JAARVERSLAG 2019 Isendoorn College...Jaarverslag Isendoorn College 2019 5 1. Bestuur 1.1...

Jaarverslag Isendoorn College 2019 1

JAARVERSLAG 2019

Isendoorn College


Inhoudsopgave

Inhoud Inhoudsopgave 2

Algemeen 4

1. Bestuur 5

1.1 Managementsamenvatting 5

1.2 Algemeen 6

1.2.1 Juridische structuur 6

1.2.2 Organisatiestructuur 6

1.3 Governance 6

1.4 Verslag toezichthoudend bestuur Stichting Isendoorn 6

2. Onderwijs 9

2.1 Wat willen we met ons onderwijs bereiken? 9

2.2 De ambities van het Isendoorn 9

2.3 Onderwijskwaliteit 10

2.4 Internationalisering 13

2.5 Samenwerkingsverbanden 14

2.6 Ontwikkeling leerlingenaantallen 15

2.7 Risico’s en beleidsvoornemens 16

2.8 Toelatingsbeleid 17

2.9 Onderzoek en ontwikkeling 17

2.10 Klachten 17

3. Personeel 18

3.1 Samenstelling personeel 18

3.2 Organisatiestructuur 19

3.3 Taakbeleid 20


3.5 Gevoerd beleid inzake de beheersing van uitkeringen na ontslag 21

4. Huisvesting en Arbo 22

4.1 Huisvesting 22

4.2 Investeringsbeleid 23

4.3 Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid 23

4.4 Arbo zaken 23



5. Bedrijfsvoering 25

5.1 Treasury & financiële instrumenten 25

5.2 Planning & control cyclus 25

5.3 Allocatie van middelen 25

5.4 Beleid bekostiging van de overheid: prestatiebox- en techniekgelden 25

5.5 Kwaliteitszorg 25

5.6 Risicobeheersing en controlesysteem 25

5.6 Resultaatontwikkeling 26

6. Continuïteitsparagraaf 31

6.1 Personele bezetting en leerlingenaantallen 31

6.2 Personele ontwikkelingen 31

6.3 Meerjarenbegroting 32

6.4 Toelichting Baten en lasten uit meerjarenbegroting 32

6.5 Kasstroomoverzicht 33

6.6 Ontwikkeling huisvestingsbeleid 33

6.7 Overig 34

6.8 Rapportage risicobeheersingssysteem 34

6.9 Rapportage van het toezichthoudend orgaan 36

7. Jaarrekening 37


Algemeen Jaarverslag 2019 Voor u ligt het jaarverslag van 2019. Dit verslag bestaat uit zeven hoofdstukken. Voor deze opzet is gekozen om alle voorgeschreven wettelijke onderwerpen op overzichtelijke wijze aan bod te laten komen. 1. Bestuur Structuur van de organisatie

Governance Terugblik op 2018 door het toezichthoudend bestuur

2. Onderwijs Missie en visie

Ontwikkeling onderwijskundig concept Onderwijskwaliteit Internationalisering Samenwerkingsverbanden Ontwikkeling leerlingenaantallen

3. Personeel Samenstelling personeelsbestand

Organisatiestructuur Taakbeleid

4. Huisvesting en Arbo Huisvesting Investeringsbeleid Arbo-zaken

5. Bedrijfsvoering Treasury

Planning- en control cyclus Kwaliteitszorg Risicoanalyse

6. Continuïteitsparagraaf Personele bezetting, ontwikkeling en leerlingenaantallen

Meerjarenbegroting Kasstroomoverzicht Balansoverzicht Rapportage risicobeheersingssysteem

7. Jaarrekening Toelichting cijfers Historie Isendoorn College Het Isendoorn College is een katholieke scholengemeenschap voor regulier en tweetalig mavo, havo en vwo. De school kenmerkt zich door gedegen en uitdagend onderwijs met een duidelijke internationale oriëntatie, een open sfeer en een prettig werkklimaat en respect voor elkaar. Het huidige Isendoorn College komt voort uit een ULO, die in 1968 verder ging als mavo. In 1975 is de school uitgebreid met de havo en in 2000 met een tweetalig vwo en havo. In 2016 is daar de tweetalige mavo aan toegevoegd. De school is van 200 leerlingen in 1968 gegroeid naar 1781 leerlingen in 2019. Ongeveer de helft van de leerlingen komt uit Zutphen en Warnsveld. De overige leerlingen zijn afkomstig uit de regio met een straal van ongeveer tien kilometer rondom de school. Op de school zijn ongeveer 180 personeelsleden werkzaam.


1. Bestuur

1.1 Managementsamenvatting De belangrijkste doelstellingen van het Isendoorn College voor 2019 waren:

1. Blijvende goede onderwijsresultaten 2. Besluitvorming en implementatie nieuw onderwijsconcept 3. Ontwikkeling nieuwe organisatiestructuur naar een netwerkstructuur 4. Bestendiging van de sterke positie van het Isendoorn College in de regio 5. Continueren van de financieel gezonde organisatie

De implementatie van het nieuwe onderwijsconcept is een belangrijke klus geweest op het Isendoorn. In september zijn we gestart en we doen veel ervaringen op met de drie belangrijkste elementen: verlengde lestijden (rust en focus), flexuren (meer regie voor leerling op rooster) en project based learning (brugklas). De resultaten van het Isendoorn zijn op hetzelfde hoge peil gebleven. Het totaal aantal leerlingen op de school daalt licht. Dit is ondanks het dalend aantal leerlingen in de regio mede te danken aan een stabiele aanmelding en het groeiend aantal leerlingen dat doorstroomt van mavo naar havo en van havo naar vwo. Tevredenheidsmetingen onder ouders en leerlingen laten goede scores zien en de inspectienormen worden ruim behaald. De examenresultaten zijn goed op de mavo op de havo en vwo zien we een wisselend beeld. Onze ambitie om op alle onderdelen boven het landelijk gemiddelde te presteren, wordt niet overal gehaald. Voor die onderdelen zijn plannen van aanpak geformuleerd voor de komende jaren. Het Isendoorn participeert in allerlei overleggen waar de toekomst van het voortgezet onderwijs in de regio wordt besproken. Een van de plekken is het overleg tussen gemeente en vertegenwoordigers van het primair en voortgezet onderwijs over de huisvesting. In het gezamenlijk opgestelde masterplan huisvesting staan de belangrijke thema’s als leerlingendaling (krimp), onderwijsvisie en verwachte toekomstige ontwikkelingen uitgebreid beschreven. In 2019 zijn intensieve gesprekken gevoerd over de financiële haalbaarheid van verschillende huisvestingsplannen. Met ingang van het schooljaar 2019-2020 is een onderwijsgebouw (Stadskaap) toegevoegd. Dit gebouw wordt samen met de Internationale Schakelklas van Achterhoek VO gebruikt. We hebben daar beschikking over 14 lokalen. In 2019 is verder gewerkt aan de implementatie van de Opleidingsschool Zutphen. Als opleidingsschool zijn we beter in staat een uitdagend leertraject voor studenten aan te bieden. Daarmee participeren we mede in het opleiden van nieuwe docenten met het bijkomend voordeel dat we deze aankomende docenten laten kennismaken met onze school. Ook in 2019 is het Isendoorn een organisatie in control. Dit jaar is er intensief gestuurd op het begrotingsproces en het formatieproces en zijn er verbeteringen in de managementrapportage aangebracht. Onderdelen daarvan worden door het administratiekantoor CABO uitgevoerd. De financiën zijn op orde waardoor er tevens ruimte was om extra te investeren in het lopende innovatietraject. In diverse overlegorganen is ruimte om lopende onzekerheden en risico’s te bespreken en mogelijke maatregelen te onderzoeken.


1.2 Algemeen

1.2.1 Juridische structuur Op het Isendoorn College is in 2011 gekozen voor een algemeen bestuur met een zogenaamd one-tiermodel. Het bestuur bestaat uit een algemeen bestuur en een dagelijks bestuur (rector/bestuurder). In de statuten zijn de taken en verantwoordelijkheden van het bestuur beschreven. Met dit bestuursmodel voldoet de Stichting Isendoorn aan het Code Goed Onderwijsbestuur. In deze bestuursvorm zijn intern toezicht op taken en verantwoordelijkheden bestuurlijk geregeld. De dagelijks bestuurder heeft een aantal uitvoerende verantwoordelijkheden waar het algemeen bestuur toezicht op houdt. Er is een bestuursreglement met daarin de voorgeschreven reglementen zoals o.a. de klokkenluidersregeling. In 2017 is het bestuursstatement vastgesteld door het bestuur.

1.2.2 Organisatiestructuur De directie van de school bestaat uit een rector/bestuurder en een conrector. Samen met zes afdelingsleiders vormen zij het managementteam. In de organisatiestructuur zijn de volgende uitgangspunten belangrijk:

- Afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor onderwijs en leerlingbegeleiding in hun afdeling (verticale structuur) en delen gezamenlijke verantwoordelijkheid in de kolom.

- Afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor het personeel in hun afdeling en sturen maximaal twintig personen aan.

Naast het vergroten van het onderwijsrendement en het versterken van het personeelsbeleid willen we met deze structuur ook bereiken dat een aantal belangrijke kernwaarden – verantwoordelijkheid nemen voor, aanspreken op en ondersteuning bieden aan – in de school wordt verankerd. Er heeft een personele wisseling plaatsgevonden in het managementteam. Vanaf augustus zijn twee nieuwe afdelingsleiders in de onderbouw werkzaam op het Isendoorn. In de school wordt gewerkt aan de ontwikkeling van de organisatiestructuur naar een netwerkorganisatie. Hierover wordt verderop in het jaarverslag uitgebreider op in gegaan.

1.3 Governance Het Isendoorn volgt de ‘Governance Code Goed onderwijsbestuur’ zoals vastgesteld door de VO-raad (2015). Toezicht en bestuur zijn daarbij gescheiden. De rector/bestuurder voert periodiek overleg met de medezeggenschapsraad. Een keer per jaar is er een bespreking tussen het gehele bestuur en de medezeggenschapsraad en één keer per jaar vindt er overleg plaats tussen de voorzitters van bestuur en MR.

