Koersdocument 2013-2016
32
ROUTE PLANNER IN 4 DELEN Koers van Wooncompagnie 2013 2016
-
Upload
hoofdkantoor-wooncompagnie -
Category
Documents
-
view
218 -
download
0
description
Â
Transcript of Koersdocument 2013-2016
ROUTEPLANNERIN 4 DELEN
Koers van WooncompagnieIN 4 2013
2016
Routeplanner in 4 delen
Voorwoord
In dit document zet Wooncompagnie haar koers voor de komende
jaren – de periode 2013-2016 – uiteen. We noemen het bewust een
koersdocument en spreken niet meer van een ondernemingsplan.
De snelle en vaak onvoorspelbare ontwikkelingen in onze
omgeving maken de toekomst minder goed planbaar. Soms zijn
plannen al achterhaald voor de inkt op het papier is gedroogd.
De principes op basis waarvan we werken, de visie die we hebben
op volkshuisvesting en de missie die we voor Wooncompagnie
zien weggelegd, kennen een langere houdbaarheidsduur. In het
voorliggende document werken we ze verder uit. Zodat ze ons de
komende jaren helpen om in veranderende omstandigheden toch
op koers te blijven.
John Hendriks
Directeur-bestuurder
Een woningcorporatie met een visie
1Wooncompagnie is een maatschappelijke onderneming op het
gebied van wonen. We beheren ruim dertienduizend woningen in
het gebied boven het Noord-Hollands Kanaal. We zijn verweven met
ons werkgebied: het plattelandsdenken zit in onze genen en het
bepaalt onze identiteit, cultuur en structuur.
We zijn overtuigd van het belang van een volwaardige sociale
huursector, die bewoners een betrouwbare huisbaas biedt en waar
besluiten niet winstgedreven maar maatschappelijk gemotiveerd
zijn. Wij beheren en investeren op een bijzondere manier. Het
versterken van het kostenbewustzijn en het vergroten van de invloed
van onze bewoners en maatschappelijke belanghouders zijn twee
speerpunten waarbij we de lat steeds hoger leggen.
Een
won
ingc
orpo
ratie
met
een
vis
ie
1.1 Onze visie op de volkshuisvesting
Van blijvend belang: een sociale huursector.
Stel je voor dat we in Nederland geen volkshuis
vestings beleid hadden, en geen woningcorporaties
om dat beleid in daden om te zetten. We zouden
dan een land zien waarin de verschillen tussen
hoe mensen wonen vele malen groter zijn dan nu.
Mensen met een hoog inkomen zouden wellicht beter
wonen. Maar mensen met een bescheiden inkomen
zouden zich bij lange na niet dezelfde woonkwaliteit
als nu kunnen veroorloven. Voor hen zou er op de
woningmarkt weinig tot niets te kiezen zijn. Om
een indruk te geven: het sociaal minimum bedraagt
per maand netto ongeveer e 635 (alleen), e 890
(alleenstaande ouder) of e 1.270 (stel). Volgens de
normen uit de Huurtoeslagregeling kunnen deze
huishoudens ongeveer e 200 aan huur betalen. In
Purmerend wonen circa 2.000 huishoudens met een
inkomen op het sociaal minimum. Stel je eens voor
wat er zou gebeuren als die op een vrije, ongereguleerde
woningmarkt allemaal op zoek gaan naar een
huurwoning van e 200 … .
Ruim honderd jaar volkshuisvesting heeft een land
opgeleverd waarin je aan de voordeur niet onmiddellijk
af kunt lezen of de bewoner voor een kwartje of voor
een dubbeltje is geboren. Waar mensen die weinig te
kiezen hebben niet veroordeeld zijn tot troosteloze
flatwijken aan de rand van de stad. Een land waarin we
misschien niet zoveel paleizen hebben maar ook geen
krotten. We wonen naast en door elkaar, zonder de
massale inkomenswijken die je in veel landen aantreft.
Daar zijn we trots op en dat willen we zo houden.
In de visie van Wooncompagnie blijft er behoefte
aan een gevarieerde sociale huursector, die goede
en betaalbare woningen biedt aan mensen die op de
woningmarkt weinig te kiezen hebben. Omdat ze een
laag inkomen hebben of een bijzondere woonbehoefte,
bijvoorbeeld verbonden aan een zorgvraag. We zien zo’n
sector als een volwaardig segment op de woningmarkt.
“We blijven overtuigd van het belang van een stevige sociale huursector. Die kan best een tikje kleiner maar moet wel interessant blijven voor een brede groep bewoners. Een volwaardig betaalbaar huuraanbod geeft keuzemogelijkheden aan mensen met een bescheiden inkomen en gaat inkomensbuurten tegen. We zijn er wel vooral maar niet alleen voor bewoners die zich geen koopwoning kunnen permitteren.”
Beheren en investeren op een bijzondere manier
In onze visie op volkshuisvesting is het van belang dat
ook mensen met een bescheiden inkomen een woning
van fatsoenlijke kwaliteit kunnen betalen en kunnen
kiezen waar ze willen wonen. Dat lukt niet als we
‘marktconform’ aan de slag gaan, want dan verschijnen
er op aantrekkelijke locaties geen betaalbare woningen
en krijgen goedkope woningen ook een goedkope
kwaliteit.
Woningcorporaties als Wooncompagnie baseren
hun besluiten niet alleen op financiële maar ook
op maatschappelijke gronden. Dat kan omdat
woningcorporaties in een beschermde omgeving
werken. Er zijn geen aandeelhouders die aandringen
op een hoog financieel rendement. Er is een
waarborgfonds (WSW) dat zorgt voor relatief goedkope
leningen en er is een solidariteitsfonds (CFV) dat
in noodgevallen voor financiële steun zorgt. Deze
omgeving zorgt ervoor dat corporaties niet een hoog
financieel rendement als doel hoeven te hebben maar 5
Een woningcorporatie met een visie Routeplanner in 4 delen
kunnen volstaan met een gematigd rendement als
randvoorwaarde. En binnen die randvoorwaarde staan
maatschappelijke doelen voorop.
Wooncompagnie is ervan overtuigd dat dit
ondernemings concept op de woningmarkt (met
haar specifieke kenmerken: hoge investeringen,
plaatsgebonden, lange termijn) van grote waarde is
en blijft. Tegelijk zijn we ons bewust van de risico’s:
‘de markt’ houdt ons niet scherp en ‘de maatschappij’
staat op afstand. Als we niet uitkijken, gaan we op
een inefficiënte manier onze eigen hobby’s uitvoeren
terwijl het de bedoeling is dat we op een kostenbewuste
manier doen wat de samenleving van ons verwacht. Het
versterken van het kostenbewustzijn en het vergroten
van de invloed van onze bewoners en maatschappelijke
belanghouders zijn voor Wooncompagnie daarom
eeuwig durende speerpunten: we zijn er nooit mee klaar.
Verweven met het platteland
Het werkgebied van Wooncompagnie beslaat een groot
deel van de provincie NoordHolland. Wij hebben bezit
op het platteland en daarnaast in de centrumgemeenten
Purmerend en Schagen. Het platteland kent zijn eigen
dynamiek. Elke kern heeft zijn eigen kenmerken, een
eigen sfeer en een eigen leefklimaat. De interactie
tussen kernen, of juist het ontbreken daarvan, houdt
geen rekening met gemeentegrenzen. Het is een
netwerk van ‘olifantenpaden’ die niet zijn gepland
maar zijn ontstaan.
In de visie van Wooncompagnie verdient wonen in
de buurten en kernen op het platteland bijzondere
aandacht. Het is essentieel om de olifantenpaden te
kennen, om zo de juiste beslissingen te kunnen nemen.
Het plattelandsdenken zit bij Wooncompagnie in de
genen en bepaalt onze identiteit, cultuur en structuur.
Wij hebben er affiniteit mee, het is onze specialiteit,
onze professionaliteit is erop afgestemd.
1.2 De missie van Wooncompagnie
De missie van Wooncompagnie vertelt ‘voor wie we wat
waar doen’ en geeft richting aan onze activiteiten.
Onze missie luidt als volgt:
“Wooncompagnie verhuurt betaalbare woningen aan mensen
met een bescheiden inkomen of een bijzondere woonbehoefte en
werkt samen met bewoners en partners aan aangenaam wonen
op het Noord-Hollandse platteland”
In onze missie staat het bieden van goede en
betaalbare huisvesting centraal. Wij spannen ons
in voor mensen met een bescheiden inkomen,
met een zorgvraag en voor mensen die specifieke
begeleidings of huisvestingsbehoeften hebben. Voor
hen hebben wij een gevarieerd, kwalitatief goed en
betaalbaar aanbod aan woningen en woondiensten.
Aanvullend beschouwen wij het als onze opdracht om
onze bewoners een aangename woonplek te bieden.
Mensen moeten zich thuis voelen in hun huis en hun
buurt. Die opdracht ligt niet bij Wooncompagnie
alleen. De bewoners zijn eerstverantwoordelijk
– alleen zij kunnen van een huis hun thuis maken
– en samenwerking met overheden en zorg en
welzijnsorganisaties is essentieel.
De samenstellende delen van onze missie lichten we
hierna verder toe.
Mensen met een bescheiden inkomen
Bij het maken van afwegingen over onze
woningvoorraad (investeringen, huurprijzen
enzovoorts) kijken we anders dan een commerciële
ondernemer zou doen. In plaats van naar de
koopkrachtige vraag, kijken we vooral naar de vraag
van mensen die vanwege hun inkomen op
de NoordHollandse woningmarkt beperkte
keuzemogelijkheden hebben.
