Kritische Succesfactoren van een Diversiteitsbeleid

Kritische Succesfactoren van een Diversiteitsbeleid

Administratie Werkgelegenheid

De auteur is Maddy Janssens, Organisation Studies, Departement Economische Wetenschappen van de KU Leuven.Met dank aan de leden van werkgroep ‘Diversiteit als Businesscase’ en hun verhalen:Pascale Creten, Vlaams minderhedencentrum; Peter Debbaut, Handiconsult; Ann Geukens, STC projectontwikkelaarLimburg; Noëlla Ghysels, ACV; Eve Heremans, VDAB; Ortwin Magnus, ABVV Metaal; Kurt Peleman, consulent; CarlaRijmenams, Directie gelijke kansen van het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid; Steven Van Muylder, VEV; Miranda Vermeiren, stad Antwerpen; Jo Vervoort, VKW.Trivisi is een project van het Vlaamse Werkgelegenheidsbeleid.

TRIVISI, BAANBREKEND ONDERNEMEN VOORMENS, MILIEU EN MAATSCHAPPIJ

NIEUWE UITDAGINGENDe economie speelt een cruciale rol in onze maatschappe-lijke en individuele welvaart en welzijn. Aansluitend geeftarbeid zin aan het leven en biedt elke burger een plaats inde maatschappij. In dit licht onthullen de realiteit van van-daag en de toekomstige ontwikkelingen een aantal uitda-gingen voor Vlaanderen. Zo vindt een belangrijke groepvan personen tot vandaag geen aansluiting op de arbeids-markt. De snelheid van veranderingen stelt hoge eisenaan het leervermogen van de samenleving en het indivi-du. Tenslotte hebben het bedrijfsleven en het hoge con-sumptieniveau een grote impact op het milieu en denatuurlijke rijkdommen. Wil Vlaanderen zijn toekomstop een aangename manier veilig stellen, zal het meerwaarden moeten brengen in zijn economie. Daarom wilik als minister van Werkgelegenheid mijn bijdrage leve-ren tot het ontwikkelen van een meer-waarden-economie.In de meerwaardeneconomie krijgen de mens, het milieuen de maatschappij een centrale rol toebedeeld. Concreetbetekent dit dat ondernemingen een dynamisch evenwichtzoeken tussen de belangen van de stakeholders en meerbepaald op een inclusieve manier streven naar econo-misch succes, sociale verrijking en ecologisch evenwicht.In de meerwaardeneconomie kan iedereen op een vol-waardige manier participeren en worden eenieders talen-ten gewaardeerd, gevaloriseerd en verder ontwikkeld.Diversiteit is de sleutel tot duurzaam succes. Deze econo-mie biedt evenzeer de nodige ruimte voor nieuwe vormenvan dienstverlening die een relationeel of zorgaspectinhouden en die de levenskwaliteit kunnen verhogen.

TRIVISI: DE NIEUWE AANPAK VAN DE OVERHEIDMet Trivisi neemt de overheid een nieuwe rol op. De stapvan theoretische concepten en ideeën naar concrete prak-tijk vraagt immers een omwenteling in het onderne-mingsdenken. Deze vindt niet zozeer ingang via hetoptreden van een traditioneel regulerende overheid, danwel via de creatie van nieuwe instrumenten, experimen-teerruimte, ervaringsuitwisseling en vooral durvers omdeze concepten op een diepgaande wijze in het bedrijfsle-ven te integreren. De taak van de overheid bestaat hier inhet creëren van een katalysator via het samenbrengen vanmensen en deze de nodige ruimte te geven om nieuwewegen te verkennen. Er is m.a.w. nood aan een overheiddie sensibiliseert, stimuleert en in de maatschappij alsbemiddelaar optreedt.

De doelstelling van de TRIVISI-pioniersgroep ‘Manage-ment van diversiteit’ was actief op zoek te gaan naar cases

en instrumenten om een ‘personeelspolitiek van verschil’vorm te geven, met focus op de kracht van ‘meerstemmig-heid’ in het management van mens en organisatie. En ditop een concrete manier door het formuleren van condi-ties, tactieken en instrumenten die toelaten op een opbou-wende en creatieve manier om te gaan met verschillen.

Daarom werd in de projectaanpak gekozen voor een actie-ve samenwerking met vertegenwoordigers van de stake-holders, sociale partners en diverse kansengroepen –samengebracht in de adviesstuurgroep, waaruit laterwerkgroepen zijn ontstaan – en met bedrijven en hun per-soneelsmanagers, ondersteund door STC-projectontwik-kelaars, die actief en intensief hielpen om via leerprojec-ten te zorgen voor de verdere praktische invulling van hetconcept van diversiteitsmanagement.

Doorheen de werking van de werkgroepen en de leerpro-jecten ontstonden een aantal praktische instrumenten,die elk een complementaire bijdrage leveren aan de suc-cesvolle introductie van een personeelspolitiek van ver-schil. De diverse instrumenten werden in een aantal bro-chures gegoten:

• Diversiteit als business case: succesfactoren vooreen diversiteitsbeleid

• Managen van diversiteit, checklists en goede prak-tijkvoorbeelden

• Overzicht van gidsen, brochures, checklists e.d.• Training rond interculturele communicatie en

diversiteitsmanagement: tien oefeningen • Goede praktijken voor de instroom van kansen-

groepen

De voorliggende brochure kwam tot stand in de werk-groep ‘Diversiteit als businesscase’. Deze werkgroepontstond met als doelstelling het identificeren van crucia-le randvoorwaarden voor een diversiteitsbeleid. Daar dewerkgroep zelf heel divers was – leden met elk hun eigenervaringen, perspectieven en klemtonen op deze opdracht– werd een narratieve aanpak toegepast. Deze narratieveaanpak bestond uit het vertellen van concrete, positieveverhalen over diversiteit of hoe omgaan met diversiteit.Door het vertellen van verhalen kan immers de eigen spe-cificiteit van elk perspectief tot uiting komen en wordt hetluisteren naar elkaar gestimuleerd. Na het vertellen vanelk verhaal werden de kritische factoren geïdentificeerden bediscussieerd. Het resultaat van deze werking zijn detien kritische factoren die in deze brochure worden toege-licht door Maddy Janssens, professor Human ResourceManagement, K.U.Leuven.

De Vlaamse minister van Werkgelegenheid en Toerisme

MANAGEMENT VAN DIVERSITEIT 4

Woord vooraf 3

I. Diversiteitsbeleid: algemene doelstelling en betekenis 5

II. Een succesvol diversiteitsbeleid: redenen – visies – kritische factoren 8

III. Tien kritische factoren: betekenis en illustraties 14

11. Organisatiedoelstellingen: een rechtstreekse koppeling met diversiteit 14

12. Missie en waarden als leidraad 18

13. Draagvlak creëren 20

14. Aantrekken en binden 22

15. Cultuur van respect 24

16. Dynamiek van participatie 26

17. Flexibele afspraken maken 28

18. Relationeel leiding geven en coachen 30

19. Interculturele opleiding 32

10. De kracht van een netwerk 34

IV. Plan van aanpak: Het voorbeeld van een positief actieplan 36

V. Afsluiter 37

3 KRITISCHE SUCCESFACTOREN

Woord voorafInhoud

zijn omdat zij het idee versterken dat deze mensen nooitvolwaardig zullen presteren. Acties specifiek gericht naarbepaalde groepen houden dus gevaar in omdat zij eenstigmatiserend effect kunnen hebben voor diegene die totde doelgroep behoren. Een tweede gevaar van zulke initia-tieven die de verschillen beklemtonen bestaat erin datdeze verschillen worden gepolariseerd. Men creëert a-pri-ori gedefinieerde en homogene categorieën zoals ‘vrou-wen’, ‘laaggeschoolden’ of ‘allochtonen’ ‘ouderen’, ‘voltijd-sen’ die men plaatst tegenover ‘mannen’, ‘hooggeschool-den’, ‘autochtonen’, ‘jongeren’, ‘deeltijdsen’. Zulke definië-ring leidt tot het bestaan van in- en uitgroepen waardooraandacht voor de noden en behoeften van een specifiekegroep snel weerstand oproept.

Algemeen kan men stellen dat bij een categoriale aanpakvan diversiteit het denken in termen van ideale normwerk-nemers niet als de kern van de problemen ziet maar weldiegenen die niet aan de gestelde normen voldoen, zij wor-den als problematisch bestempeld (Benschop, 1998). Mendefinieert de positie van mensen die tot een andere groepbehoren veelal als een achterstand, een achterstand diemet behulp van speciale acties ingelopen moeten worden.Het fundamentele pijnpunt van een categoriaal beleid isdus dat zij ‘de andere/het andere’ uitsluiten omdat hetandere beschouwd wordt als een uitdaging, als een speci-aal aandachtspunt. In deze speciale programma’s lijkt hetalsof de norm, of dat nu mannen of hogergeschooldenzijn, niet problematisch is en dat hetgeen wat afwijkt vande norm een last is. Wat niet gebeurt is ‘het andere’ eenplaats geven en waarde toekennen. Een categoriale aanpakvoor de problematiek van ‘de andere’ blijkt vaak geenerkenning van de stem van eenieder in te houden.

UITDAGINGEN VOOR EEN DIVERSITEITSBELEIDEen eerste uitdaging voor diversiteitsmanagement bete-kent dan ook het waarderen van verschil, het aanvaardenvan het andere in zijn/haar veranderende eigenheid.Constructief omgaan met verschillen houdt in dat hetandere niet meteen tegenover de norm geplaatst wordt envanuit deze norm be(ver)oordeeld wordt maar dat hetandere vanuit de positie van de andere wordt benaderd.Dit betekent dat ‘vrouwen’ niet langer als groep wordengepositioneerd tegenover mannen want zolang zij alsniet-mannen worden beschouwd, zal men nooit komentot een waardering van het potentieel van ‘vrouwen’. Zogaat het ook om de stem van andere ‘anderen’ zoals bij-voorbeeld de stem van laaggeschoolden, die niet klinkt alsde schaduw van de hooggeschoolden, maar een stem meteigen mogelijkheden en beperkingen. Het is vanuit dezefilosofie dat men vanuit de overheid de term ‘kansengroe-pen’ verkiest boven de term ‘risicogroepen’. In plaats vande risico’s of de tekorten van mensen te beklemtonenopteert men in eerste instantie om te vertrekken vanuithun talenten en potentiële kansen. Een diversiteitsbeleidbetekent op zoek gaan naar de meerwaarde die beslotenligt in ieder van ons.

Een tweede uitdaging voor een diversiteitsbeleid is eengeïntegreerde aanpak. Vaak worden vele intenties uitge-werkt, omgezet in formeel beleid maar bereiken ze dewerkvloer niet. Onderzoek van Benschop en collega’s(1999) toont zelfs aan dat bedrijven die zeggen wel eendiversiteitsbeleid te voeren, vaak minder allochtonen envrouwen in dienst te hebben dan bedrijven die zeggengeen beleid te voeren. Maar omgekeerd is ook mogelijk.Het omgaan met verschillen kan op de werkvloer behorentot de dagelijkse routine, vanzelfsprekend of uit nood ont-staan, maar het management is er nauwelijks mee bezig.Een diversiteitsbeleid vraagt echter om een afstemmingtussen verschillende organisatieaspecten: het formeelmanagementbeleid, het personeelsbeleid, de inhoudelijkeinvulling van taken, en de dagelijkse gang van zaken op dewerkvloer (Meerman & Glastra, 2001). Alleen bij een geïn-tegreerde aanpak kan een organisatie ook daadwerkelijkleren én meerwaarde creëren. Of zoals één van de deelne-mers aan Trivisi het uitdrukte: “de uitdaging is hoe te gaanvan projecten naar praktijken”. Projecten zijn vaak geïso-leerde en/of persoonsgebonden initiatieven terwijl prak-tijken verwijzen naar een geïntegreerde aanpak.

Een geïntegreerde diversiteitsaanpak stelt onvermijdelijknieuwe vragen aan de organisatie zelf. Organisaties zijnvaak ontworpen met als doelstelling op een gestandaardi-seerde manier werken. Vele traditionele management-principes – met human resource management als eenbelangrijke – weten een sterk ordeningseffect te realise-ren, streven een ‘fit’-gedachte na en zijn gericht om onsgelijk te doen denken. Maar een diversiteitsbeleid dat ver-trekt van werken met diverse mensen betekent dat menhet idee van een gestandaardiseerde organisatie, een uni-forme manier van werken verlaat. Jobinhouden, jobcondi-ties en werkvoorwaarden die momenteel ontworpen zijnrond de vaardigheden en manier van werken van de idealenormwerknemer, zullen in vraag gesteld worden. Organi-saties die de aanwezige verschillen willen erkennen enwaarderen zullen zich flexibel opstellen en continu opzoek gaan naar een manier van werken waar zoveel moge-lijk rekening wordt gehouden met de noden en behoeftenvan hun diverse medewerkers.

De bovenstaande valkuilen en uitdagingen brengt ons bijde vraag naar de relatie tussen doelgroepenbeleid endiversiteitsbeleid. Roosevelt Thomas (1990) ziet doelgroe-penbeleid en het managen van diversiteit als opeenvol-gende fasen. Volgens hem is en blijven positieve actiesgericht naar een specifieke groep nodig om de gewenstediversiteit in het personeelsbestand te realiseren. De spe-ciale inspanningen openen immers de deur van de orga-nisatie om zo een basis van diversiteit te creëren. Maardeze strategie is niet de aangewezen manier om aan deoorzaken van vooroordelen, stereotypes en sociale onge-lijkheid te werken. Daarvoor is het nodig een stap verderte gaan via het erkennen en stimuleren van diversiteit, eenveranderingsproces van de organisatiecultuur en de

MANAGEMENT VAN DIVERSITEIT 65 KRITISCHE SUCCESFACTOREN

I. Diversiteitsbeleid: algemenedoelstelling en betekenis

Organisaties worden vandaag meer en meer geconfron-teerd met situaties gekenmerkt door diversiteit. Werkenin een organisatie betekent samenwerken met mensendie een andere opleiding, ervaring, functie of waardenhebben. Dit vraagt om een beleid waar de verschillen tus-sen mensen erkend én gewaardeerd worden. Manage-ment van diversiteit betekent een management dat nietenkel passieve tolerantie vertoont voor diversiteit, maareen management dat bereid is én ertoe in staat is om detoenemende heterogeniteit op een actieve manier teondersteunen en stimuleren. De uitdaging voor een orga-nisatie bestaat erin om condities te creëren waarin elkemedewerker de mogelijkheid heeft om alle relevanteaspecten van hem of haar tot uiting te brengen. Of zoalsRoosevelt Thomas (1990), één van de Amerikaanse exper-ten op dit vlak, het formuleert: de doelstelling is “het volle-dig aanboren van het menselijk potentieel bij elke werkne-mer.”

HISTORISCHE ACHTERGRONDDe aandacht voor diversiteitsmanagement – en hetgebruik van deze term – is voornamelijk ontstaan in deVerenigde Staten in de jaren 90. De concrete aanleidingwas het verschijnen van een rapport ‘Workforce 2000’(Johnston & Parker, 1987) waarin werd gesteld dat de vol-gende 10 jaar groepen zoals vrouwen en kleurlingen, dietraditioneel ondervertegenwoordigd zijn in bedrijven, eengroter aandeel zouden hebben in de beroepsbevolkingdan de bestaande meerderheidsgroep van blanke man-nen. Vlaanderen kent een andere traditie waar aandachtvoor diversiteit kadert in de aandacht voor de tewerkstel-ling van die groepen die als zogenaamde risicogroepenwerden omschreven: zij die in periodes van economischeterugval meer kans hebben om sneller te worden uitgeslo-ten uit de arbeidsmarkt en om vervolgens langer in diewerkloosheid blijven. Deze aandacht gaat terug naar hetmidden van de jaren 80 waar diverse sociale en maat-schappelijke organisaties zich zijn gaan toeleggen op deopleiding en begeleiding van werklozen. Dit als een reac-tie op de aanhoudende hoge werkloosheid van groepenzoals laaggeschoolden en allochtonen vanaf het einde vande jaren 70 met als doelstelling de dualisering op dearbeidsmarkt tegen te gaan (Motmans, Janssens & Sels,1999). Naast initiatieven voor deze groepen is men in toe-nemende mate aandacht gaan schenken aan het wegwer-ken van ongelijkheid en onrechtvaardigheid in organisa-ties. Een voorbeeld hiervan is het emancipatiebeleid waarmen de horizontale en verticale segregatie van vrouwen inhet bedrijfsleven tracht te doorbreken. Door kritisch per-soneelspraktijken zoals selectiecriteria of functieclassifi-

caties door te lichten, wil men een gelijke behandeling vanvrouwen en mannen garanderen. De laatste jaren kentmen ook een toenemende aandacht voor andere groepenzoals ouderen, gehandicapten, allochtonen, HIV-patien-ten, laaggeschoolden, holebi’s, deeltijdsen… Deze aan-dacht is sterk gestimuleerd geworden vanuit verschillendebelangengroepen die beklemtonen dat de beroepsbevol-king sowieso gekenmerkt is door diversiteit en dat elkegroep eigen specifieke voordelen en bijdragen kan opleve-ren voor een organisatie.

VALKUILEN VAN EEN DIVERSITEITSBELEIDDe vele uitgewerkte initiatieven en activiteiten hebbengeleid tot deskundige ervaring van werken met specifie-ke groepen alsook tot identificatie van mogelijke valkui-len die omgaan met verschillen met zich kan meebren-gen. In het streven naar rechtvaardigheid bestaatimmers het gevaar dat het verschil wordt weggewerkt inplaats van gewaardeerd, of dat de verschillen zo wordenbenadrukt dat zij stigmatiserend en polariserend wer-ken. De eerste mogelijke valkuil verwijst naar hetomgaan met verschillen vanuit de veronderstelling vangelijkheid. Deze veronderstelling kan men terugvindenbij een beleid waarbij men ervan uitgaat dat de verschil-len van specifieke groepen vragen om aanpassingen inhet personeelsbeleid zodat deze groepen uiteindelijkdezelfde kansen krijgen als de ideale of normwerkne-mer. Initiatieven zoals het uitwerken van gedetailleerdefunctiebeschrijvingen zijn erop gericht om de drempelstot aanwerving en promotie voor vrouwen of allochtonenweg te werken. Of met andere woorden, de doelstellinghier is vrouwen en allochtonen dezelfde kansen te gevenals mannen en autochtonen. Vanuit een diversiteitsper-spectief kan men echter stellen dat het realiseren van zul-ke gelijke behandeling problematisch is omdat dezegelijkheid betekent dat men nog steeds beoordeeld wordttegenover een norm van ideale werknemer, in dit gevalmannen of autochtonen (Liff & Wajcman, 1996). Initia-tieven die er op gericht zijn om gelijkheid te behalenhouden dus het gevaar in dat men het bestaan van ver-schillen ontkent.

Een tweede mogelijke valkuil verwijst naar het gevaar vanhet benadrukken van het verschil zodat acties een sterkstigmatiserend en polariserend effect hebben. Zo kunnenpositieve acties voor vrouwen leiden tot een versterkingvan de idee dat een vrouw geen succesvolle carrière kanopbouwen vanuit haar eigen competenties en kwaliteiten.Of opleiding en begeleiding specifiek gericht naar laagge-schoolden, allochtonen of ouderen kunnen problematisch

bediscussieerd om zo tot een eigen projectdefiniëring tekomen. Nadien kwam de groep samen om ervaringen tedelen rond het meten van diversiteitseffecten en het gevenvan diversiteitsopleidingen. Uitwisseling met de drieandere werkgroepen resulteerde in sessies rond de ver-schillende producten en instrumenten, goede praktijkenaangaande instroom van ‘andere’ medewerkers, en discus-sie rond de kritische succesfactoren. De inzichten en leer-punten van deze leerprojecten vindt u verspreid over deverschillende delen van het rapport.


belangrijke rol van het management. Deze visie reflec-teert de uitdaging van mainstreaming waar er gepleitwordt voor een organisatie, verbetering, ontwikkeling enevaluatie van beleidsprocessen opdat een (gender) gelijk-heidsperspectief ingelast wordt in het geheel van acties enalgemeen beleid, door de normaal bevoegde beleidsacto-ren. De doelstelling is het gewone doorsneebeleid te ver-anderen, en niet een specifiek beleid op te starten naasthet bestaande beleid.

TRIVISI EN HET MEERSPORENBELEID VAN DEVLAAMSE OVERHEIDMet onder meer de opstart van de TRIVISI-pioniersgroep‘Management van Diversiteit’ tracht de Vlaamse overheidconcreet vorm te geven aan een beleid waar de idee vanevenredige arbeidsparticipatie centraal staat. De doelstel-ling van het beleid is het aanbieden van kansen (en uit-komsten) aan groepen die mede omwille van stereotypen,vooroordelen en discriminatie geconfronteerd wordenmet uitsluiting op (delen van) de arbeidsmarkt, om viaeen personeelsbeleid in organisaties dat waardering vanverschil als uitgangspunt neemt, hun werkzaamheids-graad te verhogen en op termijn hun evenredige arbeids-deelname te realiseren. Hiertoe wordt een meersporen-aanpak gevolgd met drie doelstellingen op verschillendemaar complementaire niveaus.

