Johan Cruijff (boven) | Stef Blok (onder) · “Je gaat het pas zien als je het doorhebt” Johan...

In welke mate leidt bestuurlijk IV-bewustzijn tot IV-gericht werken?

“Je gaat het pas zien als je het doorhebt”

Johan Cruijff (boven) | Stef Blok (onder)

Masterclass Digital Leadership

De impact van digitale transformatie op de overheid ‘In welke mate leidt bestuurlijk IV-bewustzijn tot IV-gericht werken?’


De impact van digitale transformatie op de overheid Onderzoek ‘In welke mate leidt bestuurlijk IV-bewustzijn tot IV-gericht werken?’ (IV=informatievoorziening)

Monique Barnhoorn | PPM advies Heemskerk | April 2017

Beoordeling vanuit Nyenrode Business University Prof.dr. Lineke Sneller



Dankwoord Het kostte het nodige kunst- en vliegwerk om binnen vier weken meer dan 15 interviews te hebben, boeken en andere literatuur te lezen en vervolgens deze paper te schrijven. Een opgave die niet was gelukt zonder de medewerking van een groot aantal mensen. De gesprekken die ik de afgelopen weken voerde, waren keer op keer mooi en bijzonder. Stuk voor stuk reageerden de mensen snel en positief op mijn vraag of ik hen mocht interviewen. In de overvolle agenda’s werd ruimte gevonden door te denken in mogelijkheden. Zo schoof ik bij minister Blok aan tijdens zijn lunch, had ik met Aart en Gerard een gesprek voordat de dagelijkse overleggen begonnen en kon ik bij Steven en Ronald aan het einde van de dag terecht. Met Kenny ging het eerste gesprek helemaal mis door mijn stremming in de Schipholtunnel, maar ook daar wisten we een oplossing voor te vinden. Menno stuurde mij binnen een halfuur zijn twee boeken digitaal door en gaf mij de ruimte om aanvullende vragen te stellen. Zo ook met Brenno: een belletje was voldoende. Emine maakte mijn vragen scherper en concreter. Rob deed mijn vragen voorkomen of het allemaal zo vanzelfsprekend is. Tussendoor gaf Ton Elias vanuit zijn ziekenhuisbed aan graag mee te willen denken, maar daar nu even niet toe in staat te zijn. En Rianne, niet alleen mijn collega maar ook vriendin, die terloops eens een kritische vraag stelde die mij weer fix aan het denken zette om vervolgens een kritische blik te werpen op mijn schrijfsels en alles in een mooie opmaak zette. Als of het de gewoonste zaak van de wereld is. Het is tekenend dat al deze mensen denken in mogelijkheden en in het actief delen van informatie. Ik voel mij enorm vereerd dat zij allemaal hun grijze cellen met mij hebben willen delen. Veel, heel veel dank daarvoor. Daarnaast een dankwoord voor mijn gezin en familie. Mijn drie mannen zijn sowieso kanjers, maar waren in deze periode echt een hulp. Door praktische zaken op te lossen en alle drie op de meest vreemde tijden te luisteren naar mijn verhalen. Mijn zus en broers hebben een groot gedeelte van mijn zorgtaken voor mijn ouders voor mij waargenomen. En mijn ouders die mij ondanks de eigen nare ontwikkelingen telefonisch een hart onder de riem staken. Dank jullie wel!



Inhoudsopgave 1. Inleiding .......................................................................................................................... 1 2. Onderzoeksvraag ............................................................................................................. 2 3. Literatuur onderzoek ....................................................................................................... 3 4. Expert artikelen ............................................................................................................... 5 5. Expert interviews ............................................................................................................. 6 6. Praktijkonderzoek ............................................................................................................ 7

6.1 Ministerie van Veiligheid en Justitie ............................................................................... 7 6.2 Binnen de overheid, buiten VenJ ................................................................................ 10

7. Conclusies en aanbevelingen ......................................................................................... 12 8. Bronnen ......................................................................................................................... 13



1

1. Inleiding Gebruik de vier worden ‘ICT in de overheid’ en de meningen staan klaar. Bijna dagelijks zijn er krantenkoppen die bepaalde wanstanden als bewijs opvoeren dat het ‘niet klopt met de ICT aanpak binnen de overheid’. In dit onderzoek ga ik niet in op de fabels of waarheden in deze bewering, maar kijk ik naar de praktische insteek. Wat heeft de werkvloer concreet nodig van een directeur of van het bestuur om de omslag naar informatie gestuurd werken te maken. En wat is dat dan informatie gestuurd werken? En waarom is dat zo belangrijk? En helpt het opstellen van een Informatiestrategie en I-Plannen daarin? Voor mijn onderzoek ligt de focus op de keten van het ministerie van Veiligheid en Justitie (VenJ). Daarnaast sprak ik ook een aantal i-experts van andere overheidsorganisaties en een aantal onafhankelijke experts. Mensen met ruime ervaring en kennis binnen het ICT-werkveld en de Informatievoorziening (IV). Mensen op allerlei niveaus, met verschillende rollen, taken en verantwoordelijkheden. Mensen die stuk voor stuk gemotiveerd zijn om dit onderwerp op de agenda te zetten. Mijn vragen gingen niet over of dit onderwerp belangrijker is dan andere onderwerpen, maar vooral waarom die aandacht van belang is. En wat ervoor nodig is om de daadwerkelijke uitvoerders de ruimte en middelen te geven zodat ze informatie gestuurd aan het werk kunnen. Inspiratie tot mijn onderzoeksvraag komt direct vanuit de business (het primaire proces). Zo is een hennepteam van de politie bijvoorbeeld druk met het concreet oprollen en vernietigen van wietplantages, maar zou ook graag willen ‘grasduinen’ in de digitale informatie die al beschikbaar is. Dataspecialisten actief inzetten zodat verbanden tussen onder andere personen, verkeersstromen en wietplantages worden ontwikkeld, herkent en op hoog niveau kunnen worden aangepakt. Ook de Havenpolitie van Rotterdam geeft aan graag meer informatie te hebben over de binnenvaartschepen die dagelijks de haven van Rotterdam aandoen, om gerichter onderzoek te doen naar en actiever in te kunnen zetten op de risico’s. Tegelijkertijd ziet de Havenpolitie ook andere vormen van informatievoorziening en concrete deling. Social media specialist Dirk Jan Grootenboer deelt via twitter actief de ervaringen van de Havenpolitie en betrekt concreet de burger met #durftedelen.