Tot die groep behoren overal in ons werkgebied de
mensen met een inkomen onder de grens van de
Huurtoeslagregeling. Voor hen geldt dat er, buiten
de sociale huursector, nauwelijks mogelijkheden zijn
om een passende woning te vinden. Vanaf een modaal
jaarinkomen, zien we dat de keuzemogelijkheden
binnen ons werkgebied uiteen gaan lopen. In de
kop van NoordHolland is het, vanwege de lagere
koopprijzen, eerder mogelijk om een woning te
kopen dan in de woningmarkt rond Purmerend. Daar
ontstaan pas bij jaarinkomens vanaf zo’n e 45.000
reële mogelijkheden om een woning te kopen
(rekenend met koopprijzen vanaf circa e 180.000
en een financieringsmogelijkheid van vier maal het
jaarinkomen).
Deze marktverschillen komen in ons beleid tot
uitdrukking. In het zuidelijk deel van ons werkgebied
blijft er behoefte aan een verhoudingsgewijs
omvangrijke sociale huursector en is het van
belang om die sector door verdelingsregels en
doorstromingsbevordering zo doelmatig mogelijk
te benutten. In het noordelijk deel kan de sociale
huursector relatief kleiner zijn en is er minder reden
om sterk te sturen op de verdeling.
Mensen met een bijzondere woonbehoefte
Tot de missie van Wooncompagnie behoort ook
het huisvesten van mensen met een bijzondere
woningbehoefte. Daartoe behoren verschillende
groepen: fysiek gehandicapten, mensen die begeleiding
nodig hebben bij het wonen, senioren die net wel
of net niet hun zelfstandigheid kunnen behouden,
mensen met een zorgvraag, licht dementerenden die
het alleen niet meer redden, jongvolwassenen met een
verstandelijke beperking, enzovoorts. Ze hebben met
elkaar gemeen dat alleen een dak boven het hoofd niet
volstaat.
Wooncompagnie geeft op verschillende manieren
invulling aan dit missiestatement. We zijn proactief
bezig met het geschikt maken van onze woningen voor
mensen met bewegingsbeperkingen.
We zijn benaderbaar voor kleinschalige initiatieven,
bijvoorbeeld rond groepswonen voor ouderen. We zijn
overal in ons werkgebied geworteld in het netwerk van
wonen/welzijn/zorg. En we werken intensief samen
met partners op het gebied van zorg en welzijn.
Samenwerken met bewoners en partners
Wij geloven in de zelfredzaamheid van onze
bewoners. Huurders van Wooncompagnie zijn
prima in staat om wat van hun leven te maken en
tenminste hun woning en woonomgeving leefbaar
te houden. Die verantwoordelijkheid nemen
we niet van ze over. Wel bieden we waar nodig
ondersteuning. Wooncompagnie zoekt voortdurend
naar optimale invulling van het maatschappelijk
ondernemerschap. De organisatie opereert daarbij
binnen een netwerk van partners om haar missie
te kunnen realiseren. De lijn die Wooncompagnie
hierbij zoekt is die van samenwerking, waarbij de
sterke punten van elkaar worden opgezocht en elke
partij zijn verantwoordelijkheid kent en ook neemt.
Om dit te bewerkstelligen, moeten we onze partners
kennen en duidelijkheid scheppen in de wederzijdse
verwachtingen.
Aangenaam wonen op het platteland
Wooncompagnie is een plattelandscorporatie.
Wij hebben veel aandacht voor de identiteit,
kleinschaligheid en kwaliteit van de dorpen en
kernen. Ook omdat wij daar vaak de enige aanbieder
van sociale huurwoningen zijn: een positie die
verantwoordelijkheid schept. Wooncompagnie speelt
in op de ontwikkelingen op het platteland, zoals de
veranderende samenstelling van huishoudens en de
stabiliserende dan wel krimpende omvang van de
bevolking.
7
Een woningcorporatie met een visie Routeplanner in 4 delen
De ontwikkeling van de buurten en kernen laat binnen
ons werkgebied verschillen zien. In het noordelijk
deel neemt het draagvlak voor voorzieningen sneller
af. Toch zien we ook daar verschillen tussen de
kernen die lang niet altijd objectief verklaard kunnen
worden. Sommige woondorpen functioneren
uitstekend terwijl elders de sociale samenhang onder
druk staat. Wooncompagnie wil recht doen aan die
verschillen. Er ligt geen blauwdruk; maatwerk en lokale
betrokkenheid zijn vereist.
Wooncompagnie neemt op basis van haar missie
medeverantwoordelijkheid voor de ontwikkeling
van plattelandskernen. Ook hier geldt dat we de
verantwoordelijkheid van bewoners, gemeenten en
van andere partijen niet overnemen. We signaleren,
ondersteunen en coördineren waar nodig maar kiezen
altijd voor ‘aanspreken op eigen verantwoordelijkheid’
als eerste optie.
1.3 De wereld om ons heen
De omgeving waarin Wooncompagnie werkt, verandert
voortdurend. Dat is niets nieuws. Wel lijkt het alsof de
veranderingen steeds meer impact hebben. Op het punt
van de mensen, de markt, de middelen en de spelregels
zijn de volgende ontwikkelingen koersbepalend:
De mensen: oudere, kleinere, armere huishoudens
Demografische prognoses laten al geruime tijd zien
dat ontgroening, vergrijzing en gezinsverdunning een
steeds grotere betekenis krijgen. De huishoudens van
de komende tien, twintig jaar zijn anders samengesteld
dan tien, twintig jaar geleden. Meer alleenstaande
senioren en minder jonge gezinnen, dat is de grote lijn.
Die lijn is van grote betekenis voor Wooncompagnie,
want de levensfase waarin mensen verkeren, verklaart
voor het overgrote deel hun woningvraag. Zo hebben
er we er rekening mee te houden dat de vraag naar
reguliere nieuwbouwwoningen (nog) verder terugvalt,
want die is vooral afkomstig van jonge gezinnen, en dat
ook de verhuisbewegingen (nog) verder terugvallen,
want oudere mensen verhuizen veel minder vaak dan
jonge. En tegelijk zien we dat de behoefte aan (zorg)
geschikte woningen toeneemt en voor een forse
veranderopgave zorgt.
De veranderingen in de samenstelling van huishoudens
zijn redelijk goed voorspelbaar. Dat geldt minder voor
de ontwikkeling van het aantal huishoudens, want
daarop zijn onvoorspelbare zaken van invloed, als
de migratie van MOElanders, de ontwikkeling van
de werkgelegenheid en de aantrekkingskracht van
NoordHolland als plek om te willen wonen. Toch laten
de meeste prognoses zien dat in de kop van Noord
Holland het aantal huishoudens zal stabiliseren en
vervolgens zal dalen. Voor de vraag/aanbod verhouding
op de woningmarkt is dat van groot belang – er
zal ontspanning op gaan treden – evenals voor het
draagvlak voor voorzieningen, dat verder af zal nemen.
Daar moeten we ons nu al op voorbereiden.
De ontwikkeling van de inkomens is voor
Wooncompagnie van grote invloed. Op dit punt ziet
de toekomst er echt anders uit dat we tot voor kort
dachten. In het decennium tussen 1995 en 2005 wezen
alle voorspellingen uit dat de zogenaamde doelgroep
van het volkshuisvestingsbeleid, gevormd door de
huishoudens met een bescheiden inkomen, steeds
kleiner zou gaan worden. Achter deze voorspellingen
zat telkens dezelfde gedachte: de groei van het aantal
huishoudens gaat afvlakken, en daarom zal er ook bij
beperkte economische groei meer voor elk huishouden
overblijven. Op basis van deze veronderstelling is
Wooncompagnie er, net zoals de landelijke overheid en
vrijwel elke gemeente en woningcorporatie, er vanuit
gegaan dat de sociale huursector ook geleidelijk aan
kan krimpen.
Op dit moment moeten we afscheid nemen van de
veronderstelling dat het aantal huishoudens met een
bescheiden inkomen zal gaan dalen.
Recente prognoses over de ontwikkeling van de
doelgroep laten zelfs bij relatief gunstige scenario’s
(economische groei vanaf 2015) hooguit een
stabilisatie van het aandeel doelgroephuishouden zien.
Iets somberder scenario’s (tegelijk iets realistischer)
laten zowel relatief als absoluut een groeiende omvang
van de doelgroep zien.
Het spreekt voor zich dat deze trendbreuk
grote gevolgen heeft voor de vraag naar sociale
huurwoningen. Die vraag zal niet alleen anders worden
dan ze was maar ook groter dan we dachten. De
wetenschap dat op veel plekken in ons werkgebied de
verhouding huurkoop ongeveer 20%80% is, maakt
dat er weinig ruimte is om de sociale huursector te
laten krimpen.
“Er verandert veel om ons heen en voor veel mensen is de toekomst onzeker. Hoe lang hou ik mijn baan nog? Wat blijft er van mijn pensioen over? Krijg ik als ouder wordt de zorg die ik nodig heb? Kan ik straks mijn huis nog wel betalen? Voor die mensen willen we een betrouwbare verhuurder zijn, waar je fatsoenlijk wordt behandeld en ervan op aan kunt dat je een redelijke prijs betaalt. Wat dat betreft verandert er dus niets.”
De markt: bijna tot stilstand gekomen
De woningmarkt laat bij lange na niet de dynamiek
zien die nodig is voor een goede afstemming tussen
vraag en aanbod. Er liggen vele oorzaken achter maar
de voornaamste is het stilvallen van de nieuwbouw, de
motor van de woningmarkt. Over het weer aanslaan van
die motor zijn de verwachtingen niet hooggespannen.