De eerste maatschappelijke doelstelling van evenredigearbeidsdeelname voor de diverse kansengroepen trachtmen waar te maken door niet alleen het verhogen van hunwerkgelegenheidskansen, maar ook door het tegengaanvan (indirecte) discriminatie en het wegwerken vanbepaalde achterstanden. Het beleid opteert voor een geïn-tegreerde aanpak, zoals in aanzet ontwikkeld in de VES-OC-akkoorden en jaarprogramma’s rond allochtonen enarbeidsgehandicapten, maar dan ingebouwd in een posi-tief en inclusief beleid.

De tweede doelstelling van groepsemancipatie ligt op hetniveau van de kansengroepen waarbij een aantal emanci-patorische verzuchtingen gehonoreerd zal worden. Bij hetontwikkelen van een inclusief beleid dat verschillen waar-deert kunnen de specifieke problemen waarmee de ver-schillende kansengroepen af te rekenen krijgen nietonder de mat worden geveegd. Daarom moet er een over-legnetwerk worden uitgebouwd met hun vertegenwoordi-gers, waarbij zij ondersteund worden door een pool vaninformatie en expertise.

Tot slot, op ondernemingsniveau is de doelstelling gedra-gen praktijken te ontwikkelen die een uiting zijn van hetwaarderen van verschillen op de werkvloer. De onderne-ming is daarbij geen afgesloten laboratorium, maar eenorganisatie met vele stakeholders wiens belangen niethelemaal gelijklopend zijn. Ondernemingen moetendaarom kunnen rekenen op een degelijke en praktischeondersteuning en begeleiding.

De opstart van de Trivisi-pioniersgroep ‘Management vanDiversiteit’ kadert in dit meersporenbeleid. Deze pioniers-groep heeft tijdens de periode van juni 2000 tot november2001 gewerkt aan een concrete invulling van een diversi-teitsbeleid op organisatieniveau. De oproep in juni 2000voor deelname aan deze pioniersgroep leidde uiteindelijktot de actieve werking van 3 werkgroepen en 1 ‘leerprojec-ten’-groep.

De werkgroep ‘Diversiteit als businesscase’ ontstond metals doelstelling het identificeren van cruciale randvoor-waarden voor een diversiteitsbeleid. Daar de werkgroepzelf heel divers was – leden met elk hun eigen ervaringen,perspectieven en klemtonen op deze opdracht – werd eennarratieve aanpak toegepast. Deze narratieve aanpakbestond uit het vertellen van concrete, positieve verhalenover diversiteit of hoe omgaan met diversiteit. Door hetvertellen van verhalen kan immers de eigen specificiteitvan elk perspectief tot uiting komen en wordt het luiste-ren naar elkaar gestimuleerd. Na het vertellen van elk ver-haal werden de kritische factoren geïdentificeerd enbediscussieerd. Het resultaat van deze werking zijn de 10kritische factoren die in het eerste deel van dit rapportworden toegelicht.

De werkgroep ‘Productintegratie’ was samengesteld metvertegenwoordigers van de kansengroepen samen metproductontwikkeling van de VDAB. Het vertrekpunt vandeze groep was de behoefte om de reeds bestaande pro-ducten en instrumenten rond diversiteit en kansengroe-pen te integreren om zo de expertise die reeds ontwikkeldis toegankelijker te maken. De werkgroep heeft in eersteinstantie de diverse instrumenten samengebracht enbestudeerd. Op basis daarvan zijn diverse checklists uitge-werkt en goede praktijkvoorbeelden verzameld waarvanhet resultaat in deel 2. Hierbij is tevens een opleidingspak-ket ontwikkeld omtrent communicatie en conflicthante-ring bij het voeren van een diversiteitsbeleid.

Voor de werkgroep ‘Instroom’ lag het accent op deinstroommogelijkheden en -inspanningen van interme-diairen en werkgevers ten aanzien van kansengroepen.Via interviews met zowel intermediairen als werkgeversging de werkgroep op zoek naar samenwerkingsverban-den tussen beide partijen die resulteerden in acties die deinstroom bevorderen. Vanuit deze interviews werden‘goede praktijken’ geselecteerd die illustreren hoe deafstemming tussen de verschillende partijen kan plaatsvinden. De resultaten van deze werkgroep vindt u in deel3 waar naast de inventaris van deze goede praktijken ooktien succesfactoren zijn geïdentificeerd.

De ‘leerprojecten’-groep bestond uit 14 personen die initia-tieven en acties rond diversiteit in hun eigen organisatiesinitieerden of implementeerden, en STC-projectontwikke-laars die hen hierbij ondersteunden. In een eerste fasewerden ideeën en mogelijke acties samen met collega’s


de Verenigde Staten of in Nederland, heeft de overheideen weten regelgeving rond discriminatie en diversiteitontwikkeld. Net zoals bij het eerste argument is de doel-stelling een moreel verantwoord beleid waar de ongelijk-heid tussen minderheid en meerderheid wordt wegge-werkt. Op Europees vlak zijn hiervoor recent twee richtlij-nen ingesteld. Terwijl de richtlijn van 29 juni 2000 duide-lijke definities van directe en indirecte discriminatiebevat, is de richtlijn van 27 november 2000 specifiekgericht tot de sfeer van arbeid. Deze richtlijn handelt overdiscriminatie op basis van godsdienstige of maatschappe-lijke overtuiging, handicap, leeftijd of seksuele geaard-heid. Zij heeft als doel de eerbieding van gelijke behande-ling in alle lidstaten van de Europese Unie.

Het derde argument is economisch van aard. Meer enmeer vindt men argumenten terug die bedrijven trachtente overtuigen van het belang en de effecten van diversiteitop de rentabiliteit van de organisatie. Diversiteit wordthier gezien als een weg om zo efficiënt en zo effectiefmogelijk de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Het argu-ment dat efficiëntie verhoogd kan worden door een diverspersoneelsbestand wordt vaak aangehaald in de idee van‘de juiste persoon op de juiste plaats.’ Elke groep werkne-mers heeft eigen sterktes en het inzetten van personen opdie plaatsen waar zij het best functioneren betekent eenverhoogde efficiëntie voor de organisatie. Het gevaar vandeze argumentatie bestaat er echter in dat verschillengefixeerd en geïsoleerd worden. Bijvoorbeeld, laagge-schoolden worden aangeworven omdat zij blijkbaar lan-ger gemotiveerd kunnen werken aan routinejobs, of vrou-wen krijgen de productiejob voor hun vaardigheid tot fijnehandelingen. De logica om verschillen te waarderen isspecialisme en taakverdeling.

Dit is in tegenstelling tot andere economische argumenta-ties waar het waarderen van verschillen zijn oorsprongheeft in de meerwaarde die verschillen hebben als zij ininteractie met elkaar treden. Een divers personeelsbestandbetekent de aanwezigheid van verschillende perspectievenwaardoor de nodige variatie aanwezig is om nieuwe ideeënte creëren of complexe problemen op te lossen. Het is deinteractie en de crossfertilisatie van verschillende perspec-tieven die leidt tot creativiteit, innovatie of het producerenvan hogere kwaliteitsoplossingen. Een gekend voorbeeld ishiervan Avon, die door het aanwerven én de interactie metAfro-Amerikaanse werknemers nieuwe cosmetica produc-ten kon ontwikkelen voor deze nichemarkt. Een andervoorbeeld verwijst naar Ford waar het testen van auto-pro-totypes niet langer meer gebeurt door enkel mannen maardoor mannen én vrouwen. De combinatie van beide per-spectieven brengt nieuwe inzichten mee en verbetert deergonomie van het autotype.

Het gevolg van het waarderen van diversiteit is vaak hetaantrekken en behouden van goede mensen. Net zoalsvanuit ethisch-morele redenen, worden organisaties die

openstaan voor de interactie van verschillen meer en meerbeschouwd als een goed bedrijf om voor te werken. In zul-ke bedrijven is er immers ruimte voor elkeen perspectiefwaardoor mensen zich als persoon meer gewaardeerdvoelen.

Als overzicht worden de drie verschillende argumenten –moreel-ethisch, juridisch en economisch – samen met despecifieke doelstellingen en klemtonen samengevat (Jans-sens & Steyaert, 2001).


De laatste jaren zijn er verschillende initiatieven opge-start om de idee van ‘management van diversiteit’ te pro-moten, zowel vanuit werkgeversorganisaties, werkne-mersorganisaties, overheid als onderwijs- en onder-zoeksinstellingen. Vanaf 1992 hebben werkgeversorga-nisaties initiatieven genomen. Zo werd bij de AntwerpseKamer van Koophandel een project ‘positieve actie’ opge-start. Het VKW (Verbond van Kristelijke Werkgevers)lanceerde de idee van ‘Management van diversiteit’ -indit opzet wordt al gewerkt aan een benadering van diver-siteitsmanagement, die de klassieke doelgroepenbena-dering overstijgt en de organisatie zélf als object van ver-andering vooropstelt. SAV, de stichting voor de beroeps-opleiding in de automobielsector, was de eerste sectoraleorganisatie die een zogenaamd migranten-project aan-vat. Meer recente initiatieven zijn onder meer de char-ters, brochures en acties van ondernemers voor diversi-teit door VEV, VKW, Unizo, en Kamers van Koophandelen het opstarten van netwerken zoals BENSC (Belgischbedrijvennetwerk voor sociale cohesie) en EBNSC (Euro-pean Business Network for Social Cohesion). Ook vanuitwerknemersorganisaties is er duidelijke ondersteuningvoor de idee van diversiteit. Zo is het beleid van diversi-teit één van de goedgekeurde krachtlijnen van het ACVen werkt ABVV aan een ‘kleurrijk personeelsbeleid’.Vanuit de overheid heeft het Vlaams Parlement een reso-lutie goedgekeurd voor evenredige arbeidsparticipatie.De overheid biedt actieve ondersteuning via akkoorden,maatregelen, subsidies en de toekenning van jaarlijkseprijzen zoals het VESOC akkoord, de ondersteuningdoor projectontwikkelaars van Subregionale Tewerkstel-lingscomités (STC’s), Vlaams Fonds voor de Sociale Inte-gratie van Personen met een Handicap (VFSIPH), eneen equality-award voor bedrijven en organisaties diewerk maken van een gelijke kansenbeleid. Deze initiatie-ven worden verder omkaderd door onderwijs en onder-zoek. Zo besteden zowel hogescholen, managementscholen, onderzoeksinstellingen als universiteiten aan-dacht aan dit thema – bij wijze van voorbeeld: Centrumvoor Intercultureel Management en Internationale Com-municatie van de Katholieke Hogeschool Mechelen,opleiding voor ploegleiders in begeleiding laaggeschool-den van de Karel de Grote-Hogeschool, Interculturelecommunicatie door de Sociale Hogeschool Heverlee, enonderzoek door HIVA-K.U.Leuven, en Vlerick LeuvenGent Management School.

Doordat diversiteitsbeleid ontwikkeld wordt vanuit ver-schillende organisaties ontstaan er onvermijdelijk ver-schillende opvattingen over diversiteitsbeleid, met alsgevolg ook verschillende visies en invullingen. Deze ver-schillende opvattingen zijn te begrijpen omdat de ver-schillende organisaties andere redenen beklemtonen omdiversiteit te waarderen.

VERSCHILLENDE REDENEN OM DIVERSITEIT TEWAARDERENAlgemeen kan men stellen dat er drie verschillende argu-menten zijn waarom het voor organisaties noodzakelijk isaandacht te hebben voor diversiteit (Cox, 1993): eenmoreel-ethisch, een juridisch en een economisch argu-ment.

Een eerste argument verwijst naar een moreel-ethischereden. Dit argument stelt dat organisaties aandacht moetenhebben voor de sociale ongelijkheid van bepaalde groepenen een meer sociaal rechtvaardige situatie moeten nastre-ven zodat de beschikbare functies en posities meer evenre-dig over de verschillende groepen verdeeld zijn. Deze redenwordt weerspiegeld in de bekommernis van ondernemersen organisaties over de maatschappelijke rol die zij vervul-len. Vanuit een maatschappelijke visie op ondernemenbeschouwen bedrijven zichzelf niet een strikt afgebakendeentiteit maar trachten zij een bijdrage te leveren aan maat-schappelijke thema’s zoals tewerkstelling, veiligheid, enmaatschappelijk welzijn. Zo streven sommige bedrijveneen personeelsbestand na die een weerspiegeling is van dehuidige, diverse arbeidsmarkt. Deze reden vindt men bij-voorbeeld terug bij openbare instellingen die het niet lan-ger meer legitiem vinden om diensten te leveren aan diver-se burgers door een homogeen personeelsbestand. Alsmaatschappelijke organisatie wensen zij in hun eigen per-soneelssamenstelling een weerspiegeling te zijn van hun‘klanten’. Zulke maatschappelijke visie wordt vandaagmeer en meer gestimuleerd door het consumentengedrag.Meer en meer kiezen individuele consumenten voor bedrij-ven die zich moreel-ethisch gedragen. Bedrijven die diver-siteit respecteren komen positief in het nieuws waardoorhun imago en reputatie zowel klanten als potentiële werk-nemers aantrekken.

Een tweede argument om aandacht te hebben voor diver-siteit is juridisch van aard. In verschillende landen zoals in

II. Een succesvoldiversiteitsbeleid: redenen –visies – kritische factoren

VISIES OP DIVERSITEITSBELEIDDe verschillende redenen en opvattingen om diversiteit tewaarderen impliceren tevens verschillende visies en invul-lingen van een diversiteitsbeleid. Doorheen onze Trivisi-zoektocht kwamen wij dan ook verschillende types vandiversiteitsbeleid tegen. Organisaties blijken steeds heteconomische argument mee te nemen maar de koppelingmet diversiteit kan erg verschillend worden gemaakt: heteconomische en de diverse lokale gemeenschap, het eco-nomische en diverse individuele competenties, het econo-mische en de bedrijfsdoelstelling van kwaliteit, en het eco-nomische en de maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Organisaties kunnen een diversiteitsbeleid ontwikkelendoor voornamelijk goede relaties uit te bouwen met dediverse lokale gemeenschap. De aanzet van zulk beleid isvaak de buurt waarin het bedrijf gesitueerd is, geken-merkt door een hoge concentratie van allochtonen. Zijmaken de voornaamste potentiële werknemersgroep uitwaardoor het bedrijf in eerste instantie de interesse vandeze diverse groepen probeert te wekken om het bedrijfals goede werkgever te beschouwen. In tweede instantieworden vaak samenwerkingsinitiatieven opgestart met degemeenschap en derde partijen rond opleiding zodat deallochtone medewerkers over de nodige kennis en vaar-digheden beschikken om specifieke functies in het bedrijfuit te voeren. Dit type van diversiteitsbeleid is een vormvan stakeholder management waarbij de organisatie goe-de relaties tracht op te bouwen met de gemeenschap. Eenvoorbeeld hiervan kan men terugvinden bij Ford Genkwaar werknemers van Belgische, Italiaanse, Turkse,Spaanse en Marokkaanse afkomst werken. Dit autobedrijfkreeg in 1999 de prijs van de Turkse gemeenschap voorzijn aanpak. Het bedrijf heeft onder meer een peterschapontwikkeld tussen managers van het bedrijf en allochtonejongeren. Via dit peterschap leren allochtone jongerenwat het betekent om in een bedrijf te werken en lerenmanagers de waarden van de buurt, de andere culturen.Er lopen sensibiliseringsprojecten over diversiteit en deopleiding van mensen van allochtone afkomst met eenzekere scholing die nog een bijkomende opleiding nodighebben om aan de slag te kunnen. Binnen het bedrijftracht men zoveel mogelijk de culturele verschillen te aan-vaarden en te respecteren. Zo is er in de cafetaria keuzetussen diverse menu’s en wordt er eenmaal per jaar een‘multiculturele eetweek’ georganiseerd. Bij vakantierege-lingen krijgt iedereen eenzelfde aantal vakantiedagenmaar kunnen allochtone werknemers deze in één pakketopnemen terwijl Belgen ze meer gespreid willen nemen.

Een totaal ander diversiteitsbeleid vindt men bij organisa-ties die de diverse individuele competenties van werknemersals cruciaal ervaren om hun strategie van innovatie te reali-seren. Deze organisaties beschouwen diversiteit en ver-schillen als een noodzakelijke conditie om de complexebusiness te managen. Centraal staat het individu met zijn ofhaar specifieke kennis, vaardigheden en waarden, en het

geloof dat de interactie tussen deze verschillende individu-en aanleiding geeft tot nieuwe productontwikkeling en ver-hoogd dynamisme. Voorbeelden van zulk beleid vindt menterug bij bedrijzen zoals KPN Orange en Mobistar. KPNOrange tracht zowel een innovator te zijn in de telecommu-nicatie-markt als op de arbeidsmarkt. Zij besteden veel aan-dacht aan hun imago als werkgever dat zij omschrijven alseen ‘people-oriented company’. Hun doelstelling is eenomgeving te creëren met een ‘positive e-motion’ waar hetverschil een drijvende kracht is. Aandacht voor verschilvindt men voornamelijk terug in de cultuur die zij alsbedrijf willen ontwikkelen: een cultuur van sociale verant-woordelijkheid, zonder discriminatie op basis van afkomst,geslacht, leeftijd of stijl, waar samenwerking met collega’sen klanten wordt gewaardeerd en gemotiveerde medewer-kers de bron zijn van innovatie en vooruitgang. Consistentmet deze cultuur beklemtoont hun personeelsbeleid zoweltechnische als interculturele training, een aantrekkelijkloon en extra-legale voordelen, een vlakke organisatiestruc-tuur en een open managementstijl. Door zulk beleid pro-beert KPN Orange een diverse groep van individuen aan tetrekken, divers in hun samenstelling, gelijklopend in huninteresse voor deze manier van werken. Een gelijkaardigeaanpak kan men terugvinden bij Mobistar waar klantge-richtheid en het ontwikkelen van nieuwe technologieëntwee belangrijke doelstellingen zijn. Hiervoor is hunhuman resources management beleid toegespitst op zesfundamentele waarden: de belangrijkheid van de klant,openheid en communicatie, integriteit, gelijke kansen vooriedereen, participatie en permanente verbetering van men-sen en organisaties. Deze dynamiek waar de verschillendebijdrages van mensen tot uiting kan komen wordt verderondersteund door zware investeringen in het talent en deknowhow van de werknemers.

Een derde manier om een diversiteitsbeleid in te vullen kandoor diversiteit rechtstreeks te koppelen aan een bedrijfs-doelstelling, vaak deze van kwaliteit. Binnen kwaliteitsge-richt denken betekent werken aan diversiteit tevens werkenaan een kwaliteitsverhoging, dit door verbeterde contactenmet de klant en de omgeving van de organisatie. Men han-teert hier vaak bestaande business modellen die gericht zijnop integrale kwaliteitszorg, zoals European Foundation forQuality Management (EFQM) en waar thema’s zoals gelijkekansen en diversiteit in geïntegreerd kunnen worden. Bij-voorbeeld, bij Hewlett Packard is er een ‘Quality Group’geïnstalleerd die werkt volgens het QMS-model (QualityMajority System). Deze kwaliteitsgroep heeft de dimensieGelijkheid van Kansen (in de zin van diversiteit) volledig inhaar programma geïntegreerd. ‘Diversity’ is een onderdeelvan de algemene doelstellingen van de werkgroep. Zobestaat er een instrumentarium voor het meten van de rek-rutering van onder andere vrouwen om een optimale weer-spiegeling van de maatschappij te bekomen. De organisatieheeft het QMS-model dan ook geactualiseerd aan de handvan specifieke vragen over het thema diversiteit. CumminsDiesel, een ontwerper van dieselmotoren, heeft een andere


Waarom diversiteit waarderen? Doelstellingen bij het waarderen Focus van diversiteitsactiesvan diversiteit

1. Moreel-ethisch argument Emancipatorische doelstelling Wegwerken van sociale ongelijkheid met vrijheid voor eigen ontwikkeling

2. Juridisch argument Emancipatorische doelstelling Representatieve vertegenwoordigingdoor waarborgen van gelijke behandeling

3. Economisch argument Organisatorische doelstelling

3.1. Efficiëntie verhogen Reductie van kosten en verbetering Sterktes van alle werknemers van productiviteit maximaal gebruiken

3.2. Aantrekken van mensen Stimuleren van groei Nieuw talent ontwikkelen door de best mogelijke werknemers aan te trekken en te behouden

3.3. Creativiteit verhogen Toename in globalisering Samenwerken en leren van verschil-lende culturen door toenemendegevoeligheid voor culturele verschillen

Stimuleren van innovatie Nieuwe ideeën genereren door het aanvaarden, waarderen en stimuleren van verschillende perspectieven

3.4. Systeemflexibiliteit inbouwen Klantgerichtheid verhogen Aandacht voor de verschillen tussen klanten door werknemers die dicht staan bij verschillende klantgroepen

Probleemoplossend vermogen Reageren via zelf regulerende teams verhogen die opereren onder minimale

kritische specificaties en hun verschillen kunnen aanwenden voor het probleem

Tabel 1: Argumenten om diversiteit in organisaties te waarderen

Bron: Janssens, M. & C. Steyaert (2001) Meerstemmigheid: Organiseren met verschil. Leuven: Leuven Universitaire Pers/Van Gorcum.


aanpak ontwikkeld. Diversiteit is een van hun strategischedoelstellingen en managers worden verplicht om objectie-ven inzake diversiteit in hun jaarplannen te verwerken. Dediversiteitsdoelstellingen worden geëvalueerd en maande-lijks besproken in stafmeetings. Er werd tevens een werk-groep ‘Local Diversity Council’ opgestart waarbinnen werk-nemers op vrijwillige basis worden uitgenodigd om mee tedenken over prioriteiten inzake het management van diver-siteit. De werkgroep stelt een werkplan op en neemt actiesom het bewust zijn inzake diversiteit te verhogen.

