversiteit. Een eenheid die zich poogt te smeden terwijl wij allemaal zo verschillend zijn. Dat maakt misschien onze kracht. Het feit dat we zo verschillend zijn.»Een vrouw

«Ik vind dat we allemaal op elkaar lijken. We zijn vrouw. Anderzijds zijn we inderdaad niet allemaal even oud, hebben we een andere nationaliteit, maar we zijn allen moeder. Het is niet makkelijk vrouw te zijn en te werken als een man, moeder te zijn thuis en de vaderrol te spelen. Ik heb het niet makkelijk. Ik ben 38 en heb vier kinderen. Vier jongens.»Een vrouw

«Diversiteit, is het verschil van nationaliteit, cultuur, mentaliteit, leeftijd, van mensen met een hoofddoek en mensen zonder. Het zijn mensen met een andere taal, een andere keuken. Met de groep, tijdens de vergadering, is er een welwillend oor voor iedereen.» Een vrouw

«Diversiteit is leven met mensen rond je die een an-der geloof hebben, elk met zijn eigen mening, kunnen uitkomen voor je mening zonder daarvoor afgestraft te worden, met oud en jong samen, over zichzelf kunnen spreken op het werk en met anderen van gedachten kunnen wisselen.»Een vrouw, 40 jaar

«Ik heb drie kinderen en ben Franse. Diversiteit is verschillende klanten ontmoeten, een andere mening hebben, over de klanten of over de collega’s.»Een vrouw

«Diversiteit betekent voor mij de ander te aanvaar-den, welke nationaliteit hij ook mag hebben, leeftijd, herkomst of godsdienst. Diversiteit gaat ook over het studieniveau en de levensstijl. Gehuwd, vrijgezel, met of zonder kinderen...»Een vrouw, �7 jaar

«Diversiteit is een economische noodzaak, het doet de economie draaien en heeft ongeveer honderd jaar geleden in de steenkoolmijnen voor een sterke groei gezorgd, bijvoorbeeld. Vandaag is dat ook zo. Zonder diversiteit vinden we geen mensen voor verschillen-de sectoren, en dan groeien die ofwel minder, ofwel gaan ze naar andere landen waar ze wel de werk-krachten vinden.»Een man, verantwoordelijke voor de poetsvrouwen

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

�7

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Peter De Cock «Het pilootproject

en het Label zouden een goede kwali-

teitscheck kunnen zijn voor ons actieplan.»

Voor iedereen

«Inzake timing kwam het pilootproject voor het Label Gelijkheid Diversiteit ons zeer goed uit» zegt Peter De Cock, HR Program Office Manager bij Belgacom. De groep was immers volop bezig een eigen diversiteitsplan te ontwikkelen. Het ver-trok daarbij van een intern Diversiteitscharter dat het managementcomité eind 2005 ondertekende en afkondigde.

«Het Charter schiep een zeer ruim kader en dat was ook absoluut nodig.» Het bedrijf tekende drie fasen met specifieke acties uit. Het Label zorgde voor een draagvlak om daarin nog verder te gaan.

De Belgacom Groep liet eerst zijn personeel door een gespecialiseerd bedrijf bevragen over diversiteit. Wat weten de medewerkers over de thematiek? Welke voordelen zien ze? Welke nade-len?... «Zo konden we mogelijke reacties in kaart brengen die we konden verwachten wanneer we een diversiteitsbeleid zouden doorvoeren», zegt De Cock.

Er werden 7.000 mensen bevraagd. Dat is bijna de helft van alle medewerkers. De helft daarvan beantwoordde de vragenlijst.

Het bleek dat de kennis over diversiteit binnen het bedrijf niet zo stevig was. «Het leerde ons dat we veel energie zouden moeten investeren in de eerste fase. In die bewustwordingsfase zouden we mensen duidelijk moeten maken welke voordelen een gelijkekansen- en diversiteitsbeleid kan heb-ben.»

Belgacom Groep

Een goede kwaliteitscheckToen kwam het bericht over het label en het proefproject. «We dachten dat het label een soort kwaliteitslabel zou worden. Een ‘medaille’ die men opgespeld krijgt voor het voeren van een goed be-leid», aldus De Cock. Kortom, goed nieuws voor het imago van de onderneming. «De filialen van de Belgacom Groep behoren tot de bekendste bedrijven van het land. We zijn marktleider in een hoog-technologische en snel evoluerende sector. Toch hebben we nog teveel het beeld een vooral mannelijk en Belgisch bedrijf te zijn.» Het Label had in die zin een toegevoegde waarde.

Naar de steeds diverser wordende arbeidsmarkt toe, kon het behalen van het Label dus de juiste toon helpen zetten. Maar vooral: «Dank zij het Label zouden we het uitrollen van ons eigen di-versiteitsplan nog eens kunnen aftoetsen. Het pi-lootproject en het Label zouden een goede kwali-teitscheck kunnen zijn voor ons actieplan.»

Kwam het pilootproject voor het Label mooi op tijd, het was en bleef een pilootproject. «We moesten dus af en toe wel eens stil staan en rond-kijken.» Het kader van de piloot moest immers nog getest worden. Het was wat zoeken en tasten. «De bedrijven en organisaties die deelnamen en de cel van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg die het project begeleidt moesten elkaar weten te vinden», schetst De Cock. «Maar onze verwachtingen werden toch ingelost.»

De degelijke structuur die het Label in het ver-anderingsproces aanbrengt, ervoer De Cock als uiterst positief. «Ook dat het oog heeft voor de verschillende dimensies van de problematiek en

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

een zeer gedetailleerde checklist voorstelt», zegt De Cock. Die lijst zag hij nooit als een ‘verplich-ting’. «Veeleer beschouwen we de lijst als een reeks voorbeelden van mogelijke acties die ons kunnen inspireren. Kortom, het werken aan het label hielp ons om het eigen plan verder te detailleren.»

Smalle koordMinder positief ervoer hij de aandacht die het La-bel wil toespitsen op een beperkt aantal kansen-groepen. «Dat is in strijd met onze visie van di-versiteit», aldus De Cock. «Ons diversiteitsbeleid is er voor ‘alle’ medewerkers. We spreken niet zo graag over ‘kansengroepen’.»

«Een diversiteitsbeleid is er voor iedereen», meent De Cock. Dat is ook een van de redenen waarom hij niet zoveel aandacht wil schenken aan cijfers. «Door categorieën te becijferen stop je mensen in hokjes. Het is een smalle koord waarop je dan wandelt. Je hebt natuurlijk kencijfers nodig om te zien hoe je vordert in een traject. Maar in het achterhoofd dien je steeds ervan uit te gaan dat iedereen baat heeft bij de acties die je onder-neemt.»

De HR-afdeling zal natuurlijk wel de gehele orga-nisatie ontleden. Zo’n inzicht in de organisatie is er nodig. «Maar we doen dat zeker niet om ver-volgens quota in te voeren. Daar doen we niet aan mee. Positieve acties moeten kunnen, positieve discriminatie niet.» Hij hoopt ook dat het element

van de kansengroepen in de uiteindelijke versie van het Label bijgestuurd wordt en dat het piloot-project en de ervaringen die men daarbij opdeed impact hebben op het proces voor het behalen van het Label Gelijkheid Diversiteit.

Diversiteit versus kansengroepenCijfers variëren van filiaal tot filiaal, maar Belga-com NV weegt als grootste uiteraard het zwaarst door. Belgacom NV kende in 1998 en 2002 twee belangrijke vertrekprogramma’s. Zo’n tienduizend ervaren medewerkers verlieten over een periode van acht jaar vrijwillig het bedrijf. Mede daardoor heeft Belgacom NV vandaag een atypische leef-tijdspiramide. Ongeveer de helft van de medewer-kers zit in een leeftijdscategorie tussen de 45 en 55 jaar. Dat zorgt vandaag nog steeds voor heel wat ervaring en expertise, maar houdt op termijn een groot risico in.

Daarom voerde Belgacom NV vorig jaar een in-novatief ‘peterschapsplan’ in. Het geeft zijn oudere medewerkers de kans hun loopbaan gradueel af te bouwen. Een aantal jaar voor hun pensioen kun-nen ze hun werktijd geleidelijk terugbrengen tot 80%, 50% en 20% om dan op ‘verlof voor pensi-oen’ te gaan. In dat laatste actieve jaar richten ze zich dan volledig op het coachen van jonge mede-werkers.

«Op termijn moet er een betere balans komen», zegt De Cock die weet dat de overheid, maar ook

�9

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

de EU vijftigplussers als een kansengroep aandui-den voor de arbeidsmarkt. «Maar ook jongeren zijn dat.»

«We kennen vooral een mannelijke populatie.» Dat is onder meer een effect van de groei van de onderneming in de zeventigerjaren. «Als man ben ik echter een minderheid binnen de HR-afdeling», glimlacht De Cock. Maakt hij daarom deel uit van een kansengroep?

«Als je naar het management kijkt, kan er wellicht werk gemaakt worden van nog meer doorstro-ming voor vrouwen.» Het glazen plafond, weet je wel. Met twee vrouwen in het managementcomi-té is de Belgacom Groep een buitenbeentje. Dat is een kwart van het aantal leden in het comité. «Voor een bedrijf in de BEL20 is dat toch wel uniek.» De diversiteit aan de top wordt ervaren als een voorbeeld voor de gehele organisatie. De Cock wijst er op dat het managementniveau daar net onder wel vrij ‘mannelijk’ is. «Daar moet aan gewerkt worden.»

Diversiteit? «Er zijn mensen die nors zijn, blij zijn, introvert of extrovert zijn... Dat valt allemaal on-der de noemer van diversiteit», stelt De Cock. «Als we een diversiteitsbeleid opstellen is het de bedoeling geen enkele categorie uit te sluiten.»

Checklist inspireertDe checklist van actiemogelijkheden die het La-bel aanbracht, inspireerde Belgacom alvast tot een aantal actiepunten. «De lijst hielp ons bij de zelf-analyse naar ‘compensation & benefits’. De ver-loning, zeg maar. We hebben een genderneutraal verloningsbeleid, en bovendien hebben we ook vastgesteld dat er op vlak van evaluaties geen ver-schillen optreden tussen mannen en vrouwen.»

De checklist hielp niet enkel in de analyse maar ook naar acties toe. Een concreet voorbeeld. «Oorspronkelijk stonden de ‘welkomstdagen’ niet op onze agenda. Voortaan zullen we ook ons di-versiteitsbeleid toelichten op die eerste dagen dat mensen in het bedrijf komen», zegt De Cock. Dat zal gebeuren in alle filialen van de onderneming, want het diversiteitsplan wordt in de gehele Bel-gacom Groep gelanceerd.

Op structureel vlak gaf het label ook mee hoe belangrijk het wel is tijdig alle medewerkers te betrekken vooraleer men actie gaat voeren. «Fy-

sisch naar de medewerkers toe stappen zal meer sensibiliseren dan met een campagne via intranet en e-mail mogelijk is.» Zo werkte men een heel trainingsprogramma uit dat in de loop van dit jaar zal uitgerold worden

«Uiteindelijk willen we alle personeelsleden ge-zien hebben,» zegt De Cock die eerst een trai-ningsmodule startte voor de rekruteerders. Ver-volgens zijn het lijnmanagement aan de beurt en alle sleutelfiguren binnen HR . Later dit jaar volgt dan een sensibiliseringstraining voor iedereen. «Het is de bedoeling de aandacht te leggen op gelijkheid en diversiteit in het algemeen beleid van Belgacom en hoe men een en ander in de eigen job kan toepassen.»

Belgacom Groep(inclusief o.a. Belgacom NV,

Proximus, Skynet, Telindus, BICS)Activiteit: vaste en mobiele telecommunica-tie, internet en televisie, ICT oplossingen en dienstenMedewerkers: �� .��0 personenDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: een res-pectvolle, dynamische en innovatieve omge-ving creëren, waar een groep van creatieve medewerkers die een weerspiegeling van de maatschappij vormen, tot hun volle ontplooi-ing kunnen komen . Op deze manier zullen we onze klanten nog beter begrijpen en nog beter kunnen inspelen op hun behoeften, en zullen we de beste talenten van de hele ar-beidsmarkt kunnen aantrekken en behouden . Diversiteit is dus goed voor onze medewer-kers, goed voor ons bedrijf en goed voor de maatschappij . Interne verantwoordelijke Diversiteit: stuur-groep met zes waarvan de helft leden van het managementcomité . Daaronder een opera-tioneel comité van twaalf mensen, waarvan zeven lijnmanagement en de rest HR-mede-werkers .Start van de strategie Gelijkheid-Diversiteit: de ondertekening van een intern Diversiteits-charter eind 2005

>

>>

>

>

20

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Lijnmanagement betrekkenBinnen de Belgacom Groep werd een stuurgroep opgericht met zes mensen. Daarin zit bijna de helft van het managementcomité. «Dat is zeer belangrijk voor een constante wisselwerking met het topmanagement van de onderneming.» Daar-onder zorgt een operationeel comité voor het implementeren van het diversiteitsplan. Aanvan-kelijk zaten daarin uitsluitend HR-medewerkers. Achteraf is de samenstelling echter aangepast.

«Wilden we meer impact op de werkvloer en bij het lijnmanagement, dan zouden we ze ook daad-werkelijk moeten betrekken», besefte De Cock. In de huidige sensibiliseringsfase zetelen er in het operationele comité twaalf mensen. Zeven ervan zijn lijnmanagement uit de verschillende domeinen van de organisatie. De anderen zijn HR-medewer-kers. «Dit team rolt het diversiteitsplan verder uit binnen de organisatie.»

Een kwaliteitsinstrument«We zagen het be-halen van het Label nooit als een doel op zich», stelt De Cock. Tijdsdruk heeft men

dan ook niet ervaren. «We zouden ook ons di-versiteitsplan nooit aanpassen om het Label te behalen. We hebben de piloot gebruikt om ons plan, ons beleid te versterken. Onze fasering lag klaar. Natuurlijk doen we een inspanning om ook het Label te halen -absoluut wel- maar niet onder tijdsdruk, niet als een doel op zich.»

De Belgacom Groep wil het Label absoluut wel halen omdat het een competitief voordeel kan betekenen op de arbeidsmarkt. «Maar de inspan-ningen voor het Label mogen niet ten koste zijn van het diversiteitsplan dat we nu uitrollen.»

«We moeten zorgen voor een juiste positione-ring van het Label», zegt De Cock. Het bouwt op ‘vooruitgang’. Op een actieplan. Het Label komt er niet op basis van iets dat reeds gerealiseerd werd. «Het moet duidelijk gekaderd worden als een beloning voor bedrijven die inspanningen zul-len doen. Op die manier kan het Label ook intern versterkend werken en kan je het als een dyna-misch kwaliteitsinstrument zien.»

«We zagen het beha-len van het label nooit als een doel op zich.»

GOED OM WETEN

Sterke nagalm

Diversiteit? Er zijn mensen die nors zijn, blij zijn, introvert of extrovert zijn... Dat valt al-lemaal onder de noemer van diversiteit. Een diversiteitsbeleid mag geen enkele categorie uitsluiten.

Fysisch naar de medewerkers toe stappen doet meer aan bewustwording dan een cam-pagne via intranet en e-mail ooit kan.

Weet wat je wil. De Belgacom Groep wil het Label absoluut wel halen omdat het op termijn een competitief voordeel kan betekenen. Maar het ziet het label niet als een doel op zich. La-bel en piloot heeft het gebruikt om zijn be-staande beleid en gelijkheids- en diversiteits-plan te versterken. Inspanningen voor het label mochten niet ten koste zijn daarvan.

Getuigenissen

2�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Getuigenissen«Last year we’ve had the opportunity to get X on board in a team that is highly technical. After one year, everybody in the team values the change in mindset she’s introduced, impacting on the overall atmosphere within the team. A few women aboard put balance in a «dull» technical domain.»

Een man, �9 jaar, customer operations

«Potentiaalverschillen zorgen voor elektrische stroom.»Een man, 50 jaar, audit

«Je moet jezelf niets wijsmaken. Dit is geen schoon-heidswandelingetje. Openstaan voor nieuwe gevoelig-heden veronderstelt dat je uit je comfortzone komt. Dat je voor je overtuiging mag uitkomen maar ook dat je die kunt nuanceren als de ander iets aan-brengt. En dat je luisterbereid bent en verdraagzaam. Dat zal tijd vergen. Tijd wordt echter steeds schaarser. Dit zou dus wel eens een explosieve cocktail kunnen worden in een bedrijfswereld die efficiëntie op de korte termijn huldigt en in een consumptiewereld die de kleinste gril onmiddellijk inwilligt.»Een vrouw, 40 jaar, legal

«Het volstaat om tegen een Congolees goeiedag te zeggen in het Lingala en je krijgt er meteen een reus-achtige glimlach voor terug. Wie wil het proberen? Je moet gewoon ‘Sangonini’ zeggen.»Een man, 40 jaar, human resources

«Wat houdt een maatschappij samen? Toch de din-gen die ons binden en niet wat ons scheidt. Meer en meer zeggen sociologen, naar mijn aanvoelen terecht, dat een computercursus de mensen dich-ter bij elkaar brengt dan een ‘groepsanimatie over diversiteit’. (...) Na het startschot van de campagne hoorde ik een collega van in België ingeweken ouders letterlijk zeggen: «Voor de presentatie kwam ik elke ochtend binnen als medewerker. Nu voel ik me de ‘allochtoon’ van dienst.» De nadruk was verschoven van haar persoon(lijkheid) naar haar afkomst.»Een man, 40 jaar, human resources

«Onze familie telt acht verschillende nationaliteiten, drie verschillende godsdiensten, er zijn twee homo neven, twee lesbische nichtjes, één gehandicapt neefje, er zijn juristen, bachelors en masters, er zijn mijnwerkers en elektriciens in de familie. En als we allemaal samenzijn, zijn we gewoon mensen van vlees en bloed met onze eigen trots.»Een vrouw, 52 jaar, service delivery

«Waarom kan men niet gewoon aanvaarden dat het heel lang geleden is dat er in Vlaanderen alleen maar Vlamingen woonden, en dat homoseksualiteit tegenwoordig even normaal is als heteroseksualiteit, en dat reizen tegenwoordig zo gemakkelijk is dat het evident is dat ons land door zeer verschillende mensen bevolkt wordt? En dus ook dat een bedrijf mensen selecteert op hun waarde voor een bepaalde functie in plaats van op persoonlijke kenmerken die voor die functie totaal onbelangrijk zijn?»Een man, �� jaar, network system administrator

22

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Koesoebjono Sundari «Bij ons gaat het niet zozeer om een sensibilisering over etnische herkomst maar veeleer over sociale klasse.»

Boulot

Interne sfeer verbeteren

Boulot vzw rolde een beetje per toeval in het la-belproject maar nam de gelegenheid te baat om de algemene sfeer te verbeteren en bepaalde ini-tiatieven te formaliseren. De vereniging besliste slechts voor enkele acties te gaan. Het betreft dan wel wezenlijke zaken.

Boulot vzw werd aangesproken door de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg en woonde de eerste voorstellingsvergadering van het Label Gelijkheid Diversiteit bij. Intern vroeg men zich wel af of dat wel iets voor de vereniging was.

«Diversiteit is onze stiel. Het is de grondslag van onze invoegingsmissie. We vonden het echter noodzakelijk om een heus onderzoek te doen. Want een schoenmaker loopt niet altijd op de beste schoenen. Ook al is diversiteit hier een re-aliteit, we kunnen onze praktijk nog steeds ver-beteren», zegt Koesoebjono Sundari, maatschap-pelijk werker die verantwoordelijk is voor de diensten aan huis.

Een behoefte aan structuren«We moesten nodig onze organisatie structure-ren. Anderzijds zagen we nauwelijks het nut in van externe communicatie op korte termijn. Indien een van onze beide activiteitstakken, met name onze diensten aan huis, mettertijd zou groeien, zouden we dat ongetwijfeld wel nodig hebben.»

«Voor onze andere bedrijfstak, het opleidingscen-trum voor stagiairs, werken we op werven met ‘diverse’ klanten. Die weten wel dat de werken uitgevoerd zullen worden door invoegers maar ze eisen wel een zeker kwaliteitsniveau.»

«In het kader van het pilootproject voorzagen we de sensibilisering van de klanten. In het verleden waren er etnische problemen gerezen. Zo waren er bijvoorbeeld beschuldigingen van diefstal geuit tegen allochtonen in de groep zonder de minste rechtvaardiging. Maar dat gebeurt niet vaak.»

«Bij ons gaat het eigenlijk niet om een sensibili-seren over etnische herkomst maar veeleer over sociale klasse. Het is al gebeurd dat stagiairs de televisie opzetten bij een klant. We moeten ze uitleggen dat zoiets niet kan. We moeten klanten uitleggen dat ze in een invoegingsperiode zitten en niet bewust hun privé binnendringen.»

Het labelproject dringt een timing op, met een strakke controle. «Dat kan de geesten op alle niveaus een ‘turbo’ bezorgen en verplichten om binnen de gestelde termijn in beweging te komen. Sommigen geloven dat het Label al binnen is om-dat Boulot twee allochtonen heeft aangeworven die ouder zijn dan vijftig. We moeten nog veel ver-der gaan.»

2�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Groep vormen«De behandeling van het dossier vergde meer tijd dan verwacht. In onze kleine structuur stond ik er vrij alleen voor en het was niet makkelijk om een diversiteitsgroep te vormen die bovendien ook representatief was voor het geheel. Mijn collega’s op het bureau volstonden niet. En de opleiders zit-ten vaak op de werf. De feedback verzekeren op groepsvergaderingen, zonder voorafgaand overleg, beantwoordt niet aan de vereisten van het label.»

«Met mijn pet op van opleidster, wist ik mijn stagi-airs te raadplegen. Het zijn allemaal mannen. Etni-sche diversiteit is hun dagelijks brood. Maar zodra ik het had over vrouwen in de bouw schoten ze uit in schateren. Sommigen antwoordden: in mijn land zie je vrouwen die metselen. En toch, als er op onze werven zouden komen, zijn ze op voor-hand al te beklagen. De sukkelaars, het zijn wel-licht gemiste jongens.»

«De meeste stagiairs zijn allochtoon en denken van zichzelf heel open te staan voor diversiteit. Maar als ik ze vroeg wat ze zouden doen als ze te maken kregen met iemand die aids had, zag ik de schrik in hun ogen. Die loopt het risico op uit-sluiting!»

Een welgekomen ondersteuning«Gelukkig was de consulente tijdens het hele pro-ject niet ver af, want ik wist niet waar te beginnen. De enquête over de representativiteit zorgde niet voor verrassingen. Ik ken de cijfers voor vrouwen, gehandicapten, enz.»

«De enquête over percepties was niet evident. Ik moest de stagiaires uitleg verstrekken bij elke vraag. En toch, in samenwerking met de consu-lente, wist ik elke vraag te herformuleren met eenvoudige voorbeelden. De discussie was het interessantste.»

«Het praktijkonderzoek bevestigde de leemtes in de interne communicatie, in het formaliseren van de rekrutering, in het definiëren van de functies, in het onderzoeken van de redenen waarom mede-werkers opstappen, bijvoorbeeld. De vragen over de etnische herkomst of over de gelijke kansen voor vrouwen en mannen waren OK. De resulta-ten verbaasden de directeur wel. Zijn boodschap-pen halen niet altijd de overkant.»

«Ondanks deze moeilijkheden slaagden we erin het labeldossier op tijd af te ronden. Dank zij onze consulente begreep ik dat gelijke kansen en diversiteit een weer-slag hebben op de al-gemene sfeer. Ik had nooit gedacht dat we interne problemen in dat kader konden be-naderen.»

Het actieplan van Boulot benadrukt de interne communicatie. «Om de situatie te verbeteren heb je geen Intranet nodig maar wel een andere inge-steldheid. De consulente wees ons ook op een aantal wettelijke verplichtingen die we niet ken-den.»

«We gaan ook de beschikbare functies onder-zoeken om te zien of er ruimte is voor een ge-handicapte. Op vlak van de rekrutering zullen we ons actieterrein opentrekken van de Brusselse Gewestelijke Dienst voor Arbeidsbemiddeling (BGDA) naar de scholen, bijvoorbeeld... Het zijn niet allemaal enorm grote veranderingen maar ze vergen wel tijd.»