De drijfveer om een nieuwe woning te kopen heeft
lang gelegen in de verwachting dat de waarde ervan
bijna vanzelf stijgt, zodat de koper de overwaarde
na een aantal jaar in kan zetten om een vervolgstap
in de wooncarrière te maken. Die veronderstelling
was tot voor kort ook gerechtvaardigd. Voor de
komende jaren moeten we met het tegenovergestelde
rekening houden. Bij een uitblijvende waardestijging
is een woning geen investering meer maar een
consumptiegoed. Dat zal gevolgen hebben voor
de keuzes die mensen op de woningmarkt maken.
We weten alleen nog niet welke.
Wat we wel weten is dat de belangstelling voor huren
op de korte en middellange termijn groot zal zijn.
Dat komt doordat een deel van de vraag die zich tot
dusver op de koopsector richtte, verschuift. Voor
Wooncompagnie betekent dit een stabiliserende
(noord) of groeiende (zuid) vraag terwijl het aanbod dat
daadwerkelijk voor verhuur beschikbaar komt hooguit
stabiliseert maar vermoedelijk daalt. De spanning op
de woningmarkt neemt toe en de mogelijkheden om
daar wat aan te doen nemen af.
De middelen: steeds schaarser
Net als consumenten kunnen ook woningcorporaties
steeds moeilijker geld lenen. Sinds het begin van de
financiële crisis zijn de financiële instellingen onder
een vergrootglas komen te liggen. Strenge eisen zijn
opgelegd uit ondermeer het Basel IIIakkoord. Deze
eisen gaan per 2019 in, maar banken spelen komende
jaren al in op die nieuwe regels. Dit geldt zeker voor de 9
Een woningcorporatie met een visie Routeplanner in 4 delen
banken die zich hebben gespecialiseerd in financiering
van de publieke sector, zoals de Bank Nederlandse
Gemeenten en de Nederlandse Waterschapsbank.
Woningcorporaties dreigen daardoor op jaarbasis
honderden miljoenen extra aan rentelasten kwijt te zijn.
Het belang van WSWborging voor de sociale taken
wordt breed onderschreven maar dit systeem is niet
onfeilbaar. Met als gevolg dat de buffers bij het Centraal
Fonds Volkshuisvesting groter moeten worden. De
financieringsmogelijkheden voor corporaties worden
steeds schaarser en dus duurder. Met alle bijkomende
gevolgen voor de investeringsbeslissingen.
Wooncompagnie merkt wat veel huizenbezitters ook
merken. Tot voor een aantal jaar was de (over)waarde
van de woning voldoende om een extra hypotheek
te verkrijgen en zo de aanleg van een dakkapel te
financieren. Daar neemt vandaag de dag geen bank
meer genoegen mee. Wie geld wil lenen, moet een
sluitende begroting laten zien en zelf geld meebrengen.
Reden temeer voor Wooncompagnie om daar strak op
te sturen.
De spelregels: strenger – en zo hoort dat ook1
Een nieuwe Woningwet formuleert de
publiekrechtelijke grondslag onder het stelsel van
woningcorporaties. Er verandert niet bijzonder veel:
het werkdomein blijft nagenoeg ongewijzigd en
corporaties behouden een brede maatschappelijke
functie. Wel wordt het toezicht aangescherpt en
het principe van ‘schoenmaker, hou je bij je leest’
benadrukt. Wooncompagnie vindt dat, rekening
houdend met de maatschappelijke opvattingen over
de talrijke uitspattingen in de sector, niet alleen
begrijpelijk maar ook verstandig.
Tegelijk wordt steeds duidelijker dat de toekomst
van woningcorporaties niet wordt bepaald door de
formele spelregels, zoals die worden vastgelegd in
de landelijke Woningwet en in lokale woonvisies
en prestatieafspraken. Veel meer impact hebben
de ontwikkelingen in het betaalbaarheiddossier.
In dat dossier worden mogelijke extra inkomsten
bij corporaties als gevolg van verruiming van het
huurbeleid door middel van een heffing afgeroomd en
door het Rijk herverdeeld. Deels richting het budget
voor Huurtoeslag maar steeds meer ook voor andere
doeleinden. De betaalbaarheidsheffing is inmiddels
omgebouwd tot een heffing op algemene grondslag,
waarvan het Rijk volledig zelfstandig zowel de hoogte
als de bestemming kan bepalen.
Het speelveld overziend, lijkt de kans reëel dat in de
komende jaren van rijkswege de mogelijkheden tot
huurverhoging worden vergroot – onder de noemer
van ‘vergroten marktwerking’ – terwijl gelijktijdig de
hoogte van de heffing wordt opgeschroefd. Zou het
zo gaan, dan is er geen sprake meer van vrijheid in het
huurbeleid maar van een afgedwongen noodzaak tot
huurstijging. De mogelijkheden om een op de lokale
volkshuisvestingsvragen afgestemd beleid te voeren,
nemen dan sterk af. Het belang daarvan – zie de
voorafgaande passages – neemt juist toe.
Wooncompagnie blijft intussen vanuit eigen kracht
en overtuiging haar koers varen als maatschappelijk
ondernemende volkshuisvester.
1 Deze paragraaf is geschreven vlak voor de totstandkoming van het regeerakkoord van het kabinet Rutte-Asscher. De impact van het regeerakkoord is groot maar verandert onze principes en overtuigingen niet. De tekst van dit koersdocument is daarom ongewijzigd gebleven.
De volkshuis-vesting staat voorop2In het werk van Wooncompagnie staat de volkshuisvesting
voorop. Onze kerndoelstellingen zijn:
1. Wooncompagnie heeft tevreden bewoners
2. Wooncompagnie zorgt voor voldoende
betaalbare huurwoningen
3. Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod
van goede kwaliteit
4. Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte
voor mensen met een zorgbehoefte
5. Wooncompagnie draagt bij aan een
aangename woonomgeving
Deze kerndoelen worden jaarlijks van meetpunten (output,
outcome) voorzien, waarvoor de resultaatverantwoordelijkheid
bij één van de bedrijfsonderdelen wordt belegd. We werken ze
langs de volgende lijn uit.
De
volk
shui
sves
ting
staa
t voo
rop
2.1 Tevreden bewoners
De bewoners nemen ons de maat. Zij bepalen of ze
de kwaliteit van de woning en van de dienstverlening
voldoende vinden. We meten periodiek het
tevredenheidsoordeel. Dat doen we op verschillende
manieren, onder meer in de vorm van meting aan de
vereisten van het KWHHuurlabel. We streven naar
verbetering van achterblijvende rapportcijfers, omdat
die laten zien dat we niet alleen meten maar ook
leren. In de komende jaren geven we deze meetleer
verbetercyclus nog meer gewicht.
In de opzet van de organisatie is de
verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze
doelstelling belegd bij de twee vestigingen, in Schagen
en Purmerend.
“We zijn ons er goed van bewust dat veel van onze bewoners maar weinig keuzemogelijkheden hebben. Vaak is verhuizen naar een andere woning, die beter onderhouden, groter of goedkoper is, helemaal geen reële optie. Voor mensen met een bescheiden inkomen is de woningmarkt niet een markt waar ze uit een breed assortiment en tussen verschillende aanbieders kunnen kiezen. We hebben daarom de dure plicht om heel goed te luisteren naar onze huurders.”
2.2 Voldoende betaalbaar
Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare
huurwoningen. We willen dat ook mensen met
een bescheiden inkomen op de woningmarkt reële
keuzemogelijkheden hebben. Dat vereist een voorraad
betaalbare huurwoningen van voldoende omvang
en ook voldoende verspreid over ons werkgebied.
Het vereist ook dat er uit die voorraad voldoende
woningen beschikbaar komen voor nieuwe verhuur.
Wat is voldoende en wat is betaalbaar?
Wanneer hebben we voldoende betaalbare
huurwoningen? En wanneer is het jaarlijks vrijkomend
aanbod van voldoende omvang? Deze vragen worden
beantwoord in de prestatieafspraken die de vestigingen
met gemeenten maken. Steeds gebaseerd op een
actuele analyse van de vraag/aanbodverhoudingen op
de lokale en regionale woningmarkt, prognoses over de
ontwikkeling van de vraag en inzicht in de wachttijden
en slaagkansen van woningzoekenden met een
bescheiden inkomen.
De betaalbaarheidsvraag beantwoorden we in het
huurprijsbeleid. Daarin staat een evenwichtige
prijs/kwaliteit verhouding voorop. De huren zijn
een herkenbare afspiegeling van de geboden
woonkwaliteit. Bij het bepalen van de hoogte
van de streefhuren houden we rekening met de
betaalbaarheid. Dat betekent onder meer dat we niet
de hoogst haalbare huur zullen vragen, ook niet in
gebieden waar de spanning op de woningmarkt erg
hoog is. Sterker nog: wij hebben de overtuiging dat
in alle buurten en kernen waar wij bezit hebben, ook
mensen met een zeer bescheiden inkomen goed en
betaalbaar moeten kunnen wonen. Ons woningaanbod
kent daarom een wenselijke differentiatie als het gaat
om de hoogte van de huurprijs.
Onze streefhuren van de sociale voorraad liggen
lager dan de maximale huurprijs, tussen 75% en 90% 13
De volkshuisvesting staat voorop Routeplanner in 4 delen
daarvan. Bij het bepalen van de streefhuren baseren we
ons in de eerste plaats op het woningwaarderingstelsel
(wws). Dat beschouwen we als een objectieve manier
om de woonkwaliteit te meten. De ligging en het
energieverbruik worden hier echter onvoldoende
in meegewogen, vindt Wooncompagnie. Daarom
wordt locatiekwaliteit en energetische kwaliteit
(energieverbruik) meegewogen bij het vaststellen van
de huurprijs.
