JobsFashion BV

Dé opleider voor werkend Nederland

Juridische en communicatieve vaardigheden - vul hier iets in.....

Deelnemersmateriaal

JobsFashion BV2011

© 2011 NCOI OpleidingsgroepPostbus 4471200 AK Hilversum

Tel (035) 6 400 411Fax (035) 6 400 477www.ncoi.nl

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati-seerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestem-ming van NCOI Opleidingsgroep.

Inhoudsopgave

NCOI Opleidingsgroep 3

Inhoudsopgave

1 De marktomgeving ...................................................................................................... 7

1.1 Omvang van de markt voor bedrijfskleding............................................................ 10

1.2 Marktsegmenten........................................................................................................ 10

1.3 Klantenwensen .......................................................................................................... 13

2 Concurrenten.............................................................................................................. 15

2.1 De Waard Beroepskleding BV ................................................................................... 15

2.2 Emergo........................................................................................................................ 15

2.3 Kwintet KLM Kleding NV .......................................................................................... 16

2.4 Labels International BV ............................................................................................. 17

3 JobsFashion BV........................................................................................................... 19

3.1 Historie ....................................................................................................................... 19

3.2 Missie en visie ............................................................................................................ 20

3.3 Strategie/doelstellingen............................................................................................ 21

3.4 Producten en markten ............................................................................................... 21

3.5 Marketing en verkoop............................................................................................... 24

3.6 Organisatiestructuur en -cultuur .............................................................................. 24

3.7 Interne processen....................................................................................................... 26

3.8 Financiën..................................................................................................................... 30

Bijlage 1. Concurrentieanalyse.................................................................................. 33

Bijlage 2. Financiële situatie...................................................................................... 35

Bijlage 3: Afbakening taakgericht personeelsbeleid............................................... 39

Bijlage 4. Achtergrond van keuzeproces voor outsourcing van productie naar

buitenland ................................................................................................ 43

2011: JobsFashion BV -

4 NCOI Opleidingsgroep


Inleiding

InleidingJobsFashion is een onderneming die werkzaam is in de sector bedrijfskleding. Bij bedrijfskleding wordt in eerste instantie vaak gedacht aan kleding voor bouwvakkers,onderhoudspersoneel, machinebankwerkers, hoveniers en wellicht nog medisch perso-neel.

Bedrijfskleding is echter een verzamelnaam voor alle soorten kleding die een functioneelaspect hebben voor een bepaalde beroepsgroep. Die definitie maakt duidelijk dat er eenbrede markt met diverse segmenten bestaat voor de branche bedrijfskleding. De functi-onaliteit van werkkleding is eveneens breed. Denk maar eens aan de kleding voor mede-werkers die veilig en zichtbaar op de openbare weg moeten kunnen werken, waterdichteen doorwerkkleding voor bouwvakkers en veiligheidskleding voor medewerkers in dechemie. Ook valt te denken aan representatieve kleding passend bij de huisstijl voor me-dewerkers van facilitaire bedrijven, maar ook in de retail, het vervoer en de horeca.

2011: JobsFashion BV - Inleiding



De marktomgeving

11De marktomgevingDiverse demografische factoren zijn momenteel van toepassing op de Nederlandse situa-tie. Onder de bevolking is er meer hooggeschoold personeel dan voorheen. Er is veel aan-bod van hooggeschoold personeel, wat het op de markt makkelijker maakt om eenhooggeschoolde als werknemer te contracteren. Qua workforce zou JobsFasion BV ge-bruik kunnen maken van de kennis die hooggeschoolde hebben om innovaties door tevoeren, ontwerpen te perfectioneren of marktkennis verder uit te breiden.

Ook is er een proces van veroudering gaande (grafiek 1). Dat geldt zowel voor de totalebevolking als voor de beroepsbevolking. Veroudering van de beroepsbevolking betekentniet alleen dat de gemiddelde leeftijd van de beroepsbeoefenaren stijgt, maar ook dat hetpercentage werkende ouderen toeneemt. Was in 1985 het grootste deel van de mannelij-ke beroepsbevolking 35-39 jaar, in 2025 zullen de meesten 50-54 jaar zijn (grafiek 2).Regelingen om ouderen langer in dienst te houden kunnen het aandeel van de ouderennog verhogen. De veroudering van de beroepsbevolking is tot nu toe gedeeltelijk gecom-penseerd door een omvangrijke uittreding van mannen rond de zestig. De trend vansteeds vroeger uittreden is echter tot staan gebracht. Dat komt onder andere doordat op-eenvolgende leeftijdsgroepen van vrouwen steeds langer aan het beroepsleven blijvendeelnemen of daar na een onderbreking van de loopbaan weer in terugkeren. Meer dande helft van de werkgevers, vooral in de grotere bedrijven en instellingen, verwacht dathet aandeel ouderen binnen hun organisatie de komende tien jaar stijgt, zo blijkt uit on-derzoek dat het Nederlands Interdisciplinair Demografisch Instituut (NIDI) heeft uitge-voerd bij meer dan 1000 werkgevers in Nederland. Over oudere werknemers bestaanhardnekkige vooroordelen. Zo associeert 73% van de werkgevers een stijging van de ge-middelde leeftijd van het personeel met een stijging van de arbeidskosten. Slechts 7%acht een stijging van de productiviteit waarschijnlijk, meer dan de helft acht dit onwaar-schijnlijk. Door 56% van de werkgevers worden ouderen gezien als een categorie met eenhoog verzuim en door 57% als een groep met weinig geneigdheid tot verandering. Dehelft is bovendien van mening dat de wijze waarop het werk is georganiseerd, herzienmoet worden, dat de werkomstandigheden verbeterd moeten worden en dat ouderenweinig enthousiasme tonen voor nieuwe technologie.

Daar staat tegenover dat meer dan de helft verwacht dat een gemiddelde stijging van deleeftijd zal leiden tot een toenemend kennis- en ervaringsniveau. De vergrijzing van desamenleving heeft ook tot gevolg dat de omvang van de potentiële beroepsbevolking ge-leidelijk gaat dalen. Dit betekent dat wanneer de arbeidsdeelname in Nederland niet om-

2011: JobsFashion BV - De marktomgeving


hoog gaat, het aanbod van arbeid op de middellange termijn gaat krimpen. Het vergrotenvan het arbeidsaanbod kan op verschillende manieren worden gerealiseerd. Ingezet kanworden op het verhogen van de pensioenleeftijd. Er gaan ook geregeld stemmen op – bij-voorbeeld vanuit de Verenigde Naties – om de grenzen, veel meer dan nu het geval is, teopenen voor arbeidskrachten uit het buitenland. Ook wordt wel een verhoging van hetkindertal bepleit. Al deze beleidsopties hebben positieve kanten, maar vaak bestaat er ookveel maatschappelijke weerstand tegen.

Figuur 1: (Grafiek 1, Bron: CBS Arbeidsmarktjournaal 2006)

Figuur 2: (Grafiek 2, Bron: CBS Arbeidsmarktjournaal 2006)

Er zijn verschillende eisen voor bedrijfskleding. Deze worden beschermd met zogenoem-de CE-normeringen. Deze normen zijn vooral bedoeld om gewone werkkleding bescher-ming te bieden tegen bijvoorbeeld vonken bij het lassen of verwondingen bij het snijden.Ook is de markt voor beroepskleding de laatste jaren sterk in beweging. De wensen en



eisen, die aan de functionele producteigenschappen worden gesteld, worden sterk opge-schroefd, vooral door verscherpte wetgeving op het gebied van milieu (wasserijen) en vei-ligheid (industrie en gezondheidszorg).

De economie is een van de belangrijkste DRETS als het gaat om vrijetijdskleding en be-drijfskleding. Er is sprake van een kapitaalkrachtige bevolking. De mensen hebben meerte besteden dan enkele jaren geleden. Er is dan sprake van marktwerking. Doordat con-sumenten meer te besteden hebben, kunnen de bedrijven meer winst maken, waardoorzij ook meer kunnen investeren, in bijvoorbeeld werkkleding.

Deze algemene tendens is de afgelopen jaren wel wat onder druk komen te staan door deeconomische recessie, maar de tendens naar een steeds groter wordende behoefte aan eenindividueel, kenmerkend product voor bedrijfskleding biedt kansen voor JobsFashionom meer tailormade (met hoge marges) maatwerk te leveren aan klanten.

Er is veel technologische vooruitgang met betrekking tot machines en computers. Watvaak handmatig gebeurde kan nu met computers en machines. Hierdoor hoeft men min-der werknemers in dienst te hebben en kan men overgaan op machines. De vooruitgangloopt echter zo snel dat er al snel een achterstand op wordt gebouwd, als men niet vol-doende diepte-investeringen maakt. Er moet voldoende gereserveerd worden om de tech-nologische vooruitgang bij te houden.

De huidige trend in de maatschappij is de focus op duurzaamheid en het groene karaktervan productie van kleding. Dit opent de weg om meer gebruik te maken van biologischegrondstoffen bij het produceren en ontwerpen van bedrijfskleding. Bedrijven gebruikengraag een ‘groen’ imago naar de buitenwereld en zien een investering in ‘groene’ produc-ten vaak ook deels als sunk marketing costs, wat kansen biedt voor JobsFashion BV.

Leveranciers aan deze branche hebben daar ook mee te maken; steeds meer eisen met be-trekking tot duurzaamheid, zowel aan de producenten van basismaterialen als aan deloonproducenten. Daarnaast hebben deze leveranciers te maken met per land verschillen-de wettelijke eisen in verband met veiligheid. Een paar leveranciers hebben als reactiedaarop de strengste eisen binnen de EU omarmd en profileren zich zo als de meest ‘safe’en duurzame partner om zaken mee te doen. De afgelopen 5 à 6 jaar hebben deze zwaar-dere eisen ertoe geleid dat veel leveranciers gefuseerd zijn, waardoor er nu nog maar on-geveer een derde van de leveranciers (in aantallen zelfstandige bedrijven) actief zijn tenopzichte van de situatie meer dan 6 jaar geleden. Tegelijkertijd is de keus aan leveranciersvoor JobsFashion afgenomen, doordat ze zich beperkt tot volledig gecertificeerde leveran-ciers die kunnen waarborgen dat eisen omtrent veiligheid en duurzaamheid nageleefdworden.