Boulot vzwomvat een opleidingsatelier via

werk en diensten aan huis Activiteit: basisopleiding in afwerkingstech-nieken in de bouw alsook kleine herstellingen en verhuisdiensten voor mensen in moeilijk-hedenMedewerkers: atelier (�� «omkadering» en 24 stagiaires); diensten aan huis (� «omka-dering» en � medewerkers in artikel �0, in dienst van het OCMW)Kenmerken: sociale invoegingDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: bijdragen tot de ontwikkeling van medewerkers intern met het oog op een betere integratie van ge-lijke kansen en diversiteitInterne verantwoordelijke Diversiteit: een maatschappelijk werksterStart van de strategie Gelijkheid-Diversiteit: juni 200�

>

>

>>

>

>

«Dank zij de consulente begreep ik dat gelijke kansen en diversiteit een weerslag hebben op de globale sfeer.»

24

GOED OM WETEN

Een plan op eigen maat

«Als het te herdoen was, zou ik de directeur nog meer betrekken. Hij werd doorgaans ge-raadpleegd bij elke fase in de besluitvorming. Maar het dossier vergt een opvolging die voor een stuk van hem afhangt. Hij moet de mensen voor de diversiteitsgroep mobiliseren», stelt Koesoebjono Sundari.

De start duurde zeer lang. Het vraagt tijd om de dingen te begrijpen. Men moet de consulen-ten snel aanspreken want zij weten wat achter elk woord schuilgaat. Er zijn soms zo veel do-cumenten dat je je er in verliest. En toch moet je een plan op eigen maat uittekenen.

Getuigenissen

Een eerste stap Er is al een eerste stap gezet met het onthaal van de stagiairs. «Vorige week nam ik de tijd om een nieuweling voor te stellen aan de ploeg waarin hij zou werken, zodat hij er al enkele gezichten zou kennen vooraleer met hen de werf op te gaan. Voor het eerst heb ik horen zeggen: ‘maak je geen zorgen, we zorgen wel voor hem.’ De anderen be-loofden me Frans met hem te spreken en geen Arabisch. Dat eenvoudige gebaar verbetert de sa-menhang van de groep en kan ook de lont uit het kruitvat halen bij eventuele clangeschillen.»

De organisatie is bezig om, los van het Label, zijn werking te bevragen, de beschikbare competen-ties te herzien alsook de nodige opleidingen. Het pilootproject wist de problemen in kaart te bren-gen, zonder het risico op conflicten. Het wist op een objectieve manier de dingen bij hun naam te noemen.

«De interne communicatie is fundamenteel. Als de relaties tussen de mensen beter gesmeerd wor-den, lopen de dingen ook beter. Dan kunnen we ook coherente projecten op het getouw zetten. Ook al zijn de acties die we voorleggen in het kader van het label niet zo talrijk, ze zijn wel van wezenlijk belang.»

Eén enkele nationaliteit. Dat is goed. We voelen ons onder ons. Je weet wat de ander zal zeggen nog voor hij de mond open doet. Dat is makkelijk. Maar je leert niks. Niks nieuws. Met andere nationaliteiten, is dat anders. Je moet opletten wat er gezegd wordt. Je woorden kiezen, want je kan iemand pijn doen als je iets zegt dat niet aanvaard wordt in zijn cultuur. Het is interessant maar je moet voortdurend op je tellen passen.Een man, stagiair

«Jongeren leven dag aan dag. Je moet ze wat wijs-heid, wat kalmte bijbrengen. In jongeren zie je jezelf terug. Ze wijzen er ons op hoe we zelf waren. Hoe we evolueerden en leerden. Dat is hun bijdrage voor ons.»Een man, stagiair

Men ziet slechts één soort diversiteit, de etnische, de meest zichtbare. De diversiteit die het moeilijkst te managen is, is echter die waar je niet aan denkt, die niemand ziet. Toch voelt die persoon zich an-ders en onbegrepen. Hij of zij weet het. Maar daar kom je met een enquête niet achter.Een man, stagiair

«Het is normaal dat er niet meer vrouwen in de bouw zijn: ze zijn tengerder en kouwelijker. Je kan ze maar beter wat behoeden.»Een man, stagiair

«In de sector van het sociale en beroepsmatig in-voegen is diversiteit een feit. Het is uiteraard een rijkdom, maar je kiest die niet. Het is er een gege-ven aangezien het publiek er vooral multicultureel is. Het probleem is dat niet iedereen er open is.Een man, stagiair

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

25

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Rob Gijsen «Het Label zorgt voor

een voortzetting van ons beleid en een

verdieping ervan naar alle medewerkers.»

Volwassen omgaan met mensen

Center Parcs België

Center Parcs -de specialist in vakantiedorpen- staat bekend voor een vooruitstrevend perso-neelsbeleid. In 1999 werd het met de provinciale Fair Play Award gelauwerd als vrouwvriendelijk bedrijf. De federale overheid nomineerde het een jaar later voor de Equality Award op basis van een audit volgens het EFQM-model. Begin vorig jaar won Center Parcs het Equality Award voor grote bedrijven. Wat kon er dan nog meer gebeuren?

«Wellicht werden we gevraagd deel te nemen aan het pilootproject omdat we in de kijker liepen», vermoedt Rob Gijsen, Manager HR van Center Parcs. «We deden immers al heel wat op het ma-nagementniveau. De piloot is een opportuniteit om verder handen en voeten te geven aan ons beleid en ook onze andere medewerkers gevoelig te maken voor deze problematiek.»

Het vooruitzicht het Label Gelijkheid Diversiteit te kunnen behalen was hier een heuse motivator. «De perceptie die men heeft van ons bedrijf, ons imago bij klanten maar ook bij mogelijke sollicitan-ten vinden we heel belangrijk», stelt Gijsen. «Want de arbeidsmarkt wordt in de toekomst alleen maar krapper. We moeten dus uit andere hoeken men-sen over de streep trekken. We krijgen veel spon-tane sollicitaties. Maar zelden van allochtonen of arbeidsgehandicapten.» Men gaat nu onderzoeken waarom die mensen niet solliciteren.

Ook zal een gespecialiseerd bedrijf ingehaald worden om de onderneming te screenen naar mogelijkheden om arbeidsgehandicapten tewerk

«Als we het Label krij-gen, willen we dat ook laten zien!»

te stellen. Wie is gehandicapt? Bij velen zie je het niet en toch zijn ze het wel. Men kan ook gehandi-capt raken op het werk. «Hoe kan je iemand in de horeca houden als die de job niet meer aankan?» schetst Gijsen het probleem. «Ik kan alleen een functie vinden die beter past wanneer ik vacatures heb die beantwoorden aan de behoeften van het bedrijf. Er zijn grenzen. Maar onze eerste reflex is die mensen voor de organisatie te behouden.»

Meewerken aan de ‘verzoeting’«We doen dat allemaal om meer winst te maken», zegt Gijsen onomwonden. Ook zo met het Label. «We hebben de kaders voor het Label trouwens al besteld.» Het moe-ten er twintig worden. «Want als we het La-bel krijgen, willen we dat ook laten zien!»

«De grootste uitdaging met het Label is aansluiting te vinden met de filosofie van het bedrijf en het betrekken van onze medewerkers.» Praktijkgetui-genissen tonen dat medewerkers zeer uitgespro-ken ideeën hebben over en zelfs geconfronteerd zijn met een gebrek aan diversiteit binnen hun ei-gen gezin. Het gaat dus niet louter om kencijfers «maar ook om het meewerken aan de ‘verzoeting’ in de hoop dat wat we in het bedrijf realiseren meegenomen wordt naar huis. Ook dat is in je voordeel.»

2�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

«Het racistische ele-ment is gelukkig ab-soluut afwezig. We hebben dan ook meer kansen om mensen hierbij te betrekken.» In de communicatie met het topmanage-

ment en het management op de vloer is er steeds voor gezorgd dat het diversiteitsthema op hun netvlies stond. Maar nog nooit ging men verder in het betrekken van alle medewerkers. Voortaan wel, dus.

In de ‘werkgroep’ zit een afvaardiging van het ma-nagement van beide parken en van de twee on-dernemingsraden, dus ook van de werknemers. Gijsen zit de vergadering voor. Het centraal over-legcomité bestond al langer.

Actiepunten vertalenEen van de actiepunten die met het Label wordt uitgewerkt, is het communiceren met de mede-werker op de vloer. Verslagen van de werkgroe-pen worden gewoonlijk aan de valven uitgehangen. Maar... er zijn nogal wat kortgeschoolde werkne-mers en men moet al kunnen lezen om te weten waarover het gaat. «We zouden het werkoverleg kunnen gebruiken om dat mondeling mee te ge-ven.»

Leidinggevenden, die het werkoverleg voorzitten, zullen leren om de dingen ‘beetje bij beetje’ over te brengen. Er wordt gekozen voor regelmatige, korte opleidingssessies die de mensen inleiden in het thema, tonen hoe een en ander toegepast kan worden, met metaforen en concrete voorbeel-den,... «Dat beklijft langer.»

Respect = Win/WinEr is tijd nodig om een goed beleid uit te zetten. «Gaat er iemand van de leiding in de fout, dan ben je snel veel krediet kwijt. We hebben dan ook strikte regels opgelegd. Elke nieuwe manager krijgt een aparte introductie -leadership standards- waar getoond wordt wat verwacht wordt. Het sleutel-woord is ‘respect’.»

Elk jaar hebben medewerkers een ‘voortgangs-gesprek’. Let op de woordkeuze. ‘Voortgangsge-

sprek’ is dynamischer dan ‘functioneringsgesprek’. Het moet leiden tot een gemotiveerder iemand. De focus ligt op wat mensen goed doen en waar ze kunnen verbeteren. «Men mag niet huilend die tent uitkomen.»

De jobcoach observeert op de vloer hoe het er aan toe gaat en zit dan met de medewerker aan de tafel. De openingszin is positief. Aan de hand van vragen worden vervolgens alternatieven aange-reikt - «Zou je dat niet zo of zo kunnen?»- waaruit een dialoog ontstaat om in een gelijke situatie nog beter te functioneren. «Win-Win is onze filosofie. We noemen onze medewerkers onze interne gas-ten. Behandel ze dan ook als gasten. Luister actief naar ze.»

Er zijn ook correctiegesprekken. De onderne-mingsraad vroeg ons gedoogbeleid te transfor-meren in voetbaltermen: gele en vervolgens rode kaart. Wij voegden daar een groene kaart aan toe. Zo ontstond de ‘groen-geel-roodprocedure’. Werknemer en baas gaan rond de tafel zitten. De eerste vraag is voor de baas: «wat kan ik doen om dit te doen lukken?» Samen wordt er een ver-beteringstraject uitgezet. De werknemer en de leidinggevende verbinden zich om de gemaakte afspraken na te komen. Zes maanden later is er een nieuwe afspraak. Ontwikkelt de werknemer in de goede richting maar is additionele actie ge-wenst, kan in de gele periode van maximum 3 maanden dit worden bijgestuurd. Ging het niet de goede richting uit, volgt het rode circuit dat maxi-mum één maand duurt. Lukt het dan nog niet, dan houdt het op.

«We moeten nauwelijks zelf initiatief nemen om mensen te ontslaan. Het nadeel? Iedereen blijft en dus schuift onze leeftijdsgrafiek op. Maar we houden veel competentie en enthousiasme in het bedrijf.»

Vele actieterreinenBij het overlopen van de actieterreinen van het Label bleek Center Parcs al veel in huis te heb-ben. «We deden een kwalitatieve evaluatie met de werkgroep van wat we doen en hoe tevreden we daarmee zijn. Daaruit groeide het actieplan voor de communicatie met de medewerkers.»

Ook de ‘aansluiting met de arbeidsmarkt’ wordt onder de loep genomen. «Met een student gaan

In Center Parcs kun-nen kinderen van de

gasten ook aan diversi-teit doen. We noemen het ‘Wannabe’ of ik wil

een ….indiaan zijn!

27

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

we onderzoeken waarom bepaalde groepen hier niet solliciteren.» Center Parcs begeleidt jaarlijks gemiddeld een twintigtal stagiairs in elk park, zo-wel in operationele functies als naar beleidsthe-ma’s toe.

Het bedrijf hanteert een competentiesysteem op het niveau van het management en zal dat verder uitwerken naar de grotere groep medewerkers. Het HR-budget, dat dient voor opleidingen en het ontwikkelen van instrumenten, wordt daarom nog niet opgetrokken. «We gaan wel prioriteiten stel-len.»

Center Parcs is aandeelhouder van de ‘Startcen-trale’ in Limburg. Die beoogt langdurig werklozen -vaak uit de doelgroepen van het label- duurzaam tewerk te stellen in een vernieuwend project. «We gaan de mogelijkheden na die Center Parcs voor zo’n mensen biedt.»

In het verleden sprak men op de introductiedag voor nieuwe mensen nooit ‘expliciet’ over diver-siteit. «Nu maken we daar een apart agendapunt van.»

Op de HR-website zullen getuigenissen staan van mensen die vertellen waarom ze bij Center Parcs werken. Omdat het leuk is, interessant, goed be-taald,... «Die getuigenissen gaan we aanvullen met een luik diversiteit. Nu kunnen we een dame laten vertellen dat ze hier kansen kreeg om door te groeien en evenveel betaald krijgt als haar man-nelijke collega.»

«Het Label zorgt dus voor een voortzetting van ons beleid en een verdieping ervan naar alle me-dewerkers», stelt Gijsen.

Acht op tienHet Label biedt een tijdsperspectief van drie jaar waarin voortdurend verbeterd kan worden. «We hebben overal 2007 als streefdatum gezet», zegt Gijsen. «We doen een paar dingen in 2008 en heb-ben niks dat we pas in 2009 willen uitrollen. Maar we zijn voorzichtig. Als er iets wat meer tijd vergt, is er ruimte voor.»

Hoe moeilijk wordt het om het Label te halen? «We hebben de consensus van de directie en van de ondernemingsraad, dus lijkt het me niet zo moeilijk. Ik geef ons een slaagkans van acht op tien.»

«Het Label droeg er vooralsnog toe bij dat we intensief onderzochten waar we op diverse ter-reinen staan. Het zorgde voor een grotere be-trokkenheid van een bredere groep medewer-kers binnen de organisatie. Het Label is een stuk erkenning van wat we, samen en in overleg met onze sociale partners, voor mekaar krijgen. Er is een volwassen dialoog met de vakbonden in een opbouwende relatie. Alleen zou het management dat nooit voor elkaar gekregen hebben.»

Center Parcs België nv

Activiteit: vakantieparken . Toerisme . Sector HorecaMedewerkers: ongeveer 2 .000 gespreid over twee parken, De Vossemeren (Lommel) en Erperheide (Peer)Kenmerken: �0% van de medewerkers zijn vrouwen die werken in deeltijdse regimes, veel kortgeschoolden maar ook veel hoog-geschoolden (studenten) . Klanten uit België, Nederland en Duitsland .Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: diversiteit is breder dan het label . Gelijke kansen voor gelijkwaardige competenties . Kiezen voor wie het meest geschikt is voor de job . Interne verantwoordelijke Diversiteit: de country human resources manager voor het strategische en tactische HR-beleid . De lo-cale personeelsmanager implementeert het beleid .Start van de strategie Gelijkheid-Diversiteit: lange traditie, sinds eind jaren ‘90

>

>

>

>

>

>

2�

GOED OM WETEN

Iedereen uniek

In de film ‘Blue eyes. Brown eyes’ wordt een kleuterklas in twee groepjes verdeeld. Kleu-ters met bruine ogen in de ene groep. Kleuters met blauwe ogen in de andere. De ene groep krijgt te horen dat ze de ‘goeie’ zijn. De andere dat ze de ‘slechte’ zijn. Plots gaan die kleuters zich anders gedragen. Een kind met dyslexie dat in de ‘goeie’ groep zat, had er plots geen last meer van. Kinderen in de ‘slechte’ groep werden echter snel zeer agressief. Opvolgings-studies tonen aan dat wie gediscrimineerd wordt al heel vlug, na nauwelijks een paar uur, agressief wordt en ‘zichzelf niet meer is’. Wat als die discriminatie dag na dag volgehouden wordt?

Rob Gijsen, die ook praktijkles geeft aan de laatstejaarsstudenten personeelswerk aan de Katholieke Hogeschool Kempen in Geel, laat zijn studenten een lijst maken met acht van hun eigen kwaliteiten. Het blijkt dat meer dan een derde van de studenten uit dezelfde stu-dierichting, unieke kwaliteiten noemt. «Diver-siteit is niet alleen afkomst of kleur, we zijn met zijn allen divers. We zijn geen kopie van elkaar.»

Getuigenissen

«Bij ons werken er op verschillende werkplekken mensen van andere culturen: Spanjaarden, Italianen, Turken, Nederlanders. Ook leeftijden verschillen heel erg veel op onze afdeling. Er zijn best veel ‘oudere vrouwen’ bij ons. En dat gaat eigenlijk prima.»Een vrouw, 25 jaar

«Als ouder van een kind met een handicap zou ik het zeer fijn vinden als Center Parcs een trendsetter zou worden rond deze problematiek in het bedrijfs-leven in België.»Een man, �� jaar

«Soms, heel soms, zeggen deze mensen dat zij wel eens gediscrimineerd worden. Maar dan bedoelen ze dat ze niet de hele lange vakantie krijgen die ze wil-len krijgen. Maar ja, dat krijgen wij toch ook niet.»Een vrouw, �9 jaar

«Je mag dan ook van een leidinggevende verwachten dat deze openstaat en kan omgaan met verschil-len.»Een man, 25 jaar

«Wel denk ik dat ik veel te danken heb aan be-paalde mensen in dit bedrijf, die wat in mij zagen en vertrouwen gaven en mij begeleidden tot wat ik op dit moment ben geworden in ons bedrijf. (...) dit vertrouwen was naast de aanwezige competenties mijn sleutel tot succes.»Een man, 25 jaar

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

29

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Valérie Hendrikx «Via de vragenlijst bracht het pilootproject binnenshuis bepaalde percepties aan de oppervlakte die men nu met naam kan noemen.»

Philippe Lallemand «Het Gelijkheids- en Diversiteits-initiatief gebeurde op multidis-ciplinaire en paritaire wijze.»

Ethias Verzekeringen

Nico Houbrechts «Bij ieder initiatief is het belangrijk de eerste onderneming te zijn.»

Een gedeelde verantwoordelijkheidEthias zet al jarenlang koers naar maatschappelijke verantwoordelijkheid en wendt nu ook de steven naar diversiteit. Zij heeft een kapitein nodig alsook de steun van de gehele bemanning om vooruit te komen.

«Vijf jaar geleden peilden wij op verzoek van onze directeur-generaal naar de rol van Ethias, toen nog Omob-Smap in de sociale markteconomie. In dat kader richtten wij een Ethisch Comité op dat sinds 2003 een reeks acties ontwikkelde.»

«Dit paritair comité, samengesteld uit onder meer de twaalf directeurs en evenveel personeelsafge-vaardigden, is een strategisch kruispunt dat de ethische thema’s ontwikkelt, waaronder de maat-schappelijke verantwoordelijkheid en de diversi-teit. Vanuit dat perspectief werd een meerjaren-plan voor Maatschappelijke Verantwoordelijkheid ontwikkeld. Onze kandidatuur voor het diversi-teitslabel past daarin», zegt Philippe Lallemand, Directeur Human Resources en Financiële parti-cipaties in Luik.

Waarom de vraag voor labelling? «Hoewel de Maatschappelijke Verantwoordelijkheid ons na aan het hart ligt, laten we dat niet altijd weten. En voor bepaalde thema’s kunnen wij nog beter scoren. We kunnen natuurlijk niet onmiddellijk alles doen, want we missen de mogelijkheid om grote kapita-len op de markten aan te trekken. Als onderlinge

maatschappij moeten we heel nauwgezet omgaan met het geld dat onze aangeslotenen ons jaarlijks geven.»

«Dit onderlinge karakter is echter ook een motor gezien de sterke sociale samenhang die van nature aanwezig is in de onderneming. Bovendien namen we via AISAM, de Internationale Vereniging van Onderlinge Verzekeringsmaatschappijen, deel aan een soort Europees en Internationaal laboratori-um om er het concept van Maatschappelijke Ver-antwoordelijkheid te ontwikkelen dat door de di-rectie en vertegenwoordigers van de werknemers wordt gedeeld en dat in verschillende onderlinge ondernemingen in Europa en in de wereld wordt toegepast.»

Steun en een luisterend oor«Dit concept werd niet door een communica-tiedirecteur ontwikkeld om goed voor de dag te komen maar door een multidisciplinaire en pari-tair samengestelde ploeg. Door deze gedeelde be-wustwording was het mogelijk om de voorbije vijf jaar tal van projecten te ontwikkelen mede met de sterke steun van de algemene directie en de actieve deelname van de syndicale vertegenwoor-diging.»

�0

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

De dialoog vrouwen-mannenWat motiveert de deelname aan het label? Ethias Verzekeringen telt 1.834 medewerkers. De ande-re filialen van de groep tellen er ook enkele dui-zenden. In dit geheel moet de diversiteit eerst en vooral tot uiting komen in de meest eenvoudige situaties, met name gelijke kansen voor vrouwen en mannen.

«Diversiteit overstijgt het genderverschil en houdt rekening met ieders herkomst, seksuele en ideo-logische geaardheid, fysieke toestand en leeftijd. Met het Label Gelijkheid Diversiteit kan de on-derneming zich op dat vlak verbeteren. Het loont dan ook de moeite om een dergelijke uitdaging aan te gaan.»

«We hebben het gevoel dat bij Ethias de dingen op dit vlak vrij correct verlopen, maar dat het nog beter kan. De Europese Commissie brengt niet toevallig het thema van de diversiteit in de actu-aliteit!»

«Vanaf maart 2006, toen we nog niks van het la-bel afwisten, stelde het Ethisch comité een Diver-siteitscharter op met als doel alle collega’s voor dit begrip te sensibiliseren. Ons plan was hoe dan ook objectieve enquêtes te houden en samen met alle geledingen binnen de onderneming oplossin-gen te vinden. Wij stemden dan ook in met het pilootproject.»

Een nieuw werkterrein«Dit project bleek een nieuw werkterrein en een haalbare kaart. De gratis bijstand en de communi-catiecampagne waren niet te onderschatten. De vragenlijst die onder de medewerkers werd ver-spreid, gaf iedereen de kans zijn mening te uiten en de zaken die reeds werden waargenomen met naam te noemen. Zonder het te weten of zonder het aan de grote klok te hangen, ondernam Ethias reeds acties die een impact hadden op diversiteit. Het ogenblik was gekomen om al die initiatieven samen te brengen en te valoriseren», aldus Valé-rie Hendrikx, die instaat voor de Maatschappelijke Verantwoordelijkheid in de onderneming.

Waren er dan helemaal geen verrassingen? «Toen wij instapten in het initiatief van het Label Gelijk-heid Diversiteit, hadden wij de indruk dat er bij ons maar weinig allochtonen aan de slag waren. Pas bij het uitpluizen van de vragenlijsten van het

Ethias Verzekeringen

Activiteit: verzekeringsproducten voor col-lectiviteiten en particulierenMedewerkers: � .��4 Kenmerken: medewerkers zijn verspreid over de vestigingen in Hasselt, Brussel en Luik, call- en contactcenters en een netwerk van �9 regionale kantoren in heel België Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: gelijke kansen waarborgen voor iedereen binnen de onderneming alsook haar waarden van Men-selijkheid- Ethiek- Engagement- Nabijheid nog meer concretiserenInterne verantwoordelijke voor Diversiteit: Philippe Lallemand en Nico Houbrechts, DHR Luik en HasseltStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: de belangstelling voor de diversiteit ka-dert in het meerjarenplan voor Maatschap-pelijk Verantwoord Ondernemen . De interne verspreiding van een Diversiteitscharter op �0 maart 200� was het eerste initiatief dat uitsluitend aan de diversiteit gewijd was .

>

>>

>

>

>

Het eerste project was het behalen van het so-ciale label ingevoerd door de Belgische overheid. «Wij waren de eerste Belgische onderneming die het behaalde. Het stelde ons in staat het paritaire en het overlegproces voor te bereiden. We moes-ten regelmatig een grote groep bijeenbrengen die alle dimensies van het land vertegenwoordigt», verduidelijkt Nico Houbrechts, Directeur Human Resources in Hasselt.

«Bij ieder initiatief is het belangrijk de eerste on-derneming te zijn. Als onderlinge onderneming, ge-groeid uit plaatselijke collectiviteiten, moeten wij steeds op kop blijven. Toen de toenmalige federale minister bedrijven zocht om het sociaal label bij de start te promoten, hebben wij ons voorgedra-gen om een voorbeeld te stellen.»

«Ook aan het Label Gelijkheid Diversiteit nemen wij deel van bij het begin van het proces. We heb-ben net een werkgroep opgericht om de diversi-teitsacties op korte, middellange en lange termijn te versterken. Wij focussen op een intern beheer verbonden met de structuur van Ethias, dat niet graag in het wilde weg communiceert.»