We vinden dat de huurprijs gebaseerd moet zijn op
kenmerken van de woning en niet op het inkomen
van de bewoner. Wel kunnen we ons voorstellen
dat bewoners met een hoog inkomen een hogere
huurverhoging krijgen, zodat de streefhuur bij hen
sneller wordt bereikt.
2.3 Van goede kwaliteit
Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod
van goede kwaliteit. De verantwoordelijkheid voor
het realiseren van deze doelstelling is belegd bij het
bedrijfsonderdeel Vastgoed. De koers voor de komende
jaren krijgt op drie punten accent:
1. Alle woningen voldoen aan een vooraf
omschreven basiskwaliteit.
2. Wooncompagnie werkt aan een ‘vraagbestendige’
woningvoorraad.
3. De energieprestaties van de woningvoorraad
worden verbeterd.
Basiskwaliteit
Wooncompagnie is gewend om woningen te realiseren
van hoogwaardige kwaliteit. Wij ervaren echter dat
kwaliteit en betaalbaarheid in toenemende mate
wringen. Bovendien: betaalbaarheid is ook een
kwaliteit. Wooncompagnie vindt dat ook bewoners met
een laag inkomen zoveel mogelijk zelf de huur moeten
kunnen opbrengen en zo min mogelijk afhankelijk
moeten zijn van Huurtoeslag. Daarom kiezen we voor
een sobere basiskwaliteit, die de huurprijs niet bij
voorbaat al opdrijft.
In de nieuwbouw zullen wij kritischer dan voorheen
bekijken welke kwaliteit op welke plek bij welk product
past. Dat vergt een scherp(er) zicht op de woonwensen
en bestedingsmogelijkheden van onze verschillende
klantengroepen. Van de bestaande woningvoorraad
meten we de conditie en nemen we onze definitie van
basiskwaliteit onder de loep.
Vraagbestendig
Onze toekomstige klanten zullen in toenemende mate
bestaan uit kleine huishoudens met een bescheiden
inkomen. Veelal zijn dit ouderen of juist starters, al
neemt het aandeel alleenstaande huishoudens in alle
leeftijdscategorieën toe. Gezien de samenstelling
van onze toekomstige klantengroep zal de vraag
naar woningen in de centrumgemeenten toenemen
ten opzichte van de vraag in de kleinere kernen. De
woningvoorraad in kleinere kernen zal met name in
trek zijn bij stellen of (jonge) gezinnen die geen of een
zeer beperkte zorgvraag hebben, graag landelijk wonen
en daarbij accepteren dat het voorzieningenniveau in de
directe omgeving laag is.
De veranderingen in de woningvraag leiden voor
Wooncompagnie tot een veranderopgave in de
woningvoorraad. Die maken we steeds meer
‘vraagbestendig’. De komende jaren ligt onze focus
daarbij (sterker dan voorheen) op instandhouding
(levensduurverlening) en woningverbetering. Zo blijft
het mogelijk om ook echt goedkope woningen, met
een sobere basiskwaliteit, te blijven verhuren. Sloop,
eventueel gevolgd door nieuwbouw vindt met name
plaats als woningen niet meer tegen acceptabele kosten
voor een aanzienlijke periode vraagbestendig kunnen
worden gemaakt. Met nieuwbouw voegen we met
name dat toe, wat we niet of onvoldoende in voorraad
hebben. Daarnaast bezien wij het al of niet toevoegen
van nieuwe woningen in de context van de totale
(huidige en toekomstige) woningvoorraad en niet
alleen binnen de context van onze eigen portefeuille.
Energiezuinig
Bij het bouwen en beheren van onze woningen streven
we naar beperking van het beslag op het milieu en het
verbruik van energie. Als richtpunt hanteren we het
convenant over energiebesparing in de huursector dat
brancheorganisatie Aedes met de Woonbond en de
Rijksoverheid heeft afgesloten. Dat betekent dat we ons
ten doel stellen om in 2020 voor onze woningvoorraad
ten minste een gemiddelde energie index van 1,25
(gemiddeld energielabel B) te bereiken.
We kiezen op het gebied van energiebesparing voor
een nuchtere aanpak. We staan niet vooraan als het
gaat om het innovatie en vernieuwing. Natuurlijk
volgen we de laatste ontwikkelingen maar we passen
slechts bewezen, kostenefficiënte oplossingen toe.
We verbeteren de energieprestatie daar waar dit het
meeste rendement oplevert. We passen onze meerjaren
onderhoudsbegroting hier op aan. Zo kunnen we meer
woningen aanpakken en realiseren we de grootste
besparing voor onze huurders.
Besparen op de energierekening is nadrukkelijk ook
een eigen verantwoordelijkheid van onze bewoners,
vinden we. Wooncompagnie kiest daarbij voor een
faciliterende rol: we informeren onze bewoners hoe
zij zelf de hoogte van de energienota gunstig kunnen
beïnvloeden.
2.4 Bijzonder geschikt
Lang verwacht maar nu toch echt in aantocht is de
scheiding van de financiering van wonen en zorg. Die
komt er in het kort op neer dat steeds meer bewoners
van een zorgcomplex zelf de huur gaan betalen.
Deze scheiding heeft aanmerkelijke gevolgen voor
verdeling van risico’s en verantwoordelijkheden tussen
Wooncompagnie en de zorginstelling. Bij nieuw te
bouwen zorgvastgoed zal de vraag in samenwerking
met de zorgpartners op lange termijn zeker gesteld
moeten worden of het vastgoed dient ook geschikt te
zijn om te verhuren aan bewoners zonder zorgvraag.
Onze grootste opgave ligt echter in de bestaande
voorraad. We willen dat mensen ook met een zorgvraag
zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen.
Daarom maken we een steeds groter deel van onze
voorraad ‘zorggeschikt’ en werken we intensief samen
met zorgaanbieders. In de komende jaren krijgen de
volgende ontwikkelingen een bijzonder accent:
Als de leeftijd met beperkingen komt, kan een
ongeval in huis grote gevolgen hebben. Kleine
woningaanpassingen (drempels weg, een toiletbeugel,
een verlengstok om het raam te openen) kunnen veel
ellende voorkomen. De behoeftes zijn per bewoner
verschillend, dus dat vraagt om maatwerk. We gaan de
vraag daarnaar bewust uitlokken, en in afstemming
met het gemeentelijk WMObeleid beantwoorden.
Zodat het voor de bewoner in elk geval geregeld wordt.
Ook het vergroten van het veiligheidsgevoel, hulp bij
het onderhouden van de tuin, kleine klusjes in huis of
de aanwezigheid van alarmering als er iets gebeurt,
kan ertoe bijdragen dat mensen nog een hele tijd
zelfstandig kunnen blijven wonen. In hun vertrouwde
omgeving, op hun eigen stek. In veel gevallen zijn wij
niet de gewezen partij om deze diensten te leveren.
Onze rol zal dan ook signalerend en faciliterend van
aard zijn, in samenwerking met organisaties als Wonen
Plus Welzijn. Wij verwijzen door en helpen onze
bewoners op weg naar de juiste partij.
2.5 In een aangename buurt
We willen dat onze bewoners zich thuis voelen in hun
buurt. Daarom bemoeien we ons waar nodig ook met
het voorzieningenniveau, de openbare ruimte en de
omgang tussen bewoners. Maar wel met een aantal 15
De volkshuisvesting staat voorop Routeplanner in 4 delen
nadrukkelijke kanttekeningen vooraf:
Het oordeel over de vraag of het in een buurt of kern
aangenaam wonen is, ligt niet bij Wooncompagnie
maar bij de bewoners. We vragen ze periodiek en
systematisch naar dat oordeel, zodat we een scherp
beeld hebben van de buurten die om aandacht vragen.
In de buurten die om aandacht vragen gaan we
niet ‘zomaar’ aan de slag maar zoeken we een
medeverantwoordelijke opdrachtgever. Dat kan
bijvoorbeeld de gemeente zijn maar ook een
bewonersplatform of een buurtpanel.
Met deze opdrachtgever maken we afspraken over de
aanpak en te behalen resultaten.
De verantwoordelijkheid voor het realiseren van deze
doelstelling is belegd bij de twee vestigingen.
“De leefbaarheid van de buurt vinden we een belangrijk thema, want prettig wonen is natuurlijk meer dan een dak boven je hoofd. Maar we vinden het ook een moeilijk thema. Niemand weet wat het recept is om van een kern die afglijdt weer een aangename woonplek te maken. Wel weten we dat we dat niet alleen kunnen. Samenwerken en eerst goed kijken wat er écht aan de hand is, horen daarom altijd thuis in onze aanpak. We willen voorkomen dat ‘leefbaarheid’ een vergaarbak van goedbedoelde probeersels wordt. Daar is het veel te belangrijk voor.”
Heldere opvattingen en duidelijke keuzes
3Het staat al op de eerste pagina van dit koersdocument: in de snel veranderende omgeving waarin
Wooncompagnie werkt, kunnen we steeds minder ‘voorgeprogrammeerd’ handelen. Steeds vaker
staan we voor dilemma’s of zijn we genoodzaakt bij te sturen vanwege onvoorziene omstandigheden.
Juist dan moeten we besluiten nemen die passen bij de koers van Wooncompagnie. En voorkomen dat
we meewaaien met de wind van dat moment.
Daarbij hanteren we de volgende basisprincipes:
1. We betrekken onze bewoners bij de keuzes die we maken, zodat we adequaat inspelen op de vragen
en verwachtingen van onze huidige en toekomstige klanten.
