diversiteit - Vlaanderen

Checklists en goede praktijkvoorbeelden

diversiteit

31917Checklist_farde 13-06-2002 14:08

31917Checklist_farde 13-06-2002 14:08

Auteur is Marleen Limbourg, adviseur personeelsbeleid en organisatieontwikkeling, ML Advisie.Met dank aan de leden van de werkgroep: Diederick Janssens, Josée Janssens, Ann Geukens, Carla Rijmenans,Germain Schippers en Michiel Van de Voorde.

Met dank aan de leden van de adviesstuurgroep voor de talrijk ingestuurde documentatie.

Administratie Werkgelegenheid

Trivisi is een project van het Vlaamse werkgelegenheidsbeleid

Checklists en goede praktijkvoorbeelden

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 1

2

Woord vooraf 3

Checklist 1: 5

managen van diversiteit, een eerste verkenning

Checklist 2: 11

managen van diversiteit, een gefaseerde aanpak

Checklist 3: 27

een succesvol diversiteitsbeleid: 10 fasen in het personeelsbeleid en hun concrete invulling

Checklist 4: 77

communicatiestrategieën en conflicthantering bij het voeren van een diversiteitsbeleid

Checklist 5: 81

instroom, ervaringen van toeleiding tot tewerkstelling

Nuttige adressen 85

Inhoud

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 2

3CHECKLISTS EN GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN

NIEUWE UITDAGINGEN

De economie speelt een cruciale rol in onze maat-schappelijke en individuele welvaart en welzijn. Aan-sluitend geeft arbeid zin aan het leven en biedt elkeburger een plaats in de maatschappij. In dit licht ont-hullen de realiteit van vandaag en de toekomstige ont-wikkelingen een aantal uitdagingen voor Vlaanderen.Zo vindt een belangrijke groep van personen tot van-daag geen aansluiting op de arbeidsmarkt. De snel-heid van veranderingen stelt hoge eisen aan het leer-vermogen van de samenleving en het individu. Ten-slotte hebben het bedrijfsleven en het hoge consump-tieniveau een grote impact op het milieu en denatuurlijke rijkdommen. Wil Vlaanderen zijn toe-komst op een aangename manier veilig stellen, zal hetmeer waarden moeten brengen in zijn economie.Daarom wil ik als minister van Werkgelegenheid mijnbijdrage leveren tot het ontwikkelen van een meer-waarden-economie.

In de meerwaardeneconomie krijgen de mens, hetmilieu en de maatschappij een centrale rol toebe-deeld. Concreet betekent dit dat ondernemingen eendynamisch evenwicht zoeken tussen de belangen vande stakeholders en meer bepaald op een inclusievemanier streven naar economisch succes, sociale ver-rijking en ecologisch evenwicht. In de meerwaarden-economie kan iedereen op een volwaardige manierparticiperen en worden eenieders talentengewaardeerd, gevaloriseerd en verder ontwikkeld.Diversiteit is de sleutel tot duurzaam succes. Dezeeconomie biedt evenzeer de nodige ruimte voor nieu-we vormen van dienstverlening die een relationeel ofzorgaspect inhouden en die de levenskwaliteit kun-nen verhogen.

TRIVISI: DE NIEUWE AANPAKVAN DE OVERHEID

Met Trivisi neemt de overheid een nieuwe rol op. Destap van theoretische concepten en ideeën naar con-crete praktijk vraagt immers een omwenteling in hetondernemingsdenken. Deze vindt niet zozeer ingangvia het optreden van een traditioneel regulerendeoverheid, dan wel via de creatie van nieuwe instru-menten, experimenteerruimte, ervaringsuitwisseling

en vooral doorduwers om deze concepten op een diep-gaande wijze in het bedrijfsleven te integreren. De taakvan de overheid bestaat hier in het creëren van eenkatalysator via het samenbrengen van mensen en dezede nodige ruimte te geven om nieuwe wegen te ver-kennen. Er is met andere woorden nood aan een over-heid die sensibiliseert, stimuleert en in de maatschap-pij als bemiddelaar optreedt. Netwerkpolitiek dus.

De doelstelling van de Trivisi-pioniersgroep ‘Manage-ment van diversiteit’ was actief op zoek te gaan naarcases en instrumenten om een ‘personeelspolitiekvan verschil’ vorm te geven, met focus op de krachtvan ‘meerstemmigheid’ in het management vanmens en organisatie. En dit op een concrete manierdor het formuleren van condities, tactieken en instru-menten die toelaten op een opbouwende en creatievemanier om te gaan met verschillen.

Daarom werd in de projectaanpak gekozen voor eenactieve samenwerking met vertegenwoordigers van destakeholders, sociale partners en diverse kanengroe-pen – samengebracht in de adviesstuurgroep, waaruitlater werkgroepen zin ontstaan – en met bedrijven enhun personeelsmanagers, ondersteund door STC-pro-jectontwikkelaars, die actief en intensief hielpen omvia leerprojecten te zorgen voor de verdere praktischeinvulling van diversiteitsmanagement.

Doorheen de werking van de werkgroepen en de leer-projecten ontstonden een aantal praktische instru-menten die elk een complementaire bijdrage leverenaan de succesvolle introductie van een personeelspoli-tiek van verschil. De diverse instrumenten werden ineen aantal brochures omgezet:

• Diversiteit als business case: succesfactoren vooreen diversiteitsbeleid

• Managen van diversiteit, checklists en goede prak-tijkvoorbeelden

• Overzicht van gidsen, brochures, checklists, e.d.

• Training rond interculturele communicatie endiversiteitsmanagement: tien oefeningen

• Goede praktijken voor de instroom van kansen-groepen.

Woord voorafTRIVISI, BAANBREKEND ONDERNEMEN VOOR MENS, MILIEU EN MAATSCHAPPIJ

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 3

CHECKLISTS EN GOEDE PRAKTIJK-VOORBEELDEN

De voorliggende brochure is één van de productenvan de werkgroep 'productintegratie'. Deze werk-groep was samengesteld uit diverse experts en ver-tegenwoordigers van de kansengroepen. Het vertrek-punt van de werkgroep, begeleid door Marleen Lim-bourg, adviseur personeelsbeleid en organisatieont-wikkeling, was de behoefte om de reeds bestaandeproducten en instrumenten rond diversiteit en kan-sengroepen te integreren om zo de expertise die reeds

ontwikkeld is toegankelijker te maken. De werkgroepheeft in eerste instantie de diverse instrumentensamengebracht en bestudeerd. Op basis daarvan zijndiverse checklists uitgewerkt en goede praktijkvoor-beelden verzameld waarvan het resultaat in deze bro-chure is terug te vinden. De checklists zijn medegebaseerd op de lectuur van tal van bestaande bro-chures, handleidingen, opleidingen of trainingen,boeken en sensibilisatiemateriaal.

DeVlaamse minister van Werkgelegenheid en Toerisme

4

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 4


Checklist 1:

managen van diversiteit,een eerste verkenning

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 5

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 6


WAT IS DIVERSITEIT?… het is de uitdaging om creatief om te gaan met het span-ningsveld tussen traditie en vernieuwing, tussen zichzelfblijven en rekening houden met de anderen, tussen immo-bilisme en vooruitgang, om creatief om te gaan met het-geen is en hetgeen kan en daarbij het menselijk potentieelzo maximaal mogelijk te benutten …A. De Simone

Er zijn verschillende diversiteiten: allochtonen/-autochtonen, Walen/Vlamingen, West-Vlaming/Lim-burger; vrouwen/mannen; hoog/lager opgeleiden;senioren/junioren; validen/andersvaliden …

WAAROM EEN DIVERSITEITSBELEIDVOEREN?1 Het geeft extra inhoud aan de visie en strategie

van de onderneming en haar omgevingscontext,m.a.w. diversiteit in klantensegmenten, in(inter)nationale afzetmarkten, in behoeften aanproducten en diensten, in competenties, in hetmanagen van organisaties, in globalisering vanhet zakenleven … ;

2 Het getuigt van duurzaam ondernemerschap metsociaal maatschappelijk engagement (CorporateSocial Responsibility), m.a.w. het onderstreept hetbelang van waarden zoals respect, erkenning enwaardering en van de bevordering van integratiedoor evenredige participatie met als uitgangspuntde talenten en potentiële kansen van mensen inplaats van risico’s of tekorten … ;

3 Het sluit aan bij diverse managementsconcepten,zoals het EFQM-excellentiemodel, competentie-management, veranderingsmanagement, stake-holdersmanagement, lerende organisatie, etno-marketing … (zie ook andere Trivisi-pioniersgroe-pen)

4 Diverse (inter)nationale bedrijven en organisatieszijn actief bezig met het voeren van een diversi-teitsbeleid;

5 Het wordt gepromoot door werkgevers- en werk-nemersorganisaties: bij wijze van voorbeeld: hetVlaams Manifest van het bedrijfsleven tegen soci-ale uitsluiting, het Charter van ‘Ondernemerstegen racisme en voor diversiteit’, de Actie ‘onder-nemers tegen racisme’, … ;

6 Het wordt actief ondersteund door de overheidmet maatregelen en subsidies. Zo is er het

VESOC-akkoord en de begeleiding van STC’s. Opfederaal vlak is er de Directie van de gelijke kansenen het Centrum voor Gelijke Kansen en Racisme-bestrijding … ;

7 Het wordt ook op internationaal vlak gevoerd:Enkele initiatieven: EU, UNO Employment EquityAct en Contract Compliance in Canada (certificaatvan gelijkekansenbeleid om te kunnen meedingennaar openbare aanbestedingen).

WAT IS DE MEERWAARDEVAN EEN DIVERSITEITSBELEID?1 Een diversiteitsbeleid is niet alleen gericht op een

bepaalde doelgroep, maar komt het voltallige per-soneel ten goede omdat acties gericht zijn op een‘geïntegreerd, kwalitatief en duurzaam’ beleid tenbehoeve van ‘mens en organisatie’.

2 De mogelijke voordelen van een diversiteitsbeleidzijn:1 een verhoging van de productiviteit;2 een verbetering van producten dienstverle-

ning;3 een beter werkklimaat door begrip en respect

voor de ander;4 innovatie en creativiteit door andere ideeën en

beelden;5 een grotere inzetbaarheid door inzicht in ande-

re competenties.

HOE WERKT MEN AANEEN DIVERSITEITSBELEID?Het managen van diversiteit vergt een meersporigbeleid en hoeft niet noodzakelijk te vertrekken vanuithet personeelsbeleid, maar kan vanuit aspecten alskwaliteit, veiligheid, marketing, (internationale) pro-jecten e.a. verlopen. De volgende aandachtspuntenzijn belangrijk bij het werken aan een diversiteitsbe-leid (zie ook verder checklist 2 en 3):1 vertrekken vanuit een intentie naar engagement;2 creëren van een draagvlak;3 kritisch reflecteren vooraf: starten vanuit reële

behoeften of aandachtspunten;4 gefaseerd werken met concrete, haalbare en zicht-

bare acties;5 resultaatgericht werken: streven naar “quick wins”

als hefboom voor andere acties;6 oog hebben voor alle aspecten en disciplines

binnen de arbeidsorganisatie;7 kritisch reflecteren achteraf: evalueren en bij-

sturen.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 7

WIE ZIJN DE BETROKKEN PARTIJEN?De volgende partijen / mensen zijn betrokken bij (hetwerken aan) een diversiteitsbeleid:1 de bedrijfsleider en het topmanagement: sponsor

- beleidskeuze2 de personeelsmanager: regisseur – plan van aan-

pak3 de direct leidinggevenden: ploegchef, groepslei-

der, werkleider: uitvoerders4 de medewerkers: acteurs5 de werknemersvertegenwoordigers: monitors 6 …

WAT ZIJN MOGELIJKE VALKUILENVOOR EEN DIVERSITEITSBELEID?Enkele valkuilen op een rijtje:1 vrees voor negatieve reacties van klanten, leiding-

gevenden of medewerkers;2 verstrikt geraken in communicatiestoornissen;3 onwennig in de confrontatie met andere waarden,

normen en gebruiken;4 verblind door vooroordelen, stereotypen of slechte

ervaring;5 vervallen in incidenten of ad-hocbeleid;6 weerwerk krijgen als initiatiefnemer of pionier;

ontmoedigd door weerstand, …

8

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 8


WAT ZIJN DE KRITIEKE SUCCESFACTOREN?De resultaten van diversiteit als business case in eennotendop

1 Organisatiedoelstelllingen: een rechtstreeksekoppeling met diversiteit

Een eerste belangrijke manier om diversiteit werkbaarte maken is door het rechtstreekse verband van diver-siteit met de organisatiedoelstellingen zichtbaar temaken. Verschillen zijn geen hinderpaal voor hetbereiken van de doelstellingen maar kunnen eenorganisatie een meerwaarde bieden.

2 Missie en waarden als leidraad

De missie en waarden van een organisatie zijn ergbelangrijk om het diversiteitsbeleid te ondersteunenen richting te geven. Als de dagelijkse manier vanwerken en de wijze waarop men met elkaar omgaathet formele beleid niet bevestigt, blijft dat formeelbeleid rond diversiteit een beleid op papier.

3 Draagvlak creëren

Een diversiteitsbeleid vraagt onvermijdelijk om hetcreëren van een draagvlak en het continu verzorgenervan. Andere werknemers in de organisatie toelatenén hen waarderen kan immers angst bij bepaaldegroepen mensen teweegbrengen: angst voor verliesvan eigen functie, angst voor prestige, angst voor ver-worven rechten, angst voor andere waarden en nor-men… Daarom is het cruciaal om de betrokkenheidvan alle verschillende partijen te verkrijgen.

4 Aantrekken en binden

De organisatie openzetten voor ‘andere’ diverse mede-werkers betekent aandacht voor rekrutering en selec-tie. Een doorlichting van de selectieprocedure opmogelijk verhoogde drempels voor bepaalde personenblijkt cruciaal. Het binden van diverse medewerkersgebeurt in eerste instantie door steeds te vertrekkenvanuit hun mogelijkheden en deze te waarderen.

5 Cultuur van respect

Een diversiteitsbeleid als het erkennen en waarderenvan diversiteit betekent dat de manier waarop dediverse medewerkers met elkaar omgaan getuigt vanrespect voor elkaar. Dat impliceert dat men niet ver-wacht dat de anderen hun eigen cultuur moeten opge-ven, maar dat ze zich aan elkaar aanpassen.

6 Dynamiek van participatie

Participatie van een divers personeelsbestand aan hetorganisatieproces brengt onvermijdelijk een zoek-tocht met zich mee naar de cruciale balans om zowelverschillen tot hun recht te laten komen als gelijkheiden cohesie na te streven.

7 Fexibele afspraken maken

Werken met een divers personeelsbestand betekentdat men de idee van een uniforme, gestandaardiseer-de organisatie moet verlaten. Situaties verschillen vanelkaar, mensen verschillen van elkaar zodat er telkensop zoek gegaan moet worden naar een specifiekeoplossing voor de situatie, die voor alle betrokken par-tijen aanvaardbaar is.

8 Relationeel gericht coachen

Het is de taak van een manager om een groep te latenfunctioneren als een team van op elkaar afgestemdeindividuen. Dat betekent niet alleen opdrachten enverantwoordelijkheden toevertrouwen maar ook elkgevoel van eigenwaarde versterken. Mensen goedlaten samenwerken is een enorme klus en daarbij isnaast het taakgericht ook het relatiegericht coachenvan belang.

9 Interculturele opleiding

Omgaan met verschillen vertrekt in de eerste plaatsbij jezelf en vraagt om een procesmatige en erva-ringsgerichte training waar men naar zichzelf leertkijken via de anderen.

10 De kracht van een netwerk

Diversiteit maakt duidelijk dat elke organisatie in eencomplexe samenleving functioneert. Dat betekent datsamenwerking met externe partijen, netwerken opbou-wen en onderhouden erg behulpzaam kan zijn omdatdaardoor andere invalshoeken zichtbaar worden.

Een uitgebreide toelichtingvindt u in het rapport ‘kritische succes-

factoren van een Diversiteitsbeleid’.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 9

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 10


Checklist 2:

managen van diversiteit,een gefaseerde aanpak

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 11

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 12


HET MANAGEN VAN DIVERSITEIT IS HETMANAGEN VAN VERANDERING

Diversiteitsmanagement is veranderingsmanagement

WAT IS VERANDERINGSMANAGEMENT?Het managen van verandering is het realiseren vaneen beoogd eindresultaat binnen een bepaalde contextdoor:1 een traject in fasen of stappen te doorlopen;2 actoren en processen te beïnvloeden;3 over het veranderingsproject te communiceren en

er betekenis aan te geven;4 gestuurde en bewuste interventies van begeleiders

of ‘veranderaars’.

WAT ZIJN BELANGRIJKE SUCCESFACTOREN? 1 bewust engagement met doelgerichte en geza-

menlijke inspanningen;2 een gefaseerde aanpak met een goede sturing;3 creëren van betrokkenheid en een draagvlak;4 communicatie;5 aandacht voor weerstand tegen verandering.

WAT ZIJN MOGELIJKE HINDERPALEN?1 veranderen is een rationeel proces met een emoti-

onele verwerking;2 de menselijke onvolmaaktheid: verschil tussen

denken, zeggen en doen; verschil tussen opvattin-gen en gedrag; eigenwijsheid;

3 verschil tussen droom en werkelijkheid.

WELK TRAJECT MOET U VOLGEN?Diversiteitsmanagement gaat om een meersporigbeleid dat uit verschillende mogelijke wegen of trajec-ten bestaat afhankelijk van:1 het organisatiemodel (beelden en variaties van

organisaties en mogelijke aansturing);

2 de organisatieopvattingen of –benaderingen;3 de mogelijke veranderingsstrategieën;4 de zienswijze en de aanpak van de projectleider;5 de condities en de beschikbare middelen.

U kunt starten vanuit een gefaseerde modelaanpak(zie checklist) of vanuit een concreet aandachtspunt(zie goede praktijkvoorbeelden van Positief Actie-plan).

WAAROM IS EEN GEFASEERD ACTIEPLANEEN GOEDE AANZET?Een gefaseerd actieplan verhoogt de kans op slagendoordat het:1 samenhang tussen de fasen vooropstelt;2 gericht is op haalbaarheid;3 gericht is op stap-voor-stap verandering en pro-

bleemoplossend;4 valkuilen en missers beperkt.

WAT ZIJN DE VERSCHILLENDE FASEN INHET ACTIEPLAN?1 strategische fase: zoeken naar een hefboom of ver-

anderingsstrategie (visie, zingeving en oproep);2 diagnosefase: een diagnose opmaken (aanleiding,

gegevensverzameling en analyse);3 planningsfase: een interventie- of actieplan opstel-

len (ordening, condities en uitkomst);4 interventie- en evaluatiefase: interventies sturen of

zelf uitvoeren (actie, sturing, verankering, evalua-tie en nazorg).

Hierna volgt een beknopte toelichting van de boven-vermelde fasen. Uiteraard gaat het slechts om voor-beelden. U kunt zelf een bepaalde aanpak bedenkendie past in uw organisatie.Daarnaast kunt u zich ook laten leiden door de actie-plannen die vanuit de overheid worden aanbevolen enwaarvoor ook professionele begeleiders ter beschik-king staan van de bedrijven (STC-werking, zie nuttigeadressen)

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 13

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 14


FASE 1: ZOEKEN NAAR EEN HEFBOOM OF VERANDERINGSSTRATEGIE: VISIE, ZINGEVING EN OPROEP

Doel Doelgerichte en doelbewuste overweging om met een optimaal effect een gewenste ver-andering in de organisatie in te voeren en om een minimum aan weerstand op te roepen.

Opdrachten • zoeken naar een gepast aandachtspunt dat aansluit bij diversiteit;• een visie hieromtrent ontwikkelen en een weg om die visie te introduceren in de orga-

nisatie en te vertalen naar de directie en medewerkers;• een draagvlak in de organisatie creëren door het aangeven van de voordelen van diver-

siteit voor mens en organisatie;• zoeken naar ‘sponsors’ en medestanders voor het diversiteitsproject zoeken.

Hulpmiddelen • diversiteitsbeleid via een missie of slogan aankondigen;• project doen aansluiten bij andere lopende projecten in de organisatie zoals kwaliteits-

zorg, competentiemanagement, veranderingsmanagement e.d.;• mogelijke strategieën ontwikkelen in het initiëren van het project; top-down (b.v.

intentieverklaring van het management gekoppeld aan beleidsplan), bottom-up (bv.verbeteringsvoorstellen vanuit de werkvloer), startend vanuit intervisies in lopendeleertrajecten of vanuit bepaalde overwegingen of inzichten.