2

2. Onderzoeksvraag De opdracht voor de paper is ‘confronteer theorie en praktijk, door het beantwoorden van een onderzoeksvraag die past binnen de Masterclass Digital Leadership’. Specifiek betekent dit het selecteren van drie academische artikelen en het doen van empirisch onderzoek, bijvoorbeeld door het afnemen van drie interviews. Een klein en beperkt onderzoek dus, die ik zelf heb uitgebreid door gebruik te maken van meer literatuur en (veel) meer interviews. Juist de gesprekken met deze mensen bleken voor mij van grote waarde. Zij namen mij mee in hun wereld, denkbeelden en ideeën. En in de vraagstukken waar zij dagelijks voor staan. Met hun hulp kan ik nu antwoord geven op een aantal vragen, maar realiseer ik me nog meer dat het openstaan voor vragen waar nog geen antwoord op is misschien wel belangrijker is. Het onderzoek is opgebouwd uit een uitleg en benadering van de onderzoeksvraag, een literair onderzoek van drie academische artikelen, uit artikelen van i-experts, interviews met i-experts en vervolgens het praktijkonderzoek met de focus op de keten van VenJ. Vervolgens werpt een aantal experts buiten VenJ maar binnen de overheid hun licht op dit vraagstuk en ik sluit af met de conclusies. De basis van de onderzoeksvraag ligt bij de zoektocht van de business, de uitvoeringsorganisaties. Zij geven duidelijk aan dat men meer IV-gestuurd wil werken, maar dat het lijkt of de bestuurder daar geen aandacht voor heeft of geen prioriteit aan geeft. Vandaar de onderzoekvraag:

In welke mate leidt bestuurlijk IV-bewustzijn tot IV-gericht werken? Om deze vraag te kunnen doorgronden en onderzoeken is kennis over het ‘bewust-zijn’ verloop van belang. Bij het creëren van draagvlak maakt de Directie Informatisering en Inkoop (DI&I) gebruik van de leerfasen van Maslov. Daarbij is het creëren van bewustzijn een van de eerste belangrijke stappen. Als men zicht er niet van bewust is dat er een vraagstuk ligt, voelt men ook de urgentie niet om al - dan niet gezamenlijk - te werken aan een antwoord of oplossing. De leerfasen van Maslov beschrijven de ontwikkelstappen die wordt gezet van: 1. Onbewust-onbekwaam

Je weet niet dat je iets niet weet (van een specifieke vraag)

2. Bewust onbekwaam Je wilt hier meer over weten

3. Bewust bekwaam Je bent bekend met de vraag maar moet je er telkens in verdiepen

4. Onbewust bekwaam Je bent een expert

Figuur 1 | Leerfasen van Maslov Niet iedereen binnen een project of programma hoeft dezelfde fase van bewustzijn te behalen om zijn of haar rol, taak en verantwoordelijkheid binnen het project of programma goed te kunnen vervullen. De vraag is in welke mate de bestuurder zich bewust moet zijn, zodat de medewerker op de werkvloer, degene die daadwerkelijk de uitvoering doet, daar maximaal profijt van heeft? Elk gesprek begon ik met dezelfde basisvraag. Een brede en open vraag waarin eenieder zijn of haar eigen weg vond. Dat maakte dat de geïnterviewde ook de ruimte voelde en nam om zijn of haar prioritering voor en richting in het gesprek te geven.