1.1 Omvang van de markt voor bedrijfskleding

De omvang van de markt voor bedrijfskleding is gebaseerd op de ontwikkeling van dewerkzame beroepsbevolking. Onderstaande tabellen geven een indicatie van de omvangen ontwikkeling van de beroepsbevolking in de jaren 2006 en 2007 (bron: CBS).

Figuur 3: Tabel: Aantal werkzame personen (ingedeeld per leeftijdsgroep)

Figuur 4: Tabel: Totaal aantal bedrijven in Nederland

Bijna 3,7 miljoen mensen in Nederland krijgen werkkleding van een werkgever. Volgenseen recent onderzoek omvat de markt voor bedrijfskleding ongeveer 40 miljoen stuks kle-ding.

1.2 Marktsegmenten

De markt voor bedrijfskleding kan worden verdeeld in een aantal deelmarkten (segmen-ten).

Segmentatie op afnemersgroepenAllereerst bestaat de markt uit een aantal deelmarkten die weer verdeeld kunnen wordenin een aantal te onderscheiden groepen afnemers, in dit geval veelal samengesteld uit be-roepsgroepen:

Aantal werkzame personen per leefdtijdsgroep (x 1000)

Leeftijdscategorie 2006 200715- 24 1140 120925- 34 1620 163035- 44 1971 201545- 54 1625 170155- 64 700 765

7056 7320

<10 10 -- 50 >50 TotaalTotaal aantal bedrijven 1.210.514 62.882 11.665 1.285.061

Branche <10 10 -- 50 >50 TotaalHorecaCafe's 14.751 415 7 15.173Restaurants / cafetaria 28.010 1.358 62 29.430TransportDiensten tbv transport 12.523 1.121 295 13.939Wegtransport 10.003 2.108 460 12.571Overig vervoer 12.236 798 273 13.307Overige branchesDetailhandel Food 17.255 2.584 238 20.077Detailhandel Non-food 80.139 3.990 297 84.426Schoonmaakbedrijven 8.918 918 223 10.059

Totale bedrijven in grootte werkzame personen

Totaal aantal bedrijven in Nederland (in grootte werkzame personen)



1. Industrie

Zware industrie, onder andere:

- Machinebouw/metaal- Auto-industrie- Bouw

Lichte industrie, onder andere:

- Chemische industrie- Voedingsindustrie- Papierproductie/drukkerijen- Wasserijen

2. Overheid en semioverheid:

Politie Brandweer Onderwijs Gezondheidszorg

3. Particulier dienstverlening:

Beveiliging Vervoer/taxi Schoonmaak Uitvaart Horeca Hoveniers

4. Retail (zelfstandige ondernemingen, filiaalbedrijven, franchiseorganisaties, waren-huizen, supermarkten, bouwmarkten, enzovoort)

Segmentatie op productgroepenBinnen de sector bedrijfskleding worden de volgende productgroepen gehanteerd:

1. Werkkleding2. Beroepskleding3. Corporate casual4. Corporate fashion (corporate identity)5. Uniformen6. Persoonlijke bescherming7. Accessoires



Ad 1 en 2. Werkkleding en beroepskledingDe productgroepen werkkleding en beroepskleding (de traditionele bedrijfskleding) ver-tonen sinds een aantal jaren een dalende tendens in omzet en afzet. Dit wordt deels ver-oorzaakt door marktverzadiging en vooral ook omdat, in toenemende mate,maakindustrie wordt verplaatst naar lagelonenlanden.

Deze maakindustrie is van oorsprong de belangrijkste afnemer van de traditionele be-drijfskleding. Ieder jaar mag gerekend worden op een krimp in omzet en volume van on-geveer 2%. De marges in deze productgroepen zijn gering, maar het omzetvolume maakteen (bescheiden) winstgevendheid mogelijk. Voorwaarde is echter wel dat de kosten goedbewaakt moeten worden en daarom vindt productie vaak plaats in Oost-Europa en hetVerre Oosten.

Ad 3 en 4. Corporate casual en corporate fashionDe productgroepen corporate casual en corporate fashion (corporate identity) vertonensinds 2005 een groei op jaarbasis van 4% respectievelijk 10%. De marges in deze pro-ductgroepen zijn goed tot zeer goed. De marges in deze productgroepen kunnen gehaaldworden, omdat organisaties, en zeker de grote, het belang van corporate identity en bran-ding hoog waarderen in sterk competitieve markten. Wanneer de leverancier van corpo-rate fashion erin slaagt tegemoet te komen aan de klantenwensen (styling, advisering,projectbegeleiding, flexibiliteit in uitvoering, logistieke performance), dan kunnen zeergoede marges gerealiseerd worden.

Bij corporate fashion speelt in toenemende mate een rol dat kleding een onderdeel is vaneen totaalpakket aan corporate identity (huisstijl). Dat betekent dat de leverancier vancorporate fashion nauw moet aansluiten bij een bestaande of nieuw ontwikkelde huisstijl.In de praktijk krijgt de leverancier van corporate fashion vaak nauwkeurige instructiesvan het bedrijf zelf of, in toenemende mate, van een bureau voor huisstijlmanagement.

Ad 5. UniformenDit is een specialistische productgroep waarop een aantal ondernemingen al sinds vele ja-ren succesvol opereert. De omvang van de markt is redelijk stabiel, marges zijn goed tenoemen.

Ad 6 en 7. Persoonlijke bescherming en accessoiresDeze productgroepen vormen vaak een onderdeel van een totaal kledingpakket. De mar-ges zijn slecht. Veel leveranciers van beroepskleding oefenen in deze productgroepen eensoort handelsfunctie uit, wat betekent dat zij deze producten massaal in het Verre Oostenlaten produceren en/of direct inkopen en uit voorraad leveren. De kosten blijven hier-door beperkt waardoor, ondanks de lage marges, een redelijke contributiemarge behaaldkan worden.



Segmentatie op productfuncties

1. Functionele eigenschappen

Bescherming tegen weersinvloeden (regen, wind, koude, warmte) Bescherming tegen de invloeden van de werkzaamheden of de omgeving (veilig-

heid bij machines of gereedschappen, chemische stoffen, vuur, geweld, bacteriëleinfecties, enzovoort)

Herkenbaarheid

2. Representativiteit, branding, imago

Ad 1. Segment functionele eigenschappenIn dit segment speelt een goede en nauwkeurige identificatie van gebruikseisen een groterol. De eisen die aan de bedrijfskleding gesteld worden hebben vooral te maken met con-structie en doekkwaliteit. Zo zijn bijvoorbeeld zaken als maatvoering, sluiting, draag-comfort, een goede wasbaarheid, kleurechtheid, slijtvastheid en ademend vermogenbelangrijke punten.

Ad 2. Segment representativiteitDit segment (al dan niet in combinatie met de andere segmenten) is gerelateerd aan deproductgroep corporate fashion. In dit segment gaat het om gevoel voor styling, designen ontwikkeling, om smaak en maatwerk. De kopers van corporate fashion vragen vaakeen totaalconcept, zelfs inclusief zaken als tassen en schoenen. De klant vraagt om pas-sende antwoorden op vragen, zoals: Welke kwaliteit en stijl versterken mijn (gewenste)corporate identity? Hoe wordt functionele bedrijfskleding een bron van nieuwe inspiratievoor mijn bedrijf, mijn imago, mijn merk (branding) en onze medewerkers?

1.3 Klantenwensen

Bedrijfskleding is steeds belangrijker geworden voor een organisatie en voor een gebrui-ker. Het is niet alleen een vorm van herkenning en uitstraling, maar ook de gebruiker steltsteeds hogere eisen. Uit een onderzoek van het Nederlands Industrieel Marktonderzoek-bureau (NIM) zijn de volgende factoren van belang bij de keuze van een merk/leveranciervan traditionele beroepskleding (werkkleding en beroepskleding; workwear). De uitkom-sten staan in volgorde van belangrijkheid:

1. Naam van de leverancier2. Naam van het merk3. Mogelijkheid nabestellen4. Voorschriften Arbowet5. Kwaliteit6. Wasbaarheid van de kleding7. Garantie van goede werking8. Afhandeling/behandeling van de klachten9. Levertijd/snelheid van leveren10. Goede/duidelijke maatvoering



11. Duurzaamheid van de kleding12. Compleetheid assortiment van de leverancier13. Voldoen aan normen14. Uitvoering/vorm15. Advies van de leverancier16. Prijs/commerciële condities17. Totale servicedistributie (verspreiding kleding over alle filialen door leverancier)18. Info bij verschuiving van levertijden19. Ontwerp/design20. Advies van adviesbureau21. Vestigingsplaats van de leverancier22. Grootte van de organisatie

De genoemde factoren hebben in de te onderscheiden marktsegmenten vanzelfsprekendeen verschillend gewicht. De uitkomsten zijn niet representatief voor de sectoren corpo-rate casual en corporate identity kleding; de klantwaarden hebben daar een andere prio-riteit.


Concurrenten

22ConcurrentenDe directie van JobsFashion BV rekent de onderstaande ondernemingen tot haar concur-renten:

1. De Waard Beroepskleding BV2. Emergo ETP Tailormade Identities3. Kwintet KLM Kleding NV4. Labels International BV

Het eerder genoemde NIM heeft eveneens een leveranciersonderzoek uitgevoerd. De re-sultaten van dit onderzoek staan vermeld in bijlage 1. Opgenomen zijn JobsFashion BVen vier directe concurrenten (althans, volgens de directie van JobsFashion). Hierondervolgt informatie over een aantal concurrerende aanbieders in de marktsegmenten waarinJobsFashion BV actief is.

2.1 De Waard Beroepskleding BV

De Waard Beroepskleding is een fabrikant van beroepskleding met een sterke groothan-delsfunctie. De Waard bestaat ruim 25 jaar. De Waard Beroepskleding profileert zich inde markt met de volgende elementen:

• De wensen van de afnemer voor de beroepskleding waarmaken is hun grootste spe-cialiteit. De verkoop binnendienst verplaatst zich dagelijks in de wensen en beno-digdheden van de klant.

