12 TeamworkHR-teamWaterschap

40 Economie:Nederlandse arbeidsmarkt

44 DossierSolliciteren en selecteren

jaargang 14 / april 2016

NR 4 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

WENDBARE ORGANISATIES:rollen in plaats van functies

INCLUSIEF

Verzuim

Copyright © 2015, Oracle en/of aangesloten bedrijven. Alle rechten voorbehouden. Oracle en Java zijn gedeponeerde handelsmerken van Oracle en/of aangesloten bedrijven.

oracle.com/nl/simplytalentor call +31 020-2018020

Oplossingen voor alle essentiele HR vraagstukken

Talent management met social sourcing

Voorspellende analyses en inzichten uit big data

Op desktop, tablet en smartphone

Moderne HRin de cloud

#1 in Human Capital en Talent Management

/ APRIL 2016 / NR 4 3

APRIL 2016/NR 4

Inhoud

16

12

44

12 Teamwork

HR-team Waterschap Maas

16 Coverstory

Wendbare organi-saties: rollen in plaats van functies

44 Dossier van de maand

Solliciteren en selecteren

48 Wet - en regelgeving

WWZ 9 maanden later

COLUMNS

Jaap PaauweChaos of business as usual? 11Luk SmeyersDe verwoestende breuk 43

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 6#HR-topics 6Drie vragen 7Het cijfer 7Werk in beeld 9De wereld van HR 23Het keuzemenu 35 Dossier van de maand 44Strategie interview 46Xpertise 51Vakinformatie 53Eén jaar later 54

Bent u ook op zoek naar mogelijkheden om de mensen in uw organisatie iets extra’s te bieden? De Personeelsvoordeelwinkel biedt hiervoor een ideale mogelijkheid.

Een eigen webwinkel in de huisstijl van uw bedrijf, met spectaculaire kortingen op producten van bekende merken. Een zeer gewaardeerde manier om uw personeel namens het bedrijf extra te bedanken voor hun inzet en loyaliteit, zonder dat u er werk aan heeft!

* Gratis voor organisaties vanaf 500 werknemers

Neem eens een kijkje op onze demo-website:www.personeelsvoordeelwinkel.nlGebruikersnaam: poactueelWachtwoord: aanmelden

Of neem contact met ons op voor meer informatie:Email: info@personeelsvoordeelwinkel.nlTel.: 088 - 188 0900

GRATIS* aanvulling arbeidsvoorwaardenpakket

Een overzichtelijke voordeelwinkel in de huisstijl van het bedrijf

Een afgeschermde website, dus alleen toegankelijk voor het personeel

Kortingen tot wel 70% op een wisselend aanbod van bekende merken

De personeelsvoordeelwinkel valt buiten de werkkostenregeling!

/ APRIL 2016 / NR4 5

COMMENTAAR

Redactioneel✒

©D

iederik van der Laan

Lees de

coverstory

op p.16

‘Nieuwsgierigheid is de beste garantie voor vitaliteit’

A lles kan parttime,

betoogde ik  onlangs tij-

dens de opening van het

HR-Strategisch Jaarcon-

gres. Als voorbeeld noemde ik Hans

Weijers. Uitgeroepen tot de meest

invloedrijke man van Nederland 2015

en machtigste bestuurder 2016.

Momenteel bekleedt Weijers 7 com-

missariaten. Dat betekent op zijn

minst 7 parttime banen waaraan hij

kennelijk zeer verdienstelijk invulling

geeft. Dat vereist opperste fl exibiliteit.

Steeds meer organisaties zoeken naar

fl exibele alternatieven voor hun starre

functiehuis. In de omstandigheid

waarin functies geen twee jaar het-

zelfde zijn, staat het werken met strikte

functieomschrijvingen de noodzake-

lijke wendbaarheid van organisaties in

de weg. Daarvoor in de plaats wordt

gedacht in rollen. Zo komen het ene

jaar binnen een baan de rollen coach,

coördinator en expert samen, wordt

het volgende jaar daaraan projectleider

toegevoegd en komt coach te verval-

len. Dit al naar gelang de omstandig-

heden vereisen en afhankelijk van de

rollen waarbinnen de medewerker zich

het meest senang voelt. Twee vereisten:

dat medewerkers bereid zijn zich blij-

ven te ontwikkelen en van nieuwsgie-

righeid vrolijk worden. En een

omgeving die dat faciliteert. Leeftijd

hoeft hierin geen rol te spelen, de

bedrijfscultuur des te meer. In een

starre omgeving roest immers zowel

jong als oud vast.

In dezelfde opening van het Jaarcon-

gres noem ik nieuwsgierigheid de

beste garantie voor vitaliteit. Begeleid

door de beeltenis van Hanneke

Groenteman.

Functiehuis - kaartenhuis

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en wet- en regelgeving Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: redactie@penoactueel.nl

6 / APRIL 2016 / NR4

@reacties

Actueel

KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP HET WEB ZORGDEN

© P

ixa

bay

CIJFERS Pesten op het werk in cijfers:

- Circa 100 – 250 zelfmoorden

i.r.t. pesten op het werk (jaar-

lijks).

- Circa 80.000 mensen die struc-

tureel gepest worden op het

werk (jaarlijks).

- Circa 500.000 mensen die wel

eens gepest worden op het

werk (jaarlijks).

- Circa 4 miljoen extra verzuimda-

gen t.g.v. pesten op het werk à

€900 miljoen (jaarlijks).

- Cijfers over uitkeringen en zorg-

kosten t.g.v. pesten op het werk

zijn er niet of nauwelijks, wel een

ruwe schatting à 2 a 4 miljard

(jaarlijks).

- Cijfers over de effectiviteit van

de campagne Herken Pesten

zijn er (nog) niet.

- Veel slachtoffers worden of

gedwongen overgeplaatst of

ontslagen.

- Veel van de kosten zijn nu voor

rekening slachtoffers en belas-

tingbetalers i.p.v. de pestkop-

pen.

Meneer de Beer, knap van u dat u

van een olifant een mug probeert

te maken.

Gerrit Hartholt

De WWZ houdt de

gemoederen op Twitter

weer fl ink bezig!

@DeNieuweKracht:

Asscher bereid tot aan-

passing van de ont-

slagvergoeding in de

WWZ

@ArbeidsrechtAdv:

Vandaag een concept

ontbindingsverzoek-

schrift, toch maar van

primair naar (meer)sub-

sidiair opgebouwd. Je

weet maar nooit onder

de #wwz....

@advoCaro: Morgen

presentatie voor buiten-

landse klant geven over

Nederlands #ontslag-

recht onder de #WWZ

@Dtoelen: #WERKGE-

VER loopt #contract v

#werknemer (≥ 6 mnd)

af per 1-5? Vergeet

#aanzeggen niet vóór

1-4! #WWZ #HR

@PascalBesselink: En

weer een door collega

@das_nl behaald suc-

ces in zaak over een

concurrentiebeding in

aovk voor bepaalde

tijd. #wwz

Naar schatting worden een half miljoen Nederlanders

gepest op de werkvloer. Minister Asscher gaat in gesprek

met bonden en werkgevers over pesten. Hoe kan het aan-

gepakt worden en hoe groot is de noodzaak van het

strafbaar stellen van pesten?

MANAGEMENT-INSTRUMENT Pesten op het werk veroorzaakt

altijd gezondheidsschade.

Daarom is pesten op het werk te

stoppen door het woordje "ern-

stige" uit artikel 32 van de Arbowet

te schrappen en dat

artikel in het vervolg

ook toe te passen.

Slechte (overheids)

werkgevers lossen

dit probleem niet

op, maar zijn zelf

een deel van het

probleem. Zij

gebruiken pesten als manage-

ment-instrument om goed functio-

nerend medewerkers zo goed-

koop mogelijk te dumpen. Binnen

de overheid is dit niet anders.