Aandachts- • zoeken naar originaliteit en creativiteit in het lanceren van het diversiteitsproject;punten • een standaardaanpak of dogmatiek vermijden;

• bij concrete aandachtspunten doen aansluiten;• mogelijke weerstand inschatten.

FASE 2: OPMAKEN VAN EEN DIAGNOSE: AANLEIDING, GEGEVENSVERZAMELING EN ANALYSE

Doel Een analyse maken om tot een projectdefinitie te komen.

Opdrachten • eigen sociaal en economische context, historiek en kenmerken van de organisatie ver-kennen en verhelderen;

• mogelijke knelpunten inventariseren op vlak van beleid, management, samenwer-kingsverbanden, werkprocessen, waarden en normen;

• mogelijke aandachtspunten inventariseren op vlak van personeelsbeleid;• info en data verzamelen uit jaarverslag, beleidsplan, brochures, enquêtes, e.d;• mogelijke knelpunten verhelderen: wat moet verbeteren, wat kan verbeteren, wat is

het gewenste resultaat?;• de ‘speelruimte’ inschatten op basis van het gewenste eindresultaat en de haalbaarheid

ervan, de afstand tussen de actuele en de gewenste situatie, mogelijke weerstanden bij indi-viduen, groepen en in de organisatie; de visie, kracht en vaardigheid om te veranderen.

Hulpmiddelen • onderzoeksbenadering (gericht op kwantitatieve analyse en expertise) of actiebenade-ring (gericht op participatie, engagement en eigenaarschap);

• analyse van omgevingscontext en organisatie-analyse (vb. 7S model of SWOT);• analyse van personeelsbeleid (zie checklist 3);• diverse gangbare analysemodellen voor probleemdefinitie.

Aandachts- • aandacht voor interne en continue dynamiek in de organisatie;punten • gepaste analysemodellen hanteren;

• Aandacht voor een goede terugkoppeling van de analyse en de probleemstelling.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 15

FASE 3: OPSTELLEN VAN EEN INTERVENTIE- OF ACTIEPLAN: ORDENING, CONDITIES EN UITKOMST

Doel Een doordacht en een haalbaar actieplan definiëren.

Opdrachten • brainstormen over wat (gewenst resultaat), waarom (aanleiding en motivatie), hoe (aan-pak, interventies, sturing, communicatie), wie (diverse betrokkenen), middelen, timing,organisatorische aspecten e.d.;

• de haalbaarheid en de kritieke succesfactoren inschatten;• een concreet actieplan opstellen en accepteren.

Hulpmiddelen • Projectmanagementtechnieken;• werkgroepen;• diverse communicatiemiddelen.

Aandachts- • succesfactoren voor actieplan: doordacht en relevant met heldere doelstellingen, haalbaar en actiegericht (meer dan sensibiliseren).punten

FASE 4: STURING GEVEN AAN OF ZELF VERRICHTEN VAN INTERVENTIES: ACTIE, STURING, VERANKERING EN NAZORG

Doel De geplande acties uitvoeren, de effecten en effectiviteit ervan evalueren en zorgen vooraangepaste bijsturing en medewerking.

Opdrachten • overgaan tot actie, evalueren en bijsturen;• omgaan met weerstand en overwinnen van tegenstand door communicatie en

participatie;• groepen, individuen, processen begeleiden of coachen.

Hulpmiddelen • projectmatig werken;• organiseren van intervisie of werkgroepen voor overleg en participatie;• communicatie: open, duidelijk en eenduidig.

Aandachts- • succesfactoren voor veranderingstraject en de geplande interventies: gedeelde verantwoordelijkheid en betrokkenheid, open communicatie, wederzijds respect, actie-en veranderingsgericht en flexibel aanpassingsvermogen

punten

16

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 16


WAT IS EEN POSITIEF ACTIEPLAN?Een positief actieplan is:1 een middel om een beleid van gelijke kansen te

voeren;2 expliciteren van doelstellingen, procedure, werk-

wijze en stappen;3 een planmatige aanpak waarbij discriminerende

drempels worden weggenomen en voorzieningenvoor volwaardige participatie van kansengroepenworden geschept.

Onder planmatig werken wordt een vierstappenaan-pak verstaan:

1 probleemdefiniëring: probleemdetectie aan dehand van een controlelijst;

2 oorzaken: de mogelijke oorzaken van het pro-bleem bepalen;

3 oplossingsstrategie: kiezen voor aangepaste actiesen remedies;

4 planning en uitvoering: de gekozen aanpak uit-voeren en evalueren.

EEN GREEP UIT DE BELANGRIJKSTE ACTIESDIE ONDERNEMINGEN VOEREN IN HETKADER VAN EEN POSITIEF ACTIEPLAN.1 het wervings- en selectiebeleid optimaliseren;2 nieuwe rekruteringskanalen uitwerken en vacatu-

res gerichter bekendmaken; 3 actieve wervingsinspanningen doen naar bepaalde

kansengroepen;4 het onthaalbeleid doorlichten en optimaliseren, de

peter- en meterschapsformule organiseren;5 trainingen en opleidingen m.b.t. interculturele

communicatie en diversiteit aan het personeel vande ondernemingen geven;

6 Nederlandse taalopleidingen en taalstages voor all-ochtonen organiseren;

7 stageplaatsen in bedrijven creëren;8 kansengroepen aanzetten tot solliciteren;9 een werkgroep oprichten die de positieve actie

opvolgt en zich bezighoudt met het beleid te opti-maliseren;

10 functioneren als een voorbeeldonderneming.

Bron: Positieve Acties - Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap,afdeling Werkgelegenheid, STC

De website van het STC-Vlaanderen biedt uinformatie aan over positieve actie en diversiteit: http://www.stcvl.be/.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 17

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 18


Dit actieplan is top-down, met het schep-pen van een breed draagvlak, trekkers inelke afdeling, (interne) intervisie en con-trole, betrekken van externe experts, plan-matige verdieping binnen het HRM-beleid.

Wij geven een beknopte inzage in hun actieplan:

Bij de uitwerking van het actieplan werd voor een aantalbelangrijke uitgangspunten geopteerd:

• Centrale plaats voor interne sensibilisering enbewustmaking:

In het actieplan neemt de sensibilisering enbewustmaking een centrale plaats in, naast deuitwerking van concrete acties en projecten.Het accent wordt gelegd op interne commu-nicatie en een actieve betrekking van de afde-lingen.

• Actieve betrokkenheid van alle afdelingen in deorganisatie: Elk van de 11 afdelingen neemt een deel op van hetactieplan en engageert zich duidelijk voor de reali-satie van een concrete actie.

• Keuze voor projectaanpak:De projectfiches geven een overzicht van de acties,het proces van aanpak, de investering in mandagenen middelen, de kritieke factoren en de betrokkenactoren. Dat maakt planmatig en gericht werkenmogelijk, evenals een reële voortgangscontrole eneen evaluatie van de resultaten. Bovendien sluitdeze aanpak aan bij de bestaande management-praktijken van de organisatie (o.a. formuleren vanafdelingsobjectieven,…).

• Keuze voor structurele maatregelen of voor experti-segenererende specifieke acties: deze moeten onsde nodige kennis en ervaring opleveren voorbeleidsontwikkeling en een latere veralgemeendeimplementatie.

SENSIBILISERING EN BEWUSTMAKING

Het zwaartepunt van communicatie zal vooral liggenop de situering van het thema in de waarden, de iden-titeit en de strategie van Kind en Gezin. De organisatieis heel sterk waardegedreven: waarden en identiteitworden steeds meer en meer het bindmiddel tussen depersoneelsleden en de onderdelen van de organisatie.

STRUCTURELE MAATREGELEN

• Tewerkstelling bevorderen:Doel 1: multicultureel organisatieprofiel in de com-municatie met arbeidsmarkt en partners.In de communicatie met de arbeidsmarkt (o.a. per-soneelsadvertenties, functiebeschrijvingen voorsollicitanten, rekruteringspagina op de eigen web-site,…) en bij de communicatie met partners (o.a.bij outsourcing keuken,…) wil Kind en Gezin zichsterker profileren als een organisatie waarin hetmulticulturele belangrijk is. Allochtonen zijn heelwelkom binnen de organisatie.Doel 2: actieve wervingsinspanningen naar alloch-tone doelgroep;

• Discriminatie wegwerken:Doel 3: kleurrijke zorg.Kind en Gezin speelt een belangrijke rol in de sen-sibilisering van het multiculturele karakter van desamenleving . Dit door waakzaam te zijn voor demulticulturele elementen in de eigen activiteiten envoor de toegankelijkheid van het zorgaanbod in alzijn aspecten voor deze groepen. De werkgroepenen kwaliteitsteams in de preventieve zorg zijn zogeorganiseerd dat de deelname en inbreng vaninterculturele medewerkers of vertegenwoordigersvoor de etnisch culturele groepen gegarandeerd is.Doel 4: onderzoeken in welke mate we interculture-le openheid als selectiecriterium kunnen opnemen.Kind en Gezin heeft klanten die tot verschillendeculturen behoren. Om hun opdracht goed te kun-nen vervullen, moeten onze medewerkers een vol-doende openheid kunnen betonen naar de diverseculturen;

ENKELE GOEDE PRAKTIJKVOORBEELDEN

VOORBEELD 1: ACTIEPLAN KIND & GEZIN GERICHT OP HET CREËREN VAN EEN RUIM DRAAGVLAK.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 19

Doel 5: interculturele medewerkers informatiserenen trainen;Doel 6: een kennisnetwerk creëren, dat een forumwil zijn voor de uitwisseling van kennis over de cul-tuur van allochtonen en van de eigen cultuur.Door de kennis en de ervaring van andere culturenen de eigen cultuur te registreren en uit te wisselenin een interactief systeem kan men een forum cre-ëren voor de uitwisseling van ervaringsdeskundigekennis. Dat netwerk kan motiveren tot aandachtvoor en voeling met elkaars cultuur;

• Doorstroom en achterstand inwerken:Doel 7: omkadering tandems RV-IMHet individueel motiveren van interculturelemedewerkers om een opleiding te volgen maakt dekans op doorstromen groter;Doel 8: intervisie aan het IM-platform.

SPECIFIEKE ACTIES

• Tewerkstelling bevorderen.Doel 9: meer stageplaatsen creëren voor intercultu-rele medewerkersDoel 10: meewerken aan ‘oriëntering onthaalmoe-ders’ in Genk en VDAB

Met behulp van een project, dat mooi aansluit bijde beleidsdomeinen van Kind en Gezin (nl. de kinderopvang) proberen ze de tewerkstel-ling van allochtonen te bevorderen.

• Discriminatie wegwerken;

• Doorstroom en achterstand wegwerken;Doel 11: promotie tewerkstelling in Kind en Gezinvia de scholen.

OPVOLGING EN BEGELEIDING

• ProjectgroepEen beperkte werkgroep zal instaan voor de voort-gangscontrole van het actieplan en voor de realisa-tie van de acties inzake stimulering en sensibilise-ring;

• Werkgroep sleutelpersonenDe bestaande ad-hocgroep van sleutelpersonen uitde diverse afdelingen zal het projectverloop evalue-ren en sturen. De sleutelpersonen, zowel autochto-ne als allochtone personeelsleden, komen uit deverschillende afdelingen. Ook de vormingsambte-naar en emancipatieambtenaar behoren tot dezegroep.

20

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 20


Dit actieplan is gestart vanuit één concreteactie, vervolgens herhaald, langzaam ver-breed en verdiept.

PROBLEEMDEFINIËRING EN OORZAKEN

Gegevens tonen aan dat allochtonen vaak een zwakkepositie innemen op de arbeidsmarkt. Met name delaaggeschooldheid van deze doelgroep was, zeker inhet verleden, voor veel werkgevers een struikelblok.Deze laaggeschooldheid wordt bovendien vaak gelinktaan een attitudeprobleem. Van Hool heeft reeds jaren-lang ervaring met opleiding en tewerkstelling vanlaaggeschoolden.

OPLOSSINGSSTRATEGIE

Het bedrijf engageert zich om, via een Interface-pro-ject, 10 allochtonen op te leiden, constant te volgen enna een gunstige evaluatie in dienst te nemen. Deze 10potentiële werknemers zullen via training en oplei-ding op de werkvloer –aangevuld met een op hetbedrijf afgestemde attitudetraining, controle en bege-leiding- opgeleid worden hetzij tot arbeider chassis-montage, hetzij tot arbeider platen en vloeren, hetzijtot elektricien, hetzij afwerker. De technische oplei-ding wordt door het bedrijf verzorgd, terwijl voor deattitudetraining een beroep wordt gedaan op eenexterne trainer.Het bedrijf engageert zich ook om, naar aanleidingvan de screening en selectie van de kandidaat-cur-sisten, eventuele indirecte en onbewuste weerstandenbij de introductie van allochtonen te onderzoeken enwaar nodig bij te sturen.Op basis van de specifieke attitudetraining, gekoppeldaan de concrete ervaringen op de werkvloer en de eva-luatiemomenten tijdens én aan het einde van deopleiding, zal –in samenspraak met de projectontwik-kelaars en de externe trainer- een bedrijfsspecifiekehandleiding worden ontwikkeld, die een specifieke

attitudetraining kan behelzen. Deze handleiding wileen bruikbaar instrument zijn voor personeelsverant-woordelijken, leidinggevenden op de werkvloer enmogelijk ook toeleidingskanalen voor de begeleidingvan (allochtone) laaggeschoolden in de concrete werk-omgeving.Dat instrument kan later gebruikt worden als uit-gangspunt voor een eventuele informatiesessie voorleidinggevenden op de werkvloer rond communicatieen conflicthantering, gericht op laaggeschoolde(n) (allochtonen) op de werkvloer.Daarnaast wil het bedrijf meewerken aan een aantaloverkoepelende acties, ingeschreven in het subregio-nale VESOC-jaarprogramma van STC Mechelen.In het kader van de oriëntatiecyclus voor allochtonenzullen in 2000 een of meerdere bedrijfsbezoeken kun-nen gepland worden. Van Hool zal opgenomen wor-den in de lijst vanbedrijven die bezocht kunnen worden.Het bedrijf sluit zich aan bij de groep werkgevers dieeen positieve houding aannemen tegenover de aan-werving van migranten. Het bedrijf zal eventueledirect en indirect discriminerende drempels uit deweg gaan. In haar personeelsbeleid zal geen onder-scheid gemaakt worden tussen de kansen en arbeids-voorwaarden en –omstandigheden die aan allochto-nen en autochtonen geboden worden.

CONTINUERING

De concretisering en continuering van het actieplanzal op regelmatige tijdstippen worden gecontroleerdtijdens de evaluatiemomenten in het kader van hetInterface-project. Bij deze evaluatiemomenten wor-den de volgende personen betrokken: een verant-woordelijke van de personeelsdienst, een of meerdereleidinggevenden op de werkvloer, waar nodig, deexterne trainer en de projectontwikkelaars Interfaceen BWM. Op basis van die evaluatie kan bijgestuurdworden en kan men de hierboven beschreven begelei-ding en instrumenten toepassen.

VOORBEELD 2: ACTIEPLAN VAN HOOL, GESTART VANUIT ÉÉN CONCRETE ACTIE ROND INSTROOM

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 21

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 22

Deze organisatie is gestart met een positiefactieplan dat de nadruk legt op een aantalconcrete problemen. Daaropvolgend zijnde acties verruimd naar andere initiatieven:

ACTIEPLAN 1998

PROBLEEMDEFINIERING EN OORZAKEN

Bij HP Pelzer in Genk voert men een aanwervingspo-litiek waarin er geen onderscheid gemaakt wordt naarherkomst. Bekwame kandidaten met de juiste attitu-de krijgen gelijke kansen. Het personeelsbestandbestaat dus uit een groot aantal werknemers vanvreemde origine.In het productieproces van de onderneming zijn veelongeschoolde en laaggeschoolde arbeiders tewerkge-steld.Gezien de vrij homogene samenstelling van het per-soneel (veel Turken en Marokkanen), wordt mengeconfronteerd met een aantal problemen:1 Problemen met de continuïteit, vooral tijdens de

verlofperiode, de ramadan en het slachtfeest.2 Niet iedereen beheerst de Nederlandse taal vol-

doende om instructies te begrijpen of behoorlijk tecommuniceren. Dat is nochtans noodzakelijk voorde veiligheid, bijvoorbeeld voor een correcte bedie-ning van de machines.

3 Men wordt geconfronteerd met groepsvormingenvan personen van dezelfde herkomst. Omdat ereen groot aantal werknemers van vreemde originezijn, ontstaan er verschillende groepen. Zo isole-ren de Belgen zich van de groep. Racisme speeltin beide richtingen

4 Een logisch gevolg van deze groepsvorming en hetonvoldoende beheersen van de Nederlandse taal,leidt ertoe dat er op de werkvloer vaak gesprokenwordt in de eigen moedertaal, wat storend is voorde medewerkers van andere origine. Dat zorgt bijde andere bevolkingsgroepen voor irritatie en mis-verstanden. Normaal gezien is men verplicht omNederlands te spreken op de werkvloer. In depraktijk gebeurt dat niet, wat problemen en con-flicten met zich meebrengt. De teamleiders dievan vreemde origine zijn, hervallen soms indezelfde fout.

OPLOSSINGSSTRATEGIE

2.1 Werkgroep oprichten• Acties concretiseren en bijsturen;• Beleid opvolgen (huidige werkgroep).

2.2 Sensibiliseringsactie leidinggevenden en leidinggeven-den op de werkvloer • Training interculturele communicatie;• Uitwerken acties naar werknemers (concrete

bespreking en uitwerking van aanpak).

2.3 Actie naar het personeel toe• Arbeidsattitude en interculturele communicatie

arbeiders;• Nederlands op de werkvloer.

2.4 Doorlichting selectie en werving, onthaalbeleid ennodige acties ondernemen• Doorlichten wervings- en selectiebeleid;• Onthaalbeleid ontwikkelen.

2.5 Nieuwe rekruteringskanalen voor een heterogeen per-soneelsbestand


VOORBEELD 3: ACTIEPLAN HP PELZER

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 23

ACTIES 2001Het actieplan werd volledig uitgevoerd: de vooropge-stelde doelen werden bereikt. Zo verliep na de training interculturele communicatieen diversiteit de regeling omtrent verlofperiodes zon-der problemen. Op het personeelsfeest werd eenTurkse muziekgroep uitgenodigd. Ook werd medenaar aanleiding van de training een coördinator Com-municatie aangeworven om de teamleiders in dit pro-ces te ondersteunen op vlak van productie, communi-catie, kwaliteit en veiligheid.Tevens kwam men tot de conclusie dat de arbeidsatti-tudes van de werknemers niet zozeer het probleemzijn, maar veeleer de wisselwerking tussen arbeidersen leidinggevenden en het gebrekkig Nederlands vansommige werknemers.Vandaar dat men een heroriëntering (was in actieplaningecalculeerd) wil van de middelen naar een training

Nederlands op de werkvloer door basiseducatie(laagste niveau).

Het opstarten en het uitvoeren van het actieplan in1999-2000 was het begin van een positief proces voorde kwaliteit van het werk en versterkte de kennis ende houding van werknemers en leidinggevenden. Hetproces is echter nog niet af en om te voorkomen datdeze ontwikkeling in een negatieve spiraal terecht-komt waardoor uitstroom van allochtone werknemershet gevolg zal zijn, wil men een vervolgactieplan ont-wikkelen.

Om de situatie nog meer uit te diepen en oplossingente verfijnen, is het bedrijf bereid om ons experimen-teerruimte te bieden voor het uittesten van de nieuwemethodiek Diva-audit.

24

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 24


VOORBEELD 4: PROJECTFICHE OPGESTELD DOOR EEN VAN DE LEERPROJECTEN BINNEN HET KADER VAN TRIVISI

PROJECTFICHE KONINKLIJKE MAATSCHAPPIJ VOOR DIERKUNDE IN ANTWERPEN

DOEL

Positie van allochtone personeelsleden in positieve zin doen wijzigen door een aantal concrete maatregelente nemen en actiepunten voorop te stellen.