1.4 Verslag toezichthoudend bestuur Stichting Isendoorn Het algemeen bestuur heeft zich geconformeerd aan de Code Goed onderwijsbestuur en zal dan ook voldoen aan de gestelde eisen. Vanuit de zelfevaluatie heeft het bestuur het besturingsmodel (one-tier) onder de loep genomen en een bestuursstatement vastgesteld. Tevens is het managementcontract hierop aangepast, evenals de statuten. Hiermee zijn de diverse documenten weer in lijn en zijn we op up to date qua het hanteren van de governance code. Door regelmatig te spiegelen (o.a. met de medezeggenschapsraad) houden we ons zelf scherp op de invulling ervan. Samenstelling algemeen bestuur van Stichting Isendoorn College in 2019 (met bijhorend aandachtsgebied): De heer drs. R.H.G.M. Blom voorzitter De heer drs. ing. M. Manders lid (onderwijs) Mevrouw drs. B.J.T.M. Elfrink lid (personeel, financiën) Mevrouw drs. S.L. Breukers-van Grieken lid (organisatie) Mevrouw J.M. Koppes lid (personeel, financiën) (Neven)functies leden algemeen bestuur


R.H.G.M. Blom, manager HR Advies bij RadboudUMC M. Manders, directeur bestuurder SPO Condor te Beek-Ubbergen Mw. B.J.T.M. Elfrink, directeur ondersteunende diensten Zone.college Mw. S.L. Breukers-van Grieken, general manager, DHL Supply Chain Benelux Mw. J. Koppes, teammanager inkoop en business planning & control (BPC) provincie Gelderland. E. Lutteke, bestuurslid iScholengroep en voorzitter samenwerkingsverband Zutphen e.o. Situaties waarin sprake was van een (potentieel) tegenstrijdig belang zijn binnen het algemeen bestuur niet aan de orde geweest. Er is geen sprake van vermenging van bestuursfuncties. De leden van het algemeen bestuur hebben diverse achtergronden, waardoor de mix van expertise in besturen, financiën, onderwijs, personeelszaken en organisatiekunde voldoet aan de eisen die hieraan gesteld worden. De leden van het algemeen bestuur ontvangen een vrijwilligersvergoeding van € 1.200 per jaar. De voorzitter ontvangt € 1.500 per jaar. De (financiële) auditcommissie bestond in 2019 uit mw. J. Koppes en mw. B.J.T.M. Elferink. De commissie richt zich op de voorbereiding van de behandeling van de (meerjaren) begroting en het jaarverslag in het algemeen bestuur. Een andere taak is het sparren ten aanzien van overige financiële aangelegenheden. De auditcommissie spreekt met de dagelijks bestuurder en waar nodig met de externe controller mw. I Hoving. De auditcommissie is viermaal bijeen geweest en heeft de jaarstukken, de financiële tussenrapportages en het accountantsverslag besproken en het positieve voorstel opgesteld aan het algemeen bestuur om de jaarstukken 2019 vast te stellen. De bevindingen van de accountant bij de administratieve processen zijn in het bijzijn van de externe controller besproken en opgepakt. De interne beheersing is van voldoende niveau. Het algemeen bestuur van Stichting Isendoorn College heeft in 2019 zeven keer vergaderd, waarbij zes keer het voltallige bestuur aanwezig was (inclusief rector/bestuurder) en er is één vergadering gehouden zonder rector. Bij dit laatstgenoemd overleg heeft onder andere een zelfevaluatie plaatsgevonden. Tijdens deze evaluatievergadering over het functioneren van het bestuur is aan de hand van de governance-thema’s een doorlichting gehouden en zijn verbetervoorstellen gedaan. Het gaat dan met name om het eigen functioneren in toezicht en advies, de scherpte daarin en de afstand (of nabijheid) richting de dagelijks bestuurder. Ook is zichtbaarheid voor het bestuur een belangrijk thema. Zijn we als bestuur voldoende in contact met school, om ons een goed beeld te kunnen vormen en daarmee een kwalitatief gedegen rol te kunnen spelen en een bijdrage te kunnen leveren, passend bij onze rol. Gedurende het verslagjaar heeft het algemeen bestuur twee keer formeel gesproken met de medezeggenschapsraad. Tijdens één bijeenkomst hebben het bestuur en de medezeggenschapsraad met elkaar gediscussieerd over het nieuwe onderwijsconcept en evaluatief gekeken hoe het loopt en wat er verbeterd kan worden naar de toekomst toe. Met de voltallige directie van het Isendoorn is gedurende het verslagjaar twee keer vergaderd. Tijdens één van deze bijeenkomsten zijn de thema’s strategisch personeelsbeleid, het nieuwe onderwijsconcept en huisvesting aan de orde geweest. Naast de formele besprekingen hebben de bestuursleden meerdere malen informeel contact gehad met de directie en medewerkers van de school, waarbij lopende zaken zijn besproken. Zo hebben we deelgenomen aan bijeenkomsten over het nieuwe onderwijsconcept en het besturingsmodel. Ook waren we aanwezig bij de eindejaarsbijeenkomst voor personeel, waarbij van een aantal medewerkers afscheid genomen werd. Werkgeverschap t.a.v. dagelijks bestuurder


De Cao bestuurders 2018 is op de dagelijks bestuurder van toepassing. Daarmee zijn de arbeidsvoorwaarden voor de dagelijks bestuurder geborgd. Klankbord, adviseren en toezicht In de vergaderingen van het algemeen bestuur kwamen de normale toezicht- en adviestaken ten aanzien van het beleid van de bestuurder aan de orde. Het toezicht was zowel gericht op het met raad en daad bijstaan van de bestuurder als op het houden van toezicht van de naleving van wettelijke verplichtingen, rechtmatige verwerving en rechtmatige besteding van middelen. Twee leden van het algemeen bestuur voerden in januari een functioneringsgesprek met de dagelijks bestuurder. Maandelijks is er een voortgangsgesprek tussen de voorzitter van het algemeen bestuur en de dagelijks bestuurder. Tijdens de algemene bestuursvergaderingen zijn de volgende onderwerpen ten minste eenmaal aan de orde geweest:

- Schoolplan 2018-2022

- Aanbesteding van leermiddelen

- Formatieplan 2019-2020

- Jaarverslag 2018

- Begroting 2019 en meerjarenbegroting 2019-2022

- Samenwerking Zutphense vo-scholen

- Ontwikkeling nieuw onderwijsconcept

- Interne organisatiestructuur (management)

- Koers Isendoorn voor de toekomst / Isendoorn in de regio / verkennen mogelijke samenwerkingsvormen

- Huisvesting en masterplan gemeente / RPO

- Personele zaken

- Risico op fraude binnen het Isendoorn

- Financiële ontwikkelingen t.o.v. begroting, samenwerking met CABO, kadernota 2019

- Eindexamenresultaten 2018-2019

- Leerlingenaantallen en ontwikkelingen m.b.t. krimp in de regio

- Zelfevaluatie, waarbij het eigen functioneren bestuur in besproken, werving twee nieuwe bestuursleden

- Zomerschool/Lenteschool

- Statuten stichting Isendoorn vastgesteld

- Klokkenluidersregeling vastgesteld

- Code goed bestuur vastgesteld

- Vaststellen WNT

- Evaluatie proces accountant en herbenoemen van de accountant voor het volgend kalenderjaar

R.H.G.M. Blom, voorzitter


2. Onderwijs

2.1 Wat willen we met ons onderwijs bereiken? Missie en visie Het Isendoorn College biedt aan leerlingen uit de regio Zutphen een degelijke en uitdagende opleiding. Onze leerlingen verlaten de school binnen de daarvoor gestelde termijn met een diploma als zelfstandig denkende en handelende personen met een internationale oriëntatie. Leerlingen worden daarmee door ons onderwijs optimaal voorbereid op de uitdagingen van de

veranderende samenleving. Onze leerlingen ontwikkelen zich tot verantwoordelijke wereldburgers met

een open blik naar de toekomst. Wij leren leerlingen verbindingen te zoeken en leggen in een

veranderende samenleving. Het Isendoorn legt een stevige basis waarvandaan leerlingen zelfverzekerd,

met oog voor de ander en voor de omgeving succesvol de wereld in kunnen.

In het strategisch beleidsplan is voor de komende vier jaar onze missie, visie en identiteit vastgelegd.

In het kort komt het op het volgende neer. Onze visie op onderwijs is gebaseerd op drie pijlers:

Weten (didactiek) – leren leren

Warmte (pedagogiek) – leren leven

Waarde (ethiek) – leren kiezen

Als identiteit stralen we de komende vier jaar uit dat wij het Isendoorn zien en ontwikkelen als

wereldschool. Voor die identiteit gebruiken we de drie i’s: Inspireren, Innoveren, Internationaliseren.

Inspireren: een lerende omgeving

Innoveren nieuwsgierig naar verbeteringen

Internationaliseren: school als onderdeel van een netwerk

De drie I’s zorgen voor de school in de wereld en de wereld in de school.

Als katholiek-christelijke school stellen wij personeel en leerlingen in staat idealen te ontwikkelen die gebaseerd zijn op de katholieke traditie. Als dat samen kan, doen we het niet alleen. We gaan uit van: Respect voor de anderen Eerlijkheid, rechtvaardigheid, openheid Gemeenschapszin en solidariteit Maatschappelijke betrokkenheid en burgerschap Respectvolle omgang met de aarde en de natuur

2.2 De ambities van het Isendoorn In het strategisch beleidsplan zijn voor zes kernambities strategische doelen en indicatoren omschreven. Het strategisch beleidsplan is een onderdeel van het schoolplan 2018-2022 en terug te vinden op de website.

1. Kwaliteit: het nieuwe onderwijsconcept. 2. Uitdagend onderwijs voor elke leerling: aantrekkelijke, ambitieuze, goede en eigentijdse school. 3. Eigentijds onderwijs, moderne voorzieningen: curriculum vormgegeven vanuit leerdoelen: ICT

speelt een cruciale rol in het leerproces. 4. Brede vorming van alle leerlingen: ons curriculum doet recht aan de drie W’s (weten, warmte en

waarden). 5. Partnerschap in de regio: het Isendoorn heeft een actieve rol in de keten po-vo en

vervolgonderwijs en participeert ruim in maatschappelijke projecten. 6. Personeel in positie in een lerende organisatie: kwaliteit, vaardigheden en persoonlijk leiderschap

van de medewerkers zijn geïntegreerd in HRM-beleid.


Als mission statement van ons nieuw onderwijsconcept (NOC) hebben we het onderstaande opgesteld: Op het Isendoorn bereiden we onze leerlingen voor op een snel veranderende samenleving waarin veel informatie, veel keuzes en mogelijkheden beschikbaar zijn. Daarvoor is een onderzoekende en kritische houding nodig en een anders lerende leerling. De anders lerende Isendoorn-leerling is in belangrijkere mate zelf verantwoordelijk voor zijn leren en persoonlijke ontwikkeling en komt op een dieper niveau van leren. Deze leerling werkt bewust en met plezier aan een goede relatie met zijn omgeving. Om hieraan recht te doen hebben docenten en medewerkers van het Isendoorn samen gekozen om het onderwijs te innoveren. We willen groeien naar onderwijs dat aansluit bij de huidige en toekomstige wereld van onze leerlingen. In het nieuwe schooljaar zijn we gestart met een nieuw rooster. De belangrijkste veranderingen zijn:

- Alle lessen hebben een tijdsduur van 80 minuten - Flexmomenten voor leerlingen van klas twee en hoger in het rooster - Project based learning in de brugklas

We kijken terug op een enerverende, maar ook succesvolle implementatie van het NOC. Uit evaluatie blijkt het volgende: 1. Doelstellingen 80 minutenlessen worden behaald. Er is meer rust in de school en meer ruimte voor

activerende didactiek en samenwerkend leren. 2. De flexmomenten voldoen aan de behoefte van leerlingen en docenten. 3. Project based learning (PBL) is de vernieuwing van ons onderwijs die we ons hadden voorgesteld. Er komen uit de evaluatie ook knelpunten naar voren: 1. Minder contacttijd vereist stevige keuzes in het curriculum dat is niet altijd even makkelijk. Vooral bij

vakken die een keer per week in het rooster staan is er een hele andere aanpak van het leerproces nodig. Dat gaat zich nog verder ontwikkelen.