Een vierde invulling van diversiteitsbeleid beklemtoont demaatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie.Organisaties kunnen expliciet de sociale verantwoordelijk-heid van hun functioneren voor de maatschappij in hunbeleid opnemen. Het gevolg van deze keuze is vaak het leve-ren van extra-inspanningen om achtergestelde groepen aante werven, om vooroordelen ten aanzien van bepaalde men-sen weg te werken, of meer algemeen te reflecteren overmorele kwesties aangaande ongelijkheid, verschil en gelij-kenis. Voorbeelden hiervan vinden wij bij de Trivisi-leerpro-jecten De Hagewinde en Vedior Interim. De Hagewinde,een sociaal orthopedagogisch centrum, tracht via haarbeleid een voorbeeldfunctie te zijn voor andere organisaties.Het uitgangspunt van hun manager is dat ondernemingende samenleving maken, dat zeer veel mensen een zeer grootdeel van hun leven in een bedrijf doormaken en dat men viahet soort ondernemen een effect kan hebben op de burger-zin van werknemers. Via hun aanwervingsbeleid proberenzij meer diversiteit in de organisatie te brengen door bewustom te gaan met vooroordelen, zoals tegenover iemand meteen piercing, en zogenaamde ‘zwakkere’ kandidaten eenkans te geven. Men hanteert bijvoorbeeld het principe datiedere allochtoon die zich aanmeldt recht heeft op eengesprek, dit om de nadelen van het schrijven van een sollici-tatiebrief in de niet-moedertaal op te vangen. Er is eentevens een jobcoach die een nieuwkomer introduceert enbegeleidt tijdens de eerste 8 weken. Bij de invulling van detaken probeert men er steeds ervoor te zorgen dat elkeenswerk een zichtbare meerwaarde heeft naar de andere mede-werkers of naar cliënten toe. Deze praktijken zijn enkeleinterventies om de verschillen in deze organisatie werkbaarte maken. Een ander voorbeeld waar het economischegekoppeld wordt aan maatschappelijk bewustzijn vindtmen bij het interimkantoor Vedior. Vanuit de vaststellingdat er veel laaggeschoolden en allochtonen zich bij heninschreven, dat zij voor bepaalde jobs in aanmerking zou-den kunnen komen maar dat zij dan toch niet als uitzend-kracht aan het werk konden besliste Vedior Interim om spe-cifieke projecten op te starten voor deze groep werkzoeken-den. Eén van deze projecten is ‘Instant A,’ gericht naar laag-geschoolde jongeren tussen 18 en 30 voor wie hetuitzendcircuit nog een te grote drempel is. Samen met destadsverantwoordelijke van jeugd, andere jeugdorganisa-ties, en T-interim probeert Vedior Interim, via een uitzend-kantoor gevestigd in achtergestelde buurten van een stad, detoeleiding en begeleiding van deze jongeren te verzorgen.

KRITISCHE FACTOREN VAN EENDIVERSITEITSBELEIDVanuit de werking en de discussies in de verschillendewerkgroepen en leerprojecten zijn verschillende kritischefactoren van een diversiteitsbeleid naar voor gekomen. Defactoren die onvermijdelijk bij de ontwikkeling van eendiversiteitsbeleid blijken naar voor te komen, zijn de vol-gende: een rechtstreekse link met de organisatiedoelstellin-gen, missie en waarden als leidraad, het creëren van eendraagvlak, aandacht voor hoe diverse personen aan te trek-ken en te binden, een cultuur van respect ontwikkelen,bewust omgaan met de dynamiek van participatie, flexibeleafspraken maken, relationele leidinggevende vaardighedenen coachen, opleiding over ‘het andere’ verzorgen, en open-staan voor samenwerking met externe partners. Deze 10factoren beschouwen wij als cruciale randvoorwaardenwaar men vanuit een diversiteitsbeleid aandacht voor heeft.Bij sommige organisaties kan deze aandacht reeds implicietingebed zijn in de managementstijl en de dagelijkse maniervan functioneren, bij andere organisaties zullen sommigefactoren extra-inspanningen vereisen.


In het volgende deel worden deze 10 kritische factorenverder toegelicht. Bij de uitwerking van de 10 factoren ishet de bedoeling zo concreet mogelijk elke factor toe telichten, gevolgd door voorbeelden en suggesties. De voor-beelden die u vindt zijn zowel rechtstreeks afkomstig uitde organisaties die meewerkten aan Trivisi als andereorganisaties gekend door de Trivisi-deelnemers via huncontacten en gepubliceerd materiaal1. Wij merken hiertevens op dat bij de voorbeelden nog vaak in ‘doelgroepen-taal’ wordt gesproken: allochtonen, vrouwen, laagge-schoolden,… Dit is onvermijdelijk daar de inspanningenrond diversiteit vaak komen vanuit een doelgroepenbeleidmet aandacht voor de gelijke kansen van minder betrok-ken groepen in de organisatie.

De uitwerking van de kritische factoren gebeurt op eenconcrete manier maar dit wil niet zeggen dat het de bedoe-ling is de lezer een recept of model aan te bieden dat zoge-naamd toepasbaar is voor elke organisatie. Een eerste leer-punt tijdens onze discussies was immers het belang vanmaatwerk. Maatwerk is noodzakelijk omdat elke organisa-tie anders is, andere vragen, mogelijkheden en knelpun-ten heeft waardoor de concrete invulling en implementa-tie automatisch anders zullen verlopen. Het opleggen vaneen vaststaand model zal niet aansluiten bij de bestaandesituatie en hierdoor haar relevantie en werkbaarheid ver-liezen. De tekst heeft als doelstelling een werkdocumentte zijn voor een bedrijfsleider, een personeelsmanager,een lijnmanager, een vakbondsafgevaardigde, een werk-nemer, een begeleider,… als aanzet tot dialoog met anderemedewerkers en als inspiratie om de eigen situatie tebevestigen, te herdenken, en te heroriënteren. Of zoalsreeds gezegd in de inleiding, de uitdaging is hoe te gaanvan projecten naar praktijken. Praktijken die specifiek eneigen zijn aan de organisatie en de mensen binnen dezeorganisatie.

Een doorlichting van de selectieprocedure op mogelij-ke verhoogde drempels voor bepaalde personen blijktcruciaal. Het binden van diverse medewerkers gebeurtin eerste instantie door steeds te vertrekken van hunmogelijkheden en deze te waarderen.

5. Cultuur van respectEen diversiteitsbeleid als het erkennen en waarderenvan diversiteit betekent dat de manier waarop de diver-se medewerkers met elkaar omgaan getuigt van respectvoor elkaar. Dit impliceert dat men niet verwacht datde anderen hun eigen cultuur moeten opgegeven,maar dat er wederzijdse aanpassing plaatsvindt.

6. Dynamiek van participatieParticipatie van een divers personeelsbestand aan hetorganisatieproces brengt onvermijdelijk een zoektochtmet zich mee naar de cruciale balans om zowel ver-schillen tot hun recht te laten komen als gelijkheid encohesie na te streven

7. Flexibele afspraken makenWerken met een divers personeelsbestand betekent datmen de idee van een uniforme, gestandaardiseerdeorganisatie moet verlaten. Situaties verschillen vanelkaar, mensen verschillen van elkaar zodat er telkensop zoek moet gegaan worden naar een oplossing speci-fiek voor de situatie, en die voor alle betrokken partijenaanvaardbaar is.

8. Relationeel gericht coachenHet is de taak van een manager om een groep te latenfunctioneren als een team van op elkaar afgestemde indi-viduen. Dit betekent niet alleen opdrachten en verant-woordelijkheden toevertrouwen maar ook ieders gevoelvan eigenwaarde versterken. Mensen goed laten samen-werken is een enorme klus en hierbij is naast het taakge-richt ook het relatiegericht coachen van belang.

9. Interculturele opleidingOmgaan met verschillen vertrekt in de eerste plaats bijjezelf. Dit vraagt om een procesmatige en ervaringsge-richte training waar men naar zichzelf leert kijken viade andere.

10. De kracht van een netwerkDiversiteit maakt duidelijk dat elke organisatie in eencomplexe samenleving functioneert. Dit betekent datsamenwerking met externe partijen, netwerken opbou-wen en onderhouden erg behulpzaam kan zijn omdathierdoor andere invalshoeken zichtbaar worden.

1 Het is niet onze bedoeling om via deze voorbeelden een exhaustieve lijst te maken van organisaties die actief werken rond diversiteit en het waarderenvan verschillen. De vermeldde voorbeelden kwamen ter sprake vanuit de Trivisi-werking en worden als illustratie gebruikt om de kritische factorenverder toe te lichten.


1. Organisatiedoelstellingen: een rechtstreekse koppe-ling met diversiteit Een eerste belangrijke manier om diversiteit werkbaarte maken is door de rechtstreekse link van diversiteitmet de organisatiedoelstellingen zichtbaar te maken.Verschillen zijn geen hinderpaal voor het bereiken vande doelstellingen maar kunnen een organisatie meer-waarde bieden.

2. Missie en waarden als leidraad De missie en waarden van een organisatie zijn ergbelangrijk om het diversiteitsbeleid te ondersteunen enrichting te geven. Een formeel beleid rond diversiteitblijft een beleid op papier indien de dagelijkse maniervan werken en de wijze waarop men met elkaar omgaathet formele beleid niet bevestigt.

3. Draagvlak creërenEen diversiteitsbeleid vraagt onvermijdelijk om hetcreëren van een draagvlak en het continu verzorgenhiervan. Andere werknemers in de organisatie toela-ten én hen waarderen kan immers angst bij bepaaldegroepen mensen teweeg brengen: angst voor verliesvan eigen functie, angst voor prestige, angst voor ver-worven rechten, angst voor andere waarden en nor-men… Daarom is het cruciaal om de betrokkenheidvan alle verschillende partijen te verkrijgen.

4. Aantrekken en binden De organisatie openzetten voor ‘andere’ diverse mede-werkers betekent aandacht voor recrutering en selectie.

Similar Dreams, een internetbedrijf bestaande uit eendiverse groep van designers en techniekers, beschouwtdiversiteit als een basisconditie tot vernieuwing. Om te kun-nen beantwoorden aan de steeds nieuwe vragen van hunklanten en de snelle technologische ontwikkelingen zijn deverschillende perspectieven en invalshoeken noodzakelijk.

Voor andere organisaties kan een denkoefening van hettopmanagement en/of lijnmanagement erg behulpzaamzijn om de bewustwording en erkenning van diversiteit testimuleren. Om de meerwaarde van diversiteit expliciet totuiting te laten komen, hebben wij vanuit de Trivisi-werkingde volgende mogelijkheden geïdentificeerd: SWOT-analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threaths),EFQM-model, en 7-S model. Kenmerkend aan deze ver-schillende technieken en modellen is dat zij vertrekkenvanuit de realiteit en de behoeftes van het bedrijf zelf, endat zij diversiteit rechtstreeks koppelen aan de organisatie-context en -doelstellingen.

Een SWOT-analyse bekijkt zowel de sterktes en zwaktes vande eigen organisatie als de mogelijkheden en bedreigingenvanuit de omgeving. Deze techniek kan gebruikt wordenom sleutelfiguren in de organisatie te laten nadenken overde sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen van diversiteitvoor de doelstelling van de organisatie. De opsomming enbespreking van de verschillende factoren vormt vervolgensde uitvalsbasis om de strategie van de organisatie te bepa-len. Meer toelichting over dit instrument vindt u tevens bijde opleidingsoefeningen. De ervaring van Trivisi-deelne-mer Provincie Limburg leert ons dat deze analyse een goedeinterventie kan zijn om het denkproces rond diversiteit inde organisatie op gang te brengen waaraan concrete actiesgekoppeld kunnen worden. Een andere mogelijkheid om diversiteit rechtstreeks aande bedrijfsdoelstellingen te koppelen is door gebruik temaken van reeds bestaande, erkende managementmodel-len zoals het EFQM model en het 7 S-model van McKin-sey. De ‘Cel Tewerkstelling-Ondernemingen’ van hetMinisterie van Tewerkstelling en Arbeid heeft sinds 1997

actief gewerkt aan het project Putting the E into Quality.Om gelijke kansen voor vrouwen te garanderen, heeftmen geopteerd om de idee van gelijke kansen met elkaspect van het organisatiegebeuren te verbinden. Hier-voor hanteert men het European Foundation for QualityManagement (EFQM)-model dat organisaties begeleidtnaar business-excellence. Dit EFQM-model brengt vianegen criteria in beeld hoe een organisatie kan groeiennaar uitmuntendheid. Deze criteria zijn leiderschap,beleid en strategie, human resource management, beheervan middelen, procesbeheersing, klantentevredenheid,personeelstevredenheid, impact op de maatschappij en


Het aanwerven van ‘diverse’ mensen blijkt voor vele orga-nisaties de angst voor verlies van kwaliteit te betekenen.De verschuivingen op de arbeidsmarkt dwingen organisa-ties als het ware tot een divers personeelsbestand en detewerkstelling van ‘andere’ werknemers doet vragen rij-zen: zullen er niet meer conflicten op de werkvloer optre-den? Komt de veiligheid niet in gedrang indien sommigemedewerkers niet voldoende Nederlands spreken? Zullenkwaliteit en productiviteit niet dalen? Zullen wij onzeeigen vertrouwde manier van werken moeten aanpassen?

… Mensen ervaren vaak angst voor verandering, wat de ver-andering op zich ook is. Men stelt automatisch de vraag watdit voor zichzelf gaat betekenen, het ongekende brengtvrees mee waardoor men stabiliteit verkiest. Of zoals eenbedrijfsleider het formuleerde: welke discussie en polarise-ring gaan we in onze organisatie binnenbrengen? Welkeemoties zullen er aan de oppervlakte komen wanneer ‘ande-re’ werknemers de organisatie een spiegel voorhouden?

Vragen rond mogelijke problemen en emoties zullenongetwijfeld naar boven komen bij de tewerkstelling vaneen divers personeelsbestand. Maar de uitdaging is diver-siteit niet op voorhand te problematiseren maar construc-tief aan te pakken. De 10 kritische factoren van een diver-siteitsbeleid die hieronder worden toegelicht en geïllus-treerd, bieden mogelijke ideeën en suggesties om positiefmet verschil om te gaan.

1. ORGANISATIEDOELSTELLLINGEN: EEN RECHT-STREEKSE KOPPELING MET DIVERSITEIT

Een eerste belangrijke manier om diversiteit werkbaar temaken is door de rechtstreekse link van diversiteit met deorganisatiedoelstellingen zichtbaar te maken. Verschillenzijn geen hinderpaal voor het bereiken van de doelstellin-gen maar kunnen een organisatie meerwaarde bieden.Voor sommige organisaties is deze meerwaarde duidelijk,voor andere organisaties kan een expliciete oefening wen-selijk zijn.

Voor sommige organisaties is het belang van een divers per-soneelsbestand als het ware evident. Dit is meestal het gevalwanneer de organisatiemissie diversiteit vereist, wanneerhet klantenbestand ook divers is, of wanneer de businesserg complex is. Voorbeelden hiervan zijn Artsen zonderGrenzen en Trivisi-deelnemer Similar Dreams.

Artsen zonder Grenzen heeft een zeer actieve politiek omverschillende nationaliteiten bij elkaar te zetten en heel

nauw met de lokale mensen te werken in de landen vaninterventie. Diversiteit wordt door deze organisatie alszeer positief beschouwd omdat het hen helpt hun basis-mandaat van ‘gezondheidszorg te verbeteren voor dekwetsbare in verschillende contexten’, beter uit te voeren.


In het kader van VESOC akkoord van 1998 werd een eer-ste werkgroep opgericht, bestaande uit sleutelfiguren. Ineerste instantie hebben wij gewerkt aan de analyse van hetimago en wervingskanalen van het provinciebestuur omtot een meer divers personeelsbestand te komen. Hier-voor hebben wij gebruik gemaakt van de SWOT-techniek:welke zaken zijn sterk en zwak binnen onze eigen organi-satie en welke factoren zijn sterk en zwak in onze externeomgeving. Deze techniek heeft ons goed op weg gehol-pen. Je bent immers geneigd in het wilde weg te denkenwaardoor je dingen over het hoofd ziet. Een SWOT-analy-se biedt in dat opzicht een goed kader, en het wijst zichzelfuit. Je krijgt zicht op factoren waar je anders niet bij stilstaat: zowel interne als externe zaken, en zowel negatieveals positieve. Interne positieve zaken waren bijvoorbeeldhet sterk engagement van personeelszaken en de bestaan-de netwerken. Een zwakkere interne factor daarentegenwas het bestaan van vooroordelen van het personeeltegenover positieve acties die als positieve discriminatiezouden worden gezien. Op extern gebied kwam het sterk-tepunt van een groot potentieel nieuwe medewerkersnaar voor. Negatief daarentegen waren de ideeën die leef-den over de selectie van het provinciebestuur, bijvoor-beeld dat men er enkel kan beginnen werken indien meniemand kent. Verder bood de SWOT-analyse ons dadelijkmogelijke acties en denkpistes voor de toekomst die recht-streeks gerelateerd zijn aan de analyse. Momenteel zijn deeerste resultaten reeds zichtbaar zoals personeelsadver-tenties waar systematisch gemeld wordt dat kwaliteitenbij mensen belangrijker zijn dan leeftijd, geslacht, handi-cap, etnische afkomst en nationaliteiten; het gebruik vannieuwe wervingskanalen; en een aangepast sollicitatiefor-mulier. Nieuwe, geplande acties zullen zich richten op deinterne en externe communicatie van diversiteitsbeleid.

Sharmila Rambaran & Bart Bisschops, Provincie Limburg

Wat de bedrijven die wij doorlichten aanspreekt is hetgebruik van het EFQM-model. De vraag naar gelijkekansen wordt gerelateerd met de doelstelling van inte-grale kwaliteitszorg volgens het EFQM-model. Opbasis van onze ervaring zien wij dat de meest voorko-mende acties die organisaties ondernemen zich situ-eren op het vlak van human resource management. Detwee ‘enablers’ die de grootste struikelblok vormen zijnleiderschap en beheer van middelen. Het engagementvan het topmanagement is cruciaal om de idee vangelijke kansen te ondersteunen maar hier wordt vaakonvoldoende aandacht aan geschonken. Bij beheer vanmiddelen komt de praktijk van statistieken en dataover gelijke kansen minder voor. Nochtans kan hetgebruik van statistieken een middel zijn om een‘schok’ te weeg te brengen als mensen via cijfers zienhoe de verdeling man/vrouw is over posities, functiesof bepaalde zaken zoals opleiding volgen.

Carla Rijmenams, Cel Tewerkstelling-Ondernemingen,

Directie gelijke kansen van het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid

Voor AZG is het gelijkheidsbeginsel een basiswaarde.Waarom is AZG aanwezig in zoveel landen? Omdat zijdenken dat alle mensen – waar ze ook wonen – even-veel recht hebben op een basisgezondheidszorg. AZGwil hierbij zowel rekening houden met de lokale con-text, als werken volgens hun meer internationaal opge-steld charter. Die combinatie van beiden wordt het bestgegarandeerd door het uitbouwen van een diverse orga-nisatie. Ervaring heeft dit uiteindelijk vorm gegeven.Want AZG is begonnen als een heel Westerse organisa-tie: de blanken komen binnen met hun vliegtuigen enhun waarden, en de lokale bevolking moest zich hiermaar aan aanpassen. Maar dat is al een tijd niet meerzo. Praktische ervaring heeft getoond hoe zij goed eneffectief kunnen werken naar de diverse doelgroepentoe – namelijk door een complementaire mix te vindentussen lokale staf en andere ervaringen.