• Veel aandacht voor materiaalkennis.• Goed logistiek apparaat, snelle levering, goede planning en de aanwezigheid van een

eigen distributiecentrum. De kleding is per stuk en uit voorraad leverbaar.

2.2 Emergo

Emergo (ETP Tailormade Identities) is een werkmaatschappij van de McGregor FashionGroup NV. Hierdoor neemt ETP in deze markt een bijzondere plaats in. Men wordtdoor de moederorganisatie op de hoogte gehouden van trends en kan alle faciliteiten vanhet moederbedrijf gebruiken.

2011: JobsFashion BV - Concurrenten


ETP is vooral sterk door twee elementen:

1. Fullservice pakket: van conceptontwikkeling tot de gehele praktische uitvoering vanhet project. De uitvoering daarvan gebeurt door een team van ervaren specialisten(styling, kwaliteit, logistiek, projectmanagement).

2. Logistieke performance:

Uitlevering op vestigingsniveau of per medewerker. Europees distributiecentrum in Waalwijk; voorraadhouden en direct uitleveren Eigen bestelsysteem: E@SYFIT® is een geïntegreerde webbased applicatie; func-

tioneert voor gebruikers ook als servicedesk.

Productie: in eigen beheer, zowel in Europa als in het Verre Oosten.

2.3 Kwintet KLM Kleding NV

HistorieKwintet KLM Kleding is opgericht in 1930 als Eerste Haaksbergse Confectie Onderne-ming (EHCO). De toevoeging KLM is ontstaan in 1936 toen Dr. Albert Plesman, op-richter van de Koninklijke Luchtvaartmaatschappij KLM, toestemming gaf om demerknaam KLM te gaan gebruiken. Na enkele belangrijke acquisities, waaronder Lonne-ker Textiles in 1995, werd in 2000 EHCO-KLM Kleding overgenomen door de multi-national Kwintet (voorheen Kansas Wenaas). Per 1 januari 2004 werd de naam gewijzigdin Kwintet KLM Kleding.

KwintetDe naam Kwintet symboliseert de vijf grote Europese ondernemingen waaruit de groepbestaat en de nauwe samenwerking tussen de verschillende merken en vestigingen. DeKwintetgroep heeft ondernemingen in onder andere Noorwegen, Zweden, Denemarken,Nederland, Duitsland, Groot-Brittannië, Frankrijk en Oostenrijk. Met een omzet van €385 miljoen in 2003 en 3.000 werknemers is de groep veruit de grootste aanbieder vanberoepskleding in Europa. Binnen Europa is het concern o.a. actief met de merkenKansas, Fristads, Wenaas, Adolphe Lafont en A-code. Kwintet KLM Kleding voegt aandit merkenportfolio bekende namen toe als KLM Kleding (Industrie en Dienstverlening)en Lonneker (Gezondheidszorg).

Kwintet KLM Kleding profileert zich in de markt met de volgende elementen:

• Marktleider in de marktsegmenten Industrie, Dienstverlening en Care door middel vanexpressieve en functionele beroepskleding. De focus ligt met name op Nederland,België, Luxemburg en Duitsland.

• Een betrouwbare logistieke dienstverlener op het gebied van innovatieve, professioneleberoepskleding.



• Tailormade concepten door middel van een eigen team designers, geavanceerde CAD/CAM systemen. Kwaliteit; kwaliteitsborgingssysteem ISO 9001.

• Innovatieve logistiek; bijvoorbeeld: barcodesystemen, intelligente chips en bestellenvia internet); Kwintet KLM Kleding kan, samen met de klant, een compleet systeemopzetten voor het doelmatig beheer van de bedrijfskleding.

2.4 Labels International BV

Labels Corporate Wear heet voluit Labels International BV en is een zelfstandige busi-nessunit binnen de multinational WE International BV. Labels International BV is eenbedrijf dat opereert in Europa en voornamelijk in de Benelux. Labels International BVontwerpt, produceert en verkoopt kleding in opdracht van de meest gerenommeerde be-drijven in Europa.

Labels International BV staat bekend als een goede en betrouwbare ‘corporate wear sup-plier’ en profileert zich in de markt met de volgende elementen:

• Labels heeft een jarenlange internationale ervaring en een kapitaalkrachtige moeder-organisatie.

• Het bedrijf biedt een hoogwaardig product tegen de laagste kosten. Het bedrijfnoemt dit een kostengedifferentieerd eindproduct.

• Eigen team van ontwerpers en ervaren ‘style counselors’ verantwoordelijk voor destijl die bij de (gewenste) corporate identity van een opdrachtgever past.

• Labels voert in principe het hele traject – van eerste kennismaking via ontwerp enproductie tot en met voorraadbeheer, uitlevering en aftersales – in eigen beheer uit.

• Een compleet assortiment; niet alleen kostuums, overhemden, poloshirts of overalls,maar ook aan textielgerelateerde producten, zoals tassen, sokken, caps en veiligheids-helmen.

• ‘Tailormade’ communicatie, managementinformatie en klantenservice.


JobsFashion BV

33JobsFashion BV

3.1 Historie

JobsFashion is een zelfstandige besloten vennootschap, opgericht in 1990 door Jan Wil-lem Peters en gevestigd in Amsterdam West. Jan Willem is een selfmade man, die meteen gezonde commerciële inslag en een basishouding van ‘geen woorden maar daden’ in1986 een eenmanszaak start in de handel en verkoop van bedrijfskleding. Zijn bedrijfs-filosofie is eenvoudig: de klant betaalt, maar dan neem ik hem alle beslommeringen vande bedrijfskleding uit handen: ik zorg voor alles. De voornaamste doelgroep in de op-startfase was de technische groothandel.In de voorbereiding op de start van zijn eigen bedrijf maakte Jan Willem niet alleen eenondernemingsplan, maar hield hij zich vooral bezig met de invulling van zijn concept:

• Samenstelling van een freelance stylingteam.• Contacten leggen met productiebedrijven (loonconfectiebedrijven in Nederland).• Een systeem opzetten van orderen, bestellen, voorraad houden en naleveren.• Promotie.

Alles was gericht op de klant, flexibiliteit en variabele kosten; geen duur bedrijfsapparaatdat de markt niet kan volgen. Na de eerste twee jaren van hard werken en kinderziekten,gaat ‘de tent lopen’. De omzetgroei bedroeg jaarlijks zo’n 20 tot 30%, het aantal mede-werkers hield daarmee gelijke tred en het aantal prospects groeide nog sterker. Alleen dejaarlijkse winst bleef in verhouding wat achter, maar dat verontruste Jan Willem niet.Zijn credo was: “De kost gaat voor de baat uit, komt wel goed, we groeien toch!” En nie-mand van de medewerkers spreekt Jan Willem, de directeur, tegen.

De ontwikkelingen in de jaren 1986 tot heden zijn globaal als volgt verlopen:

1986 Start van de onderneming Peters Vakkleding (eenmanszaak) met twee klan-ten (technische groothandel).

1990 De onderneming is inmiddels een besloten vennootschap, namelijk JobsFa-shion BV en heeft 15 medewerkers en een groeiend aantal tevreden klan-ten. De omzet op jaarbasis is inmiddels ruim € 7,5 miljoen. Naast klantenin de groothandel heeft JobsFashion BV ook dealers in de bouwsector enparticuliere dienstverlening (hoveniers).

2011: JobsFashion BV - JobsFashion BV


3.2 Missie en visie

JobsFashion BV heeft haar missie en visie als volgt vastgelegd:

MissieJobsFashion is een toonaangevende leverancier van doorwerk- en corporate identity kle-ding voor onze klanten. JobsFashion is betrouwbaar, praktisch en neemt zorgen rond hetvoldoen aan wettelijke normen en het kunnen samenstellen van een totaaloplossing qualichaamsbescherming en samenhangende look and feel, uit handen van onze opdracht-gevers.

VisieOp het gebied van functionele eigenschappen willen wij de modernste materialen com-bineren met de meest efficiënte productiemethoden. JobsFashion wil vernieuwende op-lossingen bieden voor de ouder wordende werknemer die in zijn motoriek niet extrabelast moet worden. Op het gebied van representativiteit weet JobsFashion qua stijl ensamenstelling van onze producten aansluiting te vinden bij de huisstijl en gewenste uit-straling van onze opdrachtgevers.

1994 Start van een eigen (beperkte) productiefaciliteit in Amsterdam West omaan de vraag van snelle levering van hoogwaardige artikelen te kunnen vol-doen. De omzet groeit verder.

2000 JobsFashion BV telt ruim 50 medewerkers, van wie er 10 in de productiefa-ciliteit werkzaam zijn. Het overgrote deel van de kledingproductie vindtechter plaats in het buitenland vanwege de lagere loonkosten en de groterebenodigde capaciteiten. De omzet verdubbelt naar € 15 miljoen per jaar.

2003 Opening van het nieuwe bedrijfspand in Amsterdam West. Het assorti-ment bestaat uit beroepskleding (doorwerk en winterkleding) en in beperk-te mate corporate fashion (corporate identity kleding) voor organisaties inde retail (Gamma, Big Boss, C1000, Intratuin). De beroepskleding leverteen goede basisomzet met een redelijk vast kernassortiment.

2006 Verdere uitbreiding over de grens; JobsFashion opent een kantoor in Ant-werpen. Ook sluit zij een contract met een fabriek in India voor goedkopeproductie en aanlevering. Omzet zit inmiddels op zo’n € 20 miljoen perjaar, het aantal medewerkers is inmiddels gegroeid naar 79.

2009 JobsFashion BV zet een internet portal ‘I Clothing’â op, waardoor klantenook via internet kunnen bestellen. Omzet blijft rond de € 25 miljoen ste-ken, het nettoresultaat is goed te noemen.



3.3 Strategie/doelstellingen

JobsFashion wil in het segment bescherming binnen afzienbare tijd cost leadership berei-ken. In het segment representativiteit is de kerndoelstelling om maatwerk (customer in-timacy) te leveren. JobsFashion heeft na een brainstorm tussen Jan Willem en Kees eenaantal globale doelstellingen geformuleerd.