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

«Bij Ethias besliste de algemene directie deel te nemen aan het label. Maar deze bewustwor-ding wordt gedeeld. De vakbonden, zowel de Nederlandstalige als de Franstalige, zijn vragen-de partij. Als iedereen overtuigd is van de gegrond-heid van de diversiteit, zullen wij noch de overheid, noch positieve discriminatiemaatregelen of quota nodig hebben», merkt Philippe Lallemand op.

«Maar hebben wij wel de tijd om deze acties tot een goed einde te brengen? Ik zie dat in België steeds meer rechtbanken zich over deze materie buigen. Dat doet me denken dat het reeds laat is.»

Op het terreinHet Ethisch comité richtte een werkgroep op voor de implementatie van het diversiteitsbeleid. Deze werkgroep is eveneens multidisciplinair en paritair samengesteld en heeft een groot aantal bevoegdheden. De formule kon op veel enthou-siasme rekenen. De vragen die men er behandelt, zijn immers uit het leven gegrepen.

«Deze werkgroep ziet toe op de toepassing van het Diversiteitsplan dat van 2007 tot 2009 zal worden uitgevoerd. Voor elk van de voorziene projecten werden subgroepen gecreëerd met vier of vijf verantwoordelijken. Gezien de zeer strakke kalender van de pilootfase werden de acties wel vastgelegd, maar uiteraard nog niet ingevoerd.»

«We voorzien concrete voorstellen om onze me-dewerkers te sensibiliseren voor de aanpassings-mogelijkheden van de website en van de lokalen voor personen met een handicap. Zo zullen wij voor iedereen toegankelijker zijn. Want steeds meer mensen gebruiken internet om relaties met Ethias aan te knopen, waaronder veel bejaarden, slechtzienden,... Daarmee moet rekening worden gehouden.»

«De projectverantwoordelijke werd aangesteld en het informaticafiliaal werd aangesproken. Bin-nen ongeveer een maand zou men van de ont-werpfase moeten kunnen overgaan tot de imple-mentatie op het terrein, met budget en timing. In al die drukte denken we ook nog na over een ver-betering van de toegankelijkheid van onze lokalen.

diversiteitsproject, waarop trouwens een kwart van de medewerkers antwoord gaf, stelden we vast dat 21% van onze medewerkers allochtoon was. Althans in die steekproef.»

«Het aantal allochtonen komt overeen met wat gangbaar is in de sector. Anderzijds solliciteren nog te weinig allochtonen bij ons. Het Label Ge-lijkheid Diversiteit zou samen met de communica-tiecampagne nog meer allochtonen moeten aan-sporen om ons hun cv te sturen, waardoor onze selectiemogelijkheden zouden toenemen.»

«Op de vraag in de vragenlijst of men de voorbije vijf jaar soms racistische, discriminerende, seksis-tische of homofobe uitspraken gehoord had of zo’n gedrag ervaren had, antwoordde 85% ont-kennend.»

Een natuurlijke evolutie«Tijden evolueren. Racistisch getinte moppen zijn verleden tijd. Europese ondernemingen ont-dekken nu pas wat in de Anglo-Saxische wereld al tien of vijftien jaar gemeengoed is. Tal van pro-cessen aan de andere kant van de oceaan lieten ons geloven dat indien een onderneming iemand niet had aangeworven, dit te wijten was aan zijn/haar seksuele geaardheid of herkomst, enz. De Amerikanen waren verplicht een positief anti-dis-criminatiebeleid door te voeren. Als Europa zich snel genoeg bewust wordt van de inzet van de diversiteit, kunnen zo’n beleidskeuzes voorkomen worden. De evolutie zal dan geleidelijk en onge-dwongen verlopen.»

«Qua diversiteit ontdek-ken Europese onderne-mingen nu pas wat in de Angelsaksische we-reld al tien of vijftien jaar gemeengoed is.»

�2

We hebben een parkeerplaats die voorbehouden is voor personen met een handicap. Moeten er niet meer zijn?»

«Inzake opleidingen richtten wij twee jaar gele-den het Ethias Competence Center op. Het is een soort ondernemingsuniversiteit die met name onze strategische waarden verspreidt. We zullen daar, met het oog op preventie, diversiteitsmodu-les aan toevoegen.»

«De keuze voor diversiteit van meningen, religie en sexualiteit moet kunnen binnen de beperkingen van het private dat ook privé blijft en dat kan nooit po-sitieve of negatieve gevolgen hebben op de beoorde-ling en de waardering van iemands werk.»Vrouw, kaderlid

«Diversiteit is de diesel van de maatschappelijke lad-der.»Bediende

«Diversiteit kan positief zijn als het spontaan is. De inzet van mensen louter om tegemoet te komen aan quota’s of om een ‘politiek correct’ imago te schep-pen zou kunstmatig en zinloos zijn.»Bediende

«Diversiteit. Het gaat natuurlijk over positieve maat-regelen voor het geheel van het personeel. Maar ik vrees dat er op het terrein steeds wel gediscrimi-neerd zal worden, zolang er mannen en vrouwen zullen zijn. Wij zijn allemaal wezens met onze eigen zwakheden.»Bediende

«Diversiteit is de mogelijkheid zich te verrijken via de verschillen van de ander. Het betekent ook kijken door de ogen van de ander, zijn cultuur en geschie-denis en daardoor de kans krijgen los te komen van eigen gewoonten en culturele conditionering die vaak verkrampt zijn. Kaderlid, 50+

GOED OM WETEN

Voluit voor samenhang

Het diversiteitsbeleid moet op alle niveaus van de onderneming worden gedeeld. De struc-tuur die de implementatie verzekert, moet eveneens vertegenwoordigers van het per-soneel bevatten. «Het mag geen beleid zijn dat enkel door de directie voor welke reden dan ook gewild is en dat aan de rest van de onderneming wordt opgedrongen. Het vergt de integrale steun van een paritaire cel die er helemaal achter staat en betrokken is bij de invoering ervan. En dat vanaf de start. Anders loop je het risico op een boycot», gelooft men bij Ethias.

«Men kan zich niet op de diversiteit werpen als betrof het enkel een communicatiecampag-ne, om bijvoorbeeld de aandeelhouders, die wij als onderlinge onderneming overigens niet hebben, te plezieren. Als iemand ons vraagt of wij de ethische criteria naleven, kunnen wij na-tuurlijk ons mooie label bovenhalen. Commu-nicatie is noodzakelijk maar volstaat niet. Om de dingen te doen veranderen, is er een doel nodig dat alle deelnemende partners delen.»

Getuigenissen

«Verbeteringen zijn ook mogelijk op het vlak van werkaanbiedingen en loopbaanopvolging. Men zal moeten denken aan deeltijds werken, dat vandaag niet toegankelijk is voor kaderleden, aan privé-toegang tot e-mails, aan telewerk, en andere. Dit alles om het evenwicht tussen werk en privé-le-ven te bevorderen. Hierover wordt nagedacht.»

Nog ideeën? «Studiebeurzen, die verdergaan dan een vakantiejob, zouden een duwtje in de rug kun-nen zijn voor studenten die meer problemen on-dervinden. Reeds verschillende jaren loopt er een partnership dat vakantiejobs aanbiedt aan jonge-ren uit een kansarme buurt in Luik. Aan initiatie-ven geen gebrek.»

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Een strategische keuze

Bernard Malbrecq «Het is een goeie zaak

vrouwen, allochtonen en gehandicapten aan te

trekken, maar je moet ook de voorwaarden schep-

pen voor hun integratie.»

Federale politie

Kiezen voor diversiteit is voor de federale poli-tie een keuze die meerdere jaren geleden al ge-maakt werd. Ze is strategisch. Hoe kan ze anders haar missie van openbare dienst verzekeren? Het diversiteitsbeleid wordt zowel intern als extern gevoerd.

«Werken bij de politie impliceert een samenwer-king tussen mensen met een verschillende op-leiding, ervaring, functie of referentiekader. Dat gegeven vergt een managementbeleid dat het individu erkent en waardeert en tegelijk de ver-schillen respecteert. Willen ze hun opdracht naar behoren vervullen, moeten ze zich goed voelen op het werk. Je kan de problemen van een ander niet regelen als je je eigen problemen niet oplost,» meent Bernard Malbrecq, politiecommissaris en diversiteitsverantwoordelijke.

«Bovendien worden we tijdens onze opdrachten van openbare dienst voor de ordehandhaving, het informeren en beschermen van de burger op het terrein, steeds vaker geconfronteerd met toestan-den waarbij discriminatie speelt. Diversiteit heeft dus een professioneel belang en is wel degelijk strategisch. Het krijgt ook een belangrijke plaats in onze deontologische code die na vijf jaar wer-ken tot stand kwam: elk woord ervan engageert niet alleen de directie maar ook het personeel.»

Een officiële erkenningWaarom het Label Gelijkheid Diversiteit? «Het is onze bedoe-ling een strategie neer te zetten voor diver-siteit. De goedkeuring van de top is cruciaal maar de achtereenvolgende hervormingen kun-nen de prioriteiten beïnvloeden. Niets is definitief verworven. Je moet dus voortdurend pleiten voor diversiteit. Daarbij is het Label koren op onze mo-len.»

«Het is een belangrijke officiële erkenning van bui-tenaf aangezien het de FOD Werkgelegenheid, Ar-beid en Sociaal Overleg betrekt en de kwaliteit en het professionalisme bevestigt van het geleverde werk inzake gelijkheid en diversiteit. Dat is essen-tieel. Het label draagt ook bij tot het onderhou-den van de motivatie van de medewerkers.»

«We haalden talrijke voordelen uit het pilootpro-ject: het maakte uitwisselingen mogelijk waarmee we onze methode konden bevestigen, we kon-den onze expertise delen, praten zowel over het goede als het minder goede, sommige processen versnellen, en nieuwe ervaringen opdoen,… »

«Elk woord in onze de-ontologische code

verbindt niet alleen de directie maar ook

de medewerkers.»

�4

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Beleid en plan«Sinds 2002 denken we na over een diversiteits-beleid. Met de hulp van het Centrum voor ge-lijkheid van kansen en voor racismebestrijding trokken we anderhalf jaar uit om het concept te ontwikkelen, het beleid en de acties te definiëren. Die werden ontwikkeld op twee assen, intern en extern, en monden uit in vijf domeinen: communi-catie, rekrutering, basisopleiding en voortgezette opleiding, welzijn en integratie op het werk alsook loopbaanontwikkeling.»

«Het is een goede zaak vrouwen aan te trekken -de politie paste overigens enkele fysieke vereisten aan -lichaamsmaten- evenals een aantal oefenin-gen opdat er meer vrouwen aangeworven zou-den kunnen worden - maar ook allochtonen en personen met een handicap. Het is wel nodig de voorwaarden te scheppen om ze te integreren.»

«We kunnen geen personen met een handicap aanwerven voor het operationele kader. We kun-nen dat wel voor administratieve functies. We wierven onlangs een persoon met een handicap aan voor het onthaal in onze gebouwen in Charle-roi. In mei werven we zes slechtzienden aan voor het uitschrijven van telefonische gesprekken op vraag van onderzoeksrechters. In Nederland ver-liepen dergelijke experimenten succesvol.»

«Op termijn wil de politie een dertigtal slecht-zienden aanwerven op voorwaarde dat ze wel de vereiste competenties hebben. Zij krijgen aange-past technisch materiaal, zoals speciale pc’s, dat verstrekt wordt door organisaties als de Braille Liga. Die helpt ons trouwens bij het sensibilise-ren van ons personeel voor de veranderingen die dit teweegbrengt, zoals blindenhonden in de bu-reaus.»

«Een tweede dossier betreft doven en slechtho-renden. Zij kunnen moeilijkheden ondervinden bij selectieproeven. Het gaat er dan om de ken-nisproeven op de computer aan te passen, zowel de presentatie als de antwoordtijden. Maar dat zal enkel gebeuren als wij eerst de functies goed af-gelijnd hebben die hen passen. Ook de investering moet goed bestudeerd worden. Sommige dossiers halen het niet...»

Federale politie

Activiteit: openbare dienst aan de bevolkingMedewerkers: �5 .000 Kenmerken: opgericht op � januari 200� . De federale politie is samengesteld uit een Com-missariaat-generaal waaronder drie algeme-ne directies met 27 centrale directies en 54 gedecentraliseerde diensten waar verschil-lende diensten van afhangenDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: de onder-nemingscultuur veranderen, de maatschappij weerspiegelen, competenties diversifiëren en verdiepen, een groter welzijn op het werk verzekeren, eenieders emancipatie en inte-gratie bevorderenInterne verantwoordelijke voor Diversiteit: de Dienst Gelijkheid en Diversiteit, geleid door Bernard MalbrecqStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: 2002

>>>

>

>

>

In de nasleep van de politiehervormingen van 2001 werden de verschillende diensten die actief waren rond gelijkheid en diversiteit gehergroe-peerd in een enkele Dienst gelijkheid en diversi-teit. De Dienst is zes mensen sterk -inclusief onze gesprekspartner- en behandelt deze thematiek in ruime zin.

«Deze krachtenbundeling garandeert een betere samenhang bij het ontwikkelen van een gemeen-schappelijk beleid, dat voorzien is van een plan met concrete acties die gericht zijn op een men-taliteitsverandering en een verankering in de on-dernemingscultuur. De dag dat er niet meer over diversiteit gesproken moet worden, zullen we de strijd gewonnen hebben. Maar dat is nog niet voor morgen. Het is een werk van lange adem en het vraagt dat we steeds weer op dezelfde nagel klop-pen. Maar ook weer niet zoveel dat je de mensen tegenkrijgt.»

�5

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Voor de geïntegreerde politie«Vijf werkgroepen werden opgezet om deze kwesties te behandelen. Ze worden geleid door een verantwoordelijke van de betrokken Direc-tie en omkaderd door ervaren mensen. Hun op-dracht: de initiatieven lijsten, onderzoeken of ze behouden blijven of aangepast worden en aanvul-lende acties ontwikkelen.»

«Men heeft de goedkeuring nodig van de top om dossiers, die uitgewerkt werden met de mensen op het terrein, in gang te zetten. Het betreft de Commissaris-generaal en de algemene directeurs voor de federale politie en de vertegenwoordi-gers van de Permanente Commissie voor de lo-kale politie. Dit actieplan voor de diversiteit is ge-schreven voor de eengemaakte politie. «Wanneer er wordt aangeworven, opgeleid of gecommuni-ceerd dan is dat zowel voor de federale als voor de lokale politie!»

«Een begeleidingsgroep verzekert de opvolging. Daarin zitten de algemene directeurs maar ook het Centrum voor gelijkheid van kansen en voor racismebestrijding en het Instituut voor de gelijk-heid van vrouwen en mannen. Het initiatief om het Label Gelijkheid Diversiteit te bekomen is be-langrijk.»

De kern van het systeem«Eind 2005 werd een netwerk van contactperso-nen diversiteit opgezet. Het telt vijftig medewer-kers van de lokale en federale politie die alle ni-veaus van de organisatie vertegenwoordigen. Het is ook taalkundig paritair samengesteld. Het net-werk komt vijf keer per jaar samen om informatie uit te wisselen en goede praktijken op te stellen. Tijdens deze vergaderingen worden interne en externe experten uitgenodigd hun concrete erva-ringen te delen. Er werd ook een forum opgezet om een permanente dialoog te ontwikkelen. Dat is een van de dossiers die ons het meeste begees-tert», bekent Bernard Malbrecq.

«Dit netwerk werd opgezet met de medewerking van de departementen van de Université de Liège (Egid) en de Vrije Universiteit Brussel die in di-versiteit gespecialiseerd zijn. In 2007 zal Egid het evalueren in het kader van het Impulsfonds voor het Migrantenbeleid. Deze procedure moet inder-daad een olievlekeffect hebben: de methodologie

die toegepast wordt op het netwerk zou kunnen worden voorgesteld aan de federale openbare diensten.»

«We pakten uit met de idee een databank op te zetten met de documenten, de opleidingen, de evenementen (seminaries, uitzendingen, enz.) om de diversiteitsideeën te verspreiden buiten de kringen van wie reeds ingewijd is. Deze site zal via het Intranet toegankelijk zijn, maar ook, en dat toch met enig voorbehoud, via Internet. Dit alles om zowel top-down als bottom-up initiatieven te valoriseren.»

«Andere projecten die op stapel staan? Het maken van een dvd. Dat is een handig instrument voor het sensibiliseren en voor opleidingen. Die kan nuttig zijn hetzij voor eenheden die op problemen stoten, hetzij om chefs te overtuigen van het stra-tegische belang van een diversiteitsbeleid. Verder ook een onderzoek naar de perceptie van diver-siteit bij het personeel, op basis van interviews of enquêtes, om onze acties te verbeteren.»

De inspanning waard«Bij elke nieuwe fase moet er overlegd worden, dienen budgetten bepaald en mensen overtuigd te worden. Voor het aanwerven van mensen van vreemde origine wordt jaarlijks een nieuw bud-get ingediend. Als de dvd te duur blijkt, ziet hij misschien nooit het daglicht... Het aanvaardings-dossier voor de selectieproeven voor doven is evenmin verworven, ook al is de vertaling in geba-rentaal van de richtlijnen bij de pc-test dat wel.»

«We moeten met onze voorstellen erg oppassen voor positieve discriminatie. We moeten niet al-leen de haalbaarheid onderzoeken maar ook de rendabiliteit van elk van onze dossiers. Bij tele-werk kan het best gebeuren dat de hindernissen veel groter zijn dan aanvankelijk ingeschat werd, want misschien is niet iedereen er klaar voor te aanvaarden dat mensen thuis werken. We zullen zien. Het is alvast de inspanning waard.»

��

Getuigenissen«Ik was een tijdlang verlamd en wou daarna weer het beroepsleven in. Ik kon niet meer terecht in de horeca zoals vroeger. Ik volgde een bureauticaoplei-ding waarmee ik verder kon. Sindsdien heb ik mijn handicap begraven en kan ik weer vooruit.» Een vrouw met tussenwer-velschijfaandoening

«Diversiteit is een plus, een verrijking. Het opent de politie meer op de buitenwereld. Anderzijds moet je de kerk in het midden houden: verschil is nodig maar zonder verlies van kwaliteit.» Een vrouw uit Eupen

«Iedereen moet zich in de politie, die een weerspie-geling is van de bevolking, kunnen vinden. Wij heb-ben recent bijvoorbeeld blinden aangeworven voor het afluisteren van gesprekken. Iedereen kan zich ontplooien bij de politie. Minpuntje: mogelijkheden voor doorgroeien zijn beperkt.»Een man uit Neufchâteau

«Als mensen iets tegen diversiteit zouden hebben dan zou dat misschien kunnen omdat er een gebrek is aan ervaring, omdat men te oud of net te jong is. Ook hebben vrouwen het moeilijker in onze organi-satie omdat mannen niet zwanger kunnen zijn en meestal een sterkere lichaambouw hebben.»Een vrouw, 29 jaar, consultante, School voor officieren

«Vroeger was het hier ook een echte mannenwereld, nu komt er wel wat beterschap in de verhoudingen. Dat is goed want je merkt toch dat vrouwen een andere aanpak hebben. Ze zijn eerder gericht op praten en communicatie om een situatie op te los-sen. Mannen zijn vaker geneigd om hardhandiger of directer op te treden.»Vrouw, �0 jaar, maatschappelijk werkster bij de Sociale Dienst van de geïntegreerde politie

GOED OM WETEN

Nieuws?

Eerst en vooral moet de hiërarchie betrok-ken worden. Als die niet overtuigd is van de noodzaak voor diversiteit, moet je er zelfs niet aan beginnen. Verder moet je overtuigde en gemotiveerde mensen hebben die motor kunnen zijn. Geduld, doorzettingsvermogen en realisme zijn onmisbare eigenschappen.

Kwantitatief onderzoek is nodig om een pro-ject te concretiseren. Zo stelde de federale politie vast dat ze 5% politievrouwen telde. Na vijf jaar actievoeren was dat al naar 11% ge-stegen. Een nog fijner onderzoek toonde aan dat ze eerder te vinden waren op het niveau van inspecteurs en nog niet op dat van com-missarissen.

Een perceptieonderzoek is nodig om te zien of de acties wel degelijk het verschil maken. Cijfers, basisindicatoren, vergen een diepgra-vender onderzoek. Hoe meet je welzijn en levenskwaliteit? De federale politie richtte in Brussel een crèche op. Er zijn er wellicht meer nodig...

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

�7

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Tonia Vanquickenborne «Er komen ongetwijfeld nog

acties waarover ons dossier niet spreekt omdat

die nog ontwikkeld worden.»

De stad Gent

Gent kiest voor geïntegreerd diversiteitsbeleid

Gent kan terugblikken op een lange geschiedenis van diversiteitsbeleid. Nu er evenveel vrouwen als mannen aan de stad werken, bestaat de grootste uitdaging erin om de betrokken stadsdiensten te overtuigen dat de inspanningen moeten worden volgehouden. Diversiteitsbeleid is echter veel meer dan gelijke kansen voor mannen en vrou-wen. De instap vorig jaar in het pilootproject voor het verwerven van het Label Gelijkheid Diversi-teit van de federale overheid, geeft een extra im-puls in het verder streven naar een geïntegreerd stedelijk diversiteitsbeleid. Gent is klaar om tegen 15 maart zijn dossier in te dienen.

Over dat alles hadden wij een gesprek met Tonia Vanquickenborne, ambtenaar bij het departement Personeel & Organisatie, die verantwoordelijk is voor het pilootproject rond het Label Gelijkheid Diversiteit, en gelijkekansenambtenaar Mieke De-jonckheere.

Gelijke kansen voor vrouwen en mannenHet KB van 27 februari 1990 verplicht steden en gemeenten om aandacht te hebben voor het gelij-kekansenbeleid. De functie van gelijkekansenamb-tenaar werd in 1996 gecreëerd met als kernop-dracht gelijkheid van kansen te garanderen aan mannen en vrouwen bij het stadspersoneel. Voor-dien was er de stedelijke integratiedienst (1990)

waarvan de werking hoofdzakelijk was gericht op de doelgroep etnisch-culturele minderheden.

De stad is een van de grootste werkgevers van Oost-Vlaanderen. Er zijn 4.800 medewerkers ver-spreid over 13 departementen. Vandaag tellen de stadsdiensten gezamenlijk 51,5% vrouwen. Ideaal is het prentje evenwel niet. Alhoewel de vrouwelijke werknemers terug te vinden zijn op alle niveaus, is een evenwichtige spreiding over alle departemen-ten en functies verre van gerealiseerd. Men moet inderdaad vaststellen dat de meerderheid aan vrouwen een deeltijdse job heeft in overwegend administratieve functies. Een werkbare en even-wichtige combinatie van gezin en werk is blijkbaar voor vele vrouwen nog steeds een zware opgave. En mannen die voor ‘vrouwelijke beroepen’ solli-citeren, zijn nog steeds de spreekwoordelijke uit-zondering. «Zo tellen we vandaag acht mannen in de kinderopvang», aldus Mieke Dejonckheere.

Wel positieve actie«Positieve discriminatie is niet de geschikte ma-nier om tot een evenwichtige samenstelling van het personeel te komen», stelt Vanquickenborne. «Specifieke rekruteringskanalen aanspreken kan wel, maar kandidaten uit minderheidsgroepen moeten dezelfde testen afleggen als iedereen. Dat is ons inziens een noodzakelijke voorwaarde om als een volwaardig personeelslid aanvaard te wor-

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

den door de collega’s en om te zorgen dat we steeds competente medewerkers aanwerven.»

Stad Gent spreekt liever van ‘positieve actie’ met onder meer specifieke informatie- en aanwer-vingscampagnes voor bijvoorbeeld etnisch-cultu-rele minderheden en personen met een handicap. Finaal blijft hoe dan ook het vergelijkend examen de norm bij de aanwerving van nieuw personeel. Wie als eerste scoort, wordt als eerste aange-worven.

Men is dan ook verbaasd over een aantal ‘goede praktijken’ in de checklist. Sommige zaken zijn niet uitvoerbaar in een openbaar bestuur. «Bijvoor-beeld, competenties laten primeren op het diplo-ma kan vooralsnog niet», zegt Vanquickenborne. «Tenzij de federale overheid andere wetten gaat stellen.» Stadspersoneel moet een bepaald taalni-veau hebben. «Zolang ze geen personeel zijn, kan je ze als stad geen opleiding bezorgen. Eenmaal personeelslid, kan men cursussen op de werk-vloer krijgen.»