Kurt Peleman, ex-medewerker AzG 1992-2000

Similar Dreams wil een omgeving zijn waar individueeltalent kan ontwikkelen en waar de wisselwerking tussenonderscheiden talenten aanleiding geeft tot boeienderealisaties. In een snel evoluerende maatschappij meteen groeiende complexiteit is het juist het diepste eigentalent van elk individu dat waarde en betekenis krijgt.Diversiteit is dan precies een stuk van het antwoord op deuitdaging van de toegenomen complexiteit. Kernpunt isdat de medewerkers in de eerste plaats zichzelf moetenkunnen zijn, dat de onderneming ons moet toelaten omop persoonlijk vlak te leren en te groeien. Naar de buiten-wereld toe streven we uiterst tevreden klanten na en pro-beren we onze activiteit uit te bouwen in een evenwichtmet de omgeving. Dit wil zeggen dat we onze klantensteeds als mens zullen benaderen, dat we integer en cor-rect zullen handelen en dat we echt iets willen betekenenvoor de klanten die op ons een beroep doen. Vandaar ookde naam ‘Similar Dreams’: deze draagt heel duidelijk inzich dat we in de eerste plaats met het bedrijf willen bou-wen aan onze dromen, dat we als mensen in het levenwillen staan met open vizier en ten volle onze mogelijk-heden willen beleven.

Joost Boerjan, Similar Dreams

III. Tien kritische factoren:betekenis en illustraties

besteden aan diversiteit. Wat cruciaal is, is dat diversiteitniet beschouwd wordt als een geïsoleerd probleem waarmen oplossingen moet voor vinden. Integendeel, diversi-teit vraagt om een geïntegreerde aanpak op verschillendevlakken en dit kan door de bedrijfsdoelstellingen en hettakenpakket te verbinden aan diversiteit. Ook andere vlak-ken zoals opleiding bieden een mogelijkheid tot geïnte-greerde aanpak. Zo kan een opleiding ‘Nederlands op dewerkvloer’ gekoppeld worden aan het thema van veilig-heid. Hierdoor komen mogelijke discrepanties tussen de‘werkvloertaal,’ de geschreven instructies, de veiligheids-voorschriften, en de aanduidingen op producten enmachines tot uiting. Het algemeen onderliggend idee isbedrijfsthema’s op een systematische manier te koppelenaan interventies rond diversiteit.

Tot slot, een belangrijke reflectie die regelmatig tijdens deTrivisi-discussies aan bod kwam, verwijst naar de negatieveinvloed die technologie en managementsystemen kunnenhebben op de aanwezigheid en mogelijkheid van diversiteit.

De steeds hogere standaards op gebied van technologie, ende hiermee gepaard gaande kennisintensificatie, brengennormen met zich mee waar niet iedereen dadelijk aan kanbeantwoorden. Ook managementsystemen en -techniekenkunnen een erg normerend effect hebben en hierdoor elkevorm van diversiteit bemoeilijken. Zo brengen bijvoorbeeldISO-normen uniformisering in een organisatie binnenwaardoor er selectiemechanismen ontstaan. Het sprekenvan Nederlands wordt een noodzakelijke competentie enkan selectief werken. Het voorbeeld aangebracht door Trivi-si-deelnemer Ortwin Magnus is hiervan een illustratie. Eenandere voorbeeld is het toenemend belang van veiligheids-voorschriften waardoor de vereiste specifieke kennis vanhet Nederlands vaak een grote drempel wordt voor allochto-nen.

Organisaties dienen zich bewust te zijn van het belang vankeuzes bij technologie en taakontwerp. Indien organiserenvoornamelijk een continu zoeken naar standaardiseringvan werkprocessen betekent, heeft diversiteit weinig ruim-te. Het gebruik van normen en standaarden werkt immershomogenisering in de hand. Anderzijds kan technologieook diversiteit mogelijk maken. Voorbeelden hiervan zijnde tewerkstelling van fysisch-gehandicapten waarbij tech-nologie op de arbeidsposten een ergonomische oplossingkan bieden. Ook de tewerkstelling van vrouwen in functiesdie vroeger als ‘typisch mannelijk’ werden beschouwdomwille van zware fysische arbeid of kracht is nu mogelijkgeworden dankzij de verlichting van het werk.

Een voor de hand liggende oplossing is hier niet aanwezig.Technologie en standaardisering zijn vaak een belangrijkmiddel tot herstructureringen en kostenbesparend werken.Maar heel vaak worden bij deze oplossingen geen vragengesteld. Een nauwere samenwerking tussen engineering enpersoneelsmensen daarentegen zou de mogelijkheden totdiversiteit kunnen vergroten. Immers, door de potentiëlevaardigheden van de verschillende medewerkers meerzichtbaar te maken zouden de taken kunnen hertekendworden op een manier die aansluit bij deze vaardigheden.Zulke socio-technische aanpak van taakontwerp samen meteen voortdurend werken aan inzetbaarheid van werkne-mers vergroot de mogelijke ruimte voor diversiteit.


bedrijfsresultaten. De Cel Tewerkstelling-Ondernemin-gen heeft een Equality Checklist en Equality Audit uitge-werkt waardoor nagegaan kan worden in welke mateEquality of gelijke kansen geïntegreerd is met de negenkwaliteitscriteria. Op basis van een feedback rapport engesprek kunnen organisaties voor elk criterium hun pres-taties evalueren en mogelijke verbeteringspunten opspo-ren. Het EFQM model is in deze situatie concreet toege-past op de vraag naar gelijke kansen man/vrouw. Organi-saties zouden het EFQM model ook kunnen gebruikenom de vraag naar constructief omgaan met verschillenhierin te kaderen.

Het bekende 7 S-model van McKinsey is een andere moge-lijkheid om diversiteit te koppelen aan significante waar-den, strategie, structuur, systemen, stijl van management,staf, en sleutelvaardigheden. Deze 7 factoren verwijzennaar verschillende organisatie-aspecten die een totaalbeeld geven van het beleid. Voor elk van de factoren kanvervolgens de relatie met diversiteit gemaakt worden. Bij-voorbeeld, voor de factor ‘structuur’ kan men nagaan of erop structureel vlak plaats is gemaakt voor diversiteit zoalsondersteunende functies en overleggroepen die zich bezighouden met activiteiten rond diversiteit. De factor ‘syste-men’ verwijst naar de vraag of systemen zoals het functie-waarderingssysteem, het wervings- en selectiebeleid, hetbeloningssysteem, of het opleidingsbeleid wel aansluitenbij een divers personeelsbestand. Onder ‘sleutelvaardighe-den’ worden al die eigenschappen en bekwaamheden ver-staan die het personeel moet bezitten om het werk goed teverrichten. In het geval van diversiteit kan dit betekenendat er aandacht dient besteed te worden aan onderhande-len of constructief omgaan met verschillende perspectie-ven. En dezelfde oefening kan gemaakt worden voor stra-tegie, significante waarden, stijl van management en staf.

Het gebruik van managementmodellen om de meerwaar-de van diversiteit aan te tonen brengt ons bij de vraag naarhet gebruik van cijfers. Diversiteit in cijfers vastleggen iseen gevoelige kwestie omdat het kan leiden tot stigmatise-ring van de minderheid. Het gevaar bestaat immers dat

speciale acties op basis van cijfers de idee versterken dat‘andere’ werknemers geen succesvolle loopbaan kunnenopbouwen vanuit hun eigen competenties en kwaliteiten.Anderzijds blijkt een geïntegreerd beleid nood te hebbenaan een diagnose-instrument waar cijfers vaak ‘bewijsma-teriaal’ kunnen leveren voor het in kaart brengen van dereële situatie. Cijfers zijn dan te beschouwen als meetindi-catoren waar deskundige interpretatie en analyse ergbelangrijk is. Hier kan een externe partner ook zijn ofhaar bijdrage leveren. Een extern, nieuw perspectief kanverfrissend werken en de blinde vlekken van het bedrijfhelpen identificeren en interpreteren.

Net zoals de link van diversiteit gekoppeld kan worden aande algemene organisatiedoelstellingen, kan diversiteitrechtstreeks in verband gebracht worden met een specifiektakenpakket. Voor elk functieprofiel of set van taken kan devraag gesteld worden hoe diversiteit een meerwaarde kanhebben en op welke manier men vervolgens aandacht kan


De eerste keer dat ik daar kwam zie ik dat in één halenkel Italiaans gesproken wordt, in een andere halenkel Arabisch. En dan was er een kleine hal waarVlaams gesproken werd. Hoe komt dat nu? Het is eenfamiliale onderneming die gegroeid is, en er waren eenaantal werknemers uit een dorpje in Sicilië. En elk jaargingen die naar Sicilië en brachten die een aantal men-sen mee terug. In de jaren ’60 zei die werkgever: ah,nog goei werknemers, laat ze maar komen. Op hetmoment dat ik ermee geconfronteerd werd, waren ervan de 280 werknemers 100 afkomstig uit datzelfdedorpje in Sicilië. Dus wat was één van de problemen bijde herstructurering: een hoop mensen moesten afvloei-en want men ging automatiseren, men ging naar ISOnormen om de concurrentie aan te kunnen. Die men-sen kenden geen Nederlands, dus die konden die for-mulieren voor die ISO normen niet invullen. Die kon-den eigenlijk moeilijk multi-inzetbaar worden, omdatze met moeite met de brigadiers, meestal Vlamingen,konden communiceren. Want als je in een bedrijf 20jaar Italiaans kan praten en ineens zeggen ze dat je metje brigadier Nederlands moet praten…. Men heeft nogwel Nederlands op de werkvloer aangeboden. Dat iseigenlijk de positieve kant van het verhaal, dat de werk-gever bereid was te investeren in zijn mensen waarvanhij op dat moment volgens mij al wist dat die het jaarerop ook weer zouden verdwijnen. Mede dankzij depersoneelschef van dat bedrijf die ook aandacht hadvoor het sociale, zei de bedrijfsleider ‘We moeten diemensen toch een kans geven, het is een beetje onze foutdat ze geen Nederlands kennen. We gaan erin investe-ren. Als ze dan toch moeten verdwijnen, maken ze nogeen kans op de arbeidsmarkt.

Ortwin Magnus, Secretaris ABVV Metaal

Het 7 S-model biedt een organisatie de mogelijkheid omde verschillende diversiteitspraktijken af te toetsen met 7belangrijke organisatie-aspecten. Het is in eerste instantieeen goed analyse-instrument om zaken te verduidelijken.De hypothese hierbij is dat diversiteitsacties die zichbeperken tot percentages en quota’s (de staf-factor) of hetoppervlakkig veranderen van de cultuur (significantewaarden) minder kans op succes hebben. Er is een leukverhaaltje die dit illustreert. De mus zegt tegen drie apen,vier kalkoenen, drie zeeleeuwen, acht nijlpaarden, zevenkoeien, een struisvogel en achttien mussen: “alle groepenkrijgen hier hun kansen, van ieder van jullie willen we eenaantal in dienst nemen, en de verschillende groepen gaanbij ons begrijpend en respectvol met elkaar om, … en nugaan we kijken wie het snelst van jullie boven in de boomzit.”

Jo Vervoort, VKW

Voor elk beleid is het van belang om instrumenten teontwikkelen die enerzijds toelaten de feitelijke situatiein kaart te brengen – wat een belangrijke signalerendeen beleidsondersteunende functie heeft – en die ander-zijds toelaten te controleren of het gevoerde beleid totde resultaten leidde die men ervan verwachtte. Inzichtin de omvang en positie van allochtonen in dienst vande stad en de evolutie hierin is dan ook essentieel. Daar-om werd beslist jaarlijks een verslag op te maken waar-in de positie van de allochtone werknemers wordt weer-gegeven. Hierbij wordt uitgegaan van een duidelijkeomschrijving van welk personeelslid van allochtone ori-gine is (bepaling op basis van nationaliteit, geboorte-land en/of op basis van naamdetectie) en rekening hou-dend met de vereisten ter bescherming van privé-gege-vens. De rapportage van de meting gebeurt per definitieanoniem, onder cijfermatige en geaggregeerde vorm.

Miranda Vermeiren, stad Antwerpen


2. MISSIE EN WAARDEN ALS LEIDRAADDe missie en waarden van een organisatie zijn erg belang-rijk om het diversiteitsbeleid te ondersteunen en richtingte geven. Een formeel beleid rond diversiteit blijft eenbeleid op papier indien de dagelijkse manier van werkenen de wijze waarop men met elkaar omgaat het formelebeleid niet bevestigt. Deze dagelijkse activiteiten zijn inge-bed in de – impliciet of expliciete – waarden van een orga-nisatie, ook wel organisatiecultuur genoemd. Wij verwij-zen hier terug naar het voorbeeld van Artsen zonder Gren-zen waar de waarde van proximité de basis vormt van hunacties. Deze waarde drijft de manier waarop ze met delokale partners omgaan en bevestigt het belang van diver-siteit voor hun organisatiedoelstelling.

Waarden maken de dagelijkse activiteiten in een organi-satie waardoor op hun beurt deze waarden bevestigdworden. Maar de missie en waarden van een organisatiekunnen ook mee een nieuw beleid richting en vormgeven. Nieuwe gewenste gedragingen kunnen ‘verde-digd’ worden door de missie van de organisatie, die alshet ware functioneert als een set van regels die gevolgdmoeten worden. Een mooi voorbeeld van het belang vanwaarden voor de naleving van een nieuwe praktijk vin-den wij bij de vakbondsorganisatie ABVV. Hun organi-satiewaarden van rechtvaardigheid en gelijkheid, gedra-gen door hun leden, bleken de discussies en de verwach-te problemen om de non-discriminatieclausule in depraktijk om te zetten niet alleen te kaderen maar daad-werkelijk te ondersteunen. Het vertrekpunt van dezeorganisatie zijn waarden zoals solidariteit, rechtvaardig-heid en gelijkheid wat betekent dat er een draagvlak isvoor een diversiteitsbeleid.

Indien waarden zo cruciaal zijn om bestaande en nieuwepraktijken rond diversiteit te ondersteunen en verder rich-ting te geven, dan kan het expliciteren en bewaken van demissie een belangrijke manier zijn om een diversiteitsbe-leid te ontwikkelen. Deze actie is in eerste instantie eenopdracht voor de bedrijfsleiding die bij het expliciet for-muleren van waarden de gewenste acties en gedragingenin hun organisatie scherp kunnen stellen. Dit kan op eeneerder formele manier gebeuren door een missie te bepa-len waarin de waarden worden omschreven. Zo maaktmen bij DuPont de Nemours gebruik van een explicietevisie aangaande de balans werk en leven om zo een ver-scheidenheid aan medewerkers aan te trekken en tebehouden. Praktijken die passen binnen deze visie zijnflexibel werken zoals vrijwillige arbeidsduurverkorting,duobanen en flexibele werktijden, en zorgtaken zoals ver-lof palliatieve zorgen, onbetaald familiaal verlof en finan-ciële steun bij zakenreizen.


Of men kan opteren voor andere expressievormen zoalsbij De Hagewinde waar het belang van verschillen bena-drukt wordt door mooie affiches met als boodschap: ‘Ver-schil maakt de som’.

Anderzijds is niet alleen de top belangrijk, cruciaal is datdeze waarden doorleefd zijn op alle niveaus van de organi-saties. Bij Kind en Gezin heeft men vanuit de visie opdiversiteit drie sporen geïdentificeerd die men wil volgen:werkgelegenheidsmogelijkheden verruimen en stimule-ren, discriminatie wegwerken, en achterstand wegwer-ken. Elk van deze sporen zijn vertaald in concrete, demo-cratische acties in elke afdeling. Hierdoor tracht men deacties telkens te koppelen aan een blijvende aandacht vooreen draagvlak doorheen de organisatie.

Een belangrijke manier om de ganse organisatie door-leefd te maken van een missie is het gedrag van de lei-dinggevenden zelf. Het opnemen van een voorbeeldfunc-tie, zelf de gewenste gedragingen stellen en krachtigoptreden tegen ongewenste acties zijn krachtige signalennaar de medewerkers toe. Het is immers topmanagementdie de waarden bekrachtigt en indien men niet optreedtzullen er mensen blijven zijn die racistische commenta-ren geven of het diversiteitsbeleid in vraag stellen. ‘Walkyour talk’ is een belangrijke opgave voor het management.Missie en waarden geven dus richting aan uw manage-ment van diversiteit waardoor het expliciteren en bewakenvan de missie een manier is om de grenzen te bepalen vanwat kan en wat kan niet.

Visie Werk/LevenIedere werknemer heeft verantwoordelijkheden en ver-plichtingen op het werk, thuis en binnen de gemeen-schap. Elke business/functie stelt Werk/Leven-gerela-teerde opties beschikbaar die tegemoet komen aan debehoeften van zowel de business/functie als de werkne-mer.

Werk/Leven – wat is het?Een programma dat rust op de peilers flexibel werkenen zorgtaken om werknemers te helpen een evenwichtte vinden tussen hun werk en privé-leven.Principes: alle werknemers

geen invloed op verdere ontwikkelingverzoeken worden ernstig genomen

DuPont

Kind en Gezin heeft reeds langer aandacht voor diversi-teit: zorg op maat, aandacht voor kwetsbare groepen inonze samenleving, … Deze zijn er niet enkel vanuitonze algemene bedrijfsmissie rond het “bevorderenvan het welzijn van het jonge kind”, maar vooral vanuitde overtuiging dat dit de enige weg is om kwalitatievedienstverlening te bieden. Een kwalitatieve dienstverle-ning kan maar wanneer deze afgestemd is op de diversewensen en behoeften van de gezinnen. “Hét gezin metjonge kinderen” bestaat niet meer en het omgaan metdeze diversiteit is dan ook een bewuste keuze. Hetbeleid wil deze keuze voor diversiteit doorvertalen naarhet personeelsbeleid: Kind en Gezin streeft naar eenmulticulturele organisatie waarin de eerste plaats“mensen” werken, dus zowel mannen, vrouwen,autochtonen, allochtonen, jongeren, ouderen, … Wewillen enthousiaste medewerkers met vakkennis encompetentie, zonder enige vooringenomenheid.

Kind en Gezin, Positief Actieplan

Artsen zonder Grenzen is niet alleen een operationeleorganisatie maar ook een waardenorganisatie. Dit isbelangrijk bij de manier waarop je met diversiteitomgaat binnen AzG. Een kernwaarde is wat zij noemenproximité, de nabijheid bij de mensen die ze wensen tebegeleiden. Die nabijheid brengt AzG naar voor in huncampagnes. Een dokter met een patiënt. Dit is het beelddat AzG doorheen heel haar organisatie wenst te dra-gen. Niet alleen in beeld maar ook inhoudelijk. Zij wen-sen zeer dicht te staan bij de mensen voor wie ze wer-ken. Je hebt organisaties die vooral technische assisten-tie geven en andere organisaties begeleiden, maar AzGwil altijd direct contact met de patiënten, dit drijft deorganisatie. Een andere waarde is neutraliteit, zij kie-zen nooit partij in contexten waarin we zitten. Dit heeftbijvoorbeeld een gevolg op de manier waarop AzGomgaat met lokale staf. Lokale staf gaat zeer zelden eenonpartijdige houding kunnen aannemen. Als je inKosovo een Albaniër als hoofd van AZG maakt, dat zouheel moeilijk zijn naar de Serviërs toe. Die neutraliteitwordt doorgetrokken in heel de organisatie.

Kurt Peleman, Ex-Medewerker AzG 1992-2000

Onze mission statement, wij noemen dat nog steedsideologie, is rechtvaardigheid, democratie, solidariteiten gelijkheid. Wat wij proberen te doen, is streven naareen evenredige deelname van al onze leden in alleaspecten van het sociaal economisch leven. … Tijdensvorig professioneel akkoord hebben wij een clausulekunnen opnemen die bepaalt dat elke onderneming indie sector, dat gaat dan ongeveer over een 20.000 arbei-ders voor gans België, een non-discriminatie clausulemoet opnemen in het arbeidsreglement; dus dat hetverboden is om te discrimineren op basis van huids-kleur, geslacht, overtuiging, enz. … Ik kan zeggen datdie discussie die er rond hangt niet altijd even eenvou-dig is. Op een werkvloer gaan stellen dat er niet maggediscrimineerd worden, lijkt voor ons misschienlogisch, maar het is toch niet echt makkelijk om dat opeen werkvloer te gaan vertellen. Dan krijg je discussiesmet syndicaal afgevaardigden zoals: “bij ons zijn geenproblemen want bij ons zijn geen allochtonen.” Dat iséén van die zaken die je veel hoort. Of ook: “zeg, moetik dat gaan aanbrengen, ze slaan mij dood op de werk-vloer.” Uiteindelijk is dat nog vrij vlot gegaan, want hetovergrote deel van alle syndicale afgevaardigden is welovertuigd van die vier basisnormen die wij vooropstel-len, dus waarvan rechtvaardigheid en gelijkheid tochtwee belangrijke onderdelen zijn.