Paul Kemperman

AANTONEN Na ja hoe wil je pesten aantonen?

Een collega kan (in zijn beleving)

een onschuldig grapje maken ter-

wijl de ander zich daardoor heel

erg gekwetst voelt. Waar de een

om (mee)lacht, is de ander die

zich slachtoffer voelt van pesterij.

Ben absoluut tegen pesten, maar

waar ligt de grens? Lastig.

I. Ornek

#HRtopicsAsscher overweegt strafbaar stellen van pesten

DE WWZ

p

tijd. #wwz

/ APRIL 2016 / NR4 7

Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? Redactie@penoactueel.nl of Twitter.com/penoactueel

Actueel3 vragenDOOR ASTRID SLOOTWEG

?

de beleving van een medewerker.

Eerder werd vaker puur naar het

gedrag gekeken, en nu vinden we

wetenschappelijk bewijs. Dat

maakt het wat harder. Maar de

naam neuroleiderschap wordt te

pas en te onpas gebruikt.

 

2 Waarom is dit zo baanbrekend? Neuropsychologen kijken

naar de relatie tussen hersenen en

gedrag, bijvoorbeeld als iemand

een ongeluk of hersenbloeding

heeft gehad. Met de voortgang

van de techniek zijn er een aantal

voortrekkers die er een com-

merciële kant aan zien. De

Amerikaanse Paul Zak vond

bijvoorbeeld de link tussen

oxytocine, dat hij het moral

molecule noemt, en het

vertrouwen van mensen.

Dit doet hij bijvoorbeeld

door bloedwaarden van

werknemers te vergelijken.

 

3 Wat kun je ermee? Met het voortschrijden

van de techniek ont-

wikkelen zich allerlei mogelijkhe-

den. Ik was in november op een

seminar over het wissen van het

geheugen. Die toepassing werd

bekeken in samenwerking met

soldaten met posttraumatisch

stresssyndroom. Dat heeft morele

implicaties: wat mag wel en wat

mag niet? De belangstelling die er

is voor dit vak en de koppeling

van hersenwetenschap aan

management doet vermoeden dat

er meer van dit soort vraagstuk-

ken komen. Kun je bijvoorbeeld

iemands DNA testen om te zien of

hij goed zal zijn in zijn vak? In hoe-

verre mag dit? De mogelijkheid zit

er namelijk wel aan te komen.

20.000 Sinds de WWZ op 1 juli 2015 inging, krijgen sommige werklozen minder

WW dan voorheen. Vooral

seizoens-werkers, mensen

die een jaar-contract hadden en uitzendkrachten zijn gedupeerd. Minister

Asscher is bereid dit WW-lek te

dichten voor ieder-een die vanaf 1 januari 2016

een te lage uitkering ontving.

Er blijft een probleem bestaan voor

20.000 mensen die voor 1 januari benadeeld zijn.

Asscher zegt deze groep te willen compenseren, maar geeft niet

duidelijk aan hoe of wanneer.

1 Wat is neuroleiderschap precies? Het is een soort vergaarbak

waar allerlei oude en nieuwe initia-

tieven onder geschaard worden,

die iets te maken hebben met de

invloed van het brein op gedrag.

Dit kan gaan om leren en het

geheugen maar ook om leiding-

geven en motivatie. Het leuke is

dat er bewijs wordt gevonden of

weerlegd op basis van de biologi-

sche relatie tussen bijvoorbeeld

het gedrag van een manager en

Kun je een betere leidinggevende

worden door te kijken naar de

biologie en wetenschap? Volgens

neurowetenschappers wel.

Neuropsycholoog Michiel Castelijns

vertelt meer over neuroleiderschap.

consultant

Hoe wordt Arbo een logisch onderdeel van het geheel? Vraag je je af hoe de organisatie in beweging komt? Wil je professionaliseren op Arbo gebied? De opleiding tot Arboconsultant leert je anderen in beweging te zetten en zelf overzicht te krijgen. Je krijgt handvatten om verbe-teringen op het gebied van arbeidsomstandigheden te concretiseren. Je leert hierbij af te stemmen op de organisatie met een overstijgende Arbo visie. Het draait om vragen als: waar staat de organisatie nu? Waar

wil men heen? Wat is de juiste weg? En.....Hoe handel ik als adviseur?

Kijk op www.etop.nl of bel 033 4655881 voor meer informatie

Contactdagen: 11 Intervisie: 2 dagdelenNiveau: HBOZelfstudie: 45 uurOpdrachten: 55 uurDiploma: Etop ArboacademieKosten: 3950,- excl btwSKOpunten: 9

Verhalen vertellen, delen en luisteren!

De Kracht van Story-telling bij Leiderschap

Donderdag 2 juni 2016 | Mariënhof | Amersfoort

Meer informatie en online inschrijven via:

www.academyleiderschap.nl/storytelling

Krijg mensen in beweging door storytelling Storytelling biedt de leider een krachtig instrument om medewerkersin beweging te krijgen en te houden. Een verhaal appelleert aan dezingeving, bezieling, beleving en betekenisgeving. Precies de aspectendie samengaan met motivatie en inspiratie.

Praktische en inspirerende masterclass met Gabriël AnthonioProf. dr. Gabriel Anthonio verzorgt deze Masterclass met aansprekendevoorbeelden en laat u zelf ervaren op welke wijze u verhalen kunt inzetten in uw organisatie.

Gabriël Anthonio kan als geen ander mensen mee-

nemen in zijn verhaal. Wie deelgenomen heeft aan de

masterclassreeks Modern Leiderschap heeft dat zelf

kunnen ervaren. Hij is een van de best gewaardeerde

sprekers (9+) van de Leiderschap Academy. Daarom is

hij de aangewezen persoon om deze nieuwe master-

class over leiderschap en storytelling te verzorgen.

Anthonio geeftrichting, zetaan tot actie

en inspireert!

/ APRIL 2016 / NR4 9

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

De ToekomstAcademie in

Utrecht geeft jonge vluchte-

lingen de kans om met behulp

van coaches en maatjes te

werken aan hun toekomst-

dromen. Tijdens de Talenten-

markt presenteerden de jonge-

ren hun ideeën aan onderne-

mers om te zien of de

ondernemers iets voor de jon-

geren kunnen betekenen.

© ANP | ROBIN VAN LONKHUIJSEN

TOEKOMSTDROMEN

MET TOPSPREKERS

ALS...

Hoe laat jij werknemers gemotiveerd leren en optimaal presteren? Hoe creëer je een optimale leercultuur, zorg je voor een betere kennisdeling op de werkvloer en hoe blijf je zelf op de hoogte over onderwerpen als talent-management, performance support en social learning?

Beleef de opleidingswereld anno nuKom naar het 10e Nationaal Opleiding & Ontwikkeling Congres en ervaar hoe je ‘leren op de werkvloer’ binnen je organisatie stimuleert en hoe je medewerkers kunt motiveren hun persoonlijke ontwikkeling in eigen handen te nemen. Leer hoe je leren in de dagelijkse praktijk écht kan stimuleren en beweeg mee met jouw vakgebied.

Ervaar tijdens het congres:• Welke leerdoelen en opleidingsmethoden voor jouw organisatie van toepassing zijn

en hoe deze ondersteunt en ingevuld kunnen worden• Wat in tijden van krappe opleidingsbudgetten de meest ideale leermethoden zijn• Hoe je een optimale leercultuur binnen je organisatie creëert• Hoe je medewerkers kan stimuleren om proactief te leren

Inschrijven is nu mogelijk! Profiteer t/m 8 mei van € 100 vroegboekkorting.