2. We kunnen nog niet aan alle behoeften van de flexlessen voldoen. Zowel organisatorisch (plek in het rooster) als inhoudelijk wordt daar verbetering in aangebracht.

3. PBL: de geheel vernieuwde wijze van werken met leerlingen in projecten vereist veel van de docenten.

Na een half jaar zien we dat we enorme stappen aan het zetten zijn om het NOC te implementeren. We verwachten dat we met de benodigde aanpassingen onze doelstellingen gaan behalen.

2.3 Onderwijskwaliteit De onderwijskwaliteit van het Isendoorn College is in 2019 goed. Ons streven is om voor alle

inspectienormen boven het landelijk gemiddelde te scoren. Daar zijn we voor 2019 in geslaagd. In het

nieuwe schoolplan staan zes ambities die terug te herleiden zijn naar het sectorakkoord voortgezet

onderwijs. Deze ambities komen terug in het jaarplan dat met de begroting in december wordt

vastgesteld en het kader van de verdere plannen vormt. Bij het opstellen van het jaarplan wordt de

evaluatie van bereikte doelstellingen in het jaarplan 2017 gebruikt. In personeelsgesprekken worden

collega’s bevraagd over hun rol ten aanzien van de ambities.

Na het bekend worden van de examenuitslagen, worden de resultaten per sectie vergeleken met

landelijke cijfers. Van elke sectie wordt een reflectie gevraagd en een verbeterplan (voor alle leerjaren)

voor de resultaten die achterblijven bij onze verwachtingen. De examenresultaten van 2019 zijn

overigens goed te noemen op de mavo. De resultaten op de havo en vwo zitten net op of net iets onder

het landelijk gemiddelde.


Hieronder het percentage geslaagden in 2019 (vergeleken met landelijke resultaten).

Hieronder de ontwikkeling van het percentage geslaagden over de laatste drie jaar.

De doorstroomresultaten van het Isendoorn zijn ook in 2019 uitstekend. De resultaten zitten ruimschoots

boven de inspectienormen en de landelijke vergelijkingscijfers.


Hieronder de doorstroom in de onderbouw vergeleken met de inspectienorm (driejaars gemiddelde).

Hieronder de doorstroom in de bovenbouw vergeleken met de inspectienorm (driejaars gemiddelde).

De uitslagen van de tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen en ouders worden met de betreffende

afdelingsleiders besproken. Zij reflecteren met hun team op de door leerlingen en ouders benoemde

aandachtspunten. Vergeleken met landelijke cijfers zijn de tevredenheidscijfers op niveau. Aandachtspunt

is de mate waarin de leerlingen zich uitgedaagd voelen in de lessen. Vooral op de havo geven leerlingen

aan dat hier winst te behalen is.


Hoe tevreden zijn leerlingen over de school in 2018-2019, uitgesplitst naar onderwijssoort?

De tevredenheidsmeting onder de ouders van klas 1 en klas 3 laat een hele mooie score zien.

2.4 Internationalisering Internationaliseren is een van de drie omschreven identiteiten en daarmee een heel belangrijk onderdeel van ons onderwijsprogramma. Om onze leerlingen de kans te geven zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke wereldburgers met een open blik naar de toekomst, bieden we ze in alle leerjaren de gelegenheid kennis te maken met andere landen, talen en culturen. In het tweetalig onderwijs (mavo, havo en vwo) is het een onderdeel van het (les)programma. Hiervoor bieden we de leerlingen buitenlandse reizen, uitwisselingen en work experiences aan. In allerlei projecten werken leerlingen aan hun wereldburgerschap. Dit vormt een belangrijk onderdeel van de kwaliteitscontrole en certificering van het tweetalig onderwijs. Een andere eis is dat we de leerlingen van het tweetalig onderwijs naar een hoog niveau van beheersing van de Engelse taal brengen. Het Isendoorn heeft wederom de status van een senior tto-school. Via immersieonderwijs voor Engels en het toepassen van voertaal-doeltaal bij de andere moderne vreemde talen, zorgen we voor een (taal)voorsprong van onze leerlingen op het mbo, hbo en de universiteit. Met het Anglia-examen (mavo), het International Bacculareate examen (havo en vwo) voor Engels komt de beheersing van de Engelse taal op een zeer hoog (near native) niveau. Voor Duits (Goethe) en Frans (DELF) kunnen leerlingen officiële, en door de Duitse en Franse overheid erkende, taaldiploma’s behalen. Ook voor de niet-tweetalige leerlingen is er een internationaliseringsprogramma. We hebben de ambitie dat elke leerling meedoet aan een uitwisselingsprogramma. Daarnaast zijn er projecten en reizen die leerlingen de gelegenheid bieden kennis te nemen van verschillende (Europese) landen, talen en culturen. Het Isendoorn participeert als oriëntatieschool in het Unesco scholennetwerk.


2.5 Samenwerkingsverbanden Samenwerkingsverband Zutphen Stichting Isendoorn maakt onderdeel uit van de vereniging Samenwerkingsverband regio Zutphen (statutair gevestigd te Zutphen). Van dit samenwerkingsverband is de heer E. Lutteke sinds mei 2015 voorzitter. Op 23 mei 2013 zijn de statuten van SWV regio Zutphen vastgesteld. Er is (wederom) gekozen voor een verenigingsstructuur, zodat alle leden van het samenwerkingsverband gelijkwaardig kunnen participeren. De governance is geregeld via scheiding bestuur en toezicht. Het samenwerkingsverband Zutphen heeft een bezuinigingsopdracht o.a. door de landelijke verevening. Hierdoor komt vooral de preventieve ondersteuning op de scholen onder druk te staan. Het samenwerkingsverband werkt op alle niveaus aan passend onderwijs. Vanuit een gezamenlijke visie is er een standaard voor de basisondersteuning in het voortgezet onderwijs (VO) en het voortgezet speciaal onderwijs (VSO) vastgesteld met als uitgangspunt een sterke basis op de school. De ondersteuningsprofielen per school zijn klaar, waarbij elke school een jaarlijkse ontwikkelagenda heeft opgesteld om de afgesproken kwaliteit van de basisondersteuning te realiseren. Er is een vorm van onderwijsondersteuning ontwikkeld, waarbij met de expertise vanuit het VSO, gebundeld in steunpunten op de scholen, een toewijzingsroute is vastgesteld. VO en VSO werken vanaf begin 2013 samen in alle bestuurlijke en uitvoerende overleggen van het SWV regio Zutphen. Het samenwerkingsverband werkt intensief samen met het samenwerkingsverband regio Zutphen primair onderwijs (PO) IJssel-Berkel, met verschillende ketenpartners en met de vijf gemeenten Zutphen, Brummen, Bronckhorst, Rheden en Rozendaal. Daarnaast is er een intensieve samenwerking met de gemeenten Lochem en Doesburg. De vier Zutphense scholen zijn sinds mei 2017 samen met de Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN) en de Radboud Universiteit Nijmegen (RU) een ‘Opleidingsschool in oprichting’. Als opleidingsschool is het voortgezet onderwijs in Zutphen meer in de gelegenheid om studenten te interesseren voor het Zutphense onderwijs (en vanzelfsprekend vooral het onderwijs op het Isendoorn). Daarnaast hebben we de gelegenheid om de denken daadkracht van de instituten en studenten in te zetten voor onze onderwijskundige ontwikkeling. Maar niet in de laatste plaats is het opleiden van nieuwe docenten een uiting van een ‘lerende omgeving’. Niet alleen studenten leren, maar ook als werkplekbegeleider leer je veel van het opleidingstraject dat we gaan vormgeven. Binnen de Opleidingsschool Zutphen worden studenten in een rijke en diverse leeromgeving door scholen en instituten samen opgeleid tot innovatieve, creatieve en ondernemende docenten die in betekenisvol leren voortdurend actuele ontwikkelingen verbinden met ontwikkelingen in de regio. Opleidingsschool Zutphen is niet alleen een leeromgeving voor studenten, maar ook voor de werkplekbegeleiders, schoolopleiders, instituutsopleiders, startende/ervaren (vak)docenten en leidinggevenden die in de gelegenheid worden gesteld zich (verder) te professionaliseren. Het ontwikkelplan is gebaseerd op vier pijlers: Samen leren en ontwikkelen Samen benutten en versterken van de rijke en diverse leeromgeving Samen ontwikkelen in een regionale context Samen ontwerpen van betekenisvol en vakoverstijgend onderwijs Bij de Opleidingsschool hoort ook een subsidiebedrag waarmee we tenminste voor de komende drie jaar betrokken collega’s iets beter kunnen faciliteren. We zijn heel blij met deze erkenning en de mogelijkheden die de opleidingsschool voor onze school, maar ook voor het voortgezet onderwijs in Zutphen gaat opleveren.