3

3. Literatuur onderzoek Bij het literaire onderzoek heb ik gekeken naar onderzoeken die ingaan op de werkwijze en invalshoek van de CIO en de relatie tussen de CIO en de CEO. En van de relatie van IT met bestuurders in het algemeen. Chen, Preston & Xia (2010) Chen, Preston en Xia onderzoeken de relatie tussen de werkwijze, opleiding en IT-ervaring van de CIO aan de ene kant, en de ervaren meerwaarde van de organisatie aan de andere kant. De onderzoekers beschrijven hierin de groei die de CIO-functie de afgelopen jaren doormaakte. Een ontwikkeling van de traditionele CIO die vooral denkt en handelt vanuit de aanbodkant en daarmee zorgt voor een traditionele IT insteek waarbij alle ICT-onderdelen optimaal en kosten beperkend functioneren, naar een CIO die doorgroeit naar een meer aanbodgerichte benadering, mogelijkheden creëert voor innovatie en transformatie, en daarmee concurrentievoordeel behaald. De auteurs beschrijven dat onderzoek heeft aangetoond dat de rol, taak en verantwoordelijkheden van de CIO verbonden moeten zijn met de strategische doelen van de onderneming. De onderzoekers concluderen dat er een duidelijk verband is tussen de werkwijze en opleiding, en de ervaren meerwaarde door de organisatie. Met betrekking tot de IT-(werk)ervaring vinden zij geen verband, maar concluderen wel dat de ondervraagde personen meer dan 20 jaar ervaring hebben in de IT wereld. Preston & Karahanna (2009) In hun onderzoek geven Preston en Karahanna aan dat de relatie tussen de CIO en het management team (MT) essentieel is om te komen tot strategische IT-samenwerking. Een van de belangrijkste drempels in deze samenwerking is het ontbreken van wederzijds begrip en gedeeld belang. Belangrijke onderdelen hierin zijn dezelfde taal spreken en kennis delen, waarbij de CIO de IT-kennis inbrengt en het MT de strategische. Hierdoor ontstaat een gezamenlijk beeld over de inzet van strategische IT en zijn de wederzijdse verwachtingen duidelijk (verwachtingen management). In hun onderzoek geven de auteurs aan dat gedeelde verwachtingen de CIO de kans geeft om de strategische doelstellingen te beïnvloeden, waardoor CIO en MT gezamenlijk organisatie doelstellingen bereiken. Het onderzoek toont aan dat het formeel plaatsen van de CIO in het MT de beste stap is om op formele wijze de ontwikkeling van IT te ondersteunen en IT-kennis en ervaring te delen. Formele stappen voegen daadwerkelijk waarde toe aan deze ontwikkeling; in tegenstelling tot de minder formele rol waarbij de CIO alleen rapporteert aan het MT. Informele interactie is van belang om vertrouwen te ontwikkelen dat aan de basis ligt. De basis voor de ontwikkeling van de kennis en ervaring op business en strategisch niveau voor de CIO, en IT-kennis en ervaring voor het MT. Sobol & Klein (2009) Sobol en Klein onderzoeken de rol van de CIO in de terugverdientijd van de IT-investeringen. Essentiele factoren in het waarborgen van het rendement op IT-investeringen zijn ondernemingsstrategieën en de inrichting van de organisatie. Volgens de onderzoekers wordt de rol van de CIO de laatste jaren steeds vaker genoemd als een van de bepalende onderdelen in het behalen van rendement op de IT-investeringen. Zij onderzochten of het uitmaakt of de CIO dan een technische of een strategische achtergrond heeft. Uit hun onderzoek blijkt dat de combinatie van een CIO met een technologische achtergrond op een strategische plek in de organisatie meer kansen biedt om te komen tot een winstgevend bedrijf.



4

Sneller (2016) In haar boek stelt Sneller dat het essentieel is dat de commissaris IT een prominente plek geeft binnen zijn werkzaamheden. Met haar ‘eerste zeven vragen’ geeft zij de commissaris een leidraad om het gesprek aan te gaan en IT-kennis en ‘gevoel’ te (gaan) ontwikkelen. Twee quotes geven duidelijk de rol, taak en verantwoordelijkheid aan die Sneller de bestuurders toedicht. “Een belangrijke voorwaarde bij het welslagen van IT-projecten is de mate waarin bestuurders verantwoordelijkheid voelen en nemen voor deze projecten. Ook mag van bestuurders een actieve houding worden verwacht in relatie tot de aan hen toevertrouwde projecten. Tot slot is een volwassen houding ten opzichte van toezichthouders, zoals de Tweede Kamer, de Algemene Rekenkamer of bijvoorbeeld een raad van commissarissen, noodzakelijk.” [p23] Ad Nederlof: “IT is een wapen in de concurrentiestrijd en niet langer een onderwerp om achter te verstoppen door te zeggen ’Daar heb ik mijn mensen voor’. Als een generaal niet geïnteresseerd is in de wapens waarmee hij oorlog voert en zegt ‘daar heb ik mijn mensen voor’, hou ik m’n hart vast voor dat leger. Bron: Veld” (1999) [p18] Samengevat Samenvattend kan gesteld worden dat uit de bovenstaande academische stukken blijkt dat het plaatsen van IT op strategisch niveau essentieel is. De CIO creëert volgens deze onderzoekers de meeste meerwaarde voor de organisatie binnen het MT. Daarbij is het van belang dat hij of zij haar kennis en ervaring actief deelt en koppelt aan de strategische doelstellingen van de organisatie. IT in zijn algemeenheid is niet langer een ‘lastig onderwerp wat iemand anders wel uitzoekt’, het is essentieel in elke stap die een organisatie zet.



5

4. Expert artikelen Gartner Gartner is een onderzoeks- en adviesbureau in de informatietechnologiesector. Zo’n drie jaar geleden introduceerden zij voor het eerst het concept ‘Bimodal’. Bij Gartner constateerden ze dat IT-afdelingen op verzoeken van de business steeds vaker ‘nee’ moesten verkopen, omdat ze het tempo waarmee die verzoeken elkaar opvolgden niet meer konden bijbenen. Gartner trok de conclusie dat er binnen de IT op verschillende manieren en in verschillende snelheden gewerkt moest gaan worden. Bimodal wil zeggen een afdeling in mode 1 en een afdeling in mode 2 - naast elkaar, maar ook in goede samenwerking mét elkaar. Mode 1 staat daarbij voor de stabiele, geplande uitvoering van IT-services, gebaseerd op SLA’s, KPI’s en welomschreven targets. Alles wat je moet doen, is van te voren bekend. Mode 2 gaat over het deel dat juist niet bekend is: over experimenteren en innoveren, waarbij je nooit van tevoren weet of inspanningen succes opleveren, noch of de gedane investeringen ooit worden terugverdiend. Mode 1 is geassocieerd met de meer traditionele aanpak van enterprise-IT, terwijl mode 2 met name past bij IT-innovaties op basis van bijvoorbeeld prototyping en DevOps. Het grote onderscheid tussen mode 1 en mode 2 is echter niet zozeer hóe je de dingen doet, maar vooral wát je doet. Zo wordt de term ‘agile’ vaak in een adem genoemd met en gerelateerd aan mode 2. Dat is volgens Gartner geen juiste interpretatie want in mode 1 kun je net zo goed ‘agile’ bezig zijn; exploreren, experimenteren en innoveren, dát is mode 2! Kortom, de stabiliteit en continuïteit handhaven en tegelijkertijd ruimte en snelheid organiseren om de verandering in te kunnen zetten.