Dr. Mirjam Baars, Auteur van o.a. ‘Leidinggeven

aan talentontwikkeling’

Paul Smit, Auteur en cabaretier

9 JUNI 2016 I REGARDZ AMERSFOORT

#OenO

VOOR MEER INFO, HET MEEST ACTUELE PROGRAMMA EN INSCHRIJVEN:WWW.OENOCONGRESSEN.NL

/ APRIL 2016 / NR4 11

Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

Chaos of business as usual?

A ls we de berichten van-

uit de hoek van de

VUCA-wereld mogen

geloven, dan leven we

in hectische en onvoorspelbare tij-

den. VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambigu-ity. Dat zou een karakterisering zijn

van de op ons afkomende dynamiek.

Haaks daarop staat de bewering van

de Amerikaanse econoom Robert

Gordon, die juist vindt dat we in een

periode van stagnatie leven, die nog

wel een paar decennia lang zal aan-

houden. De economie groeit niet of

nauwelijks, markten lijken verza-

digd, de technologische innovatie

stagneert en kenmerkt zich slechts

door marginale vooruitgang. In zijn

boek ‘Th e rise and fall of American

growth’ schetst hij een beeld van de

“speciale eeuw” (1870-1970) waarin

de innovaties veel spectaculairder

waren en zorgdroegen voor substan-

tiële en langdurige economisch groei.

De uitvindingen vandaag de dag val-

len daarbij in het niet, en dat zal nog

wel even zo duren ook. Vergelijk dit

boek eens met alle voorspellingen

omtrent robotisering en kunstmatige

intelligentie met enorme gevolgen

voor allerlei functies, vooral degenen

die denkwerk vergen (bijvoorbeeld

accountants) en de dreiging dat

daarvan het werk overgenomen kan

worden door robots.

Tegenstrijdige berichten en trends:

hoe daarmee om te gaan? En... gel-

den die ook voor het vakgebied Per-

soneel en Organisatie? Welke eisen

moeten we dan stellen aan onze hui-

dige en toekomstige HR-managers?

Ook daarover zijn de berichten heel

tegenstrijdig. Grote concerns bezui-

nigen op hun HR-staf en degenen

die nog wel overblijven, moeten

vooral goed zijn als partner naast de

lijnmanager voor het realiseren van

de strategische ambities en business-

plannen in een alsmaar complexer

wordende VUCA-wereld. De rest

van het HR-werk is routine en dat

kan ofwel uitbesteed worden dan

wel overgelaten worden aan service

centers of een paar centers of exper-tise. Maar er zijn ook veel sectoren

waar het adagium business as usual nog volop van kracht is en waar de

HR-manager nog goed uit de voeten

kan met zijn of haar mix aan skills

op het gebied van beheersmatige

HR-activiteiten, aangevuld met af

en toe een meer strategische inter-

ventie in de vorm van betrokken-

heid bij organisatie- en

cultuurverandering.

Wat betekent dat voor de opleiding

en verdere vorming van de HR-

manager, waar moet hij of zij zich

op richten? Het lijkt erop dat we

steeds meer de richting opgaan van

een soort tweestromenland met

enerzijds de veranderkundige en

strategische HR-managers –

gevormd door ervaring

en affi niteit, opererend

in uiterst complexe en

dynamische marktom-

standigheden –  en

anderzijds de meer tra-

ditionele HR-manager,

voor wie de kennis en

vaardigheid nog goed

te omschrijven zijn en

voor wie opleidingen

nog steeds min of meer

adequaat afstudeerders

leveren. Een tweedeling tekent zich

af, waarbij – naar ik vrees – het leren

van elkaar afneemt en de afstand

tussen beide categorieën HR-mana-

gers alsmaar groter wordt. Of ben ik

nu te somber? �

‘Welke eisen moeten we dan stellen aan onze huidige en toekomstige HR-managers?’

‘Iedereen werkt

in processen of

projecten binnen

overkoepelende

programma’s.

We kennen geen

afdelingen meer’

Ineke Dohmen,Consulent HRM, Sociale kracht

Paulien Dings,Medewerker HRM, Slag-kracht

Hans Hoeijmakers,Adviseur HRM/informatie en control, Denk- en slagkracht

Rosita Litjens,Adviseur HRM/rechtsposi-tie, Sociale- en slagkracht

Elke Wetzels,Adviseur HRM/organisa-tie ontwikkeling, Sociale kracht

Leon Peeters, KAM adviseur, Denk- en slagkracht

HUMAN CAPITAL

12 / APRIL 2016 / NR4

/ APRIL 2016 / NR4 13

TEAMWORK

H et waterschap Peel en Maasvallei vervult haar taken voor Noord- en Midden Limburg. Wat

houdt het HR-team in deze tijd bezig? De teamleden roepen in koor: ‘De fusie.’ Per 1 januari 2017 gaat het waterschap Peel en Maasvallei samen met Roer en Overmaas op in een pro-vinciebreed waterschap Limburg. Wat merk je hiervan in de dagelijkse prak-tijk? Manon: ‘Iedereen heeft veel op zijn bordje liggen. De fusie wordt bege-leid door eigen mensen, maar de winkel moet ook open blijven.’ Diana: ‘De fusie is organisch ingestoken. Medewer-kers uit beide waterschappen worden gestimuleerd zelf de samenwerking op te zoeken. Nu ontstaat meer behoefte aan duidelijkheid.’ Manon: ‘Soms is er onrust. Zo worden binnenkort de lei-dinggevende functies breed opengesteld voor interne en externe sollicitanten.’ De op handen zijnde fusie is niet de enige organisatieverandering. Rosita vertelt over de sinds 2015 doorgevoerde structuurwijziging: ‘Iedereen werkt in processen of projecten binnen overkoe-pelende programma’s. We kennen geen afdelingen meer. De processen zijn erop gericht blijvend te verbeteren. Project-groepen werken aan een duidelijk resul-taat. Beide vormen vragen hun eigen competenties van medewerkers.’Op welke wijze vullen jullie talentma-nagement in? Diana: ‘Veel medewer-kers zijn specialist en worden al ingezet op gebieden waar ze goed in zijn. Waar we nog een slag in willen maken, is dat in de teams de bredere inzet van ieders talent wordt besproken. En dat we medewerkers ook kunnen stimuleren kansen te grijpen buiten de organisa-tie. We zijn daarom in gesprek met elf

andere organisaties over de opzet van een regionaal arbeidsplatform.’Het HR-team heeft groei doorgemaakt. Diana: ‘Een van de eerste dingen waar-aan ik heb gewerkt in dit team is om elkaar veel meer aan te spreken. Dit paste niet in de organisatiecultuur. En ik heb goed gekeken hoe ik iedereen in zijn kracht kan zetten.’ Hans: ‘We laten ons nu meer zien en geven ook onge-vraagd advies.’ Ineke: ‘Voorheen deden we alles, nu hebben we specialismen.’Wat opvalt bij de teamanalyse is de mooie match tussen ieders specialisme en persoonlijk talent. Hans is even-wichtig en zorgt voor rust en overzicht. Elke is belangstellend en graaft een laagje dieper in communicatie. Ineke stelt mensen op hun gemak door haar betrokkenheid en hartelijkheid. Rosita is kennisgedreven en een goede bemid-delaar. Paulien is betrouwbaar en werpt een nuchtere blik op zaken. Leon is loyaal en gericht op veiligheid en kwa-liteit. Diana neemt besluiten en toont moed. Manon is een stevig adviseur en bekijkt alles graag van de zonnige kant.Manon versterkt het team op interim-basis tot de fusie. Wat wens je het team toe? Manon: ‘Het is nog onbekend hoe het HR-team na de fusie zal zijn samengesteld. Maar ik hoop dat het team vast kan houden wat het met elkaar heeft opgebouwd.’ Diana: ‘Daarmee houden we ook de lijfspreuk “lol, leren, loon” van onze secretaris-directeur Wim Evers in ere.’