MORENE Met zes collega-besturen zijn we dit kalenderjaar gestart met de vorming van een netwerkorganisatie MORENE. Hieronder staat meer informatie over deze netwerkorganisatie. De aanleiding. Op onze scholen komt de komende jaren op diverse beleidsterreinen veel af. Thema’s zoals verdere professionalisering, verbetering kwaliteit examinering, onderwijsontwikkeling, krimp, tekort aan docenten, verdere digitalisering en bedrijfskundige ontwikkelingen staan hoog op de agenda. Ook de betrokken scholen, die allen bestuurlijke éénpitters zijn, zien zich voor deze uitdagingen gesteld. En anders dan bij grote schoolbesturen beschikken de meeste scholen niet over een bestuursbureau. Tegelijkertijd hechten wij aan onze zelfstandigheid, die ook veel voordelen biedt. Samenwerken zonder bestuurlijke schaalvergroting kan echter op diverse manieren. In navolging van de ORION-scholen in het zuiden van Nederland heeft een aantal scholen daarom de samenwerking gezocht om elkaar op diverse beleidsterreinen te ondersteunen. Het gaat om de volgende schoolbesturen: 1. Frans Ebskamp (De Vrije Scholen, locatie Zutphen) 2. Antoinette Marissink (Pallas Athene, Ede) 3. Josephie Brefeld (Marnix College, Ede) 4. Stella Efdé (Pantarijn Wageningen, Rhenen en Kesteren) 5. Gabri Maessen (Dorenweerd College, Doorwerth) 6. Erwin Lutteke (Isendoorn College, Warnsveld) 7. Mirjam Bunt (Het Rhedens, Dieren en Rozendaal) Deze scholen kunnen elkaar bereiken door een reisafstand voor minder dan één uur. De vorm. We hebben gekozen om samen te werken als een netwerk van scholen. Het gaat om het bij

elkaar brengen van mensen op diverse thema’s, niet om de vorm. Centraal daarbij staat dat het geen

netwerk van bestuurders moet zijn, maar een netwerk waarin diverse groepen van medewerkers elkaar

kunnen vinden vanuit een gezamenlijke behoefte om van elkaar te leren en elkaar te helpen. We gaan

samen op weg en kiezen voor een organische aanpak. Eerst maar eens gewoon aan de slag met een

aantal thema’s. De bestuurders komen dit schooljaar een aantal keren bij elkaar om de voortgang te

bespreken.

De thema’s. De scholen hebben de intentie om nauw samen te gaan werken op verschillende gebieden; van onderwijsontwikkeling tot bedrijfsvoering, waaronder HR. De voordelen van zo’n samenwerking zijn divers; van een gezamenlijke inkoop tot het delen van kennis en mogelijkheden tot carrièreontwikkeling. In schooljaar 2019-2020 willen we de samenwerking starten met actuele onderwerpen/thema’s waar we, in samenwerking met anderen, relatief snel en makkelijk de meerwaarde van zien (en ervaren). We denken dan aan HR en aan professionalisering van (school)examens. Hierbij betrekken we de desbetreffende medewerkers van de deelnemende scholen.

2.6 Ontwikkeling leerlingenaantallen Op het Isendoorn College worden voor de begroting en het formatieplan de prognoses van de gemeente Zutphen gebruikt. De ervaring leert dat de afgelopen jaren het aantal daadwerkelijk ingeschreven leerlingen hoger is dan de prognosecijfers. In 2017 heeft het Isendoorn in samenwerking met de collega-scholen uit de regio Zutphen een ‘eigen’ prognose gemaakt. Het verschil is dat we de instroom-, doorstroom- en afstroomcijfers zelf berekenen om daarmee de groei of afname van het aantal leerlingen te voorspellen. De komende jaren zullen beide prognoses worden gebruikt.


Teldatum Prognosecijfers Isendoorn College

Prognosecijfers Gemeente Zutphen

01-10-2015 1763 1759

01-10-2016 1773 1783

01-10-2017 1803 1771

01-10-2018 1802 1800

01-10-2019 1785 1791

01-10-2020 1750 1753

01-10-2021 1690 1722

01-10-2022 1650 1690

De prognosecijfers laten een (geleidelijke) terugloop van het aantal leerlingen op het Isendoorn College zien. Met dit gegeven worden op verschillende gebieden maatregelen genomen. Denk daarbij aan wervingsactiviteiten, strategische personeelsplanning en toename flexibele inzet personeel in het nieuwe onderwijsconcept.

2.7 Risico’s en beleidsvoornemens In de regio Zutphen is sprake van bevolkingskrimp. Het doel is om met een uitdagend, kwalitatief en

vernieuwend onderwijsaanbod een hoger percentage van de leerlingen uit het voedingsgebied aan ons te

binden.

Het Isendoorn staat voor een aanscherping van het profiel voor de eigen school, maar ook voor het

onderwijs in de regio. Het Isendoorn participeert actief in de samenwerking om met de collega-scholen

een breed palet van onderwijs in de regio mogelijk te maken. De aanscherping van het profiel heeft een

plek in het strategisch beleidsplan 2018-2022.

In 2018 is de scholensituatie in Zutphen ingrijpend gewijzigd. Het Baudartius College is opgegaan in de

scholengroep Achterhoek VO. Met ingang van schooljaar 2019-2020 zijn er twee nieuwe scholen

ontwikkeld: het Eligant Lyceum en het Kompaan College. De komst van de twee nieuwe scholen zorgt

voor verandering in leerlingenstromen. Met de rectoren van de scholen van VO worden geregeld

gesproken over de profielen van de school. Doel is om het zgn. brede palet van schoolprofielen te

handhaven en daardoor te komen tot een meer evenwichtige spreiding van de leerlingen over de

verschillende scholen.

Onderwijskwaliteit is cruciaal, niet in het minst voor het imago van de school. Bij het ontwikkelen van het

nieuwe onderwijsconcept is het borgen van de kwaliteit op cruciale punten als doorstroom en

examenresultaten een belangrijk uitgangspunt.

De maatschappij ontwikkelt zich steeds meer tot een netwerkmaatschappij. Het Isendoorn kan daardoor

geen ‘eiland’ worden in de regio. We zoeken actief naar samenwerkingspartners om zo een meerwaarde

voor onze leerlingen en ons onderwijs te behalen.


2.8 Toelatingsbeleid Iedere leerling die voldoet aan de wettelijke vereisten om toegelaten te worden is welkom op het

Isendoorn College.

2.9 Onderzoek en ontwikkeling Het Isendoorn College verricht geen werkzaamheden op het gebied van onderzoek en ontwikkeling.

2.10 Klachten Het Isendoorn College heeft in 2019 drie klachten ontvangen ten aanzien van de rechtspositionele positie

van een medewerker en ten aanzien van toetsing. Deze klachten zijn afgehandeld in 2019.


3. Personeel

3.1 Samenstelling personeel Hieronder volgt een korte analyse van de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand van het Isendoorn

in reguliere banen per 1 augustus 2019.

Per 1 augustus 2019 bestaat het totaal aantal reguliere banen bij het onderwijs gevend personeel

(OP)/directie uit 105,6 fte. Dit is een lichte afname t.o.v. het aantal fte een jaar daarvoor. De totale

omvang van het onderwijsondersteunend personeel (OOP) is 24,7 fte. Eveneens een kleine afname.

Aantal medewerkers M V Totaal

OP/directie 59 82 141

OOP 13 21 34

% totaal 41% 59%

Gemiddelde baanomvang M V

OP/directie 0,88 0,68

OOP 0,93 0,63

OP/directie

Leeftijdsopbouw in %

M V

>50 jaar 52% 31%

40 – 50 jaar 16% 35%

<40 jaar 32% 34%

OOP

Leeftijdsopbouw in %

M V

>50 jaar 62% 45%

40 – 50 jaar 23% 40%

<40 jaar 15% 15%


Verdeling inschaling OP (zonder

directie)

M V

LB 27% 73%

LC 52% 48%

LD 59% 41%

Wat opvalt is dat 52% van de mannelijke docenten/directieleden 50+ is; 25% van de mannen is 60+.

Verder is bij het OP opvallend dat het aantal vrouwen in de leeftijdscategorie 40-50 veel groter is dan het

aantal mannen in deze leeftijdscategorie. In de leeftijdscategorie >50 jaar is dat andersom.

Bij het OOP zijn de aantallen 50+ bij de mannen en bij de vrouwen nog hoger, resp. 62% en 45%. Bij de

vrouwen is dit percentage met 15% afgenomen ten opzichte van vorig jaar wegens het bereiken van de

AOW-leeftijd of het opnemen van keuzepensioen.

De hoofdlijn voor de strategische personeelsplanning is in beeld gebracht. Daarbij is per vak gekeken naar de beschikbaarheid en inzetbaarheid van docenten voor de periode 2017-2023. Daarbij staat dus centraal wat de geprognosticeerde leerlingendaling doet met de inzetbaarheid van ons personeel. Duidelijk wordt voor welke vakken overschotten zullen ontstaan en bij welke vakken een personeelstekort. Hierop worden maatregelen genomen. Bij het overgrote deel van de vakken wordt de verwachte daling van de personeelsinzet opgevangen door natuurlijk verloop. Daarmee komt wel de vraag naar boven wat dat zegt over de samenstelling en kwaliteit van het personeel. Hierop wordt beleid ontwikkeld. Ook wordt onderzocht in welke mate samenwerking met collega-scholen (voornamelijk eenpitters in de regio) antwoord gaat geven op komende personeelsvraagstukken. Met het verkrijgen van de status ‘Opleidingsschool in oprichting’ willen we een slag maken in het aandeel van het Isendoorn in het opleiden van aankomende studenten, meer investeren in de kwaliteit van begeleiding en beoordeling en niet in het minst het Isendoorn voor aankomende docenten nog beter ‘op de kaart’ zetten. Een van de doelstellingen van de ontwikkeling van het onderwijsconcept is te komen tot nieuwe docentprofielen. Hiermee kunnen we in de nabije toekomst personeelsleden flexibeler inzetten en ontstaat er ook een andere vraag naar de arbeidsmarkt.

3.2 Organisatiestructuur Bij het nieuwe onderwijsconcept is ook dit jaar gewerkt aan het innoveren van de bestaande organisatiestructuur en het maken van een vernieuwd taakbeleid. De nieuwe organisatiestructuur heeft twee belangrijke kenmerken: 1. Het managementteam, bestaande uit directie en afdelingsleiders, stuurt meer gezamenlijk de

(onderwijs)ontwikkelingen aan. 2. In de school ontstaan verschillende netwerken die met heldere beleidsopdrachten uit het MT

zelfstandig de uitvoering en verdere ontwikkeling op zich nemen. Het eerste punt is zichtbaar bij de onderwijskundige aansturing in secties en ontwikkelteams. In het MT worden kaders van beleid besproken en vastgesteld. Elke ontwikkelgroep en sectie heeft een MT-lid als contactpersoon. Het betreffende MT-lid geeft de beleidsontwikkeling door en monitort de voortgang.


De netwerken die dit kalenderjaar voortvarend aan het werk zijn gegaan: o tweetalig onderwijs o.l.v. drie coördinatoren; o internationalisering o.l.v. twee coördinatoren; o kernteams: groep docenten verantwoordelijk voor begeleiding deel van leerlingen.

Bij de organisatiestructuur is ook de gesprekkencylcus aangepast.

3.3 Taakbeleid In september van 2018 is besloten om, naast alle onderwijskundige en andere ontwikkelingen waar het

Isendoorn midden in zat, ook een serieuze poging te doen om het taakbeleid te vernieuwen. Het oude

beleid paste al langere tijd niet goed meer bij de ontwikkelingen die in de CAO hadden plaatsgevonden en

er waren in toenemende mate beperkende factoren, ook binnen de onderwijskundige ontwikkelingen

waarmee we bezig waren (en zijn).