Brenno de Winter Digitale Stormvloed In zijn boek ‘Digitale Stormvloed’ schetst ICT-analist Brenno de Winter hoe technologie de mensen heeft overvallen met de kracht van een stormvloed. De technologische ontwikkelingen komen als een stormvloed op ons af. De eindeloze opslag van gegevens, reusachtige rekenkracht, big data, kunstmatige intelligentie, robotisering, 3D-

printers en de blockchain veranderen onze wereld fundamenteel. Brenno beschrijft in het boek ook de politieke aspecten die de technologische ontwikkeling met zich meebrengt. Bijvoorbeeld de technologische eis van toenmalig Staatssecretaris Mansveld die de NS dwingt om in 2021 in haar treinen reizigers te voorzien van een stopcontact om de mobiele telefoon op te laden. Destijds een mooi ‘modern’ idee - nu in 2017 achterhaald. Volgens Brenno is meekomen niet voldoende. De technologische ontwikkeling heeft politiek en bestuurders nodig die zich interesseren voor het onderwerp, de informatiemaatschappij serieus nemen en er ook naar (gaan) handelen.

Menno Lanting Olietankers en speedboten In deze publicatie heeft Menno het over wendbaar werken in de 21ste eeuw en in zijn laatste hoofdstuk beschrijft waarom de kapitein de grote facilitator is. Naast dat Menno de lezer in zijn boek meeneemt op reis langs vele inspirerende (echte) leiders schets hij door het boek heen een beeld van ‘oud’ leiderschap en ‘vernieuwend’ leiderschap. Waarbij de nieuwe variant van leiderschap een veel natuurlijker vorm krijgt dan

de hiërarchische vorm die houvast bood in het industriële tijdperk. Inhoudelijke betrokkenheid wordt (weer) essentieel. ‘Wat bieden we de klant’ en ‘wat biedt meerwaarde’ zijn daarin kernvragen. “Bewust of onbewust blokkeren huidige leiders iedere vorm van tegenspraak, uitgaande van het klassieke idee dat zij het beter weten, want waarom zouden zij anders aan de top staan?”



6

5. Expert interviews

De Winter Brenno de Winter is expert op het gebied van informatiebeveiliging, privacy en de ontwikkeling van de informatiemaatschappij.

“Het is belangrijk dat de bestuurder de marsroute uitstippelt die nodig is om de IV-transitie te maken. Niet alleen in woorden maar ook in daden, bijvoorbeeld door het instellen van een ‘koffie-uurtje over privacy en beveiliging. Daarnaast dient de bestuurder veel vragen te blijven stellen: procesmatig naar de stand van zaken, en inhoudelijk. Continu. Daardoor krijg je reactie van de medewerkers: ‘Als ik nu niet met iets

kom dan heb ik gezeur.’ IV-transitie betekent bijna per definitie weerstand. Het is veranderen, het is anders werken en dat willen mensen niet. Mensen in zijn algemeenheid zoeken naar zekerheden en de transitie betekent onzekerheid!” Naast de interne rol ziet Brenno ook een externe rol voor de bestuurder. Aansluiting op de burger en ondernemers is essentieel - blik naar buiten. Wat betekent de informatiemaatschappij? Wat hebben burgers en ondernemers nodig? Wat kunnen wij als overheid daarin betekenen? “De overheid zou veel actiever data moeten gaan delen. In het beschikbaar stellen van data (open data) zit de toekomst. Daarom is focus op informatiebehoefte van belang. Daarnaast is het ‘veiligheidsbeleven’ en het vertrouwen in het systeem essentieel. Door transparant te zijn met het verstrekken van informatie en data wordt dit versterkt.”

Wie zich niet ontwikkelt op ICT- en IV-gebied maakt zichzelf op termijn overbodig en mist de boot!

Brenno de Winter

Van Ierlant Kenny van Ierlant is Digital Transformation Director & Thought Leader. Daarnaast heeft Kenny een van de Masterclasses Digital Leadership verzorgd.

Volgens Kenny hebben bestuurders geen affiniteit met het probleem. Daarom wordt het vraagstuk, wat als probleem wordt ervaren vaak gedelegeerd naar vakidioten, naar IT specialisten. “Het ontbreken van affiniteit en de snelheid waarmee de veranderingen gaan, maakt mensen en met name bestuurders onzeker. Niemand wil zijn business

model veranderen. Iedereen is opzoek naar een aspirine om de verstopping op te lossen.” “Door terug te gaan naar de basis, de vraag te stellen wat nut en noodzaak zijn waarom een organisatie of overheid bestaat, wordt wederom een fundament gecreëerd. Een fundament waarop gebouwd kan worden om de organisatie weer waarde te laten creëren. Vaak volgt daaruit de conclusie dat de overheid zich ontwikkelt naar een datafabriek.” Een aantal belangrijke punten in deze ontwikkeling zijn volgens Kenny: • Niet opzetten vanuit kosten of een begroting maar vanuit waardevermeerdering; • Geen risicomijdend gedrag, fouten maken moet! • Digitalisering is geen IT! Digitalisering heeft veel aspecten, waar IT er slechts eentje van is,

maar zeker niet de belangrijkste. Waarde vermeerdering onder ander op basis van een bedrijfseconomisch model is nog belangrijker;

• Niet langer bouwen aan hardware en software. Dat werkt niet meer. De toekomst ligt meer in het netwerken en creëren van platforms.