Denkkracht: analyses maken,

je eigen oordeel vormen en

dit onderbouwen. Open staan

voor nieuwe invalshoeken

Stuurkracht: op doortas-

tende en geloofwaardige wijze

richting en sturing geven aan

personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en

tot leven brengen Slagkracht: binnen de gestelde termijn re-

sultaten behalen die voldoen

aan de gestelde kwaliteitsei-

sen. Een zichtbare bijdrage

leveren aan gestelde doelen.

Kansen zien en benutten

Sociale kracht: met verschil-

lende mensen relaties aan-

knopen en deze onderhouden.

In uiteenlopende sociale situ-

aties een passende rol op je

nemen, posities en belangen

juist inschatten en hier goed

mee omgaan Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende

omstandigheden staande hou-

den, je soepel aanpassen aan

mensen en situaties. Doen

wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzeker-

heid omgaan.

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, i.nispen@meurshrm.nl

©P

ete

r Arn

o B

roer

MEEDOEN?Wil je met je HR-team mee-doen aan deze rubriek? Stuur dan een mailtje naar redactie@penoactueel.nl.

Diana Omri, Deelpro-cesleider HRM, Stuurkracht

Manon Nicols,Adviseur HRM, Slag- en sociale kracht

HR-team Waterschap Peel en MaasvalleiIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Waterschap Peel en Maasvallei.

KRACHTVELDEN

Advertorial

HR INNOVATION DAY 2016, ALD AUTOMOTIVEDe toekomst van HR is altijd in beweging

Mobiliteit, modern

werkgeverschap en innovatie

waren op donderdag 7

april de hete hangijzers tijdens de eerste

editie van de HR Innovation Day.

Tegen de achtergrond van het Mobility

Experience Centre van ALD Automotive

mochten sprekers als Ruud Veltenaar,

Lonneke van der Horst en Joost

Uitdewilligen hun visie delen. Samen

met dagvoorzitter Danielle Kruger, HR

Manager bij ALD Automotive, kijken

wij terug op een inspirerende dag.

“De Greystone Bakery is het ultieme

voorbeeld van een bedrijf dat de

verschuiving van human resource

management naar human being

management heeft gemaakt.” In een

brandend betoog schetst met dit

voorbeeld Ruud Veltenaar, filosoof en

hoogleraar aan de London Business

School, de toekomst van de HR-

professional. Veltenaar ziet namelijk

een nieuwe generatie werknemers

opstaan. Werknemers die niet denken

in resources, maar die de mens voorop

stellen. Dit is helemaal in lijn met

het beroemde boek van Aaron Hurst,

‘The Purpose Economy’. Net als Hurst

verwacht Veltenaar dat purpose, oftewel

het creëren van toegevoegde waarde,

de belangrijkste economische drijfveer

wordt. Een mooi voorbeeld dat dit

principe illustreert is de Greystone

Bakery in New Jersey: deze bakker heeft

geen winstoogmerk, maar helpt mensen

met een vertroebeld (arbeids-)verleden

aan een baan en daarmee een toekomst.

Vrijheid in mobiliteitBij Lonneke van der Horst, Marketing

& Strategy Manager van

ALD Automotive, staat de nieuwste

generatie werknemers centraal. Want

hoe kijkt generatie Y eigenlijk tegen

autorijden aan? Moeten we het nieuws

geloven dat jongeren de auto massaal

laten staan? De cijfers van Van der

Horst wijzen iets anders uit. Zo is 35%

van zowel mensen jonger als ouder

Advertorial

dan 30 jaar het helemaal eens met de

stelling graag een nieuwe auto te rijden

en zijn het toch nog vooral jongeren

die de auto als statussymbool zien. Een

belangrijke trend die Van der Horst

onder alle generaties leaserijders ziet,

is de wens om zelfstandig en flexibel

voor verschillende soorten mobiliteit te

kunnen kiezen.

Van der Horst: “Denk aan het

combineren van een snelle e-bike met

een OV-kaart, of de keuze voor een

kleinere elektrische auto in combinatie

met een huurauto voor de vakantie.”

Om de HR-professional hiermee te

helpen heeft ALD Automotive ALD

free ontwikkeld; een online oplossing

waarbij werknemers gemakkelijk zelf

hun mobiliteitspakket kiezen.

Het inhoudelijk programma werd

afgesloten door Joost Uitdewilligen,

Creatief Directeur van TinQwise. In

een inspirerende en persoonlijke sessie

liet hij de aanwezigen in het Mobility

Experience Centre kennismaken met

de verschillende generaties van zijn

familie. Zo gaf hij zijn nichtje, broer

en vader een plek in de employee life

cycle. In iedere fase legde hij rake

dwarsverbanden tussen de verschillende

generaties, de veranderende behoeftes

van werknemers en hoe bedrijven

hierop kunnen inspelen. Gelardeerd

met aansprekende praktijkcases van

Hunkemöller, G-Star en ABN Amro

sloot ook hij af met een innovatie

binnen zijn eigen vakgebied: immersive

learning. Wat zoveel inhoudt dat

je met behulp van virtual reality je

vaardigheden ontwikkelt. Iets wat de

bezoekers van de HR Innovation Day

tijdens de afsluitende netwerkborrel zelf

mochten ervaren.

Bezoek voor een impressie van de

dag www.aldautomotive.nl/hid2016

en download daar ook de gratis

whitepaper “De 5 voorwaarden voor

een Modern Mobiliteitsbeleid”.

HUMAN CAPITAL

16 / APRIL 2016 / NR4

WENDBARE ORGANISATIES DOEN AAN ROLLEN, NIET AAN FUNCTIES

© P

ete

r-A

rno B

roer

HUMAN CAPITAL

COVERSTORY

/ APRIL 2016 / NR4 17

Basti Baroncini, journalist, redactie@penoactueel.nl

‘Het verschil is dat een functie vast is en een rol tijdelijk’

De wereld verandert als een

razende, maar onze

economie en

arbeidsmarkt zijn

gebouwd op fundamenten van vaak

tientallen jaren oud. Aan het recente

faillissement van grote winkelketens en

de massaontslagen die daarvan het

gevolg zijn, zien we hoe belangrijk het

is om als organisatie over veranderver-

mogen te beschikken.

Een van die fundamenten, ons hele

systeem van functiewaardering en

functiebeschrijvingen, is ontstaan in

een andere tijd. In de jaren ’40, vlak na

de oorlog, was het handig om een

loonexplosie te voorkomen. Er was

zóveel wederopbouw te doen, maar

hoeveel moest je als werkgever betalen

voor al dat werk?

In de jaren erna hebben we de hele

kerstboom opgetuigd gelaten omdat het

nou eenmaal werkte én makkelijk was.

Als een medewerker meer wilde verdie-

nen, haalde je de klapper uit de kast en

kon je zeggen: ‘Nee hoor, bij jouw taken

hoort dit salaris.’ Geen ruzie, geen ein-

deloze discussies. Of nou ja, misschien

waren die er wel, maar dan had je als

werkgever in elk geval een sluitend

eindargument.

Kleine aanpassinkjes

In de afgelopen jaren zijn er wel wat

kleine veranderingen doorgevoerd in

deze manier van werken, vertelt Wilma

van Vuuren, directeur van Human

Capital Group. ‘In het begin werden

functiebeschrijvingen “feitelijk”

gemaakt. Er werd als het ware een foto

gemaakt van ieders functie door wer-

kelijk alles op te schrijven wat iemand

deed. En als hij dan ineens ook nog de

telefoon moest opnemen, werd de

functiebeschrijving meteen aangepast.