Ook het aanmoedigen van ouderschapsverlof voor mannen, bijvoorbeeld. «We moedigen geen specifieke doelgroep aan iets te doen wat voor ie-dereen geldt. Als je roldoorbrekend wil zijn, moet het anders», aldus Dejonckheere. Bij de stad Gent maken mannen er wel meer gebruik van dan in bedrijven. «Hier is het een recht. Het heeft min-der gevolgen voor de verdere loopbaan. Ook wat betreft loopbaanonderbreking zijn we soepel.»

Monitoren en voortgang maken«Streefcijfers vastleggen hebben we nooit gedaan», zegt Dejonckheere. «Wij streven eerder naar een evenredige vertegenwoordiging van bijvoorbeeld ouderen en allochtonen onder het stadsperso-neel, zonder, zoals gezegd, dwingende streefdoe-len voorop te stellen.»

De gemiddelde leeftijd aan de stad is 44 jaar. Er zijn nieuwe departementen, zoals het Departe-ment Stafdiensten die met jonge mensen start-ten, en departementen die al langer bestaan, zoals het Departement Ruimtelijke planning, Mobiliteit en Openbaar Domein. «Je kunt niet van iedereen dezelfde fysieke inspanning blijven verwachten. Je moet tijdig voor een correctie zorgen.»

De stad telt 60 collega’s die als personen met een handicap zijn geregistreerd. Niet iedereen laat

zich evenwel registreren. Cijfers over allochtonen worden bekomen via naamherkenning. «Het zijn er momenteel 158, maar... dat is met de ‘natte vin-ger’ geteld.»

Lijvig dossier, moeilijk, krappe timing, . . . «Het dossier is een dik pak. Zelfs met een voltijd-se diversiteitsambtenaar in een grote stad is het al een zware klus. Hoe kan een kleine gemeente zo’n zware brok dan aan? Dat zal afschrikken», verwacht Vanquickenborne. Veel van de gebruikte terminologie is bovendien onbekend bij lokale overheden. «Er komt veel ‘vertaalwerk’ aan te pas.»

«Sommige omschrijvingen begrepen we aanvan-kelijk niet.» Wat is de ‘transversale’ dimensie, bij-voorbeeld? Wat betekent het ‘afvoeren van kandi-daten wiens promotie een risico inhoudt’? Of ‘bij het hertekenen van het arbeidsproces rekening houden met diversiteit.’ Welk arbeidsproces? «Een paar keren dachten we ‘oeioeioei!’», glimlacht Van-quickenborne.

Soms had ze de indruk dat de categorieën veeleer afgestemd waren op de privé-sector. Daar kent men arbeiders, bedienden en kader. Aan de stad heeft men niveaus A, B, C, D en E. «We maakten een vertaling, maar hoorden later dat andere ge-meenten het anders begrepen. De cijfers van de gemeenten zijn dan ook niet echt te vergelijken,» merkt ze op. Maar het is een ‘pilootproject’. Zo leert men wat werkt en waar er bijgestuurd kan worden. «Het zou dus leuk zijn de ‘cultuurver-schillen’ te erkennen tussen bedrijven en open-bare besturen. Maar het was interessant te zien hoe bedrijven dit project aanpakten.»

Ook suggereert ze de deelnemende besturen zelf een keuze te laten maken in hun ‘doelgroepen’. In haar dossier voor de Vlaamse Gemeenschap richtte Gent veel acties op laaggeschoolden, bij-voorbeeld. Dat thema kwam als zodanig niet voor in het label. «Onze acties op dat vlak, die belangrijk zijn in het kader van gelijke kansen, zijn hier dan ook niet vermeld», geeft Vanquickenborne toe.

Zo ook is er een analyse vereist van de perceptie van het diversiteitsbeleid. «We deden een analyse op de perceptie bij reeds bestaande personeels-onderzoeken en filterden daar de relevante vra-

�9

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Een voorbeeld: «We speelden het BlindSur-fer Label kwijt met het nieuwe internetpor-taal, maar we willen dat zeker terug. Dat is ook voorzien», zegt De-jonckheere. Er wordt terzake samengewerkt met Digipolis.

Stad Gent

Activiteit: administratie, dienstverlening aan de bevolkingMedewerkers: ongeveer 7 .000 verspreid over �� departementen . zonder het onderwijs zijn er dat 4 .�00Kenmerken: vandaag tellen de stadsdiensten 5�,5% vrouwen maar velen werken deeltijds . Vrouwen zijn niet in alle departementen evenzeer aanwezig . De gemiddelde leeftijd aan de stad is 44 jaar . Men telt er �0 personen met een handicap en �5� allochtonen .Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: Bij de be-volking en in het personeelsbeleid de feitelij-ke gelijkheid van kansen en posities van vrou-wen en mannen bevorderen en waarborgen, ongeacht hun socio-economische, culturele achtergrond en/of seksuele voorkeur en hier-mee de levenskwaliteit van de bevolking ver-beterenInterne verantwoordelijke Diversiteit: de gelijke kansenambtenaar en de verantwoor-delijke voor het dossier Label Gelijkheid Di-versiteit . Verantwoordelijke schepen voor di-versiteit binnen eigen personeel: schepen van personeelsbeleidStart van de strategie voor Gelijkheid-Di-versiteit: Er is een gelijkekansenambtenaar fulltime aan de Stad vanaf �99�, maar reeds aandacht voor gelijke kansen sedert begin ja-ren ‘90

>

>

>

>

>

>

«Een geïntegreerd diversiteitsbeleid is de

kern van de zaak.»

gen uit.» Vragen naar de combinatie werk, gezin en stress en het gevoel ‘uitgeschakeld’ te worden. «Met die vragen waren er geen grote problemen.» Dergelijke perceptieonderzoeken gebeuren op vraag van de diensten zelf.

Niet alleen de krappe deadline om het dossier op te stellen, ook de timing is een beperkende factor. «De timing van het pilootproject is zeer ongelukkig voor een openbaar bestuur», zegt Vanquickenborne. Deze valt immers samen met een bestuurswissel. Het labeldossier vraagt om een ‘gestructureerd’ diversiteitsbeleid. Met een nieuwe schepen die nog volop de krachtlijnen van haar beleid aan het uitstippelen is, lijkt het evenwel een onbegonnen zaak om op het huidige moment reeds een volledig beeld van een gestructureerd diversiteitsbeleid weer te geven. «Een definitieve actielijst kan bij de huidige stand van zaken dan ook niet worden voorgelegd», meent Vanquicken-borne.

Geïntegreerd diversiteitsbeleidGent integreert lopende acties in het labelproject. «Er komen ongetwijfeld nog acties waarover ons dossier niet spreekt, omdat die nog uitgedacht worden.» De reeds geplande acties zijn bijvoor-beeld het monitoren van het hele personeelsbe-stand en het zoeken naar manieren om te rekru-teren bij kansengroepen. «We experimenteren met rekruteringskanalen zoals regionale televisie. Dat is immers zeer concrete televisie.»

Men onderzoekt ook hoe kansengroepen in tij-delijke tewerkstellingsprogramma’s kunnen door-stromen naar reguliere tewerkstelling. «We moe-digen ze aan om zich in te schrijven in het interne sollicitantenbestand. Wanneer functies aan de stad vrijkomen, worden alle reguliere vacatures eerst intern bekend gemaakt. Zo komen ze in die pool terecht. We merken dat de instroom van alloch-tonen stijgt.»

«We gaan ook alles inventariseren wat betreft het personeelsbeleid en de diversiteit, om te komen tot een ‘geïntegreerd diversiteitsbeleid’», vertelt kabinetsmedewerkster Yeliz Güner. «We willen af van ‘iedereen op zijn eigen eilandje’ en opteren voor een effectieve samenwerking rond het diver-siteitsbeleid.» Een diversiteitsbeleid vergt dus sa-menwerking met de andere schepenen, zoals van onderwijs en werk.

40

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Op het vlak van te-werkstelling wil men ook op Vlaams en fe-deraal niveau voort-gang maken. «De privé-sector kent een

correctiecoëfficient. Als men een persoon met een handicap tewerkstelt, staan daar middelen tegenover die rendementsverlies compenseren», legt Vanquickenborne uit. Op deze manier probe-ren de hogere overheden de tewerkstellingsmo-gelijkheden te verhogen. Dit is niet het geval in de openbare sector. Bovendien heeft de openbare sector een vast personeelskader. «Elke wijziging vergt immers een goedkeuring van de provincie.»

Stuurgroep diversiteit en gelijke kansenEerst was er een ‘kleine stuurgroep’ met de gelij-kekansenambtenaar en de vijf doelgroepwerkin-gen van de stad: jongeren en senioren, vrouw en man, personen met een handicap, etnisch-culturele

minderheden en holebi’s. Naast de eigen werking van elke subgroep, bleek een samenwerking tus-sen de subgroepen meer en meer noodzakelijk. De medewerking van het Departement Personeel en Organisatie als verbindende factor was daarbij van cruciaal belang.

In 2002 is er een «Interdepartementele stuur-groep diversiteit en gelijke kansen» met de ver-tegenwoordigers van de verschillende departe-menten opgericht. «We bespreken er alles wat de diversiteit aan de stad betreft,» zegt gelijkekan-senambtenaar Dejonckheere die de 18-koppige stuurgroep voorzit. Het is een zeer gemengde groep. Sommige leden zijn rechtstreeks bij de beleidsplanning betrokken. Sommige hebben veel steun binnen hun departement. Sommigen zetten zelf acties op. Anderen minder of niet.

«We hebben een beleidsplan voor diversiteit met strategische doelstellingen die de integratie in procedures en processen voorziet. De vertaling in concrete acties... is minder evident. Het is belang-rijk om blijvend aandacht te hebben voor gelijke kansen.»

«Als stad ben je er voor iedereen: dat moet zicht-

baar zijn in processen, procedures en producten.»

Getuigenissen

4�

«Volgens de anti-discriminatiewet mag een hulphond overal mee naar binnen behalve in operatiekamers of in ruimten waar eten wordt bereid. Ze mag dus zeker mee naar het werk. Niemand heeft daar trou-wens ooit een bezwaar tegen gehad. Er waren ook geen aanpassingen nodig. Meestal ligt ze in haar mand onder het bureau te slapen. Wel hebben we aan de deur van ons lokaal een touw vastgemaakt, zodat ze de deur makkelijker open krijgt.»Een vrouw in een rolstoel

GOED OM WETEN

«Gelijke kansen en diversiteit hebben met ma-nagement te maken. Je kan niet louter zeggen dat je open staat voor iedereen. Je moet de procedures, de uren en het aanbod aanpakken. Het mag niet beperkt blijven tot sensibilise-ren. Het vergt acties die tonen dat het ma-nagement er wel degelijk achter staat», zegt gelijkekansenambtenaar Dejonckheere.

Getuigenissen

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

«Het moeilijkst is eigenlijk nog het sollicitatiegesprek. Wij hebben het minder makkelijk om onze motiva-tie te verwoorden. Het grootste struikelblok daarbij is onze taalachterstand. Maar men gelooft ons ook minder snel. Er is steeds een beetje achterdocht. Je moet dubbel je best doen om goed over te komen.»

«Ik ben als allochtoon ongeveer 12 jaar geleden bij de Stad Gent komen werken. Ondertussen zijn de aanwervingen moeilijker geworden. Je moet beschik-ken over het juiste diploma en een zwaar taalexamen doen. Als je jouw diploma in het buitenland behaald hebt, is dat niet vanzelfsprekend. En het taalexamen is niet echt afgestemd op de werksituatie.»

«Voor mijn werk kom ik in vele stadsdiensten. Ner-gens heb ik racisme ervaren. Er werken wel erg wei-nig mensen met andere etnisch-culturele achtergron-den. Als er meer zouden zijn, zou dat leiden tot meer integratie. Nu voel ik mij soms wel wat eenzaam.»

«We praten ‘s avonds wel vaak over het werk, om-dat we beiden onze job graag doen. En dan is het net boeiend dat we niet in dezelfde instelling werken. We vergelijken veel: hoe pakken jullie dat aan? Wij doen dat zo... We steken veel op van elkaar, wisselen ideeën uit die we dan met ons team proberen toe te passen. Het is haast een soort werkoverleg.»Een koppel kinderverzorgsters

«In onze stiel moet je goed kunnen samenwerken. Het gros van onze taken kan je niet alleen afhan-delen. Als iedereen ongevraagd een handje toesteekt, dan kan ik op mijn beide oren slapen. Je merkt het dan ook snel als er iets scheef zit. Als mijn medewer-kers in de refter in stilte boven hun krant gebogen zitten, is het tijd om eens te praten.»Een man, Groendienst

42

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Een strategie die opbrengt . . .

Edith Jonkers «Diversiteit is noch een pro-gramma, noch een procedure. Het is een manier van zakendoen en interageren met onze collega’s.»

Yves Veulliet «Als we willen anticiperen op de noden van onze klanten moeten we arbeidskrachten hebben die een weerspiegeling zijn van de maat-schappij waarin wij actief zijn.»

IBM

Waarom besliste IBM te investeren in diversiteit? Terwijl die keuze voor sommige ondernemingen politiek correct is, betekent het voor IBM toch meer: het is een economische noodzaak. Het La-bel zal er toe bijdragen de initiatieven op dit vlak zichtbaarder te maken.

«Als we willen anticiperen op de noden van onze klanten moeten we arbeidskrachten hebben die een weerspiegeling zijn van de maatschappij waar-in wij actief zijn. Willen we bijvoorbeeld gehandi-capten ‘assistive’ technologieproducten leveren, dan moeten we specialisten in huis hebben die zelf gehandicapt zijn, die de verwachtingen ken-nen van de klanten,» meent Yves Veulliet, Program Manager Persons with Disabilities Europe, Middle East & Africa.

«Willen we als bedrijf groeien en beter worden en dus zoveel mogelijk potentiële klanten berei-ken, moeten we personen in dienst hebben die zo gediversifieerd zijn als de maatschappij zelf. Des te meer omdat informatie- en communicatie-technologieën (ICT) zo snel evolueren en wij ons voortdurend moeten aanpassen. De concurrentie vereist het.»

Diversiteit + flexibiliteitVolgens IBM gaan diversiteit en flexibiliteit hand in hand. «Wanneer de onderneming behoefte heeft aan een bepaald profiel, dan doet het er geenszins

toe of de persoon gehandicapt is, allochtoon of tot een bepaalde leeftijdscategorie behoort. We zoeken naar competente mensen, naar talent, hoe ze er ook mogen uitzien of welke culturele ach-tergrond ze ook hebben», zegt Edith Jonkers, co-ordinatrice van de diversiteit.

Geen enkel cijfer schraagt dit standpunt over di-versiteit. «Wij verzetten ons tegen de categorieën die mensen opsluiten, of het nu in België is of waar dan ook in de wereld. Het principe gaat in tegen onze algemene filosofie. Onze enige zorg bestaat er in de juiste mensen op de juiste plaatsen te hebben.»

«IBM ging op die manier een globaal diversiteits-beleid aan, dat op nationaal vlak wordt ingevuld en zich voornamelijk op vijf assen toespitst: de gelijk-heid tussen vrouwen en mannen, het evenwicht tussen beroepsleven en privéleven, de vrijheid van seksuele geaardheid, de inclusie van gehandicap-ten alsook de multiculturele diversiteit, inbegre-pen religie en etniciteit. In 2006 werd er een luik toegevoegd aan dit algemeen beleid: de generatie-diversiteit die, net zoals ‘gender’, iedereen aanbe-langt.»

Drie structurenDiversiteit kent hier drie werkgroepen: de Coun-cils, de Task Forces et de Diversity Network Groups (DNG). In België vallen de laatste twee

4�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

instanties samen. «Deze groepen bevorderen uit-wisseling en verspreiden praktijken die elders be-proefd werden.»

«Om de maand komen de vertegenwoordigers van deze DNG’s bijeen om het met de HR Mana-ger te hebben over de vooruitgang van de acties. Ze rapporteren aan de hoogste kaders van IBM België. Elke DNG heeft een Executive Sponsor die instaat voor de ondersteuning en het doorschake-len naar de top.»

«Met 2.300 medewerkers hebben we nood aan iemand die de juiste deuren opent. Zonder de steun van het hoogste management niveau blijft de impact van om het even welk idee dat men lanceert beperkt. Het engagement van de leiding is onmisbaar», denkt Yves Veulliet.

Boven de Country Focal Point, de nationale ver-antwoordelijke voor het beheer van de diversi-teitsprojecten in een land, is er een ploeg van ze-ven experten in de eerder genoemde domeinen. Ze functioneert als een informatie- en begelei-dingscentrum. Ze verzekert de doorstroming van wat er op globaal niveau gezegd wordt, vooral in New York, met het oog op samenhang.

«In het kader van het aanwervings- en integratie-beleid, bijvoorbeeld van gehandicapten, is het haar rol het toeleveringsbeleid te begeleiden voor ‘as-sistive’ technologieproducten, acties te lanceren met externe experten, managers te beraden in concrete gevallen, de ontwikkeling van toegan-kelijkheidsinstrumenten te bevorderen, het delen van ervaringen tussen de verschillende landen te faciliteren, er over te waken dat de onderwerpen op de agenda blijven, enz.», verduidelijkt Edith Jon-kers.

«Voor ons is diversiteit noch een programma, noch een procedure. Het is een manier van busi-ness doen en van te interageren met onze colle-ga’s. Het einddoel is duidelijk: het stimuleren van de groei van de onderneming door een werkom-geving te creëren waarin iedereen optimaal kan functioneren.

De dialoog bovenopHet bekomen van het Label Gelijkheid Diversiteit is belangrijk voor IBM. Dit beleid maakt immers in-tegraal deel uit van de ondernemingscultuur. «Het zou dan ook jammer zijn het label te missen. Maar

we hebben niet op deze stimulus gewacht om tot de actie over te gaan. Het label hebben is duidelijk een plus, maar als we het niet halen zal dat ons niet beletten onze acties verder te zetten.»

«We beslisten deel te nemen aan het pilootpro-ject om te profiteren van de kans een dialoog te hebben met de regering en met andere bedrijven en om er onze ervaringen te delen. Wat elders gebeurt, bijvoorbeeld bij de politie en in de ge-meenten, de goede ideeën van KMO’s,... dragen bij tot ons leertraject.»

IBM België nv

Activiteit: hardware, software en diensten in de informatie- en telecommunicatietechno-logieën (ICT)Medewerkers: 2 .�00 Kenmerken: een meerderheid van het mo-biele personeel is verspreid over verkoop, marketing, communicatie, administratie, consultancy en dienstverlening . Het klanten-bestand is divers qua ethnische herkomst en op sociaal en cultureel vlak . Het bedrijf is ac-tief in de openbare en de privé sector op heel het grondgebied .Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: het is vooral een commercieel imperatief: de hui-dige en potentiële klanten voorzien van inno-vatieve producten en diensten die overeen-stemmen met hun verwachtingen; om dit te kunnen anticiperen moeten de werkkrachten een weerspiegeling zijn van de maatschappij waarin ze aan de slag zijn; de belangrijkste aanwervingsstrategie van IBM is de «focus on talent», waar geen rekening wordt gehouden met factoren die geen verband houden met professionele capaciteiten en prestaties Interne verantwoordelijke Diversiteit: 7 spe-cialisten die verantwoordelijk zijn voor ver-schillende diversiteitsthema’s op het Europe-se niveau, met een lokale vertegenwoordiger in de meeste landenStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: IBM heeft een lange traditie in diversi-teit: het wierf zijn eerste werkneemsters aan in ��99, de eerste gehandicapte werknemer in �9�4

>

>>

>

>

>

44

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Academische partnershipsEen concreet project? «In België hebben we het heel moeilijk gehandicapten aan te werven om-dat ze vaak onvoldoende opgeleid zijn. Anderzijds hebben we nood aan medewerkers van hoog ni-veau.»

«We tekenden dan ook academische partnerships met Eu-ropese universiteiten die veel gehandicapte

studenten hebben, zoals de KULeuven in België, die er meer dan honderd verwelkomt. De toegan-kelijkheid, met name de virtuele toegankelijkheid, is een van onze specialiteiten. Wij bezorgen hen de noodzakelijke instrumenten op dat vlak.»

«Het kan gaan om stemherkenningsproducten die de inhoud van een scherm of van een syllabus ver-talen in spraak om visueel gehandicapte studenten te helpen. Of om toegangshellingen of leuningen, of tafels die op een verschillende hoogte ingesteld kunnen worden zodat ze geschikt zijn voor stu-denten met een beperkte mobiliteit... »

«We stellen een eindejaarsstudent ook voor een stage te doen. Daarmee kunnen we niet alleen in-strumenten testen of gedrag, competenties en de integratie in de ploeg beoordelen maar ook een wervingsreserve aanleggen. Die pool van gehandi-capten weet dat ze ons hun cv kunnen toesturen.»

«Om dit beleid kenbaar te maken, melden de sites met werkaanbiedingen van IBM in geheel Europa dat de onderneming openstaat voor eenieder en dat met name de rekrutering enkel rekening houdt met die aspecten die verbonden zijn met de beroepsprestaties. In 2007 wordt dit project op globaal niveau voorgesteld om ook elders ont-wikkeld te worden.»

Een van de taken van Edith Jonkers is het ma-nagement te helpen in het rekruteringsproces. Ze zorgde voor een gids met wetenswaardigheden zodat discriminatie in een aanwervingsgesprek vermeden wordt. «De gehandicapte is een per-soon net als een ander. Geen aparte categorie. Je hoeft geen onderscheid te maken, noch positief, noch negatief. Iedereen wordt beoordeeld op ca-paciteiten, prestaties, resultaten.»

Gehandicapte werknemers krijgen een cursus, of veeleer een atelier in professionele ontwikkeling, om hen aan te moedigen zich niet langer te ver-stoppen. Mensen die gehandicapt raken, komen inderdaad in een onbekende wereld terecht en verliezen hierdoor vaak hun zelfvertrouwen. In de professionele wereld vrezen ze de uitdaging van een nieuwe functie of durven ze niet om een loonsverhoging te vragen. De mensen in hun na-bije omgeving hebben vaak ook de neiging hen te veel te beschermen...

«De gehandicapte is een persoon net als een ander.

Geen aparte categorie.»

45

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Welke uitdagingen?«Dezelfde filosofie werd ontwikkeld in de pro-gramma’s van de andere assen. Homoseksuelen, bijvoorbeeld, moeten zich aanvaard voelen in hun werkomgeving om performant te zijn in hun groep. Net zoals anderen moeten zij zich kunnen uitdrukken in het dagelijkse leven. De netwerken die ze uitbouwen kunnen ook aanzien worden als zakenopportuniteiten.»

Op het intergenerationeel vlak ontwikkelde IBM een programma over de harmonisering van het HR beleid binnen de onderneming zodat het alle leeftijdsgroepen op dezelfde manier kan verwel-komen, elk met zijn specifieke problematiek. Deze mix draagt ook bij tot de productiviteit van de onderneming.

«Aanvankelijk hadden we een technisch merk-imago met een hoofdzakelijk mannelijke bevolking. Maar de commerciële evolutie dwong ons naar dienstverlening aan de klant waar de verdeling veel evenwichtiger is. Er zijn ook meer vrouwe-lijke technische experten dan vroeger»

Toch zijn er nog uitdagingen aan te gaan. «Vrou-wen hebben soms de neiging eerst de praktische implicaties van een promotie te bekijken vooral-eer ze ingaan op de voordelen. De manager moet ze dus een moment van reflectie toestaan. Anders kunnen er tal van opportuniteiten verloren gaan, in het nadeel zowel van het individu als van de onderneming.»

«Bij IBM wordt het lang nagestreefde evenwicht tussen vrouwen en mannen door de meesten goed onthaald. Ook de culturele diversiteit stelt maar weinig problemen. Op enkele jaren tijd kan men vijf bazen hebben met telkens een andere nationaliteit. Men is dan wel verplicht hiervoor open te staan. De integratie van gehandicapten is moeilijker te promoten gelet op de weinig gun-stige Belgische context, door het gebrek aan mo-biliteit en toegankelijkheid. Openbaar vervoer dat geschikt is voor mindervaliden is zeldzaam in ons land.»

«Toch zijn er resultaten geboekt: IBM Europa telt steeds meer gehandicapten en de posters met de jongste aanwervingen laten steeds meer diversi-teit zien.»

GOED OM WETEN

Oren spitsen!

Vaak gelooft men dat wanneer men het budget heeft men heel wat kan doen voor diversiteit. Dat klopt maar er is ook een wil nodig. Wat IBM doet voor honderd medewerkers, kan een KMO doen voor één. Het zijn niet altijd de duurste projecten die het meest opbren-gen. Het budget mag geen excuus zijn om niets te doen. Een eenvoudige vergadering kan het debat al vooruit helpen. Dat kan velen de ogen openen.