2. We geven invloed aan onze belanghouders, zodat we goed geworteld zijn in de lokale samenleving
en weten wat daar speelt.
3. We leggen meer accent op het beheren en transformeren van de bestaande woningportefeuille dan
op het realiseren van nieuwbouw.
4. We doen recht aan de toenemende verschillen binnen ons werkgebied en bieden
maatwerkoplossingenvoorspecifiekevraagstukken.
5. We besluiten met kennis van de omstandigheden en zicht op de resultaten en risico’s.
Deze basisprincipes werken we als volgt uit.
Hel
dere
opv
attin
gen
en d
uide
lijke
keu
zes
3.1 Bewoners beter betrekken
Onze huurders zijn meer dan alleen klanten. Ze
zijn ook bewoner van een buurt of kern, ze zijn
belanghouder bij de beslissingen die Wooncompagnie
neemt, ze vormen samen een betrokken en kritische
achterban en het zijn uiteindelijk allemaal individuen
met een eigen verleden, heden en toekomst. In
de relatie met onze bewoners willen we aan die
verschillende rollen recht doen.
Wooncompagnie werkt de relatie met haar bewoners
langs de volgende lijn uit:
• Wooncompagnie benadert haar klanten op een
respectvolle en professionele manier. We borgen de
kwaliteit van de dienstverlening aan onze huurders
en streven naar stapsgewijze verbetering.
• Onze klanten kunnen kiezen uit een beperkt
assortiment. Dat omvat goede en betaalbare
woningen die allemaal over een fatsoenlijke
basiskwaliteit beschikken maar die niet luxueus zijn.
Ook als het gaat om het uitrustingsniveau of om
aanvullende diensten, biedt Wooncompagnie een
relatief bescheiden pakket aan keuzemogelijkheden.
• Wij geloven in de zelfredzaamheid van onze
bewoners en doen een nadrukkelijk beroep op
de eigen verantwoordelijkheid. Of mensen van
een huis hun thuis maken, of ze de buurt leefbaar
maken of de relatie met de buren verknallen, of
ze hun woonomgeving schoon en heel houden
en spaarzaam omgaan met het verbruik van
energie: dat is allemaal in de eerste plaats van
de verantwoordelijkheid van de bewoners zelf.
Wooncompagnie zal ze op die verantwoordelijkheid
aanspreken maar neemt deze niet over.
• We nemen geen verantwoordelijkheid van onze
bewoners over maar helpen ze wel om zelfredzaam
te worden. Dat doen we onder meer door
actief voorlichting te geven (bijvoorbeeld over
budgetbeheer), door stimuleringsmaatregelen te
nemen (bijvoorbeeld rond energiebesparing) en
door verbindingen te maken met organisaties in de
wereld van welzijn, zorg, cultuur en onderwijs.
• Als het gaat om initiatieven op het gebied van
leefbaarheid trekken we samen met onze bewoners
op, in gedeelde verantwoordelijkheid. In buurten
en wijken stimuleren we de samenwerking
tussen bewoners, zodat ze beter in staat zijn
verantwoordelijkheid te nemen voor hun
woonomgeving. We nemen die verantwoordelijkheid
echter niet over.
• ‘Voor wat hoort wat’ vinden we een gezond principe.
Daar waar bewoners zich actief inzetten voor
hun kern of buurt, zal ook onze inzet groter zijn.
Wij staan open voor initiatieven van bewoners,
bijvoorbeeld op het gebied van zelfbeheer, waarbij
onze inzet benodigd is om het initiatief te kunnen
realiseren.
• Samenwerking met onze bewoners vraagt om een
goede participatiestructuur. Wooncompagnie wil
de inspraak van bewoners versterken en de kwaliteit
ervan verbeteren. Naast de officiële organen van
bewonersparticipatie zoeken we nieuwe vormen van
informele participatie. Deze nieuwe vormen zullen
kortdurend en projectmatig van aard zijn waarbij
we gericht in gesprek willen met specifieke groepen
bewoners. Zo krijgen we meer inzicht in de lokale of
doelgroepafhankelijke wensen en behoeften.
• Via de formele kaders bereiken we vooral huurders
die bereid zijn om voor een langere periode veel tijd
te investeren. Veel bewoners willen juist participeren
op het moment dat hun directe belangen aan de orde
zijn. Die informele inbreng vraagt om een andere
aanpak. Een klantenpanel, de inzet van social media,
een ideeënbus voor bewoners die mee willen denken
over hoe de buurt eruit moet komen te zien; het zijn
slechts enkele voorbeelden. 19
Heldere opvattingen en duidelijke keuzes Routeplanner in 4 delen
• Hoewel de formele en informele
bewonersparticipatie twee aparte processen zijn,
bezien we ze wel in samenhang om te borgen dat ze
elkaar niet in de weg zitten maar juist versterken.
3.2 Meer invloed voor belanghouders
Wooncompagnie beschouwt gemeenten,
zorgaanbieders, maatschappelijke organisaties en
andere corporaties als partners. We benaderen ze
vanuit een open houding en zoeken actief naar wat ons
bindt en naar kansen om samen te werken. We hebben
daarbij een uitgesproken voorkeur voor projectmatige
samenwerking. Daarin spreken we vooraf de tijdsduur,
inzet en te behalen resultaten af. Met een beperkt
aantal partners onderhouden we een relatie die
het projectniveau overstijgt. Met deze strategische
partners (alle gemeenten, enkele zorgaanbieders)
bespreken we actuele ontwikkelingen en toekomstige
vraagstukken, zodat we elkaar écht leren kennen en de
wederzijdse ambities kunnen afstemmen, bijstellen en
aanscherpen.
Deze houding vertalen we langs de volgende lijn:
• Meer dan voorheen zoeken wij de samenwerking op
met onze bewoners, gemeenten en belanghouders.
Onze kerntaak het bieden van goede en betaalbare
huisvesting blijven wij onverkort uitvoeren. Alle
maatregelen die daarnaast nodig zijn om het wonen
voor onze bewoners aangenaam te maken, doen wij
in samenwerking met anderen. Hier zullen lokale
verschillen zichtbaar zijn. Op die plekken waar
interventie het hardst nodig is en waar de bewoners
en belanghouders een actieve rol op zich nemen,
zullen ook wij een actieve rol op ons nemen.
• In het verleden was samenwerking met gemeenten
en belanghouders veelal gebaseerd op wederzijdse
verwachtingen en vertrouwen, vertaald in de
inbeddingsladder. Onzekerheden bij zowel
gemeenten als ook andere belanghouders
rechtvaardigen dat Wooncompagnie steeds op
projectbasis samenwerkingsovereenkomsten
aangaat, waarin de rollen, verplichtingen,
verantwoordelijkheden en kostenverdeling per project
zijn vastgelegd.
• Gemeenten beschouwen wij als natuurlijke
partners, waarmee we vanuit gescheiden
verantwoordelijkheden werken aan een
gezamenlijk belang: de lokale volkshuisvesting.
Met alle gemeenten die over een actuele woonvisie
beschikken, maken we prestatieafspraken. Daarin
leggen we de gezamenlijke doelstellingen vast, die we
jaarlijks in ‘actieafspraken’ uitwerken.
• Veel volkshuisvestingsvragen overstijgen de
gemeentegrenzen. Ze spelen zich af binnen
woningmarktgebieden die, als we kijken naar
de verhuisbewegingen, door bewoners als
samenhangend worden beschouwd. Wooncompagnie
ziet graag dat gemeenten op dat schaalniveau samen
een visie op wonen ontwikkelen.
• Zorginstellingen blijven logische
samenwerkingspartners van Wooncompagnie. Ze
werken in snel veranderende omstandigheden.
Om de risico’s daarvan beheersbaar te houden,
zullen we meer dan voorheen op projectbasis
samenwerkingsovereenkomsten aangaan.
• Met een select aantal zorginstellingen gaan we een
strategisch partnerschap aan met een wederkerig
karakter. Deze partners vragen we ondermeer jaarlijks
om advies over de uitwerking van onze strategie.
Wooncompagnie nodigt de samenwerkingspartners
uit voor de jaarlijkse partnerdag.
• Om bewoners die dat nodig hebben een steun in
de rug te kunnen geven, werken we samen met
welzijnsorganisaties. De rol van Wooncompagnie
daarbij is signalerend en verbindend. Als we
‘welzijnskwesties’ tegenkomen gaan we niet
zelf aan de slag maar leggen we contact met een
welzijnsinstelling. Dat vereist dat we elkaar weten
te vinden en weten waar we elkaar voor kunnen
benaderen. Wooncompagnie stelt daarvoor een
‘sociale kaart’ op.
• In de driehoek wonen – zorg – welzijn zoekt
Wooncompagnie op projectniveau naar
samenwerking met gemeenten, zorgaanbieders en
welzijnsorganisaties.
• Collegacorporaties ontmoeten we in een
aantal structurele overlegvormen, gericht op
beleidsafstemming. Onderlinge samenwerking
organiseren we het liefst projectmatig. Collegiale
steun, aan corporaties die het moeilijk hebben,
geven we uitsluitend op een zakelijke manier vorm.
Maar collegiale solidariteit betekent voor ons veel
meer: we doen geen pogingen elkaars werkgebied
te veroveren maar helpen elkaar bij het oplossen van
maatschappelijke vraagstukken. Daar spreken we
collegacorporaties op aan en daar mogen ze ons aan
houden.