Voor honderd medewerkers had je

honderd beschrijvingen.’

De beschrijvingen vroegen veel onder-

houd – en dus kostbare tijd – en waren

bovendien niet heel geschikt om mee

te bewegen met veranderingen. In

reactie daarop kwamen “organieke”

beschrijvingen. ‘Daarin keken we niet

meer naar wat iemand deed, maar naar

welke taken bij een bepaalde functie

hoorden. Later hebben we daar te ver-

wachten resultaten – de verwachte

output – nog aan toegevoegd waarbij

we de processtappen (hoe er te komen)

meer aan de medewerker zelf overlie-

ten. Dit is algemener en dus minder

gevoelig voor onderhoud.’

De laatste slag die organisaties maakten

is dat ze generiek zijn gaan beschrijven

in plaats van specifiek. ‘Vroeger had je

een Stafmedewerker HR, een Stafme-

dewerker Communicatie, een Stafme-

dewerker PR, enzovoort. Dat is een

hele waaier van mensen die grosso

modo hetzelfde werk doen, maar dan

op een andere afdeling. Want al die

stafmedewerkers ontwikkelen beleid en

allemaal helpen ze met het uitvoeren

ervan, alleen het onderwerp is anders.

Wanneer je dan één functiebeschrij-

ving maakt, en er hooguit nog een aan-

tal niveaus aan koppelt (junior, medior

en senior bijvoorbeeld), heb je véél

minder functiebeschrijvingen en toch

een goede blik op de organisatie. Het

enige gevaar is dat het zó abstract

wordt dat werknemers zich er niet

meer in kunnen herkennen.’

Wendbaar en flexibel

De nieuwe tijd vraagt inmiddels om

nóg meer wendbaarheid en flexibiliteit

om überhaupt te kunnen overleven,

zegt Jan Tjerk Boonstra, principal con-

sultant bij hetzelfde Human Capital

Group. ‘Vandaag doen mensen

bepaald werk, maar je weet niet of dat

werk er over een jaar nog is, laat staan

over vijf jaar. Dat betekent dat mensen

moeten kunnen meebewegen. Ruimte

voor starheid is er niet meer.’

Dit is de tijd van speedboten, niet van

mammoettankers. ‘Hokjes en kadertjes

waren vroeger effectief, nu zijn ze

belemmerend. Je wil geen kokertjes en

laddertjes meer, dat kost allemaal tijd

en het staat samenwerken, veranderen

en (gezamenlijk) leren in de weg. Die

staffunctionaris Communicatie moet

bij wijze van spreken ook inzetbaar

kunnen zijn in marketing en PR. De

kern van het werk is hetzelfde, alleen de

inhoud verschilt wat. Zo krijgt de orga-

nisatie dus meer verandervermogen, en

worden mensen breder inzetbaar.’

Steeds meer organisaties stappen hele-

maal af van functies, en gaan over op

rollen. ‘Het verschil is dat een functie

vast is en een rol tijdelijk. Deze week

kan ik bijvoorbeeld maandag en dins-

dag coach zijn, woensdag coördinator,

Als een organisatie wendbaar wil zijn, dan zijn wendbare mensen daarbij essentieel. Het oude SNIF-adagium (Staat Niet In Functiebeschrijving) voldoet allang niet meer. Daarom moet het hele systeem van functiewaardering en functiebeschrijvingen op de schop. Uiteindelijk gaan we veel meer projectmatig en in rollen organiseren. ‘Je bent in één baan bijvoorbeeld coach, coördinator, expert, accountmanager en projectleider; en alles naast elkaar en soms ook gelijktijdig.’

‘

18 / APRIL 2016 / NR4

HUMAN CAPITAL

en donderdag en vrijdag expert op een

bepaald gebied. Als de wereld veran-

dert, verandert het werk mee; en elke

keer wordt gekeken wie een bepaalde

rol het beste op zich kan nemen.’

Wat doe je met mensen?

Voor medewerkers verandert er ook wel

wat. Wanneer ze in rollen gaan werken,

wordt van ze verlangd dat ze initiatief-

rijk zijn en zelf de regie nemen over

hun eigen loopbaan. ‘Je moet als werk-

nemer ook echt nadenken waar het

werk ligt en hoe het optimaal kan wor-

den gedaan. En het vraagt om job craf-ten, de rol zó bijslijpen, in overleg met

anderen, dat je talenten helemaal benut

worden en dat het werk goed gebeurt.’

Dat vraagt om een bepaald type men-

sen, waarbij het vooral gaat om menta-

liteit, zegt Van Vuuren. ‘Het vraagt om

mensen die zin hebben om zich te ont-

wikkelen, nieuwsgierig zijn en beter

willen worden. Je moet er een beetje

plezier in hebben om voortdurend te

zoeken. Leeftijd, geslacht, opleidings-

niveau en andere variabelen doen er

eigenlijk niet zo toe. Misschien zou je

denken dat dit iets van de jongste

generatie is, maar ik zie iets heel

anders. Ik zie sommige ouderen die zo

fris als een hoentje zijn, en jongeren

die na twee jaar al helemaal ingedut

zijn. Ik erken onmiddellijk dat de

mindset van nieuwsgierigheid en leren

bij jongeren iets vaker voorkomt, maar

ik denk dat context een belangrijke rol

speelt. In een starre omgeving roest

iedereen vast, ook jongeren, en in een

flexibele omgeving blijven de meeste

mensen mentaal wendbaar, ook oude-

ren. Als HR in staat is om bevlogen-

heid, ambitie en passie aan te

wakkeren, dan is dat al heel belangrijk.’

Toch slaagt de organisatie er niet altijd

in om mensen mee te nemen. ‘Soms is

dat omdat directies te weinig in mensen

hebben geïnvesteerd, soms omdat men-

sen simpelweg maar beperkt kunnen

veranderen. Daarom zie je dat bedrij-

ven tegelijkertijd mensen ontslaan én

nieuwelingen aannemen. KPN moest

vijftien jaar geleden een grote omslag

maken, waarbij ongeveer driekwart van

de 20.000 werknemers werd vervangen

door andere mensen. Die oude mensen

konden gewoon de omslag niet meer

maken. Bij de Rabobank zie je de laat-

ste jaren hetzelfde gebeuren. Overigens

hoef je die mensen niet voorgoed af te

schrijven, ze kunnen doorgaans heel

goed bij een ander bedrijf aan de slag

als dat past bij hun vermogens.’

Hoe krijg je mensen mee?

Blijft de vraag: hóe kun je mensen mee-

krijgen in zo’n majeure verandering?

Boonstra: ‘Als je de transformatie inzet,

ben je eigenlijk al te laat als het gaat om

bewustwording. Mensen hebben

gewoon wat tijd nodig om in beweging

te komen. Als je er in de directie al een

jaar over praat, kun je niet verwachten

dat medewerkers het in een dag oppik-

ken. Zorg er dus voor dat mensen con-

tinu kúnnen bewegen, ook als het niet

hoeft. Zorg voor inzicht in wie ze zijn,

wat ze kunnen, welke talenten ze heb-

ben maar nog niet gebruiken, enzo-

voort. Noem het mobiliteit, noem het

duurzame inzetbaarheid; het maakt

niet zo veel uit, als mensen maar

gewend zijn om naar zichzelf te kijken

en aan zichzelf te werken. Want als je

daar nog mee moet beginnen als je met

de transformatie van de organisatie wilt

beginnen, ben je te laat.’