De taakgroep die dit onderwerp ter hand nam bestond uit docenten, waaronder ook leden van de PMR,

het hoofd personeelszaken, de formatieplanner/roostermaker, een afdelingsleider en een conrector.

Deze commissie werd extern ondersteund en voorgezeten door Penta Rho.

De opdracht van de werkgroep was: ontwerp een taakbeleid dat voldoet aan de volgende criteria: o nieuw taakbeleid valt binnen de kaders zoals vastgelegd in de cao vo;

o nieuw taakbeleid dient betaalbaar en passend te zijn binnen de huidige financiële mogelijkheden

van het Isendoorn College (budgettair-neutraal);

o nieuw taakbeleid dient bij te dragen aan de huidige en te verwachten onderwijsontwikkelingen

van de school, zodat het duurzaam en toekomstbestendig is;

o nieuw taakbeleid dient bij te dragen aan een professionele cultuur die bevorderend werkt voor

de flexibiliteit, professionele autonomie en resultaatverantwoordelijkheid van de docent;

o nieuw taakbeleid mag tot uitdrukking laten komen dat ‘goed werkgeverschap’ en maatwerk voor

docenten belangrijk zijn op het Isendoorn College.

De werkgroep had zowel bij haar eigen gesprekken als in de gesprekken met ‘de school’ last van het feit

dat dingen gemakkelijk door elkaar gingen lopen. Bijvoorbeeld: een discussie over wel of geen 80-

minuten rooster heeft niet direct te maken met het taakbeleid, maar de commissie was het snel eens dat

het taakbeleid wel zo moest worden ingericht dat elke minuten-eenheid voor een les moest kunnen

passen in het nieuwe taakbeleid.

Mede door dergelijke verwarring van ontwikkelingen haalde het voorstel voor nieuw taakbeleid in eerste

instantie niet de vereiste twee-derde meerderheid bij het lesgevend personeel. Nadat in overleg met de

PMR een aantal nieuwe afspraken was vastgelegd, met name rond de takenlijst, en er nog een

schoolbrede toelichting was gegeven op het voorstel is er in juni 2019 alsnog met het nieuwe taakbeleid

ingestemd door 77,4% van het onderwijzend personeel (opkomst 89%).

In 2020 wordt het nieuwe taakbeleid geëvalueerd.

3.4 Risico’s en beleidsvoornemens Bij een dalend leerlingenaantal is het belangrijk om de flexibiliteit en de mate van inzetbaarheid van het

personeel te verhogen. De wet Werk en Zekerheid zorgt voor een snellere aanspraak op vaste

aanstellingen. We stimuleren personeel om zich breder te bekwamen. Speciale aandacht is hier voor het

verhogen van de inzetbaarheid in het tweetalig onderwijs (lesgeven in het Engels) en de inzetbaarheid in

de zgn. tekortvakken.


Bij strategische personeelsplanning is het voor een eenpitter als het Isendoorn College belangrijk om in

samenwerking met partners de mobiliteitsmogelijkheden van personeel te verhogen. We zijn dan ook

actief in het zoeken naar samenwerkingspartners.

3.5 Gevoerd beleid inzake de beheersing van uitkeringen na ontslag Het Isendoorn College houdt zich aan de wettelijke voorschriften en landelijke afspraken wat betreft de ontslagprocedure. Hierbij hoort juiste verwijzing naar uitkeringsinstanties, transitievergoedingen en waar nodig begeleiding naar nieuwe werkkringen.


4. Huisvesting en Arbo

4.1 Huisvesting De school beschikt sinds augustus 2019 over een vierde gebouw. Naast de Oostkaap, de Westkaap, de

Bètakaap is de Stadskaap erbij gekomen. De Oostkaap biedt plaats aan de leerlingen uit het derde leerjaar

en hoger, terwijl de Westkaap de onderbouwklassen en mavo 3 en 4 huisvest. In de Bètakaap wordt

modern bèta-onderwijs gegeven. Dit gebouw beschikt over zes lokalen en een laboratorium. Deze drie

gebouwen liggen naast elkaar op een aantrekkelijke plek bij een rustige woonwijk aan de rand van

Warnsveld. Tot de zomer van 2019 stonden er op het terrein bij de Westkaap nog negen

semipermanente lokalen. Deze konden we al jaren met moeite klimatologisch en technisch op een

aanvaardbaar gebruiksniveau houden en de tijdelijke vergunning voor dit bouwwerk was verlopen.

In 2017 is door de gemeente Zutphen een discussie geïnitieerd rondom de situatie van alle

schoolgebouwen binnen de gemeente. Dit heeft geresulteerd in een masterplan onderwijshuisvesting. De

overgang sindsdien van het Baudartius naar Achterhoek VO en de daarmee samenhangende

samenwerking met het Stedelijk, hebben geleid tot enkele noodzakelijke aanpassingen van het

masterplan. In de loop van 2018 werd duidelijk dat dit zou resulteren in het vrijvallen van het

schoolgebouw aan de Berkenlaan 389. In 2019 werd besloten dat (een groot deel van) dit gebouw een

alternatieve locatie mocht zijn voor het Isendoorn in plaats van genoemde noodgebouwen. Het gebouw

kreeg al snel de naam ‘Stadskaap’. Het andere deel van dit gebouw wordt gebruikt door de Internationale

Schakel Klas (ISK) – die onderhuurt bij het Isendoorn. Het Isendoorn gebruikt de Stadskaap in de eerste

plaats voor PBL-lessen, maar ook voor een aantal vaklessen. Met name onderbouw leerlingen volgen er

een deel van hun lessen.

In het masterplan wordt uitgegaan van grondige renovatie van de Westkaap rond 2031-2032 en tevens

van het feit dat het gebouw aan de Berkenlaan na afloop van die verbouwing niet langer nodig zal zijn

voor het Isendoorn. Het gebouw moet dan worden teruggegeven aan de gemeente.

Rond de overdracht van het gebouw is nog niet alles afgerond. Het Isendoorn constateerde na overname

dat het gebouw op verschillende onderdelen niet aan het vereiste niveau 3 (NEN2767) voldeed. Nadat

het Baudartius deze constatering weerlegde besloot de gemeente tot een onafhankelijk onderzoek door

een derde partij (SafeConsult). Dit is uitgevoerd op kosten van de gemeente. Dit leverde niet alleen een

bevestiging op van de constateringen van het Isendoorn, we kregen hierdoor ook een uitstekend

Meerjaren Onderhoudsplan (MJOP).

Formeel is het gebouw door het Baudartius overgedragen aan de gemeente die het weer doorgaf aan het

Isendoorn. De gemeente heeft de regie genomen om de overdrachtsplooien glad te strijken.

Voor de oorspronkelijke drie gebouwen en terreinen van het Isendoorn is een MJOP opgesteld dat begin

2020 verloopt. De afgesproken dotatie voor het jaarlijkse onderhoud was € 187.000,= tot eind 2019.

Begin 2020 wordt een nieuw MJOP opgesteld. Dit zal in april/mei klaar zijn. Hieruit zal een voorstel voor

het bestuur worden afgeleid voor een nieuw dotatiebedrag voor de komende vijf jaar.

Sinds 2018 kan het Isendoorn ook gebruik maken van een natuurlokaal in de Kaardebol. Met name de

biologie sectie maakt hier gebruik van en er zijn ook wat PBL-lessen gegeven. Erg veel wordt die ruimte

echter niet gebruikt en met de komst van de Stadskaap is die ruimte behoefte verder afgenomen. In 2020

zal een besluit worden genomen over voorzetting van onze contacten met de Kaardebol onder de huidige

condities.


4.2 Investeringsbeleid Op basis van het MJOP wordt jaarlijks bekeken of het geplande onderhoud daadwerkelijk noodzakelijk is,

mogelijk nog uitgesteld kan worden of juist naar voren moet worden gehaald, bijvoorbeeld om

schaalvoordeel te behalen. Dit maakt dat er jaarlijks afwijkingen zijn in de uitvoering van werkzaamheden

ten opzichte van het beschreven MJOP. Het bestaande MJOP wordt hierop jaarlijks bijgewerkt en wordt

in de pas gehouden met de jaarlijkse dotatie. Elke vijf jaar wordt het net opgetrokken tijdens de

vernieuwing van het MJOP en kan een nieuw dotatiebedrag voor de volgende vijf jaar worden

vastgesteld. Daarbij wordt dan rekening gehouden wordt met de nog aanwezige reserves.

In 2019 is in het bestuur afgesproken dat vanaf 2020 met verschillende planningshorizonnen gewerkt zal worden per gebouw. De Westkaap en de Stadskaap krijgen een planningshorizon van ca. 11 jaar vanwege de eerder genoemde te verwachten ontwikkelingen. Voor de Oostkaap en de Bètakaap handhaven we de gebruikelijke planningshorizon van 25 jaar.

4.3 Toekomstige ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid De Informatieplicht Energiebesparing als onderdeel van de Wet milieubeheer is sinds 1 juli 2019 van kracht. In dat kader heeft het Isendoorn via de daartoe in het leven geroepen website aangemeld welke energiebesparende maatregelen er al genomen zijn. De bedoeling van de informatieplicht is dat bedrijven en instellingen bewuster omgaan met energie. Dat kan met simpele maatregelen, maar soms zijn grotere ingrepen nodig. De stelregel is dat die maatregelen zich binnen vijf jaar moeten terugverdienen. Er is een lijst van erkende maatregelen per sector. In het kader van het nieuw vast te stellen MJOP doet Keurhuis Nederland een conditiemeting van bouw- en installatiedelen (NEN 2767) in het voorjaar van 2020. Daarbij heeft Keurhuis ook de opdracht om tijdens de keuring vast te stellen welke energiebesparingsmaatregelen mogelijk en wenselijk zijn. Daarbij zal de lijst met erkende maatregelen leidend zijn. De terugverdientijd van 5 jaar hoeft niet het enige criterium te zijn om maatregelen wel of niet te nemen. Ook langere termijn maatregelen zullen overwogen worden waar ze op een natuurlijke manier kunnen worden meegenomen in het groot onderhoud, met name voor de gebouwen die een langere onderhouds-horizon hebben dan ca. 10 jaar (Oostkaap en Bètakaap).

4.4 Arbo zaken BHV en EHBO Conform ons BHV-plan is het team van BHV-ers en EHBO-ers weer geschoold bij de firma Achterkamp in Baak en de leden van de sectie LO hebben de jaarlijkse sport EHBO-training gevolgd. Brandveiligheid Met enige regelmaat vinden er ontruimingsoefeningen plaats, de laatste is gedaan in de Westkaap. In 2020 zal een ontruimingsoefening in de Oostkaap plaats hebben. Deze oefeningen zijn vooral bedoeld als training voor de BHV-ers. Zij moeten geoefend zijn om in geval van nood snel en feilloos de juiste aanwijzingen te geven om zeker te stellen dat iedereen een veilig heenkomen kan vinden. De ervaring leert dat het oefenen in het doorgeven van de juiste informatie cruciaal is, maar ook heel lastig - vooral in de hectiek van een alarmerende situatie. Registratie ongevallen & incidenten De ongevallen- en incidentenregistratie zijn levende, goed bijgewerkte documenten. Ze geven een goed

overzicht van zowel ongevallen als incidenten, zoals bijvoorbeeld vernielingen. Deze informatie wordt het

meest geraadpleegd door betrokkenen (veelal ouders) die willen weten wat er is gebeurd.