Open communiceren betekent verder dat er mogelijkhe-den zijn om de verschillende verwachtingen op voorhandte bespreken, dat men aandacht heeft voor de emotionelevragen en vragen naar de consequenties van het beleidvoor het eigen functioneren, en dat er informatie verstrektwordt over de aanspreekpunten in de organisatie. DeSTC-projectontwikkelaars begeleiden bedrijven in hetopstarten van positieve acties ten aanzien van tewerkstel-ling van kansengroepen en hebben hierbij een aanpakontwikkeld waarbij zorg dragen voor communicatie éénvan de pijlers is om draagvlak te creëren. Een meer gede-tailleerde beschrijving van deze aanpak vindt u verder inhet rapport (zie IV. Plan van aanpak: Het voorbeeld vaneen positief actieplan).

Vanuit de discussies kwam tevens de reflectie dat in veleorganisaties zich eerst problemen rond omgaan metdiversiteit moeten voordoen vooraleer er tijd wordtbesteed aan communicatie, begeleiding of opleiding.Maar meestal bemoeilijkt deze houding de zaken enkel.Een pro-actieve aanpak inzake het creëren van betrokken-heid en deskundigheid blijkt noodzakelijk. Maar het creë-ren van een draagvlak door van bij de start open te com-municeren mag ook niet inhouden dat men ‘andere’werknemers op voorhand gaat problematiseren. Opencommunicatie verwijst naar exploreren van de mogelijk-heden in plaats van het opsommen van alle mogelijke pro-blemen.


3. DRAAGVLAK CREËRENEen diversiteitsbeleid vraagt onvermijdelijk om het creërenvan een draagvlak en het continu verzorgen hiervan. Ande-re werknemers in de organisatie toelaten én hen waarderenkan immers angst bij bepaalde groepen mensen teweegbrengen: angst voor verlies van eigen functie, angst voorprestige, angst voor verworven rechten, angst voor anderewaarden en normen… Ondanks, en misschien omwillevan, deze angst is het cruciaal om de betrokkenheid van deverschillende partijen in een organisatie te verkrijgen. Eendiversiteitsbeleid is niet alleen de verantwoordelijkheid vande zogenaamde diversiteitsmanager maar vraagt om eengedeeld eigenaarsschap. De angst en de vragen bij de extrainitiatieven om diversiteit te waarderen kunnen zulk eige-naarsschap echter in de weg staan.

Voor de vakbond en hun afgevaardigden blijkt het idee vandiversiteit op zich tot de cruciale vraag te leiden hoe zij nuhet best een divers personeelsbestand vertegenwoordigenen opkomen voor hun belangen. Bij een meer homogeenpersoneelsbestand konden de werknemers als één groepworden beschouwd omdat zij ongeveer dezelfde noden enbehoeftes deelden. Een divers personeelsbestand daarente-gen betekent verschillende behoeften, andere vragen.

Een diversiteitsbeleid stelt ook nieuwe eisen aan personenin leidinggevende functies. Het zijn immers de direct lei-dinggevenden, het middenkader, die de strategie vandiversiteit zullen moeten ondersteunen en helpen imple-menteren. Maar vaak betekent aandacht voor diversiteitvoornamelijk een extra-belasting. Naast hun takenpakketkrijgen lijnmanagers de laatste jaren meer en meer ver-antwoordelijkheden van aandachtspunten die vroegerenkel toebehoorden aan specifieke departementen enstaffuncties: kwaliteit, human resource management, vei-ligheid, … Indien het takenpakket niet wordt aangepast, ishet gevolg vaak overbevraging, wat een engagement naarde nieuwe opdracht in de weg staat.

Een tweede mogelijke reden van weerstand verwijst naarde spanning ‘afstand-nabijheid’ met hun medewerkers.Enerzijds bestaat er tussen leidinggevenden en hunmedewerkers afstand omwille van het verschil in positieen andere taakverantwoordelijkheden. Anderzijds vraagteen goede samenwerking om nabijheid, een stijl van lei-dinggeven waarbij de directe chef dicht bij zijn of haar

mensen staat. Om deze nabijheid met hun medewerkerste garanderen is het middenkader vaak afwijzend naar‘moeilijke’ opdrachten, zoals diversiteit, die afstand creë-ren. Belangrijk om deze twee mogelijke bronnen vanweerstand te voorkomen is het geven van ondersteuning.Deze ondersteuning kan gerealiseerd worden door hetaanduiden van aanspreekpunten in de organisatie die des-kundig zijn op het gebied van diversiteit.

Om weerstand tegen te gaan en aan de vragen en bekom-mernissen van de verschillende partijen tegemoet tekomen, blijkt er, naast ondersteuning, maar één remedie tezijn, namelijk open communiceren. Bij de start van eendiversiteitsbeleid is het belangrijk dat elke stakeholder op dehoogte gebracht wordt van de redenen en de bedoelingenvan het beleid en de geplande acties. De bedrijfsleiding zalmoeten informeren waarom diversiteit belangrijk is voor deorganisatie en welke voordelen het biedt voor iedereen in deorganisatie. Dit vraagt om studiewerk rond het waarom vandiversiteit gekoppeld aan de concrete bedrijfssituatie waarvoornamelijk positieve argumenten worden aangehaald.Ook informatie verstrekken rond ‘goede praktijken’ bijandere organisaties kan een hulpmiddel zijn om de meestvoorkomende vragen op te vangen.


de tendensen inzake aanwervingen en onze doelstellin-gen ter zake. En dan hebben wij gezegd: “voilà wij zul-len meer vrouwen gaan aanwerven, wij zullen meerallochtonen gaan binnennemen.” En zodoende wordteen stuk mogelijke weerstand afgebroken omdat datgekaderd wordt in een ganse context van “kijk, wat doetzich voor, wat speelt er zich af op de arbeidsmarkt, enhoe gaan we ons daartegenover opstellen.”

Personeelschef, VEV-Bedrijf

Wij hebben altijd geloofd in een open kansen-beleid.Het charter “Ondernemers voor diversiteit” hangthier aan het onthaal – zichtbaar voor iedere medewer-ker en bezoeker. We staan er achter uit persoonlijkrechtvaardigheidsgevoel, maar ook om overal kwali-teit aan te trekken. Diversiteit in het personeelsbe-stand staat voor meer openheid, meer zienswijzen,meer kansen. Het bedrijf werkt samen met het cen-trum deeltijds onderwijs in Mechelen, en dat maaktehet engagement al lang concreet. Na een reorganisa-tie van het personeelsbeleid en het aantrekken vaneen positief ingestelde HRM, hebben we voor alle per-soneelsleden drie dagen opleiding ingericht in inter-culturele communicatie en samenwerking. Voor deallochtone medewerkers worden ook taalcursussenvoorzien, en waar nodig, informatica-opleidingen.Alle volk is hier eigen volk: Vlamingen, én mensen uitKosovo, Marokko, Iran, Ghana en Spanje. Het enga-gement van de leiding is belangrijk, maar dat van demedewerkers ook. Ook allochtonen worden er betervan – zo stellen we vast dat mensen nu algemeenbeter communiceren en met spanningen kunnenomgaan. De onderneming is er beter van geworden.Als ondernemer moet je diversiteit niet alleen metwoorden belijden, maar ook met daden ondersteu-nen. Je moet de mensen meekrijgen.

Kristof Somers, Managing Director van Somers Zaden nv en voorzitter

van de werkgroep “Diversiteit” van VKW Mechelen

Binnen het bedrijf start ik steeds met een werkgroep.Belangrijk is dat deze werkgroep bevoegdheid heeft,meestal is zeker de personeelsdirecteur en iemand vande directie lid van de werkgroep. De eerste interventie isde nood aan diversiteit voor het bedrijf beklemtonen.Vanuit de behoefte van het bedrijf zelf worden er vervol-gens de eerste acties gedefinieerd. Om hiervoor hetnodige draagvlak te creëren, breiden wij dan de werk-groep uit. Deze uitbreiding gebeurt afhankelijk van deactie en het thema. Bijvoorbeeld, indien de actiesgericht zijn op selectie en het toetsbaar maken van defunctievereisten zodat stereotype vooroordelen minderkans laten maken, zullen wij de ingenieurs die de laat-ste selectie doen hierbij betrekken. En ook steeds devakbond. Om deze verschillende betrokkenen gevoeligte maken voor de problematiek van diversiteit proberenwij steeds een training voor de werkgroep te organise-ren. Deze training probeert mensen gevoelig makenvoor situaties van discriminaties en voornamelijk deeigen reacties beter te begrijpen. Het uitwerken van deactie zelf wordt steeds langzaam opgebouwd en ikbesteedt veel aandacht aan een goede opvolging. Ik houhet bedrijf op de hoogte van alle acties en afspraken dieonder mijn verantwoordelijkheid vallen. Ik merk ookdat zulke opvolging vaak een goede externe stimulansis om ook de acties in het bedrijf gaande te houden.

Ann Geukens, STC-projectontwikkelaar Limburg

De angst voor willekeur is een belangrijke vrees bij devakbond. De vakbond heeft steeds collectivisering nage-streefd om willekeur te vermijden terwijl nu bij‘management van diversiteit’ het accent op verschillenligt in plaats van op gemeenschappelijke kenmerken.Daarom is er angst bij de vakbond om zich flexibel op testellen bijvoorbeeld bij verlofregelingen. Zal iedereenzich nog gelijk behandeld voelen?

Noëlla Ghysels, ACV

Management van diversiteit, en vooral de eerste aanzet-ten, hebben een hogere slaagkans als het middenkadervoordien ook al een ruimere rol-invulling en competen-ties inzake HRM had. In veel organisaties wordt het mid-denkader wel benoemd als verantwoordelijke voor HRM(‘HRM als opdracht van de lijn’) zonder dat het daarvoorde nodige ondersteuning krijgt. Zeker dan kunnen erva-ringsuitwisseling met collega’s in andere organisaties ofmet experten een meerwaarde bieden. Middenkadershebben niet alleen behoefte aan interne steun, die somsnog alleen normatief of toch sterk theoretisch en concep-tueel is. Ze hebben ook nood aan een netwerk dat helptde kloof te overbruggen tussen theorie en praktijk, enwaarin ze ervaringen en visies kunnen toetsen. Dit is dui-delijk gebleken tijdens de ervaringsuitwisseling die VKWhieromtrent inricht, vooral als enkele deelnemers al eentraditie hebben van netwerken rond soortgelijke thema’sen acties, én er een echt leerklimaat is.

Jo Vervoort, VKW

Wij trachten de slaagkansen van de pilootprojecten zogroot mogelijk te maken. Dus de randvoorwaardenoptimaliseren zodat de kans op slagen zo groot moge-lijk wordt, omdat die eerste cases eigenlijk als voorbeeldvoor anderen moeten dienen. Men moet kunnen zeg-gen, kijk daar is het geslaagd. In die zin vinden we hetbelangrijk om onze chefs te informeren, hen voorafwarm te maken. Want de vooroordelen tegenover wer-ken met vrouwen waren zo groot… Wij hebben onzemeestergasten op een vergadering geïnformeerd over

bewustwording over het selectieve karakter van bepaaldeselectiemethodes vindt men bijvoorbeeld terug bij DeHagewinde.

Gegeven de beperkingen van testen en interviews, wordtde assessment methode vaak naar voor geschoven als eente hanteren selectiemethode (zie tevens checklist rondselectie in deel 2). Het voordeel van deze methode is defocus op concrete gedragingen in plaats van capaciteitendie men afleidt vanuit antwoorden op hypothetische vra-gen. Door zicht te hebben op concrete gedragingen vaneen kandidaat worden zijn of haar competenties meerzichtbaar, en rechtstreekser gerelateerd aan de functiever-eisten waardoor stereotypes en vooroordelen minder kansmaken. Nadeel is echter het tijdsintensieve karakter waar-door de kosten van deze methode vaak (té) hoog oplopen.

Rekruteren en selecteren gaan vaak samen met opleidingen begeleiding, voornamelijk voor personen uit kansen-groepen. Er bestaan diverse opleidings-, begeleidings- enwerkervaringsacties (zie rapport van de werkgroep‘Instroom’) maar essentieel aan deze acties is de idee vanmaatwerk, zowel naar de behoeften van de werkgever alsnaar de capaciteiten van de personen. Maatwerk impli-ceert dat er rekening wordt gehouden met de individueleproblematiek van elke persoon en dat de persoonlijkemogelijkheden, de behoeften en interesses gecombineerdworden met de concrete vraag van de werkgever. Hierbijwordt niet enkel rekening gehouden met technische vaar-digheden, ook sociale en communicatieve vaardighedenkomen aan bod. Meestal vinden deze opleiding en bege-leidingsacties plaats in samenwerking met intermediai-ren. Dit samenwerkingsaspect wordt meer explicietbesproken bij de tiende kritische factor, de kracht van eennetwerk. Wij nemen hier het voorbeeld van De Zoo terugop waar na de selectiefase opleiding en begeleiding werdaangeboden ter voorbereiding van de horeca-functie.


4. AANTREKKEN EN BINDENEen basisvoorwaarde om een divers personeelsbestand terealiseren ligt in eerste instantie bij de acties inzakeinstroom waardoor diversiteit in een organisatie mogelijkof onmogelijk wordt gemaakt. Algemeen kan men stellendat een cruciaal vertrekpunt bij instroom de basiscompe-tenties en het potentieel van de werkzoekenden zou moe-ten zijn, eerder dan vooropgestelde normen die eenbepaalde groep van werkzoekenden bevoorrecht. Dit bete-kent dat men technieken of acties hanteert die de invloedvan stereotypes op de selectiekeuze minimaliseren. Sug-gesties hierbij zijn een laagdrempelige intake, het identifi-ceren van relevante criteria voor een functie-uitoefening,en het aanpassen van selectiemethodes.

Een laagdrempelige intake is belangrijk om mensen dieniet dadelijk beantwoorden aan de vooropgestelde nor-

men toch een kans te geven. Dit betekent niet dat de kwa-liteitseisen van de functie verlaagd worden maar wel datde rekrutering- en selectieprocedure getuigt van een opengeest naar alle potentiële kandidaten toe. De acties van ‘DeZoo’ zijn hiervan een illustratie.

Een andere suggestie verwijst naar het identificeren vanrelevante criteria voor een functie-uitoefening. Vaak zijnvacatures gekenmerkt door te hoge eisen gegeven de func-tie. Het gevolg van deze overbevraging is een verdringingvan lagergeschoolden ten voordele van hogergeschoolden.Technieken die hieraan kunnen verhelpen, zijn: het gron-dig analyseren van de functie en de bijbehorende functie-vereisten, het vaststellen van functiegerelateerde criteriaen het evalueren van seelctiebeslissingen waardoor hetselectieproces expliciet en meer doorzichtig kan gemaaktworden (Benschop, 1998; Pollet et al., 1998).

Stereotype beeldvorming kan ook worden tegengegaandoor de methodes van rekrutering en selectie aan te pas-sen. Wervingskanalen zouden een zo breed mogelijkegroep potentiële medewerkers moeten bereiken. Dit blijktniet altijd evident te zijn omdat bedrijven vaak terugvallenop de voor hen gekende kanalen die niet noodzakelijk toe-gankelijk zijn voor iedereen. Ook bij de keuze van selectie-methodes is een bewustwording over het selectieve karak-ter noodzakelijk. Het gebruik van testen is op zich eenbepaalde culturele vorm van selecteren die niet dadelijkpast in het mentale kader van personen met een andereculturele achtergrond. Het gevolg is dat deze personenreeds minder kans krijgen door de methode zelf. Recentwordt er dan ook veel aandacht besteed om selectietestencultuur-vrij te maken. Ook bij het houden van interviewskunnen stereotypes de selectiekeuze beïnvloeden. Praktij-ken die hieraan kunnen verhelpen is het inschakelen vanmeerdere selecteurs met verschillende achtergronden endoor diversiteitsopleidingen te geven aan selecteurs. Een


Na de eerste screening heeft iedereen gedurende 3weken opleiding gekregen die elke dag doorging van 9tot 12.30. Deze opleiding was heel praktisch gericht:het menu werd besproken; men leerde snel omgaanmet geld zoals snel leren tellen, ook in het Frans voorde Franstalige bezoekers; de kandidaten kregen eenrondleiding in De Zoo, ze leerden onder andere deuren van de zeeleeuwenshows en de voedertijdenzodat ze vragen van bezoekers zouden kunnen beant-woorden, en op het einde van de opleiding werden zeingeschakeld op het werk zelf, eerst op een kalme dag,later op een drukke dag. Allemaal heel concrete aspec-ten die dadelijk bruikbaar en nodig waren voor de func-tie. Anderzijds hebben wij steeds aandacht gehad voorde individuele situatie van elke persoon. Omdat dezekandidaten politieke vluchtelingen waren, ging hethier vaak om praktische zaken. Zaken die voor onsbanaal lijken maar voor deze personen cruciaal om deopleiding te blijven volgen. Voorbeelden hiervan zijnhet kunnen betalen van een busabonnement of hetopenen van een bankrekening. Wij hebben de eerstekeer deze personen toch cash betaald tegen de regelsvan onze organisatie in en wij hebben naar onze bankgebeld om er voor te zorgen dat zij een rekening kon-den openen. Tijdens zo’n project moet je aandacht heb-ben voor heel kleine dingen en jezelf heel flexibelopstellen. Je wordt geconfronteerd met veel problemendie je zelf niet kent, dus moet je kort opvolgen en deproblemen flexibel proberen op te lossen. Als je daarniet op let, slaagt het project niet. ... Iedereen behalve 1persoon is kunnen blijven en zij doen het bijzondergoed, zonder ziekteverzuim en zonder arbeidsongeval-len.

Mireille Jacquemyn, Koninklijke Maatschappij voorDierkunde in Antwerpen

Wij zijn actief op zoek gegaan naar allochtone personenvoor een specifiek job in onze organisatie. Wij verwacht-ten namelijk een 14 vacatures in de horeca en dit voor deperiode van april tot oktober/november. Wij haddenreeds samengewerkt met VDAB en Vitamine W, en heb-ben met hen contact genomen voor mogelijke kandida-ten. De manier waarop je de mensen rekruteert is ergbelangrijk en wij hebben dan eerst een informatiesessiegehouden. Hierbij werden alle voorgeselecteerden (doorpersonen van Vitamine W, VDAB en STC), ongeveer een50-tal, uitgenodigd naar Antwerpen om hen informatie tegeven over onze organisatie, de functie en onze verwach-tingen. Deze sessie was heel vrijblijvend: wij hebbeneerst uitgelegd wat de functie inhield en wat de arbeids-voorwaarden waren en dan dadelijk gesteld dat zij dieniet geïnteresseerd waren verder een bezoek aan de zookonden brengen en zij die wel geïnteresseerd waren kon-den blijven om meer te weten. Diegene die weggegaanzijn waren personen met een onvoldoende basiskennisNederlands – zij waren als politieke vluchtelingen pas inBelgië; te hoog geschoolde personen, of personen die devoorkeur gaven om dadelijk op zoek te gaan naar een per-manente in plaats van tijdelijke tewerkstelling. De men-sen die bleven kregen dan dadelijk een individueelgesprek met de respectievelijke cateringverantwoordelij-ke, samen met de door hen reeds gekende contactper-soon van VDAB, STC. Wij hebben deze informatiesessiewel laten starten om 9 uur stipt. Dit om reeds dadelijkeen signaal te geven van onze verwachtingen, namelijkstipt en vroeg beginnen. Wij hebben ook alle mensenhun bus- of treinticket terugbetaald. Voor sommige per-sonen kan het betalen van dit ticket reeds een te hogedrempel zijn die wij ook hebben willen wegnemen. Alge-meen kan ik zeggen dat beginnen met een open geestcruciaal is.

Mireille Jacquemyn, Koninklijke Maatschappij voorDierkunde in Antwerpen

Onze selectie is een zeer laagdrempelige selectie. Hier-mee bedoel ik bijvoorbeeld dat elke allochtoon die zichhier aanmeldt het recht op een gesprek heeft. Ik schrijfniet af op basis van een sollicitatiebrief; ik ga ervan uitdat: “misschien zit het in de taal, Nederlands is immershun moedertaal niet.” Ik vind dat een gesprek moetkunnen doorgaan. Onze selecteurs weten dat ik erggevoelig ben voor het regelmatig binnenkomen van‘andere’ nieuwe medewerkers. In het begin dat ik hierwas heeft men mij zelfs gevraagd: “we hebben hier eengoede kandidaat maar hij heeft 4 piercings. Kan datwel? Wij hebben dat nog nooit gedaan.” Omgekeerdzou ik het niet aanvaarden dat wij hier allemaal pier-cings hebben omdat dit geen weerspiegeling is vanonze samenleving. Maar het is goed dat ouders (van dekinderen die wij verzorgen) hier zien dat iemand hierzo (met een piercing) kan werken.