Korte en middellange termijnHet lopende en volgende jaar moet de year over year groei in omzet ten minste 12% be-dragen. Het resultaat voor rentelasten en belastingen moet daarbij ten minste 20% be-dragen. Over 4 jaar dient de jaaromzet ten minste 50% hoger te liggen dan het afgelopenjaar.

De groei dient vooral door uitbreiding van het aanwezige klantennetwerk plaats te vin-den; de gestelde targets zijn om in het lopende en volgende jaar acquisitie van ten minste6 grote bouwaccounts te bewerkstelligen.

Ook zal JobsFashion streven naar vergroting van de bestellingen via de I-Clothing portal,binnen 2 jaar moet minimaal 20% van de bestellingen van klanten via deze portal lopen.

MarktenGeografisch: Over 4 jaar dient 20% van de omzet uit België te komen en moet een nieuwverkoopkantoor in Denemarken geopend zijn en operationeel werken.

Inkoop en productieOver 4 jaar is een nieuwe low-price-line in het segment bescherming geïntroduceerd opbasis van Indiase productie. Klanten kunnen via de website op maat complete uitrustin-gen per medewerker bestellen met een levertijd van 4 weken. In het segment representa-tiviteit wordt aan de bovenkant een nieuwe lijn op basis van maatwerk geïntroduceerd.Verkoop uitsluitend via eigen adviseurs/accountmanagers.

3.4 Producten en markten

JobsFashion BV heeft twee productgroepen:

1. Corporate identity kledingDeze productgroep wordt verkocht aan organisaties in de retail en dienstverlening.Onder haar klanten van corporate identity kleding bevinden zich:

1. Supermarkten2. Bouwmarkten3. Tuincentra4. Transportbedrijven5. Schoonmaakbedrijven6. Horecagelegenheden



2. Doorwerk- en winterkledingDe doorwerk- en winterkleding wordt verkocht op een zogenoemde intermediairemarkt. Dit is een markt waar organisaties producten kopen en ze onbewerkt weerdoorverkopen, met als doel winst te maken. De doelgroep van JobsFashion BV is degehele intermediaire markt van bedrijven die werkkleding in het assortiment hebben.Binnen de intermediaire markt zijn vier verschillende segmenten aan te wijzen:

1. Technische groothandel2. Dealers3. Promotionele groothandel4. Inkooporganisaties

1. Technische groothandelMet technische groothandel worden bedrijven bedoeld, die handelen in alle productendie bij de bouw en in de industrie gebruikt kunnen worden, waaronder dus ook werkkle-ding. De omzet van de verkoop van werkkleding behaald door de technische groothandelis relatief klein. Werkkleding wordt gezien als randassortiment, zodat de klanten in al hunbehoeften kunnen worden voorzien.

2. Dealers en wederverkopersOnder de dealers en wederverkopers worden bedrijven verstaan die gespecialiseerd zijn inzogenaamde persoonlijke beschermingsmiddelen. Met persoonlijke beschermingsmidde-len worden alle vormen van bescherming tijdens werktijd bedoeld; werkkleding is hiereen onderdeel van. Hierdoor neemt werkkleding een groter percentage van de omzet voorhaar rekening dan bij een technische groothandel.Er kunnen verschillende dealers en wederverkopers worden onderscheiden. Er zijn be-drijven die verkopen door middel van catalogi en er zijn bedrijven die dit doen door mid-del van een groothandelsbedrijf. Uit kwalitatief onderzoek blijkt dat de bestellingen vaneindgebruikers over het algemeen telefonisch, per e-mail of per fax ontvangen worden.Uit onderzoek in de markt blijkt dat de groothandel ook veel afzet behaalt door middelvan catalogiverkoop. Binnen het klantenbestand van JobsFashion BV zijn er dealers enwederverkopers die zich gespecialiseerd hebben in bijvoorbeeld alleen de scheepvaart- ofschoonmaakbranche.

JobsFashion BV is begonnen als importeur van diverse merken doorwerk- en winterkle-ding, maar is al spoedig zelf producent geworden van de merken 4Workâ en Joblineâ.Deze kleding wordt uitsluitend via een dealernetwerk verspreid.

3. Promotionele groothandelBinnen deze markt kunnen twee verschillende typen bedrijven worden gedefinieerd. Al-lereerst zijn er bedrijven die zich gespecialiseerd hebben in het bedrukken van alle soortentextiel. Verder zijn er bedrijven die gespecialiseerd zijn in het bedrukken van relatiege-schenken, waaronder dus ook werkkleding. Beide typen bedrijven krijgen klanten dievragen naar werkkleding. Hierop willen zij hun bedrijfslogo gedrukt hebben. Vooral dekleinere bedrijven zijn belangrijke afnemers van werkkleding bij deze doelgroep.



4. InkooporganisatieDe inkooporganisaties zijn coöperaties van verschillende bedrijven. Uit deze samenwer-king proberen zij schaalvoordelen te halen. De leden van de inkooporganisatie bepalenmee wat het assortiment wordt, maar laten dit verder over aan de inkopers van de inkoop-organisatie.Er zijn twee verschillende soorten inkooporganisaties. Allereerst de eindgebruikers die sa-men een inkooporganisatie gestart zijn. Ten tweede bestaan er ook tussenhandelaren dieeen samenwerkingsverband zijn aangegaan in de vorm van een inkooporganisatie om zogrotere partijen goedkoper te kunnen inkopen.De inkopers van de inkooporganisaties nemen over het algemeen alleen de meest eenvou-dige producten uit het assortiment af, omdat zij de kennis hebben die nodig is bij hetaanschaffen van technisch, hoogwaardige bedrijfskleding.

Hieronder is een nadere uitsplitsing opgenomen van de omzetverdeling over de diverseproductgroepen.

Figuur 5: Tabel: Samenstelling van de omzet

Aandeel in de productgroepomzet over 2009Corporate identity Doorwerk/

winterkledingSupermarkten 13,7% 1.191.489EUR Bouwmarkten 16,3% 1.417.611EUR Tuincentra 18,5% 1.608.945EUR Transportbedrijven 10,6% 921.882EUR Schoonmaakbedrijven 14,9% 1.295.853EUR Horeca gelegenheden 26,0% 2.261.220EUR

Totaal 100,0% 8.697.000EUR Technische groothandel 17,4% 2.990.538EUR Dealers 51,7% 8.885.679EUR Promotionele groothandel 8,4% 1.443.708EUR Inkooporganisaties 22,5% 3.867.075EUR

Totaal 100,0% 17.187.000EUR Aandeel in de omzet

Corporate identity Doorwerk/ winterkleding

% van omzet 33,6% 66,4% Totaal omzetOmzet 2009 8.697.000EUR 17.187.000EUR 25.884.000EUR Omzet 2008 7.738.000EUR 16.826.000EUR 24.564.000EUR

Mutatie ten opzichte van 2008 12% 2% 5%



3.5 Marketing en verkoop

Zoals uit het organigram zal blijken heeft JobsFashion BV een commercieel directeur, bij-gestaan door een stafafdeling marketing. De commercieel directeur, de heer Kees Langer-werf, stuurt twee productmanagers aan die ieder verantwoordelijk zijn voor een van deproductgroepen. Verkoop geschiedt deels vanuit de vestiging in Amsterdam West, maarklantbezoek en acquisitie vanuit de auto vormen de regel. Tevens zijn bestellingen via deinternetportal ‘ Clothingâ’ sinds 2009 mogelijk. Marketing ondersteunt de commercieeldirecteur met de voorbereiding en uitvoering van vooral promotionele activiteiten, waar-onder brochures en het informeren van de productmanagers. In de praktijk doorkruisthet acteren van de algemeen directeur, Jan Willem Peters, wel dikwijls het verkoopproces.Dit omdat Jan Willem veel directe acquisitie voor zijn rekening neemt. Hoewel Jan Wil-lem in de verkoop succesvol is, zijn de gehanteerde verkoopmethoden niet meer geheelvan deze tijd.

Dit komt vooral, omdat er van een gerichte ontwikkeling van het klantenbestand onder-steund door moderne verkooptechnieken en -middelen geen sprake is.

3.6 Organisatiestructuur en -cultuur

Onderstaand is het organigram van JobsFashion BV weergegeven.

Figuur 6: Figuur: Organigram JobsFashion BV

In de praktijk komt het vaak voor dat Kees Langerwerf, commercieel directeur, sturinggeeft aan de operationele processen, omdat Jan Willem Peters vaak afwezig is (vanwegeacquisitie of zakenreizen). De medewerkers weten dit en gaan meestal direct naar KeesLangerwerf, die de zaken ook, in de ogen van de medewerkers, goed aanpakt.

Procuratie berust volledig bij Jan Willem. Ondanks dat processen beperkt vastliggen, ishet duidelijk dat uiteindelijk de bevoegdheden en verantwoordelijkheden in het kantoorvan de directeur passen. Het aannemen van nieuwe mensen, het laten gaan van onder-

Directie

Commercieel Directeur

Algemeen Directeur

Marketing

Corporate Identity

Doorwerk- en winterkleding Inkoop

Administratie

Productie Logistiek

Atelier

Externe productie

Kwaliteits controle

Styling

CAD/CAM Ontwerp afdeling

Inkomende logistiek

Uitgaande logistiek



presteerders (wat zeer weinig voorkomt), besluiten rond doelstellingen, investeringen, le-veranciers, het werven van nieuwe accounts lopen over zijn bureau. Veel wat langer bijJobsFashion werkende medewerkers kunnen dat goed hebben. Jan Willem is er voor hen,als ze hem nodig hebben. Als het tegenzit, komt hij met nieuwe ideeën en rust niet vooriedereen hem begrijpt en snapt wat er moet gebeuren. Hij wordt wel de meester van im-provisatie genoemd. Als medewerkers moeite met hun taken hebben, is hij niet te beroerdom voorbeelden te geven en trainingen in te zetten.