Het is niet mogelijk om op basis van deze registratie een benchmarkvergelijking te doen. Omdat er in het

verleden anders (en minder) geregistreerd werd, zijn vergelijkingen niet te maken. Dit zou leiden tot de

onjuiste conclusie dat er in de afgelopen jaren meer ongelukken/incidenten zijn gebeurd. Ook het

vergelijken met andere scholen is niet goed mogelijk, omdat scholen erg verschillend registreren. Op

basis van andere onderzoeken - zoals tevredenheidsonderzoek - mag gerust de conclusie getrokken

worden dat het Isendoorn als een veilige school wordt ervaren.

Omgaan met gedragsproblemen In het kader van persoonlijke scholingswensen zijn afgelopen jaar drie mensen opgeleid in het omgaan met gedragsproblemen in de school. Ook is een aantal nieuwe medewerkers van de facilitaire dienst inmiddels geschoold in het omgaan met jonge mensen in met gedragsproblemen. Werkplekchecks Afgelopen jaar hebben enkele werkplekchecks plaatsgevonden en zijn op basis daarvan (ergonomische) aanpassingen gedaan. Diverse collega’s (vooral OOP) die een groot deel van de dag aan een scherm werken hebben gebruik gemaakt van de mogelijkheid om een beeldschermbril aan te schaffen via school. Jaarlijks onderhoud machines en installaties Ook het meerjaren onderhoudsplan (MJOP) voor installaties en machines is uitgevoerd conform planning. De overgang naar een onderhoudscontract bij een nieuw installatiebedrijf in 2018 is geruisloos gegaan en heeft geleid tot een update van het MJOP voor alle gebouw gebonden installaties.

4.5 Risico’s en beleidsvoornemens Modern onderwijs vraagt om moderne voorzieningen in een gebouw dat flexibel ingezet kan worden. Het Isendoorn blijft actief deelnemen in het Masterplanoverleg met gemeente en schoolbesturen. In de huidige situatie is er voldoende lokaalruimte, maar nog altijd krapte in overblijfruimte (vooral in de Westkaap) en de leefomgeving buiten de school. Daarbij is er specifiek ook een tekort aan bewegingsruimte in pauzetijd. Voor de vrijgekomen ruimte op het plein die ontstaan is door het verwijderen van de noodlokalen, wordt in 2020 een plan gemaakt waarin meer overblijfruimte met meer beweegmogelijkheden en meer groen een plek zullen krijgen. Het MJOP van de schoolterreinen geeft een redelijke financiële ruimte om hierin een aantal wensen te realiseren, mogelijk is een kleine extra investering gewenst. Wat betreft het nieuw te maken MJOP nog het volgende: het Isendoorn werkt al jaren naar tevredenheid volgens de methode van afschrijven en reserveren met NEN 2767 als koersbepalende richtlijn voor het niveau waarop de faciliteiten behoren te zijn. Vanuit de raad voor accountancy is de roep gekomen om die methode strikter te maken en te gaan werken met de componentenmethode. De VO-raad en het ministerie hebben een beslissing hierover nog in beraad, maar vastgesteld is dat er in 2020 nog geen verplichting zal zijn om te werken met die methode. Omdat de mogelijkheid bestaat dat dit in de jaren daarna wel het geval zal zijn, zullen we daarop voorsorteren bij het nieuwe MJOP. Daarna zal dit een onderwerp van gesprek worden in een van de bestuursvergaderingen.


5. Bedrijfsvoering

5.1 Treasury & financiële instrumenten Het treasury statuut is door het bestuur vastgesteld en is inhoudelijk volledig afgestemd op de richtlijnen van het ministerie. Momenteel heeft de school geen beleggingen meer. Het treasury statuut is geactualiseerd conform regelgeving 2016 en door het bestuur vastgesteld. Het Isendoorn College heeft geen financiële instrumenten, derivaten en geen uitstaande beleggingen. De spaarsaldi staan op een direct opvraagbare spaarrekening.

5.2 Planning & control cyclus Het Isendoorn College maakt gebruik van een planning & control cyclus (hierna P&C cyclus). De documenten van de P&C cyclus zoals de begroting, de tussentijdse rapportages en de jaarrekening worden voorafgaand aan bestuursvergaderingen besproken in de auditcommissie.

5.3 Allocatie van middelen Het Isendoorn College is een eenpitter. De middelen die de school ontvangt worden middels het formatieplan verdeeld over de schoolsoorten en ondersteuning.

5.4 Beleid bekostiging van de overheid: prestatiebox- en techniekgelden De prestatieboxgelden kennen nog steeds een incidenteel karakter. In 2019 ontvingen we een bedrag van € 576.315,25. De prestatieboxgelden worden onder andere ter beschikking gesteld voor het ontwikkelen van uitdagend onderwijs, de professionalisering en deskundigheidsbevordering van leraren en de professionalisering schoolleiders en bestuurders. In 2019 zijn de uitwerking van het nieuwe onderwijsconcept en het verder verbeteren van de kwaliteit de belangrijkste bestedingsdoelen. Kosten hiervoor vloeien vooral voort uit extra (ontwikkel)uren die personeelsleden ter beschikking krijgen. Voor het nieuwe onderwijsconcept zijn allerlei extra scholings- en coachingsactiviteiten georganiseerd voor zowel docenten, schoolleiding en de bestuurder. Voor het ontwikkelen van een nieuwe organisatiestructuur (zie 3.2) heeft de schoolleiding een teambreed scholingstraject doorlopen.

Het Isendoorn College heeft geen gelden ontvangen in het kader van techniekgelden (technisch vmbo).

5.5 Kwaliteitszorg Op het Isendoorn maken we gebruik van adequate informatie over de kwaliteit van het onderwijs. Verschillende tevredenheidsonderzoeken, opbrengstrapportages, doorstroomgegevens en (examen)resultaten worden ingezet bij de open communicatie over de kwaliteit met personeel, medezeggenschapsraad, bestuur, leerlingen en ouders. In de gesprekkencyclus reflecteren medewerkers op het leren en verbeteren van het eigen functioneren. In verschillende bijeenkomsten wordt, steeds vaker met de inbreng van leerlingen, gereflecteerd op de voortgang in sectie, afdeling en kolom. De belangrijkste onderwijsresultaten zijn zichtbaar op de website www.scholenopdekaart.nl.ie Hiermee onderschrijven we het belang van de horizontale verantwoording.

5.6 Risicobeheersing en controlesysteem Het controlesysteem op het Isendoorn College is basaal ingericht. Er zijn budgetten en budgethouders en alle facturen worden door de directie gefiatteerd, waarna deze verwerkt worden. We gebruiken hiervoor een digitale factuurverwerking (ProActive).

5.5 Risicoanalyse Op het Isendoorn College werken we al een aantal jaren met de meerjarenbegroting waarmee we de

javascript:__doPostBack('c_webApplicatie$c_werkblad$c_content$c_contentPanels$hoofd$hoofd_activePanel$rptActueleBekostiging$ctl08$geldlink1','')

http://www.scholenopdekaart.nl.ie/


financiële risico’s in verband met veranderende leerlingaantallen zichtbaar maken. In het jaarverslag is de continuïteitsparagraaf opgenomen waarmee de belangrijkste risico’s en onzekerheden worden beschreven. De (meerjaren)begroting, tussentijdse financiële rapportages en het jaarverslag worden opgesteld door de dagelijkse bestuurder, hoofd financiële administratie en de externe (financiële) controller. Periodiek worden de risico’s bij de documenten uit de P&C cyclus besproken met het bestuur besproken.

5.6 Resultaatontwikkeling Resultaat boekjaar Het boekjaar 2019 werd met een saldo van € 362k positief afgesloten ten opzichte van een begroot saldo van € 180k negatief. In deze paragraaf wordt een nadere toelichting op de ontwikkeling van het resultaat gegeven.

Positie per balansdatum Het eigen vermogen per ultimo 2019 bedraagt € 4.474k. Per 1 januari 2019 bedroeg deze € 4.112k. Analyse resultaat 2019 t.o.v. begroot resultaat 2019 Het exploitatieresultaat over januari tot en met december 2019 bedraagt € 362k positief. Begroot was een negatief exploitatietekort van € 181k. Een verschil van € 544k. Dit verschil kan als volgt worden geanalyseerd:

Het resultaat in 2019 bedraagt € 362k. Hierin is een incidentele rijksbijdrage van € 276k verwerkt.

Exploitatieresultaat begroot -180.700

#

Af:

Lagere baten

Financiele baten 1.556

AF:

Hogere lasten

personeelslasten -174.046

overige lasten 417.893

Bij:

Lagere lasten

afschrijvingen -26.383

huisvesting -150.079

Bij

Hogere baten

rijksbijdrage 762.230

hogere overige baten 201.985

hogere overheidsbijdrage 742

Resultaat op basis van bovenstaande 362.392


Toelichting

Rijksbijdrage (€ 762k) De rijksbijdrage is € 762k hoger dan begroot:

geen rekening gehouden met indexering (bestuursbesluit);

bijzondere en aanvullende bekostiging niet begroot (€ 276k);

prestatiebox, bedrag per leerling hoger dan begroot (€ 45k);

toegekende subsidie doorstroomprogramma po-vo hoger dan begroot (€ 30k). Hier staan ook

lasten tegenover (zie overige lasten);

subsidie opleidingsschool Zutphen € 39k hoger dan begroot. Hier staan ook lasten tegenover (zie

overige lasten);

prestatiesubsidie VSV vast en variabel € 15k niet begroot;

ontvangen doorbetalingen rijksbijdragen SWV € 9k hoger dan begroot; bedrag 2019-2020 hoger

dan begroot.

Overige overheidsbijdragen (€ 1k) Het verschil van € 1k ten opzichte van begroot wordt veroorzaakt doordat de promotiebeurs € 3k lager is

dan begroot en de subsidie Erasmusbeurs € 4k niet was begroot.