Bert Boone, De Hagewinde

Nabijheid kan ook gestimuleerd worden door het idee vanmentoring en coachen. Medewerkers worden individueelbegeleid door een meer ervaren werknemer om nietalleen de job beter uit te voeren maar ook om de organisa-tie te leren kennen. Hierdoor kan er persoonlijk contactontstaan, en leren mensen elkaar kennen voorbij de ste-reotypes die ze over elkaar hebben. Omwille van debelangrijkheid van deze praktijk wordt deze verder toege-licht (zie Relationeel leidinggeven en coachen als 8ste kri-tische factor).

Een andere mogelijkheid tot het creëren van respect voorelkaar is het geven van interculturele opleiding. Omwillevan de belangrijkheid, en de vele vragen hieromtrent,bespreken wij ook deze actie apart als een, 9de, kritischefactor en is een opleidingspakket ontwikkeld.

Naast acties die specifiek gericht zijn op het bevorderenvan nabijheid en interpersoonlijke interacties, kan eenorganisatie voornamelijk randvoorwaarden creëren dieaangeven dat men als bedrijfsleiding gedragingen vanrespect verwacht. Deze acties verwijzen naar de eerdervermelde kritische factor van missie en waarden als lei-draad. Zo kan het opnemen van een anti-discriminatieclausule met sancties in het arbeidsreglement de moge-

lijkheid bieden om streng en consistent op te treden.Zoals reeds aangegeven, is het belangrijk dat het hierbijniet enkel blijft bij een clausule op papier maar dat de lei-dinggevenden een duidelijke neen tegen racisme en onge-wenst gedrag laten horen. Een voorbeeldfunctie vanuit deleiding is ook hier noodzakelijk. Of een andere mogelijk-heid is het aanstellen van een vertrouwenspersoon zodater een aanspreekpunt is voor alle klachten. Belangrijk isdat er een duidelijke visie is rond diversiteit waarbinnenmen consequent kan handelen.


5. CULTUUR VAN RESPECTEen diversiteitsbeleid als het erkennen en waarderen vanverschillen betekent dat de manier waarop de diversemedewerkers met elkaar omgaan getuigt van respect voorelkaar. De interpersoonlijke relaties en de dagelijkseomgangsvormen geven blijk van een aanvoelen vanelkaar, het niet veroordelen van gedragingen die anderszijn dan de eigen gedragingen. Respect voor elkaar bete-kent dan ook dat men niet verwacht dat de anderen huneigen cultuur moeten opgegeven, maar dat er wederzijdseaanpassing plaatsvindt. Deze factor wordt vaak als de kernvan omgaan met een divers personeelsbestand be-schouwd. Uitspraken van bedrijfsleiders zoals ‘de cultuur,het klimaat van het bedrijf is bepalend’ verwijzen naar ditonderlinge respect voor elkaar. Een cultuur van respectbetekent het aanvoelen van andere culturen. Dit aanvoe-len verwijst niet alleen naar de Vlaamse, Turkse, of Marok-kaanse culturen maar naar culturen of waarden in hetalgemeen. Het verwijst tevens naar het respect dat menals ingenieur opbrengt voor de waarden van andere func-ties, dat men als leidinggevende opbrengt voor werkne-mers op lagere hiërarchische niveaus, of die men als manopbrengt voor de manier van werken van vrouwen.

Wederzijds respect of het aanvoelen van andere culturen isniet evident. Het vraagt om ‘zelfreflectie’ die tot stand kankomen door in contact te komen met andere culturen. Van-daar ook de uitspraak van een bedrijfsleider: “logistiekeaanpassing is het minst belangrijk omdat het niets vanjezelf vraagt”. De aanpassingen die een diversiteitsbeleidvragen op logistiek vlak zoals extra sanitaire voorzieningenplaatsen wanneer vrouwen tewerkgesteld worden of werk-posten aanpassen voor fysisch gehandicapten, zijn mini-maal in vergelijking met de aanpassingen die er verwachtworden op mentaal vlak. Diversiteitsbeleid betekent eenmentaliteitsverandering waar de traditionele gewoontes,ontstaan vanuit een bepaalde cultuur, soms in vraag zullengesteld worden. De confrontatie met andere manieren vanwerken, met andere omgangsvormen, met andere waardenin het algemeen betekent dat men de relativiteit van deeigen cultuur zal ervaren. De ‘andere’ werknemers zullende organisatie inderdaad een spiegel voorhouden. De uitda-ging vervolgens is de andere cultuur dan niet te verwerpenen de eigen cultuur als ‘beste’ te beschouwen, maar deandere cultuur te aanvaarden in haar eigenheid en via hetcontact met de andere cultuur de eigen cultuur beter teleren kennen. De uitspraak ‘door in contact te komen metandere culturen, leert men het meest over zichzelf en nietzozeer over die anderen’ geeft goed weer waar het in diver-siteitsbeleid rond draait. Het is van cruciaal belang ommeer flexibel over zichzelf te denken.

Een cultuur van respect betekent dus dat mensen elkaaraanvoelen, elkaar in hun eigenheid laten. De vraag die zichlogischerwijze stelt is dan ook: hoe kan zulk klimaat vanwederzijds respect gestimuleerd worden vanuit een beleid?Welke acties en interventies kunnen organisaties onderne-

men om zulke interpersoonlijke interacties tot stand tebrengen? Een kant en klare oplossing is onbestaande maarvanuit de Trivisi-werking kwam sterk het idee van ‘nabij-heid creëert respect en motiveert engagement’ naar voor.Een cultuur van respect wordt gecreëerd door mensen bijelkaar te brengen, en met elkaar te laten werken zodat zeelkaars sterktepunten leren zien. Het Sint-Vincentiuszie-kenhuis probeert bijvoorbeeld in haar acties rond multicul-tureel samenwerken vooral een positieve benadering voor-op te stellen. De getuigenis van een allochtone medewerk-ster toont aan hoe respect in kleine zaken ligt.

De werking van een integratiecentrum toont verder aanhoe kleine interventies zoals brainstorming een verschilkunnen maken om respect te creëren. Het geeft tevensweer hoe respect voor verschillen niet betekent dat er geen‘wij-gevoel’ meer kan zijn. Diversiteit waarderen staat nietgelijk met het wegvallen van cohesie. Men kan de verschil-len aanvaarden en toch voor ‘onze organisatie’ werken.


Een klimaat van diversiteit creëren gebeurt volgens mijdoor kleine dingen, door erg concrete zaken in plaatsvan grote theorieën. Wat ik bijvoorbeeld doe, zijn werk-teams samenbrengen en overleg stimuleren. Zo brengik, voor elk project dat van start gaat, een team samendat bestaat uit verschillende personen. Het projectwordt besproken en wij houden een brainstormingzodat de verschillende perspectieven aan bod kunnenkomen. Of ik probeer zoveel mogelijk mensen te lateninspringen voor elkaar. Ik vind het belangrijk dat men-sen zich niet vasthouden aan hun eigen job, waar nie-mand anders aan mag komen, maar dat er samenge-werkt kan worden. Men leert elkaar kennen hierdoor,hoe mensen denken vanuit hun cultuur, en elkaarwaarderen ook.

Verantwoordelijke van een integratiecentrum

Omdat een duidelijk beleid zo belangrijk is, is één vanonze interventies ook steeds het laten opstellen van eenvisietekst door de bedrijfsleiding. In deze visietekstmoet de leiding duidelijk aangeven hoe zij staat tegen-over gevoelige zaken zoals racistische uitspraken. Erwordt dan tevens een procedure rond het thema opge-start zodat mensen weten waar zij terechtkunnen. Ditalles geeft een duidelijk signaal naar de werknemers enbiedt het noodzakelijke referentiekader waarbinnenlatere problemen kunnen opgelost worden.

Ann Geukens, STC-projectontwikkelaar Limburg

Het Sint-Vincentiusziekenhuis is een christelijk zie-kenhuis. Reeds jarenlang wordt in ons ziekenhuis denadruk gelegd op het feit dat wij de beste zorg willenverlenen in een sfeer van warme menselijkheid, respecten openheid. Deze waarden proberen wij zowel naaronze patiënten als naar onze medewerkers toe te reali-seren. De laatste jaren hebben wij getracht om meerallochtone verpleegkundige aan te werven omdat deaanwezigheid van allochtone medewerkers zeker nietin verhouding stond met de aanwezigheid van allochto-nen in de Antwerpse bevolking. Er is een werkgroep‘multicultureel samenwerken’ actief die positief enacties aandacht besteed aan verschillende aspecten vanmulticultureel samenwerken. Zo hebben wij de voor-bije maanden aandacht besteed aan leidinggeven ininterculturele context, het zichtbaar maken van de posi-tieve sfeer inzake multicultureel samenwerken, hetaanbieden van taalstages op de werkvloer, en rituelenen religieuze achtergronden bij verschillende culturen.

Sint Vincentiusziekenhuis, Antwerpen

De omgang met mijn collega’s verloopt zoals het moetzijn in een bedrijf of in een instelling, dit wil zeggen dater geen uitzonderingen worden gemaakt omdat ikmigrante ben. Het is wel zo dat ik bijvoorbeeld snellermoe ben en honger heb gedurende de Ramadan. Mijncollega’s steunen mij door het vermijden van gespreks-onderwerpen over voedsel en zullen de radio op eenpost zetten waar de bereiding van gerechten niet uitvoe-rig besproken wordt. Dit zijn kleine dingen waartoeniemand hen verplicht maar die ze doen uit menselijk-heid en dat wordt door mij erg gewaardeerd.

Medewerkster op facturatiedienst, Sint-Vincentiuszie-kenhuis

Een tweede stap kan zijn om bepaalde evidente praktijkenin vraag te stellen. Hierbij komen wij bij de noodzaak omop een flexibele manier afspraken te maken over eviden-ties die voor andere werknemers niet zo evident zijn. Dezestap in het diversiteitsbeleid bespreken wij als volgendekritische factor, flexibele afspraken maken.

De spanningen tussen gelijkheid en verschil brengen onsbij de risico’s van bij de start van een diversiteitsbeleidenkel één ‘andere’ persoon te werk te stellen. Het gevaarbestaat dat men deze persoon gaat fixeren, hem of haareigenschappen gaat toeschrijven van de groep waartoedeze behoort (stereotypering) en enorm hoge verwachtin-gen heeft. Het tewerkstellen van meerdere ‘andere’ perso-nen is aangewezen omdat men dan ook de verschillen tus-sen deze personen kan zien en hen hierdoor minder ste-reotypisch zal benaderen. Voor de personen zelf biedt dittevens de mogelijkheid van onderlinge steun.

De bespreking van deze kritische voorwaarde brengt onstevens bij de discussie over de mogelijke gevaren van‘andere’ werknemers tewerkstellen in een zogenaamde‘brugfunctie’, ‘embleemfunctie’ of als ‘ervaringsdeskundi-ge’. In vele organisaties en sectoren zoals gezondheidssec-tor, onderwijs, integratiesector, … doet men beroep op per-sonen vanuit een bepaalde culturele groep om beter tekunnen beantwoorden aan de noden van de klanten dietot hun groep behoren. Maar ook hier blijkt er een sterkespanning te zijn tussen deze ‘vertegenwoordiging’ vanuiteen bepaalde culturele groep versus het niet categorieelbenaderen. Enerzijds worden deze personen vaak tewerk-gesteld omwille van het feit dat ze tot een bepaalde groepbehoren en de hiermee samenhangende vaardighedenzoals kennis, taal en het vertrouwen van deze gemeen-schap hebben. Anderzijds wijzen zij zelf een categorialebenadering af en wensen zij niet als ‘vertegenwoordiger’van hun groep behandeld te worden. Deze spanning zaldes te meer aanwezig zijn indien de organisatie een ‘brug-functie’ of ‘ervaringsdeskundige’ beschouwt als dé oplos-sing voor omgaan met diversiteit. Werken aan diversiteitis dan de opdracht van één enkele persoon in plaats van deverantwoordelijkheid van de ganse organisatie. Diversiteitwordt hier beschouwd als een op te lossen probleem en deoplossing ervan wordt gepersonaliseerd door het aanwer-ven van een vertegenwoordiger uit de desbetreffende cul-turele groep die vervolgens alle antwoorden moet bieden.Een meer constructieve benadering is diversiteit de ver-antwoordelijkheid van de ganse organisatie te maken ente streven naar een organisatie waar elke medewerker vol-doende kennis en vaardigheden heeft om met diverseklanten of medewerkers om te gaan. Een ‘brugfunctie’ ishierbij eerder een tijdelijke manier van werken dan eenpermanente oplossing. Manieren om de verantwoorde-lijkheid te spreiden zijn de inhoud van een ‘brugfunctie’ruimer te definiëren dan enkel taken specifiek gerichtnaar een culturele groep, de ‘brugfunctie’ in duo of inteam opnemen waar ook ‘gewone’ werknemers deel vanuitmaken, en vorming en opleiding aanbieden aan ideali-ter alle medewerkers waardoor op termijn iedereen kanomgaan met mensen uit andere culturele groepen.


6. DYNAMIEK VAN PARTICIPATIEParticipatie van een divers personeelsbestand aan hetorganisatieproces brengt onvermijdelijk een zoektochtmet zich mee naar de cruciale balans om zowel verschil-len tot hun recht te laten komen als gelijkheid en cohesiena te streven. Zoals in de inleiding reeds beschreven,bestaat er enerzijds een spanning tussen aandacht voorhet verschil en het gevaar van polarisering van groepen,en anderzijds een spanning tussen gelijke behandeling engeen aandacht voor het verschil.

Bij de intrede van ‘andere’ werknemers worden er vaakextra inspanningen ondernomen om tegemoet te komenaan hun specifieke behoeften. Het gevolg is ook vaak datde reeds in dienst zijnde werknemers deze inspanningenervaren als een miskenning van hun eigen behoeften ennoden. Er ontstaat weerstand tegenover het diversiteitsbe-leid omdat men zich achteruit voelt gesteld.

Juist omwille van het gevaar van polarisering en gevoelensvan ‘zij tegenover wij’ moet een diversiteitsbeleid aandachthebben voor de manier waarop extra-initiatieven genomenworden. Wat vereist is, is een flexibiliteit naar iedereen toewaar men rekening houdt met gelijkaardige behoeften vanalle werknemers. In het voorbeeld van de loonfiche zou ditbetekenen dat informatiesessies over loonfiches inderdaadtoegankelijk zouden zijn voor iedereen die daar behoefteaan heeft. Het is zo dat de intrede van ‘andere’ werknemersde nood aan bepaalde maatregelen zichtbaar kan makenmaar deze nood hoeft niet noodzakelijk enkel en alleen voorhen te gelden maar kan ook opgaan voor verschillendeandere personen in de organisatie. Een diversiteitsbeleid isdus gebaseerd op de individuele behoeften van alle werkne-mers. De opdracht bestaat er in om deze behoeftes te detec-teren, en op basis van deze diagnose een afstemming tus-sen maatregelen en behoeftes te realiseren.

De andere mogelijke spanning die kan optreden is deze tus-sen gelijke behandeling en geen aandacht voor het verschil.

Voor de meeste organisaties betekent rechtvaardigheid eengelijke behandeling van iedereen. Door iedereen op dezelf-de manier te behandelen bestaat er geen voorkeursbeleid,zijn alle regels dezelfde voor iedereen en voorkomt men‘vriendjespolitiek’. De basisveronderstelling van dezegedachte is echter dat de regels en de gelijke behandelingvoor iedereen ook dezelfde betekenis of effecten hebben.Maar een divers personeelsbestand betekent juist diversewaarden en normen waardoor eenzelfde praktijk een heelandere betekenis of impact kan hebben. Een gelijke behan-deling is dus niet steeds rechtvaardig. Het is de ervaring ende perceptie van de werknemers zelf die bepalen hoe eenpraktijk of behandeling overkomt. Tijdens de Trivisi-discus-sies bleek echter dat ‘andere’ werknemers in vele gevallenhet bedrijf verlaten omdat zij een ‘normale’ manier vanomgaan ervaren als hen wegpesten omwille van hunanders-zijn. Zoals de twee volgende voorbeelden aantonen,is dit geen specifiek fenomeen voor een bepaalde groepwerknemers of voor bepaalde situaties maar kan het voorko-men in erg verschillende situaties.

Deze spanning tussen de collectieve bedrijfscultuur en deindividuele betekenis die aan een specifieke actie wordttoegekend kan er dus toe leiden dat goede mensen hetbedrijf verlaten. Een mogelijke manier om dit te vermij-den is tijdens het onthaal of peterschap ook aandacht tebesteden aan de impliciete regels van de organisatie.Belangrijk is dat de evidenties van de organisatie explicietworden gemaakt voor nieuwkomers zodat ‘misinterpreta-ties’ vermeden kunnen worden. Meestal zijn de normenzoals hoe omgaan met elkaar (schelden) of hoe een projectopstarten (zelfstandige aanpak) impliciet maar bepalen zijwel de gang van zaken. Het expliciet maken van deze nor-men en regels is een eerste stap om de participatie vandiverse personen mogelijk te maken en is een belangrijkonderdeel van een goed onthaalbeleid.


Ik ben ingenieur van opleiding, afkomstig uit Wit Rus-land en verblijf momenteel in België als politieke vluch-telinge. Ik had een job in een multinationaal bedrijfmaar ben daar weggegaan omwille van pesterijen vancollega’s. Het begon nochtans erg mooi. Toen mijnman daar ging solliciteren, ging ik mee. Heel toevalligzag ik daar één van de producten van het bedrijf, en konik vanuit mijn achtergrond als ingenieur in kernfysicaenkele commentaren geven rond de veiligheid van hetproduct. Ik kreeg dadelijk een job aangeboden. Maar opde afdeling waar ik terecht kwam, moest ik werkenonder een afdelingshoofd die een lager diploma haddan ik. Ik was verantwoordelijk voor het controlerenvan bepaalde gegevens maar ik kreeg die gegevens vanmijn collega’s niet door. Ik kon mijn job gewoon nietuitvoeren. Zij pestten mij omdat ik een vluchtelingewas. Ik heb dit nog aangekaart bij de VDAB die mijbegeleidde maar het heeft niet geholpen. Ik kon, mochtgewoon niet functioneren in die afdeling en heb daar-om het bedrijf verlaten. Later ben ik op een receptie,want mijn man werkt daar nog steeds, de directeur diemij had aangeworven terug tegengekomen. Zijn reactiewas dat zulke pesterijen schering en inslag zijn om eennieuwkomer het hard te maken… Was je toch maar eer-der naar mij toegekomen dan had ik daar nog iets aankunnen doen…

ingenieur, politiek vluchtelinge

Vanuit onze ervaring als projectontwikkelaars blijkt eengoed onthaalbeleid erg belangrijk te zijn om de eerstemisverstanden die zo gemakkelijk ontstaan geen kanste geven. De doelstelling van een onthaalbeleid is eenaangename kennismaking. Neem hiervoor de nodigetijd en stel de nieuwkomer voor aan al zijn of haar colle-ga’s van de dienst. Doe dit op een positieve manier doorde kwalificaties en kwaliteiten te benadrukken, en geefde nieuwkomer ook de kans om wat meer over zichzelfte vertellen. Daarnaast is het belangrijk dat de nieuwko-mer voldoende uitleg krijgt over zijn of haar functie enover de manier van werken in de organisatie. Het aan-stellen van een peter of meter is een bijkomendemanier om de inwerkperiode verder vlotter te doen ver-lopen. De peter of meter, een ervaren werknemer,neemt de nieuwkomer in de eerste weken onder zijn ofhaar hoede, en geeft tips en goede raad.

Michiel Van de Voorde, Coordinator STC-Projectontwikkelaars

Op basis van mijn ervaring is er soms weerstand tegendiversiteit omwille van ontevredenheid met de eigenwerksituatie: waarom is er een speciale tegemoetko-ming voor de kansengroepen en waarom niet voor‘gewone’ werknemers voor wie de situatie ook niet ide-aal is? Zo wordt bij ons begeleiding voorzien voor werk-nemers in een werkervaringsplaats (laaggeschoolde,langdurig werkzoekenden) waardoor zij bijvoorbeeldgeholpen worden bij het lezen van hun loonfiche en hetinvullen van hun vakantie-aanvraag. Het gevolg is veelreactie van de andere lagergeschoolde werknemers dieklaagden dat de loonfiche ook voor hen niet overzichte-lijk en duidelijk is en dat ook zij problemen hebben methet invullen van hun vakantie-aanvraag. Waarom krij-gen zij dan ook niet dezelfde hulp?

Miranda Vermeiren, stad Antwerpen

Er is een zeer hoge arbeidskrapte in onze sector, en ikheb dan ook samen met VDAB en Vitamine W veel ini-tiatieven genomen rond toeleiding van allochtonen.Maar hen behouden is geen eenvoudige zaak. Wij had-den een erg goede Marokkaanse arbeider in dienst enop een bepaald moment werd hij gepromoveerd totwerfleider. Maar de cultuur op de werf is zo dat ieder-een die werfleider wordt in het begin van zijn job als hetware alle verwijten en klachten naar zijn hoofd krijgt.Een soort ritueel zou je kunnen zeggen. Maar toen dezeMarokkaanse persoon werfleider werd, kreeg hij, naastde andere verwijten, heel vaak het scheldwoord ‘vuilemakak’ naar zijn hoofd. Voor de rest van de groep, endat geloof ik ook, had dit scheldwoord geen racistischebedoeling, het paste in de algemene cultuur van‘iemand het moeilijk maken’ maar voor de persoon inkwestie werd het te pijnlijk en heeft hij ontslag geno-men.