7

6. Praktijkonderzoek

6.1 Ministerie van Veiligheid en Justitie

Stef Blok | minister van Veiligheid en Justitie “Ik zie het zo: de maatschappij transformeert naar een netwerksamenleving en de overheid zal mee moeten transformeren naar een efficiënte organisatie met deskundige professionals. Professionals die vraaggericht en probleemoplossend optreden op basis van actuele, digitale gegevens en documenten.”

Over de automatiseerbaarheid van wetgeving De unieke taak van de minister is wetgeving door de Tweede Kamer te loodsen en deze vervolgens te implementeren. Bij dat werk moeten IT-gevolgen, doorlooptijd en benodigde deskundigheid vanaf het begin

helder zijn. Nieuwe wetgeving moet zo geformuleerd zijn dat de te nemen stappen ook te automatiseren zijn. “We hebben te lang een tijd gehad waarin we maatregelen bedachten die niet te automatiseren waren. Vergelijk dit met de juridische gevolgen. Die zijn goed gewaarborgd. Eerst in consultatie, vervolgens doorgenomen door de eigen juristen, dan door de Raad van State, dan de Eerste Kamer en als slotstuk de Tweede Kamer. Gelukkig zitten er wel een aantal IT-elementen in het Integraal afwegingskader, want IT-consequenties zijn veel onverbiddelijker dan juridische. Iets kan technisch wel of (juist) niet.” ICT dagelijks aan de orde “De andere rol die ik voor mijzelf of voor een minister in het algemeen zie is het, samen met de ambtelijke top, aansturen van de organisatie. In die aansturing dienen de IT-instrumenten benadrukt te worden - in presentaties, personeelsbeleid en in functioneringsgesprekken. En vooral veel vragen stellen. Zowel binnen het departement als binnen de zelfstandige organisatie onderdelen. Het is immers essentieel dat de informatie in de keten efficiënt en effectief verloopt. In mijn gesprekken komt ICT dagelijks aan de orde.” I-Strategie Samenwerking in nieuwe vormen van aanpak is essentieel. Daar is onder andere een I-Strategie voor nodig met centrale afspraken op Rijksniveau. In aanvulling daarop zou elk ministerie moeten beschikken over een eigen informatiestrategie, specifiek voor het eigen domein. Wel een centrale koers, geen centrale aansturing en ruimte voor innovatie binnen deze afspraken.

Centrale afspraken zijn belangrijk om binnen afgesproken kaders 100 bloemen laten bloeien.

Stef Blok Commissie Elias Naast de interne rol ziet de minister ook een duidelijke en zichtbare externe rol. Een goed voorbeeld was de commissie Elias: waar in eerste instantie de sfeer rond ICT-ontwikkelingen traditioneel rellerig was en de media graag bijdroegen aan het beeld dat alles mislukte en teveel geld kostte, legde de commissie de vinger op reële zere plekken. Door concrete reacties op de aanbevelingen van de commissie is ‘hijgerigheid’ verdwenen. De positieve evaluatie van het BIT (Bureau ICT toetsing, het kroonjuweel van Elias - ondergebracht bij de directie CIO Rijk van BZK) en het niet verkrampen van de organisatie heeft voorkomen dat er een organisatie ontstond waarbinnen geen enkel ICT-project lukte. Belangrijk hierin zijn ook het managen van informatiebewustzijn. “Er is nu meer onderlinge afstemming en de verwachtingen zijn reëler. Er zijn nu goede afspraken over het tempo in de IT-transformatie, waarbij in het begin van de periode voldoende budget is voor de ontwikkeling en implementatie, waarna de investering wordt terugverdiend. Nieuwe bewindslieden zullen zich moeten realiseren dat ze de geleerde lessen in de praktijk gaan brengen.”



8

Advies van de minister: maakt IT onderdeel van beleidsproces “Zorg voor een IT-volwassen organisatie, geef reëel schattingen en verwachtingen, en zorg dat de informatievoorziening op orde is zodat je tegenspel kunt bieden bij vragen of fouten. Politieke sensitiviteit bij IT-ers binnen de organisatie is essentieel. IT-mensen moeten meer en meer onderdeel uitmaken van het beleidswerk en geen aparte afdeling meer zijn.”