Overige baten (€ 201k) De overige baten zijn € 201k hoger dan begroot, dit wordt veroorzaakt door:

opbrengst detachering € 90k hoger dan begroot; meer personeel gedetacheerd dan begroot;

ouderbijdragen TTO € 38k hoger dan begroot; dit komt omdat er meer TTO-leerlingen zijn dan

begroot. Tegenover deze bijdragen staan kosten;

ouderbijdragen diverse schoolkosten € 39k hoger dan begroot; daarentegen zijn de diverse

uitgaven schoolfonds ook hoger dan begroot;

uitgaven vakexcursies € 12k hoger dan begroot;

ouderbijdragen schoolfonds € 13k hoger dan begroot; bij de begroting is rekening gehouden met

een deel oninbaar wat toch is ontvangen;

opbrengst cultuurkaarten € 12k lager dan begroot.

Lonen en salarissen (€ 174k) De werkelijke loonkosten zijn in 2019 € 174k lager dan begroot. Dit verschil wordt als volgt verklaard:

€ 99k wordt veroorzaakt doordat de reiskosten begroot zijn onder de post 'Lonen en salarissen'

(4.1.1). De werkelijke reiskosten zijn verantwoord onder de post 'Overige personele lasten'

(4.1.2);

het restant van het verschil ad € 55k is op te delen in een bezettings- (fte-verschil) en een prijs-

(GPL-)verschil, waarbij GPL staat voor de Gemiddelde Personele Last. Bezettingsverschil: er is

sprake van een € 0,47k lagere fte-inzet dan begroot, hetgeen leidt tot ca. € 36k lagere

loonkosten. De inzet voor vervanging OP is in 2019 2 fte lager dan begroot. Prijsverschil: de

werkelijke GPL is iets (0,18%) lager dan begroot, waardoor de loonkosten ca. € 19k lager

uitvallen;

personele voorzieningen € 144k lager dan begroot; de hoogte van de personele voorzieningen

wordt ultimo 2019 bepaald op basis van de werkelijkheid, de vrijval is derhalve hoger dan

verwacht;

externe vervanging € 16k lager dan begroot;

uitkering UWV € 32k hoger dan begroot;

scholingskosten € 31k hoger dan begroot; studiereis San Diego en formatief evalueren;

VAVO-leerlingen € 10k lager dan begroot;


wervingskosten personeel € 27k hoger dan begroot; wervingskosten afdelingsleiders;

overige personele lasten € 17k hoger dan begroot; kosten zij-instromer en Apple pencils.

Overige lasten (€ 417k) De overige lasten zijn € 417k hoger dan begroot als gevolg van:

bestuurskosten € 26k hoger dan begroot; betreft coaching FutureValue en werving en selectie

bestuursleden;

administratieve ondersteuning € 26k hoger dan begroot; beëindiging contract Exact Globe en

contacten leveranciersmanagement voor leermiddelen;

representatiekosten € 9k hoger dan begroot; betreft open dag en infogids;

software algemeen € 28k hoger dan begroot;

lesmateriaal € 147k hoger dan begroot, nieuw;

uitgaven doorstroom po-vo € 30k hoger dan begroot; deze uitgaven worden gedekt uit

ontvangen subsidies. Zie toegerekende baten rijksbijdragen;

overige onderwijskosten € 22k hoger dan begroot; procesbegeleiding taakbeleid;

leasekosten kopieerapparatuur € 13k hoger dan begroot; verbruikskosten 3e en 4e kwartaal

2019;

onderhoud ICT € 20k hoger dan begroot; o.a. iPadhoezen voor leerlingen;

uitgaven ouderbijdragen € 81k hoger dan begroot. Tto kosten en reizen;

uitgaven schoolfonds € 18k hoger dan begroot;

juridische ondersteuning € 6k lager dan begroot;

leermiddelen secties € 9k lager dan begroot.

Afschrijvingen (€ 26k)

De afschrijvingen blijven achter als gevolg van minder investeringen.


Analyse resultaat 2019 t.o.v. resultaat 2018

A. Rijksbijdrage De rijksbijdrage neemt in 2019 hoofdzakelijk toe ten opzichte van 2018 als gevolg van Bijzondere en

aanvullende bekostiging (€ 276k) en stijging van alle andere subsidies zoals prestatiebox, etc.

B. Overige baten

De overige baten nemen in 2019 ten opzichte van 2018 toe als gevolg van hogere inning van de

ouderbijdrage.

C. Personele lasten

De personele lasten blijven in 2019 nagenoeg gelijk ten opzichte van 2018.

D. Huisvestingslasten De hogere lasten in 2019 ten opzichte van 2018 worden veroorzaakt door hogere schoonmaakkosten

(€ 40k) en hogere overige huisvestingslasten (€ 100k).

E. Overige lasten De hogere overige lasten in 2019 ten opzichte van 2018 worden veroorzaakt door:

lagere leermiddelen (€ 20k);

repro kosten hogere (€ 20k);

onderhoud hoger (€ 20k);

ouderbijdrage (€ 97k) hoger;

schoolfonds (€ 80k) hoger.

Analyse 2019 vs 2018

Resultaat 2019 362.392

Resultaat 2018 174.937

Verschil 187.455

Een verklaring op hoofdlijnen van dit verschil is:

Omschrijving 2019 2018 verschil opm

Rijksbijdrage 13.377.630 12.924.137 453.493 A

Overige overheidsbijdrage en subsidies 56.342 53.194 3.148

Overige baten 963.485 811.124 152.361 B

Totale baten 14.397.457 13.788.455 609.002

-

-

Personele lasten 10.982.454 10.949.284 33.170 C

Afschrijvingen 266.383 303.469 -37.086

Huisvestingslasten 745.379 581.157 164.222 D

Overige lasten 2.041.293 1.780.047 261.246 E

Totaal 14.035.509 13.613.957 421.552

-

Saldo baten en lasten 361.948 174.498 187.450

-

Financiele baten en lasten 439 439 -

-

Resultaat 362.387 174.937 187.450


Analyse en toelichting balans

A. Vordering De vorderingen stijgen in 2019 ten opzichte van 2018 door stijging debiteuren ouderbijdrage in 2019. B. Liquide middelen De liquide middelen zijn hoger in 2019 ten opzichte van 2018. Zie voor meer toelichting ook het kasstroomoverzicht. C. Eigen vermogen Het eigen vermogen muteert met het resultaat. D. Voorzieningen De voorziening muteert met de dotatie en onttrekking van de voorziening. E. Kortlopende schulden De kortlopende schulden dalen met name door hoofdzakelijk een combinatie van een vooruit ontvangen subsidie van Erasmus (€ 73k) en afname overlopende passiva (€ 100k). Per saldo een daling van € 27k. Gang van zaken gedurende het verslagjaar Deze jaarrekening is samengesteld in overeenstemming met de richtlijnen. Alle bedragen in het verslag zijn in euro’s weergegeven.

Cijferbeoordeling/ analyse balans

Post 2019 2.018 verschil toelichting

Materiele vaste activa 2.185.903 2.111.210 74.693

Voorraad 5.000 5.000 -

Vordering 1.162.248 1.132.478 29.770 A

Liquide middelen 5.109.569 4.984.153 125.416 B

-

Totaal activa 8.462.720 8.232.841 229.879

-

Eigen vermogen 4.474.406 4.112.014 362.392 C

Voorzieningen 2.195.644 2.263.927 -68.283 D

Kortlopende schulden 1.792.670 1.820.900 -28.230 E

-

Totaal passiva 8.462.720 8.196.841 265.879


6. Continuïteitsparagraaf

6.1 Personele bezetting en leerlingenaantallen Warnsveld ligt in een krimpregio waar de krimp vanaf 2020 zal inzetten. De leerlingenprognoses van de gemeente Zutphen vormen de basis voor de meerjarenbegroting van het Isendoorn. Voor de jaren 2017 en 2018 zijn de werkelijke leerlingenaantallen gehanteerd. In de meerjarenbegroting 2019-2023 is met de volgende leerlingenaantallen rekening gehouden. Deze cijfers wijken af van de prognosecijfers die de gemeente heeft gepubliceerd in 2019.

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Aantal leerlingen 1.771 1.800 1.785 1.750 1.690 1.650 1.650

In de onderstaande tabel is het aantal fte exclusief BAPO en vervanging opgenomen, het betreft de netto benodigde inzet. De verwachte daling van het aantal leerlingen vertaalt zich door in aantal fte.

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Directie 9,3 9,6 9,63 8 8 8 7

Docenten 98,7 98,6 99 92 92 91 91

OOP (incl TOA) 24 26,2 25,6 24 24 23 23

Vervanging 6 6,75 6,6 5 4,5 4 4

Totaal 138,9 141,25 140,8 129 128,5 126 125

Aantal leerlingen 1.771 1.800 1.785 1.750 1.690 1.650 1.650

Aantal leerlingen per FTE

17,9 18,3 18,2 18,8 18,8 18,8 18,8

6.2 Personele ontwikkelingen Het Isendoorn College streeft naar een evenredige opbouw van het personeelsbestand. De samenstelling van de leeftijdscategorieën en onderverdeling naar functiecategorieën vormen hier het uitgangspunt. Op dit moment zien wij bij de leeftijdsgroepen 55-59 en 60-64 een oververtegenwoordiging van mannen. Bij de vrouwen zien we met name bij de leeftijdsgroep 40-44 een oververtegenwoordiging. Daarbij hebben vrouwen veel vaker een kleinere omvang van hun dienstbetrekking. Het totale aantal vrouwen en het totale aantal fte bij vrouwen is – ondanks de gemiddeld kleinere banen – hoger dan het aantal mannen. Om deze genoemde redenen zet het Isendoorn College de komende jaren in op het werven van jongere mannen. Daarnaast is er sprake van vergrijzing bij het OOP en wordt er de komende jaren gestreefd naar een evenwichtige opbouw van het personeel, waarbij alle beroepsgroepen optimaal tot hun recht komen en we kunnen spreken van een gezonde leeftijdsopbouw.


6.3 Meerjarenbegroting De hiervoor geschetste ontwikkelingen zijn vertaald in de meerjarenbegroting. De exploitatiecijfers zijn doorgerekend in de balans per 31 december van de vier jaren.

Bovenstaande cijfers leiden tot de volgende ratio’s.