“We kunnen alleen maar succes boeken als we goed weten wat onze omgeving van ons verwacht. En daar moeten we dan natuurlijk ook naar handelen. Als we dat niet doen, verliezen we onze legitimiteit. Daarom moeten we onze partners nog beter betrekken bij de keuzes die we maken. Zodat ze niet voor verrassingen komen te staan maar denken: ja natuurlijk, dat is een logische keuze van Wooncompagnie.”
3.3 Van ontwikkelen naar beheren
De komende drie jaar zal Wooncompagnie nog een
lichte groei kennen als het gaat om de omvang van
onze portefeuille huurwoningen. De jaren daarna
zal de nieuwbouwproductie echter sterk afnemen.
Wooncompagnie verschuift het accent van de
ontwikkeling van nieuwbouw naar het beheer van de
bestaande woningvoorraad. Door het verkopen van
bestaand bezit zal onze portefeuille dan ook op termijn
een lichte daling kennen.
Deze accentverschuiving betekent onder meer het
volgende:
• Bij investeringsbeslissingen staat de vraag voorop
welke bijdrage ze leveren aan onze kerntaak: het
bieden van goede en betaalbare huisvesting.
• Het ontwikkelen van dure huurwoningen boven de
Huurtoeslaggrens rekenen wij niet langer tot onze
kerntaak. Daarmee bedienen wij niet onze doelgroep
van beleid. Wij zullen dan ook geen nieuwe
projecten meer in de dure huurklasse oppakken.
• Koopwoningen zullen wij hoofdzakelijk op de
markt zetten door verkoop van bestaand bezit. Deze
woningen zijn qua prijsstelling bereikbaar voor
onze doelgroep, al dan niet met behulp van een
koopconstructie.
• Wooncompagnie blijft haar verantwoordelijkheid
nemen wat betreft de ontwikkeling van het
platteland en de centrumsteden Purmerend
en Schagen. Waar nodig leveren wij, om ons
werkgebied aantrekkelijk en leefbaar te houden,
een bijdrage die verder gaat dan het wonen
alleen en nemen we een rol in het realiseren van
maatschappelijk vastgoed en maatschappelijke
huisvesting.
• Herkenbaar zijn als enige investeerder is daarbij
geen doel op zich. We zullen ons in het vervolg 21
Heldere opvattingen en duidelijke keuzes Routeplanner in 4 delen
meer richten op het maatschappelijk vastgoed
dat in de lijn ligt van onze kerntaak, met de focus
op sober en doelmatig en op basis van gedeelde
exploitatierisico’s.
• Wat betreft het overige maatschappelijke vastgoed
zijn wij niet meer vanzelfsprekend de aangewezen
partij. Wat betreft maatschappelijke huisvesting
kiezen wij meer dan in het verleden voor gedeelde
exploitatierisico’s met onze zorgpartners.
“Van ontwikkelen naar beheren betekent voor ons bepaald niet dat we minder gaan doen. Het betekent vooral dat we de focus nog meer richten op het bieden van goede en betaalbare huisvesting. In de periode die voor ons ligt neemt het aantal lagere inkomens toe, terwijl we dachten dat het af zou gaan nemen. En tegelijk krijgen overheden, huishoudens, bedrijven en ook woningcorporaties te maken met forse bezuinigingen. De investeringsmogelijkheden die we nog hebben, moeten we echt maximaal inzetten voor onze missie.”
3.4 Recht doen aan verschillen
De verschillen tussen ons werkgebied in het noorden
(regio Schagen) en in het zuiden (regio Purmerend)
worden merkbaar groter. De koopprijzen in het
noordelijk deel liggen bijvoorbeeld een stuk lager
dan in het zuidelijk deel. De middeninkomens
zullen daardoor met name in het zuidelijk deel meer
moeite hebben om een woning te kunnen kopen.
De mate en de vorm van onze inspanningen voor de
middeninkomens moeten in het noordelijk deel anders
zijn dan in het zuidelijk deel.
Uiteenlopende ontwikkelingen zien we ook op
het punt van de demografie, waar het gaat om de
veranderingen in de leeftijd en samenstelling van
huishoudens. Op middellange termijn worden die
veranderingen gevolgd door een stabilisering en
daarna afname van het aantal huishoudens in de Kop
van NoordHolland. Meer zuidelijk blijft het aantal
huishoudens, en dus ook de woningbehoefte, groeien.
Dit alles maakt dat we meer dan voorheen lokaal en
regionaal maatwerk gaan leveren:
• Een noodzakelijke investering in huisvesting en/of
leefbaarheid in de ene kern vormt geen blauwdruk
meer voor nodige investeringen in andere kernen of
buurten.
• Lokale kennis wordt steeds belangrijker. We moeten
weten wat er speelt in de buurten en kernen, waar
de behoeften van onze bewoners liggen en welke
potentiële samenwerkingspartners er zijn.
• De komende periode zal een accentverschuiving
plaatsvinden van kwantiteit naar kwaliteit. We sturen
in sterkere mate op maatschappelijk rendement en
in plaats van het plegen van generieke investeringen
leveren we maatwerk waar de behoefte het grootst
en het rendement het hoogst is.
3.5 Met verstand van zaken
Wooncompagnie werkt in een woningmarkt waarin de
veranderingen groot zijn en de verschillen toenemen.
Gespannen regio’s liggen vlakbij gebieden waar de
vraag steeds dunner wordt, en wat in de ene buurt
werkt is in de andere buurt nutteloos.
In die omstandigheden moet Wooncompagnie
keuzes maken tegen een achtergrond van afnemende
middelen. We kunnen ons maar weinig missers
permitteren: elke euro moet een zo hoog mogelijk
maatschappelijk rendement opleveren. Daarom
baseren we onze beslissingen op feiten, kiezen we
voor bewezen oplossingen en trekken we lering uit
onze ervaringen.
Dat doen we onder meer als volgt:
• In 2011 hebben wij een woningmarktonderzoek
laten uitvoeren, waarmee we een actueel beeld
hebben van de bevolkingsontwikkelingen, de
woonbehoeften en de omvang en samenstelling
van onze doelgroep. Maar om de lokale vragen
en behoeften goed in beeld te krijgen, moeten we
meer microonderzoek doen. Trekt de jeugd weg
uit het noorden omdat ze (dichter bij) de Randstad
willen wonen of verlaten zij hun kern door gebrek
aan huisvesting? Het antwoord op deze vraag kan
per kern verschillen. En voordat wij een investering
plegen, moet duidelijk zijn dat er nu en op de lange
termijn op die plek behoefte is en dat de investering
bijdraagt aan het woongenot van (toekomstige)
bewoners.
• Ook kennis over de interactie tussen kernen
en buurten is essentieel. Het eerder genoemde
marktonderzoek geeft ons globaal inzicht in
verhuisbewegingen tussen gemeenten. Maar
deze verhuisbewegingen worden erg gestuurd
door vraag en aanbod. We moeten weten hoe
‘de olifantenpaden’ lopen. Waar doen onze
bewoners hun boodschappen als in hun kern geen
winkelvoorzieningen zijn? Waar zouden zij graag
verzorgd willen wonen als daarvoor in de eigen
kern geen mogelijkheden zijn? In de komende jaren
willen wij dan ook voor ons hele werkgebied een
‘interactiekaart’ opstellen, zodat helder is op welke
plek welke voorziening voor welke bewoners van
kernen en buurten een functie zal hebben.
• Randvoorwaarde voor ons handelen is het behouden
van een gezonde financiële positie. Om zo efficiënt
en effectief mogelijk maatschappelijk rendement te
behalen, zullen wij nog meer dan voorheen sturen
op de ‘outcome’, op het beoogde maatschappelijk
effect. Wij onderzoeken daarbij de mogelijkheden
om dat effect vooraf zo goed mogelijk in beeld
te krijgen. Een van deze mogelijkheden is het
experiment ‘Tien voor MKBA (Maatschappelijke
Kosten Baten Analyse)’ waarbij Wooncompagnie
met een aantal andere corporaties optrekt.
23
Een betrouwbare en flexibele organisatie
4
4.1 Wendbaarheid vergroten
Wooncompagnie staat er relatief goed voor. Als we
naar de financiën kijken, zien we de opbrengsten
van onze nuchtere aanpak. We staan in de plus en
kunnen ook de komende jaren blijven investeren in
ons woningbezit. Als we naar de organisatie kijken,
zien we kundige medewerkers die met hart voor de
volkshuisvesting werken, collegiaal en loyaal.
Dat alles betekent niet dat we achterover kunnen
leunen. We zijn het aan onze huurders en
belanghouders maar vooral ook aan onszelf verplicht
om ons handelen te blijven evalueren en verbeteren.
Met een aanbod aan woningen en woondiensten
dat meebeweegt met de veranderende vraag en
vraagstukken en met een aanpak die geld verdient of
bespaart waar dat kan.
Vanuit onze eigen kracht versterken we de komende
jaren de wendbaarheid van de organisatie. De
verwachtingen van onze omgeving, de spelregels
en de financiële kaders zijn veranderlijk en moeilijk
voorspelbaar. Dat betekent dat Wooncompagnie
snel moet kunnen inspelen op wijzigingen in de
omstandigheden. Dat lukt alleen maar als zowel de
organisatie als de medewerkers niet vast zitten in
bestaande routines, werkwijzen, functies, procedures
of ‘zoals we dat altijd deden’.