Ronald Barendse | plaatsvervangend Secretaris-Generaal en CIO VenJ Volgens de pSG en CIO van VenJ zijn IV en ICT essentieel voor het slechten van de kloof tussen overheid en de burger. “Door de ontwikkeling van digitale dienstverlening en het beschikbaar maken van data (open data) kunnen we nu daadwerkelijk een verschil maken. Waar je vroeger bijvoorbeeld een ondertekend verzoek moest indienen voor AOW vanaf je 65ste, krijgen mensen nu een halfjaar van te voren een aankondiging dat het gaat gebeuren en het verzoek om eventuele wijzigingen in de gegevens alvast door te geven. Deze ontwikkeling, waar overigens wel een wetswijziging voor nodig was, heeft enorme

kostenbesparing opgeleverd en de burger veel ontlast.” Informatierotonde Naast het versterken van de digitale dienstverlening en het openbaar maken van data is het van belang dat informatie binnen de VenJ-keten wordt gedigitaliseerd. Barendse noemt in dit verband de voorgenomen ontwikkeling van een informatierotonde binnen de strafrechtketen. “Niet in één keer, maar geleidelijk aan waarbij in eerste instantie ketenpartners desgewenst nog zelf hun informatie kunnen bewaren en opslaan en een kopie verstrekken aan andere partners. Geleidelijk wordt de kopie verrijkt met aanvullende gegevens, waardoor een betrouwbaar persoonsbeeld ontstaat. Door deze waarde vermeerdering, het garanderen van de veiligheid, en het 24/7 beschikbaar hebben van de informatie ontwikkelen we stap voor stap de informatierotonde.” “Als bestuurder heb ik daarin duidelijke taken: het versterken van de collectiviteit en de governance en het daadwerkelijk toevoegen van waarde. Alleen daarmee versterken we de informatiepositie van VenJ.”

Emine Özyenici | directeur Informatisering & Inkoop VenJ “Informatievoorziening gaat verder dan ICT. Het gaat over de samenhang tussen alles wat er aan technologie, data, gegevens en bijbehorende organisatie nodig is om informatiebehoeften te vervullen. Binnen VenJ worden IV en ICT projecten redelijk traditioneel opgepakt. Dus door het opstellen van onder andere een I-Strategie. Eigenlijk conform mode 1 van Gartner. Ik zou liever meer conform mode 2 willen werken.”

Actief kennisdelen

IV-bewustzijn op bestuurlijk niveau is essentieel. Als directie zetten wij stevig in op het creëren van bewustzijn voor een innovatieve aanpak. Door actief kennis te delen met innovatieve bijeenkomsten - met de jaarlijkse VenJ iTour, door ‘anders’ presenteren in de brede Bestuursraad VenJ en tweemaandelijkse VenJ IV-Cafés. Maar ook door het maandelijks actief delen van goede voorbeelden uit het hele VenJ-domein in de (DI&)I-Plan Nieuwsbrief. I-Strategie en I-Plan “De ervaring leert dat wanneer CIO-collega’s hun bestuurders effectief bevragen, er ook echt wat verandert. Voor mij geeft de I-Strategie VenJ (2017 - 2022) richting en kaders - zo’n strategie past en hoort bij de volwassenheid van de VenJ-organisatie. Zo kun je beheerst ambities waarmaken en naar bestuurlijk niveau vertalen en communiceren hoe ambities zijn omgezet in planvorming. Daarom zijn voor mij een strategie en bijbehorend uitgewerkt plan en portfolio voor gemeenschappelijke dienstverlening van belang. Ze geven ook richting aan activiteiten in de VenJ-onderdelen en op collectief niveau.”



9

Feeling met de business “Uitgangspunt is dat je als CIO-Office in een ‘taakoffice’ werkt. Daarbij is het van essentieel belang dat je feeling hebt en houdt met de werkvloer, het primaire proces, onze business. Vanuit de werkvloer initiatieven ophalen en versterken, verbeteren en vernieuwen. Met het actief delen van kennis en ervaring als rode draad.”

Gerard Kuijlaars | hoofd strategie, beleid en bestuur - Politie “Ik zou de vraag eigenlijk willen omdraaien: mijn ervaring is dat het actief delen van informatie gebeurt op de werkvloer. Dus de vraag is wat mij betreft veel eerder hoe IV-deling en IV-bewustzijn van de werkvloer doordringt tot de bestuurders en in welke mate de bestuurders dat omarmen. Of misschien zelfs bedoeld of onbedoeld in de weg zitten. Bij elke ontwikkeling, elk signaal en soms misverstand, staat de wereld op zijn kop. Dan is het soms nodig dat op bestuurlijk niveau wordt besproken hoe we omgaan met dit vraagstuk - denk bijvoorbeeld aan

het verband tussen privacy en wetgeving. Willen we beperkingen opleggen of juist niet?” IV is primair productiemiddel (geworden) “Ik zie dat bestuurders zich steeds bewuster worden van het belang van IV. In de jaren hiervoor is (te) veel aandacht geweest voor aspecten zoals geld en productie. Inmiddels wordt het voor bestuurders steeds duidelijker dat IV geen sluitport is; het is juist voor de werkvloer, de business een primair productiemiddel geworden. IV is belangrijk omdat we de complexiteit van de diverse vraagstukken eenvoudig weg niet meer kunnen oplossen zonder IV. Informatievoorziening dient meervoudig ingezet te worden, en zowel als preventieve als repressieve oplossing.” Niet alleen praten, ook doen De I-Strategie die het ministerie vorige zomer lanceerde helpt daarbij: het brengt de CIO’s in gesprek met de bestuurders en de maatschappij in de ontwikkelingen om ons heen. De balans tussen het maken van concrete afspraken over sets van maatregelen aan de ene kant, en de combinatie hiervan met middelen en actie aan de andere kant is een gezamenlijke opdracht voor bestuur en uitvoering. Niet in de laatste plaats voor de politie, die midden in de samenleving staat. Daarnaast zijn er ook complexe vraagstukken waarop we het antwoord nog even schuldig moeten blijven. Goed in gesprek blijven met bedrijfsleven en gemeenten, de open dialoog houden en blijven uitproberen horen daarbij. De opzet van proeftuinen is dan een goed voorbeeld om (toch) concreet aan de slag te kunnen.