Personeelschef, KMO Bouwbedrijf

moeten worden, samen met de verschillende betrokkenpartijen, om zo tot een werkbare oplossing te komen. Ter-wijl de antwoorden op nieuwe vragen niet op voorhandvast liggen, kan de organisatie wel leren om het procesvan besluitvorming vlotter te laten verlopen. Belangrijkom tot een win-win situatie te komen zijn immers vaar-digheden zoals onderhandelen en probleem oplossendgedrag. Het aanleren en herhalend gebruiken van dezevaardigheden zal de zoektocht naar een constructieveoplossing minder tijdrovend en meer effectief maken.Met andere woorden, het resultaat of het antwoord ligtniet vast, maar het proces om tot een afspraak of oplossingte komen kan wel ‘gestandaardiseerd’ worden via het aan-leren en gebruik van specifieke vaardigheden.

Belangrijk bij deze zoektocht naar nieuwe afspraken isdeze nieuwe vragen en mogelijke conflicten niet op voor-hand als negatief te beschouwen. Integendeel, de span-ning die andere, diverse perspectieven met zich mee-brengt, is positief. De nieuwe praktijken die voortvloeienuit het onderhandelen houden de organisatie in bewegingen in ontwikkeling.


7. FLEXIBELE AFSPRAKEN MAKENWerken met een divers personeelsbestand betekenttevens dat men de idee van een uniforme, gestandaardi-seerde organisatie moet verlaten. Een gestandaardiseerdemanier van werken vertrekt immers van de veronderstel-ling dat gelijkheid zowel de werkprocessen efficiënt doetverlopen alsook rechtvaardigheid voor de werknemersbetekent. Maar complexere opdrachten voor een organisa-tie alsook een divers personeelsbestand stellen vragen bijde relevantie van standaardisering en gelijkheid.

Het uitoefenen van complexe opdrachten betekent datmen niet terug kan vallen op standaardoplossingen diemen op voorhand kan uitdenken. Situaties verschillen vanelkaar, mensen verschillen van elkaar zodat er telkens opzoek moet gegaan worden naar een oplossing specifiekvoor de situatie, en die voor alle betrokken partijen aan-vaardbaar is. Het voorbeeld van Artsen zonder Grenzengeeft aan hoe er voor een conflictueuze situatie toch eenaanvaardbare oplossing gevonden kan worden waar beidepartijen achterstaan.

Uit dit voorbeeld is duidelijk dat men niet kan werken metstandaardantwoorden voor problemen of conflictsituatieswaarbij diverse standpunten aan de basis liggen. Zulkesituaties kunnen best aangepakt worden door een onder-handelingsproces te starten met als doelstelling te komentot een win-win situatie. Een win-win oplossing bestaat uiteen oplossing waarbij aan de verschillende belangen tege-moet wordt gekomen. Cruciaal bij het onderhandelen enoplossingsgericht denken is dan ook het proberen begrij-pen van de onderliggende belangen van elke partij. Het iswanneer de oplossing voor beide partijen aanvaardbaar isdat men spreekt van consensus, een positief compromis.Deze aanpak vinden wij bijvoorbeeld terug in verschillen-de bedrijven wat betreft de verlofregeling van allochtonemedewerkers. In de verschillende oplossingen wordt ersteeds op een andere manier aandacht besteed aan hunbehoefte wat erop wijst dat elke organisatie haar eigenoplossingen zal moeten creëren samen met de verschil-lende betrokken partijen werkzaam in de organisatie.

Werken met een divers personeelsbestand betekent dusop een flexibele manier afspraken maken rond praktijkendie vroeger niet in vraag werden gesteld. Diversiteit bete-kent voor een organisatie ook leren omgaan met onzeker-heid. Een diverse organisatie kan niet voor alles op voor-hand een regel maken maar hanteert eerder een filosofievan ad-hoc pragmatiek. Wanneer nieuwe vragen, conflic-ten zich voordoen zullen de zaken bespreekbaar gemaakt


De veiligheidssituatie in Somalië was zeer precair. Wijhadden daar heel veel bewakers, allen Somaliërs, inge-huurd die voor onze veiligheid moesten zorgen. Eenvan de problemen waarmee wij geconfronteerd wer-den, was dat de Somalische bewakers vanuit hun cul-tuur geen mensen van hun eigen clan kunnen weige-ren. Die bewakers vonden dat helemaal geen probleemwant tussen hun clan was er een code. De mensen diebinnenkomen in het kamp gaan ons niet bedreigenwant die zijn binnengelaten. Maar voor ons heeft ditgeleid tot een zware confrontatie. Op een bepaaldmoment hebben wij een oudere bewaker een waar-schuwing gegeven omdat die volgens ons veiligheids-gevoel echt teveel mensen binnenliet. Het was de eerstekeer dat wij een waarschuwing gaven. Het gevolg wasdat alle bewakers in staking gingen. Wij begrepen ditniet want dit was maar de eerste waarschuwing. Dit wasvoor ons symbolisch met geen concrete gevolgen naarontslag toe. Maar wij hadden een waarschuwing gege-ven aan een oudere wat voor hen een publieke vernede-ring betekende. Dan zit je dus in een spanningsveld: jehebt onze veiligheid en onze regels die voor ons cruci-aal zijn, maar de bewakers konden niemand buitenhouden. Er is dan een heel proces geweest van langevergaderingen met de vraag: waar trek je de lijn? Zozijn er verschillende gevallen en AzG heeft daar eigen-lijk niet echt een antwoord op. Het is telkens heel hardzoeken en het is dat wat AzG een kans geeft. Wij wer-ken helemaal niet met standaarden of handboeken metregels, je moet dit allemaal ter plaatse, door gezond ver-stand en door met verschillende mensen te praten,oplossen. In dit geval hebben wij de oudere bewakergepromoveerd als verantwoordelijke van een medischepost waardoor hij zijn naam terug kreeg en waar hij

voor ons geen kwaad kon voor onze veiligheid. En voorde bewaking: er was één domein met onze bureauswaar we het echt niet konden veroorloven dat er nogandere mensen binnenkwamen. Bij de 80 bewakerswaren er een 10-tal Ethopiërs die helemaal geen clanhadden. Die waren redelijk geïsoleerd en die hebbenwij bewakers gemaakt van onze bureau. De Somaliërskregen andere terreinen waar ze gerust andere mensenkonden binnenlaten, als ze er vertrouwen in haddendat deze mensen niets verkeerd zouden doen.

Kurt Peleman, Ex-Medewerker AzG 1992-2000

Wij merken dat verschillende bedrijven elk een eigenoplossing hebben gevonden wat betreft de verlofrege-ling voor allochtonen die voor langere tijd vakantie wil-len nemen zodat zij terug naar hun geboorteland kun-nen gaan. In één bedrijf is de oplossing dat iedereenom de 2 jaar een lange vakantieperiode kan opnemen.In een ander bedrijf kunnen de allochtonen tijdens dezomermaanden lang op verlof gaan maar werken zijdaarentegen tijdens de kerstmisperiode zodat dan deVlamingen vrijaf kunnen nemen. Nog in een anderbedrijf heeft iedereen de keuze om ofwel een langeperiode vakantie te nemen ofwel gespreid.

Steven Van Muylder, VEV Studiedienst

procesgericht te werken en te ondersteunen, om zich dui-delijk en consequent te richten op vooropgestelde doelen.Zinvol evalueren betekent tevens het kunnen observerenen feiten onderscheiden van percepties en interpretaties,feiten kunnen interpreteren en feedback geven, ook inmoeilijke situaties. Daarom kan relationeel gericht leidinggeven vragen om een gedegen opleiding en begeleiding:‘train de coach en coach de coach!’ Maar tegelijkertijd kanmen met een aantal concrete technieken zoals het gebruikvan de ik-vorm, open vragen stellen, actief luisteren… ookal een heel eind op weg.

Een tweede belangrijk voorwaarde om de rol als coach opte nemen is te beschikken over tijd, ruimte en middelen.Dit alles is nodig om gesprekken te voeren, om in vertrou-wen problemen aan te pakken, om keuzes te verkennen,om te overleggen, om conflicten te bespreken. Het vrijma-ken van tijd en ruimte geeft aan dat coachen door debedrijfsleiding als een volwaardige taak wordt gezien. Hetis een teken van erkenning, nodig om deze diversiteitsin-terventie au serieus nemen. Ook een financiële erkenningkan nodig zijn indien dit past in de bedrijfscultuur. Cruci-aal is ook hier de idee van een geïntegreerde aanpak waaracties aangaande diversiteit op dezelfde manier wordenbehandeld als andere organisatiepraktijken.


8. RELATIONEEL LEIDINGGEVEN EN COACHENEen belangrijk aspect bij leidinggeven aan een diversegroep mensen is niet alleen taakgericht te werken maarook relatiegericht te coachen. Specifiek, de rol van eencoach speelt een doorslaggevende manier bij de tewerk-stelling van mensen uit kansengroepen. Vaak hebbendeze mensen minder zelfvertrouwen, zijn ze communica-tief discreter of vertonen ze ten gevolge van negatieveervaringen een gekreukt zelfbeeld.

In elke job krijgen mensen instructies: wat moet gedaanworden, hoe, in welke volgorde, welke veiligheidsmaatre-gelen moeten genomen worden enzovoort. Deze instruc-ties zijn belangrijk om te leren hoe een taak moet wordenaanpakt, maar uiteindelijk komt er bij leren toch veelmeer kijken, zeker bij het aanleren van sociale vaardighe-den. De rol van de coach bestaat er ook in om de onzeker-heid van de medewerker weg te nemen zodat die snel detechnische, persoonlijke en sociale vaardigheden onderde knie krijgt die voor de job en de werkomgeving nodigzijn. Dit betekent in de praktijk medewerkers leren lerenzowel uit successen als uit fouten, stimuleren en motive-ren, oog hebben voor de specifieke problemen en daarsamen een oplossing voor zoeken. (Bege)leiding gevenheeft dus altijd een ‘coachend’ aspect. Vijf belangrijke suc-cesfactoren in relationeel gericht coachen komen naarvoor: tweezijdige communicatie, positieve feedback, inle-vingsvermogen in de andere, gepast omgaan met macht,en respect en erkenning als grondhouding.

Coach en werknemer hebben niet dezelfde functie, maarbelangrijk is hun gelijkwaardigheid in hun gesprekken.Dit vereist een tweezijdige communicatie waar coach enwerknemer hun wederzijdse verwachtingen en vooron-derstellingen op elkaar kunnen afstemmen. De coachzoekt naar bruikbare en waardevolle aanknopingspuntenin de leefwereld van de werknemer en aanvaardt dat dewerknemer anders is en waardevol is in dit anders zijn.

Het versterken van de eigenwaarde van medewerkersdoor positieve feedback is een tweede kritische factor omde medewerker te begeleiden in zijn of haar leer- en groei-proces. Enerzijds maakt de coach duidelijk wat de ver-wachtingen zijn en biedt de medewerker ondersteuningen mogelijkheden om zelfstandig te werken. Anderzijdsevalueert hij of zij de prestaties en helpt bij het plannenvan opvolgingsacties. Bij deze waardering van prestaties ishet belangrijk opbouwende kritiek en feedback te geven.Relationeel coachen betekent blijk van betrokkenheidgeven, ondersteuning bieden en investeren in de groei enontwikkeling van medewerkers. Dit betekent niet alleenopdrachten en verantwoordelijkheden toevertrouwenmaar ook elkeens gevoel van eigenwaarde versterken.

Een van de sleutels in het relationeel gericht coachen ishet inlevingsvermogen om ‘met de ogen van de ander teleren kijken’ dat ook versterkt wordt door de vertrouwens-

band tussen coach en medewerker. Zich inleven in deander doet men door te luisteren naar de andere om alscoach te weten waar problemen, gevoeligheden en knel-punten liggen. Zaken die voor de ene vanzelfsprekendzijn, kunnen voor anderen onbegrijpelijk of kwetsendzijn.

De leidinggevende als coach heeft ook een hiërarchischebevoegdheid en macht over de ander. Dit betekent datcoachen zich afspeelt binnen de arbeidsverhoudingenbinnen de organisatie. Machtsongelijkheid in relatieskunnen daarom een mogelijk obstakel zijn voor de dia-loog. Bovendien kan ‘gelijkwaardige houding en dialoog’ook medewerkers afschrikken. Vaak zoeken medewerkersnaar houvast en duidelijke spelregels. Voor beide partijenkan er dus een spanningsveld optreden: wanneer moet deleidinggevende als ‘chef’ optreden en wanneer als ‘coach’?Van de leidinggevende wordt hier inzicht en flexibiliteitgevraagd om zijn of haar stijl aan te passen aan de situatie.

Tot slot is respect en erkenning als grondhouding cruci-aal. Corrigerende commentaar helpt ons om fouten bij testuren en te verbeteren, tenminste wanneer de commen-taar aan een aantal voorwaarden voldoet. Wie een over-vloed krijgt aan negatieve en vernietigende opmerkingenkan hier weinig mee aanvangen. Daarom moet commen-taar concreet, duidelijk en herkenbaar zijn, op het juistemoment gegeven worden zodat de fout nog kan hersteldworden, gericht op de fout of het gedrag en niet op de per-soon, en dan liefst met een gepaste toelichting van hetwaarom. Dit alles vraagt feedback vanuit een houding vanrespect en erkenning belangrijk. Iemand erkennen is eeningesteldheid van binnen uit, een van welwillendheid, vanpositieve vooringenomenheid, van geloven in de kwalitei-ten van iemand.

Twee belangrijke voorwaarden om de bovenstaande rolvan coach goed in te vullen zijn: het bezitten van de nodi-ge specifieke competenties alsook het beschikken overtijd, ruimte en middelen. Inzake de eerste voorwaarde isvaak het uitgangspunt dat ‘een goed vakman, ook wel eengoede coach zal zijn’. Maar goede coaches hebben een aan-tal specifieke basiscompetenties. Wij denken hierbij aanhet vermogen om open gesprekken te voeren, persoonlijkleer- en veranderingsbereidheid, het vermogen om


Vaak worden ploegbazen of collega’s inderdaad mentorof coach gemaakt van een allochtone of laaggeschooldenieuwkomer. Maar in de manier waarop arbeiders ver-loond worden, heeft dit vaak weinig kans tot slagen.Het loon wordt immers bepaald door het aantal ver-schillende taken dat men kan uitvoeren. Hoe meertaken men kan uitvoeren, hoe hoger het loon. Maartegenover de taak van coachen staat vaak geen financië-le verloning. Het is een extra-activiteit die erbovenopkomt. Als de bedrijfsleiding coachen als een volwaar-dige taak ziet, zou men consequent moeten zijn en ditopnemen in het takenpakket waar men voor verloondwordt. Nu hebben ploegbazen en arbeiders vaak hetgevoel dat werken met ‘andere’ werknemers alleenextra werk betekent, wat de persoonlijke interactieszeker niet bevordert.


Belangrijk bij de integratie van bijvoorbeeld iemand diezwakbegaafd is, is dat die rond hem of haar een cultuurvan acceptatie vindt, een cultuur van: “hé, ik wil u mee-nemen”, en geen cultuur van betutteling zoals “ik zalnog maar gauw een paar extra stuks voor u maken”. Eeninterne jobcoach kan daar dienstig zijn. Een job-coach/mentor is bij ons iemand in de organisatie die deeerste 8 weken zorg draagt voor de initiatie en introduc-tie van een nieuwkomer.

Bert Boone, De Hagewinde

17. De opleiding mag vooral geen ex cathedra vertoningworden, er dient vooral interactief te worden gewerkt(discussiemomenten, werken in kleine groepjes,gebruikmaking van audiovisueel materiaal en oefe-ningen) en de aangeboden theorieën worden bestverduidelijkt aan de hand van concrete voorbeelden

18. De opleiding is geen einddoel maar een startfase vooreen implementatie van diversiteit op de werkvloer,waarbij de deelnemers zich bewust worden van (hetbelang van) diversiteit, niet alleen binnen de werk-muren maar ook daarbuiten (privé-leven, maatschap-pij)

19. De opleiding moet de cursisten laten inzien dat diver-siteit een niet weg te denken realiteit is op de werk-vloer en in onze maatschappij en dat zij eventueelbereid moeten zijn om het eigen leerproces voort tezetten in de praktijk, waarbij zij daadwerkelijk (mate-rieel en moreel) ondersteund worden door hun direc-te en indirecte leidinggevenden

10. Het opstarten van een opleidingsprogramma rondinterculturele communicatie en diversiteitmanage-ment heeft geen enkele zin, indien het engagementbij de leidinggevenden ontbreekt om de uitkomstenhiervan te vertalen naar de praktijk


9. INTERCULTURELE OPLEIDINGInterculturele opleiding is vaak een aangewezen methodeom het constructief omgaan met verschillen te ondersteu-nen. ‘Intercultureel’ verwijst hier niet naar de etnischeachtergrond van een persoon maar meer algemeen naarde waarden en normen die elke persoon hanteert en diede interactie met anderen betekenis geven. Werken met‘andere’ collega’s kan emotionele discussies, irritaties,frustraties, of misverstanden te weeg brengen waardooreen interculturele opleiding in eerste instantie gericht isop het leren kijken naar zichzelf via de andere. De oplei-ding vertrekt vanuit de persoon zelf en probeert een emo-tionele, mentale switch te weeg te brengen. Vandaar dateen interculturele opleiding voornamelijk procesmatig enervaringsgericht zal werken.

In het kader van Trivisi is er een opleidingspakket ontwik-keld bestaande uit een theoretisch kader, 10 oefeningenen adviezen hoe deze oefeningen te gebruiken. Alssmaakmaker geven wij hier de ervaringen van twee Trivi-si-leerprojecten, Vedior Interim en het Vormingscentrumvan het Belgisch Leger, alsook 10 aandachtspunten nood-zakelijk voor de opstart en het succes van een interculture-le opleiding.

Belangrijke aandachtspunten zijn:

11. De (echte) redenen en doelstellingen voor het opzet-ten van een opleiding moeten door het managementduidelijk gekend en geformuleerd zijn

12. Directe en indirecte leidinggevenden dienen zich alspromotors van diversiteitbeleid te profileren en alsvoorbeeldfiguur te fungeren door ondermeer ook zelfeen (aangepaste) opleiding te volgen

13. De cursisten worden best op voorhand geïnformeerdover de doelstellingen en de verwachtingen van deopleiding, wil men een zo open mogelijke instellingvan de cursisten bereiken tijdens de opleiding. Deopleiding mag zeker niet ervaren worden als eenextra last, waardoor de dagelijkse werkzaamheden inhet gedrang kunnen komen

14. Het uitgangspunt van de opleiding en de samenstel-ling hiervan moeten ruimte scheppen voor de cursis-ten, opdat zij zichzelf kunnen zijn tijdens de opleidingen waarbij er geen beperking mag zijn van de vrijemeningsuiting, met respect voor andere meningen enstandpunten van zowel trainers als medecursisten

15. De ervaringen, kennis en vaardigheden van volwas-sen cursisten (individuele ‘best practices’) dienen alsmeerwaarde gebruikt te worden in het opleidingspro-ces, waarbij het voor de cursisten duidelijk moet zijndat het nieuwe geen drastische vervanging kan zijnvan het oude, maar ondersteuning nodig heeft vanhet oude om tot een nieuwe verbeterde gemeen-schappelijke situatie te komen

16. De opleiding moet zoveel mogelijk aansluiten bij deleefwereld van de cursisten op de werkvloer en recht-streeks toepasbaar zijn op hun werk en in hun privé-leven


De vorming maakt deel uit van de basisopleiding bijVedior Interim: 76 Nederlandstalige en 51 Franstaligeconsulenten hebben reeds een opleiding rond discrimi-natie gevolgd. Wij werken voornamelijk met oefenin-gen rond stereotyperingen en zelfbeeld om onze consu-lenten zich bewust te maken van hun eigen vooroorde-len in uitzendwerk. Zo vragen wij hen bijvoorbeeld omeen lijstje te maken van wat zijzelf positief en negatiefvinden aan uiterlijke kenmerken en attitudes van eenpersoon. Na de vorming ligt dit lijstje op hun bureau alseen continu aandachtspunt om kandidaten die nietbeantwoorden aan hun eigen beeld van ene ‘goede uit-zendkracht’ niet te discrimineren. Een belangrijk knel-punt is het ontbreken van een stuk assertiviteit waar-door onze consulenten zich bij bezwaren van klantenonwennig voelen. De bedoeling van onze opleiding isdan ook om hen een aantal kapstukken mee te geven eneen aantal antwoorden die ze kunnen gebruiken naarde klant toe.