Bij de start moet een onderneming niet alle richtingen tegelijk kiezen. In landen die qua di-versiteit minder ver staan, zag IBM dat men het werk moest focussen op één of twee con-crete maar wezenlijke projecten. Het is beter bescheiden en concreet te zijn. Op twee maan-den tijd verandert men het denkpatroon niet. Men moet op dezelfde nagel blijven hameren en dezelfde boodschap op verschillende ma-nieren aanbrengen.

Een KMO die drie dakwerkers in dienst heeft, kan misschien geen beroep doen op gehandi-capten, maar kan wel een culturele diversiteit aanzwengelen. Waarom zou een boekhoud-kantoor geen persoon in een rolstoel kunnen aanwerven? Je moet je een diversiteitsbeleid voorstellen in functie van je context, de om-vang en de aard van de onderneming.

Wantrouw cijfers. Wie is gehandicapt? Een sui-kerzieke kan meer gehandicapt zijn dan een mindervalide. Statistieken mogen mensen niet herleiden tot cijfers zonder de waarborg op beroepsbekwaamheid of levenskwaliteit. De onderneming die honderd gehandicapten aan-werft staat in de kijker. Goed en wel, maar in welke functies? Wie weet of ze wel degelijk goed geïntegreerd worden?

De wereld is een dorp. Wanneer een onderne-ming een allochtoon aanwerft, doet het nieuws snel de ronde in geheel de gemeenschap. Dat is ook zo met gehandicapten. Men weet dat men een cv naar IBM kan sturen. Het doel hiervan is deze initiatieven kenbaar en zichtbaar te ma-ken. Het Label draagt daar zeker toe bij.

4�

Getuigenissen«I appreciate IBM’s efforts to create awareness about diversity issues and needs. IBM is certainly a pioneer in valuing diversity. However, real success can only be achieved if diversity is taken out of the HR agenda and is really seen as a responsibility of all IBMers, especially of the «business» departments. We have a group of volunteers actively promoting diversity on top of their ‘normal’ function, but this is insufficient as long as business leaders do not actively support the diversity initiatives and see diversity as one of the priorities like other business objectives. The business case behind diversity seems not to be taken seriously by some business leaders.»Female employee

«I can be openly gay at IBM. There is no need to live a secret life, watch what I am saying or make up stories. The only thing that matters is how good you do your job. All the rest is irrelevant. Once my friend and I invited the whole department for a lunch at our house, and some months later a gay colleague invited everyone to his wedding. We all had a lot of fun. I find it is important I can work in an environ-ment where I can be myself. After all, a lot of my time is spent at work.»Male employee, gay

«As a woman with a different ethnic background and coming from a different country, I do not feel as an outsider at any moment, which summarizes Diversity at IBM in a way. My gender and origin are clearly seen as an add-on and are perceived as a great as-set within IBM.» Female employee in a technical function

«Some personal illustrations of diversity & inclu-sion @ IBM:

having been hired & making career in IBM with a master degree in history,having been promoted manager during the first week after 6 months of maternity leave,accepting that managers can work part-time,speaking French/Dutch & English every day.»

Female people manager and working mother, with no IT background

«Organizations have the responsibility to create an inclusive environment but women have to think for themselves on what they want to achieve in their professional life. Once they see clear in this, I can only advise to stay focused on this goal and overcome the obstacles on the road. Knowing what you want and being assertive to achieve this are the main enablers to succeed in your professional life but also to ma-nage you work/life balance.»Female manager

>

>

>>

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

47

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

4�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Waaier van mogelijkheden

Ilse Steen «Ik ben blij dat we in de pilootfase gestapt zijn. Dat heeft het proces versneld.»

Stad Leuven

Leuven stapte in het pilootproject voor het Label Gelijkheid Diversiteit in augustus 2006, kort na-dat het College van Burgemeester en Schepenen besliste een diversiteitsbeleid op te starten. Een werkgroep en een stuurgroep diversiteit waren net opgericht.

Op nauwelijks een half jaar tijd werd de ‘klik’ ge-maakt. Er moet nog aan de weg getimmerd wor-den maar het engagement en de wil om ervoor te gaan is duidelijk aanwezig. Ondertussen heeft Leuven naast de Schepen van Gelijke Kansen nu ook een Schepen van Diversiteit.

«We scoorden al met verschillende zaken maar die werden nog nooit ‘gekoepeld’», vertelt Ilse Steen, personeelsfunctionaris van de dienst Per-soneelsbeleid en Vorming van de stad en project-leider diversiteit. «Zo kennen bijvoorbeeld milieu, sport, cultuur en welzijn goede praktijken van di-versiteit», aldus de projectleider. «We inventarise-ren nu al die elementen om dat te kaderen binnen ‘gelijkheid en diversiteit’. Dat alleen al zorgt voor een belangrijke meerwaarde.»

zoektocht naar diversiteitDe stad Leuven is al langer actief inzake diver-siteit. Recent liep er een Beste Praktijk voor de dienst milieubeheer, met laaggeschoolden en tij-delijk tewerkgestelden. «Zonder dit project gera-ken lagekansengroepen moeilijk langere tijd aan de slag bij de stad,» stelt Steen vast. Dat Vlaamse

proefproject sloeg zo aan dat ook andere stads-diensten het aanvroegen. Het stadsbestuur vond echter dat het geen ad hoc benadering kon blijven aanhouden en opteerde voor een globaal beleid. Dat vergde voorbereiding.

De projectleider werkte een presentatie uit over diversiteit. In haar zoektocht naar ‘diversiteit’ vond ze op internet een verslag van de vergadering die het pilootproject van het label voorstelde. «Het was een opportuniteit om lijn te krijgen in mijn werk. Er zat bovendien een gratis methodische ondersteuning in door consultants.» Ook voor de stad was het aanbod aantrekkelijk. «Als dit project lukt, krijgen we als een van de eersten het Label Gelijkheid Diversiteit toegekend. Dat maakt onze inzet visueel/tastbaar.»

Vijftien strategische doelstellingenLeuven werkte vijftien strategische doelstellingen uit. Voor elke doelstelling zijn er op elf terreinen acties uitgeschreven. Zo wil men bijvoorbeeld het aantal arbeidsgehandicapten verdubbelen op drie jaar tijd. Steen wijst op de problematiek van de re-gistratie. Er zijn meer gehandicapte medewerkers dan er zich laten registreren. «Men moet al voor tweederden ‘invaliditeit hebben’ vooraleer er een fiscale tegemoetkoming tegenover staat. Wie min-der heeft, geeft niks door. Mensen met een psy-chische aandoening, bijvoorbeeld, zullen dat ook

49

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

vreemde -noch Vlaamse, noch Franse- familie-naam.» Dat is niet veel.

«De stad heeft een voorbeeldfunctie. Als we di-versiteit prediken, moeten we het zelf ook maar doen. Je kan niet blijven aan ondernemingen op-dragen allochtonen aan te werven als je het als overheid niet doet.» Daar zijn meerdere stappen voor nodig. Vacatures moeten gerichter adverte-ren o.a. naar allochtonen, aldus Steen. «We zul-len er werk van maken om aantrekkelijker te zijn voor die mensen om hier te solliciteren.»

«We gaan ook voor cultuurneutrale testen.» Aan-wervingen voor de stad zijn vandaag reeds uitbe-steed en vergelijkend «maar het is essentieel dat het selectiekantoor ook vertrouwd is met het gelijkekansen- en diversiteitsbeleid van de stad,» stelt de projectleider. «Het moet immers de juiste ‘competenties’ testen. Een schriftelijk verslag ma-ken van een vergadering heeft als selectieproef geen zin wanneer dat in de beoogde functie nooit van toepassing is.»

«Met de doelstellingen gaan we manieren zoeken om het aanwerven van medewerkers van diverse culturen toch te doen lukken.» De stad moet zich wel aan de wettelijke bepalingen houden. Ze mag alleen mensen met een Europese nationaliteit statutair benoemen. «We kunnen mensen met een niet-Europese nationaliteit enkel contractu-eel tewerkstellen. Gelukkig is de definitie van al-lochtoon ruim. Ook tweede en derde generatie migranten vallen onder de doelgroep, dus ook als ze Belg zijn.»

Positief imagoMedewerkers communicatie, interne lesgevers en collega’s van personeelsbeleid krijgen een diver-siteitsvorming om dat in hun dagelijkse werking mee te nemen. Diversiteit en gelijkheid worden een verplicht onderdeel van de onthaalvorming voor nieuwe mensen bij de stad.

«Wanneer we het label halen, willen we de be-staande communicatiekanalen gebruiken om dat te communiceren.» Via lokale kranten, bijvoor-beeld. En de website van de stad. «We willen het diversiteitsbeleid ook overbrengen aan de bur-gers. En dat illustreren door in folders al eens een andere foto te zetten dan die van de doorsnee blanke man.»

niet graag op papier zetten zonder dat de regi-stratie voor hen een duidelijke meerwaarde kan betekenen.» Het Label dwingt om methoden te ontwikkelen en knelpunten aan het licht te bren-gen. «Misschien gaan onze kencijfers hier omhoog alleen al door een betere registratie.»

De stadsdiensten van Leuven hebben een sterk ‘ervaren’ personeelsbestand. Relatief veel mede-werkers zijn ouder dan vijftig. Als vorm van waar-dering zullen ze aangesteld worden als interne opleiders of peter/meter. Indien nodig zoekt men aangepaste werkomstandigheden. «Vandaag ge-beurde dat ook al maar minder structureel.»

VoorbeeldfunctieLeuven telt inwoners van zo’n 150 verschillende nationaliteiten. «Als studentenstad hebben we hier een atypisch beeld met veel hooggeschoolde allochtonen.» Er zijn niet echt instrumenten voor kencijfers. Men kan zich verlaten op vreemde fa-milienamen. «Op duizend werknemers tellen de stadsdiensten ongeveer vijftig mensen met een

Foto: Leuven

50

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

het loket, bijvoorbeeld.» Het gaat verder. Er zitten mensen in tijdelijke tewerkstellingsstatuten. Hoe kan je hun kansen geven op vorming en doorstro-ming? Hoe kan je ervaren mensen valoriseren?

«We trokken met het pilootproject een mooie waaier van mogelijkheden open om werk te ma-ken van diversiteit en gelijkheid,» stelt de pro-jectleider die zich niet belemmerd voelt door moeilijkheden, vastgeroeste ideën of onwerkbare procedures. «We kunnen nog alle richtingen op. Dit is braakliggend terrein. Er is alleen wat creati-viteit nodig.»

Bij tijdelijke afwezigheid -zoals bij ouderschapsver-lof en zwangerschapsverlof- wordt niet voor ver-vanging gezorgd. «Dat belemmert medewerkers om werktijdvermindering te nemen», zegt Steen. Een en ander vergt bijsturing op stadsniveau, re-kening houdend uiteraard met de praktische wer-king van de dienst en de financiële consequenties. «We zoeken nog uit hoe dat precies moet maar het is duidelijk dat werknemers die recht hebben op flexibele werktijden ook voldoende ruimte moeten krijgen om die te gebruiken.»

Enorm veel ‘schwung’Steen beseft dat er heel veel ineens verandert. Eind volgend jaar verhuizen de stadsdiensten naar de vernieuwde stationsbuurt. Er komt ook een andere interne organisatie en een andere manier van werken. «Sommige mensen willen niet eens verhuizen. Werken aan het label, aan gelijkheid en diversiteit, komt er bovenop.»

«Ik ben blij dat we in de piloot gestapt zijn. Dat heeft het proces versneld. Er is op heel korte ter-mijn enorm veel ‘schwung’ in het proces gebracht. Het zou een domper zetten als we het Label niet halen!» zegt Steen die hierop voltijds actief was in januari. Ze heeft ook andere jobs als diensthoofd van vorming en van werving en selectie. «Ik hoop dat ik de ruimte blijf krijgen om hieraan te trek-ken.»

Elke maand toog ze naar Brussel voor een uit-eenzetting over de piloot. «Pas wanneer je het kandidaatsdossier invult met de eigen organisatie worden zaken duidelijker.» Ze vermoedt dat de organisatie van het label de begrenzingen van een lokale overheid -de reglementaire bepalingen- wat onderschat heeft.

Alleen wat creativiteit nodigOnder de nieuwe legislatuur kwam de stuurgroep diversiteit voor het eerst samen in januari. Ze is samengesteld uit schepenen, directeurs en vak-bondsvertegenwoordigers. Deze twaalf mensen bekrachtigen de voorbereidingen van de werk-groep diversiteit, die zestien medewerkers telt uit verschillende diensten en doelgroepen. De pro-jectleider kreeg er het fiat om voor het label te gaan.

Ondertussen was de werkgroep al druk in de weer mogelijke ac-ties te onderzoeken. «Een timing op de

acties kleven is heel moeilijk», zegt Steen, «maar er is bijvoorbeeld een duidelijke wil om allochto-nen binnen te halen, ook op zichtbare functies aan

Stad Leuven

Activiteit: gemeentediensten en -administra-tieMedewerkers: ongeveer � .500 Kenmerken: verspreid over �7 diensten, 40% vrouwen, 25% werknemers ouder dan 50 jaarDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: Een dui-delijk engagement en kader ontwikkelen waaraan de verschillende diversiteitsacties opgehangen kunnen worden . Streven naar een verrijking van het personeelsbestand om nog beter in te spelen op de noden van onze diverse bewoners .Interne verantwoordelijke Diversiteit: stuur-groep diversiteit (schepenen, directeurs en vakbondsvertegenwoordigers) valideert de voorbereidingen van de werkgroep die zes-tien medewerkers telt uit verschillende dien-sten en categorieën . De projectleider diversi-teit coördineert .Start van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: juni 200� . Maar in 2004 was er reeds een Vlaams diversiteitsplan .

>

>>

>

>

>

«Het zou een dom-per zetten als we het

label niet halen!»

5�

De werkgroep en de stuurgroep blijven bestaan onafhankelijk van het label. De mensen van de werkgroep krijgen hiervoor tijd vanuit de dienst maar er is vooral veel vrijwillig engagement. «Hoe meer men overtuigd is van de meerwaarde van diversiteit en gelijkheid, des te meer zal men eraan werken.»

GOED OM WETEN

En ik dan

Een gelijkekansenbeleid richt zich tot bepaalde groepen waarvoor men specifieke acties on-derneemt om ze gelijke kansen te bieden. Een diversiteitsbeleid richt zich tot iedereen en komt iedereen ten goede. Het is gewoon per-soneelsbeleid voor iedereen.

Sommigen hebben schrik om allochtonen de kans te geven Nederlandse les te volgen. En ik dan? Waarom mag ik geen lessen volgen? Als ik niet mag, dan... Maar tegelijk willen ze dat die mensen onze regels volgen en begrijpen. Som-mige mensen hebben het moeilijker in deze maatschappij. Empathie en open staan voor anderen is belangrijk.

Getuigenissen«Ik heb geen probleem met verschillen tussen men-sen. Wat samenwerken soms moeilijk maakt, is de taal. Het niet kennen van de taal. Als je de opdrach-ten niet verstaat dan kom je in de problemen. Taal is nodig.»Een man, 4� jaar

«De taal leren is de kern van de zaak. Het maakt bij ons niet uit of je Indiër of Afrikaan bent. Wij testen elke nieuwe om te zien of het ‘ne werker is of gene werker’. Als dat meevalt, dan komt het op de werk-vloer ook wel goed.»Een man, 5� jaar

«Toen een man onwel werd, twijfelde ik om het slachtoffer mond-op-mond-beademing toe te die-nen. In principe moet dat door een man gebeuren. Gelukkig was er een mannelijke collega aanwezig die eveneens een EHBO-erkenning op zak had. Hij diende het slachtoffer de eerste zorgen toe. Als hij er niet was geweest dan had ik het natuurlijk wel zelf gedaan hoor, maar je ziet dat een mens soms raar kan denken of reageren om ‘conform de regeltjes’ te handelen.»Een vrouw, 52 jaar

«Anders zijn is moeilijk. Ik ben half Marokkaanse en half Belgische. Je voelt je altijd vreemd. Zowel onder Marokkanen als onder Belgen. Eigenlijk zijn wij mul-ticultureel en meertalig. Onbekend is onbemind. Je moet elkaar leren kennen.»Een vrouw, 4� jaar

«In een groep heb je verschillende karakters. Het kan soms moeilijk zijn in het begin. Zeker als je in een kleine groep samenwerkt. Omgaan met de ver-schillen in karakter is vooral een kwestie van goede wil. Soms is taalvaardigheid een drempel, maar het hangt toch voor tachtig procent af van het karak-ter.»Een man, �0 jaar

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

52

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Luik wil culturele diversiteit zien als een troef en niet als een ongemak.

Stad Luik

De Stad Luik telt 139 verschillende nationaliteiten en verwacht daarom heel veel van het Label Ge-lijkheid Diversiteit. Sinds een tiental jaren vertaalt ze deze diversiteit in een reeks acties op het ter-rein.

Diversiteit is in Luik niet louter te vat-ten met cijfers. De stad wil intercultu-raliteit zien als een echt voordeel. Men kon het onlangs nog bij de inhuldiging van een onderneming vaststellen: het bedrijf moest medewerkers aanwerven voor zijn

call center. Op het grondgebied van de stad alleen al wist men de mensen te vinden om 28 talen te beheersen. Luik wil de culturele diversiteit zien als een troef, en niet als een ongemak.

Deze filosofie ontwikkelt zich zowel voor de stad als geheel als voor zijn medewerkers in het bijzon-der. Tijdens een reis naar Canada zes jaar geleden was de burgemeester verbaasd over de echte cul-turele diversiteit van de gemeentefunctionarissen ginder. Dat was niet zo in Luik. Waarom niet het voorbeeld van Canada volgen? Hoe? Er moeten wettelijke systemen uitgedacht worden die tege-lijk niet-discriminerend en efficiënt zijn.

«In de rekrutering, in de aanwervingstests en -exa-mens, vertrekken niet alle kandidaten op gelijke voet. Er moeten methodes gevonden worden die een evenwichtige samenstelling van het gemeen-tepersoneel mogelijk maken zonder daardoor de

gelijkekansenwetgeving te schenden noch de lat naar beneden te halen. Dat is de doelstelling. Ter-mijn? Zo snel mogelijk te realiseren. Het is een kwestie van sociale samenhang,» meent de bur-gemeester.

De kracht van positieve actie«Onze gemeenteadministratie moet de werkelijke bevolking weerspiegelen en deze diversiteit verta-len in een krachtdadige positieve actie. Ons doel: intern een cultuur ontwikkelen die pro-diversiteit is. Studies en ervaring op het terrein tonen immers aan dat diversiteit de efficiëntie van het werk en de dienstverstrekking aan de bevolking kan verbe-teren. Luik, dat gezien zijn industriële verleden als stad nochtans vertrouwd is met allochtonen, mist nog wat aan diversiteit», beklemtoont Anne-Ma-rie Mariani, algemeen inspectrice die belast is met human resources.

«De stad ging wat symbolische acties aan, eerst in de strijd tegen het racisme, en vervolgens tegen discriminatie in het algemeen. In 1995 heeft ze een charter tegen het racisme afgekondigd. Het char-ter werd in alle openbare gebouwen uitgehangen. In 2001 publiceerde ze een charter tegen de on-gelijke behandeling van vrouwen en mannen en ging ze een programma met concrete acties aan», vertelt Dominique Celis, kabinetsattachée bij het kabinet van de burgemeester.

Bij de politie«Ook de politie nam initiatief. In samenwerking met de Dienst voor gelijke kansen trok men reeds

«Ons doel: intern een cul-tuur ontwikkelen die pro-diversiteit is. Studies en ervaring op het terrein tonen immers aan dat

diversiteit de efficiëntie van het werk en de dienst-

verstrekking aan de be-volking kan verbeteren.»

Een vrijwillig diversiteitsbeleid

5�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

in de jaren zeventig van leer om vrouwen aan te werven, de opleiding te verbeteren en het niveau op te trekken van kandidaten die niet slaagden voor het ingangsexamen», zegt Jean-Paul Bonjean, verantwoordelijke multicultuur bij de lokale po-litie.

In 2001 werd een interculturele cel opgericht. Daaruit volgden een reeks beleidsopties in de kansenwijken, in synergie met het verenigingsle-ven, het regionaal centrum voor de integratie van allochtonen van Luik en de Koning Boudewijn-stichting.

Een voorbeeld? «Na de renovatie van een wijk, groeide de bevolking met 4.000 mensen. Om de integratie te bevorderen, organiseerde de politie een buurtfeest. Je zag er kinderen naast de politie-mannen lopen,» herinnert zich Serge Lodrini, po-litiecommissaris en directeur van de betrekkingen met de wijken.

Een waaier van initiatievenEen gelijkaardig project werd gestart in een school waarvan de leerlingen al even multicultureel zijn: de kinderen werden gevraagd een fresko te maken die vervolgens tentoongesteld zou worden op het lokale commissariaat. «Er waren ook opleidingen in multicultureel onthaal, anti-discriminatiewetgeving, er was een educatief schouwspel dat de contacten moest verbeteren tussen de winkeluitbaters en de gebruikers van het Sint Lambert plein, in het kader van het federaal plan voor de grote steden,...»

«De politie lanceerde een ‘goed gedragscharter’ om de betrekkingen te bevorderen tussen de Luikse verantwoordelijken van de Liga voor de Mensenrechten en de politieagenten, ondermeer inzake de voorwaarden bij inhechtenisneming. De vertegenwoordigers van de Liga bezochten een commissariaat en zullen geraadpleegd worden omtrent wijzigingen aan het cellenblok,» aldus politiecommissaris Valérie Moreau.

Om de betrekkingen te verbeteren tussen jonge-ren, buschauffeurs en bejaarden organiseerde de politie ook een uitstap naar het kamp van Buchen-wald. Dat heeft radicaal het gedrag veranderd in de zin van meer samenleven. Een sportdag voor po-litiemensen en medewerkers van TEC, het lokale openbaar vervoer, scherpte de ploeggeest verder aan. «Op het einde van zo’n weekend samen een

glas heffen, laat een ander beeld van elkaar zien.» Het is de bedoeling in alle wijken nog meer zo’n initiatieven te organiseren.

Voor vrouwen . En de anderenEr zijn ook acties aangevat ten voordele van vrou-wen, op aansturen van verenigingswerk, meer bepaald van de Wereldmars van Vrouwen. Dit ini-tiatief uit Canada stuurt vrouwen en straathoek-werkers de stad in om al wandelend, overdag en ‘s nachts, oorzaken van onveiligheid en mobiliteits-beperkingen op te sporen.

Daarvan wordt een verslag gestuurd naar de schepen van openbare werken opdat met de sug-gesties rekening gehouden zou worden bij verbe-teringswerken. Het gaat bijvoorbeeld over ver-lichting, voetpaden, bushaltes,... «De vrouwelijke gevoeligheid wordt op die manier aangewend in ieders voordeel, wat ook de bedoeling is van elke

De gemeente- administratie van Luik

Activiteit: dienstverlening aan de burgerPersoneel: � .500 mensen, zonder de politie noch het onderwijzend personeelKenmerken:�5 departementen die verschil-lende soorten diensten verzorgen voor de bevolking .Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: de ge-meenteadministratie moet de samenstel-ling van de bevolking weerspiegelen die ze aanspreekt om die nog beter te bedienen; ze moet een voorbeeldfunctie vervullen in het bevorderen van sociale rechtvaardigheid en de strijd tegen discriminatie en kansenonge-lijkheid; ze moet tot slot een ondernemings-cultuur bevorderen die verschillen benadert als een bron van verrijking en creativiteit en niet als een reden tot conflict of uitsluiting .Interne verantwoordelijke Diversiteit: Domi-nique Celis, kabinetsattachée bij het kabinet van de burgemeesterStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: �995

>>

>

>

>

>

54

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

extern een diversiteitsbeheer ontwikkelen. De universiteit zorgde voor de status questionis, de doelstellingendefinitie en de beoordelingscrite-ria,...»

«Wij zochten de nodige budgetten bijeen. Het La-bel kwam dus op het juiste ogenblik, met zijn on-dersteuning door een diversiteitsconsulent. Luik tekende onmiddellijk in op het pilootproject. De studieverantwoordelijke werd onze consulente voor het labelproject. Zo hadden we reeds een voet tussen de deur.»

Verwikkelingen?«Maar het avontuur begon pas.» De grote moei-lijkheid bleek de uiterst strakke kalender. Het La-bel werd ook voorgesteld aan privé-ondernemin-gen en aan instanties zoals de onze, die werken binnen talrijke reglementen en waar alles aan de overheid moet voorgelegd en overlegd worden, volgens de procedures. Dat maakt het traject twee of drie keer zo lang. De HR-ploeg haalde er het maximum uit maar had reeds andere impera-tieven vastgelegd. Soms is het de kwadratuur van de cirkel.»