ACTIEPLAN met specifieke activiteiten, wie doet wat

• Het wervings- en selectiebeleid van de ZOO zal getoetst worden aan de bestaande “Checklist op indirectediscriminatie bij werving en selectie”; de projectontwikkelaar allochtonen zal hierbij ondersteuning bieden;

• Het onthaalbeleid binnen KMDA zal volledig herwerkt worden met de nodige aandacht voor het onthaalvan allochtonen. De projectontwikkelaar zal de verantwoordelijke voor het uitschrijven inleiden in dethematiek en ondersteunen;

• Er wordt een opleiding horeca voor allochtone jongeren in het voorjaar van 2001 georganiseerd doorKMDA in samenwerking met VDAB, gekoppeld aan onmiddellijke tewerkstelling na de opleiding;

• KMDA wil een voorbeeldfunctie uitoefenen voor andere werkgevers;• Vanuit de bekommernis dat allochtone jongeren vaak afhaken in het onderwijs is het belangrijk om all-

ochtone jongeren te sensibiliseren rond het belang van diploma en werk. Vanuit KMDA krijgen perso-neelsleden de kans om in het project Op-stap naar werkmet deze jongeren te gaan spreken. Het isbelangrijk dat zowel leidinggevenden binnen KMDA als allochtone personeelsleden daartoe – op vrij-willige basis – de kans krijgen;

• Een non-discrimatieclausule invoeren in het arbeidsreglement;• In het kader van de werkstage met taalondersteuning, gegroeid vanuit de werkgroep Taal en Arbeid van

het STC in Antwerpen, staat de KMDA open om stageplaatsen aan te bieden aan werkzoekenden binnendit project. KMDA zorgt voor een uitgebreide begeleiding van de personen die een taalstage lopen.

TIJDSPLAN

• Vanaf oktober 2000: participatie aan pioniersgroep Diversiteit van TRIVISI, uitwerken wervings- enselectiebeleid, onthaalbeleid, starten met invoering non-discriminatieclausule, werkstages met taal-ondersteuning;

• Vanaf november: praktische uitwerking van de opleiding horeca die van start gaat in maart 2001. Deopleiding moet quasi onmiddellijk aansluiten bij de tewerkstelling die voorzien is op 2 april 2001;

• Vanaf eind eerste semester schooljaar 2000-2001: samenwerking met Op-stap naar werk.

VEREISTE INZET VAN MIDDELEN EN MENSEN

Middelen:• Algemene kosten van controle ¤ …• Opleidingsproject horeca ¤ …• Sensibilisering allochtone jongeren ¤ …• Werkstage met taalondersteuning ¤ …• Totale kosten van het positieve actieplan ¤ …Mensen:• Controle kosten en coördinatie: human resources manager• Horecaopleiding : cateringverantwoordelijken• Werving/selectie & onthaal: personeelsdienst• Werkstage met taalondersteuning: leidinggevende op de werkvloer• Project op-stap naar werk: human resources manager + allochtone vrijwilligers• De projectontwikkelaar allochtonen van het STC zal overal waar nodig ondersteunen en begeleiden.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 25

INFO EN COMMUNICATIE

Intern overleg: • personeelsdienst voor werving, selectie & onthaal;• cateringverantwoordelijken rond organisatie opleiding;• leidinggevenden op werkvloer: werkstage;• vakbonden (op OR) stand van zaken van het actieplan.Extern overleg:• VDAB (kandidaten zoeken voor opleiding, zowel met VDAB Antwerpen als Mechelen);• VDAB Training en Opleiding Antwerpen: maken afspraken opleiding, uitvoeren en evaluatie;• projectontwikkelaar allochtonen STC Mechelen: organisatie van opleiding luik Planckendael;• projectontwikkelaar allochtonen STC Antwerpen: ondersteuning bij uitvoering concrete acties en vraag-

baakfunctie.

CONTROLE EN BEGELEIDING

KMDA zal alle opgedane ervaring en verworven methodieken inpassen in het reguliere personeelsbeleidzodat het positieve actiebeleid op deze wijze, ook na afloop van het actieplan, gecontinueerd wordt.

26

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 26


Checklist 3:

een succesvol diversiteits-beleid: 10 fasen in het personeelsbeleid en hun concrete invulling

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 27

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 28


Management van diversiteit heeft belang-rijke raakvlakken met de verschillendeaspecten van personeelsbeleid.

WAT ZIJN DE AANDACHTSPUNTEN VANUITHET PERSONEELSBELEID?• Personeelsplanning;

• Werving en selectie;

• ntroductie, socialisatie en mentorschap;

• Opleiding, vorming en training;

• Loopbaanplanning en interne mobiliteit;

• Evaluatie en coaching;

• Functieanalyse en beloning;

• Interne communicatie, overleg, medezeggenschapen sociale relaties;

• Leidinggeven en teamwerken;

• Werkorganisatie en verantwoordelijkheid;

• Zelfmanagement en employability;

• …

OP WEG NAAR EEN DIVERSITEITSBELEID:WAT IS DE BESTE START?• Intentieverklaring van de directie en de sociale

partners over het diversiteitsbeleid; aansluitingzoeken bij verantwoord ondernemerschap en ethi-sche gedragscode.

• Kritische reflectie over:

• Wat betekent diversiteit voor de onderneming?

• Hoe willen we daar actief op inspelen?

• Wat zijn de consequenties voor het personeelsbe-leid en de mensen in de organisatie?

WELKE CONCRETE ACTIES, SPECIFIEKEAANDACHTSPUNTEN OF TIPS? Op de verschillende domeinen of fasen binnen hetpersoneelsbeleid kunnen initiatieven genomenworden.

Een beknopt overzicht in 10 fasen binnen het perso-neelsbeleid en hun concrete invulling:

1 Planningsfase: creëren van opportuniteiten voorkansengroepen;

2 Wervingsfase: tips voor het gericht uitzenden vansignalen naar de diverse kansengroepen;

3 Sollicitatiefase: hoe het wederzijds kennismakenvergemakkelijken;

4 Selectiefase: aandachtspunten bij afstemmen vanwederzijdse wensen en behoeften;

5 Aanwervings- en contractfase: formaliseren van desamenwerkingsrelatie;

6 Introductiefase: het kennismaken met het bedrijf,de leidinggevenden en collega’s vergemakkelijken;

7 Socialisatiefase: aandachtspunten bij het leerpro-ces dat een nieuwkomer doormaakt om in de orga-nisatie zijn of haar opdracht en rol op te nemen enom samenwerkingsverbanden op te bouwen;

8 Evaluatiefase: enkele tips bij het geven van feed-back en het verstevigen van de samenwerkings-verbanden;

9 Ontwikkelingsfase: aandachtspunten die gerichtzijn op het opleiden en coachen van medewerkers;

10 Voorkomingsbeleid van uitstroom: een draaideur-effect voor kansengroepen vermijden.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 29

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 30


1 PLANNINGSFASE: creëren van opportuniteiten voor kansengroepen

Doel geheel van activiteiten dat erop gericht is de huidige personeelsbezetting en beschikbaar-heid te optimaliseren en de toekomstige personeelsbehoefte in te schatten en te plannenop basis van:• externe en interne ontwikkelingen op de markt en in de organisatie;• actuele trends in vraag en aanbod op de arbeidsmarkt;• actuele trends in vraag en aanbod met betrekking tot banen, competentievereisten,

loon, loopbaanperspectieven, ontwikkelingsperspectieven.

Opdrachten • instroombehoefte bepalen op basis van zichtbare trends of kengetallen omtrent in-,door- en uitstroom, bijvoorbeeld spontane sollicitaties, einde contract, vrijwillig ver-trek, pensionering, ontslag, vaste en tijdelijke contractuele verbintenissen, vormings-en opleidingsgegevens, leeftijdsopbouw, samenstelling personeelsbestand, e.d.;

• de toekomstige personeelsbehoefte plannen: gewenst aantal medewerkers, openstaan-de betrekkingen, vereiste competenties, e.d.;

• gewenste functie- en persoonsprofielen formuleren, mogelijke ontwikkelings- en loop-baantrajecten uitstippelen e.d.;

• een rekruteringsplan opstellen.

Hulpmiddelen • signalen van leidinggevenden omtrent personeelsbehoeften en competentievereisten;• kengetallen uit personeelsinformatie- en planningssystemen informatie over samen-

stelling personeel, soorten contracten, leeftijdsopbouw, verloop, functiestructuur e.d.;• informatie uit werkprocesanalyses, werkopdrachten of projecten, functiebeschrijvin-

gen, competentiekenmerken;• informatie over arbeidsmakrt en over ondersteunende opleidings- en tewerkstellings-

maatregelen voor kansengroepen.

Aandachts- • Enkele tips voor de directie, het HRM en de direct leidinggevenden:punten • streven naar een evenwichtige personele opbouw en naar diversiteit in de personele

samenstelling; kengetallen verzamelen en interne streefcijfers als monitoring vastleggen *;• personeelsplanningssystematiek toepassen om de personeelsbezetting doelgerichter te plannen

in het kader van diversiteit met oog voor de verschillen tussen beschikbare en vereistecompetenties;

• concrete informatie verzamelen over werkprocessen, projecten, functies, taken, werk-middelen, competentievereisten;

• de ondernemingsraad tijdig erbij betrekken en gericht zoeken naar mogelijke begelei-dende maatregelen voor de kansengroep(en);

• opportuniteiten creëren voor kansengroepen door taak(her)structurering, taaksplitsing,(re)design van (werk)processen, aanpassing van de ergonomie of werktijden;

• duidelijke en concrete functie- en competentiebeschrijvingen opstellen met realisti-sche competentievereisten in kennis, ervaring, vaardigheden en werkhouding;

• aandacht voor sekseneutrale functiebeschrijvingen evenals verwijzingen vermijdennaar afkomst, leeftijd, diplomavereisten (omschrijf eerder de competentievereisten);

• leidinggevenden informeren en sensibiliseren omtrent diversiteitsmanagement;• informatie verzamelen over diverse mogelijkheden voor tewerkstellingsorganisaties en

over maatregelen voor kansengroepen (VDAB, STC’s, SLN als koepel van organisatiesvan derden, e.a.).

• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 31

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 32


Het is belangrijk om kengetallen bij te houden over de samenstelling van het personeelsbestand met gegevensover instroom, doorstroom en uitstroom. Hieronder vindt u een fictief voorbeeld.

SAMENSTELLING PERSONEELSBESTAND

Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen

Leeftijd Anciënniteit

< 25 jaar < 1 jaar

< 35 jaar < 2 jaar

< 45 jaar < 5 jaar

< 55 jaar < 10 jaar

> 55 jaar > 10 jaar

Statuut Contracten

Kader Vast

Bediende Tijdelijk

Arbeider Voltijds

Deeltijds

Aanwezigheid kansengroepen

Laaggeschoolden Herintreders

Allochtonen Ouderen

Arbeidsgehandicapten …

INSTROOM

SOLLICITATIES Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen

Leeftijd Contracten

< 25 jaar Vast

< 35 jaar Tijdelijk

< 45 jaar Voltijds

< 55 jaar Deeltijds

> 55 jaar

Functies Kansengroepen

Management Laaggeschoolden

Productie Allochtonen

Informatica Arbeidsgehand.

Marketing Herintreders

Administratie Ouderen

… …

VOORBEELD 1: KENGETALLEN VERZAMELEN

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 33

DOORSTROOM

OPLEIDING Mannen Vrouwen PROMOTIE Mannen Vrouwen

MUTATIES

Leeftijdsgroep …

…

Anciënniteit

… …

Statuut

… …

Kansengroepen

… …

UITSTROOM

ONVRIJWILLIG Mannen Vrouwen VRIJWILLIG Mannen Vrouwen(einde contract, pensionering, ontslag)

Leeftijdsgroep

…

Anciënniteit

…

Statuut

…

Kansengroepen

…

Zie ook: ‘Leidraad voor het opstellen van het jaarlijks rapport over de gelijke kansen voor mannen en vrouwenbinnen de onderneming’. (o.b.v. KB 12.08.1993)

34

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 34

Binnen het Ministerie van Vlaamse Gemeenschapwordt aandacht besteed aan genderneutraliteit in depersoneelsplanning (PEP-systematiek). Enkele aan-dachtspunten uit de PEP checklist:• Verzamel gedetailleerde informatie over segregatie

naar aard van de functie, naar niveau van de func-tie, naar takenpakket e.d.

• Vermijd in personeelsplanning onbewust traditio-nele opvattingen of stereotiepe normen overarbeidsdeling.

• Zorg voor expertise over gender bij de verantwoor-delijken voor personeelsplanning e.d.

Daarnaast wordt er ook gewerkt met een segregatie-maat berekend met behulp van indicatoren. Dezesegregatiemaat dient vervolgens om streefcijfers tebepalen en de actuele situatie hierop te monitoren.

Bron: Gender in balans


Doel Strategie Meetpunten

instroom van • een netwerk uitbouwen • aantal spontane sollicitatiesX aantal allochtonen met kandidaten in de regio de komende 3 maanden

• zoeken naar alternatieve • aantal geschikte kandidaten verssuswervingskanalen aantal afgewezen kandidaten

• stageplaatsen creëren • aantal toegekende vaste contracten• … de komende 6 maanden

• resultaten tevredenheidsenquête over introductie en begeleiding

• …

VOORBEELD 2: STREEFCIJFERS VASTLEGGEN ALS MONITORING

VOORBEELD 3: PERSONEELSPLANNINGSSYSTEMATIEK TOEPASSEN OM DE PERSONEELSBEZETTING DOELGERICHTER TE PLANNEN IN HET KADER VAN DIVERSITEIT

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 35

Binnen de Zoo van Antwerpen worden voor kader-medewerkers kansen gecreëerd om deeltijds te wer-ken of loopbaanonderbreking te nemen….Baobab Catering biedt werk aan vluchtelingen. Dank-zij hen wordt het aanbod in wereldkeuken alsmaarbreder en daarbij draagt hun tewerkstelling bij tothun integratie in de samenleving…De Poetslijn biedt vrouwen jobs aan op gezinsvrien-delijke uren. Gepoetste schuilhuisjes en propere bus-sen moeten de toegankelijkheid van het openbaar ver-voer én het gebruikerscomfort verhogen …

Bron: Op zoek naar HRM voor sociale economie – 5 projecten –

10 lessen

Peter Minnoye werkt voor KBC Verzekeringen. ‘Toenik hier begon, hebben ze het toilet aangepast en op de par-king heb ik een parkeerplaats en via de kelders kan ik zomet mijn rolstoel met de lift naar boven.’

Bron: Job-Connected – goedepraktijkgids voor tewerkstelling van per-sonen met een handicap

Ieder jaar opnieuw stijgt in de periode februari – julide vraag naar airconditioners gevoelig. Dan is het opde productieafdeling van Daikin Europe NV ‘alle hensaan dek’ en zijn extra werkkrachten nodig. Daarombesloot Daikin voor het eerst, in samenwerking metCreyf’s, T-interim, de RVA en de VDAB, 50-plussersin te schakelen. Een succesvol initiatief!

Bron: Daikin 50-plus, nieuwsbrief voor actieve 50-plussers, nr.1, augustus 2001

Randstad Interlabor is gestart met een kantoor voor45+ uitzendkrachten gericht op werkzoekenden,(her)intreders en zelfs ‘downshifters’ die iets mindertijd en energie in hun beroep willen steken. Uit ervaring is gebleken dat de keuze voor ervaren endus oudere consulenten (waarvan minstens één zelf45+ is) een juiste aanpak is voor de doelgroep.

Bron: Oud is niet out, SERV

36

VOORBEELD 4: PRAKTIJKVOORBEELDEN OF GETUIGENISSEN OVER CREËREN VAN OPPORTUNITEITEN VOOR KANSENGROEPENDOOR CREATIVITEIT IN TAAKHERSTRUCTURERING, WERKTIJDEN,ERGONOMIE E.D.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 36


2 WERVINGSFASE: gericht uitzenden vansignalen naar de kansengroepen

Doel geheel van activiteiten dat erop gericht is om kandidaten op te sporen en hen te motiverenom te solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie en/of om een loopbaan te star-ten binnen de organisatie.

Opdrachten • definiëren en lokaliseren van de kansengroep(en);• opstellen van een ‘wervende’ boodschap om de doelgroep(en) te bereiken;• kiezen van adequate en aangepaste wervingskanalen om de doelgroep(en) te bereiken;• uitwerken van aanwervingsprocedures.

Hulpmiddelen • informele wervingskanalen: via eigen personeel, relaties van de werkgever (klanten,leveranciers, e.d.), spontane sollicitaties, scholen en opleidingsinstanties, sociale en cul-turele netwerken, lokale verenigingen, … ;

• formele wervingskanalen: advertenties, VDAB, uitzendkantoren, selectiebureaus, inter-mediairs, derdenorganisaties die zogen voor toeleiding van kansengroepen, diverse over-heids-, opleidings- en tewerkstellingsinitiatieven, stages, alternerend leren & werkfor-mules, toeleiding en werkervaringstrajecten, individuele beroepsopleiding (IBO) …;

• interne vacatures ;• externe vacatures: advertenties in streekkrant, lokale bladen, regionale tv, campagnes,

affiches, internet, WIS-vacaturebank e.d. ;

Aandachts- • Enkele tips voor het HRM, de leidinggevenden en de intermediairs:punten • een ruim draagvlak creëren door bewust te zoeken naar diversiteit in de arbeidsmarkt en

naar positieve wervingservaringen; zich goed informeren bij bestaande organisaties,gericht naar de kansengroepen (STC, Taskforce, VFSIPH, SLN, SST, MTA, VEV, VKW,e.a. – zie als bijlage ‘nuttige adressen’);

• een diversiteitsbeleid, gelijkekansenbeleid en non-discriminatiebeleid onderschrijven als onder-steuning van een positief bedrijfsimago en een maatschappelijk verantwoord onderne-merschap;

• aansluiting zoeken bij de kansengroepen, gericht zoeken en benaderen van dedoelgroep(en), zich richten naar hun belangenorganisaties;

• aandacht besteden aan een aantrekkelijke, aanspreekbare en begrijpbare wervingsboodschap,lay-out, illustraties (gebruiken van begrijpbare taal, vermijden van vakjargon, vermeldenvan diverse mogelijke faciliteiten e.d.);

• gebruikmaken van de geschikte media en wervingskanalen, gericht op de doelgroep omvacatures bekend te maken (lokale netwerken, stempellokalen, OCMW, scholen, info-bussen, infosessies…); de respons evalueren en eventueel bijsturen;

• zo divers mogelijke wervingskanalen aanspreken: streekkrant, lokale tv, participatie indiversiteitsfora, affiches, sponsors van sportclubs, bedrijfsbezoeken, infosessies, nieuwsbrie-ven, mediacampagnes, …;

• mogelijke valkuilen in de toegang tot bepaalde functies of beroepen inventariseren enremediëren;

• heersende voorkeuren of bezwaren met betrekking tot bepaalde doelgroep(en) kritischonderzoeken bij leidinggevenden en collega’s;

• te veel gevraagde bekwaamheids- of competentievereisten vermijden;• de aanbevelingen uit de brochure raadplegen en de handeling omtrent mogelijke val-

kuilen bij vacatures, opgesteld door BWM, VDAB en UPEDI.• …

Enkele aandachtspunten voor de kandidaten:• gericht lezen van advertenties;• gericht ‘zoekgedrag’ op de arbeidsmarkt;• actief deelnemen aan tewerkstellings- en opleidingsinitiatieven.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 37

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 38


VOORBEELD 1: DIVERSITEITSBELEIDONDERSCHRIJVEN

“Onze waarden. Wij geloven in de gelijkwaardigheid vanmensen, in de mogelijkheid van elk individu om zichzelfte ontplooien, in de rijkdom van de individuele verschillen,in de meerwaarde van groepswerk …”

Bron: Leerproject Belgische Krijgsmacht, André De Winne en Josi-anne Boret, Mission Statement van het Vormingscentrum

“Wij hebben een interne brainstorm gehouden met alsdoel te expliciteren wat er uniek is aan onze bedrijfscul-tuur. Deze bedrijfscultuur werd beschreven in een docu-ment waarin de link naar het diversiteitsgedachtegoedwordt geëxpliciteerd. In de komende maanden zal dit nogverder verfijnd worden en gaan we dit ook expliciet oponze eigen website publiceren.”

Bron: Leerproject Similar Dreams, Joost Boerjan, zaakvoerder

“Aan de basis van onze groei ligt de verscheidenheid encreativiteit van onze medewerkers…Verscheidenheid enbetrokkenheid van onze mensen is de basis van onze sterk-te. Alleen door verscheidenheid te waarderen en ons eroptoe te leggen iedereen gelijke kansen te bieden, stellen weiedere medewerker in staat zijn of haar talenten ten vollete ontplooien en kunnen we de menselijke en zakelijkemiddelen die ons ter beschikking staan, ten volle benuttenen onze klanten tevreden stellen.