Maar ook wanneer organisaties een-

maal bezig zijn met transformeren,

moet het personeel meegenomen wor-

den. ‘De kwaliteit van het manage-

ment is daarin heel erg belangrijk. Je

kunt medewerkers niet flexibeler laten

CASUS: HOGESCHOOL VAN HALL LARENSTEIN

Van Hall Larenstein is een instelling voor hoger beroepsonderwijs met

vestigingen in Leeuwarden en Velp. De afgelopen tijd is een belangrijke

wijziging doorgevoerd in de manier van organiseren, vertelt Wendela Schle-

baum, directeur beleid bij Hall Larenstein. ‘Vroeger was onze organisatie

ingericht op een manier die ook elders veel voorkomt: er is een afdeling en

aan het hoofd daarvan staat een leidinggevende. Ongeveer een jaar gele-

den zijn we overgestapt op resultaatverantwoordelijke teams met verschil-

lende regierolhouders. Er zijn hierdoor geen teamleiders meer. Het eerste

verschil is dat de regierol geen vaste functie is, maar een rol die tijdelijk

ingevuld wordt. We hebben geen maximale termijn afgesproken, maar we

denken aan een periode van een jaar of twee voordat de volgende persoon

de regierol overneemt. Het tweede verschil is dat een regierolhouder niet

de formele macht heeft die een leidinggevende wel heeft. Een regierolhou-

der zorgt er – kort gezegd – voor dat de dingen in een team goed lopen:

dat er een agenda bij vergaderingen is en dergelijke. Daar hebben we

uitgebreide rolbeschrijvingen voor gemaakt. Wat er bijvoorbeeld niet bij

hoort zijn beoordelings- en reïntegratiegesprekken. Ook omdat we in het

onderwijs te maken hebben met belangrijke accreditaties van de overheid,

zijn het geen zelfsturende maar resultaatverantwoordelijke teams die bin-

nen kaders werken. In sommige teams zouden ze niet meer terug willen,

in andere teams bestaat nog steeds de oude behoefte aan een teamleider.

‘De resultaatverantwoordelijke teams bestaan bij ons gemiddeld uit zo’n

vijftien à twintig mensen. Ze krijgen kaders mee, maar verder laten we ze

steeds meer vrij. Aan het begin van het jaar wordt de hoeveelheid werk

onderling verdeeld en aan het einde geëvalueerd. Wat mooi is om te zien,

is dat er meer kwetsbaarheid ontstaat in dergelijke teams. Mensen gaan

elkaar namelijk op dingen aanspreken – een leidinggevende staat immers

op véél grotere afstand – en dat is niet altijd makkelijk in een gelijkwaardige

positie. Ik denk dat het nog wel een jaar of twee duurt voordat iedereen

eraan gewend is, maar dan verwacht ik wel dat het overgrote deel van de

mensen zich heeft kunnen aanpassen aan de veranderingen.’

‘Zorg ervoor dat mensen continu kúnnen bewegen, ook als het niet hoeft’

COVERSTORY

/ APRIL 2016 / NR4 19

werken, als je er als vanouds bovenop

blijft zitten. Managers moeten leren

loslaten, en dat is echt makkelijker

gezegd dan gedaan. Heel veel mana-

gers gedragen zich als ouders: die hou-

den hun kinderen ook het liefst zo

lang mogelijk in huis, ook als het

eigenlijk al niet meer nodig is. Idealiter

zou management moeten zijn als een

goede scheidsrechter, die is niet zicht-

baar aanwezig en fluit ook alleen als

het misgaat. Ik geloof dat veel mana-

gers zo druk zijn omdat ze niet alleen

de regels bepalen en handhaven, maar

zich óók nog eens bemoeien met hóe

mensen inhoudelijk hun werk doen.

Dat kan echt anders. Laten we toe

gaan naar dienend leiderschap.’

Overigens zijn mensen best in bewe-

ging te krijgen, als je maar een goed

verhaal vertelt. ‘Mensen komen in

beweging als ze er iets mee winnen of

als de noodzaak duidelijk is. Daarnaast

weten we dat het belangrijk is dat

mensen zelf de ruimte krijgen om te

veranderen. Bij nogal wat reorganisa-

ties wordt dit onhandig aangepakt:

voor medewerkers valt niks te winnen,

ze snappen niet waarom het nodig is

én ze krijgen geen regelruimte om die

verandering zelf vorm te geven.’

Gesprekkencyclus en beloning

Wanneer je een organisatie totaal

anders inricht, heeft dat natuurlijk ook

gevolgen voor de verschillende HR-

instrumenten. Zo is het volgens Van

Vuuren logisch om ook de hele

gesprekscyclus anders in te richten. ‘En

met anders inrichten bedoel ik afschaf-

fen. Zelf noem ik het altijd veroorde-

lingsgesprekken, omdat je eerst twee

complimenten geeft en daarna begint

door te zagen op wat iemand elf maan-

den geleden verkeerd deed. De enige

gesprekken die ik voer met míjn mede-

werkers zijn bij de koffieautomaat,

wanneer ik denk dat het nodig is, of

als ik zelf zin heb in een wandelingetje

in het park. Elke dag ben ik wel met

mensen aan het kletsen: wat is er

gaande, hoe voel je je, wat heb je nodig

om in je kracht te staan, etcetera. Ik

plan zelden een agendagesprek, ik ben

gewoon de hele dag in contact.’

Ook doelen stellen zou op een andere

manier kunnen. Niet meer van

bovenaf opgelegd, maar komend van-

uit de mensen zelf. ‘Ik vertel mensen

de algemene (business)doelstellingen

voor het komende jaar en vraag aan

iedereen wat zijn of haar bijdrage daar-

aan wordt. Dan kan ieder een rol kie-

zen waar hij goed in is, goed in wil

worden, of gewoon leuk vindt. Dan

gaan mensen ook veel harder lopen en

beter werk afleveren, is mijn ervaring,

én ze worden gelukkiger.’

Hoe bepaal je iemands beloning wan-

neer de gesprekscyclus is afgeschaft? Dat

is inderdaad een lastige, erkent Van

Vuuren. Want als je iemand beoordeelt

en in hetzelfde gesprek vertelt of er een

salarisverhoging bij zit, vergeet hij al het

inhoudelijke en luistert alleen naar het

geld. ‘Zelf vraag ik mensen een portfolio

van hun prestaties bij te houden, en ben

daar het hele jaar met ze over in gesprek.

Dan is de officiële mededeling rondom

beloning, als het goed is, dus ook nooit

een verrassing. In de toekomst denk ik

dat we meer toe zullen gaan naar belo-

nen voor bijdrage; dat kan een snelle

stijging zijn als je hard werkt en veel car-

rière wil maken, en een stilstand als je

ervoor kiest om je een paar jaar te focus-

sen op iets anders, zoals je gezin.’

Veranderingen voor P&O’ers

Wanneer we gaan werken in rollen in

plaats van in helder omschreven func-

tieprofielen, dan heeft dat natuurlijk

ook effect voor het werk van de

P&O’er. Ook zijn of haar werk zal ver-

anderen, maar volgens Boonstra hoe-

ven P&O’ers niet bang te zijn dat ze

de financiële administratie moeten

gaan doen. ‘Toch kunnen P&O’ers

wel degelijk over de grenzen van hun

vakgebied heen gaan kijken. Commu-

nicatie is bijvoorbeeld een belangrijk

onderdeel van het HR-vakgebied, dus

een kruisbestuiving met die afdeling is

eigenlijk bittere noodzaak. Ook zou je,

als het je ligt, best eens een project

kunnen managen of een verandertra-

ject begeleiden. Het zijn allemaal din-

gen die niet per se heel ver van de

huidige HR-werkzaamheden af staan.

Je zou zelfs kunnen denken aan ICT-

projecten, omdat de menselijke factor

daarin ook steeds belangrijker wordt.