Rob Janssen | projectleider Zelfstandigen Beheer Justitiabelen (ZBJ) Bij het project ZBJ worden justitiabelen (op termijn) voorzien van een iPad waarmee ze interne aanvragen kunnen doen of eerste stappen op het ‘digitale pad buiten’ zetten.

Risico’s managen, niet mijden “Dit ICT-project is niet ontstaan in de IT-kolom maar bij de gebruikers op de werkvloer. De acceptie en het draagvlak is daarmee al gelijk goed geregeld.” Als project is ZBJ prominent opgenomen in de lange termijndoelstellingen. En voor Rob is dat ook een uitgangspunt. Er

wordt immers pas een opdracht voor een project verstrekt als dit project onderdeel uitmaakt van de strategische agenda - dan is er bestuurlijk draagvlak en zijn de middelen gereserveerd. “Wat ik voor dit specifieke project nodig heb, zijn bestuurders die risico’s managen en niet mijden. Want ZBJ is een nieuwe ontwikkeling waarvan niet alle uitkomsten op voorhand bekend of beschikbaar zijn.”



10

Redeneren vanuit wensen en waardevermeerdering IV-bewustzijn is essentieel bij bestuurder en MT. Voor Rob betekent dit dat hij als projectleider in eenvoudige en begrijpelijke taal moet uit kunnen leggen welke ontwikkeling wel en welke ontwikkeling niet goed is. “Dan is het prettig als de bestuurder IT-minded is en de dynamiek begrijpt. Het is aan de projectleider om op het juiste moment keuzes voor te leggen die stuk voor stuk duidelijk en objectief onderbouwd zijn. En het is belangrijk elke keer voor ogen te houden wat de wens is. Dus bepalen wat er gedaan moet worden en daar middelen aan verbinden, en niet denk ‘oh, er is maar x beschikbaar dus daar moeten we het voor doen’. Als de bestuurder dan vervolgens toch ‘nee’ zegt, is dat ook goed, want blijkbaar was de wens, waardevermeerdering of prioriteit minder groot dan in eerste instantie voorzien.”

6.2 Binnen de overheid, buiten VenJ

Steven Luitjens | directeur Informatiesamenleving en Overheid (BZK) Steven vervult ook de functie van Secretaris van de Studiegroep informatiesamenleving en overheid1 en onderzocht vanuit deze rol ook de specifieke onderzoeksvraag van dit paper. Hij geeft aan dat dit misschien wel de grootste opgave is van de overheid: de opgave om de vanuit de top, het midden en op de werkvloer op een andere, informatie gestuurde manier aan de slag te laten gaan.

Mondige bestuurder is nodig “Het is een oude vraag, maar de relevantie zit in het feit dat de grote hoeveelheid informatie ons op meerdere manieren overweldigt:

1. De daadwerkelijke hoeveelheid - hierdoor worden we eerder geremd dan gefaciliteerd; 2. Wat de computer zegt is waar - ongeacht het platform van herkomst; 3. Ieder die een digitaal antwoord zoekt, krijgt een ander antwoord, omdat systemen zijn ingesteld

op zoekpatronen. De rol van de bestuurder is daarbij steeds essentiëler. Het is belangrijk dat de bestuurder mondiger wordt en aangeeft wat hij of zij wil. En dan is het vervolgens aan de ICT/IT afdeling om dat zo te regelen; ICT dient ondersteunend te zijn.” Ministeriele Commissie van ICT In het studierapport - publicatie op 18 april 2017 - komt naar voren dat de nieuwe Ministeriele Commissie van ICT zou moeten bestaan uit de departementen van Veiligheid en Justitie (VenJ), Economische zaken (EZ) en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). De uitruil van cybergevaar, economische groei en grondrechten, en individuele vrijheid zou daarin leidend moeten zijn. Vertrouwen is basis “Voor een bestuurder is kennis van de primaire werkprocessen essentieel om IV in te voeren. Daarbij moet vertrouwen het uitgangspunt zijn. Wanneer dan blijkt dat het vertrouwen wordt beschaamd - in welk opzicht dan ook - is hard optreden nodig. Dit creëert vertrouwen in het systeem en vertrouwen in de overheid. De basis waarop gebouwd kan (en moet) worden.” Breng de nieuwsgierigheid en verbeeldingskracht terug, digitalisering is nooit klaar!

Steven Luitjens

1 Het rapport van de studiegroep wordt op 18 april 2017 openbaar gemaakt en is daarom niet meegenomen in de literatuurlijst.



11

Aart van der Vlist | CIO UWV “Eén van de belangrijkste randvoorwaarden om IV-bewustzijn op elk niveau te creëren, is duidelijk zijn over wat onze rol, taak en verantwoordelijkheid als bestuurder is. De UWV is een gedigitaliseerde fabriek met een 24/7 operatie. Dat is de reden van ons bestaan.”

I-Strategie voor sense of urgency “Onze eerste Informatiestrategie ontstond uit een grote crisis in 2016. De Tweede Kamer verwachtte toen een rapport. We kozen ervoor geen rapport op te stellen, maar te starten met een I-Strategie. De sense of

urgency was duidelijk en hielp intern de handen op elkaar te krijgen. De eerste versie is als basis voor onze I-Strategie 2017 gebruikt, waarbij zeer nadrukkelijk is gekeken naar het bepalen van de prioriteiten.” Rust en ruimte voor innovatie “Door het creëren van continuïteit en stabiliteit - de winkel is en blijft open - creëer je rust en ruimte om te gaan innoveren. Het belangrijkste blijft de dienstverlening aan de burger; dit is de basis voor eventuele aanpassingen van systemen, en soms zelfs weten regelgeving.” Medewerkers opleiden “Naast het duidelijk maken wat de kerntaak van de organisatie is, het vervolgens vastleggen van de prioritering en gebruik maken van crisismomenten, is het opleiden van IV-medewerkers essentieel. Voor de IV hoort een goede professionele, effectieve en efficiënte dienstverlening op 1 te staan!”