De afgelopen maanden is het regelmatig voorgekomen dat Jan Willem bij een grote pros-pect zat, gevolgd door een paar dagen op de productiefaciliteit in India en dat veel acti-viteiten binnen het bedrijf feitelijk op slot stonden. Kees heeft geen procuratie omleveranciers te kunnen betalen. Het inhuren van derden om problemen bij klanten op telossen is niet mogelijk. Dat soort problemen lijkt te groeien. Klanten eisen totaaloplos-singen van JobsFashion. Dat betekent dat de verkoopadviseurs de regie moeten houdenop de af te leveren aantallen, de individuele maten en samenstellingen van de kleding, deafleverdatum, de communicatie met de betrokken medewerkers van de klant, tijdigeshows voor de medewerkers van de klant en het bewaken van het volledig voldoen aan dewettelijke eisen die specifiek op de branche van de klant van toepassing zijn. Om maar tezwijgen van de goede afhandeling van naleveringen (niet alle onderdelen van de klantor-der komen bij een en dezelfde leverancier vandaan) en het afhandelen van klantklachten.Ze hebben echter niet genoeg bevoegdheden om dat binnen de organisatie waar te kun-nen maken (laat staan naar hun klanten).

Kees heeft een kwartaal geleden een plan opgesteld om het overheidssegment goed tekunnen benaderen. Veel overheidsopdrachten verlopen via (open) inschrijvingen en kansop een order heb je alleen als je als leverancier ten eerste heel vroeg in zo’n project betrok-ken bent, en ten tweede kunt aantonen dat je MVO en verantwoorde productie hoog inhet vaandel hebt staan. Dat betekent dat er binnen JobsFashion een aantal processen an-ders ingericht moet worden, dat er nieuwe kennis opgebouwd moet worden en dat eenaantal mensen andere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden moet krijgen.Kees heeft dat schematisch uitgewerkt en onderbouwd, maar Jan Willem vindt het nogveel te vroeg voor dit type vernieuwing. Inmiddels is Kees daardoor meerdere tendersmisgelopen en beginnen inkopers bij overheidsorganisaties hem minder serieus te ne-men.

Op een ander thema waar Kees zijn tanden in zette heeft hij wel gedeeltelijk succes wetente behalen. Het is binnen JobsFashion momenteel niet goed duidelijk wat een accountopbrengt en kost. Tevens is er slechts beperkte verkoop- en klantinformatie. Jan Willemziet wel in dat deze (en andere financiële) informatie van nut kan zijn en stemt daaromin met het extern werven van een financial controller voor JobsFashion BV.



Tot slot dwingt de realiteit tot het stellen van doelstellingen die sterk extern, marktgerichtzijn en wordt het met de toenemende omvang van het bedrijf steeds lastiger om in afwe-zigheid van Jan Willem geen beslissingen te kunnen nemen. Medewerkers moeten drin-gend persoonlijke doelen, afgeleid van de totaaldoelstellingen, krijgen en realiseren; jebest doen is niet goed genoeg meer.

3.7 Interne processen

Bestellingen/order intake en inkoopJobsFashion BV. registreert langs twee wegen haar orders/bestellingen:

• vanuit afroepcontracten;• rechtstreeks via de I-Clothing â internetportal.

Afroepcontracten worden vanuit de verkoopafdeling of rechtstreeks vanuit Jan WillemPeters geïnitieerd. Er wordt met grote afnemers een mantelcontract (voor een of meerderejaren) gesloten met een bepaalde afnameverplichting. Vervolgens kan de klant binnendeze afnameverplichting zelf op basis van afroep aangeven wanneer en welke hoeveelheidhij wil ontvangen.

Klanten kunnen ook via de I-Clothing portal bestellingen plaatsen. Dit kan echter alleenbij de standaardproducten. Meer specifieke maatwerkoplossingen moeten apart wordeningegeven. Feitelijk neemt de klant dan contact op met de afdeling verkoop en wordtvoor hem een maatwerkoplossing uitgewerkt.

Alle kernparameters van de gesloten inkoopcontracten (totaal verkochte hoeveelheid,type verkoop, afgesproken prijs, details klant) worden na afsluiting van een contract (ofbinnenkomen van een I-Clothing bestelling) opgeslagen in het registratiesysteem Cloths.

Op basis van de orderportefeuille draagt de afdeling inkoop zorg voor de bestelling vande benodigde grondstoffen (of geeft zij de specificaties van de te produceren kleding dooraan India). Als voorafgaand aan enig jaar de mantelcontracten rond zijn (met de afnemersaan deze kant van de wereld) voor het standaardassortiment, worden de productiecon-tracten (die in outline al voor een paar jaar staan) in detail uitonderhandeld en onderte-kend. De productie in India kent geen grote pieken en dalen, ze produceren op huncapaciteit. Dat brengt wel uitdagingen met zich mee om klanten hier op tijd van produc-ten te voorzien, als ze die (binnen hun mantelovereenkomst) afroepen en JobsFashion te-gelijkertijd zo laag mogelijk voorraden aan wenst te houden.

Ontwerp/creatief procesHet ontwerpproces kent twee onderstromen. In eerste instantie zijn de ontwerpers vanJobsFashion BV op continue basis ongeveer 20% van hun tijd bezig met het doorontwik-kelen van bestaande ontwerpen. Het gaat dan vooral om het bekijken of hetzelfde eind-product van andere soorten materiaal gemaakt kan worden.



Boven op deze doorontwikkeling van bestaande ontwerpen zijn de ontwerpers door hetjaar heen bezig met het uitbreiden/updaten van de collectie met nieuwe ontwerpen. Eensper jaar wordt een modeshow gepresenteerd aan de klantenkring van JobsFashion en wor-den de 10 meest gewaardeerde nieuwe ontwerpen toegevoegd aan de standaardcollectievan JobsFashion BV.

Naast bovenstaande werkzaamheden is de afdeling ontwerp betrokken bij maatwerkop-lossingen. Als een klant heel specifieke eisen heeft aan de af te nemen kleding, zal de af-deling ontwerp eerst een proefexemplaar ontwerpen en produceren, zodat de afnemerexact weet hoe zijn bestelling eruit komt te zien.

ProductieIn de eigen productiefaciliteit (het atelier) worden vooral relatief kleine spoedbestellingengeproduceerd. Door de doorgemaakte groei is er bij JobsFashion behoefte aan uitbreidingvoor grote productieseries naar lagelonenlanden. In bijlage 4 zijn de details opgenomenvan het keuzeproces om de productie uit te laten voeren in India.

De directie heeft uiteindelijk in 2006 een meerjarig contract getekend met Punjab TextileManufacturers Ltd, een productiefaciliteit voor kleding met een uitgebreide fabriek, ge-vestigd in Manali, een middelgrote stad ten noorden van Delhi. Vanuit dit contract com-mitteert Punjab Textile Manufacturers Ltd zich aan een continue gegarandeerdebeschikbare werk bezetting van 40 productiemedewerkers voor orders van JobsFashionBV.

ProductieprocesWanneer een klant besluit om een nieuwe bedrijfskledinglijn aan te schaffen, is JobsFa-shion BV adviserend in het opstarttraject ten aanzien van de wensen en eisen van de klanten gebruiker. De stylingafdeling verzorgt vervolgens de ontwerpen en stemt de gehelecollectie op elkaar af. Daarna werkt de CAD/CAM-afdeling de patronen uit.

Wanneer de ontwerpen door de klant worden goedgekeurd, worden er monsters ge-maakt. Deze monsters worden getest door zowel JobsFashion BV als de klant. Hiernastelt JobsFashion BV een indeling in maten en aantallen voor aan de klant. Vervolgenswordt het doek geverfd, worden de logo’s, patronen en proefmonster gemaakt en wordenalle componenten naar de productielocatie verstuurd.

Voor JobsFashion BV is het relevant om real-time inzicht te hebben in de grootte van opte leveren bestellingen, de timing waarop deze moeten worden uitgeleverd en de vraag ofhet gaat om maatwerk, serie- of stukproductie.

Op basis van deze kennis kan dan het besluit genomen worden of de productie vervaar-digd wordt in het atelier (in het geval van maatwerk; kleine partijen stukproductie) of datPunjab Textile Manufacturers Ltd de productie voor haar rekening dient te nemen (bijte produceren hoeveelheden van 50 stuks of hoger; met een massaproductiekenmerk).



Productie in het Amsterdamse atelier is veelal handwerk, productie in India gaat vooralsemi-machinaal (waarbij wel diverse omsteltijden in ogenschouw moeten worden geno-men in de doorlooptijd van de productie). Het nadeel van de productie in India is dat deoutput verscheept dient te worden naar Nederland, wat een doorlooptijd kent van zo’n6 weken na gereedkomen van de geproduceerde kleding. Ook is de ervaring dat de pro-ductie in India redelijk veel (onbruikbaar) restmateriaal (afval) oplevert ten opzichte vande stukproductieaanpak in Nederland.

Inkomende logistiekJobsFashion BV houdt in beginsel slechts een minimale eindvoorraad aan. Wel hebbenzowel de Amsterdamse als Antwerpse vestiging een magazijn met grondstoffen en halffa-brikaten die nodig zijn voor de eigen productie in de ateliers. Het is bij deze ‘just-in-time’-filosofie (en rekening houdend met de lange doorlooptijd van verscheping van In-dia productie) cruciaal om goed te plannen hoeveel tijd er voorbijgaat van order naar af-levering van de geproduceerde kleding.

De werkzaamheden bij inkomende logistiek worden uitgevoerd door een klein team me-dewerkers. Het bedrijf maakt gebruik van relatief eenvoudige software voor voorraadad-ministratie.

Het inkomende logistieke proces begint op het moment dat de goederen via een vracht-wagen bij het centrale magazijn aangeleverd worden. De goederen worden eerst gelost.Vervolgens worden de ingekomen goederen gesorteerd en onderverdeeld in:

• Productie, binnenkomende goederen zijn vaak grondstoffen of halffabrikaten;• Eindproducten

Van eigen productie Eindproducten van derden

Hierna begint de eerste controle. Dit is een kwantitatieve controle. Dat wil zeggen dathet aantal dozen (colli) gelijk moet zijn aan het aantal op de vrachtbrief. Als de papierenvoor akkoord ondertekend zijn, komt er een tweede controle. Hierbij wordt een aantalgoederen op kwaliteit steekproefsgewijs gecontroleerd.