Bron: Johnson Controls, vacature

VOORBEELD 2: AANSLUITING ZOEKEN BIJ DOELGROEP(EN),ZICH RICHTEN NAAR DOEL-GROEP(EN)ORGANISATIES

“Wij hebben toenadering gezocht tot een aantal doelgroe-penverenigingen om een samenwerking op te zetten dieons netwerk voor rekrutering zou verbreden.”

Bron: Leerproject Similar Dreams, Joost Boerjan, zaakvoerder

… of aandacht besteden aan wervende boodschap voorde kansengroepen

“Het provinciebestuur van Limburg let als werkgever ophet bevorderen van gelijke kansen bij aanwerving. Kwa-liteiten bij mensen zijn belangrijker dan leeftijd, geslacht,handicap, etnische afkomst, of nationaliteit”

Dit engagement leidde tot een vermeerdering vankandidaturen van allochtonen en informatievragenuit de groep randgroepjongeren en personen met eenhandicap.

Bron: Leerproject Provinciebestuur Limburg

… of uitdrukkelijke uitnodiging tot solliciteren

“In het kader van het gelijkekansenplan moedigt de stadAntwerpen de vrouwen en de allochtonen aan zich kandi-daat te stellen.”

Bron: Vacature

… of een wervende campagne

“45 jaar oud moest ik toegeven. Ze zeiden dat ik bij hennog een mooie toekomst had…Kennis van drie talen … en dan had ik mijn moedertaalniet eens meegerekend …Vorige maand was ik nog ongeschoold. Nu bedien ik eenmachine van 40 miljoe….Toen mijn kinderen op eigen benen stonden, was ik klaarvoor een nieuwe carrière…”

Bron: VDAB affichecampagne ‘samen sterk in werk’

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 39

… of zich engageren voor bestaande projecten, gerichtop kansengroepen

“ Personeelsleden krijgen de kans om in samenwerkingmet het project ‘Op-stap naar werk’ van het AntwerpsMinderhedencentrum – met deze jongeren te gaan spre-ken

Bron: Leerproject Zoo van Antwerpen

… of een (leer of werk)stageplaats aanbieden

… of aansprekende illustratie

… of als organisatie participeren in allerlei evenemen-ten in het kader van diversiteit …

Ook via de sport willen wij een steentje bijdragen tot deintegratie. Wij zijn een van de officiële sponsors van voet-

balclub Atlas. Dit team bestaat voornamelijk uit Afri-kaanse spelers. Onze algemeen directeur is een ferventsupporter van Atlas en wordt regelmatig gesignaleerdonder de toeschouwers. Enkele spelers zijn ook bij onstewerkgesteld…. Tevens participeren wij regelmatig in con-gressen, conferenties en colloquia over het thema “integra-tie van allochtonen”. Mede hierdoor wonnen wij vorig jaarde “Prix de l’ Entreprise Citoyenne”… Om de fusie tussenISS en Abilis te symboliseren lieten wij een affiche ont-werpen met daarop een multicultureel team schoonma-kers en de slogan “De toekomst is aan ons!”

Bron: Positief Actieplan ISS

Zie ook het rapport ‘Goede praktijkenInstroom Kansengroepen’ dat in het kadervan Trivisi werd uitgewerkt.

40

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 40


3. SOLLICITATIEFASE: de wederzijdsekennismaking vergemakkelijken

Doel geheel van activiteiten gericht op de ‘vrijblijvende’ uitwisseling van informatie tussen dekandidaten en de werkgever.

Opdrachten • de kandidaten informeren over het bedrijf en de vacante functie(s);• sollicitatiebrieven en cv’s verzamelen;• kandidaten uitnodigen.

Hulpmiddelen • informatiebrochure over het bedrijf;• functiebeschrijving;• standaardsollicitatieformulieren.

Aandachts- Enkele tips voor het HRM, de leidinggevenden en de intermediairs:punten • een realistisch beeld en verwachtingen geven over de organisatie, de functie en de com-

petentievereisten, bv. via functiebeschrijving en competentieprofiel;• duidelijke informatie geven over functie-inhoud en context (mogelijke consequenties

van werkomstandigheden, ploegensysteem, combinatie werk/gezin);• werkplaatsbezoek organiseren, video of foto’s tonen over werkprocessen en werkomge-

ving, informeren over producten via verkoopfolder of demonstratie e.d.;• informatie geven over de selectieprocedure: hoe zal de selectie verlopen, welke testen

zullen er gebruikt worden, zal er naar referenties gevraagd worden e.d.;• gepast beoordelen van sollicitatiebrief en cv naar gelang van de mogelijkheden van de

kansengroepen, bv. de sollicitaties vergemakkelijken door gestandaardiseerde, over-zichtelijke, begrijpbare en relevante sollicitatieformulieren ter beschikking te stellen;begeleiding bij het invullen van sollicitatieformulier, kansen bieden voor een monde-ling gesprek e.d.;

• regelmatig evalueren van het wervings- en sollicitatiegebeuren.• …

Enkele tips voor de kandidaten:• het zoekgedrag aanpassen, bijv. spontaan solliciteren, een overzicht maken met concre-

te informatie over eigen ervaringen, referenties verzamelen e.d.;• zich goed voorbereiden op het sollicitatiegesprek, inzicht verwerven in het sollicitatie-

en selectieproces, een beroep doen op bestaande begeleiding, de sollicitatiebrief en cvlaten nalezen door derden of derden betrekken bij het opstellen van het cv;

• een sollicitatietraining volgen;• een realistisch beeld geven van zichzelf, van de eigen interesses en verwachtingen over

de baan.• ...

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 41

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 42


Functietitel schoonmaker/ster

Doel schoonmaken van zalen, bureaus, publieke ruimten, sanitair, meubilair e.a. van de functie voor een nette en hygiënische kantoren en faciliteiten.

Activiteits- • zet schoonmaakkar in orde en zet alle benodigdheden klaar voor het onderhoud;gebieden • zet schoonmaakkar in orde en zet alle benodigdheden klaar voor het onderhoud;

• schrobt en dweilt inkomhal, liftvloeren, gangen, trappen en stoep;• stofzuigt vergaderzalen en kantoren;• reinigt meubilair zoals kasten, tafels, deuren, stoelen;• verplaatst tafels en stoelen om de ruimte klaar te maken voor schoonmaak;• reinigt en desinfecteert sanitair en vult zeep- en papiervoorraad aan;• geeft planten water;• maakt gebruik van schoonmaakapparatuur (schuur- en boenmachine) en diverse pro-

ducten; reinigt schoonmaakmateriaal na gebruik;• meldt schade en defecten aan de verantwoordelijke;• respecteert orde-, netheid-, hygiëne- en veiligheidsvoorschriften;• haalt afval op en sorteert glas, papier en restafval in de daartoe bestemde bakken.

Vereisten • kennis van verschillende schoonmaakproducten: aanwending en dosering;• begrijpen van de werkmethoden, van hygiëne en veiligheidsvoorschriften;• weg vinden in het gebouw: kantoorruimten, gangen, opbergruimten, verlichting;• goede organisatie en uitvoering van de schoonmaakactiviteiten binnen aangegeven tijd;• mondeling doorgeven van informatie aan de schoonmaakverantwoordelijk;• invullen van standaard formulier voor kwaliteitscontrole;• heffen en verplaatsen van meubilair en schoonmaakmateriaal;• dragen van werkkledij en beschermingsmiddelen (handschoenen, veiligheidsschoenen).

Bron: Limbourg M.

Het formuleren van concrete functie-eisen is de eerste stap om tot een functieprofiel te komen. Bij de functie-eisen valt onderscheid te maken tussen feitelijke eisen (diploma’s, vakkennis, enz) en gedragseisen (sociaal-nor-matieve criteria). De ervaring leert dat allochtonen en vrouwen vaak op gedragseisen worden afgewezen. Dezeeisen kunnen gemakkelijk subjectief worden uitgelegd als niet precies wordt aangegeven wat er wordt bedoeldmet: in het team passen, representatief zijn, een goede beheersing van de Nederlandse taal hebben of een goedealgemene ontwikkeling hebben. Gedragseisen concreet maken is dan ook een voorwaarde voor een emancipatoirinstroom- en doorstroomproces. Gedragseisen kunnen bovendien worden onderverdeeld in eisen waaraan menop zeer korte termijn moet voldoen (bijvoorbeeld zich op de juiste wijze kleden), eisen waaraan men op lange-re termijn dient te voldoen (bijvoorbeeld Nederlands leren) en eisen waaraan men helemaal niet kan voldoen.Het moge duidelijk zijn dat je niet van iemand kunt eisen dat die ‘ineens’ tot een andere bevolkingsgroep gaatbehoren. Het gaat hier niet om een eigenschap maar om een uiterlijk kenmerk. Zulke functie-eisen zijn uit denboze. Wanneer de functie-eisen correct geformuleerd worden, bieden ze houvast om medewerkers te beoordelenop relevante criteria en niet op onbelangrijke factoren, zoals leeftijd, afkomst of sekse, zoals nu vaak gebeurt. Omeen functie naar behoren te kunnen vervullen dienen de socio-normatieve criteria concreet en toetsbaar te zijn.Concreet betekent hier dat duidelijk omschreven wordt welk gedrag van de functievervuller verwacht wordt omde taken naar behoren te vervullen. Toetsbaar betekent dat er manieren zijn om te meten of het gedrag voldoen-de, goed of onvoldoende getoond wordt. Indien niet aan deze twee eisen voldaan wordt, is beoordeling van gedragvan medewerkers of sollicitanten volledig afhankelijk van de subjectieve interpretatie van de beoordelaar. Bron: Macori Consult B.V.

Voor het opstellen van functiebeschrijvingen aan de hand van handige werkdocumenten verwijzen we naar:Bron: Naar een correcte verloning van uw functie. Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, Dienst gelijke kansen.

VOORBEELD 1: EEN FUNCTIEBESCHRIJVING, EEN INFORMATIEBRON VOOR DE SOLLICITANT

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 43

Activiteiten Vereiste kennis en/of vaardigheden

Opstarten van de machine kennis en veilige bediening van de diverse schakelaars …

Monteren van bobijnen kennis van de werking van de voorafwinder;kunnen doorhalen van de draad door de voorafwinder;kunnen interpreteren van kleuren en kwaliteit van garen.

Herstellen kettingbreuken kennis van de diverse fouten die zich in het weefsel kunnen voordoen;de vaardigheid om een weversknoop te leggen (enkele, dubbele, platte en aanspanningsknoop).

Kwaliteitscontrole van van de kwaliteitsrichtlijnen voor de weverij en meer in het bijzonder het weefsel kennis voor de werkpost;

mondeling kunnen formuleren van het probleem of de fout die zich voordoet.

Veiligheid en actief en pro-actief gericht zijn op veiligheid, op het voorkomen milieubewustzijn van situaties die personen en milieu kunnen schaden.

…

Bron: geïnspireerd op de beroepsprofielen van de SERV – wever uit textielsector

44

VOORBEELD 2: EEN COMPETENTIEPROFIEL, EEN CONCRETE OPSOMMINGVAN KENNIS EN VAARDIGHEDEN

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 44


VOORBEELD 3: EEN GERICHTE BEGELEIDING BIJHET INVULLEN OF HET AANREI-KEN VAN EEN GESTANDAARD-ISEERD SOLLICITATIEFORMULIER

Meer begeleiding bij het invullen van het sollicitatie-formulier zal enerzijds de selectie op zich verbeteren(een beter inzicht in de capaciteiten van de kandidaten,minder uitval binnen de proefperiode) en anderzijdsde kandidaten minder ontmoedigen. Momenteel wor-den de sollicitatieformulieren door de kandidatenalleen ingevuld. Vermits deze formulieren ookgebruikt worden voor bediendefuncties, worden gege-vens opgevraagd die voor tijdelijke en/of arbeiders-functies niet steeds noodzakelijk zijn (bijv. thesis, ken-nis Frans, Duits, computerkennis, bereidheid vanwoonplaats te veranderen, enz.) Dat kan de sollicitanteen zeer vertekend beeld opleveren van de eisen enverwachtingen die aan hem/ haar worden gesteld.Als de verantwoordelijk meer tijd maakt voor de bege-leiding van de kandidaten wordt dat vermeden. Menkan dan overbodige informatie of informatie die nietvan toepassing is weglaten en meer interactief sollici-teren. Op die manier kan men nog meer werven opbasis van motivatie en capaciteiten. Ook kan men danduidelijkere en meer persoonlijke feedback geven, het-geen misverstanden voorkomt en in elk geval blijkgeeft van appreciatie van de inspanningen. De selectie-en wervingsprocedure zal, samen met de bedrijfsleider,overlopen en doorgelicht worden op indirect discrimi-nerende elementen.

Bron: Positief Actieplan Somers Supergran NV.

VOORBEELD 4: VALUEREN VAN WERVING ENSELECTIEGEBEUREN

Onderzoek of een analyse maken van het aantal alloch-tone sollicitanten die kandidateren, rekening houdendmet aanbod in verhouding met beschikbare autochto-nen met vereist diploma (toetsing rekruteringskana-len), hoeveel toegelaten worden voor de proeven en watde reden van uitval is, hoeveel slagen voor de proeven(schriftelijk en mondeling) en reden van faling, hoe-veel effectief worden aangeworven en reden van nietaanwerving, hoeveel doorstromen naar een vastcontract en reden van uitval (zowel rechtstreeks naarcontract onbepaalde duur als in systeem contractbepaalde duur van 6 maanden). Dit onderzoek gebeurtdoor het ziekenhuis in overleg met een werkgroepwaarin een projectontwikkelaar aanwezig is.Nagaan hoeveel migranten uitstromen na de proefpe-riode (2x contract bepaalde duur 6 maanden, examenen dan contract bepaalde duur) of na een tijdelijk ofvervangingscontract en wat de reden is (onaangepastonthaal, alledaags racisme). Dit onderzoek gebeurtdoor personeelsleden van het ziekenhuis (personeels-dienst en bemiddelaars) in overleg met werkgroepwaar een projectontwikkelaar bij aanwezig zal zijn.Hiervoor zullen interviews gebeuren met leidingge-venden, autochtone en allochtone werknemers. Eenanalyse van de huidige situatie in het bedrijf -zowelstructureel als cultureel- zal plaatsvinden. De ervarin-gen en standpunten ten aanzien van multicultureelpersoneelsbeleid van allochtone medewerkers,autochtone medewerkers en leidinggevenden lerenkennen. Is er sprake van conflicten omwille van her-komst, racistische incidenten, wederzijds respect,knelpunten, positieve ervaringen, meerwaarden,…Deze ervaringen kunnen verzameld worden via inter-views die zullen gebeuren door personeelsleden uithet ziekenhuis (werkgroep, bemiddelaars mits onder-steuning door projectontwikkelaar).

Bron: Positief Actieplan Ziekenhuizen Oost-Limburg

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 45

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 46


4. SELECTIEFASE: wederzijdse wensen enbehoeften op elkaar afstemmen

Doel geheel van activiteiten dat gericht is op het uitkiezen van de geschikte kandidaat voor devervulling van de functie en/of de uitoefening loopbaan.

Opdrachten • selectiegesprekken voeren, vragen naar ervaring, persoonseigenschappen, interesses;praktische proeven afnemen, intelligentie en motorische vaardigheden testen;

• beoordelen of de kandidaat inzetbaar is in de organisatie, in het team en in de functie.

Hulpmiddelen • selectiegesprek;• vragenlijsten, testen, proeven (bv. verbaal of numeriek begrip, ruimtelijk inzicht,

abstract vermogen, e.d.); persoonlijkheidsvragenlijsten (zelfbeeld, opinies, gedragin-gen); vaardigheidstesten en arbeidsproeven; assessment (simulaties of rollenspelen)e.d.

Aandachts- Enkele mogelijke initiatieven voor het HRM of de intermediairs:punten • nagaan of samenwerkingspartners zoals selectie- of interimbureaus positief staan

tegenover diversiteitsmanagement en non-discriminatie waarborgen;• selecteurs en direct leidinggevenden sensibiliseren omtrent mogelijke valkuilen inza-

ke discriminatie; een gedragscode opstellen en een selectiecommissie samenstellen entesten; aangepaste training van selecteurs aanbieden; en non-discriminatie waarbor-gen;

• nagaan of de selectieprocedure en tests geen aanleiding geven tot directe en indirectediscriminatie; vermijden om niet relevante selectiecriteria te bevragen in de vragenlijstof tijdens het sollicitatiegesprek (zoals sekse, etnische afkomst, religie, leeftijd, seksu-ele geaardheid);

• de ethische code respecteren tijdens het interview en in de gespreksomstandigheden:tijdsdruk vermijden, waken over een gelijkwaardige behandeling, open informatiegeven over de selectieprocedure, zorgen voor een rustige ruimte;

• gebruikmaken van gestructureerde interviews, de direct leidinggevenden en collega’serbij betrekken, beoordelingsformulieren gebruiken;

• kennisvragen niet alleen richten op schoolse kennis en opleiding maar ook concretevaardigheden en ervaringen onderzoeken;

• correct en gepast omgaan met bepaalde interviewtechnieken zoals suggestieve of con-fronterende vragen; open, gesloten of verdiepende vragen, van de hak op de tak vra-gen, gebruikmaken van stiltes;

• testen die aangepast zijn aan de functievereisten en aan de doelgroep gebruiken; dui-delijke instructies geven en de kandidaten de nodige tijd verschaffen;

• psychologische testen en de beoordeling ervan toevertrouwen aan deskundigen; eisenstellen omtrent validiteit en betrouwbaarheid en de relevantie van de testresultaten kri-tisch evalueren;

• testen niet uitsluitend gebruiken als ‘eliminerend’ criterium;• sensibiliseren voor beoordelingsfouten, bv. op eerste indruk afgaan, stereotyperingen

of veralgemeningen, projectie van eigen kenmerken, oordeel vormen op basis van éénalgemene positieve of negatieve indruk;

• omzichtig omspringen met de interpretatie van verbale en vooral non-verbale gedrags-verschillen;

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 47

48

Aandachts- • omzichtig omspringen met de interpretatie van familiale en culturele achtergronden;punten • de bescherming op de privacy bij registratie van persoonlijke gegevens waarborgen;

• een gedragscode uitwerken voor de sollicitant, hij heeft recht op een eerlijke kans opaanstelling, duidelijke en open informatie over de vacature en de selectieprocedure,privacy en een vertrouwelijke behandeling van zijn persoonlijke gegevens, eerlijkeinformatie over de reden van afwijzing.

• …

Tips voor de kandidaten:• zich informeren over de selectieprocedure en zich goed voorbereiden op het selectie-

gesprek;• vragen naar aanvullende informatie over testen of naar de mogelijkheid om een proef-

test af te leggen of vragen naar tijd om in te oefenen;• vragen naar feedback over testresultaten, interview, beoordeling e.d.;• bespreken en evalueren van de selectie-ervaring met de trajectbegeleider of project-

ontwikkelaar.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 48


VOORBEELD 1: OPSTELLEN VAN EENGEDRAGSCODE

WIJ WILLEN DIVERSITEITSBELEID IN HETPROVINCIEBESTUUR. • Diversiteitsbeleid is kwaliteitsbeleid: Er wordt reke-

ning gehouden met diversiteit opdat de kwaliteit vande werkzaamheden geoptimaliseerd kan worden

• Medewerkers en sollicitanten met een diverse etni-sche en culturele achtergrond moeten zo benaderdworden dat ze zich binnen het geheel maximaalkunnen ontplooien.

• Diversiteit – het anders-zijn , de unieke karakte-ristieken van medewerkers – is geen zwakte, maarwel een sterkte als de diverse kwaliteiten goed gema-naged worden. We moeten ons voortdurend de vraagstellen: wat kunnen de unieke karakteristieken vaneen medewerker betekenen voor onze organisatie?

• Algemeen personeelsbeleid dreigt vaak minder kan-sen te geven aan bijzondere groepen. Diversiteitsbe-leid wil ongelijke kansen opsporen en ombuigen.Medewerkers uit etnische minderheden zijn de prio-ritaire aandachtsgroep voor diversiteitsbeleid. Uit-gangspunt is echter dat veranderingen en nieuwemaatregelen alle medewerkers en risicogroepen tengoede komen.

• Diversiteit is tweerichtingsverkeer tussen kandidaatmedewerker en organisatie. Dat vereist aan beidekanten meer openheid én dialoog én elkaar durventer verantwoording roepen.

WIJ DOEN DIT DOOR EEN MEERSPORENBE-LEID … ANALYSES EN ACTIES HEBBEN TEMAKEN MET:• opsporen en ombuigen van niet relevante

vooroordelen;• aandacht voor communicatiestoornissen en commu-

nicatiemogelijkheden;• bespreken van ‘filters’ in regels en procedures.