12

7. Conclusies en aanbevelingen In welke mate leidt bestuurlijk IV-bewustzijn tot IV-gericht werken? De noodzaak van IV-bewustzijn bij bestuurders is in de literatuur geen vraag meer, maar een uitgangspunt. In de Nederlandse overheidspraktijk blijkt het echt nog een ander verhaal te zijn. In de literatuur wordt al verder gebouwd op het IV-bewustzijn en gaat de vraag er meer over in welke stappen en in welke vormen van samenwerking de CIO en het MT samen doorgroeien naar IV-bewustzijn (fase 4 van Maslow, onbewust bekwaam). Het niveau waarin de technische vaardigheden van de CIO worden gecombineerd met de strategische vaardigheden van de CEO en waar de CIO onderdeel als van het MT een vanzelfsprekendheid is. In de hedendaagse praktijk wordt dit anders ervaren. De ontwikkelingen gaan snel en informatie komt razendsnel en in steeds grotere hoeveelheden op ons af. Niet alleen de informatie maar ook de maatschappelijk vraag naar een andere rol van de overheid speelt daarbij op – met specifiek voor VenJ de oplossing voor ‘nieuwe’ veiligheidsvraagstukken zoals het beschermen van privacy en voorkomen van cyberaanvallen. De mensen die ik sprak, gaven aan niet bezig te zijn met de vraag óf er anders gewerkt gaat worden, maar vooral hoe en hoe snel we daarmee in gezamenlijkheid mee aan de slag moeten en kunnen. Alle geïnterviewde geven aan dat IV-bewustzijn voor de bestuurder slechts een eerste stap is. Bestuurders dienen zich op dat gebied te ontwikkelen, te interesseren en open te stellen. Inclusief het anders omgaan met risico’s en ze niet te mijden maar te managen. Dat IV-bewustzijn ook niet vanuit de bestuurder komt maar vanuit de werkvloer en dat het aan de ‘business’ is om IV en IT ontwikkelingen te verbinden met strategische doelen, werd mij aan alle kanten met voorbeelden duidelijk gemaakt. Het hebben van een I-Strategie en een I-Plan is daarbij kaderstellend. Of, zoals Emine het verwoordde: begrenzing geeft ruimte! Slechts één keer kreeg ik te horen dat IV een van de vele strategische ontwikkelingen is; de meesten vertelden mij dat IV dé strategische ontwikkeling is waaraan al het andere verbonden moet worden. En ja, ik sprak met IV-strategen, ‘die-hards’ en experts: mensen met misschien een specifieke insteek en (soms) een specifiek belang. Maar de integrale blik en de afwegingen waarom IV zo belangrijk is en essentieel om de ‘leap forward’ te maken, komt eerlijk, open en in groter perspectief ondubbelzinnig over. Daarbij staat ‘IV an sich’ niet perse op de eerste plaats, en is de gezamenlijke effort om samen de grote ontwikkeling naar de toekomst te maken de rode draad uit alle gesprekken die ik voerde. Samengevat leidt dit tot de volgende aanbevelingen; • Vanuit alle ‘hoeken en gaten’ dienen bestuurders bewust gemaakt te worden dat IV niet

langer een ‘bedrijfsvoerings-dingetje’ is, • Bestuurders dienen uitgedaagd te worden om zich op dat gebied te ontwikkelen, te

interesseren en open te stellen. Risico’s te managen en niet te mijden, • Architecten, ICT’ers en IV’ers dienen veel meer en vroeger bij het beleidsproces te worden

betrokken • Bij ICT en IV projecten dienen zowel de bestuurders, directeuren als de CIO’s als koppel, als

duo te worden betrokken. Waarbij de rollen, taken en verantwoordelijkheden worden besproken en verdeeld



13

8. Bronnen • Chen, D. Preston D.& Xia (2010): Antecedents and effects of CIO Supply-side and demand-side

Leadership: A staged maturity model. Journal of Management of Information Systems, 27 (1), 231-271

• Preston, D & Karahanna E. (2009) Antecedents of IS Strategic Alignment: A Nomological

Network Information Systems Research, 20 (2), 159-179

• Sobol, M. & Klein, G. (2009). Relation of CIO background, IT infrastructure, and economic performance. Information & Management, 46 (1), 271-278.

• Sneller (2016). De commissaris en het toezicht op IT door (p18 en p23) • CIO stelsel Rijk-inrichting • Maturing Bimodal: Five Best Practices to Ease Transitions Between Mode 2 and Mode 1

https://www.gartner.com/doc/3214017?ref=shareSummary • Eindrapportage Cie Elias https://www.tweedekamer.nl/sites/default/files/field_uploads/33326-

5-Eindrapport_tcm181-239826.pdf (p12) • Politie ict kan zonder blauwdruk • de Winter (2016). Digitale Stormvloed (p143) • Lanting (2016, 5de druk). Olietankers en speedboten (p165-p181)

Johan Cruijff (boven) | Stef Blok (onder) · “Je gaat het pas zien als je het doorhebt” Johan...

Documents

Transcript of Johan Cruijff (boven) | Stef Blok (onder) · “Je gaat het pas zien als je het doorhebt” Johan...