In feite is de sky the limit.’Het belangrijkste advies aan de

P&O’er is dus om zelf óók wendbaar-

der te worden. ‘Je kunt geen flexibili-

teit en wendbaarheid van anderen

verlangen wanneer je zelf vast blijft zit-

ten in je HR-domein, zeker als dat

domein vooral beheersmatig is en een

hoog “stafkarakter” heeft.’

Jan Tjerk Boonstra: ‘Hokjes en kadertjes waren vroeger effectief, nu zijn ze belemmerend.’

MEESTERLIJKE GESPREKKEN

Hoe bespreek je op duidelijke en motiverende

wijze de prestaties van je medewerkers? Hoe

voer je een goed selectiegesprek en hoe bereid

je je voor op een slechtnieuwsgesprek? Tijdens

de masterclass Meesterlijke gesprekken leer je

effectieve tactieken waarmee je met vertrouwen

de dialoog in gaat en bijdraagt aan de team- en

bedrijfsresultaten. PENOCONGRESSEN.NL/

GESPREK

© P

ete

r-A

rno B

roer

20 / APRIL 2016 / NR4

VERZUIM Emiel Lijbrink, journalist, redactie@penoactueel.nl

JONG EN OPGEBRAND? FEITEN, MYTHES EN OPLOSSINGEN

Als je de alarmerende berichtgeving mag geloven, vallen jongere werknemers steeds vaker uit door een burn-out of vormen ze op z’n minst een specifieke risicogroep. Maar klopt dat wel? En wat kunnen bedrijven doen om te voorkomen dat werknemers opgebrand thuis komen te zitten?

B urn-out groeiend

probleem onder jonge

werknemers,’ aldus

Nieuwsuur. ‘Jong en

opgebrand,’ meldt de Telegraaf. Na het

lezen van deze onheilspellende koppen

en de bijbehorende artikelen zou je de

conclusie kunnen trekken dat jongeren

vaker dan hun oudere collega’s te kam-

pen hebben met burn-outklachten.

Die conclusie is gebaseerd op drijfzand

en berust op de verkeerde interpretatie

van cijfers, stelt Michiel Kompier,

hoogleraar arbeids- en organisatiepsy-

chologie aan de Radboud Universiteit.

‘Het is een hardnekkige mythe die al

de ronde doet sinds de jaren negentig.

Op jonge leeftijd komen chronische

ziektes gelukkig nog weinig voor. In de

score binnen bijna alle leeftijdsgroepen

stabiel rond de 13 procent, uitgezon-

derd van de leeftijdsgroepen 15-19 jaar

(rond de 7 procent) en 20-24 jaar

(rond de 11 procent).

Van 2013 naar 2014 lijkt er sprake te

zijn van een stijging binnen bijna alle

leeftijdsgroepen. Maar omdat de NEA

gevallen dat het wel voorkomt leidt dat

niet altijd tot uitval. Als jongeren toch

uitvallen, dan is dat daarom relatief

vaak met burn-outachtige klachten.

Maar dat betekent niet dat er ook in

absolute zin meer jonge werknemers

psychisch afgekeurd worden dan

oudere werknemers. Als je wilt weten

of dat het geval is moet je per leeftijds-

klasse de ‘‘psychische’’ afkeuringsrisi-

co’s per 1000 werknemers berekenen.

En dan blijkt dat het risico om afge-

keurd te worden met psychische klach-

ten toeneemt met de leeftijd en dus

niet hoger is bij jonge werknemers.’

Een blik op de cijfers van de Nationale

Enquête Arbeidsomstandigheden

(NEA 2014), uitgevoerd door TNO

en het CBS, leert ons bovendien dat

jongeren niet per definitie een groter

risico lopen op een burn-out. De NEA

meet burn-outklachten door middel

van vijf vragen over werk en vermoeid-

heid. Bij een score van 3,2 of hoger

concluderen het CBS en TNO dat je

hoog scoort, wat overigens niet bete-

kent dat je dan ook uitvalt door een

burn-out. Tussen 2007 en 2013 blijft

het aandeel werknemers met een hoge

‘De leeftijdsgroep 30 – 34 jaar verzuimt relatief het meest als gevolg van PSA’

‘©

Pix

abay

/ APRIL 2016 / NR4 21

BURN-OUT BIJ JONGEREN

hele zware wissel op die jonge werkne-

mers, maar ziekenhuizen vinden dat

artsen hiermee om moeten kunnen

gaan. De oorzaak van stress wordt dus

primair gezocht bij de werknemers,

terwijl een fatsoenlijk rooster er in dit

geval voor kan zorgen dat je jonge art-

sen ontlast en verzuim voorkomt. We

zijn vaak geneigd om bestaande situa-

ties als normaal te beschouwen, maar

we moeten ons realiseren dat deze situ-

aties geconstrueerd zijn en dat we ze

dus ook kunnen veranderen. Vroeger

vonden we het ook normaal dat we op

kantoor rookten en dat bouwvakkers

sjouwden met vijftig kilozakken.

Inmiddels weten we hoe slecht dat is,

vinden we dat niet meer normaal en

hebben we het daarom veranderd. Die

ontwikkeling zal psychosociale arbeids-

belasting ook moeten doormaken.’

Ook Houtman vindt dat er meer aan-

dacht zou moeten zijn voor interven-

ties waarmee werkgevers PSA-risico’s

kunnen vermijden. Kleine, slimme

aanpassingen zouden al het verschil

kunnen maken. ‘Een mooi voorbeeld

is een printshop, gevestigd in een win-

kelcentrum, dat in samenwerking met

andere ondernemers een “buren-bel-

systeem” heeft opgezet om elkaar te

waarschuwen en hulp in te roepen als

sprake is van agressieve klanten of

overvallers. Dat is een simpele maatre-

gel die niks kost, maar waarmee je

werknemers wel ondersteunt bij agres-

sie op de werkvloer en op lange ter-

mijn verzuim door PSA kan

voorkomen.’

voor de meting van 2014 is aangepast,

houden TNO en het CBS een slag om

de arm.

Bij het verzuim als gevolg van PSA zien

we vergelijkbare ontwikkelingen en

zijn er ook geen grote verschillen tus-

sen de leeftijdsgroepen. Het PSA-ver-

zuimpercentage laat net als het totale

verzuim de afgelopen jaren een (lichte)

daling zien, maar ook hier is een stij-

ging te zien tussen 2013 en 2014.

Ondanks dat de verschillen tussen de

verschillende leeftijdsgroepen klein zijn

en je moeilijk kan concluderen dat

jongeren een specifieke risicogroep vor-

men, is er wel een groep die het hoogst

scoort op burn-outklachten en relatief

het meest verzuimt als gevolg van PSA:

de leeftijdsgroep 30-34 jaar. Volgens

Irene Houtman, senior onderzoeker bij

TNO, wordt dit verklaard doordat

deze groep te maken heeft met een

aantal PSA-risico’s. ‘We zien dat deze

groep relatief veel te maken heeft met

werkdruk, emotioneel zwaar werk en

het lastig vindt om hun werk te combi-

neren met privé, allemaal belangrijke

voorspellers van burn-outklachten.

Deze werknemers zijn vaak bezig met

het opbouwen van een carrière en een

gezin, dat is een zware combinatie.’

Flexwerk de grote boosdoener?