Uitgaande logistiekDe uitgaande logistiek begint met het binnenkomen van een concrete order in het ma-gazijn.

De order komt vanuit het systeem Cloths op basis van de afspraken die gemaakt zijn metde afnemers. Het magazijnpersoneel kijkt of de op deze order genoemde goederen aan-wezig zijn. Is dit niet het geval, dan wordt er contact opgenomen met de administratie.Zijn de goederen in de juiste aantallen aanwezig, dan wordt er overgegaan op orderpic-king ofwel orderverzameling. De goederen worden verpakt in dozen, gewogen en inge-



voerd in het computerprogramma dat in contact staat met de vervoerder. De dozenworden op pallets gezet en aan het eind van de werkdag door de vervoerder opgehaald enbij de afnemer afgeleverd.

Begroting/budgettering, targetsEr is een vaste gang van zaken ingericht om jaarlijks tot targetsetting en begroting te ko-men. Voor eind augustus moet de verkoop door directie goedgekeurde verkooptargetspresenteren. Dat geeft een goede basis voor de te verwachten productieaantallen, eventu-ele uitbreidingen in personele bezetting, enzovoort. Vervolgens wordt de kostenbegrotingopgesteld (klaar ultimo september), gevolgd door de investeringsbegroting (ultimo okto-ber). Als klap op de vuurpijl kan marketing haar SWOT-analyse voor het komende jaarpresenteren, zodat de strategie voor komend jaar onderbouwd kan worden. Alle cijfersworden voor het nieuwe jaar aan de medewerkers gepresenteerd. Half mei van enig jaarkijken sales en marketing naar de omzetontwikkeling en geven zo nodig een revised bud-get af. Als de verkoopverwachtingen naar beneden bijgesteld moeten worden, moeten dekosten navenant mee.

PersoneelsbeleidHet personeelsbeleid binnen JobsFashion BV is momenteel vooral gericht op het correctuitvoeren van de cao voor de confectie-industrie. Werving van medewerkers geschiedtveelal via het plaatsen van vacatures in de vacaturebank van www.fashionunited.nl.Selectie gebeurt in de praktijk door Kees Langerwerf en de betrokken afdelingschef. Heteindoordeel ligt echter altijd bij Jan Willem Peters, die vooral let op ‘liefde voor het vak’.

Scholing vindt plaats, indien de medewerker een onderbouwd verzoek indient bij de di-rectie of de directie vindt zelf dat men op bepaalde plaatsen kennis tekortkomt.Elk kwartaal houdt men een uitgebreide workshop met alle medewerkers (exclusief demedewerkers in de productie) over een bepaald onderwerp, om elkaar te informeren enom teamgeest te kweken.

De medewerkers van JobsFashion BV zijn trots op hun bedrijf, vooral omdat de onder-neming groeit en de medewerkers relatief goed worden betaald. Over de interne gang vanzaken is men over het algemeen veel minder tot slecht tevreden. Ondanks zijn tomelozeinzet en lef verwijten met name de nieuwere medewerkers Jan Willem dat hij vaak als eenolifant door de porseleinkast loopt. Dat heeft mede tot gevolg dat veel medewerkers nietweten wat hun bevoegdheden zijn, terwijl ze wel worden aangesproken op verantwoor-delijkheden. De medewerkers zijn blij dat Jan Willem vaak op verkoop is; Kees Langer-werf is in hun ogen een manager met aandacht voor de belangen van de medewerkers enhij is kordaat in het oplossen van problemen. Het bovenstaande heeft ertoe geleid dat demotivatie en het enthousiasme de laatste jaren gedaald zijn. Hierdoor is ook de onderlin-ge samenwerking onder druk komen te staan; men wil alleen aangesproken worden opde efficiënte uitvoering van de eigen taken.



Naast bovenstaande ontwikkeling binnen het Amsterdamse pand is als bijkomende uit-daging opgekomen om goed om te gaan met de diverse cultuurinvloeden/cultuurtegen-stellingen binnen JobsFashion BV. De medewerkers op de vestiging in Antwerpen vindenbijvoorbeeld de Nederlandse collega’s nogal opscheppers en blaaskaken en de medewer-kers in de Amsterdamse vestiging die veel afstemming qua productie en ontwerp hebbenin hun dagelijkse werk met de Indiase werknemers vinden deze Indiase werknemers ja-knikkers en weinig proactief en initiatiefrijk.

Kees Langerwerf is, als oplossing voor de organisatiekanteling en de huidige sluimerendeonvrede, een groot voorstander van het implementeren van een taakgericht personeelsbe-leid binnen JobsFashion BV. De contouren hiervan zijn samengevat in bijlage 3.

Het taakgericht personeelsbeleid voorziet erin dat medewerkers zo veel mogelijk hun ei-gen doelen stellen, taakgericht (samen)werken en conform presteren beloond worden.Jan Willem is in dat opzicht nogal van de oude stempel en vindt dat medewerkers nietmoeten zeuren en gewoon moeten doen wat gevraagd wordt en waarvoor ze betaald wor-den. Kees heeft echter door de recente ontwikkelingen op het gebied van de gegroeide,meer internationale organisatie Jan Willem weten te overtuigen van de voordelen van eente voeren taakgericht personeelsbeleid en heeft daarmee de bevoegdheid gekregen om deHR-rol wat dat betreft meer gestalte te geven.

Het praktische probleem dat deze ‘promotie’ oplevert voor Kees, is dat zijn span of con-trol hiermee behoorlijk gestretcht wordt; hij is dan tenslotte verantwoordelijk voor zowelde commerciële tak als de HR-tak van JobsFashion BV (en neemt, als Jan Willem op padis, feitelijk ook nog de overige taken binnen JobsFashion BV waar).Kees heeft dit probleem aangekaart en na enig aandringen van Jan Willem de toezegginggekregen dat JobsFashion een projectmanager mag aannemen, die verantwoordelijk isvoor het te implementeren verandertraject voor het personeelsbeleid.

3.8 Financiën

JobsFashion BV is gedurende de afgelopen jaren gestaag gegroeid qua omzet. Ook heeftde uitbesteding van een deel van de productie naar India JobsFashion BV geen windeie-ren gelegd; door de afname van de loonkosten is de onderneming de laatste jaren aan-merkelijk winstgevender geworden.

Een belangrijk aandachtspunt voor JobsFashion BV is echter het ontbreken van continueen gedegen managementinformatie. Jan Willem Peters is meer een commerciële direc-teur, een doener met voorliefde voor verkoop. Ook Kees Langerwerf heeft niet direct eenfinanciële achtergrond.

JobsFashion BV is in belangrijke mate gefinancierd vanuit externe financiering door metname ING Bank. Deze bank heeft Jan Willem al diverse malen gewezen op het gebrekaan financiële visie en meetindicatoren. Jan Willem vindt dit vooral lastig gezeur, aange-zien hij van mening is dat hij genoeg rente betaalt aan ING. Kees Langerwerf heeft hem



echter overtuigd dat een goede verstandhouding met externe banken belangrijk is voorde verdere groei van JobsFashion BV en adviseert Jan Willem om zijn financiële afdelingte gaan versterken. Dit mede ook in samenhang met het feit dat JobsFashion BV momen-teel sturingsinformatie nodig heeft voor verdere groei in winstgevendheid.

Eind 2009 wordt een nieuwe financial controller aangetrokken, Frits Vrolijk. Frits is eenregisteraccountant die vele jaren bij een groot accountantskantoor heeft gewerkt en daar-na diverse controllerfuncties heeft vervuld voor middelgrote ondernemingen. Frits wijst Jan Willem erop dat het belangrijk is om meer te gaan doen aan financiële ra-tioanalyse, omdat dit inzicht geeft of JobsFashion BV optimaal presteert is. Hij gaat ijve-rig aan de slag en levert binnen afzienbare tijd de volgende output op:

Bovenstaande ratio’s geven als overall beeld dat JobsFashion BV op de goede weg is; deratio’s verbeteren zich tenslotte ten opzichte van voorgaand jaar en de onderneming heefteen redelijk buffervermogen (mede door het goede nettoresultaat over 2009).De ratio’s zijn echter een momentopname en zeggen niet direct iets over de optimalisatievan JobsFashion BV. Frits beseft namelijk dat de mate waarin de Indiase operatie strakwordt opgelijnd en gemonitored ook direct haar weerslag heeft op de winstgevendheiden liquiditeit van JobsFashion BV.

Als vervolg op deze eerste aanzet vanuit Frits stelt JobsFashion BV zichzelf voor de mid-dellange termijn op financieel vlak als doel om inzicht te krijgen in de volgende zaken,om nader de strategische keuzes naar de toekomst te gaan bepalen:

• Hoe hoog is de brutomarge voor de diverse omzetcategorieën?• Hoeveel back orders heeft JobsFashion BV per omzetcategorie. Met andere woorden,

wanneer moet men nee verkopen en moet de afnemer op haar aflevering wachten?• Hoeveel kosten bespaart JobsFashion BV als ze haar voorraad met 10% weet terug te

dringen?• Hoeveel extra afzetcapaciteit denkt JobsFashion BV in de komende jaren te genere-

ren en hoeveel extra investering vergt deze productie-uitbreiding?

Balans liquiditeit2009 2008 definitie uitleg

current ratio 4,18 2,88 vlottende activa / vlottende passiva hoe hoger de uikomst; hoe beter de liquiditeitquick ratio 2,47 1,84 debiteuren + liq middelen/ vlottende passiva hoe hoger de uikomst; hoe beter de liquiditeitcash ratio 1,21 0,98 liq. middelen / vlottende passiva hoe hoger de uikomst; hoe beter de liquiditeitvaste activa ratio 0,49 0,46 vaste activa/ eigen vermogen + vreemd vermogen LT hoe lager de ratio, des te gunstiger

Omloopsnelheidvoorraad 7,05 6,40 omzet / voorraad hoe hoger de uitkomst, des te sneller komt geld

vrij uit voorraden.debiteuren 8,20 6,98 omzet/ debiteuren hoe hoger de uitkomst; des te gunstiger voor liquiditeit.crediteuren 16,57 7,75 omzet / crediteuren hoe hoger de uitkomst; des te ongunstiger voor liquiditeit.