WIJ STAAN VOOR KWALITEIT EN GELIJK-WAARDIGHEID:• bekwaam en kwalitatief personeel. Drempels wegne-

men mag geen nivellering inhouden of verlaging vanstandaardkwalificaties;

• uitgangspunt voor selectie is de meerwaarde die eenpersoon kan hebben voor de organisatie;

• een zo breed mogelijk spectrum van kandidaten aan-trekken;

• alle aspecten en kwaliteiten van medewerkers latenmeespelen;

• kritische en open houding;• met respect, altijd opnieuw in dialoog gaan; durven

overleggen over verschilpunten;• wederzijds rekening houden met de gevoeligheid voor

discriminatie: verschillen in effecten en bedoelingenin gedrag en maatregels durven bespreken;

• doorbreken en bewust maken van het hanteren vanfilters;

• filters in regels en procedures moeten functioneel zijnvoor de job in relatie tot kwaliteit; filters moeten indat kader ter discussie kunnen staan.

Bron: Leerproject Provinciebestuur Limburg, mission statement vande werkgroep positieve actie tewerkstelling minderheden

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 49

VOORBEELD 2: MEDEWERKERS SELECTEREN OP EEN OBJECTIEVEMANIER

“Twee medewerkers van de personeelsafdeling hebben eenopleiding gevolgd om kandidaat-medewerkers op eenobjectieve manier te selecteren aan de hand van functie-analyse en persoonlijkheidsanalyse. Die ervaring leert onsdat wij met de aangeleerde technieken ons op een zeerobjectieve manier kandidaat-medewerkers kunnen voor-stellen. Tevens worden er richtlijnen geformuleerd voor deteamverantwoordelijke hoe de nieuwe medewerker het bestkan gemotiveerd worden … en we hebben nu reeds gemerktdat we hiermee goede resultaten halen bij de integratie vannieuwe medewerkers.”

Bron: Leerproject Furness Logistics Belgium, Caroline den Doelder,HR & TQ manager.

VOORBEELD 3: AANGEPASTE TRAINING IN SELECTIE-VAARDIGHEDEN

Naar aanleiding van de doorlichting van het selectie-en wervingsbeleid in het kader van het positieve-actie-plan en het diversiteitsbeleid, kreeg men extern adviesmet betrekking tot de interculturalisatie en met nameomtrent de verschillende fasen van de selectieproce-dure en de instroom van allochtonen.Aan de hand van het mee opvolgen van een volledigeselectieprocedure voor de functie van uitvoerendebediende (van de sollicitatiebrief tot en met de aan-werving (testen, mondeling examen, beoordeling)) enaan de hand van het doornemen van diverse formu-lieren en brochures, kwam men tot de volgende alge-mene bedenking naast een aantal specifieke bevin-dingen met betrekking tot rekrutering en selectie.

• Tijdens de mondelinge interviews gebeurde hetdat er geselecteerd werd, rekening houdend metde functieprofielen, op de verkeerde items (teveel op kennis i.p.v. op vaardigheden).

• De kwaliteit van de procedure zou toenemenwanneer functieprofielen geconcretiseerd en toe-tsbaar worden.

Daarom is een training in selectievaardigheden gege-ven aan de interne vaste juryleden van het ziekenhuisen is aangeleerd om functieprofielen te toetsen zodatgevraagde capaciteiten duidelijk worden waardoorkwaliteit in het algemeen toeneemt.Tijdens de oplei-ding is ingegaan op het selectieproces (selectiecriteria,wervingsmethoden, beoordelingscriteria, functiepro-fiel en vereisten e.d.) en op mogelijke valkuilen hier-bij. Aan de hand van oefeningen en rollenspelen zijnde kennis en vaardigheden ingeoefend.

Bron: Positief Actieplan Ziekenhuizen Oost-Limburg

50

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 50


5 AANWERVINGS- EN CONTRACTFASE: formaliseren van wederzijds engagement

Doel geheel van activiteiten dat gericht is op het formaliseren van de samenwerkingsrelatie.

Opdrachten • basis leggen van formeel contract, inschrijven in personeelsregister en arbeidsover-eenkomst opmaken;

• het arbeidsvoorwaardenpakket en het loon vastleggen: informatie over ParitairComité, functieclassificatie en bruto- en nettoloon;

• (wettelijke) verplichtingen in orde brengen: RSZ, kinderbijslag, kas voor jaarlijksevakantie, verzekering arbeidsongevallen;

• het arbeidsreglement overhandigen en ‘huishoudelijke’ afspraken maken;• informeren over formele overleg- en communicatiekanalen zoals OR, vakbondsaf-

vaardiging, commissies, e.d.;• de proeftijd afspreken.

Hulpmiddelen • arbeidsovereenkomst;• arbeidsvoorwaardenpakket;• arbeidsreglement;• proeftijd.

Aandachts- • Enkele aandachtspunten voor het HRM:punten • non-discriminatieclausule opnemen in het arbeidsreglement en de cao;

• functiewaarderingsdiscriminatie vermijden;• duidelijke en verstaanbare informatie over het arbeidscontract verschaffen;• wegwijs maken en bijstaan in wettelijke en administratieve verplichtingen;• complexe juridische formuleringen vermijden; toelichting geven bij juridische for-

muleringen en de mogelijke consequenties ervan; details van het contract doornemenen voldoende tijd laten voor een grondige lectuur van het contract;

• duidelijke looninformatie: werken met nettogegevens i.p.v. brutogegevens; informa-tie over extra vergoedingen (verplaatsing, maaltijden, werkkledij, verzekeringen e.d.).

• …

TIPS voor de nieuwkomer:• voldoende tijd nemen om het contract inhoudelijk na te lezen;• aanvullende vragen stellen bij onduidelijkheden voor de ondertekening.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 51

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 52


VOORBEELD 1: EEN NON-DISCRIMI-NATIECLAUSULE IN HET ARBEIDS-REGLEMENT

In het nieuwe arbeidsreglement wordt uitdrukkelijkvermeld dat alle soorten van discriminatie onaan-vaardbaar zijn en streng bestraft worden. Om klach-ten van onze medewerkers over deze materie op tevangen, hebben wij een vertrouwenspersoon aange-steld binnen het bedrijf en wordt er vanaf 1 januari2000 een 0800-lijn geopend….

“(Arbeidsreglement, Art. 22) Abilis streeft ernaar eengezonde werkomgeving te behouden, vrij van elke discri-minatie of laster gebaseerd op het ras, de huidskleur, degodsdienst, het geslacht, de leeftijd, de nationaliteit, eeneventuele handicap of andere elementen die geen bandhebben met billijke commerciële belangen van de werkge-ver. Abilis veroordeelt in zijn algemeenheid genomen elkevorm van morele laster en dit overeenkomstig de geldendewetgeving hieromtrent. De werknemers met hiërarchischeverantwoordelijkheden zullen speciaal toezien op de nale-ving van deze gedragsregels. Indien de werknemer oordeelthet slachtoffer te zijn van dergelijke handelingen, moet hijzich wenden tot zijn hiërarchische chef. Een verhaal bij deoverste van zijn hiërarchische chef of bij de HumanResources Director is mogelijk. Een klacht over dergelijkegedragingen zal in de zo kortst mogelijke tijd onderzochtworden. De werknemers van wie vastgesteld is dat ze zulkediscriminerende of lasterdaden begaan hebben, of dat zemisbruik gemaakt hebben van hun hiërarchische positie,zullen disciplinaire sancties ondergaan, die tot het ontslagkunnen gaan.”


“Een correct en respectvol optreden ten aanzien van vrou-wen, migranten, jongeren en ouderen, houdt onder meereen onthouding in van elke vorm van racisme en discri-minatie en een behandeling van iedereen met dezelfdenoodzakelijke menselijke eerbied voor eenieders waardig-heid, gevoelens en overtuigingen.Verboden zijn bijgevolg: elke uiting van verbaal racisme,het verspreiden van racistische lectuur en pamfletten, elkevorm van discriminatie op grond van geslacht, huidskleur,leeftijd, nationaliteit, seksuele geaardheid en filosofische ofgodsdienstige overtuiging.”

Bron: Uittreksel uit de brochure ‘Ieder zijn kleur’, uitgegeven doorABVV, ACLVB en ACV, april 1995.

“ Werknemers en werkgevers zijn ertoe gehouden alleregels van welvoeglijkheid, goede zeden en beleefdheid inacht te nemen, inclusief ten aanzien van bezoekers. Ditimpliceert ook een onthouding van elke vorm van racismeen discriminatie en een bejegening van iedereen metdezelfde nodige menselijke eerbied voor eenieders waardig-heid, gevoelens en overtuiging. Ook elke discriminatie opgrond van geslacht, seksuele geaardheid, huidskleur,afstamming, afkomst, nationaliteit en overtuiging is ver-boden.”

Bron: ‘Kleurrijk personeelsbeleid, een syndicale visie ABVV’. Anti-discriminiatieclausule opgenomen in het arbeidsreglement.

VOORBEELD 2: FUNCTIEWAAR-DERINGSDISCRIMINATIE VERMIJDEN

Enkele aanbevelingen uit de checklist met betrekkingtot functiewaardering en de garantie op gelijk loonvoor werk van gelijke waarde.- Geef duidelijke informatie over de loonsamenstel-ling, over het verschil tussen bruto- en nettoloon enover de vorming van het functieloon (barema, func-tieclassificatie e.d.) en bijkomende financiële vergoe-dingen.• Bepaal het functieloon op basis van een objectie-

ve en analytische weging van de functie.• Laat bij deze functiewaardering de gewogen

functiekenmerken niet verschillen naargelanghet werk wordt uitgevoerd door een vrouw of eenman, door een jongere of een oudere of door eenvoltijdse of deeltijdse werknemer, een kostwin-ner of 2e verdiener.

• Laat u niet misleiden door de functietitel bij defunctieweging, die kan niveauverhogend of -ver-lagend werken (bv. secretaresse versus secretaris;afdelingshoofd of directeur, medewerker ofassistent) maar baseer u op de concrete functie-inhoud.

• Vermijd vooroordelen of stereotypen bij interpre-taties van functiecriteria.

• Houd rekening met de functie bij functiewegingen niet met het functioneren van de betrokkenen(hiervoor zijn er andere mechanismen).

Bron: Naar een correcte verloning van uw functie. Ministerie vanTewerkstelling en Arbeid, Dienst gelijke kansen.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 53

VOORBEELD 3: DUIDELIJKE EN VERSTAANBARE INFORMATIEOVER ARBEIDSCONTRACT EN LOON

Dagelijks worden onze personeelsdienst en de vak-bond overspoeld met vragen van onze arbeiders oversociale wetgeving en voorzieningen. De bediendenvan de personeelsdienst worden hierdoor te veelbelast. De Belgische sociale wetgeving is erg complex.Vele medewerkers hebben te weinig kennis over diewetgeving, en begrijpen de ingewikkelde teksten niet.Hierdoor raken ze vaak ontmoedigd en gedemoti-veerd en verzaken aan sommige rechten of plichten.Daarom herzien wij onze onthaalbrochure voornieuwkomers. Deze brochure zal bestaan uit een 20-tal bladzijden. De teksten zullen begrijpelijk en over-zichtelijk zijn, mede door de ludieke illustraties. Vol-gende onderwerpen komen daarbij aan bod: concreteuitleg over de belangrijkste sociale documenten,structuur van het bedrijf, nuttige telefoonnummerszoals het 0800-nummer van onze info-line, enz. Eennieuw hoofdstuk wordt gewijd aan de multicultureleleefwereld in ons bedrijf. We leggen hierbij de nadrukop enkele elementaire regels zoals respect voor demedemens, de teamgeest, en gelijkheid van kansen.De rode draad doorheen de hele brochure is de multi-culturele integratie.

Bron: Positief actieplan ISS

Medewerkers stellen duidelijkheid op prijs: Heldereafspraken zijn in eenieders belang. Dit doe je best duswel vanaf de eerste dag, en eventueel zeg je er al ietsover tijdens het sollicitatiegesprek.Enkele aandachtspunten:• Formaliteiten zijn een noodzakelijk kwaad waar

je doorheen moet: Om problemen te vermijdenof weerstanden te overwinnen is het belangrijkom uitleg te verstrekken aan de medewerkers.Motiveer waarom je hem of haar papieren laatondertekenen, geef het nut van elk documentaan.

• Vertaal teksten in begrijpbare taal, en ga hierbijniet van vanzelfsprekendheden uit: het is nietomdat je als begeleider voortdurend met formu-lier X quater Y derde paragraaf , vijfde streepjewerkt, dat je medewerkers weten waar je het inhemelsnaam over hebt.

• Neem je tijd om de documenten door te nemen.• Voorzie voldoende feedbackmogelijkheid, geef

de medewerkers de kans om te zeggen wat hij ofzij niet begrijpt.

• Serveer niet alle papieren tegelijkertijd. Vele vanonze doelgroepmedewerkers zijn weinig of nietadministratief ingesteld. Verdrink hen daaromdus niet met nieuwe informatie.

• Geef duidelijke informatie over loon, over wette-lijke regelingen die je als werkgever in orde zultbrengen ‘RSZ, Kinderbijslag, vakantiegeld, ver-zekeringen, e.d.

• Geef toelichting aan de hand van een voorbeeldvan een loonfiche.

• Overhandig een duidelijk en begrijpbaar arbeids-contract en arbeidsreglement.

Bron: Werkboek begeleiders arbeidszorg

54

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 54


6 INTRODUCTIEFASE: kennismaken met het bedrijf, de directe leidinggevenden en de collega’s

Doel alle activiteiten die door een organisatie worden ondernomen om de introductie vande nieuwe medewerker in de organisatie te bevorderen en optimaal te laten verlopen.

Opdrachten • kennismaken met de afdelingschef en de collega’s;• informatie krijgen over afdeling, functie, taken, werkmethoden e.d.

Hulpmiddelen • rondleiding;• infobrochure;• introductieprogramma.

Aandachtspunten Enkele mogelijke initiatieven voor het HRM en de direct leidinggevenden:• aandacht besteden aan een goede introductie omdat dat de onzekerheid bij de

nieuwkomer vermindert en een snelle socialisatie bevordert;• introductieaanpak en begeleiding organiseren;• een begrijpbare onthaalbrochure uitwerken;• de nieuwkomer voorstellen aan de collega’s;• duidelijke informatie verschaffen over de werkcontext, functie, taken en verwach-

tingen; rondleiding en stapsgewijze kennisoverdracht;• kansen en mogelijke moeilijkheden of weerstand bespreken;• contact- of vertrouwenspersoon (‘peter of meter’) aanwijzen.• …

Tips voor de nieuwkomer:• kennismaken met collega’s; zich positief en open opstellen;• vragen stellen als iets niet duidelijk is.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 55

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 56


VOORBEELD 1: VOORZIEN VAN EEN INTRODUCTIEAANPAK EN BEGELEIDING

Bij wijze van voorbeeld een checklist voor het opzetten van een introductieprogramma van nieuwkomers

Voor aanvang van de onthaalbrochure bezorgeneerste werkdag

Eerste werkdag • videovoorstelling over de onderneming en productdemonstratie• uitleg over huishoudelijk reglement en gebruik van prikklok, kleedkamers,

lunchpauze e.d.• voorstelling van de nieuwe medewerker aan de teamleider en collega’s en

kennismaking met de werknemersvertegenwoordigers• bezoek aan de werkposten• uitleg over het uit te voeren werk• de veiligheids-, gezondheids en milieu-instructies bespreken• de nodige werkmiddelen en werkkledij geven• voorstellen aan peter/meter

Voor einde van • werkinstructies, functionering, aandachtspunten bespreken en evaluerende proefperiode

VOORBEELD 2: INTRODUCTIENIEUWKOMERS AAN DE HANDVAN BEWUSTWORDINGS-PROGRAMMA

Het programma is voor alle arbeiders bedoeld, zowelvoor nieuwkomers als voor mensen die er hier al heelwat jaren op hebben zitten (totaal tot nu toe: ongeveer600 deelnemers). De doelstelling ervan is niet alleenhet aanleren van kennis en vaardigheden m.b.t. onzeproducten, technieken, klanten en markten maar ookvoor kwaliteitsverhoging en het versterken vanbetrokkenheid, motivatie en fierheid. Het programmabestaat uit twee grote blokken (elk van vier uur). Heteerste blok gaat na een inleiding in op ‘koper’ en hettweede blok heeft ‘fiber’ als focus (tweede blok wordtafgesloten met uitleiding en een maaltijd). Het is debedoeling dat de arbeiders tijdens dit programma eenantwoord krijgen op vragen als ‘Welke plaats hebbenwij in het geheel?’, ‘Hoe hangen de verschillende afdelin-gen en werknemers samen?’. Maar ook wil dit program-ma antwoorden geven op concrete vragen als: ‘Welkeproducten maken wij eigenlijk?’, ‘Wie zijn onze uiteinde-lijke klanten?’ en ‘Wat doen de klanten met ons pro-duct?’. Tevens willen we de organisatie ‘Tyco Electro-nics Raychem’ door dit programma een beetje minder‘onbekend’ maken, want onbekend is onbemind... Ditalles vanuit de opvatting dat een geïnformeerde werk-nemer een gemotiveerde werknemer is! Het fiber- en koperblok bevatten elk zowel theorie alspraktijk, rondleidingen door productiehallen en R&D-

labo´s. Het programma vat aan met een video ter intro-ductie van de verschillende afdelingen en het respec-tievelijke management, inclusief de motivatie voor deopstart van het bewustwordingsprogramma. Ookgetuigenissen van arbeiders i.v.m. kennisbehoeftenzijn erin opgenomen.Heel wat mensen werden bij de opbouw van het pro-gramma betrokken. De grote lijnen van het program-ma werden vastgesteld in de stuurgroep met ondermeer managers van R&D, product management enoperations. Ondernemingsraad, supervisorsforum enSyndicale Delegatie Arbeiders hebben suggesties gege-ven om het programma zo goed mogelijk te laten aan-sluiten bij de noden die er zijn.Het programma werd concreet uitgewerkt in werk-groepen - waarin zowel arbeiders en supervisors, ande-re afgevaardigden van operations, R&D, product mana-gement, personeelszaken en de trainers zitten. In dewerkgroepen werd vertrokken vanuit de vragen van dearbeiders.Voor de in-en uitleiding van het bewustwordingspro-gramma wordt beroep gedaan op interne sprekers (vijf-tigtal uit alle afdelingen). Dat heeft als voordeel dat erafdelings- en beroepsgroepoverschrijdende informatie-uitwisseling en contacten ontstaan binnen het bedrijf. Voor het koper-en fiberblok zelf worden gespecialiseer-de trainers van de VDAB ingeschakeld, die erg intensbetrokken werden bij de voorbereiding van het pro-gramma om goed te kunnen aansluiten bij de nodenvan het bedrijf en de arbeiders.

Bron: Tyco Electronics Raychem, Edith Koole, Opleidingsverant-woordelijke

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 57

VOORBEELD 3: ONTHAAL VANNIEUWKOMERS

Bij aanwerving wordt het contract ondertekend enlicht de dienst personeelszaken het huishoudelijk,arbeidsreglement en de arbeidsvoorwaarden toe.Daarbij worden de nieuwkomers ook wegwijsgemaakt in de organisatie aan de hand van het leer-boekje waarin Center Parcs wordt voorgesteld en infogegeven wordt over hygiëne, verzekering, administra-tieve gegevens (1 uur). Wanneer maandelijks de park-intro georganiseerd wordt, worden de nieuwkomersgedurende een hele dag hierbij betrokken. Hierbijwordt info gegeven door de veiligheidschef en wordtde werking van de vakbond toegelicht. Iso 14001wordt gekaderd en wordt uitgebreid aandacht besteedaan de hygiëne. Deze uiteenzetting wordt afgerondmet een rondleiding. Na deze activiteit wordt de werk-kracht ingewerkt op de werkvloer door een mentorgedurende 16 uur (8 uur nieuwe kracht, 8 uur men-tor). Deze mentoren werden speciaal opgeleid omdeze functie op te nemen. Na deze inwerking, kanmen nog steeds terecht bij één van de mentorenindien er vragen of onduidelijkheden zijn.

Bron: Centerparcs

Een ‘huishoudelijk reglement’ bevat de meest essenti-ële informatie met het oog op de goede werking, degoede verstandhouding, de veiligheid … Omdat demedewerkers het huishoudelijk reglement waar-schijnlijk niet als vaste bedliteratuur hanteren, is hetaangewezen om een kopie ervan in het atelier of opeen goed zichtbare plaats op te hangen. Als iemand deregels dan overtreedt, kan je er steeds onmiddellijknaar teruggrijpen. Het gebruik van symbolen, illustra-ties, zoekertjes e.d. kan helpen om de tekst begrijpe-lijker te maken.