De juiste mensen op de juiste plek
Van een flexibele organisatie kunnen we de toekomst
niet voorprogrammeren. Toch tekent een aantal lijnen
zich duidelijk af. De personeelsformatie zal er niet
groter op worden. Tegelijk staan we voor de opgave om
de bedrijfslasten te verlagen. Die lijnen willen we op
een zo natuurlijk mogelijke manier organisch laten
samenvallen. Dat vergt flexibiliteit van de medewerkers
van Wooncompagnie, in werkzaamheden en gedrag. Je
moet misschien ook wel eens wat anders doen dan de
reguliere taken uit je functie. Het vergt ook flexibiliteit
van de organisatie. Onder de noemer ‘duurzame
inzetbaarheid’ zijn we gestart met een programma om
mensen langer gezond, gemotiveerd en met plezier te
laten doorwerken. In verschillende rollen en functies,
door optimaal gebruik te maken van de kennis,
vaardigheden en talenten die we in huis hebben.
4.2Netwerkfilosofieuitbouwen
De werkorganisatie van Wooncompagnie is
opgebouwd rond drie organisatieeenheden:
Vestiging Purmerend, Vestiging Schagen en Vastgoed.
In de vestigingen is de verantwoordelijkheid
voor alle klantcontacten (zowel met huurders en
woningzoekenden als met gemeenten en andere
belanghouders) samengebracht. Het bedrijfsonderdeel
Vastgoed is verantwoordelijk voor het beheer en
de ontwikkeling van de vastgoedportefeuille. De
bedrijfsonderdelen werken volgens de principes van
integraal management. Vestigingen en Vastgoed
worden gericht en gesteund door een Bestuurlijk
Centrum, gevormd door de directeurbestuurder en
de stafafdelingen Strategie & Beleid en Middelen &
Bedrijfsvoering.
Deze opzet van de organisatie is een bijzondere. De
organisatieonderdelen zijn bewust niet hiërarchisch
aan elkaar verbonden maar opereren als een netwerk
van teams. Daarin is het van belang dat mensen
elkaar weten te vinden, elkaar opzoeken, elkaar
durven aanspreken en ook aanspreekbaar zijn. De
teams staan ‘dicht bij de actie’, hebben voeling met
de lokale vraagstukken en kunnen snel inspelen op
veranderingen in de omgeving.
Deze netwerkbenadering bouwen we verder
uit. Juist in de komende jaren is het belangrijk
dat Wooncompagnie wendbaar en alert is en
zonder tijdverlies kan reageren. Daarom zien we
af van een topdown benadering en leggen we
verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de
organisatie.
Een
betr
ouw
bare
en
flexi
bele
org
anis
atie
25
Een betrouwbare en flexibele organisatie Routeplanner in 4 delen
“Natuurlijk moeten we goede procedures en zo hebben. Maar nog belangrijker is dat we op elkaar afstappen en elkaar aanspreken. Gelukkig is de sfeer daar ook naar. Maar we moeten elkaar wel scherp houden. Wat dat betreft zijn de omstandigheden toch echt anders dan een paar jaar geleden.”
Verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen
In de voorliggende koersperiode blijven de
netwerkbenadering, integraal management en
resultaatverantwoordelijke organisatieeenheden
centraal staan in de besturingsfilosofie van
Wooncompagnie. Die termen klinken misschien
abstract of hoogdravend maar we zijn ervan overtuigd
dat een maatschappelijke onderneming het beste
presteert als ze ruimte geef aan samenwerkende teams,
gevormd door mensen die verantwoordelijkheid willen
en kunnen nemen.
De besturingsfilosofie van Wooncompagnie
veronderstelt een hoge kwaliteit van leiderschap.
Goed leiderschap betekent voor onze organisatie dat
leidinggevenden in staat zijn om medewerkers hun
eigen verantwoordelijkheid te geven, hen te coachen,
te inspireren, te motiveren en ze te betrekken bij
het bepalen van de doelstellingen die voor hen het
meest relevant zijn. Dit kunnen doelstellingen zijn
voor de hele organisatie, voor de afdeling of voor de
medewerkers persoonlijk. Goed leiderschap betekent
ook duidelijk maken of de doelstellingen worden
gehaald en ieders bijdrage daarin op de juiste waarde
schatten en waarderen.
Tegelijk blijft Wooncompagnie een herkenbare
organisatie met een uitgesproken visie op
volkshuisvesting. Om de samenhang te versterken,
zetten we vier instrumenten in:
• Eenduidige werkprocessen (rond verhuur, verkoop,
strategisch portefeuillebeleid enzovoorts) zorgen
ervoor dat op een efficiënte manier een geborgde
kwaliteit wordt geleverd. Veel processen hebben een
cyclisch karakter, waarin ‘het stokje van de een aan
de ander’ wordt doorgegeven. Op die processen, die
als het ware een draad door de organisatie rijgen,
leggen we een sterker accent.
• Een overkoepelende strategie geeft aan welke
doelstellingen Wooncompagnie wil bereiken en
op welke ondernemingswijze dat gebeurt. Het
voorliggende koersdocument bevat de hoofdlijn,
die op een herkenbare manier wordt uitgewerkt in
plannen en projecten.
• Vooraf gedefinieerde eindresultaten geven aan
waar de managers van de bedrijfsonderdelen
verantwoordelijkheid voor nemen. Ze worden
vastgelegd in outputafspraken die zijn opgesteld
in wisselwerking tussen het Bestuurlijk Centrum
(kaderbrief, jaardoelen organisatie, financiële
kaders) en de bedrijfsonderdelen (jaarwerkplan,
ontwikkelingen en verwachtingen in de omgeving).
• Houding en gedrag van medewerkers past bij onze
kernwaarden – zie hierna – en is zodanig dat onze
organisatie optimaal flexibel kan functioneren.
4.3 Kernwaarden als drijfveer
Gedeelde kernwaarden vormen het DNA van
Wooncompagnie. Ze zijn op vele manieren herkenbaar
in de manier waarop we werken.
•Betrouwbaar
•Nuchter
•Transparant
•Benaderbaar
Betrouwbaar, omdat we naar onze bewoners en
partners duidelijk zijn over wat ze van ons kunnen
en mogen verwachten. Maar vooral omdat we die
verwachtingen ook waarmaken. Nuchter, omdat
we opereren in het besef dat we in de eerste plaats
een goede huisvester zijn. Daarnaast zoeken we
samenwerking met partners en bewoners om het
wonen voor onze bewoners zo aangenaam mogelijk
te maken. Want dat kunnen wij niet alleen. Wij
kennen onze kracht, wij hebben helder voor ogen
waar onze inspanningen tot resultaat leiden en waar
wij samenwerking met andere partijen nodig hebben
om onze doelstellingen waar te kunnen maken.
Transparant, omdat we verantwoording afleggen over
wat we doen en uitleggen waar het maatschappelijk
kapitaal aan wordt besteed. En tenslotte benaderbaar,
in de zin van laagdrempelig, omdat we actief met onze
partners en bewoners in gesprek gaan en graag worden
aangesproken op ons handelen.
Vaardigheden van medewerkers
Medewerkers van Wooncompagnie zijn erop
gericht om op basis van signalen of informatie
uit de eigen (werk)omgeving door middel van
optimale samenwerking de afgesproken resultaten
te behalen. We verwachten dat ze over de volgende
gedragsvaardigheden beschikken.
•Omgevingsbewust
•Samenwerken
•Resultaatgericht
Een open oor en oog voor wat er in de omgeving
allemaal gebeurt: dat verstaan we onder een
omgevingsbewuste houding. Betrokken bij het wel en
wee van onze bewoners, geïnteresseerd en reagerend.
We kunnen ons bestaansrecht alleen maar waarmaken
als we in directe verbinding staan met bewoners en
belanghouders. De vaardigheid om samen te werken,
hangt daar mee samen. Intern werkt Wooncompagnie
steeds minder vanuit strak afgebakende functies
en steeds meer door medewerkers op basis van
ervaring, talent of affiniteit bij een vraagstuk te
betrekken. En extern is samenwerking eenvoudigweg
noodzakelijk om onze doelstellingen te kunnen
realiseren. Werken aan een aangename buurt of een
woonaanbod waar zorg geleverd kan worden: het
spreekt voor zich dat we dat niet alleen kunnen. We
verwachten van Wooncompagniemedewerkers ook
dat ze resultaatgericht zijn. Eigenlijk vinden we dat
vanzelfsprekend.
De komende periode versterken we in het bijzonder het
omgevingsbewustzijn en de resultaatgerichtheid:
• Door de toenemende verschillen tussen de
werkgebieden zullen de medewerkers op
de vestigingen nog sterker dan voorheen de
lokale markt goed moeten kennen. Onze
servicedienstmedewerkers, woonconsulenten
en opzichters zijn de ogen en oren van
Wooncompagnie. Zij zijn een belangrijke schakel
als het gaat om onze lokale verankering en een
laagdrempelig aanspreekpunt voor onze klanten.
Zij voeden de organisatie als het gaat om de lokale
behoeften van onze klanten. Meer dan voorheen
heeft onze organisatie deze informatie nodig om
effectief maatwerk te kunnen leveren.
• Medewerkers van Wooncompagnie hebben
prestaties geleverd om trots op te zijn. In het vervolg
willen we zulke aansprekende resultaten op een
andere manier bereiken. Met hart voor de zaak
maar op een zakelijke, nuchtere manier. Niet door
zaken voor huurders te regelen maar door hen te
helpen om zaken zelf goed te regelen. Door samen
te werken met andere partijen. Door vooraf scherper
te benoemen welk resultaat we willen bereiken. En
door scherper op de kosten en de baten te letten.
27
Een betrouwbare en flexibele organisatie Routeplanner in 4 delen
4.4 Gezonde financiën als voorwaarde
Wooncompagnie wil volkshuisvestelijk presteren.