SolvabiliteitEV/ VV 0,77 0,28 eigen vermogen / vreemd vermogen hoe groter, hoe meer buffer vermogenEV/ TV 0,43 0,22 eigen vermogen / totaal vermogen hoe groter, hoe meer buffer vermogen

RentabiliteitRTV 23% 18% totaal resultaat / totaal vermogen * 100% geeft weer hoeveel 1 euro vermogen "rendeert"bruto marge 45% 44% omzet - kostprijs omzet/ omzet * 100%netto winstmarge 16% 14% netto winst / omzet * 100%



Bijlage 1. Concurrentieanalyse

1 2 3 4 5Criteria JobsFashion KLM Labels De Waard EmergoLeveranciersbekendheid 3 5 2 3 2Grootte van de organisatie 3 4 5 3 5Leveranciersvoorkeur 3 5 3 3 2Merkenbekendheid 3 5 1 2 3Merkenvoorkeur 3 5 1 2 3Compleet assortiment 3 4 4 3 4Ontwerp / design 5 4 2 3 3Kwaliteit 2 5 4 1 3Afhandeling van klachten 2 4 4 1 4Prijs / commerciële condities 3 5 3 1 4Leveringsbetrouwbaarheid 3 5 2 3 4Levertijd / snelheid van leveren 4 4 3 3 4Distributie compleet verzorgd 1 4 3 3 5Service en advies 2 4 4 3 5Relatieve marktpositie 3 5 2 2 3Communicatie buitendienst 2 2 4 2 3Communicatie binnendienst 3 5 3 3 5

Totaal 48 75 50 41 62Gemiddeld 2,8 4,4 2,9 2,4 3,6

Behaalde Score

Leveranciersvergelijking

0

1

2

3

4

5

6

1 2 3 4 5

Leveranciers

Sc

ore

(1

- 5

)

Leveranciersbekendheid

Grootte van de organisatie

Leveranciersvoorkeur

Merkenbekendheid

Merkenvoorkeur

Compleet assortiment

Ontw erp / design

Kw aliteit

Afhandeling van klachten

Prijs / commerciële condities

Leveringsbetrouw baarheid

Levertijd / snelheid van leveren

Distributie compleet verzorgd

Service en advies

Relatieve marktpositie

Communicatie buitendienst

Communicatie binnendienst



Bijlage 2. Financiële situatie

In deze bijlage zijn de volgende kernelementen van JobsFashion BV weergegeven:

• Balans per 31 december 2009 (met vergelijkende cijfers);• Verlies- en winstrekening over 2009 en 2008;• Vijf jaren-vergelijking JobsFashion BV.

in EUR 1.000

7.665 6.461

7.665 6.461

3.670 3.839

3.155 3.521

584 402

3.015 3.967

10.424 11.729

18.089 18.190

in EUR 1.000

Issued capital (13) 15 15

Retained earnings (13) 7.853 3.970

7.868 3.985

7.726 10.139

7.726 10.139

1.562 3.171

933 895

2.495 4.066

18.089 18.190

EQUITY AND LIABILITIES

Trade and other payables

Interest bearing loans and borrowings (14)

TOTAL EQUITY

NON-CURRENT LIABILITIES

CURRENT LIABILITIES

December 31, 2008

December 31, 2009 December 31, 2008

Tangible fixed assets (9)

TOTAL ASSETS

TOTAL EQUITY AND LIABILITIES

Other liabilities and accruals (15)

CURRENT ASSETS

BALANCE SHEET

ASSETS

NON CURRENT ASSETS

December 31, 2009

Inventories (10)

BALANCE SHEET

Trade and other receivables (11)

Prepayments

Cash and short term deposits (12)



in EUR 1.000

Revenue Corporate identity 8.697 7.738

Revenue "Doorwerk kleding" 17.187 16.826

REVENUE 25.884 24.564

(14.253) (13.859)

(14.253) (13.859)

GROSS MARGIN 11.631 10.705

(2.584) (2.447)

(1.809) (1.830)

(1.327) (1.254)

(5.720) (5.531)

5.911 5.174

Financial revenue (7) 468 366

Financial expenses (7) (1.022) (1.282)

(554) (916)

5.357 4.258

Income taxes (8) (1.145) (919)

RESULT FOR THE YEAR 4.212 3.339

Cost of sales (3)

RESULT FROM OPERATING ACTIVITIES

RESULT BEFORE INCOME TAXES

INCOME STATEMENT

Other operating expenses (6)

Depreciation and impairments (5)

Staff costs (4)

2009 2008

OPERATING EXPENSES



in EUR '000

2009 2008 2007 2006 2005

25.884 24.564 21.088 18.078 17.089

COST OF SALES -14.253 -13.859 -12.876 -10.765 -9.874

-2.584 -2.447 -3.897 -3.993 -3.843

-1.809 -1.830 -1.657 -1.443 -1.592

-1.327 -1.254 -1.143 -897 -942

5.911 5.174 1.515 980 838

-554 -916 -856 -773 -667

RESULT BEFORE TAX 5.357 4.258 659 207 171

-1.145 -919 -168 -53 -44

NET RESULT FOR THE YEAR

4.831 3.896 3.259 2.569 2.261

2.159 1.792 1.889 2.034 2.296

675 773 852 964 1.011

7.868 3.985 3.494 3.340 3.213

18.089 18.190 16.873 15.274 13.281

55 45 73 79 72

127

Income taxes

1544913.3394.212

Average number of employees

FIVE YEARS IN FIGURES

REVENUE

EXPENSES

Staff costs

Other operating expenses

OPERATING INCOME

Financial revenue/ (expenses)

Depreciation

EQUITY

CARRYING AMOUNT

Production equipment

Land and buildings

Other equipment

STAFF

Group equity

Balance sheet total



Bijlage 3: Afbakening taakgericht personeelsbeleid

De instrumenten die gebruikt kunnen worden om een taakgericht personeelsbeleid tecreëren zijn:

• Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplan; • Functioneringsgesprekken; • Beloning- en beoordelingssystemen.

Loopbaanmanagement en het persoonlijk ontwikkelingsplanLoopbaanmanagement is belangrijk bij cultuurveranderingstrajecten of reorganisaties envolgens Kluytmans (2005) gedefinieerd als: “Het proces van continue, planmatige, sys-tematische en optimale afstemming van de behoeften en mogelijkheden van deorganisatie enerzijds en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers anderzijds.Dat proces resulteert in individuele loopbaanplannen en loopbaanbegeleiding in alleloopbaanfasen en in activiteiten met als doel een continue en adequate bezetting vanmanagementfuncties en specialistische functies te waarborgen en tegelijkertijdontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor medewerkers”.

JobsFashion zal bij het toepassen van loopbaanmanagement moeten bepalen:

• Welke ‘groep van 20’ haar managers/leiders van de toekomst zijn;• Welke kernwaarden JobsFashion cruciaal vindt om terug te zien bij haar high poten-

tials;• Hoe de promotie- en beloningsstructuur als extra prikkel wordt ingezet om personeel

te stimuleren.

Een belangrijk hulpmiddel bij het persoonlijk maken van het loopbaanmanagement ishet opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan (POP) door de werknemer. Een POP iseen 'ontwikkelingscontract' tussen JobsFashion BV en de werknemer. Om een POP goedte laten werken, moet JobsFashion functieprofielen ontwerpen, die aangeven aan welkecriteria een medewerker in een bepaalde functie moet voldoen.

In de praktijk leidt het POP tot een voortdurend leerproces met als uitgangspunten:

• de langetermijndoelen van de organisatie; • de huidige en toekomstige functie-eisen; • het functioneren van de werknemer; • de loopbaanwensen van de werknemer.

De inhoud van een POP moet SMART zijn en kan er als volgt uitzien voor een mede-werker:

• een beschrijving van wensen en suggesties voor zijn toekomstige ontwikkeling;• een beschrijving van zijn sterke en zwakke kanten binnen de organisatie;• een beschrijving van verbeteringen die hij wil bereiken en hoe hij dit wil gaan doen;



• een beschrijving van de ondersteuning die hij nodig denkt te hebben binnen de or-ganisatie.

De term SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden.Een goed personeelsbeleid maakt een scheiding tussen een coach voor haar medewerkersen een beoordelaar. Feitelijk heb je dus de functioneel leidinggevende die de medewerker‘weegt’ en de coach die een medewerker stimuleert de grenzen van het eigen kunnen opte zoeken.

FunctioneringsgesprekkenEen functioneringsgesprek is het periodieke overleg tussen de leidinggevende en eenmedewerker om te komen tot een oordeel over de taakinhoud en de wijze waaroptaken van de functie worden uitgevoerd. Daarbij komt het wederzijdse functioneren in dewerksituatie uitdrukkelijk aan de orde.

Het uitgangspunt voor het functioneringsgesprek is de functie-inhoud aan de hand vande functiebeschrijving of taakomschrijving, die bij de indiensttreding of bij de aanvaar-ding van de functie aan de medewerk(st)er is uitgereikt, met als voornaamste aandachts-punten:

• de aard en het niveau van het werk, de taakstelling, de bezwarende omstandigheden,de opgelegde verantwoordelijkheid, de begeleiding;

• de relatie met het werk, de communicatie, de informatievoorziening, de relatiemet de leidinggevende en de collega’s;

• factoren die het functioneren en de ontwikkeling in de functie belemmeren, de be-nodigde kennis en vaardigheid met betrekking tot de huidige functie;

• toekomstplannen.

Het gesprek wordt idealiter langs de onderdelen van de POP gevoerd.

Belonings- en beoordelingssystemenEen belonings- en beoordelingssysteem gericht op prestaties, in plaats van anciënniteit,sluit aan bij de kenmerken van een taakcultuur. Centraal staat dat de systemen vanbeloning en beoordeling de teamontwikkeling helpen bevorderen. Dus bevorderen datteamleden breed inzetbaar worden, dat ze regeltaken op zich nemen, dat er wordtsamengewerkt en dat het team verantwoording aflegt over haar resultaten.