6.4 Toelichting Baten en lasten uit meerjarenbegroting

Balans (in € 1.000) 2019 2020 2021 2022 2023

ACTIVA

Vaste activa

Immateriële vaste activa

Materiële vaste activa 2.186 2.042 1.885 1.739 1.594

Financiële vaste activa

Totaal vaste activa 2.186 2.042 1.885 1.739 1.594

Vlottende activa

Voorraden 5 5 5 5 5

Vorderingen 1.162 1.162 1.162 1.162 1.162

Effecten

Liquide middelen 5.110 4.940 5.273 5.483 5.356

Totaal Vlottende activa 6.277 6.107 6.440 6.650 6.523

TOTAAL ACTIVA 8.463 8.149 8.325 8.389 8.117

PASSIVA

Eigen vermogen

Algemene Reserve 2.418 2.505 2.592 2.679 2.766

Bestemmingsreserve publiek 1.964 1.877 1.790 1.703 1.616

Bestemmingsreserve privaat 92 92 92 92 92

Bestemmingsfonds publiek

Bestemmingsfonds privaat

Totaal Eigen vermogen 4.474 4.474 4.474 4.474 4.474

Voorzieningen 2.196 1.882 2.058 2.122 1.850

Langlopende schulden

Kortlopende schulden 1.793 1.793 1.793 1.793 1.793

TOTAAL PASSIVA 8.463 8.149 8.325 8.389 8.117

Staat/Raming baten en lasten (in € 1.000) 2019 2020 2021 2022 2023

BATEN

Rijksbijdrage 13.378 13.043 12.869 12.654 12.498

Overige overheidsbijdragen en subsidies 56 99 33 36 51

Overige baten 963 938 837 824 813

College-, cursus- en examengelden

Baten werk in opdracht van derden

TOTAAL BATEN 14.397 14.080 13.739 13.514 13.362

LASTEN

Personeelslasten 10.983 11.208 10.904 10.716 10.583

Afschrijvingen 266 284 261 250 249

Huisvestingslasten 745 788 788 788 788

Overige lasten 2.041 1.802 1.788 1.762 1.744

TOTAAL LASTEN 14.035 14.082 13.741 13.516 13.364

Saldo Baten en Lasten 362 -2 -2 -2 -2

Saldo financiële bedrijfsvoering 0 2 2 2 2

Saldo buitengewone baten en lasten 0 0 0 0 0

TOTAAL RESULTAAT 362 0 0 0 0

Incidentele baten en lasten


Prognose leerlingen/rijksbijdrage De leerlingenprognoses van de gemeente Zutphen worden gebruikt voor het opstellen van de meerjarenbegroting en interne analyse. Als de werkelijke inschrijvingen bekend zijn, worden de cijfers van het betreffende jaar geactualiseerd en wordt beoordeeld of dit effect heeft voor de toekomst. Personele bezetting/loonkosten Het Isendoorn College verwacht op basis van de verwachte krimp, de grotere mobiliteit en de krapte op de arbeidsmarkt een intensieve werving waarbij nieuwe mogelijkheden worden ingezet. Huisvestingslasten Onder de huisvestingslasten is een bedrag voor € 187.000 dotatie groot onderhoud opgenomen. Verder zijn hier de kosten voor energie, schoonmaak en overige lasten onder verantwoord. Met het afstoten van de noodlokalen en het in gebruik nemen van tijdelijke huisvesting op de Berkenlaan voor tenminste acht jaar, verwachten we een stijging in huisvestinglasten en onderhoud. De prognose is dat deze stijging binnen de ratio’s zal blijven. Mutaties reserves, fondsen en voorzieningen De komende jaren worden geen bijzondere of aanvullende mutaties verwacht in reserves, fondsen en voorzieningen dan nu verwacht op basis van resultaat en/of onderliggende plannen. Investeringsbegroting - investeringen en afschrijvingen Jaarlijks wordt de investeringsbegroting opgesteld. In de investeringsbegroting is opgenomen wat bekend is wat het komende jaar aan investeringen nodig is, maar niet alle bedragen zijn bekend. Bij vervangingen is wel van de afschrijvingslast van voorgaande jaren uitgegaan en daarmee een maximum bedrag aan vervanging.

6.5 Kasstroomoverzicht

6.6 Ontwikkeling huisvestingsbeleid

De school beschikt over drie gebouwen waarvan de gemeente Zutphen juridisch eigenaar is. Het Isendoorn College wil de toekomstige krimp opvangen door het afstoten van de noodgebouwen. In het Masterplan huisvesting Zutphen worden strategische keuzes gemaakt en middelen vrijgemaakt voor de scholen van voortgezet onderwijs en primair onderwijs. Voor het Isendoorn staat er in 2030 een grootscheepse renovatie van de Westkaap gepland. Voor het onderhoud van de panden is een onderhoudsvoorziening getroffen welke is onderbouwd met een meerjaren onderhoudsbegroting. Deze wordt jaarlijks geactualiseerd. De komende jaren zullen de onderhoudskosten nauwkeurig worden gemonitord en indien nodig worden bijgestuurd.

Kasstroomoverzicht (in € 1.000) 2019 2020 2021 2022 2023

Resultaat boekjaar 362 0 0 0 0

Afschrijvingen 266 284 261 250 249

Mutaties in voorzieningen -68 -314 176 64 -272

Mutaties in kortlopende vorderingen -30 0 0 0 0

Mutaties in kortlopende schulden -28 0 0 0 0

Investeringen -340 -140 -104 -104 -104

Kasstroom 162 -170 333 210 -127

Liquide middelen 1 januari 4.948 5.110 4.940 5.273 5.483

Liquide middelen 31 december 5.110 4.940 5.273 5.483 5.356


6.7 Overig Er zijn geen overige zaken om over te rapporteren.

6.8 Rapportage risicobeheersingssysteem Bij de documenten uit de P&C cyclus is in de rapportages een actualisatie van de risico’s opgenomen en deze is besproken met het bestuur. Het Isendoorn College streeft ernaar om de kans op fouten en het verrast worden door onvoorziene omstandigheden zoveel mogelijk te voorkomen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een aantal instrumenten: - Er is sprake van een algemeen bestuur. - De rector/algemeen bestuurder is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding. - De rector/algemeen bestuurder legt periodiek verantwoording af aan het algemeen bestuur. - Binnen het algemeen bestuur is een financiële auditcommissie actief. Deze auditcommissie

overlegt periodiek met de dagelijks bestuurder en controller over financiële zaken en vormt daarmee een sparringpartner op financieel gebied. In de financiële audit worden meerjarenbegrotingen, periodieke tussenrapportages en jaarverslagen voorbesproken. In het algemeen bestuur worden deze financiële beleidstukken ter instemming voorgelegd.

- Vanuit het algemeen bestuur worden de accountant en de controller benoemd. De controller vormt de sparringpartner voor de dagelijks bestuurder, o.a. bij het analyseren van financiële cijfers en het opstellen van verplichte financiële beleidsstukken. - Op schoolniveau worden de doelstellingen in concrete acties vertaald en wordt verantwoording afgelegd aan de rector/algemeen bestuurder. - Het managementteam komt periodiek bijeen om de voortgang en realisatie van doelstellingen te bespreken en te bewaken. - Voor onderhoud aan schoolgebouwen wordt gebruik gemaakt van actuele meerjaren onderhoudsplannen. - Aanwezigheid van de planning- en control cyclus (begroting, tussentijdse rapportages en jaarrekening). - Strategisch personeelsbeleid wordt verder uitgewerkt. - Functiescheiding en administratieve organisatie zijn aanwezig. - In 2014 is een externe controller aangesteld binnen het Isendoorn College. Belangrijkste risico’s en onzekerheden Hieronder volgt een beschrijving van de verwachte belangrijke risico’s en onzekerheden. In dit jaarverslag staan per hoofdstuk de risico’s met bijbehorende beleidsvoornemens van dit jaar beschreven. Deze onderwerpen zijn agendapunten op de vergaderingen van het algemeen bestuur.

Oorzaak

Omschrijving risico Gevolgen

Demografische ontwikkelingen (krimp)

Negatieve ontwikkeling leerlingenaantallen (lange termijn) Scholensituatie in Zutphen en omstreken gaat veranderen de komende jaren

-Lagere bekostiging Rijk -Ambitieniveau komt onder druk te staan -Onderbezetting gebouwen -Door wetgeving (wet Werk en Zekerheid) lastig om flexibele schil in stand te houden -Gedwongen formatiebeperking/ontslag -Negatief beeld bij stakeholders -Verandering van de eigenschappen de school


Onderwijsaanbod staat onder druk

Door lagere instroom per onderwijssoort kan niet alles meer aangeboden worden

Afstoten onderdelen Nadelig in concurrentiepositie

Gebouw is verouderd Gebouw voldoet niet meer aan de daarvoor geldende eisen

Negatief beeld bij potentiële nieuwe leerlingen en ouders Toenemende uitgaven voor veiligheid

Bezuinigingen van de overheid

Onzekere financiering leerlingenstromen Negatieve verevening samenwerkingsverband

-Negatieve exploitatie -Minder inkomsten zodat bepaalde activiteiten niet meer kunnen worden uitgevoerd (o.a. ondersteuning leerlingen) -Gedwongen formatiebeperking/ontslag -Imagoschade -Onrust en onzekerheid onder personeel door cao en akkoorden, groter deel van de bekostiging richting salaris minder ruimte voor reguliere formatie

-Imago onderwijs -Lage arbeidsmobiliteit -Bezuinigingen overheid -Werving- en selectiebeleid is ontoereikend

Onvoldoende gekwalificeerd personeel en/of niet in staat zijn om voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken en te behouden

-Inhuur personeel -Personele onderbezetting -Toename onbevoegde docenten voor de klas -Personele bezetting -Scheefgroei in GPL -Verslechterde onderwijsresultaten

-Verschuiving pensioenleeftijd -Vergrijzing -Oudere werknemers blijven langer in dienst (gunstig klimaat)

Opbouw/samenstelling personeelsbestand is onvoldoende in evenwicht

-Toename BAPO gebruik -Hogere personeelskosten ten opzichte van landelijk GPL (financiële tekorten) -Problemen met de continuïteit -Hogere kosten ziektepreventie

Toename ingewikkelde strategische keuzes

Strategische keuzes vereisen goed onderbouwde scenario’s hiervoor is goede/ betrouwbare managementinformatie nodig.

-Onvoldoende (bij)sturing mogelijk -Imagoschade doordat voortdurend gecontroleerd dient te worden of verstrekte informatie juist is -Verkeerde beleidsbeslissingen


Tekort aan personeel voor bepaalde vakken

Voor sommige vakken dreigt een tekort aan docenten waardoor vakken minder worden aangeboden of door andere docenten niet gespecialiseerd in betreffend vak

-Kwaliteit onderwijs -Inhuur personeel -Personele onderbezetting -Toename onbevoegde docenten voor de klas

6.9 Rapportage van het toezichthoudend orgaan Voor de rapportage van het algemeen bestuur wordt verwezen naar het bestuursverslag zoals is opgenomen in het jaarverslag.


7. Jaarrekening De significante verklaringen verschil werkelijk en begroot resultaat. De voornaamste reden voor het hoger uitvallen van het positieve resultaat is de verhoging van de rijksbijdrage. De overige baten en lasten zijn voor een groot deel conform begroting. De afwijkingen worden op de volgende pagina verklaard.

JAARVERSLAG 2019 Isendoorn College...Jaarverslag Isendoorn College 2019 5 1. Bestuur 1.1...

Documents

Transcript of JAARVERSLAG 2019 Isendoorn College...Jaarverslag Isendoorn College 2019 5 1. Bestuur 1.1...