Bron: Prevent

VOORBEELD 4: CONTROLELIJSTVOOR ONTHAAL IN DE ONDERNEMING

• Vooraleer de nieuweling op de afdeling aankomt:Onderzoek of er vooroordelen leven bij het per-soneel en/of de leidinggevenden. Laat de directleidinggevende hierover een gesprek voeren metde betrokkene(n), waarbij het gelijkekansenbe-leid van de onderneming nog eens onder de aan-

dacht wordt gebracht, alsmede de voordelen vandiversiteitsbeleid. Betrek er de werknemersafge-vaardigden bij en zoek samen naar een oplos-sing. Laat hen in ieder geval tegenover betrokke-nen duidelijk maken dat ook de vakbonden ach-ter het gelijkekansenbeleid staan.

• Stel de nieuweling voor aan al zijn of haar colle-ga’s van de dienst of afdeling.

• Voorzie daar voldoende tijd voor – geen korte,zakelijke mededeling, maar voldoende informa-tie geven. Ook de nieuweling de mogelijkheidgeven wat meer over zichzelf te vertellen.

• Stel de nieuweling op een positieve manier voordoor zijn of haar kwalificaties en kwaliteiten tebenadrukken, en door te laten voelen dat hij ofzij welkom is.

• Stimuleer een goede opname in de groep. Direct,door zelf in de beginfase regelmatig te informe-ren hoe het gesteld is, dit toont bovendien de blij-vende betrokkenheid van het management aan,en indirect, door verantwoordelijken van de afde-ling aan te sporen regelmatig een babbeltje temaken met de nieuweling. Ook hier betrek dewerknemersafgevaardigden.

• Zorg dat de nieuwkomer voldoende uitleg krijgtover zijn of haar functie en de geplogenhedenbinnen de onderneming of afdeling. Stimuleerde nieuweling om vragen te stellen aan de ver-antwoordelijke en aan collega’s.

• Treed kordaat op bij de eerste tekenen van discri-minatie. Zorg daarbij voor steun vanuit de werk-nemersafvaardiging. Neem de klachten van denieuweling vanaf het begin ernstig, en zorgervoor dat de nieuweling weet waar hij of zij metklachten terechtkan. Daarom is het wenselijkeen non-discriminatieclausule in het arbeidsre-glement op te nemen, waarbij een opvolgings-procedure wordt voorzien, bv door het aanstellenvan een vertrouwenspersoon voor het behande-len van klachten over discriminatie.

• Een goede formule is het peterschap. Gedurendeenkele weken bekommert een personeelslid metflink wat anciënniteit in de instelling zich overde nieuweling. Hij of zij geeft tips en raad overde manier van reageren op bepaalde zaken, steltvragen over hoe het loopt in de nieuwe werksitu-atie, introduceert de nieuweling informeel bijandere collega’s. …

Bron: Uittreksel uit: Van (andere) nieuwkomer tot toffe collega.BWM – Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap

58

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 58


7 SOCIALISATIE- EN ACCEPTATIEFASE: een ‘plek’ verwerven en aansluiting vinden bij de organisatie

Doel Het totale leerproces dat een nieuwkomer doormaakt om de sociale kennis envaardigheden op te doen zodat hij in de organisatie zijn opdracht en rol kan opne-men en samenwerkingsverbanden kan opbouwen.

Opdrachten • zich de gangbare (in)formele normen, gedragingen, standaarden, rituelen eigenmaken.

• samenwerkingsrelaties met de chef en de collega’s opbouwen;• een eigen identiteit binnen de groep ontwikkelen.

Hulpmiddelen • inwerkplan, traineeprogramma of persoonlijk actieplan;• informele contacten;• peter of meter.

Aandachtspunten Enkele tips voor leidinggevenden en collega’s ter bevordering van de socialisatie enacceptatie:• eventuele hinderpalen in de integratie van nieuwkomers in de organisatie inven-

tariseren en hieromtrent initiatieven nemen;• aandacht voor de rol van de direct leidinggevende als coach;• leidinggevenden en collega’s sensibiliseren voor de omgang met kansengroepen

en voor het tegemoet komen van de ‘ander’;• de ‘komst’ van de nieuwkomer bespreken tijdens teamvergaderingen;• een aangepast inwerkplan, traineeprogramma of persoonlijk actieplan opstellen en

regelmatig een (in)formeel functioneringsgesprek houden over de stand van zakenen eventuele extra aandachtspunten;

• aangepaste communicatie over instructies voor machinebediening, veiligheid,kwaliteit, milieuvoorschriften; eenvoudige taal en visuele beelden (visual manage-ment) gebruiken;

• een startersstatuut of leerlingstatuut geven zodat tegenover zijn fouten of vergis-singen een zekere tolerantie bestaat bij de leidinggevende en de collega’s;

• aandacht hebben voor ‘gezonde’ professionele en collegiale verhoudingen; aan-dacht hebben voor mogelijk isolement van de nieuwkomer of voor valkuilen van(on)bewuste discriminatie of vooroordelen;

• open communicatie stimuleren en gepast inspelen op conflicten;• snel, adequaat, kordaat en sanctionerend optreden tegen uitingen van discrimina-

tie of racisme;• de nieuwkomer betrekken bij informele bijeenkomsten, personeelsfeesten, geldinzame-

lingen, koffiepauzes e.d.;• interne communicatie en dialoog stimuleren als ontmoeting met de ‘andere’;• verschillen positief aanwenden;• de introductieprocedure regelmatig evalueren en bijsturen indien gewenst.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 59

Aandachtspunten Engagement van de nieuwkomer in de bevordering van de aansluiting:• mogelijke weerstanden of discriminatie tijdig signaleren bij de verantwoordelijke,

zich weerbaar maken;• het inwerkplan volgen, aanvullende vragen stellen over verwachtingen, te bereiken

resultaten, beschikbare middelen e.d.;• tijdens functioneringsgesprek open praten over de stand van zaken en eventuele

extra aandachtspunten; leren omgaan met feedback.• …

60

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 60


VOORBEELD 1: GETUIGENIS OVERHET TEGEMOETKOMEN VAN DE‘ANDER’Toen Greet Van Dijck bij SDS in Antwerpen begon alsprogrammeur, schoor haar baas, Erik Herthogs, par-does zijn snor en baard. Gevolg: Greet kan beter lezenvan Eriks lippen. En dat is nodig, want Greet is quasidoof.

… EN OVER HET BESPREKEN VAN DE KOMSTVAN DE ‘ANDER’

“Ik heb de collega’s eerst bij mekaar geroepen. Ik wou vaniedereen een duidelijk engagement nog voor Greet arri-veerde. Vooraleer Greet begon, hadden we, als bedrijf, eenduidelijk beeld op de vragen die dienden beantwoord teworden. Kan Greet zich integreren? Willen wij Greet inte-greren op onze afdeling? En: is Greet voldoende professio-neel, voldoende productief? Nog voor het einde van haarstage wisten we dat we de drie vragen positief kondenbeantwoorden”.

Bron: Project Job-Connected – VFSIPH, GOCI, De Werkgaard enHandi Consult. Zo wrkt ht ook! Een handicap is niet altijd een han-dicap. Goedepraktijkengids voor de tewerkstelling van personen meteen handicap.

VOORBEELD 2: ACTIES OM DE ONTMOETING VAN VERSCHIL-LENDE CULTUREN TE VERGE-MAKKELIJKEN

Het Sint-Vincentiusziekenhuis is gevestigd in eenmulticulturele buurt en heeft al een aantal allochtonepersoneelsleden in dienst. Het ziekenhuis heeft ookpatiënten van verschillende religieuze achtergronden:katholieken, moslims, joden,… Door deze ontmoetingvan culturen – binnen het personeels- en patiënten-bestand- kunnen er wrijvingen ontstaan omdat nietiedereen erin slaagt over de ‘culturele drempel’ heente komen. Daarom heeft het ziekenhuis een aantalinitiatieven genomen. Een eerste is gericht op het ver-beteren van de inwerkperiode van nieuwe allochtonewerknemers door het aanstellen van een peter/meterdie instaat voor de opvolging. Daarnaast wordt eenopleiding “Leidinggeven in een interculturele context”opgezet voor dertig dienstverantwoordelijken enhoofdverpleegkundigen. En met het oog op het over-winnen van culturele drempels zijn stadswandelin-gen georganiseerd om kennis te maken met de jood-

se en Turkse gemeenschap in Antwerpen. In een zie-kenhuis moet uiteraard ook rekening gehouden wor-den met rituelen bij geboorte en overlijden bij ver-schillende geloofsovertuigingen. De personeelsledenkrijgen een vorming voor het opbrengen van respectvoor de verschillende overtuigingen. Verder wordener taalstages gegeven die Nederlands als tweede taal(NT2) aanbieden.

Bron: Positief Actieplan St. Vincentius Ziekenhuis Antwerpen

VOORBEELD 3: GETUIGENIS OVERMOGELIJKE VALKUILEN VAN(ON)BEWUSTE VOOROORDELEN

“Fatima is bejaardenhelpster en heeft werk gevonden ineen groot rusthuis. Ze is daar de eerste Marokkaansebejaardenhelpster, en ook de bewoners zijn allemaalautochtone Belgen. Alles gaat goed de eerste dagen: de col-lega’s en de bewoners stellen veel vragen over haar familie,over Marokko, over haar hoofddoek en over de islam.Na een paar weken vindt Fatima het echter minder pret-tig op het werk. Sommige collega’s denken dat islamitischevrouwen weinig geëmancipeerd zijn, dat ze weinig initia-tief mogen nemen en alles aan hun vader of man moetenvragen. Deze collega’s denken dat alle migrantenvrouwen– dus ook Fatima- ‘geholpen’ moeten worden. En ze begin-nen Fatima te betuttelen. Ze gaan dingen in haar plaatsdoen, nemen haar werk en verantwoordelijkheid uit han-den. En omdat Fatima goed wil opschieten met haar col-lega’s durft ze daar niet veel over zeggen. Maar daardoorkan ze ook niet reageren tegen het vooroordeel, en kan zeweinig eigen initiatief nemen. Na een tijdje zeggen de col-lega’s dan ook:’Zie je wel, migrantenvrouwen nemen geeninitiatief. Ze zijn gewend dat een ander de verantwoorde-lijkheid draagt, want ze zijn niet geëmancipeerd’. Hunvooroordelen zijn nog sterker geworden.

Bron: Van (andere) nieuwkomer tot toffe collega. BWM handleiding

VOORBEELD 4: OPEN COMMUNICA-TIE STIMULEREN EN GEPASTINSPELEN OP CONFLICTEN

Een Turkse agent functioneert niet meer goed. Lei-dinggevende denkt aan discriminatie vanwege de col-lega’s of het autochtoon cliënteel. Blijkt echter dat hetprobleem te maken heeft met de wijk waarin hij werdgeplaatst. Men dacht er goed aan te doen om hem te

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 61

laten patrouilleren in de Turkse wijk waar hij opge-groeid is. Daar hij hier iedereen kende werd de drukvan de eigen achterban hem te groot want iedereenvroeg hem wel eens om informatie of om iets te rege-len. Hij is trouwens best geplaatst als agent om aller-lei zaken te regelen (een boete bijvoorbeeld). In eengroepsgerichte cultuur wordt ‘niet kunnen’ dikwijlsgeïnterpreteerd als ‘niet willen’, waardoor de agent inconflict kwam met vrienden en familieleden. Doorhem de kans te geven om hierover te praten is deware reden van zijn slecht functioneren naar bovengekomen. Men heeft dit opgelost door hem over teplaatsen.

Bron: Hoessein Bouckriss, ervaringen uit opleidingstrajecten voor deNederlandse politie.

VOORBEELD 5: GETUIGENIS OVERHET BETREKKEN VAN DE ‘ANDER’BIJ (IN)FORMELE BIJEENKOMSTEN

“Bij de organisatie van ons personeelsfeest hebben we decollega’s laten kennismaken met de Marokkaanse traditiesen eetgewoonten. De collega’s reageerden positief en brach-ten zelfs later Marokkaanse koekjes mee naar huis om ookde thuisgenoten te laten genieten van deze andere keu-ken.”

Bron: Leerproject, Bert Boone

… OF HET POSITIEF AANWENDEN VAN CUL-TUURVERSCHILLEN

Allochtone collega’s die liever hun verlofdagen opspa-ren om eenmaal voor langere tijd naar het land vanherkomst op vakantie te gaan, terwijl autochtone col-lega’s liever minder lang en verspreid vakantie

nemen. Of bijvoorbeeld de allochtone collega vervangtde autochtone collega op kerstavond.

Soms worden er gemeenschappelijke vakanties geor-ganiseerd naar een van de landen van allochtone col-lega’s. De allochtone collega fungeert als gastheer engids en de culturen worden dichter bij elkaargebracht.

In bepaalde bedrijven of organisaties met een belang-rijk allochtoon cliënteel kunnen allochtone medewer-kers van kapitaal belang zijn voor vertalingen, bijinterculturele conflicten of om advies te geven aan-gaande het omgaan met allochtoon cliënteel en betref-fende producten gericht tot een allochtoon cliënteel.

Allochtonen en laaggeschoolden zijn over het alge-meen veel loyaler en gemotiveerder in hun werk wan-neer zij gewaardeerd en gerespecteerd worden doorhun direct leidinggevende.

Mannen kunnen nog veel leren van het feit dat all-ochtonen en vrouwen hun privé-leven (familie en kin-deren) soms belangrijker vinden dan hun werk. Datkan soms voor een positieve taak- en arbeidsherverde-ling zorgen, waarbij iedereen gediend is.

… OF HET POSITIEF AANWENDEN VANLEEFTIJDVERSCHILLEN

Bij Egemin zetten de oudere werknemers zich vooralin als coach van de jongere werknemers, maar ook deervaren medewerkers toetsen graag hun ervaringen.

Bron: Oud maar niet out, SERV

Zie ook verder in het trainingspakket ‘Training rondinterculturele communicatie en diversiteitsmanage-ment: Tien oefeningen’.

62

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 62


8 EVALUATIE- EN COACHINGFASE: verstevigen vansamenwerking en engagementen

Doel geheel van activiteiten dat erop gericht is om eerlijke feedback te geven over prestaties eninzet, over motivatie en groeipotentieel.

Opdrachten • positieve en ondersteunende feedback geven;• bespreken en evalueren van:

• het functioneren: accent op taakuitvoering;• de prestaties: accent op bereikte resultaten en doelstellingen;• het mogelijke potentieel: toekomstmogelijkheden;

• afspraken maken over functioneren en prestaties;• nieuwe taken en bevoegdheden toewijzen;• meer autonomie toekennen.

Hulpmiddelen • coaching- of functioneringsgesprekken;• evaluatiesystemen.

Aandachts- Enkele aandachtspunten voor de direct leidinggevende of de coaches: punten • informeren over de doelstelling van een functioneringsgesprek, over de evaluatie

criteria en over de te bespreken thema’s;• evaluatiecriteria moeten functiegerelateerd, relevant, observeerbaar en valide zijn;• evaluatiesysteem moet geaccepteerd en doorzichtig zijn en relevante informatie geven

over werkgedrag, prestaties en potentieel;• eerlijke en duidelijke feedback geven;• zorgen voor tweezijdige communicatie;• positieve feedback geven om de eigenwaarde te versterken;• vorming en begeleiding van leidinggevenden of coaches om hun competenties te ver-

sterken;• leidinggevenden sensibiliseren voor beoordelingstendenties:

• stereotyperingen: toekennen van bepaalde karakteristieken;• projectie: eigen kenmerken toekennen aan derden;• halo-effect: oordeel vormen op basis van een algemene positieve of negatieve indruk;• centrale tendentie: oordeel dat noch sterk positief noch sterk negatief is maar neigt

naar het ‘veilige’ midden;• duidelijke en specifieke doelstellingen afspreken die haalbaar en realistisch zijn;• 360° feedback: niet alleen de direct leidinggevende, maar ook collega’s, klanten en

anderen geven met de nodige zorg feedback.• …

Nieuwe medewerker:• openstaan voor evaluaties;• constructief omgaan met feedback;• aanvullende vragen stellen bij onduidelijkheden of onzekerheden;• eigen aandachtspunten naar voor brengen tijdens het gesprek.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 63

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 64


VOORBEELD 1: EVALUATIECRITERIA MOETEN RELEVANT ZIJN

Evaluatiecriteria Goed Matig Slecht Toelichting

Inzet:• volgt gegeven instructies op;• pakt problemen en taken op zonder dat het gevraagd

wordt of de omstandigheden ertoe dwingen;• kan binnen een bepaalde tijd een taak nauwkeurig

voltooien.• …

Sociaal contact:• is bereid gezamenlijk aan een taak te werken;• geeft collega’s hulp bij de uitvoering van hun taken;• brengt zichzelf en anderen niet in gevaar.• …

Persoonlijke beschermingsmaatregelen• meldt onregelmatige of onveilige situaties (bijna)

ongevallen;• brengt geen schade toe aan de werkomgeving

of het milieu;• laat de werkplek, einde werktijd, veilig achter .• ….

Vakkennis• wordt ingevuld per type functie• …

Bron: Moeskop – evaluatieformulier

SUCCESFACTOREN IN RELATIONEELGERICHT COACHEN:• tweezijdige communicatie;• de eigenwaarde van medewerkers versterken

door positieve feedback;• inlevingsvermogen in de ‘ander’;• gepast omgaan met ‘macht’;• respect en erkenning als grondhouding.

BELANGRIJKE CONDITIES ZIJN:• duidelijke functie- en competentiebeschrijving;• vorming en begeleiding in taak en relationeel

gericht coachen;• beschikken over tijd, ruimte en middelen.

VOORBEELD 2: TIPS VOOR DE COACH OM MENSEN TE STIMULERENEN TE MOTIVEREN

1 Op het juiste moment: Corrigerende commentaarmoet u geven op het moment waarop de fout noghersteld kan worden. Te lang wachten heeft als effectdat de commentaar niet als opbouwend maar alsafbrekend wordt aangevoeld. Er kan toch niets ofniet veel meer aan veranderd worden. Te vroeg com-mentaar geven is ook weer niet goed: de nieuwelingof medewerker heeft de kans nog niet gehad om ietste proberen. De commentaar wordt betuttelend.

2 Over het gedrag, niet over de persoon: Commentaarmoet geleverd worden op zichtbaar en aantoonbaargedrag. Fouten mogen voor de coach nooit de aan-leiding zijn om de persoonlijkheid van de mede-werker negatief te beoordelen. De bal wordtgespeeld, niet de man.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 65

3 Commentaar is concreet, duidelijk en herkenbaar:De medewerker mag niet met twijfels blijven zittenover wat er nu precies verkeerd was.

4 Verwijs naar de gevolgen van (verkeerd) gedrag:Wanneer de nieuweling of medewerker niet directzelf in staat is om alle consequenties van zijn gedragin te schatten, kan de coach hem daarbij helpen doorsuggesties te geven en vragen te stellen.

5 Commentaar is gebaseerd op respect: Als coachmoet u steeds voor ogen houden: ‘Hij kan het!’ Inplaats van het zelfbeeld van de medewerker tebeschadigen, moet u juist zijn zelfbeeld en zelfver-trouwen versterken.

6 Geen corrigerende commentaar zonder hulp aan tebieden: Mensen moeten in staat gesteld worden omhun fouten te verbeteren. Dat kan bijvoorbeeld doorbetere instructies of richtlijnen, een collega laten hel-pen, demonstreren hoe het wel moet e.d.

7 Schep ruimte voor een snelle ‘herkansing’: Wanneerde nieuweling of medewerker snel de kans krijgt omhet opnieuw te proberen zodat het nu wel lukt,schept dat een positieve sfeer en beleeft hij toch desucceservaring. Geef in dat geval als coach ook posi-tieve commentaar.

…

1 Werd de opdracht begrepen? Het is niet omdat demedewerker ‘ja’ zegt, dat hij/zij het ook werkelijkhelemaal begrepen heeft (aanpassingsgedrag!); laatdit vriendelijk controleren (door vragen te stellen,hem/haar in eigen woorden de opdracht te laten her-halen e.d.), maar zonder te vervallen in betutteling.