Dit laatste onderdeel is voor JobsFashion feitelijk nog geheel nieuw, vandaar dat de con-touren richting een lerende organisatie zijn beschreven, waarbij in het achterhoofd moetworden gehouden dat JobsFashion feitelijk in fase 1 zit.

Het teamontwikkelingsmodel zegt dat in de verschillende ontwikkelingsfases van eenteam verschillende vormen (systemen) van beloning en beoordeling moeten worden toe-gepast:



Fase 1In de eerste fase van ‘bundeling van individuen’ overheerst nog de traditionele beloning:een vaste beloning van functies op basis van functiewaardering. Functies worden inge-deeld in functiegroepen, waaraan loonschalen zijn gekoppeld. De groei binnen een loon-schaal gebeurt meestal nog via automatische periodieken, dus onafhankelijk van hetpersoonlijke functioneren. Wel kan het uitvoeren van extra uitvoerende taken extra wor-den beloond in verschillende vormen: toeslagen, extra periodieken, indeling in een hoge-re loonschaal. Daarnaast kunnen ook nog wel traditionele vormen van individueleprestatiebeloning voorkomen. Bonussen die aan medewerkers worden toegekend op ba-sis van een goede beoordeling van het individuele presteren of functioneren. Het functi-oneren als lid van een team speelt daarbij nog nauwelijks een rol. De beoordeling gebeurtvaak nog klassiek: alleen de directe chef beoordeelt, in een jaarlijks beoordelingsgesprek.In deze fase is er nog geen sprake van teambeloning, het belonen van een team voor hetbehalen van een teamresultaat.

Fase 2 In de tweede fase van ‘vorming van een groep’ wordt, behalve op basis van functie-inde-ling, ook beloond op grond van de ontwikkeling van individuele competenties van deteamleden. Het gaat om competenties die samenhangen met de mate waarin iemand zijnfunctie beheerst. En ook om gewenst gedrag in de functie. Gedrag dat volgens de leidingnodig is om succesvol te functioneren. De beloning komt tot uiting in de groei in deloonschaal. Deze groei wordt afhankelijk van de beoordeling van de ontwikkeling van in-dividuele competenties. Ook kan een extra uitloop boven op het normale schaalmaxi-mum worden afgesproken. Tot bijvoorbeeld 120% van het schaalmaximum.

Alleen medewerkers die het zeer goed doen kunnen doorgroeien naar deze extra uitloop.Het uitvoeren van extra regeltaken kan op meer manieren tot een extra beloning leiden.In veel gevallen zal het opnemen van extra regeltaken in de functie kunnen leiden tot eenhogere functie-indeling, dus hogere loonschaal.

Wanneer dat niet het geval is, kun je het uitvoeren van extra taken positief meewegen inde beoordeling, waardoor de werknemer sneller door zijn schaal groeit. Maar ook kunnenbepaalde regeltaken buiten de functies, en dus functie-indeling blijven. Ze worden overde teamleden verdeeld en er kan een aparte beloning voor worden afgesproken. Bijvoor-beeld toeslagen op het functieloon. Ook in deze fase is teambeloning nog niet aan de or-de. Een systeem van competentiebeoordeling is natuurlijk ook nodig. Daarvoor moetmen eerst weten, en afspreken, welke competenties nodig zijn in een bepaalde functie.Ook het functioneren als lid van een team, wordt als relevante competentie beschouwd.

Fase 3In de derde fase van ‘ontstaan van een team’ wordt het team resultaatverantwoordelijk.De gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het teamresultaat moet worden gestimu-leerd, onder meer door teambeloning te introduceren naast de vormen van individuelebeloning. Het management maakt met teams afspraken over te bereiken doelen of resul-taten (targets). Aan de realisatie daarvan wordt een variabele teambonus gekoppeld. Er



kunnen met het team op meerdere terreinen resultaten worden afgesproken. Vervolgenskan aan elk resultaat een aparte bonus worden gekoppeld. Maar je kunt ook aan alle be-reikte resultaten samen, via rekenregels, één bonus koppelen.

Het systeem kan worden verfijnd door de bonus te ‘staffelen’: de bonus is hoger of lagernaarmate het resultaat hoger of lager is. Voor de beoordeling van de resultaten is eensysteem van teambeoordeling nodig. Met het team wordt een aantal beoordelingscriteriaafgesproken; kwantitatieve criteria, zoals omzet of productie, maar ook meer kwalitatievecriteria, zoals klanttevredenheid. Vervolgens moet per criterium een te realiseren prestatie(target) worden bepaald of afgesproken.

Fase 4 In de vierde fase van ‘op weg naar een ‘open’ team’ wordt voortgeborduurd op de team-beoordeling en -beloning. Alleen kijkt men niet meer alleen naar de prestaties van hetteam, maar ook naar de mate waarin het team in staat is zichzelf op eigen initiatief te ver-beteren. De beoordeling op het aspect ‘teamverbetering’ wordt gekoppeld aan een apartevorm van teambeloning. Deze zou men ‘verbeterbeloning’ kunnen noemen.

Een aangepast systeem van teambeoordeling, gericht op de verbeteringsvaardigheid,hoortdaarbij.



Bijlage 4. Achtergrond van keuzeproces voor outsourcing van productie naar buitenland

In 2006 is JobsFashion BV actief een procedure gestart om een geschikte lagelonenlandvoor de productie te vinden.

De volgende selectie criteria zijn daarbij door de directie opgesteld:

• Lage loonkosten: Een van de belangrijkste aanleidingen om de productie naar hetbuitenland te verplaatsen, zijn de hoge productiekosten. Om deze kosten flink te ver-lagen, wordt gekeken naar landen met lage loonkosten. Landen met hoge minimum-lonen vallen direct af.

• Kinderarbeid: Landen waarin kinderarbeid plaatsvindt en waarbij de overheid niks • doet om dit terug te dringen, vallen direct af. • Politieke stabiliteit: Een land valt direct af als het politiek instabiel is. Rebellen, een

staatsgreep, transportbelemmeringen, belastingverhoging, dienstplicht in oorlogstijdof een bemoeizuchtige overheid kunnen belemmeringen opleveren voor de produc-tie.

• Economische stabiliteit: Dit houdt in dat er een redelijk vaste munt is, die weinig lastondervindt van inflatie. Daarnaast blijven de lonen, verrekend met de inflatie, onge-veer gelijk.

• Vervoersrisico, infrastructuur en veiligheid: De kleding moet veilig kunnen wordenvervoerd, zonder hindernissen zoals bendes die overvallen plegen, oorlogen en sche-pen die zinken door oneffenheden op de zeebodem, enzovoort. Daarnaast is het vangroot belang dat de kleding, die immers mode- en hiermee tijdgebonden is, snel tevervoeren is. De kosten die hieraan verbonden zijn dienen ook minimaal te zijn. In-frastructuur moet voldoende zijn. Transport moet mogelijk zijn; toetreedbare havensen verharde wegen zijn hierbij een eis.

• Natuurrampen, oorlogen, enzovoort: Door het broeikaseffect neemt de kans op(zwaardere) natuurrampen toe. Een natuurramp zoals een orkaan, tsunami, aardbe-ving, vulkaanuitbarsting en extreme droogte kunnen de productie flink belemmerenof zelfs stil leggen. Vandaar dat een land met een verhoogd risico op natuurrampenook afvalt.

Afgevallen landen Door landen te filteren op de opgestelde criteria, zijn de volgende landen en/of wereld-delen afgevallen:

• Hoge loonkosten: Noord-Amerika, Europese unie, Australië, Nieuw-Zeeland en • IJsland vallen af, doordat zij vrij hoge loonkosten hanteren. • Kinderarbeid: Venezuela, Bangladesh, Thailand, Birma, Cambodja. Zij vallen af,

omdat er kinderarbeid plaatsvindt en de overheid er weinig aan doet om dat terug tedringen.

• Politieke stabiliteit: Grote delen van Midden- en Zuid- Amerika, geheel Afrika (vanafde Saharastreek richting het zuiden) Nepal, Mongolië, Pakistan en het Midden-Oos-ten. Zij vallen af, omdat er veel onrust heerst in het politieke klimaat.



• Economische stabiliteit: Delen van Afrika zoals Zimbabwe en delen van Azië zoalsde Filippijnen. Zij vallen af, omdat er een instabiele economie is.

• Vervoersrisico, infrastructuur en veiligheid: Noordelijk gelegen landen, zoals Groen-land, enkele landen in Midden- Amerika. Zij vallen af, of omdat er niet voldoendeveiligheid is of het vervoersrisico hoger dan gemiddeld is of omdat er een slechte in-frastructuur is.

• Natuurrampen, oorlogen, enzovoort: Kazachstan, Oezbekistan, Turkmenistan, Kir-gizistan, delen van Oost-Azië en landen die langs de evenaar liggen. Zij vallen af, om-dat er natuurrampen plaatsvinden.

Na enige verdere analyse en rekening houdend met het bovenstaande is door de directiegekozen voor India als voorkeursland. India is qua oppervlakte het op zes na grootste landter wereld en zit enorm in de lift als opkomende industriële wereldmacht. De textielin-dustrie is de grootste werkgever in India en biedt direct en indirect werk aan respectieve-lijk 35 en 100 miljoen mensen. De sector levert een bijdrage van 14% aan de totaleindustriële productie, vormt 4% van het BBP en brengt ongeveer 1/6 deel van de inkom-sten uit export op.

De voornaamste redenen waarom gekozen is voor het vestigen in India is dat het perso-neel zeer goedkoop is. Het minimumloon is ongeveer € 330,- per jaar. Het minimum-loon is daarmee een van de laagste lonen in de wereld. Het land is politiek stabieler danveel van haar omringende landen, zoals Pakistan, Bangladesh en Nepal. De infrastructuuris vrij matig, maar binnen vijf jaar staat volgens plan dat veel wordt bijgebouwd.

Er zijn wel hoge importkosten (10%), maar op lange termijn wil de overheid dit doenverdwijnen (in 2013 wil India het terugbrengen naar 5% en uiteindelijk zelfs tot 0%).

JobsFashion BV

Documents

Transcript of JobsFashion BV