«Het onderzoekswerk moest gebeuren terwijl men uiterst omzichtig diende om te gaan met ethiek en deontologie. Ook moesten de betrok-ken eenheden -samen 4.000 agenten- gekozen worden voor het project. Binnen de administra-tie werden communicatie en informatie aange-wezen voor algemene acties. Op het niveau van de bedienden, zou de personeelsdienst instaan voor de bijzondere acties. Voor de arbeiders werd dat de schoonmaakdienst. Deze eerste oefening werd aangezet met de bedoeling verder uit te groeien.»

«Ondanks het helse ritme, zorgde het pilootpro-ject ervoor dat de stad voortgang kon boeken met

concrete gelijkekansenactie», zegt Thierry Basom-boli, die communicatieverantwoordelijke is in de Stad Luik.

Deze manifestatie mondde uit in het aanvaarden van een gelijkekansencharter voor vrouwen en mannen en het instellen van een gemeentelijke ad-viescommissie Vrouwen in de Stad met het oog op het uittekenen van een actieplan en het integreren van de gelijkekansendimensie in alle beleidssferen. Gender-opleidingen werden ook aangeboden aan kleuteronderwijzers en kinderverzorgsters.

De wedloop voor het LabelWaarom gaat de Stad Luik met zo’n programma nog achter het Label Gelijkheid Diversiteit aan? «Sinds 1995 hebben we een schepen voor in-terculturele betrekkingen. Het label past in het kader van een restructurering van ons intercul-

tureel beleid en zijn vele opleidings- en bewustmakingsacties. Daar komt nog bij dat we een grotere zichtbaarheid zoeken voor het stadsperso-neel en zijn gebrui-kers.»

«Als model weerhielden we dat van het Unesco-project Coalitie van Europese steden tegen ra-cisme. Dat omvat een actieplan en tien prioritaire assen: grotere waakzaamheid tegen racisme, pro-motie van rechtvaardige praktijken op de arbeids-markt,... Luik was de eerste Belgische stad die zich in 2006 daarbij aansloot, op de hielen gevolgd door Gent», merkt Dominique Celis op.

«In het kader van dat actieplan onderzochten we procedures en faseringen... Met de hulp van de Université de Liège wilden we zowel intern als

«De HR-ploeg haalde er het maximum uit, reke-

ning houdend met de vele andere engagementen en de strakke kalender van het label. Soms is het de

kwadratuur van de cirkel.»

Foto: Luik

Getuigenissen

55

GOED OM WETEN

Het vergt tijd!

De kalender is verre van onbelangrijk. Het vol-staat niet dossiers in te vullen. Communicatie en opleiding vergen allemaal tijd om te rijpen. In 1995, bij het aanvaarden van het charter te-gen racisme, startte Luik met opleidingen voor zijn gemeentefunctionarissen.

«We hadden een heel strakke Europese ka-lender, net zoals nu met het federale initiatief. Soms moesten we de inhoud en de methodo-logie geweld aandoen om het in het gewenste formaat te doen passen. Dat was een eerste pijnpunt,» herinnert Thierry Basomboli zich. Hij is verantwoordelijk voor communicatie bij de Stad Luik.

«Contacten werden ingekort om de timing te respecteren. De dag dat de opleiding van start ging, hadden de verantwoordelijken een halve dag nodig om de functionarissen duidelijk te maken dat ze niet uitgekozen waren omdat ze aanzien werden voor racisten. Het kost hemel en aarde om zo’n missers in te halen. Het vergt onvermijdelijk tijd.»

zijn projecten, dankzij de expertise van de consu-lente. Die inbreng was niet te verwaarlozen. We hebben het kader bepaald maar we kunnen het op dit ogenblik nog niet toepassen op de gehele stad. Iedereen kreeg hetzelfde dossier in te vullen maar de parameters zijn danig verschillend. Het Label heeft bestaansrecht want de inzet -diversiteit- is essentieel», besluit Anne-Marie Mariani.

«Laatst kreeg ik van een collega een mailtje door-gestuurd dat waarschuwde voor ‘diefstal van bank-kaarten aan geldautomaten’. Ik wees er haar op dat de agressor in de video een kleurling was en het slachtoffer blank. Zij had het niet opgemerkt!»Een vrouw van 25 jaar, administratief bediende, geantwoord op een vragenlijst

«In Luik is de culturele diversiteit bevestigd. Meer dan de situatie van de vrouw. Dat is eigenaardig. Je zou eerder het tegendeel geloven. Ik zou meer ge-sprekken en communicatie willen. Op een dag kreeg ik opmerkingen over mijn nationaliteit. Mijn oversten kwamen achter mij staan. Dat is niet altijd het gevoel dat je krijgt wanneer je andere verhalen hoort. Wat mij aanstaat is precies te kunnen werken met vrou-wen uit verschillende culturen…»Een vrouw, geïnterviewd

Getuigenissen«Interculturaliteit is heel breed. Het vergt tijd. Je moet opletten dat je niet uitglijdt naar de verkeerde kant van het probleem, dat je je niet enkel toelegt op één soort diversiteit, want Luik telt 139 nationaliteiten. Je moet iedereen tevreden stellen op dezelfde manier. Je mag niet vergeten dat we de Belgische grondwet moeten naleven. Je moet opletten met mooipraters die je de hemel op aarde beloven om stemmen te ronselen. Als thema ligt diversiteit immers goed in de markt.»Een vrouw, geïnterviewd

«De maatschappij zal wel nooit perfect zijn want iedereen heeft wel vooroordelen over wat onbekend is en waarvoor men soms schrik heeft. We moeten verder vooruit, proberen mensen te verbeteren, hen bewust te maken. Daartoe zijn er opleidingen nodig, cursussen en rollenspellen voor medewerkers aan de stad en de kabinetten.»Een vrouw van 45 jaar, administratief bediende, geantwoord op een vragenlijst

«Diversiteit? Ik voel het niet. Ja, ik zie ook wel dat er agenten rondlopen met een andere huidkleur. Dat is nieuw. We leven in een stad met meer dan 140 verschillende nationaliteiten. Toch was ik getuige van racisme. Dom en boosaardig. Je zou denken dat ze er fier op zijn. Maar diversiteit is een veel breder be-grip. Het is niet altijd een goeie zaak te vertellen dat je in de privé gewerkt hebt, bijvoorbeeld. Het wordt beschouwd als een afwijking. Die culturele diversiteit vind je ook nog niet terug in de hogere lagen van het stadsbestuur. Behalve bij de verkozenen.»Een man, geïnterviewd

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

5�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Sneller op de sporen

Guido Holemans «Het label krijgt intern geloof-waardigheid omdat het ingebed is in het beleid op topniveau en omdat het authentiek is, eigen aan het bedrijf.»

NMBS-Groep

De NMBS is met zijn ongeveer 38.000 medewer-kers de grootste werkgever van België. Het is een heel divers bedrijf dat meerdere taken waar-neemt, van transport van mensen en goederen, tot logistiek en zelfs telecom. De concurrentie groeit. Het bedrijf kent echter een zeer negatieve leeftijdspiramide, weinig vrouwelijke werknemers en nog minder allochtonen. Een gelijkekansen- en diversiteitsbeleid is gewoon een noodzaak.

«Voor ons is het eco-nomisch cruciaal aan diversiteit te wer-ken», stelt Guido Ho-lemans, HR hoofdin-

specteur-afdelingschef en de ‘verantwoordelijke diversiteit’. «We willen onze arbeidsmarkt ver-breden en de meest aangewezen competenties in huis halen. We werken voor de gemeenschap en die bestaat niet enkel uit mannen en Belgen. Het is normaal dat we ook anderen aantrekken.» Het proefproject rond het Label Gelijkheid Diversiteit bleek een versneller in dat proces.

In maart 2006 kreeg Holemans lucht van het project dat nog in de ontwerpfase zat. De initia-tiefnemers riepen een vergadering bijeen van be-drijven die reeds met diversiteit bezig waren om hun ideeën toe te lichten. «Dat kwam goed uit want ook wij zaten in een aanloopperiode. Het Label sluit mooi aan op waarmee we bezig zijn.

Daarom stapten we in het proefproject met de volledige steun van het directiecomité. De piloot verplichtte ons bovendien een aantal zaken op kortere termijn te realiseren. Daar ben ik heel blij om. Zo gaat ons project vooruit.»

Evenwichtiger «De komende tien jaar moeten we veertig pro-cent van onze mensen vernieuwen», rekent Hole-mans. «Die vele aanwervingen zijn een uitgelezen opportuniteit voor een evenwichtiger personeels-bestand. Als we er nu geen prioriteit van maken, kunnen we er nooit iets aan doen.»

Dat geldt niet alleen voor ‘jongeren’ maar ook voor ‘vrouwen’. «Aan het huidige ritme hebben we vijftig jaar nodig om een aanvaardbaar aantal vrou-wen in dienst te hebben.» Historisch zijn spoor-wegbedrijven mannenbastions. De NMBS kende bovendien hele periodes van nul-aanwervingen. Tot twee jaar geleden werd er nog afgeslankt. De huidige groei in het aantal vrouwen compenseert enkel het vertrek van oudere mannen.

«Dat is nog geen beleid!» stelt Holemans. Vandaag heeft de NMBS 8,28% vrouwen in dienst. Vorig jaar was dat nog 7,89%. Het gaat dus wel langzaam vooruit. Vorig jaar waren toch bijna 18% van de aanwervingen vrouwen. «We engageren ons om

«Als we er nu geen priori-teit van maken, kunnen

we er nooit iets aan doen»

Kellee Smet

«In focusgroepen op de werk-vloer zoeken we samen, met respect en openheid, naar manie-ren om de kansen die diversiteit biedt ten volle te benutten.»

57

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

nemers. «Daar willen we bruikbare zaken uithalen om de diversiteit te verbeteren.»

Geen medaille«Aanvankelijk dacht ik te beginnen met een ge-dragscode. Maar ik ben daarvan afgestapt. Die wil ik pas wanneer een groter deel van het perso-neel erachter staat», zegt Holemans. «Het Label is voor mij geen medaille die we opsteken. Het is een project, een traject waarvoor het hoogste management tekent.»

nog grotere inspanningen te doen. Maar het blijft moeilijk vrouwelijke technici te vinden.»

«Daarom hebben we ook steeds meer alloch-tonen in dienst.» Tot voor enkele jaren moest je Belg zijn om spoorwegbediende te kunnen wor-den. De Europese regelgeving veranderde wat. Nu moet men tot de EU behoren. «We hebben plan-nen om daarin verder te gaan.» Maar de NMBS is een autonoom overheidsbedrijf waarvan het sociaal overleg gekoppeld is aan de regels van de federale overheid.

Communicatie in veranderingsprocessen«Het is normaal dat we ons engageren», zegt Ho-lemans over de deelname aan het pilootproject voor het Label. «We moeten ons aanpassen aan de maatschappij en er een voorbeeldfunctie opne-men.» Belangrijk is ook dat het initiatief op fede-raal vlak gebeurt. De deelname toont niet alleen aan de buitenwereld dat het hoogste management van de NMBS zich engageert. «Het effent ook in-tern de weg voor verandering.»

«Die interne communicatie zal nog vlotter lopen wanneer we het label hebben», zegt Holemans. «Wat we nu vooral doen, zijn kleine dingen met grote gevolgen.» De komende weken wordt op intranet de Diversiteit-site gelanceerd. Daarop komen cijfers over het interne personeelsbestand en de reden waarom de NMBS met diversiteit be-zig is. Elke directie is erbij betrokken. Samen met de vakbonden trouwens. Er komen brochures, steekproeven,...

Er worden focusgroepen georganiseerd in de werkzetels die het meeste aanwerven. Nieuw bloed, nieuwe ideeën... «In de HST-werkplaats in Vorst, bijvoorbeeld, waar we veel technici nodig hebben. Daar zijn reeds mensen van vreemde ori-gine aangeworven. En bij de treinbestuurders in het Antwerpse waar er ook al vrouwelijke trein-bestuurders in dienst zijn.»

In één van de grootste onderhoudswerkplaatsen, in Salzinnes, spreken vier focusgroepen van acht medewerkers telkens anderhalf uur over diver-siteit en samenwerken. Die acht praten met de collega’s en op die manier beseffen ook anderen weer dat het bedrijf met diversiteit bezig is. Er loopt een onderzoek naar het onthaal van werk-

NMBS-Groep

Activiteit: Spoorwegen, logistiek transport, telecomMedewerkers: ongeveer �� .000 Kenmerken: overwegend mannelijke ervaren werknemers verspreid over een honderdtal sites: stations, technische ateliers en admini-stratieve diensten in Brussel en de grotere steden .Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: in elk onderdeel en elke activiteit van de onder-neming het belang van respect en openheid benadrukken . zo wil de NMBS-Groep een werksfeer creëren die zowel voor de werk-nemers als voor de klanten aangenaam is en positief, waardoor een ideale startbasis kan ontstaan voor de vele jongeren die ons in de komende jaren zullen vervoegen .Interne verantwoordelijke Diversiteit: de di-recties van de drie bedrijven en de ‘erkende vakbonden’ zetelen in het ‘comité gelijkheid en diversiteit’ dat beleidsopties voorbereidt en beleidsbeslissingen afrondt . Voorzitter is Guido Holemans, HR hoofdinspecteur-afde-lingschef en de ‘verantwoordelijke diversi-teit’ . In de diversiteitscel zitten mensen uit de verschillende directies .Start van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: eind 2005 werd een ‘comité gelijkheid en diversiteit’ opgericht

>

>>

>

>

>

«Wat we nu vooral doen, zijn kleine dingen met

grote gevolgen.»

5�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Eind 2005 werd een ‘comité gelijkheid en diversiteit’ opgestart. De directies van de drie bedrijven (zie

kader) en de ‘erkende vakbonden’ zitten er in. «We komen regelmatig samen om beleidsopties voor te bereiden en beleidsbeslissingen te finali-seren», zegt voorzitter Holemans. Er is ook een diversiteitscel met mensen uit de verschillende directies. Daarmee zit het project veilig ingebed in de schoot van het HR-beleid en kan het gebruik maken van een wijdvertakt netwerk.

De krappe timing van het pilootproject motiveer-de sneller dan gepland vooruitgang te boeken. Het Label sluit ook goed aan bij dat ander project in het kader van het ESF (Europees Sociaal Fonds) samen met de universiteit van Hasselt. «Tot eind 2007 is er budget om instrumenten en methodes uit te werken om te sensibiliseren rond gender gelijkheid. De begeleidende professor en assistent zitten ook in ons comité gelijkheid en diversi-teit.»

Hefbomen«Het label dwingt ons tot structureren,» zegt Ho-lemans. Met de consulent van het pilootproject van het label is een checklist overlopen. «De ta-bel is veel te gedetailleerd. We staken er veel tijd in maar zullen dat nuttig kunnen gebruiken in de

toekomst.» Het label benadrukt de verschillende aspecten van diversiteit en eist dat men op al die verschillende aspecten werkt. «Die elf actieterrei-nen geven me hefbomen», zegt Holemans.

«Het gaat niet enkel over ‘meer vrouwen’ maar ook over hoe je omgaat met een divers perso-neelsbestand.» Denk aan sanitaire installaties, bijvoorbeeld. Maar ook aan systemen van ouder-schapsverlof. «Volstaat het die systemen te voor-zien. Vangen we vrouwen goed genoeg op? Of is het nog steeds zo dat een vrouw die ouderschaps-verlof neemt, minder interessante projecten toe-geschoven krijgt?»

Het Label geeft hefbomen om zaken in beweging te brengen die niet voor iedereen zo’n grote pri-oriteit hebben. «Het is allemaal nodig. Diversiteit op één vlak gaat beter vooruit als het ook op an-dere vlakken vooruit gaat. De nadruk zal liggen op gender gelijkheid. Maar niet daar alleen.»

«De ontmoetingen met de andere deelnemers aan het pilootproject waren enorm belangrijk», zegt Holemans. «Vooral om te zien of je zelf goed bezig bent.» Hoe gaan anderen om met diversiteit en met het label? Hebben ze dezelfde ervaringen als wij?

Voor sommige zaken maakt het zelfs geen verschil of het een groot dan wel een klein bedrijf is. «Als we met de focusgroepen naar werkzetels trekken, zijn dat ook kleine eenheden.»

Foto : NMBS

«Diversiteit is geen zaak van affiches ophangen en mails rondsturen.»

59

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

GOED OM WETEN

Nieuwe ideeën en manieren

«Het volstaat trouwens niet kansengroepen in dienst te nemen. Je moet die mensen vor-men in onze toch zeer specifieke eigen tech-nieken, informatica, systemen, culturen,... Ook het bestaande personeel moeten we daarop voorbereiden. Want culturen die eerder be-sloten waren in het verleden, zijn niet van die aard om mensen open te stellen voor nieuwe ideeën en manieren van problemen oplossen en werken.»

Lange termijn«Diversiteit kan geen project op de korte termijn zijn. Het moet een blijvende aandacht krijgen bin-nen het HR-beleid. Er zou in elk onderdeel van HR een diversiteitsbenadering moeten zitten. Niet enkel bij rekrutering en aanwerving.» Holemans geeft een voorbeeld. Er komt een diversiteitstrai-ning voor selectiejury’s om met diverse reacties van kandidaten om te kunnen gaan.

Holemans vertegenwoordigt de NMBS Holding als werkgever in dossiers rond klachten over pes-ten en ongewenst seksueel gedrag. Zijn vaste me-dewerkster is preventieadviseur. «We kennen de problematiek van het pesten en hoe ermee om te gaan. Het gaat om respect voor de ander. Zon-der respect kan je de rest niet realiseren», meent Holemans. De meeste klachten over pesten gaan trouwens over de aanpak van collega’s tegen vrou-wen, allochtonen en jongeren.

«Een diversiteitsbeleid kan op dat vlak heel pre-ventief werken. Een label waarin respect voor el-kaar ingeschreven staat, is iets dat mensen helpt nadenken.» Hoe je dat intern aanpakt en com-municeert is eveneens belangrijk. Het moet vanuit het beleidsniveau. Het kan niet door een buiten-staander. «Het moet dagelijks verbonden zijn met de realiteit. Diversiteit is geen zaak van affiches ophangen en mails rondsturen.»

Getuigenissen«Bij ons zit de sfeer goed. Iemand die vindt dat vrou-wen niet kunnen ‘bollen’, zou dat bij ons niet durven zeggen. Zoiets wordt gewoon niet aanvaard.»Een treinbestuurder

«Veel hangt af van de directe chef, hij heeft een hele grote impact op het feit of een nieuwkomer zich snel zal thuis voelen of niet.»Een technicus

«Positieve discriminatie en quota hebben enkel een averechts effect. Ze werken vooroordelen in de hand. Mensen moeten geselecteerd worden op basis van hun competenties. En dit principe staat volgens mij een divers personeelsbestand niet in de weg.»Een adviseur

«Wil je diversiteit goed managen dan moet je onder-neming een goede structuur hebben.»Een technicus

«Je moet een taal spreken die iedereen begrijpt en geen gesloten groepjes vormen. Je moet proberen te dialogeren.»Een technicus

�0

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Nathalie Fey «Dankzij het project hebben we de medewerkers zich meer betrokken partij laten voelen en hen kunnen motiveren.»

OIVO

Naar één enkel streefdoel

Marc Vandercammen «Voor een onderneming die actief is in het consumenten-gebeuren is het Label vooral nuttig als certificatie.»

Bij het OIVO draagt het diversiteitsproject bij tot het herstellen van een vertrouwensklimaat en de communicatie. De ervaring die intern opgedaan wordt op talrijke terreinen, wordt ten dienste ge-steld van de buitenwereld.

«Het OIVO, het Onderzoeks- en Informatiecen-trum van de Verbruikersorganisaties is een stich-ting van openbaar nut. De raad van beheer weer-spiegelt de politieke diversiteit van België. Het vertegenwoordigt de kwetsbaarste consumenten zowel bij ondernemingen als bij de overheid.»

«De stichting telt 37 medewerkers, vooral vrou-wen en jonge mensen die het belangrijk vinden hun privé-leven en beroepsleven met elkaar te verzoenen. Het vergde vernieuwende ideeën om aan hun verwachtingen tegemoet te komen. Veran-dering was des te meer van doen omdat de stich-ting onlangs nog financiële moeilijkheden kende die gepaard gingen met een herstructurering. Het gelijkheids- en diversiteitsproject draagt bij tot het herstellen van een vertrouwensklimaat,» stelde algemeen directeur Marc Vandercammen.

Als een stoet«We zijn geen machines, maar individuen die zich op hun gemak moeten voelen op het werk. De ontwikkeling van een heuse bedrijfscultuur ging

van start in 2006. Dat werd vergemakkelijkt door onze verhuis naar Anderlecht. Iedereen kwam op één verdieping te zitten. Dat bevorderde de com-municatie.»

«Diversiteit is als een stoet die op weg is naar één enkel doel. Het is ook een hoeksteen van de ont-wikkeling van het OIVO. Ook al sloeg het begrip niet bij iedereen onmiddellijk aan, het ontmoette evenmin enige principiële tegenkanting. Diversiteit en gelijke kansen betekenen voor de Stichting res-pect voor de individuen met al hun verschillen.»

Deze diversiteit vormt een van de grondwaarden van de Stichting. Daarom was de stichting het aan zichzelf verplicht het label te halen. «Ons beleid terzake loopt vandaag over drie assen: bevorde-ren van gelijke kansen, het promoten van menta-liteitsveranderingen en respect, verdraagzaamheid en gelijkheid laten primeren op vooroordelen.»

«Voor een onderneming die actief is in het con-sumentengebeuren is het Label vooral nuttig als certificatie. Het OIVO verkiest daarbij systemen die geborgd worden door onafhankelijke derden boven zelfverklaarde systemen. Het is dus aanslui-tend bij de taken van de stichting, van ons beroep en van onze sector dat we ons onmiddellijk kandi-daat stelden voor het pilootproject,» merkt Nat-halie Fey op, Financial Director en verantwoorde-lijke voor de diversiteit.

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

«Nu sturen er velen spon-taan via mail nieuwe

ideeën, goede praktijken, afficheontwerpen,... door.»

OIVO(Onderzoeks- en Informatiecentrum

van de Verbruikersorganisaties)Activiteit: technische hulp verstrekken aan consumentenorganisaties, de consumptie-functie valoriseren en de bescherming van de consument bevorderenMedewerkers: �7 (�� voltijdsequivalenten) Kenmerken: vertegenwoordiging van de kwetsbaarste werknemers bij de stakehol-dersDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: het be-vorderen van gelijke kansen; aanmoedigen van mentaliteitsveranderingen; respect, ver-draagzaamheid en gelijkheid laten primeren op vooroordelen .Interne verantwoordelijke Diversiteit: groep van vijf medewerkers die voorgezeten wordt door de financieel directeurStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: september 200�

>

>>

>

>

>

«Er was trouwens geen enkele reden om daarmee te wachten, temeer omdat dit project voorzag in advies en omkadering, wat voor een kleine struc-tuur wel van belang is. Zonder die ondersteuning was ik kopje onder gegaan. Onze expert richtte ons zonder tijdverlies op het essentiële. Hierbij was de focus gericht op drie doelstellingen. De expert hielp ons ook bij het structureren en formaliseren van het gebeuren. Omdat het voor mij onbekend terrein was, heb ik gedurende an-derhalve maand bijna voltijds aan het dossier ge-werkt. Deze korte aanloop gaf de ploeg toch een ‘push’.»

Vijf mensenDe ploeg? Er werd een werkgroep Diversiteit op-gezet met vijf mensen met verschillende functies. Ze vervullen deze taken boven op hun job als Fi-nancial Director, Logistic and Human Resources Director, Counsellor of vakbondsafgevaardigde.

«Iedereen was verrast door het enthousiasme voor het initiatief door de medewerkers. Het on-derwerp werd aangebracht in december 2006 tij-dens een seminarie over de ondernemingsstrate-gie in 2007, dat buiten de kantoren in een groene omgeving plaatsvond. Enkel de afwezigen gaven geen antwoord op het perceptieonderzoek dat er georganiseerd werd,» aldus Nathalie Fey.

«Nu sturen er velen spontaan via mail nieuwe ideeën, goede praktijken, afficheontwerpen, e.a. door. Het initiatief zorgde ervoor dat elkeen de ander beter leerde kende. Soms is men nog wat sceptisch om samen te werken: men kijkt de kat wat uit de boom...»