2 Hoe verklaar ik nieuwe vaktermen? Bijna iederberoep of werkplaats heeft wel een beperkte voor-raad ‘geheimtaal’, die voor buitenstaanders somsonbegrijpelijk is. Het wordt nog extra moeilijk wan-neer de termen op papier (de werkbon bijvoorbeeld)in het Nederlands vermeld staan, wanneer tegelijkop de werkvloer (verbasterde) Franse uitdrukkingenworden gebruikt, en op de machines de voorschrif-ten in het Engels zijn aangebracht. Hieraan moetvoortdurend aandacht besteed worden, te beginnenbij het onthaal in de onderneming.

3 Hoe wordt de opdracht uitgelegd? Leidinggevendenof directe collega’s zijn het meestal niet gewend omaan een nieuwkomer taken uit te leggen. (Er wordenniet iedere week mensen aangeworven op die werk-post.); Onbewust zullen ze een taal en een wijze vanuitleggen gebruiken zoals ze dat ook onder elkaar,onder ‘anciens’ zouden doen. Niet de beste aanpaktegenover de nieuwkomer. Veel beter is het vierstap-penmodel (hoewel dat niet voor elke taak kan ofmoet aangewend worden): 1 De coach (of de leiding-gevende, of een collega) doet het voor. 2 Vervolgens

doet hij het traag voor. 3 De coach (of leidinggeven-de, of collega) en de nieuwkomer doen het samentraag. 4 De nieuwkomer doet het alleen (terwijl decoach of leidinggevende of collega toekijkt).

4 Hoe motiveer ik de nieuwkomer? Naast alles wat wehierover gezegd hebben, zijn nog twee dingen vanbelang: 1 Zorg ervoor dat de nieuweling het belangvan zijn taak in het geheel van het werk (van de afde-ling, van de onderneming) begrijpt. Anders lijkensommige opdrachten soms weinig zinvol. Hieraankan bij het onthaal al aandacht besteed worden…(o.a. door een goede rondleiding door de afdeling ende onderneming) 2 Probeer de opdracht te verdelenin duidelijke deeltaken. Het werk wordt er overzich-telijker door, en elke succesvol beëindigde deeltaakmotiveert weer voor de volgende.

Keer de rollen eens om en kruip in de huid van eenander door:1 Niet aanhoren, maar luisteren. Dat gebeurt in 4 stap-

pen: 1 Is de boodschap van de andere echt begrepen?2 Hebt u wel ‘ontvangen’ wat hij wilde ‘uitzenden’? 3Schakel misverstanden uit vooraleer verder te pra-ten. 4 Maak de ander duidelijk dat hij gehoord enbegrepen is.

2 Nu bent u in staat om zelf nauwkeurig het standpuntvan de andere te formuleren. Doe dat dan ook, envraag nog eens of het precies dat is wat hij bedoelde.

3 Indien nodig: keer de rollen om, en ‘speel’ afwisse-lend uzelf en de andere. Stel vragen aan de andere,en speel dan zijn rol: beantwoord uw vragen. Blijfvragen stellen, tot u denkt de andere begrepen tehebben. Ga dan naar stap 2 (zelf het standpunt vande andere formuleren en laten controleren of corri-geren). Deze derde (tussen)stap is soms nodig wan-neer u nog geen hechte band met de nieuwkomerhebt – in de eerste dagen (of weken) dus.

Dit is helemaal geen gemakkelijke methode. Het kosttijd, u bent het niet gewoon om op zulk een maniermet mensen te spreken, en de nieuwkomer is het ookal niet gewoon. U moet die methode dan ook niet gaantoepassen bij futiliteiten. Maar bij belangrijke proble-men is het een onovertroffen aanpak. Wanneer denieuwkomer zich afzijdig houdt van de collega’s, ofbeschuldigingen van racisme in de mond neemt, ofgeen initiatief neemt enzovoort,…, dan is het hoog tijdom de methode van rolomkering (dat is de officiëlenaam ervan) te gebruiken. Nog beter: Laat het nietzover komen, en probeer vanaf het onthaal in de onder-neming de methode rond bepaalde onderwerpen toe tepassen (bijvoorbeeld om na te gaan of de veiligheids-voorschriften zijn begrepen door de solo).

Bron: Van (andere) nieuwkomer tot toffe collega.

66

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 66


VOORBEELD 3: ZORGEN VOOR TWEEZIJDIGE COMMUNICATIE

Coach en werknemer hebben niet dezelfde functie,maar in een goede ‘zone van naaste ontwikkeling’ zijnze gelijkwaardig in hun gesprekken. De communica-tie is tweezijdig. Het is een voorwaarde voor degelijkeinformatie-uitwisseling. Het coachinggesprek helptde afstemming bewerkstelligen. Het vraagt goedecommunicatievaardigheden van de coach. In een ‘zone van naaste ontwikkeling’ stemmen coachen werknemer hun wederzijdse verwachtingen envooronderstellingen op elkaar af. De coach zoekt naarbruikbare en waardevolle aanknopingspunten in deleefwereld van de werknemer. De coach aanvaardt datde werknemer anders is en ook waardevol in ditanders zijn.

Bron: Op zoek naar een HRM voor sociale economie, vijf projecten –tien lessen

VOORBEELD 4: VORMING EN BEGELEIDING VAN EERSTELIJNS-VERANTWOORDELIJKEN, DIVERSITEIT DOEN AANSLUITENBIJ CONCRETE BEHOEFTEN VAN DE TEAMLEIDERS EN DE OPERATIONELE ACTIVITEITEN

“Het afgelopen jaar heeft ons bedrijf een enorme groeigekend. Daardoor blijkt het heel moeilijk om onze mede-werkers vrij te maken voor extra opleidingen. Vandaar datwe bij het organiseren van opleiding de nadruk hebbengelegd op korte opleidingssessies (max 2 uur) met eenbenadering van diversiteit vanuit concrete operationeleactiviteiten zoals bijvoorbeeld magazijn voor de teamlei-ders loods met een zeer praktische benadering van oplei-ding zodat men na de opleiding direct met concrete actie-punten van start kan gaan en sociale vaardigheden metnadruk op relationele en intermenselijke aspecten.”

Bron: Leerproject Furness Logistics Belgium, Caroline den Doelder,HR & TQ manager.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 67

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 68


9 ONTWIKKELINGSFASE: leren en groeien inopdrachten, verantwoordelijkheden opnemenen nieuwe uitdagingen aangaan

Doel Alle activiteiten, gericht op het opleiden en coachen van medewerkers met betrekking tothet aanleren, verdiepen of verbreden van kennis, vaardigheden en attitudes vooronmiddellijke toepassing in de huidige functie en als ondersteuning van employabilityof inzetbaarheid.

Opdrachten Organiseren van opleidingstrajecten of opzetten van leerprocessen• vak- of beroepsgerichte opleiding: lassen, boekhouding, e.d.;• proces- of productiegericht: informatica, kwaliteit, veiligheid, hygiëne, e.d.;• persoonlijke ontwikkeling: tijdsbeheer, stressbeheer, zelfmanagement.

Hulpmiddelen • deelnemen aan projecten;• werken in teamverband;• interne mobiliteit door jobrotatie en mutatie;• vervangen van of inspringen voor collega’s.

Aandachts- Enkele tips voor de direct leidinggevenden: punten • gerichte aandacht voor de aanwezige talenten, het potentieel en de ambities bij mede-

werkers en opleidingsbehoeften inschatten;• peilen naar belangstelling bij medewerkers;• positieve feedback geven om het zelfvertrouwen en de motivatie te versterken;• het opleidingsaanbod en mogelijke ontwikkelingstrajecten uitwerken;• leerprocessen voor competentieontwikkeling opstarten via projecten, job(re)design

(taakverrijking of -verbreding), werkgroepen, ‘stages’, werkplekleren, individuele leer-trajecten e.d.;

• lerende context, leerteams en projecten creëren waarin fouten toegelaten zijn en alsvertrekbasis dienen voor een ervaringsgericht leerproces;

• ondersteuning bieden bij het overwinnen van leerblokkades en het vertrouwen herwin-nen in eigen kunde en leervermogen, aangepaste leermethoden (simulaties, oefenin-gen, beeldmateriaal e.d.) aanreiken;

• aandacht voor interne mobiliteit door jobrotatie;• sensibiliseren voor de noodzaak van levenslang leren;• creëren van leereilanden, werkplekleren, alternerend leren en werken;• aandacht voor de gedeelde verantwoordelijkheid voor het waarborgen van employability;• vormingsrecht en vormingsplicht;• doorgroeimogelijkheden creëren;• werken met voorbeeldfuncties om minderwaardigheidscomplex te verkleinen;• inzicht hebben in diversiteit van leerprocessen;• aandacht hebben voor opleidingsinitiatieven, gericht op diversiteitsmanagement, mul-

ticultureel management, communicatie en conflicthantering.• …

Medewerker:• opleidingsbehoeften realistisch inschatten;• leerbereidheid tonen.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 69

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 70


VOORBEELD 1: LEERPROCESSENOPSTARTEN VOOR COMPETENTIE-ONTWIKKELING

Baobab Catering heeft twee hoofdactiviteiten: cateringen traiteurservice. De hoofdactiviteiten bestaan allebeiuit vier fasen:

• ingrediënten verzamelen: inkopen; stockbeheer;ingrediënten klaarzetten, wassen, snijden; keu-kenorganisatie en planning;

• gerechten bereiden: selecteren en wegen van dejuiste ingrediënten; bereiden volgens een vasteprocedure; op smaak brengen; controleren (proe-ven);

• gerechten opdienen: de gerechten in de geschiktekom, schotel…zetten; veilig in de cateringboxenplaatsen; vervoeren. Bijkomend voor de traiteur-service zijn het schikken van de gerechten en hetserveren;

• opruimen: opruimen, afwassen en opbergen vanhet keukenmateriaal; opruimen van het keuken-afval; het cateringmateriaal controleren en opber-gen; de keukenruimte poetsen.

Er wordt van de medewerkers een bepaald niveau vankwaliteit en zelfstandigheid gevraagd.

Er zijn 8 niveaus:1 De activiteit is niet van toepassing op de mede-

werker.2 De medewerker is niet opgeleid voor de activiteit,

maar hij moet ze wel uitvoeren (intensieve begelei-ding, controle en evaluatie is nodig).

3 De medewerker moet nog opgeleid worden voor deuitvoering van de activiteit.

4 De opleiding is gepland.5 De medewerker is in opleiding voor de activiteit.6 De medewerker is opgeleid en kan de activiteit uit-

voeren in vertrouwde situaties.7 De medewerker is ervaren in het uitvoeren van de

activiteit en kan een gewenste kwaliteit leveren inverschillende omstandigheden.

8 De medewerker kan de activiteit zelfstandig en metde gewenste kwaliteit uitvoeren.

Hiervan is een activiteitenmatrix gemaakt die wordtingevuld door de kokkin. De invoegwerknemers vul-len voor zichzelf in hoe zelfstandig ze kunnen werkenin diverse taken.

De matrix geeft een goed overzicht van de taken die demedewerkers zelfstandig kunnen uitvoeren en welkecompetentieontwikkeling nodig en/of wenselijk is.

Rekening houdend met de aanwezige competentiesvan het team kan voor iedere medewerker een com-petentieontwikkelingsplan worden opgesteld.

Bron: op zoek naar HRM 10 lessen

VOORBEELD 2: INZETBAARHEIDS-MATRIX MET DAARAAN GEKOP-PELD OPLEIDINGSTRAJECTEN

De inzetbaarheidsmatrix met daaraan gekoppeldopleidingen werd ontworpen voor alle arbeiders en iseen werkinstrument voor de supervisors om nog effi-ciënter/effectiever te kunnen omgaan met de vor-ming/training/ontwikkeling van hun arbeiders. Hetuiteindelijke doel is structurele kwaliteitsgarantie en -verbetering en de juiste mate van inzetbaarheid berei-ken van de werknemers. Fysisch is het resultaat eenopleidingskader voor arbeiders, waar alle toekomstigeinitiatieven in kunnen worden ondergebracht en viahetwelk communicatie over opleidingen voor de handliggender wordt.Na vooronderzoek bij supervisie en arbeiders werdvanuit de HR-afdeling een stuurgroep opgericht,bestaande uit de operationele groepsleiders, de kwa-liteitsmanager, de manager veiligheid-milieu-gezondheid. Het opleidingskader ziet er als volgt uit:1 standaardopleidingstraject voor alle arbeiders: deze

is werkpostgebonden en afhankelijk van afdeling enproductielijn;

2 opleidingen die inspelen op kennis + vaardighedendie functie- of omstandigheidsgebonden zijn. Bij-voorbeeld een talencursus bij inschakeling in bui-tenlandse projecten, de heftruckopleiding voor eenaantal afgelijnde functies;

3 opleidingen die inspelen op vaardigheden/kennisdie eigenlijk selectie- of instapvoorwaarden vormen.Bijvoorbeeld wanneer vastgesteld wordt door desupervisor en/of de arbeider dat de schrijfvaardig-heid niet toereikend is (vanuit de ´situationeel lei-dinggeven gesprekken´ tussen supervisor en arbei-der wordt een bepaalde opleidingsnood vastgesteld,dit is gericht op individuele aanpak en is adviserendvan aard).

Er wordt ook gewerkt aan de professionalisering van`on-the-job-training´ die in nauwe samenwerking metsupervisie wordt aangepakt (we hebben dit gedefini-eerd als het proces van doorgeven van kennis enkunde over een productielijn van de ervaren operatoraan de muterende of nieuwe operator).

Bron: Tyco Electronics Raychem, Edith Koole, Opleidingsverantwoor-delijke

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 71

VOORBEELD 3: DOORGROEIMOGE-LIJKHEDEN CREËREN

Ons beleid bepaalt dat eigen personeel de kans krijgtte promoveren in het bedrijf. Hierdoor zijn nu reedsallochtonen ingeschakeld op alle trappen van de hië-rarchische ladder en in de verschillende diensten(branch managers, office manager, syndicaal afge-vaardigde enz…). Velen zijn als schoonmaker begon-nen en bezetten vandaag sleutelfuncties binnen hetbedrijf.


VOORBEELD 4: EMPLOYABILITYWAARBORGEN

Meer en meer zijn ondernemingen en de organisatievan hun productie/dienstverlening en arbeid voortdu-rend in verandering. Dit betekent dat werkgeversmeer aandacht besteden aan de inzetbaarheid vanhun werknemers. Een verantwoordelijkheid nietalleen van de werkgever maar ook van de werknemerzelf waarvan men verwacht dat ze investeren in hunkennis en vaardigheden. Kortom dat ze werken aanhun employability. Employability is de samentrekkingvan ‘employee en adaptability’ of het vermogen omzich aan te passen aan veranderingen in arbeidstakenen werkomgeving. Dit vermogen bestaat uit:• kwalitatieve inzetbaarheid: vermogen om in ver-

schillende functiegebieden te functioneren;• functionele mobiliteit: vermogen om binnen een

functiegebied meerdere taken uit te voeren;• geografische mobiliteit: inzetbaarheid in andere

fysieke locaties;• kwantitatieve inzetbaarheid: bereidheid om op

wisselende tijden arbeid te verrichten;

• opleidingsbereidheid: bereidheid en motivatie omopleiding te volgen;

• veranderingszin: motivatie om te veranderen.Daarom is het belangrijk om een ‘persoonlijke balans’op te maken gericht op competenties en competentie-ontwikkeling.

Bron: Mes H. en Limbourg M. Van life-time employment naar life-time employability. Ced Samsom, P&O 1996

VOORBEELD 5: SUCCESFACTORENVOOR COMPETENTIEONTWIK-KELING

Volgende aannames ondersteunen duurzaam onder-nemerschap en competentieontwikkeling:• de mens is meer dan een machine;• het project vormt een investering, eerder dan een

kost;• een positief mensbeeld overheerst;• ieder heeft het vermogen om zich te ontwikkelen.

Bron: Drijkoningen C e.a. Slapende vermogens werken niet. HRMook voor uitvoerenden, Acco, 2000.

Zie ook resultaten van de pioniersgroep‘Lerende ondernemingen’ met aandacht voormotivatie van volwassenen om te leren, alter-natieve leermethoden zoals simulaties, lerenvia kunst, theatertraining, computer basedlearning, e-learing e.a. en diagnose-instrumentvoor opleidingsprocessen.

72

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 72


10 VOORKOMINGSBELEID VAN UITSTROOM:het draaideureffect vermijden

Doel uitsluiting binnen het bedrijf vermijden of vertrek voorkomen, of passende maatregelennemen als ontslag onvermijdelijk is.

Opdrachten • initiatieven ontwikkelen die uitsluiting of vertrek voorkomen;• ontslag als laatste mogelijke oplossing ernstig overwegen door er zich van te vergewis-

sen dat het werkelijk onvermijdelijk is en door rekening te houden met alle gevolgenvoor de medewerkers.

Hulpmiddelen • interne communicatie en overleg;• zoeken naar nieuwe opportuniteiten bij ‘andere’ geschiktheid of inzetbaarheid;• persoonlijke begeleiding aanbieden;• exitinterviews voeren bij vrijwillig vertrek;• trajectbegeleiding of outplacementfaciliteiten aanbieden bij ontslag.

Aandachts- • zorg voor goede interne communicatie via (in)formeel (werk)overleg, paritair overleg,punten (team/personeels)vergaderingen, functioneringsgesprekken, werkgroepen,

bedrijfskrant, berichten, e.a.;• preventief actie ondernemen om ‘employability’ of inzetbaarheid te waarborgen;• condities creëren voor levenslang leren en employability door bijscholing; opvolgen of

de ingroei bestendig is om terugval te voorkomen;• begeleiding bieden op technisch en persoonlijk vlak en als teamlid;• de doorgroei naar een andere baan stimuleren: intern (horizontale of verticale jobmo-

biliteit) of extern (werkervaringsproject);• voor medewerkers met een handicap zoeken naar nieuwe mogelijkheden voor aange-

paste inzetbaarheid binnen de onderneming;• zorgen voor gepaste opvang en verwijzen naar arbeidsbemiddeling en traject-

begeleiding;• werken met een vertrouwenspersoon of een diversiteitsmanager, een specialist die

interne medewerkers kan ondersteunen;• een centraal meldpunt oprichten om problemen en oplossingen door te geven;• interne communicatie stimuleren en ondersteunen door leermogelijkheden

aan te bieden aan teams;• een team uitbouwen met aandacht voor respect voor diversiteit;• creatieve ontmoetingen rond diversiteit organiseren;• zoeken naar andere werkformules om medewerkers te behouden;• sensibiliseren om diversiteit binnen de organisatie positief uit te bouwen;• interne medewerkers en klanten overtuigen van de noodzaak van diversiteit;• zich laten inspireren door ervaringen uit trajectbeleiding ter bevordering

an de aansluiting en voorkoming van uitstroom in het bedrijf;• exitinterviews voeren met medewerkers die de organisatie verlaten, periodiek

de redenen van vertrek analyseren en evalueren;• diverse rententiestrategieën bedenken, de werknemersvertegenwoordigers betrekken

bij het bedenken of opzetten van preventieve acties om de uitstroom te voorkomen;• het principe van ‘first in – first out’ niet bij voorkeur hanteren bij verplichte herstructu-

reringen of afbouw, maar naar de competenties kijken.• …

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 73

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 74


VOORBEELD 1: DOORSTROOM NAARANDERE BAAN STIMULEREN

Er is een sterk doorgroeibeleid bij Center Parcs. Zogroeide de general manager door van medewerker(laagste niveau) naar de top. Dit geldt eveneens voorde ander stafmedewerkers. Doorgroei komt zeer veelvoor; van medewerker naar mentor en eerste leiding-gevende, van eerste leidinggevende naar unitmanageren van unitmanager naar sectormanager.Al de vacatures worden steeds intern verspreid zodatiedereen die interesse heeft zijn kans kan wagen.Daarnaast hebben de sectormanager, de generalmanager en de personeelsmanager 4 x per jaar eenmanagement development meeting waar het functio-neren van de personeelsleden vanaf eerste leidingge-vende en de medewerkers die opvallen, besprokenwordt in functie van bijsturing of doorgroeimogelijk-heden. De huidige werkzaamheden en de verwach-tingen naar de toekomst toe worden besproken. Zoook hebben de unitmanagers met al de medewerkersvoortgangsgesprekken met een gelijkaardig doel. Aande hand van deze conclusies en aandachtspunten wor-den er groepsvormingen georganiseerd of kan menextern opleiding volgen.Daarnaast wordt er management traineeship voor-zien. Er wordt intern een vacature verspreid waarmen bijvoorbeeld vooropstelt dat men 3 trainees zoektbinnen het eigen personeel. Na een gunstig interviewworden deze personen doorverwezen naar de VDABom psychosociale testen af te nemen. Wanneer zehiervoor slagen komen ze in een soort doorschuif-systeem terecht tussen unitmanager en teamleaders.Gedurende 6 maanden komen ze op een anderedienst terecht waar ze stap voor stap verantwoorde-lijkheidsopdrachten aangeboden krijgen. Zo'n oplei-ding kan 2 jaar duren. Wanneer er dan verloop is bijhogere functies schuiven zij door.Wanneer het management denkt dat er personeelsle-den zijn met groeimogelijkheden, volgen deze perso-nen de teamleadersopleidingen of unitmanageroplei-dingen. Ze blijven op hun dienst maar hun opdrach-ten worden stap voor stap uitgebreid (verantwoorde-lijkheid).