Om dat te kunnen blijven doen, zijn een solide
financiële positie en een duurzaam businessmodel
noodzakelijk. Dat start wat Wooncompagnie betreft
met een eenvoudig uitgangspunt: de verhuur van onze
woningen behoort een gematigd financieel rendement
op te leveren. Niet ‘zo hoog mogelijk’ maar wel
genoeg om de kosten te dekken en de continuïteit te
waarborgen.
De belangrijkste bouwstenen die daaraan bijdragen,
vullen we als volgt in:
• Wooncompagnie streeft naar een gezond en
‘bestuurbaar’ exploitatieresultaat. Daarom worden
binnen de winst en verliesrekening het resultaat
uit verhuuractiviteiten en het resultaat uit projecten
en verkopen afzonderlijk zichtbaar gemaakt. In de
komende periode worden ook op complexniveau de
rendementen in kaart gebracht (aan de hand van de
marktwaarde in verhuurde staat).
• Een gezonde operationele kasstroom is van groot
belang, ondermeer vanwege de financierbaarheid.
Om die te waarborgen sturen we op het
rentedekkingsgetal, dat aangeeft hoe vaak de
verschuldigde rente uit de operationele kasstroom
kan worden betaald. Dit kengetal dient minimaal
1,5 te zijn en de komende jaren verder te verbeteren
tot minimaal 1,8.
• Aan de inkomstenkant van de exploitatie
vormen de huuropbrengsten en verkoopbaten
de voornaamste bronnen. Het huurprijsbeleid
motiveren we maatschappelijk. Het is niet gericht
op maximalisering van de opbrengsten maar de
komende jaren wel op optimalisering daarvan.
• De verkoopbaten staan onder druk.
Wooncompagnie streeft ernaar ze, door middel van
vergroting van de verkoopvijver met bijbehorend
verkoopoffensief, op hetzelfde niveau als de
afgelopen jaren te houden. Wooncompagnie zit
aan haar maximum wat betreft verkoop onder
Koopgarant en kan deze formule vooralsnog niet
meer aanbieden. Vanaf 2013 kunnen huurders
die een Wooncompagniewoning kopen de
Starterslening gebruiken als hulpmiddel bij de
financiering.
• Aan de kostenkant zetten we de besparingsbeweging
verder door. Een taakstellend onderhoudsbudget,
gebaseerd op een nieuwe conditiemeting, maakt
daar deel van uit. De termen sober en doelmatig
geven richting aan de verdere reductie van de
bedrijfslasten.
• De opbrengsten uit exploitatie en verkoop leveren
een positieve kasstroom op. Die kan worden
benut om leningen aan te trekken en zo een
investeringsbudget te vormen. Wooncompagnie
hanteert hier een voorzichtig uitgangspunt, waarin
het aandeel van de leningen in de waarde van de
investeringen wordt beperkt tot maximaal 25%.
In het verlengde daarvan streven we ernaar de
gemiddelde schuld op een niveau van e 35.000 per
woning te handhaven.
• Met toepassing van de hiervoor aangestipte normen
ontstaat een genormeerd investeringsbudget.
Een (in de tijd) groeiend aandeel daarvan wordt
geïnvesteerd in de bestaande woningvoorraad.
Investeringen in nieuwbouw en bestaand bezit
voldoen aan kwantitatieve (per type vastgoed en
doelgroep gedifferentieerde) rendementseisen.
• Wooncompagnie hanteert op het punt
van de vermogensontwikkeling een harde
solvabiliteitsgrens van 30% (op basis van
de bedrijfswaarde). Daarnaast moet het
weerstandsvermogen op basis van de
volkshuisvestelijke bedrijfswaarde voldoen aan
de ondergrens die door het Centraal Fonds
Volkshuisvesting (CFV) wordt gesteld, zodat de
oordelen ‘solvabiliteit: voldoende’ en ‘A1oordeel’
worden verkregen.
De financiële uitgangspunten worden jaarlijks,
samen met de volkshuisvestelijke en strategische
doelstellingen, uitgewerkt in de kaderbrief. De
kaderbrief bevat de richting en de ruimte waarbinnen
de bedrijfsonderdelen vervolgens hun jaarplannen
opstellen. Deze worden op organisatieniveau
samengebracht in een jaarbegroting. De daarin
aangekondigde prestaties worden in het jaarverslag
verantwoord, zodat er bij het opstellen van de volgende
kaderbrief lering uit wordt getrokken.
“Ons verdienmodel is eigenlijk heel simpel. We verhuren betaalbare woningen, en de huurinkomsten moeten de kosten dekken. Omdat de huren betaalbaar moeten blijven, en dat is hard nodig als we kijken naar de ontwikkeling van de koopkracht van onze bewoners, moeten de kosten verder omlaag. Ook dat is simpel – maar niet eenvoudig.”
29
Routeplanner in 4 delen
•
•
Den Helder
Hollands KroonHollands Kroon
•Wieringerwerf
•Kreileroord
•Middenmeer
•
•
Slootdorp•Wieringerwaard
OpmeerOpmeer
KoggenlandAlkmaar
SchermerSchermer
BeemsterBeemsterZeevangZeevang
HoornHoorn
BeverwijkVelsen
Heemskerk
Castricum
Heiloo
Bergen
LangedijkLangedijk Heer-hugowaard
Zaanstad
Wormerland
Graft-De RijpGraft-De Rijp
Amsterdam
Enkhuizen
Drechterland
StedeBroec
•
••
St. Maarten
•Waarland
Warmenhuizen
•Broek op Langedijk
Tuitjenhorn •
•Burgerbrug•
Nieuwe Niedorp
•Oude Niedorp
•Barsingerhorn •Kolhorn
•Lutjewinkel
••• ’t Veld
Zijdewind
SchagenSchagen
•Uitgeest
Legenda
Overzicht werkgebied
Hoofdkantoor
Wooninformatiepunt
Kern waar Wooncompagnie actief is
•Edam
•Broek in Waterland
•Zuiderwoude
• Ilpendam
•Watergang
•Marken
•Noordbeemster
•Kwadijk •Middelie
•• Warder
•Beets
Oosthuizen•Westbeemster
•Driehuizen
•Schermerhorn
•Grootschermer
• Oterleek
•Stompetoren
•Zuidschermer
•Middenbeemster
Zuidoostbeemster
St. Maartensvlotbrug
St. Maartensbrug
•••
•
Petten•
Oudesluis
Callantsoog •'t Zand
•
•
Texel
Edam-VolendamEdam-VolendamPurmerendPurmerend
WaterlandWaterland
Winkel
•Nibbixwoud
•Zwaagdijk-West•
•
Wognum
Blokker
•Spanbroek
•Hoogwoud
••LandsmeerLandsmeer
OostzaanOostzaanOostzaan Landsmeer
MedemblikMedemblik
Anna Paulowna
Dirkshorn
Schagerbrug
Overzicht werkgebied
•
•
Den Helder
Hollands KroonHollands Kroon
•Wieringerwerf
•Kreileroord
•Middenmeer
•
•
Slootdorp•Wieringerwaard
OpmeerOpmeer
KoggenlandAlkmaar
SchermerSchermer
BeemsterBeemsterZeevangZeevang
HoornHoorn
BeverwijkVelsen
Heemskerk
Castricum
Heiloo
Bergen
LangedijkLangedijk Heer-hugowaard
Zaanstad
Wormerland
Graft-De RijpGraft-De Rijp
Amsterdam
Enkhuizen
Drechterland
StedeBroec
•
••
St. Maarten
•Waarland
Warmenhuizen
•Broek op Langedijk
Tuitjenhorn •
•Burgerbrug•
Nieuwe Niedorp
•Oude Niedorp
•Barsingerhorn •Kolhorn
•Lutjewinkel
••• ’t Veld
Zijdewind
SchagenSchagen
•Uitgeest
Legenda
Overzicht werkgebied
Hoofdkantoor
Wooninformatiepunt
Kern waar Wooncompagnie actief is
•Edam
•Broek in Waterland
•Zuiderwoude
• Ilpendam
•Watergang
•Marken
•Noordbeemster
•Kwadijk •Middelie
•• Warder
•Beets
Oosthuizen•Westbeemster
•Driehuizen
•Schermerhorn
•Grootschermer
• Oterleek
•Stompetoren
•Zuidschermer
•Middenbeemster
Zuidoostbeemster
St. Maartensvlotbrug
St. Maartensbrug
•••
•
Petten•
Oudesluis
Callantsoog •'t Zand
•
•
Texel
Edam-VolendamEdam-VolendamPurmerendPurmerend
WaterlandWaterland
Winkel
•Nibbixwoud
•Zwaagdijk-West•
•
Wognum
Blokker
•Spanbroek
•Hoogwoud
••LandsmeerLandsmeer
OostzaanOostzaanOostzaan Landsmeer
MedemblikMedemblik
Anna Paulowna
Dirkshorn
Schagerbrug
Bezoekadressen wooninformatie punten
Laanplein 3, SchagenOp werkdagen van 9.00 tot 17.00 uur
Kraggeveenstraat 5, PurmerendOp werkdagen van 9.00 tot 17.00 uur
Postadres alle vestigingen Wooncompagnie
Postbus 160, 1620 AD Hoorn (NH)Telefonisch Informatie Punt 0900 20 22 373 (lokaal tarief )Op werkdagen van 8.00 tot 17.00 uur
Informatie over de koers van Wooncompagnie
John [email protected] 75 11 52
www.wooncompagnie.nlOns koersdocument is gedrukt bij SpringerUit. Een onderneming, die voor hun werkzaamheden gebruik maakt van de diensten van bewoners van Scorlewald; mensen met een verstandelijke en meervoudige beperking. Scorlewald maakt deel uit van de Raphaelstichting.