De stichting aarzelde te communiceren naar de buitenwereld. De mensen hadden maar weinig zin om te tonen dat de diversiteit belangrijk voor hen is. «Men achtte het beter niet te communiceren wanneer het goed gaat, omdat men even snel on-deruit gehaald kan worden wanneer het iets min-der loopt. Maar nu zijn we er klaar voor. We leven in een tijdperk waar stilte een sterkte kan zijn,» zegt de algemeen directeur.

Een nieuwe dynamiekRekrutering vormde een eerste uitdaging. «De medewerkers hadden de indruk dat beslissin-gen steeds door dezelfden genomen werden. Nu wordt het diensthoofd bij elke beslissing betrok-ken. Door het project werden de procedures professioneler. Maar het heeft vooral de mede-werkers nauwer betrokken en gemotiveerd. Op-drachten maakten plaats voor dialoog.»

«Het OIVO stelt uitzendkrachten tewerk in zijn call center. Via die weg ontdekt het nieuwe talen-ten die het een vaste job kan aanbieden. Vroeger kwam er niemand via het call center de stich-ting binnen. Dankzij deze nieuwe dynamiek wierven we mensen aan met heel uiteenlo-pende profielen.»

Andere acties werden opgezet, zoals de functie-classificatie, waarvan de procedures niet uitge-schreven waren. «Als er niets gezegd wordt, zou men wel eens kunnen geloven dat er iets te ver-

�2

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

bergen valt... Het label helpt structureren en for-maliseren. Bij het invullen van het dossier merkten we bijvoorbeeld dat we bepaalde procedures ei-genlijk al volgden, maar zonder dat we de in bijlage bij te voegen stukken konden voorleggen.»

«Een andere revolutie is thuiswerken. Bijna een vijfde van de medewerkers had er al om gevraagd. Er moet voorkomen worden dat maatregelen ten voordele van deze vorm van werk sommigen uit-sluiten. Om het statuut te krijgen moet de me-dewerker bij het OIVO een gedetailleerde vra-genlijst invullen en een motivatiebrief schrijven. Deze instrumenten moeten hem of haar bewust maken van zowel de positieve als de negatieve as-pecten.»

«We verfijnen het HR-management via het op-stellen van een onthaalboek voor nieuwe mede-werkers, via klachtenbeheer, enz. We herlanceren ook de interne communicatiestroom met Intra Muros, een nieuwsbrief die met het labelproject weer opgestart werd. Ook op de website komt er informatie...»

Twee werven op stapelDe stichting voorzag voor iedereen ook oplei-dingen over diversiteit in het bijzonder over de gedragsverandering. Dat gebeurt in samenwerking met het Centrum voor Gelijke Kansen. Intern is het dus één grote werf.

En wat staat er extern op stapel? «Het is de mis-sie van het OIVO kwetsbare consumenten te vertegenwoordigen. Een van onze eerste verwe-zenlijkingen in 2007 rond diversiteit zal daarom ook een gezamelijke studie met andere openbare instellingen worden.»

«Ons onderzoek zal inzoomen op de perceptie van discriminatie tussen vrouwen en mannen en op grond van nationaliteit op radio en televisie. Het moet leiden tot een bredere bewustwor-ding.» Het OIVO stelt op deze manier zijn interne ervaring ter beschikking van zijn publiek.

Foto: Eric Audras

��

GOED OM WETEN

Ervaringslessen

Een ontdekking voor niet-ingewijden: de struc-turen zoals het Instituut voor de Gelijkheid van vrouwen en mannen of het Centrum voor gelijkheid van kansen en voor racismebestrij-ding kunnen gratis geraadpleegd worden.

Het structureren van een project verplicht tot een ruime denkoefening; met de beheers-instrumenten van het Label kan men andere domeinen formaliseren en er andere instru-menten neerzetten. Zelfs als de onderneming het Label niet bekomt, heeft ze er veel bij te winnen.

Advies aan de non-profit sector: met het La-bel Gelijkheid Diversiteit kan je een antwoord bieden op de non-profit doelstellingen en waarden en tegelijk een professioneel project ontwikkelen dat de ernst van dat gebeuren aantoont. Met het Label vang je twee vliegen in één klap.

Getuigenissen«Diversiteit, ok. Maar zorg dat je op koers blijft. On-der het mom van iedereen gelijk behandelen, zou men onze verschillen kunnen uitgommen en ons moeilijkere werkvoorwaarden opleggen. Men kan van vrouwen met kinderen niet vragen dezelfde uur-regeling te volgen als vrijgezellen.»Een vrouwelijk kaderlid

«Mensen ‘diversiteit’ opleggen kan slecht begrepen worden. Men kan het geweten immers geen waar-den opdringen, ook al zijn ze in het ijzer van de wet gegoten.»Een vrouwelijk kaderlid

«Diversiteit is vooral ‘iets anders’, respect voor de ander, als mens en werknemer. Het is de verschil-len aanvaarden, maar meer nog ze verwelkomen als even zo vele bronnen van rijkdom.»Een vrouwelijk kaderlid

«Diversiteit kan en mag nooit opgelegd worden. Het is een natuurlijk streefdoel voor al wie afkerig staat tegenover elke vorm van discriminatie. Diversiteit behoeft geen label, enkel een portie gezond ver-stand!»Een mannelijk kaderlid

«Het is jammer dat het project geen aandacht schonk aan taaldiscriminaties die binnen bepaalde ondernemingen kunnen voorkomen.» Een vrouwelijk kaderlid

«Diversiteit leidt tot een geniaal resultaat want het neemt het beste van iedereen: kleuren, waarden, her-komst,...»Een vrouwelijk kaderlid

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

�4

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Stapsgewijs naar de top

Benoît van Grieken «Het heeft geen zin om op je eentje rond diversiteit te werken.»

Randstad Group Belgium

Diversiteit maakt al 45 jaar deel uit van de cultuur van Randstad. Stapsgewijs werden pilootprojecten ontwikkeld om een strategie te vormen. Een klein gebaar heeft soms meer effect dan grote maatre-gelen.

«Een tiental jaren ge-leden werd ik in Ber-gen geconfronteerd met een groot tekort aan secretaressen die met Word overweg konden. Ik trok naar de overheid en de sociale opleidingsor-

ganisaties die vrouwen weer aan de slag helpen na een werkonderbreking. Ik gaf ze onze beschikbare jobaanbiedingen mee. Er kwamen zeven mensen naar de vestiging waarvan zes binnen de 24 uur een uitzendjob vonden. Vijf ervan kregen op die manier zelfs een vaste baan», herinnert zich Be-noît van Grieken, Manager Corporate Social Res-ponsibility.

«Het heeft geen zin op je eentje aan diversiteit te werken. Zo lanceerden we een reeks projecten voor mensen uit kansengroepen, die het aanvan-kelijk moeilijker hebben dan anderen om werk te vinden omwille van hun gebrekkige opleiding, hun herkomst, hun handicap,...»

Een spiegelWaarom deze belangstelling voor diversiteit? «Omdat wij een weerspiegeling moeten zijn van

de maatschappij en omdat het voor iedereen jammer zou zijn dat bepaalde groepen zich niet zouden kunnen inpassen in een wereld die steeds intercultureler wordt en steeds meer op zoek is naar een beter evenwicht inzake gender.»

Wat is dan de grootste uitdaging? De meerderheid sensibiliseren. «Vooroordelen en imago, en ‘wat zal men daarvan zeggen?’ zitten nog te diep. Diversi-teit moet bij ons beginnen om zich dan door te zetten in de ondernemingen die wij bedienen.»

«Er moet op alle fronten tegelijk voortgang ge-boekt worden. Als manager van de Maatschappe-lijke Verantwoordelijkheid van de Onderneming behandel ik vaak diversiteit tijdens uiteenzettin-gen met studenten. Diversiteit overstijgt de on-dernemingsmuren, klanten en werknemers. Het is een burgerzin die steunt op het respect voor de ander.»

Een strategie«Onze pilootprojecten met klanten, uitzendkrach-ten, gedetacheerden, sociale economie, openbare sector,... zijn een heuse strategie geworden. In 2006 realiseerden we 42 projecten en zetten we meer dan duizend mensen aan het werk die oor-spronkelijk tot kansengroepen behoorden.»

«We zijn gewonnen voor positieve acties die ge-lijke kansen beogen voor specifieke groepen, via een begeleidingssysteem, opleidingen, aanpassin-gen van de werkplek,… Dat zijn duwtjes in de rug om hen op gelijke voet te stellen met de rest.»

«Volgens mij overstijgt di-versiteit de muren van de onderneming, klanten en werknemers. Het betreft een overtuiging van bur-gerzin die steunt op het respect voor de ander.»

�5

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

ten worden trouwens volledig terugbetaald door de overheid.»

«Die collega bleek al even gedreven en gemoti-veerd als de anderen. Zoiets doet een hele boel vooroordelen verdwijnen. Tal van bedrijven zijn niet vertrouwd met de hulpinstrumenten voor verschillende handicaps, noch met de geëigende begeleidings- en vormingsformules.»

«Diversiteit is fundamenteel voor de onderne-ming. Ik werd er nog aan herinnerd toen Rand-stad in 2006 het diversiteitsmanifest van het VBO ondertekende. Er is nu overal interculturaliteit: in Brussel alleen al is 40% van de potentieel actieve bevolking allochtoon. Denken dat een onderne-ming daar geen rekening mee hoeft te houden, is dwaas!»

«Een kleine test maakt de zaken overduidelijk: vraag om het even welke groep mensen of ze in hun familie of in de omgeving mensen kennen van een vreemde cultuur! Het antwoord is steevast hetzelfde: meer dan 90% kent er en dat vormt

«Maar wij wilden nooit van quota’s of van posi-tieve discriminatie weten. Wij willen geen HR ma-nagen op een lineaire manier. Anders lopen we het gevaar mensen niet meer aan te werven op basis van hun competenties maar op grond van de ca-tegorie waartoe ze behoren.»

«Een voorbeeld uit het eigen bedrijf van gelijke kansen van vrouwen en mannen. In Human Re-sources vind je gewoonlijk een overwicht van vrouwen. Tien jaar geleden waren ze bij ons goed voor 80% van de vaste medewerkers en ongeveer 35% van het management.»

«Sindsdien namen we praktische maatregelen zo-als vrijwillig deeltijds werk op alle niveaus van de organisatie -vandaag maakt 30% van onze kaderle-den daar gebruik van-, soepele werktijden volgens de behoeften van de medewerkers en van de af-delingen, het beperken van beleidsvergaderingen na de kantooruren...»

Vandaag zijn 67% van de kaderleden vrouw. Is dit een resultaat van positieve acties met een groter respect voor het evenwicht tussen het beroepsle-ven en het privé-leven? Ongetwijfeld heeft dat er toe bijgedragen...

De kracht van de dialoogEen tweede voorbeeld kenmerkt de ontwikkeling van de onderneming. «Een tijd geleden telefoneer-de een vestigingsverantwoordelijke van Afrikaanse herkomst met de bedrijfsleider van een KMO die ze niet kende om hem kandidaten voor te stellen. Hij was geïnteresseerd en antwoordde tegelijk ‘stuur me geen zwarten want die ruiken slecht.’»

«Onze verantwoordelijke kon daarmee drie kan-ten op. Ze kon antwoorden dat het ‘schandalig’ was en de hoorn neergooien. Of erger nog: ‘geen enkel probleem. Ik stuur u een blanke’. Maar daar-mee was het probleem nooit opgelost. Ze koos voor de derde weg: die van de dialoog. Ze boekte voor ‘s anderendaags alvast een afspraak: de baas besefte dat hij één enkel geval veralgemeend had en draaide bij.»

«Toen we een blinde aanwierven, vroegen heel wat collega’s zich af hoe die zich van de administratie zou kwijten. We ontmoetten vertegenwoordigers van de Braille Liga die ons hun oplossingen voor werkposten toonden om braille om te zetten naar ascii-karakters en andersom. Die instrumen-

Randstad Group Belgium

Activiteit: menselijke hulpbronnenMedewerkers: vast � .2�0 (eind 2005), � .500 (begin 2007)Kenmerken: 224 vestigingen, dagelijks 2� .900 uitzendkrachten aan het werk bij �7 .000 klantenDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: diversiteit zorgt ervoor dat competentieverschillen lei-den tot een onderneming waarin iedereen zich kan vinden; het label, als meet- en be-wakingsinstrument, maakt het mogelijk bij-komende rekruteringskanalen te ontwikke-len die specifiek zijn voor doelgroepen en die ook de interne diversiteit verbeteren .Interne verantwoordelijke Diversiteit: de Di-recteur Human Resources, bijgestaan door de manager Corporate Social Responsibility en een interdepartementele werkgroepStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: januari �997

>>

>

>

>

>

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

geen probleem. Waarom zouden ze er enkel bij-horen op privé-vlak en niet op beroepsvlak of in het algemeen?»

Eenzelfde onthaalAlle medewerkers, van waar ze ook komen of wat hun situatie ook mag zijn, moeten onthaald wor-den zoals het hoort. «Op ons Intranet versprei-den we familienieuws. Nog niet zo lang geleden meldden we het huwelijk van een koppel... met jongensnamen. Verschillende collega’s vroegen of dat geen schrijffout was… Maar het choqueerde niemand.»

«Het gaat er niet om specifieke maatregelen te nemen voor bepaalde categorieën, maar wel om iedereen op een normale manier te integreren. In-tegratie evolueert vaak via kleine gebaren. In onze brochures willen we bepaalde groepen niet stig-matiseren. We tonen wel verschillende profielen. Na diversiteit blijft het doel toch gelijkheid.»

Diversiteit is een manier van zijn voor de onder-neming. Daarmee kan het zijn economische, soci-

ale en milieuresulta-ten verbeteren. Het leidt tot ‘drie keer minder conflicten en drie keer meer pro-jecten’.

De voordelen van het LabelMet die ervaring meent Randstad dat het een voordeel is dat het Label Gelijkheid Diversiteit overkoepelend is en dus aanzet tot een globale actie, en niet louter tot lokale of regionale. «Het bevordert ook een continue verbetering: we hoe-ven niet ‘perfect’ te zijn, maar we neigen toch in die richting en gaan ons stapsgewijs verbeteren en deze evolutie ook meten. Bovendien vervolledigt dit label onze ondernemingscultuur op een nut-tige manier.»

«Het woord Label is misschien niet het meest aangewezen, want het roept misschien het beeld op van een ‘zegel’ of een ‘stempel’, iets statisch en niet-dynamisch. Het woord ‘certificaat’ doet het niet beter. Daarbij denkt men aan een diplo-ma, wat niet volstaat als kwaliteitswaarborg. Men zou eerder kunnen spreken van ‘engagement’ of

‘diversiteitsinitiatief’, termen die meer nog verwij-zen naar ‘beweging’.»

Het label plaatst zich in het kader van het Europe-se Jaar van de gelijke kansen en benadrukt daarbij het internationale karakter van het initiatief. Bij Randstad moet het het werk bekronen dat werd aangevat in het kader van het sociaal label en de SA8000 die meer gericht zijn op arbeidsomstan-digheden.

Het pilootproject bevorderde ook een vergelij-king met anderen. «Aangezien het Label wordt verstrekt zowel aan privé en openbare organisa-ties als aan verenigingen, heeft ieder de kans te zien wat anderen goed doen. Tijdens de vergade-ringen was er tussen deze drie werelden niet zo veel verschil. Ze hebben de doelstellingen gemeen maar gaan er ongetwijfeld met andere middelen of processen tegen aan.»

«Dit labelproject pakt het volgende punt aan: hoe komt het dat we minder allochtonen of gehandi-capte kandidaten hebben voor onze vaste func-ties? Hoe verbeteren we onze werkwijze, onze aantrekkingskracht? Daartoe moeten we tenmin-ste vier uitdagingen aangaan.»

Vier uitdagingen«Eerst moet er een stand van zaken opgemaakt worden, dienen er alternatieve rekruteringska-nalen ontwikkeld te worden, moet er synergie gevonden worden met verenigingen en scholen. Waarom solliciteren studenten uit specifieke rich-tingen, die vaak een meerderheid allochtonen tel-len, niet vaker bij ons? Ligt het aan de sector, het imago, de functie, de communicatie? We moeten meer naar die doelgroepen toe. Onlangs ont-moette ik de voorzitter van de studenten uit de sub-Sahara regio, een organisatie die ik helemaal niet kende.»

«Vervolgens zullen we ons personeel nog meer sensibiliseren over diversiteit, aan de hand van nieuwe modules die in hun basisopleiding inge-past worden: hoe te reageren wanneer een klant een discriminerende opdracht verstrekt? Hoe ge-handicapten een beter onthaal te bezorgen in de vestigingen? Een regelmatige interne en externe communicatie zal bij deze projecten zorgen voor een sneeuwbaleffect.»

«Diversiteit in de onder-neming kan je ook sa-

menvatten als drie keer minder conflicten en drie

keer meer projecten.»Getuigenissen

�7

«Randstad gaat niet voor cijfers en quota’s, wel voor een continu beoordelingssysteem. Het wil de resultaten van zijn acties wel meten, zowel in kwa-liteitstermen (tevredenheidsgraad van de mede-werkers, redenen voor vervoegen en verlaten van de onderneming, aanbreng van nieuwe ideeën,...) als in hoeveelheden (evolutie in de doelgroepen), met regelmatige herzieningen, correctieve en pre-ventieve maatregelen. Dit zal verschijnen in zijn jaarlijks sociaal verslag.»

«Tot slot zullen we de effecten van diversiteit on-derzoeken. Welke gevolgen heeft het hebben van verschillende groepen, culturen en benaderingen op het verbeteren van de competenties van de medewerkers, collega’s en stakeholders? Beïn-vloedt de integratie van meerdere culturen in de vestigingen het gedrag of de motivatie van klan-ten op een gunstige manier? We denken het echt, maar we moeten het weten en dus meten.»

GOED OM WETEN

Goeroes en sherpa’s…

In de praktijk heeft diversiteit een grotere slaagkans als het aan bepaalde criteria voldoet. Vooreerst is er engagement nodig op verschil-lende niveaus van de onderneming, te begin-nen bij de CEO. Anders dreig je net als Don Quichotte te moeten vechten tegen windmo-lens. Vervolgens moeten er operationele ver-antwoordelijken aangewezen worden.

Diversiteit is net als het beklimmen van de Everest. Voor je er aan begint heb je zowel goeroe’s nodig met visie als sherpa’s die het terrein kennen.

Eenmaal de top bereikt is... blijven er andere toppen over. Dit voorbeeld illustreert precies de noodzaak van een continue verbetering. Daarom moet het label ontwikkeld worden voor de lange termijn en de blijvende steun genieten van de overheid.

Deze continuïteit en permanentie zijn ook be-palend binnen de onderneming. De opvolging moet verzekerd zijn ongeacht de omstandig-heden.

«Iedereen is vol lof over communicatie, overleg en ge-dachtenwisselingen met anderen. Iedereen vindt dat belangrijk. Maar ik stel elke dag vast hoe makkelijk het is dat te vergeten.»Een vrouw, �� jaar, klant

«Diversiteit begint met geloof in zichzelf en in an-deren. Ik weet dat dit niet altijd vanzelfsprekend is, maar wanneer men erover praat kan dit een dage-lijkse bron van inspiratie en positieve energie zijn, een aanstekelijke bron voor ons allen…»Een vrouw, commercieel bediende

«Volgens mij is diversiteit geen proces maar een geestesgesteldheid. Net zoals de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming vooral een kwestie is van mensen en een passie voor men-sen.» Een directeur

«Eén van de doelstellingen van een onderneming die maatschappelijk verantwoordelijk is, is actief voor-oordelen bestrijden opdat iedereen zijn kans kan wagen op basis van competentiebeheer.»Een vrouw, manager

«Ondernemingen met een diversiteitscultuur zullen in de toekomst de beste resultaten scoren. Ze zul-len over de beste talenten, ideeën en marktkennis beschikken.»Een man, 55 jaar

Getuigenissen

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

��

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Dezelfde kansen voor iedereen

Katleen Beyens «Met het Label willen we op formele wijze erkend worden als een werkgever die op alle niveaus achter de gelijkheid van kansen staat.»

Sodexho werkt met bijna 4.000 medewerkers op meer dan 500 sites in het hele land en bezorgt maaltijden op meer dan 500 plaatsen… Het stre-ven naar het Label is in overeenstemming met zijn officieel en formeel engagement om eenieders si-tuatie op een duurzame manier te verbeteren.

Sodexho heeft al langer belangstelling voor diver-siteit en gelijke kansen. «Het is echt de wil van het management. In december 2005 tekenden we een Charter van de Diversiteit. Met het label kunnen we de acties kaderen die er al zijn.»

«Nog voor het la-belproject ging onze aandacht reeds uit naar diversiteit, meer bepaald op het vlak van rekrutering: we besloten te recrute-ren op basis van ob-

jectieve criteria en vroegen kandidaten niet langer hun foto met hun sollicitatiedocumenten mee te sturen.»

«We proberen iedereen een kans te geven, ook mensen uit kansengroepen. Met organisaties als het OCMW proberen we mensen die het moei-lijk hebben (artikel 60) aan de slag te krijgen. We willen ze in onze maatschappij integreren», stelt Katleen Beyens, Human Resources Manager.

«We omkaderen ook jongeren die niet meer willen studeren en werk weigeren. We bieden

hen atypische beroepsopleidingen aan die hen opnieuw in het normale arbeidscircuit brengen. Ze krijgen de mogelijkheid ervaring op te doen die hun kansen verbetert in het traditionele be-roepsleven. We werven ook mensen aan die niet gekwalificeerd zijn. We bezorgen hun opleidingen met het oog op hun verdere ontplooiing binnen Sodexho.»

«Tijdens het pilootproject namen we de stand van zaken op om verbeteringstrajecten op het spoor te komen en manieren te vinden om nog meer mensen te bereiken. We weten nu dat de onder-neming in de administratie 2% gehandicapten telt. We hebben een zware stiel. Er zijn talrijke rede-nen om mindervalide mensen niet aan te nemen. Maar niks heeft ons belet om slechthorenden aan te werven.»

In hetzelfde schuitje«In onze horeca- en reinigingsdiensten zijn we sterk afhankelijk van ons personeel. We zitten allemaal in hetzelfde schuitje en hebben er al-len belang bij het maximale te doen. Diversiteit en gelijkheid vloeien voort uit de waarden van de onderneming: ploeggeest, dienstverlening en vooruitgang, alsook haar ethische principes die op wereldvlak werden benoemd. Sodexho was het dus aan zichzelf verplicht zich te verbinden tot pluralisme.»

«Met het Label Gelijkheid Diversiteit willen we op formele wijze erkend worden als een werkgever

«Het pilootproject is een serieuze uitdaging die

tegelijk raakt aan rekrute-ring, integratie, vorming,

persoonlijke ontplooi-ing, communicatie…»

Sodexho België

�9

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

toe, waaronder ook diversiteit. We toonden hun wat verwacht werd en luisterden tegelijk naar hun bedenkingen.»

Een continue verbeteringAlle initiatieven maken deel uit van het onderne-mingsproject dat B.E.S.T werd gedoopt. Dat heeft tot doel op verschillende niveaus te sleutelen aan de toestand. «Als iedereen de ethische waarden en principes toepast, wordt diversiteit logisch en natuurlijk. Onze boodschap vandaag is dat het per-

die achter de gelijkheid van kansen staat en res-pect heeft voor cultureel pluralisme, voor leeftijd, gender en gezondheid. Het bevestigt de mind-set en het engagement van management en human resources, die dit initiatief in de dagelijkse praktijk moeten ondersteunen.»

«Het pilootproject bracht ons veel bij. We waar-deerden vooral de externe steun en ervaring waarmee we konden zien of we op koers zaten en nog andere verbeteringen konden ontdekken voor de toekomst. Het was ook verrijkend te kunnen spreken en ideeën uit te wisselen met on-dernemingen die een andere bagage hebben.»

«De timing van het pilootproject was vrij krap. We gingen van start met de idee rond de tafel te gaan zitten en een foto te nemen van alle HR-proces-sen, de processen die ons passen de revue te la-ten passeren en ook diegene die nog ontbreken te bekijken. Dat is een hele uitdaging die zowel raakt aan het rekruteren, de integratie, de opleiding als aan de ontplooiing van de persoon, de commu-nicatie,…»

Clip, kalender, roadshow…Voorbeelden van acties? «We werven mensen aan die meer of minder gekwalificeerd zijn. Een deel ervan beheerst het Frans of het Nederlands niet goed. Vanaf dit jaar zorgen we voor een financi-ele tussenkomst voor elke medewerker die een taalopleiding wil volgen. We voorzien ook een maatschappelijk werkster om elkeen te helpen op professioneel vlak of privé. Zo’n maatregelen zijn belangrijk voor iedereen, medewerkers en werk-gevers. Problemen thuis kunnen immers het werk doorkruisen.»