Doorgroeimogelijkheden op langere termijn probeertmen eveneens te bereiken door de polyvalente inzet-baarheid van de werknemers te verhogen. 80 % vanhet park is ongeschoold. Om deze personen te moti-veren werd er een soort sociale-promotiesysteem uit-gewerkt. Bijvoorbeeld bestaat zo de mogelijkheid

voor werknemers uit de schoonmaak/housekeepingdat zij ook in de horeca kunnen gaan werken. Naasthun vaste dag(en) in de schoonmaak kan men bijko-mend werken in de horeca zodat hun contracten gro-ter worden. Wanneer na verloop van tijd betrekkin-gen in de horeca vrijkomen, kunnen deze mensendoorgroeien. Momenteel is deze manier van werkenniet gestructureerd. Men gaat iemand aanwerven omactief en intensief bezig te zijn met deze materie. Debedoeling is om stapsgewijs mensen te belonen.

Bron: Center Parcs

VOORBEELD 2: INTERNE COMMUNI-CATIE STIMULEREN EN ONDER-STEUNEN DOOR LEERMOGELIJK-HEDEN AAN TE BIEDEN AAN HETTEAM

“In functie van het aanbieden van leermogelijkheden aanteams binnen de verschillende geledingen van Kind &Gezin is een informatiestroom op gang getrokken. Infor-matie, nuttige adressen, literatuur worden doorgegeven enuitgewisseld. Op korte termijn komt een informatiebe-stand op het interne elektronische communicatiesysteemzodat de diverse medewerkers vlot toegang zouden hebbentot de beschikbare informatiebronnen.”

Bron: Leerproject Kind & Gezin, Rudy De Cock, aandachtsambte-naar

VOORBEELD 3: TEAM UITBOUWENMET AANDACHT EN RESPECTVOOR DIVERSITEIT VANWAARDEN VIA MOGELIJKE WERK-ZAAMHEID VAN KUNST

“Elke medewerker neemt één kunstdiscipline (beeldendekunst, literatuur, theater, …) in de aandacht en organi-seert een of meerdere activiteiten hierrond. Hierin brengtelke medewerker die waarde in die voor hem of haar vangroot belang is en is verantwoordelijk voor de bewakingvan deze waarde binnen de organisatie.”

Bron: Leerproject Stichting voor Kunstpromotie, Christel Dusoleil

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 75

VOORBEELD 4: CREATIEVE ONTMOE-TINGEN ROND DIVERSITEITORGANISEREN

“De voorstelling ‘Rien de rien’ speelt zich af in een moskee,waarin naast de cellist vijf dansers vertoeven. Een 59-jari-ge ex-ballerina staat naast een jonge Fransman, een 38-jarige Jamaicaanse vertelt hetzelfde verhaal als een homo-seksuele Marokkaanse Belg. Een 22-jarige Sloveen danstmet een pubermeisje. Naast de interessante verschillen inde lichaamsbouw van de mensen is er ook een diepgaandonderscheid in nationaliteit, leeftijd, religie en seksualiteit.Cherkaoui stelt op een subtiele manier gelijkwaardigheiden vooroordelen ter discussie.

Bron: ontmoetingen tussen de leerprojecten van de pioniersgroepdiversiteit in samenwerking met leerproject Stichting voor Kunstpro-motie, Christel Dusoleil

VOORBEELD 5: ANDERE WERKFOR-MULES ZOEKEN VOOR HETBEHOUD VAN MEDEWERKERS,BIJVOORBEELD VOOR DE COMBI-NATIE WERK EN GEZIN

Jonge kinderen, de zorg voor ouders, een post-univer-sitaire opleiding,…soms willen vrouwen en mannenprofessioneel een tijdje een stap terugzetten. Deproefprojecten deeltijds leidinggeven willen ook aan lei-dinggevenden zo’n kans bieden.Met de proefprojecten slaat het ministerie van deVlaamse Gemeenschap een nieuwe weg in, want totop heden is minder dan voltijds werken niet toegela-ten in een leidinggevende functie. Dat is een houdingdie de Vlaamse overheid zich denkelijk niet langerkan veroorloven. Bekwame mensen verlaten er deorganisatie voor of blijven bewust onder hun niveauwerken. In beide gevallen verliest de VlaamseGemeenschap arbeidskwaliteit.De proefprojecten deeltijds leidinggeven testen de haal-baarheid van dit idee door aan leidinggevenden tijde-lijk een kans op deeltijds werk te bieden. Als dezeproefprojecten leiden tot goede resultaten, bezorgenze de Vlaamse Gemeenschap een extra troef op dearbeidsmarkt, als een organisatie die een professione-le carrière combineert met ruimte voor gezin en privé-leven.

Bron: Dienst Emancipatiezaken ministerie van de VlaamseGemeenschap

… OF VOOR EEN FLEXIBELE VERLOF-PLANNING

Uitwerken van een cafetariaplan voor verlof.Keuze uit een 40-tal mogelijkheden om verlof tenemen.

Bron: Daikin – beschrijving van goede praktijkvoorbeelden uit werk-groep instroom

VOORBEELD 6: ERVARINGEN UITTRAJECTBEGELEIDING ALS INSPI-RATIE OM DE INTEGRATIE ENVOORKOMING VAN UITSTROOMIN HET BEDRIJF TE BEVORDEREN

De inzichten, instrumenten, methodes en ervaringenmet trajectbemiddeling (ITB) kunnen bijzondergeschikt zijn voor bedrijven in hun streven naar eenoptimaal integratie- en uitstroomvoorkomingsbeleid.Uit deze ervaring kan men leren hoe resultaten tebereiken via individuele begeleiding en coaching enop basis van een individueel trajectplan.

Deze rijke ervaring vindt u terug in: Coachen van wer-kervaring van M. Verschueren Vitamine W en Werk-boek begeleiders arbeiderszorg van Liesbeth Huys-mans, Eva Hambach, Carien Neven (zie geannoteerdebibliografie)

VOORBEELD 7: INTERNE EN EXTER-NE PARTNERS OVERTUIGEN VANDE NOODZAAK VAN DIVERSITEIT

Wij willen middelen aanreiken om externe partners tewinnen voor diversiteit door onze succesvolle diversi-teitsprojecten te communiceren aan onze partners.

Bron: Leerproject Plus Uitzendkrachten

In het kader van management van diversiteit wensenwij op deze ingeslagen weg verder te gaan en de sen-sibilisering en opleiding van ons personeel inzake deallochtonenproblematiek te verbeteren. Daarom gaanwe ons permanent vormings- en begeleidingspakketverder zetten voor de uitzendconsultants rondbewustmaken en sensibiliseren omtrent ‘diversiteit’.

Bron: Leerproject Vedior

76

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 76


Checklist 4:

communicatiestrategieënen conflicthantering bij het voeren van een diversiteitsbeleid

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 77

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 78


WAT ZIJN DE AANDACHTSPUNTEN VOORDOELTREFFENDE OPLEIDINGSPROGRAMMA’SVOOR VOLWASSENEN?

1 Het management moet de (echte) redenen en dedoelstellingen voor het organiseren van een oplei-ding kennen en duidelijk formuleren;

2 Directe en indirecte leidinggevenden moeten zichprofileren als promotors van een diversiteitsbeleiden moeten fungeren als voorbeeldfiguur dooronder andere ook zelf een aangepaste opleiding tevolgen;

3 De cursisten kunnen het best op voorhand geïn-formeerd worden over de doelstellingen en de ver-wachtingen van de opleiding zodat ze zich tijdensde opleiding zo open mogelijk kunnen opstellen.De opleiding mag zeker niet ervaren worden alseen extra last die de dagelijkse werkzaamheden inhet gedrang zou kunnen brengen;

4 Het uitgangspunt van de opleiding en de samen-stelling ervan moeten ruimte scheppen voor decursisten, opdat ze zichzelf kunnen zijn tijdens deopleiding. Respect voor verschillende meningen,zowel van trainers als van medecursisten, moetvoorop staan;

5 De ervaringen, kennis en vaardigheden van vol-wassen cursisten vormen een meerwaarde voorhet opleidingsproces;

6 De opleiding moet zo veel mogelijk aansluiten bijde leefwereld van de cursisten op de werkvloer enmoet rechtstreeks toepasbaar zijn op hun werk enhun privé-leven;

7 De opleiding mag vooral geen ex-cathedraverto-ning worden. Er moet vooral interactief gewerktworden: discussiemomenten, werken in kleinegroepjes, gebruikmaken van audiovisueel materi-aal en oefeningen. De aangeboden theorieën kun-nen het best verduidelijkt worden aan de hand vanconcrete voorbeelden;

8 De opleiding betekent het begin van de imple-mentatie van diversiteit op de werkvloer, waarbijde deelnemers zich bewust worden van het belangvan diversiteit, niet alleen binnen de werkmurenmaar ook daarbuiten (privé-leven, maatschappij);

9 De opleiding moet de cursisten laten inzien datdiversiteit niet weg te denken is op de werkvloeren uit onze maatschappij. De cursisten moeteneventueel bereid zijn om het eigen leerproces inde praktijk voort te zetten. Ze zullen daarbij mate-rieel en moreel ondersteund worden door hundirecte en indirecte leidinggevenden;

10 Het opstarten van een opleidingsprogramma rondinterculturele communicatie en diversiteitsmana-gement heeft geen enkele zin, als de leidingge-venden zich niet engageren om de resultatenervan naar de praktijk te vertalen.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 79

TRAININGSMATERIAAL ROND COMMUNICA-TIESTRATEGIEËN EN CONFLICTHANTERING:EEN BEKNOPTE TOELICHTING BIJ 10 OEFE-NINGEN

1 Een persoonlijke ervaring met verschillend zijn.De cursisten analyseren een persoonlijke ervaring,waarin zij het gevoel hadden verschillend behan-deld geweest te zijn dan anderen. Welke gevoelenskomen naar boven en hoe voelt het om in eenminderheidspositie te staan?

2 Zelfbeeld – Eigen cultuurbrilDe cursisten blijven stilstaan bij hun zelfbeeld envergelijken dat met het beeld dat andere cursistenvan zichzelf hebben. Waar zijn er verschillen enwaar zijn er gelijkenissen? En in hoeverre speeltonze opvoeding, die zeer persoonlijk is, hierin eenbelangrijke rol?

3 Meer waardering voor anderenDeze trainingsactiviteit onderzoekt de verschillenen gelijkenissen tussen mensen. De deelnemersbepalen hoe zij deze verschillen en gelijkenissenkunnen ontdekken, leren waarderen en benutten.

4 Waarden en normenoefeningAantonen dat in verschillende culturen dezelfdewaarden en normen gelden, maar dat aan eenwaarde in een bepaalde cultuur meer of minderwaarde wordt gehecht dan in een andere cultuur.Dat kan soms voor verschillende interpretaties,meningsverschillen of conflictsituaties zorgen bijinterculturele communicatie en interculturelecontacten. Hoe ga je als professional daarmee om?

5 TangramTangram is een puzzel rond verbale communica-tie, waarbij de spelers geconfronteerd worden metmedespelers die, ondanks vele schijnbare over-eenkomsten, dingen op een verschillende manieruitleggen. De spelers worden uitgedaagd om dezeverschillen te ontdekken en om strategieën tebedenken waarmee ze deze verschillen kunnenoverstijgen.

6 KwinkslagKwinkslag is een kaartspel rond non-verbale com-municatie, waarbij de spelers geconfronteerd wor-den met medespelers die, ondanks vele schijnbareovereenkomsten, dingen op een verschillendemanier uitleggen. De spelers worden uitgedaagdom deze verschillen te ontdekken en om strategie-ën te bedenken waarmee ze deze verschillen kun-nen overstijgen.

7 Casusbesprekingen conflicthanteringHoe kun je het best op een professionele manierconflicten tussen mensen op de werkvloer aan-pakken? Door conflicten grondig te analyseren ende objectieve feiten naast subjectieve interpreta-ties te plaatsen, komt men dikwijls tot de consta-tatie dat intermenselijke conflicten onnodig grote-re proporties aannemen wanneer mensen een ver-schillende culturele achtergrond hebben.

8 SWOT-analyseHet voeren van een diversiteitsbeleid vraagt enigevoorbereiding als men een maximumaantal mede-werkers achter dit beleid wil krijgen. Een SWOT-analyse waarbij de kansen, bedreigingen, sterktenen zwakten van dit beleid op voorhand wordengeanalyseerd kan hierbij helpen.

9 Reacties op verandering begrijpenDe cursisten (leidinggevenden) onderzoeken enbespreken aan de hand van een casestudy welkepraktijkgerichte procedures zij kunnen hanterenvoor het omgaan met reacties op veranderingenbinnen de organisatie.

10 ‘Win zoveel je kan’De cursisten via een spel laten ondervinden hoeeen groep een bepaalde ontwikkeling meemaakten wat kenmerkend is voor een groep mensen diesamen moeten werken. Waarom is er competitie-gedrag en hoe kunnen we de solidariteit tussen demedewerkers stimuleren?

De volledige set van oefeningen vindt u in deTrivisi-uitgave ‘Training rond interculturelecommunicatie en diversiteitsmanagement:Tien oefeningen’.

80

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 80


Checklist 5:

instroom, ervaringen van toeleiding tot tewerkstelling

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 81

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 82


KRITISCHE SUCCESFACTOREN

1. Voorbij het risico groeit de kans: inzetbaarheid enmotivatie van de werkzoekende uit de kansen-groepen

2. Betrokkenheid en duurzaamheid: engagementvan de werkgevers

3. Werken aan resultaten: engagement en professio-naliteit van de intermediairen

4. Voordelen door samenwerking en netwerking:netwerking en samenwerking tussen verschillen-de partners die een specifieke know-how hebbenten aanzien van de tewerkstelling van werkzoe-kenden uit de kansengroepen

5. Efficiënt en effectief aan de slag: bekendheid vande nodige instrumenten, methodieken en onder-steunende maatregelen

6. Verleiden,motiveren en groeien: stimuleren vanbeeldvorming bij de werkgevers

7. Aantrekken en ...binden: bevorderen van deinstroom van kandidaatwerknemers

8. Vooruitgang door afstemming en matching:afstemming tussen de behoeften van werkzoeken-den en werkgevers

9. Maatwerk voor iedereen: belang van maatwerk enindividuele aanpak met aandacht voor socialevaardigheden en arbeidsattitudes

10. Begeleiden met ervaring: belang van de begelei-ding voor, tijdens en na de instroom

Een verdere toelichting hiervan en goede prak-tijkvoorbeelden zijn uitgewerkt in het rapport‘Goede praktijken Instroom Kansengroepen’in de Trivisi-reeks.

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 83

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 84


NUTTIGE ADRESSEN

TrivisiAdministratie WerkgelegenheidMarkiesstraat 11000 Brussel02-553 39 56www.trivisi.bewww.vlaanderen.be/werk

VDABKeizerslaan 111000 BrusselTel: 02/ 506.13.22www.vdab.be

SUBREGIONALE TEWERK-STELLINGSCOMITÉS (STC)

STC AALST – OUDENAARDE Meuleschettestraat 69300 [email protected]

STC ANTWERPEN De ShelterLangstraat 1022140 [email protected]

BNCTOPhilippe de Champagnestraat 81000 [email protected]

STC BRUGGE Spanjaardstraat 178000 [email protected]

STC GENT Kongostraat 7Vlaamse Kaai 109000 [email protected]

STC HALLE - VILVOORDE Witherenstraat 191800 [email protected]

STC KORTRIJK-ROESELARE-TIELTRijselsestraat 578500 [email protected]

STC LEUVENSint-Maartenstraat 53000 [email protected]

STC LIMBURGTrichterheideweg 93500 [email protected]

STC MECHELEN Fr. De Merodestraat 992800 [email protected]

STC OOSTENDE-IEPERSchoolplein 6 bus 1.48600 [email protected]

STC SINT-NIKLAAS - DENDERMONDE Meulenbroekstraat 29220 [email protected]

STC TURNHOUT Spoorwegstraat 72300 [email protected]

STC-CoördinatieteamMinisterie van de VlaamseGemeenschapDepartement Economie, Werkgele-genheid, Binnenlandse Aangele-genheden en LandbouwAdministratie WerkgelegenheidAfdeling Migratie en Arbeids-marktbeleidSTC-coördinatieteamMarkiesstraat 11000 Brussel02-553 43 80

INFORMATIEOVER KANSENGROEPEN

INFORMATIE OVER HOLEBI’S

Federatie werkgroepen homoseksualiteitKammerstraat 229000 GentTel: 09- 223 69 [email protected]

INFORMATIE OVER MENSENMET EEN HANDICAP

VFSIPH (Vlaams Fonds voor Sociale Integratie van Personen met een Handicap)Sterrenkundelaan 301210 BrusselTel: 02-225 84 63

GOCI (beroepsopleiding)Nieuwrodesesteenweg 523200 AarschotTel: 016-57 05 60

De Werkgaard ( arbeidstraject-begeleiding) Coupure Links 6299000 GentTel: 09-266 18 [email protected]

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 85

Handi-consult vzw/asblLeuvenselaan 172 bus 63300 TienenTel: 016-82 08 [email protected]

Vzw Toegankelijkheidsbureauv.z.w. (advies m.b.t. Toegankelijk-heid van gebouwen)Koorstraat 13510 HasseltTel: 011-87 41 38

INFORMATIEOVER LAAGGESCHOOLDEN

Steunpunt Lokale NetwerkenKoningin Elisabethlaan 499000 Gent09-220 84 [email protected]

SST Samenwerkingsverband Sociale TewerkstellingJunostraat 302600 Berchem

Erkende startcentra

• CVBA Kanaal 127Damastweversstraat 38500 Kortrijk056-23 70 [email protected]

• CVBAvso De Kempische BrugMadrasstraat 38 A2030 Antwerpen03-213 40 [email protected]

• CVBA De WolkammerijAdolf Greinerstraat 122660 Hoboken03-740 50 [email protected]

• CVBA De PuntKerkstraat 1089050 Gentbrugge0477-33 20 [email protected]

• CVBA De WerkhoekStationsstraat 54 B8460 Oudenburg059-43 61 [email protected]

INFORMATIE OVER VROUWEN

Amazone v.z.w.Middaglijnstraat 10-141210 Brussel02-229 38 [email protected]

Federaal ministerie van Tewerk-stelling en ArbeidDirectie Gelijke KansenBelliardstraat 511040 Brussel02-233 41 11

Centrum voor gelijkheid van kan-sen en voor racismebestrijdingWetstraat 1551040 Brussel02-233 06 11www.antiracisme.be

INFORMATIEOVER INVOEGBEDRIJVEN

Administratie WerkgelegenheidMinisterie van de VlaamseGemeenschapDepartement EWBLAfdeling Tewerkstelling (Invoeg-bedrijven)Markiesstraat 11000 [email protected]

Samenwerkingsverband Sociale EconomieHefboomVooruitgangstraat 333/51030 BrusselTel: 02-201 04 [email protected]

Netwerk VlaanderenVooruitgangstraat 333/91030 BrusselTel: 02-201 07 [email protected]

COLOFON

Samenstelling:Ministerie van de VlaamseGemeenschapDepartement Economie,Werkgelegenheid,Binnenlandse Aangelegenheden en LandbouwAdministratie Werkgelegenheid

Verantwoordelijke uitgever:Mieke StappaertsDirecteur-generaal

Depotnummer: D/2002/3241/175

Ontwerp kaft:Slangen & Partners

Druk: drukkerij Arte-Print

Uitgave: juni 2002

Meer informatie:Administratie WerkgelegenheidMarkiesstraat 11000 Brusseltel. 02/553 42 56fax: 02/553 43 90e-mail: [email protected]: www.vlaanderen.be/werk

86

31917CHECKLIST 13-06-2002 13:49 Page 86

31917Checklist_farde 13-06-2002 14:08 Page 3

Informatie van deVlaamse Overheid

31917Checklist_farde 13-06-2002 14:08 Page 4

diversiteit - Vlaanderen

Documents

Transcript of diversiteit - Vlaanderen