Philippe Melis, Vedior Interim

Het vormingscentrum geeft vormingen in het domeinvan interpersoonlijke relaties, samenwerking en leider-schap. Wij organiseren open seminaries en werken ookprojectmatig aan verbeterprojecten in de Krijgsmacht.Daarnaast zijn wij twee jaar geleden gestart met de uit-bouw van een netwerk van Lokale Vormers voor descholen van de Krijgsmacht. Deze Lokale Vormersgeven sociale vaardigheden aan de jonge leidinggeven-den en aan de leidinggevenden in voortgezette vorming

in de Krijgsmacht. Verder zijn wij actief bij de vormingvan de vertrouwenspersonen op het gebied van ‘Onge-wenst Seksueel Gedrag op de Dienst’. In dit kader zijnwij gestart met vorming rond diversiteit. De doelstellin-gen zijn ondermeer het verwerven van inzichten in the-ma’s zoals stereotypering, vooroordelen, discriminatie;inzicht in mechanismen die tot diverse vormen van uit-sluiting leiden, en stilstaan bij de eigen cultuur,gewoontes en socialisatieproces. Dit alles om hetomgaan met ‘andere’ militairen zoals vrouwen, holebi’sen allochtonen in de krijgsmacht zelf te ondersteunenalsook de werking van een buitenlandse missie te ver-beteren.

André De Winne en Josiane Boret,Krijgsmacht Vormingscentrum

externe partijen en Daikin geeft aan hoe beide partijenrekening houden met elkaars criteria.

Een opbouwen en onderhouden van een samenwerkingtussen verschillende partijen vraagt echter ook tijd eninspanningen. Voor het bedrijf is een moeilijkheid somsde vele aanspreekpunten met alle verschillende partijenwaardoor veel coordinatie vereist is. Voor de verschillendeintermediairen is een samenwerking ook niet steeds van-zelfsprekend omdat zij in het verleden wel eens tegenstrij-dige belangen hadden, of omdat men zich vasthoudt aaneen bepaalde rol die voornamelijk de eigen positie beves-tigt. Een samenwerkingsinitiatief waar de verschillendepartijen een complementaire rol op zich nemen heeft danook de meeste kans op slagen. Een voorbeeld om belan-genoverschrijdend te werken vindt men in Gent waarmen gestart is met Jobserver – Gent Service Center. Ditcoordinatie-orgaan geeft gratis advies en begeleiding aanwerkgevers als zij personen uit kansengroepen aanwer-ven. Deze dienst is het enige aanspreekpunt voor bedrij-ven en probeert binnen de week een antwoord te geven ofer kandidaten voor de gevraagde functie zijn. Jobserverzelf is een samenwerking tussen verschillende partijendie het iniatief steunen: drie werkgeversorganisaties –Kamer van Koophandel, Unizo en VKW -, de dienst eco-nomie van de stad Gent, en de intermediaire organisatieDe Werkgaard. Nadien zijn 14 andere opleidings- en bege-leidingsinstanties toegetreden. Een samenwerking met

externe partijen vraagt echter intern ook veel afstemming.Het is noodzakelijk om alle betrokken partijen, met name,ondernemingsraad, syndicale delegatie, ploegbazen, col-lega’s, op de hoogte te brengen van een samenwerking-sinitiatief. De doelstelling van het informeren en het com-municeren met de betrokken partijen is zowel misver-standen te vermijden alsook een draagvlak te creëren

waardoor het initiatief mogelijk wordt. Zo kunnen vak-bonden eventueel percipiëren dat de organisatie misbruikmaakt van de lagergeschoolden, collega’s kunnen zichbedreigd voelen door een tijdelijk goedkopere werkkracht.Informatie over het concrete initiatief met de daaraan ver-bonden condities is cruciaal om misverstanden te vermij-den. Daarnaast kan communicatie met de andere partijeneen betrokkenheid naar het project toe te weeg brengenwaardoor het ondersteund wordt door verschillende men-sen in de organisatie. Zulke ondersteuning is cruciaalvoor het slagen van het project. Tussentijdse evaluatiesvan het project waar ook de verschillende partijengevraagd worden versterken deze betrokkenheid waar-door bijsturingen kunnen gebeuren.


10. DE KRACHT VAN EEN NETWERKOrganisaties functioneren vandaag in een complexe samen-leving. De tijd dat een organisatie zich kon afsluiten vanhaar omgeving en maatschappelijke invloeden kon nege-ren, is lang verleden tijd. Dit is zeker het geval voor het the-ma van diversiteit. Men kan als organisatie veel inspannin-gen doen om bijvoorbeeld laaggeschoolde personen aan tewerven zoals het hanteren van meer objectieve selectieme-thoden, maar situeren de intredeproblemen zich enkel inde selectiemethoden? Discriminatie lijkt evenzeer, zonietsterker, verbonden te zijn aan het maatschappelijk profielvan deze personen en de maatschappelijke waarde dathooggeschooldheid beter is dan laaggeschooldheid. De ste-reotype beeldvorming die leven over ‘andere’ personen heb-ben haar oorsprong in de waarden die een maatschappijbenadrukt. Organisaties en personen kunnen daarom nietlanger los van hun maatschappelijke context beschouwdworden.

De organisatiegrenzen openen zich en dit heeft gevolgenvoor de rol en mogelijke acties van bedrijven. Men zou kun-nen stellen dat de rol tegelijk gewichtiger en lichter wordt.Gewichtiger, omdat bedrijven wel degelijk een rol kunnenspelen in de maatschappelijke problematiek van diversiteit.Bedrijven zijn meer en meer aan het evolueren tot leerruim-tes waar leren omgaan met verschillen niet alleen effectheeft voor de bedrijfseffectiviteit maar kwaliteiten sorteertdie mensen overal meedragen. Lichter, omdat bedrijvenniet alleen de hele taak op zich dienen te nemen. Samen-werking met verschillende partners in deze ‘problematiek’lijkt aangewezen. Solo gaan is wellicht geen goed model(Janssens & Steyaert, 2001).

De idee van netwerken vormen en samenwerken met ande-re partijen lijkt inderdaad een cruciale factor om een diver-siteitsbeleid in een organisatie te ondersteunen. De werk-groep ‘Instroom’ bespreekt de samenwerkingsverbandentussen diverse partners meer in de diepte (zie rapport‘Instroom’) maar algemeen kan men stellen dat de actiesvoortkomen uit het bundelen van de know-how van ver-schillende actoren op de arbeidsmarkt. De voordelen vaneen netwerk liggen voornamelijk op het vlak van het delenvan expertise en kennis waardoor de inspanningen gespreidkunnen worden. Intermediaren hebben sinds jaren speci-fieke expertise en kennis opgebouwd over hoe omgaan metpersonen uit kansengroepen. Met hun ervaringen en ont-wikkelde methodieken kunnen zij inspelen op de specifiekebehoeften van organisaties. Zo kan het ganse traject van detewerkstelling van personen uit kansengroepen wordenbegeleid door verschillende partijen met elk hun specifiekeknowhow. Technische opleiding, attitudetraining,peter/meterschap op de werkvloer, taalcursussen, … zijnverschillende taken, opgenomen door diverse intermediairepartijen.

In een samenwerking heeft elke partij haar eigen belangenen verwachtingen. Wil een samenwerking slagen, is het

cruciaal dat elke partij een voordeel ervaart. Een tactiek omhieraan tegemoet te komen, is het stellen van kritischevoorwaarden waar elke partij continu rekening mee houdt.Zo kan het bedrijf haar kernvoorwaarde stellen zoals bij-voorbeeld, de kwaliteit van het werk mag niet dalen, die deexterne partijen respecteren. Maar ook de externe partijenof de bemiddelaars stellen hun kritische voorwaarden:diversiteitsacties van het bedrijf moeten degelijk en consis-tent zijn. Het voorbeeld van de samenwerking tussen


De succesfactor van dit netwerk is volgens mij de snel-heid en de coordinatie. Het bedrijf kan alle kandidatenop eenzelfde moment zien. En tevens het feit dat wijextra informatie over de kandidaten kunnen geven viade opleidings- en begeleidingsinstanties. Het netwerkis de laatste jaren gegroeid en dit vergroot de kansenom kandidaten te vinden. Maar het is wel belangrijk omde kwaliteit te blijven bewaken. Wij sturen dan ook eenprofiel door naar partners waar de verschillende criteriatoegelicht zijn om de kwaliteit te bewaken. Met een gro-ter netwerk is het ook noodzakelijk om af en toe terugsamen te komen met alle partijen en de werking van dedienst weer toe te lichten. Een belangrijke succesfactoris het feit dat werkgeversorganisaties betrokken zijn bijdit netwerk. Dit geeft een belangrijk signaal naar debedrijven over de kwaliteit en duurzaamheid die wijwillen nastreven.

Jobserver – Gent Service Center

Wij zijn gestart met een project rond aanwerving, metdrie partijen: Randstad, VDAB en STC en onszelf natuur-lijk ook. Randstad heeft de screening van de kandidatengedaan in samenwerking met STC. Wij hebben samenbesproken welke selectietesten zouden gebruikt worden:2 logicatesten op basis van tekeningen, en een peilingnaar motivatie en inzet. De taallesgever van VDAB heefttevens alle kandidaten gezien om hun niveau van taal tescreenen. Een basisniveau van Nederlands was belang-rijk voor ons omdat wij veel aandacht besteden aan kwali-teit waardoor het belangrijk is dat iedereen de opdrachtgoed begrijpt. Vanuit de 9 kandidaten zijn er dan 6 perso-nen gestart met het project. Dit wil zeggen dat zij voor 3weken een cursus Nederlands gevolgd hebben bij VDAB,1 week attitudetraining bij STC en dan nog 2 weken eentechnische opleiding bij VDAB. Na deze opleiding is ereen evaluatievergadering geweest met alle partijen om tebepalen wie er kon starten met de werkvloer stage, gege-ven door VDAB. Ik moet zeggen dat de communicatietussen de meerdere partijen altijd goed verlopen is. Enwij zaten meestal op dezelfde golflengte wat betreft deevaluatie van de kandidaten.

Personeelschef, VEV bedrijf

Voor de rekrutering en tewerkstelling van seizoenskrach-ten voor Daikin Europe zijn wij gestart met een partners-hip tussen Daikin Europe, Creyf’s Interim, VDAB T-inte-rim en VDAB Oostende Westhoek. Daikin heeft eenorganisatiefilosofie met sterke invloeden uit de Japansecultuur en dit bleek erg belangrijk te zijn voor het bedrijf.Zo stonden zij erop dat de kandidaten tijdens de oplei-ding vaardigheden verworven conform de bedrijfsfiloso-fie. De VDAB instructeur heeft hiervoor een grondigewerkstage doorlopen binnen Daikin om de filosofie teleren kennen. Wij merkten ook dat bepaalde gedragin-gen zoals luisteren erg cruciaal waren. Kandidaten die tij-dens de werkstage deze gedragingen niet stelden, wer-den onmiddellijk aangesproken. Ook bij de selectie stondDaikin erop om psychotechnische testen te gebruiken.Maar hier hebben wij wel met het team van psychologenvan Daikin samengezeten om de resultaten van deze tes-ten te bepreken en een onderscheid te maken tussen ‘nietgeslaagd’ en ‘net niet geslaagd’ om zo meerdere kandida-ten een kans te geven.

VDAB Oostende Westhoek

Als afsluiter geven we u enkele reflecties en bedenkingen,geformuleerd door de deelnemers van de leerprojecten ende projectontwikkelaars bij de voorstelling van de kriti-sche succesfactoren.

Vanuit hun ervaring geven zij volgende aandachtspuntenmee:

• Lees en gebruik de kritische succesfactoren als eensoort checklist, een ondersteuning om voor uzelfuit te maken of u goed bezig bent.

• De relatie tussen diversiteit en organisatiedoelstel-lingen en missie is een basis om vanuit te vertrek-ken. Net zoals een goed evenwicht tussen econo-mische en sociale belangen.

• Belangrijkste vertrekpunt en grondhouding isrespect voor het uniek-zijn van het individu. Dekern van diversiteitsbeleid is aandacht voor ver-schillen in competenties, denken leerstijlen eer-der dan aandacht voor zichtbare verschillen zoalsetnische afkomst, leeftijd of geslacht.

• Diversiteitsbeleid is het aantonen van en valorise-ren van elke competentie.

• Diversiteit heeft een functie te vervullen in elkeorganisatie. Het draagt bij tot creativiteit en ont-wikkeling.

• Er zijn grenzen aan diversiteit. Men kan maarwerkbaar handelen zolang de verschillen te verbin-den zijn. Men hoeft verschillen niet op te heffen ofte overbruggen maar wel te ver-binden.

• Mensen verschillen, dus hun behandeling moetverschillen. Maar een ongelijke behandeling vraagtveel toelichting, veel communicatie over het waar-om van de verschillende behandeling. Expliciterenis noodzakelijk.

• Het inbrengen van werken intervisie-groepen iseen goede manier om meerdere visies in een orga-nisatie in te brengen. Het cultiveert het respectvoor verschillen.

• Maak tijd vrij zodat mensen elkaar kunnen lerenkennen en vraag de mensen zelf hoe zij deze tijdwillen invullen. Laat hen meedenken hoe hetdiversiteitsbeleid vorm kan krijgen.

• Betrek zij die een beslissing moeten nemen in eendossier of het beleid moeten implementeren

zoveel mogelijk op voorhand. Maak hen deel vanhet zoekproces.

• Durf een aantal gewoontes van uw organisatie invraag stellen.

• Wees waakzaam dat werken rond kansengroepenniet stigmatiserend of problematiserend werkt.Zorg ervoor dat initiatieven gericht op kansengroe-pen ook reguliere medewerkers ten goede komen.

• Zorg voor permanente informatie, communicatieen sensibilisatie.

En tot slot, de weg is wijzer dan de wegwijzer…

Wij wensen jullie alvast veel succes op jullie eigen weg!


Uiteraard zijn er verschillende wegen om tot een diversi-teitsbeleid te komen. Een beproefde methode om zulkbeleid op te starten is het ontwikkelen, uitvoeren en evalu-eren van een positief actieplan voor één of meerdere kan-sengroepen. Bij een positief actieplan gaat het om actiesen maatregelen die de toegang tot en de mobiliteit op dearbeidsmarkt voor kansengroepen vergroten, zonderevenwel de relevante technisch-instrumentele functiever-eisten te verlagen. Anders dan bij positieve discriminatie,worden hier geen quota vooropgesteld. Het VESOC-akkoord, en de daaruit voortvloeiende inspanningen bin-nen de STC’s willen dan ook vooral een wijziging aan-brengen in het algemene klimaat op de arbeidsmarkt enin het HRM-beleid van ondernemingen.

Binnen de VESOC-akkoorden wordt onder een positiefactieplan meer precies het volgende verstaan: ‘het op eenplanmatige manier wegnemen van direct en indirect dis-criminerende drempels en/of het scheppen van voorzie-ningen waardoor de verticale en de horizontale mobiliteitvan kansengroepen op de bedrijfsinterne en –externearbeidsmarkt wordt vergroot en hun voortijdige afvloei-kansen worden verminderd, met het oog op een evenredi-ge en volwaardige participatie in alle afdelingen en func-ties’.

Onder planmatig werken wordt het hanteren van mini-maal een – liefst cyclische -vierstappenaanpak verstaan(voor verdere toelichting zie checklist 2 ‘managen vandiversiteit, een gefaseerde aanpak’, geïllustreerd aan dehand van praktijkvoorbeelden):

1. probleemdetectie aan de hand van een controlelijst

2. bepalen van de oorzaken van het probleem

3. vastleggen van een oplossingsstrategie met aange-past acties en remedies

4. uitvoeren en evalueren van de gekozen aanpak.

Het volstaat hierbij niet om één of meerdere geïsoleerdeacties te ondernemen. Onder een ‘planmatige aanpak’wordt tevens bedoeld dat er op meerdere terreinen tegelijkinspanningen geleverd worden, én dat de overwogenmaatregelen elkaar moeten ondersteunen en versterken.Positieve actie vereist een geïntegreerde aanpak, waarbin-

nen zowel voorzieningen worden gecreëerd (bvb. eengepast onthaal in de onderneming) als drempels wordenweggenomen (bvb. een doorlichting van de wervingspro-cedure op (onbedoeld) discriminerende aspecten). Eendergelijke geïntegreerde aanpak verhoogt de kans op sla-gen en op het creëren van een ruim draagvlak in de orga-nisatie.

De ervaring leert dat een enorme valkuil bij startende pro-jecten vaak de grote gedrevenheid is om iets te doen, omonmiddellijk iets aan te pakken ‘voor het goede doel’. Erleeft een zekere vanzelfsprekendheid dat, als we maaraanpakken en als de goede wil er maar is, de rest welkomt. Van zodra deze evidentie door de feiten doorpriktwordt, bestaat het gevaar om, ofwel te gaan berusten ineen middelmatige overlevingsstrategie of te gaan overhel-len naar een klassieke aanpak en terug te vallen op klassie-ke oplossingen.

Andere valkuilen zijn actieplannen of projecten die testerk gericht zijn op de lange termijn en op ‘pionieren’zullen vaak los komen te staan van de dagelijkse praktijken realiteit. Of actieplannen of projecten met te weinigvisie en sturing zullen projecten zijn die snel op hunbeloop gelaten zullen worden en de neiging vertonen zicheenzijdig te ontwikkelen. Een actieplan of project dat danweer te sterk stuurt op de korte termijn en op ‘quick wins’kan de processen verstoren in een lerende omgeving.

Een positief actieplan is dus een middel om in een onder-neming of instelling zowel het Vlaamse beleid van evenre-dige arbeidsdeelname van kansengroepen te implemente-ren als technieken, procedures en tactieken te introduce-ren die de waardering van veranderende verschillen op dewerkvloer bevorderen, en wel zo dat iedereen er bij wint.Met deze aanpak is reeds veel ervaring opgedaan zodat ertal van goede voorbeelden uit de sector en/of regio voor-handen zijn, en via de projectontwikkelaars van het STCkan de onderneming rekenen op (gratis) ondersteuningen begeleiding.


IV. Plan van aanpak: Het voorbeeld van eenpositief actieplan

V. Afsluiter

Samenstelling:Ministerie van de Vlaamse GemeenschapDepartement Economie, Werkgelegenheid,Binnenlandse Aangelegenheden en LandbouwAdministratie Werkgelegenheid

Verantwoordelijke uitgever:Mieke StappaertsDirecteur-generaal

Depotnummer: D/2002/3241/104

Ontwerp kaft:Slangen & Partners

Druk: Print Marketing / Brussel

Uitgave: april 2002

Meer informatie:Administratie WerkgelegenheidMarkiesstraat 11000 Brusseltel. 02/533 42 96fax: 02/553 43 90e-mail: [email protected]: www.vlaanderen.be/werk


Benschop Y., van den Berg, B. & van Winden F. (1999).Personeelsmanagement in revisie? Management &Organisatie, maart/april.

Benschop, Y. (1998) Diversiteit aan het werk. In: H. Door-ewaard & W. de Nijs (eds.) Organisatieontwikkeling enhuman resource management. Utrecht: Lemma.

Cox, T. (1993) Cultural diversity in organizations: Theory,research and practice. San Francisco: Berett-Koehler.

Cox. T. (2001) Creating the multicultural organization. Astrategy for capturing the power of diversity. San Fran-cisco: Wiley & Sons.

Janssens, M. & Steyaert, C. (2001). Meerstemmigheid:Organiseren met verschil. Leuven: Leuven Universi-taire Pers/Van Gorcum.

Johnston, W.B. & Parker, A.E. (1987) Workforce 2000: Workand workers for the 21st century. Washington DC: U.S.Department of Labor.

Liff, S. & Wajcman, J. (1996) ‘Sameness’ and ‘difference’revisited: Which way forward for equal opportunityinitiatives? Journal of Management Studies, 33(1), 79-94.

Meerman, M. & Glastra, F.J. (2001) Verdeelde aandacht.Over opvattingen en praktijk van het managen vandiversiteit bij justitie. Management & Organisatie,mei/juni.

Motmans, J., Janssens, M. & Sels L. (1999) Op zoek naareen HRM voor sociale economie. Vijf projecten – Tienlessen. Evalutierapport Lehrmas ESF-art. 6 project.Genk: BLM.

Roosevelt Thomas, R. (1990) From affirmative action toaffirming diversity. Harvard Business Review, 68, 107-117. March-April.

Thomas, D.A. & Ely, R. (1996) Making differences matter:A new paradigm for managing diversity. Harvard Busi-ness Review, September-October, 79-90.

Pollet, I., Van Hootegem, G., Jorens, E. & Wijns, J. (1998)Lager rekruteren, hoger waarderen. Verdringingsproces-sen bij lagergeschoolde bedienden. Leuven/Brussel:HIVA – Cevora – Andersen Consulting.

Referenties Colofon

Kritische Succesfactoren van een Diversiteitsbeleid

Documents

Transcript of Kritische Succesfactoren van een Diversiteitsbeleid