«We pasten ook onze interne communicatie aan en hielden daarbij rekening met de spreiding van ons personeel. Om het belang van diversiteit dui-delijk te maken, maakten we een videoclip die toegankelijk is voor iedereen, met eenvoudige beelden en enkele sleutelbegrippen. Om de cultu-rele pluraliteit op te roepen, brengen we mensen in beeld met een verschillende huidkleur en die graag in groep samenwerken…»

«Eind 2006 organiseerden we een heuse road-show met 14 voorstellingen in de grootste steden van het land om onze medewerkers te sensibili-seren. We lichtten er onze diverse engagementen

Sodexho België

Activiteit: Integrated Facilities Management omvat drie complementaire diensten: Food Services (horeca voor collectiviteiten), Hard Facilities Management (serviceverlening aan gebouwen zoals het technisch onderhoud van gebouwen en installaties) en Soft Facilities Management (diensten aan personen zoals de postbedeling, onthaal, tuinonderhoud, . . .)Medewerkers: bijna 4 .000Kenmerken: het personeel werkt op zo’n � .�00 sites, het werkt ook aan huis met mul-ticulturele klanten Doelstelling Gelijkheid-Diversiteit: diversiteit vloeit voort uit de ondernemingswaarden (geest van dienstbaarheid, ploeggeest, voor-uitgang) en de ethische grondslagen (loyali-teit, respect voor de persoon, transparantie, weigeren van corruptie en de deloyale mede-dinging); het doel is tewerkstellingskansen te vergroten en de ondernemingsgeest te ver-beterenInterne verantwoordelijken voor Diversiteit: een projectcoördinator die deel uitmaakt van een internationale groep en een diversi-teitsverantwoordelijke op de HR-afdelingStart van de strategie voor Gelijkheid-Diver-siteit: december 2005 . Sodexho heeft op het nationale en internationale niveau een be-langrijk programma CSR (Corporate Social Responsibility) lopen . Diversiteit is daar een onderdeel van, naast de strijd tegen de hon-ger (project STOP Hunger), duurzame ont-wikkeling, ethische code, . . .

>

>>

>

>

>

70

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

soneel een doorslaggevende rol speelt. Diversiteit is niet het werk van iemand alleen maar vergt de inzet van elk en iedereen.»

«We drukten een kalender om aan deze bood-schap te herinneren. Die wordt niet alleen ver-spreid in alle uitbatingen. Alle medewerkers krijgen er een. Elke maand herneemt de kalender een van de thema’s van de ethische code. We hebben daar twee bedoelingen mee. Enerzijds sporen we me-dewerkers aan op de maandelijkse vergaderingen deze thema’s aan te snijden om te werken aan de voortdurende verbetering. Anderzijds brengen we de jobvereisten thuis nog eens onder de aandacht. Het is een werk van lange adem dat met name in HR nog verder op punt gesteld kan worden.»

«Naar buiten toe herbekijken we de mogelijk-heid om diversiteit in ons commercieel aanbod op te waarderen. We hebben de discussie met onze klanten en de commerciële ploeg aangevat. Als een klant diversiteit niet beschouwt als eigen aan Sodexho, zal er geen samenwerking mogelijk zijn. Sodexho heeft zich zowel intern als extern daartoe verbonden. Onze klanten zijn partners.

Foto: Eric Audras

We werken in partnership met hen en diversiteit is voor beiden een kernpunt.»

Eenvoudig en duidelijk«De medewerkers waardeerden de eenvoud en de duidelijkheid van de boodschap. Ze zijn tevre-den dat ze in hun rol, die essentieel is voor het verbeteren van de toestand, erkend worden. De boodschap is nu doorgegeven. Maar hij moet re-gelmatig herhaald worden via andere kanalen, zo-als via de ondernemingskrant.»

«De belangrijkste hindernis die we ontmoetten, ligt in de spreiding van de medewerkers. Dat maakt het niet alleen moeilijk om een boodschap over te brengen maar ook om processen en ac-tieplannen te verbeteren. Dat is dan ook de kern van onze huidige uitdaging.»

«Om af te ronden: intern overwegen we een vor-mingskanaal om medewerkers, die minder weer-baar zijn, ook de kans te geven zich te ontwikkelen. Ons leitmotiv: dezelfde kansen voor iedereen.»

7�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

GOED OM WETEN

Alleen kom je er niet

Je moet creatief zijn, wil je met een diversiteits-beleid vooruit komen en alle medewerkers dezelfde kansen bieden. Je mag je niet beper-ken tot wat je gewoon bent. Je moet de dingen weer in vraag stellen. De zaken eens bekijken van op een afstand. Het vergt verbeelding.

Communicatie moet heel eenvoudig zijn. Als het niet werkt, wat kan je dan nog? Met de hulp van eigen mensen die ideeën en capaci-teiten hebben, kom je weer verder.

Het labelinitiatief vergt een belangrijke inves-tering. Het impliceert een stevig zelfonder-zoek en een sterke ondersteuning door het management. Toch loont het de moeite. Het gaat er om iedereen dezelfde kansen te geven. Alleen kom je er niet.

Getuigenissen«Dit schrijven om u te bedanken voor het gunstig gevolg dat u aan mijn kandidatuur hebt willen geven. Ik ben 56 en werd al vaker afgewezen. Zodra men aan mijn curriculum vitae kwam, werd mijn dossier verticaal geklasseerd. Wegens mijn geboortedatum.»Een vrouw, 5� jaar

«Ik zat in een moeilijke en onzekere situatie. In het kader van het invoegprogramma van Sodexho kreeg ik de kans een echt beroep in de horeca aan te leren. Aan het einde van het programma schonk Sodexho me zijn vertrouwen: ik kreeg een contract van onbe-paalde duur. Vandaag ben ik zielsgelukkig met mijn werk! Deze ervaring veranderde mijn leven en gaf me de moed en zin om vooruit te komen.»Een vrouw, �5 jaar

Met al deze verschillende rijkdommen win je elke dag aan ervaring en ik ben er van overtuigd dat het je dagelijks helpt in je loopbaan en je privé-leven.Een man, �� jaar, account manager

«Ik ben al 17 jaar bij het bedrijf. Ik vind dat we onvoldoende gebruik maken van de diversiteit van onze medewerkers. We hebben verborgen compe-tenties, collega’s die tot heel wat anders in staat zijn dan wat ze vandaag doen. Een gesprekje zou het misschien mogelijk maken voor bepaalde personen om naar een andere job door te stromen, waar ze pas werkelijk tot ontplooiing kunnen komen. Dat zal ook voor de collega’s een hart onder de riem steken. Wanneer men de situatie van iemand in de ploeg wil verbeteren, voelt men dat onmiddellijk. De waarde-ring is wederkerig. Dat kan ik je verzekeren.»Een man, verantwoordelijke vending

72

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

François Colas«Ook al is de klant koning, wij moeten achter ons standpunt inzake diversiteit en sociale invoeging staan.»

Stapsgewijs vooruit

Trace! is actief in uitzendwerk, recrutering en out-placement. Het kiest voor bedachtzaamheid en de langzame weg om het Label Gelijkheid Diversi-teit te halen. Het bedrijf wil immers de nodige tijd nemen om de polsslag te voelen op het terrein.

«Van bij de start in 2003 koos Trace! voor een traditionele zakelijkheid in zijn be-nadering van human resources. Parallel daarmee focuste het op kansengroepen,

waaronder gehandicapten, sociaal achtergestel-den en laaggeschoolden die het moeilijk hebben op de arbeidsmarkt», zegt François Colas, de HR-verantwoordelijke.

«In het spoor van ons dienstenaanbod in HR, ontwikkelden we acties die een economische in-tegratie bevorderen. We doen dat met de steun van een uitgebreid partnernetwerk, zoals de OCMW’s, de regionale tewerkstellingsdiensten en de Waalse dienst voor arbeidsbemiddeling en beroepsopleiding. Met deze projecten slagen we erin een publiek te herintegreren dat bijzonder vaak blootgesteld wordt aan discriminatie, afwij-zing en uitsluiting.»

«Om vooruitgang te boeken met dit project, moesten we ons bevragen over het beheer van de diversiteit en daarvoor de nodige middelen vrijmaken. We opteerden voor het integreren van

diversiteit in het netwerk en stelden 6 of 7 advi-seurs aan die gespecialiseerd zijn in economische herinvoeging om deze concrete projecten te doen slagen.»

«Maar dat volstond niet. We vroegen ons toen af of het niet noodzakelijk was de medewerkers in de vestigingen te helpen in het managen van diver-siteit. Twee jaar geleden startten we samen met de Waalse dienst voor de integratie van gehandicap-ten (AWIPH) een opleiding voor arbeidsgehandi-capten, met advies en aanbevelingen en informatie over beschikbare hulpmiddelen in de zoektocht naar werk.»

«Het probleem van het beheer van de diversiteit stelde zich eveneens ten aanzien van onze klanten die ons soms discriminerende criteria opleggen bij de selectie van uitzendkrachten. Ook al is de klant koning, wij moeten achter ons standpunt inzake diversiteit en sociale invoeging staan.»

Koers zetten op competenties«Hoe reageer je dan? Al heel snel besloten we dat competenties de kern van het debat moesten worden. Ook als onze uitzendkrachten een reeks eigenschappen hebben die zwaarder wegen dan hun fysieke kenmerken, zoals gender, leeftijd, etni-citeit, enz., … dat is de kern niet.»

«Het is werken aan de basis, en dat is noch een-voudig, noch evident. Het zet de relatie met de

Trace!

«Men kan vragen naar het diversiteitsbudget maar dat zie ik veeleer als een investering om echt een impact te heb-ben gedrag en attitudes.»

7�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Trace!

Activiteit: uitzendwerk, rekrutering en selec-tie, outplacementMedewerkers: �50 medewerkers in de hoofd-zetel in Charleroi en �5 vestigingen in Wal-lonië en BrusselKenmerken: de onderneming beoogt ook de invoeging van een kansenpubliek dat kwets-baar is en gediscrimineerd wordtDoelstelling Gelijkheid-Diversiteit: de consu-lenten de middelen verstrekken om intern en extern de diversiteit te beheren Interne verantwoordelijken voor Diversiteit: de HR-verantwoordelijke Start van de strategie voor Diversiteit: april 200� (bij de start van de onderneming)

>

>

>

>

>

>

klant op de helling. Het schept problemen zowel voor de uitzendconsulenten als voor de commer-ciële medewerker en de vestigingsverantwoorde-lijken. We moeten een heuse dialoog verweven in de commerciële onderhandeling.»

Een ander voorbeeld: de klant die Afrikaanse of Noord-Afrikaanse uitzendkrachten weigert. Wat doe je in zo’n geval met curricula die aan de ver-eiste competenties beantwoorden? «Er is geen pasklaar antwoord… Althans wij hebben het nog niet gevonden. We stellen het probleem vast en geven het mee. Met de groeiende bewustwording ontstaan er nieuwe reflexen. Die reflectie gaat nu pas van start.»

«Men moet zaken kunnen uitproberen. Er is on-dersteuning nodig. Dat is de prijs van evolueren. Men kan de vraag stellen naar budgetten maar ik zie veeleer dat het nodig is te investeren in tijd, in energie, in communicatie, in luisteren en van ge-dachten wisselen om echt een impact te hebben op het gedrag en de houding van medewerkers.»

Een weinig divers profielBegin 2006 groeide de idee om te zien hoe divers de eigen medewerkers wel waren. «Ik onderzocht het profiel van onze medewerkers op basis van objectieve criteria in hun cv. Daarin zijn immers de professionele elementen te vinden die de be-langhebbende kenbaar wenst te maken, zonder verdere privé-details.»

«Deze enquête bracht aan het licht dat onze ‘con-sulentes’ vooral een vrouwelijk profiel hadden, jong, met een hogere of universitaire opleiding in specifieke domeinen als psychologie, commu-nicatie, menswetenschappen, human resources,... Kortom, weinig divers.»

«We vroegen ons toen af hoe het zat met ons re-kruteringsproces: onze jobaanbiedingen bevatten steeds het gewenste profiel en de competenties en zijn open voor iedereen. Maar voor een func-tie van consulent zijn 90% van onze kandidaten vrouwen.»

«We hebben voortaan meer aandacht voor gen-der: waarom zouden mannen niet in aanmerking komen voor consulentfuncties? Het gaat er niet om mannen voor te trekken, maar bij gelijke com-petenties, kan het interessant zijn ook mannen in het agentschap te halen. Waar het experiment liep,

wordt de mannelijke collega als een aanwinst voor de ploeg ervaren.»

«Qua nationaliteit, telt Trace! een overweldigend overwicht Belgen. Anderzijds, als men rekening houdt met de herkomst, weerspiegelen de mede-werkers vrij goed de bevolking van ons land. De taalkwestie vormt geen enkel probleem: mede-werkers van de Brusselse vestiging beheersen het Frans, Nederlands, Engels en Spaans goed.»

Een vierde label«We communiceerden vrij regelmatig over het diversiteitsthema maar we wilden verder gaan. Op dat ogenblik kwam het pilootproject van het label er aan. Trace! kan reeds uitpakken met drie QSE-certificaten: ISO voor kwaliteit, VCU voor Veiligheid en SA8000 voor Ethiek en dat voor alle vestigingen. Dat is uniek in de sector in België.»

«Opgelet, het gaat niet om een prijsbeker… Het werk begint pas wanneer men het

label gekregen heeft.»

74

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Het Label Gelijkheid Diversiteit zal dat aanvullen. Opgelet, het gaat er niet om een nieuwe prijsbe-ker aan de collectie toe te voegen... «Het eigen-lijke werk begint pas wanneer men een label heeft gekregen. Dan moet men kunnen aantonen dat men werkt in overeenstemming met de normen en procedures die men heeft aangegaan.»

«Het pilootproject kwam als geroepen om onze benadering structuur te geven. Wanneer de inter-ne medewerkers eenmaal gesensibiliseerd waren, werd het makkelijker om ook extern -met klanten en uitzendkrachten- vooruitgang te boeken. Dit project kanaliseerde ons denken. Vertrekkend van dit engagement, zullen we een coherent HR-be-leid uitbouwen dat kiest voor diversiteit.»

«Onze universitair opgeleide consulenten hebben een vrij theoretische opvatting over diversiteit. Dat is interessant want het opent pistes en ver-ruimt het blikveld. De andere kant van de medaille is soms een gebrek aan pragmatisme. Dat kan bij-gestuurd worden.»

Stapsgewijs«We beslisten om ons labeldossier niet in januari in te dienen. Ons denken hieromtrent moet ver-

der rijpen. We willen vooral niet te snel te werk gaan en het risico lopen om op een kunstmatige manier achter een diversiteitsconcept aan te ja-gen. Het idee moet voor iedereen duidelijk zijn. We kozen voor een langzamere weg met staps-gewijze informatierondes. We beginnen met het management en schuiven geleidelijk ook naar het terrein.»

Reacties komen er met deze optie niet snel maar ze hebben de verdienste meer diepgang te hebben en praktischer te zijn. Tijdens de informatieverga-deringen van het management vreesde men voor de ‘eeuwige’ vragen, maar er kwamen veeleer concrete gevallen aan de oppervlakte.

«Een voorbeeld: de kandidaat uitzendkracht die geen werkvergunning heeft. Met onze logica van sociale invoeging hebben we de neiging de kandi-daat te helpen bij zijn inspanningen. Maar de wet-telijke vereisten zijn veel complexer dan ze lijken. Men moet voorzichtig zijn. Er is harde informatie nodig. Onze ‘stapsgewijze’ benadering brengt we-zenlijke vragen aan de oppervlakte. We nemen de tijd om te luisteren.»

75

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

Getuigenissen«Het zorgt soms voor folkloristische toestanden: bij een inburgeringswerkgroep voor mensen met een ander culturele achtergrond is het de gewoonte om op het einde van de sessie een gerecht uit je eigen cultuur mee te brengen. Dat is dan meestel heel ge-zellig. Het eindigde zelfs al eens in een Afrikaanse danssessie.»Een vrouw, �0 jaar, invoegadviseur

«Ik denk dat mensen zich meer bewust worden van diversiteit. Het is een beetje een modewoord. Maar echte acties op het terrein zullen we pas over enkele jaren zien. Momenteel lijken het me vooral theoretis-sche noties.»Een man, �� jaar, districtverantwoordelijke

«Soms geven taalproblemen aanleiding tot ludieke situaties. Zo was er eens een vacature voor een ‘draaibank- of frees bediener’. Een man bood zich aan voor die vacature waarbij ‘de aardbeien moesten worden omgedraaid’.» Een vrouw, 24 jaar, interimadviseur

«Vaak zijn het karikaturen. Werknemers willen soms geen vrouwen aannemen die jonger zijn dan 35, want... ‘onder die leeftijd worden ze wel eens zwan-ger’.»Een vrouw, 2� jaar, commercieel adviseur

«Diversiteit is de deuren openzetten, er over waken dat iedereen gelijke kansen krijgt. Het kan ook bete-kenen dat we kwetsbare bevolkingsgroepen helpen te integeren.» Een man, �� jaar, key account manager

Goed om weten

Vriendenraad

Bij elke certificatie moet men absoluut vermij-den kunstmatig een beleid aan te kleven dat snel resultaten moet opleveren maar uitein-delijk zal leiden tot werkingsproblemen. De strategie moet eerst grondig begrepen wor-den. Het top management moet zorgen voor de noodzakelijke drijfveer vooraleer met de gepaste snelheid naar het veld te trekken.

Het Label Gelijkheid Diversiteit moet uitmon-den in een strategie, actieplannen op termijn die op alle niveaus van de onderneming moe-ten ‘leven’. Gelukkig is het gebaseerd op een middelenverbintenis en niet op een resultaats-verbintenis waarmee men het risico heeft om uit te monden in een quota-logica die uitein-delijk discriminerend is. Het Label lijkt dus een wijze keuze.

7�

OP

DE

WEG

VA

N H

ET L

ABE

L

77

SLO

TBE

SCH

OU

WIN

GEN

Het pilootproject Label Gelijkheid Diversiteit wil een hefboom en een ware stimulans zijn voor een beleid van gelijke kansen en diversiteit. Het zorgt voor de erkenning van het engagement en de in-zet van een onderneming om intern een gelijke kansen- en diversiteitsbeleid te ontwikkelen. Voor dit engagement is een daadwerkelijke, continue en consequente investering nodig vanuit alle compo-nenten van de organisatie.

Door deel te nemen aan het proces tot labelisatie engageert de onderneming zich om aan een aantal vereisten te voldoen en dit binnen het perspectief van een continue verbetering. De vereisten zijn de analyse van het gelijkheids- en diversiteitsbe-leid, het ontwerpen van een actieplan en het ver-wezenlijken van dit plan binnen de drie jaar. De organisaties die het Label zullen ontvangen, zullen jaarlijks deelnemen aan een audit. Aan de hand hiervan zal de vooruitgang van hun actieplan ge-evalueerd worden.

Hoewel het Label vrijwillig wordt aangegaan, is het toch een veeleisend initiatief. Het doel is immers de continue verbetering van het beheersysteem door het in overweging nemen van de inzet ei-gen aan de gelijkheid en de diversiteit binnen de onderneming. Het pilootproject Label Gelijkheid Diversiteit stimuleert de kandidaat-organisaties om een analyse uit te voeren van de praktijken inzake gelijke kansen en diversiteit en om een dia-loog op te starten in alle lagen van de organisatie. Door het werk te faseren konden ze intern over hun engagement communiceren en het op basis daarvan promoten bij wie het aanbelangde. Het zette de organisaties ertoe aan om de hinderpa-len te identificeren en de problemen op te lossen.

SLOTBESCHOUWINGEN

Op deze manier werd het mogelijk om een beleid door te voeren en het ook voortdurend op punt te stellen.

In dit stadium kunnen volgende vaststellingen ge-daan worden:

Het proces kan de gewone werking van de onder-neming veranderen. Het zorgt immers voor een kritische kijk, maar ook voor een opwaardering van het diversiteitsbeleid in zijn geheel, met zijn gevoerde en aankomende acties. Het leidt er dus toe dat de dingen in vraag worden gesteld.

Het labelproces heeft betrekking op de dagelijkse werking van het gehele personeelsbeleid, waaron-der rekrutering, selectie, promotie,… De metho-den veranderen op deze manier en doen nieuwe praktijken ontstaan die van iedereen aanpassingen vergen. Het is soms een hele revolutie!

Het is ook een bron van informatievernieuwing, een baken voor het structureren van de interne en externe communicatie. Indien er correct mee omgegaan wordt, kunnen organisaties er hun ima-go en naambekendheid mee verbeteren.

Dankzij de communicatiemiddelen van het Label (logo, brochure, website, promotie van de gelabel-de organisaties,…) die ontwikkeld zullen worden, zouden de organisaties hun inspanningen voor hun diversiteitsbeleid moeten kunnen laten renderen. Deze middelen vormen een kader waarbinnen ze hun eigen communicatie kunnen integreren, zon-der beperking op het vlak van creativiteit.

Binnen het kader van het pilootproject was de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg verantwoordelijk voor het opstarten, opvolgen en coördineren van de verschillende actoren van het

7�

SLO

TBE

SCH

OU

WIN

GEN

Label, inclusief de consulenten. Deze consulenten werden gekozen voor hun expertise en onafhan-kelijkheid. Ze hebben de organisaties op concrete wijze geholpen hun diversiteitsbeleid te definiëren. De auditoren, die gemandateerd waren door de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg, verzamelden en structureerden de informatie die de evaluatie mogelijk maakte.

Een comité heeft zijn advies gegeven over het dossier. Op basis daarvan beslisten de minister van Werk en de minister van Gelijke Kansen het Label toe te kennen.

Voor tal van organisaties die deelnamen aan het pilootproject was de inbreng van het Label nut-tig, vooral om prioriteiten te bepalen, maar ook ruimer, bij het definiëren van een kader voor hun gelijkheids- en diversiteitsbeleid dat in volle ont-wikkeling is. In dat opzicht was het waardevol een beroep te kunnen doen op externe expertise. Dit zal worden aangemoedigd, in het bijzonder door het verder aanhalen van de nauwe banden met de instrumenten die de Gewesten uitbouwden.

Dankzij het Label, dat de kwaliteit erkent van hun gelijkheids- en diversiteitsbeleid, zullen de orga-nisaties aanzien worden als innoverende werkge-vers, die open staan voor iedereen, en die elk van hun medewerkers beschouwen als een medespe-ler. Kortom, pionierbedrijven die actief zijn in vele richtingen, zonder oogkleppen, gevoelig op het terrein voor ethische waarden...

Veranderingen die ingegeven zijn door het ont-wikkelen van een gelijkheids- en diversiteitsbeleid dienen zich te laten meten in economische, finan-ciële en commerciële termen. Een pro-diversiteits-beleid moet aan de organisaties de mogelijkheid geven om hun mogelijkheden van selectie uit te breiden, hun business te verbeteren, nieuwe klan-ten aan te trekken, andere markten te betreden... Zij investeren om er de vruchten van te plukken die zich vertalen in dynamiek, productiviteit, crea-tiviteit en proactiviteit. Investeringen moet rende-ren, maar niet noodzakelijk op de korte termijn.

Dit pilootproject heeft aangetoond dat het Label een sterke stimulans kan zijn voor ondernemin-gen. Het Label Gelijkheid Diversiteit, omkaderd door een soepele en nauwgezette procedure en voorzien van middelen voor een efficiënt com-municatiebeleid, kan de ondernemingen een kans bieden de uitdagingen aan te gaan van een plu-

riculturele samenleving die bouwt op eenzelfde respect voor iedereen. Het is nu aan de politieke besluitvormers het voortbestaan van het Label te waarborgen.

79

SLO

TBE

SCH

OU

WIN

GEN

Contact

Voor meer informatie over het project Label Gelijk-heid Diversiteit kan u contact nemen met de volgen-de personen:

Julie Geryl, tel.: 02 233 43 85 e-mail: julie.geryl@werk.belgie.be

Amina Nadi, tel.: 02 233 42 67 e-mail: amina.nadi@emploi.belgique.be

Adres:

FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg Algemene Directie Werkgelegenheid en Arbeids-markt Afdeling van het doelgroepenbeleid Cel Kleurrijk Ondernemen Ernest Blerotstraat 1 - 1070 Brussel

U kan eveneens de website http://www.labelgelijkheiddiversiteit.be raadple-gen. Deze website zal geleidelijk meer informatie bevatten over het Label Gelijkheid Diversiteit.

Het logo van het Label Gelijkheid Diversiteit is een creatie van Geoffrey Bodson, ALTERnatis.