Een andere mythe die TNO ontkracht

in het rapport ‘Jongeren, Werkstress en

Flexibele arbeidscontracten’ is het

effect van het toenemende aantal flexi-

bele contracten en baanonzekerheid

die burn-outklachten bij vooral jonge-

ren zouden verklaren. Ook Ton

Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt en

flexibilisering stelde, in de eerder

genoemde reportage van Nieuwsuur,

de doorgeslagen flexibele arbeidsmarkt

verantwoordelijk. Uit het rapport van

TNO blijkt dat werknemers met een

flexibel contract niet meer burn-out-

klachten rapporteren of verzuimen

wegens PSA dan werknemers met een

vast contract. Dit geldt zowel voor

oudere als jongere werknemers. De

contractvorm is hier dus geen belang-

rijke voorspeller van burn-outklachten

of verzuim wegens PSA, maar de werk-

kenmerken die deze contracten met

zich mee brengen zijn dat wel, stelt

Houtman. ‘Werknemers met een flexi-

bel contract ervaren minder regelmo-

gelijkheden dan mensen met een vast

contract. De kwaliteit van arbeid van

dit soort banen is gemiddeld gezien

minder. Maar hierbij geldt dus eigen-

lijk hetzelfde als bij leeftijd: zodra je

controleert voor zaken als taakeisen,

autonomie en emotioneel werk, speelt

de contractsvorm geen rol meer.’

Serieus probleem vraagt om serieuze

oplossing

Dat jongeren met een flexibel contract

geen specifieke risicogroep vormen,

betekent natuurlijk niet dat we burn-

outklachten moeten bagatelliseren,

benadrukt Kompier. ‘De aanpak van

PSA en burn-outklachten moet niet

zozeer gericht zijn op aparte leeftijds-

groepen maar op de hele beroepsbevol-

king. Voor ruim een derde van de

werknemers is werkstress immers de

belangrijkste reden voor werkgerela-

teerd verzuim.’ Het ministerie van

Sociale Zaken en Werkgelegenheid

probeert met de campagne “herken de

druppel: check je werkstress” werkne-

mers en werkgevers bewust te maken

van de gevaren van werkstress. Volgens

Kompier werden werkgevers in deze

campagne onvoldoende op hun vin-

gers getikt. ‘Van werknemers wordt

verwacht dat ze op hun werkstress let-

ten en voorkomen dat de laatste drup-

pel de emmer doet overlopen. Maar de

vraag is: moeten werkgevers niet chec-

ken of ze het kraantje niet te hard heb-

ben opengedraaid? Sterker nog,

werkgevers hebben de wettelijke ver-

plichting, vastgelegd in de Arbowet,

om te zorgen voor goede psychosociale

arbeidsomstandigheden.’

Sommige werkgevers bieden hun

werknemers een cursus mindfulness of

timemanagement aan in de strijd tegen

werkstress. Pure symptoombestrijding,

stelt Kompier. Het slimmer organise-

ren van werk en het aanpassen van

werk- en rusttijden kan daarentegen

wel effectief zijn. ‘Neem het voorbeeld

van academische ziekenhuizen: daar

wordt van arts-assistenten verwacht

dat ze extreem lange werkweken van

60 uur of meer maken. Dat trekt een

‘Het slimmer organiseren van werk kan effectief zijn’

NIEUWE BLIK OP ARBO

Besteedt jouw organisatie actief

aandacht aan preventief verzuim-

beleid en stelt het mensgericht

werken centraal? Op het Lande-

lijk Arbo Congres op 2 juni doe je

in één dag nieuwe inzichten op

rondom Arbo-onderwerpen als

duurzame inzetbaarheid, vitaliteit

en verzuimmanagement en leer

je hoe je op basis daarvan een

succesvol plan van aanpak kan

maken om je beleid uitvoerbaar

te maken. PENOACTUEEL.NL/

ARBOCONGRES2016

SummercourseMini MBA HR

Wilt u inhoudelijk bijtanken en na de zomer weer slagvaardig aan de slag?

De SUMMERCOURSE MINI MBA HR is een HR gerichte opleiding. Tijdens dit INTENSIEVE 5-DAAGSE PROGRAMMA komen een aantal bedrijfskundige en bedrijfseconomische aspecten aan de orde dieessentieel zijn voor een goed functionerende HR professional. U gaat aan de slag met UW EIGEN PERSOONLIJKE VRAAGSTUK en adviseert elkaar hierin. Leer in kort tijdsbestek uw kennis en kunde alsHR-professional naar een hoger niveau te tillen.

Uw resultaat:

• U bent de moderne strategische businesspartner geworden van het bestuur en de lijn.

• U kunt uw eigen doelstellingen in het perspectief zetten van de veranderende en nieuwe

bedrijfsdoelstellingen.

• U heeft meer inzicht in de organisatie en de veranderingen

in de sector als totaal.

15 t/m 19 augustus 2016 | Nyenrode Business Universiteit

www.penoactueel.nl/academy

Up-to-date in 5 dagen!Leiderschap, innovatie,

strategieMeer informatie en inschrijven:

/ APRIL 2016 / NR4 23

Buitenland

De wereld van HR

ZUID-AFRIKA

Kampvuurgesprekken ‘We kunnen in Nederland veel leren

van volkeren over de hele wereld, bij-

voorbeeld over besluitvorming. We

weten namelijk allang hoe we dat goed

en eff ectief moeten doen, maar zijn dit

in kantoorgebouwen vaak vergeten.

Vaak nemen we onder het mom van

effi ciëntie veel te weinig tijd voor het

échte gesprek voorafgaand aan een

besluit. Belangrijke besluiten worden

genomen zonder alle perspectieven aan

tafel te hebben. Keuzes worden

gemaakt onder te grote tijdsdruk. De

besluiten worden niet genomen door

de mensen die het moeten uitvoeren.

En dan zijn we verbaasd dat we daarna

weken gaan steggelen over hoe het

besluit anders had gemoeten en ont-

wikkelen we trainingen voor het weg-

masseren van interne weerstand en

organisatiepolitiek. Waar het me om

gaat is dat het échte gesprek in veel

organisaties niet wordt gevoerd. Er

wordt wel vergaderd, maar het échte

gesprek wordt omzeild.

‘Bij de laatste klimaatonderhandelin-

gen in Parijs heeft men inzichten over

onderhandelen en besluitvorming van-

uit de Zulu- en Xhosa-cultuur

gebruikt. De organisatoren beseften

dat het lastig was om een akkoord te

bereiken met 195 landen, dus ze had-

den een enorme uitdaging. Daarbij

grepen ze naar een onconventioneel

middel, namelijk de Indaba , een

manier om met uiteenlopende menin-

gen tot consensus te komen. Iedereen

wordt uitgenodigd om twee dingen te

vertellen: je eigen minimumeis én

oplossingen om gemeenschappelijk-

heid te kunnen vinden om er samen

uit te komen. Deze manier van open

overleg heeft tot grote doorbraken

geleid in de besprekingen.

‘Ook van Botswana kunnen we veel

leren. Als er een belangrijk besluit

moet worden genomen, wordt iedereen

die hier iets over wil zeggen uitgeno-

digd. Tijdens een zogenaamde Kgotla-

bijeenkomst worden alle perspectieven

gehoord en neemt de chief vervolgens

een besluit. Door de tijd te nemen om

goed te luisteren naar alle invalshoeken

dienen oplossingen zich aan. En omdat

iedereen gehoord is hoef je daarna niet

‘aan draagvlak te werken’. Want dat is

er al.

‘Als adviseur roep ik organisaties regel-

matig op om te stoppen met vergade-

ren en alleen nog kampvuurgesprekken

te houden. Een vergadering is een bij-

eenkomst met bulletpoints op de

agenda waar mensen zeggen wat ze

denken dat er van hen verwacht wordt.

Bij een kampvuurgesprek heb je het

over de échte kern van de zaak, je zit er

als mens (in plaats van als functiepro-

fi el) en je laat je raken door anderen. In

een vergadering vraag je naar de cijfers,

in een kampvuurgesprek naar waar je ’s

nachts wakker van ligt. Steek fi guurlijk

bij elkaar het vuur aan. Nodig mensen

uit te vertellen wat ze diep vanbinnen

écht vinden, hun hartenkreten dus.

Moet je eens zien wat voor gesprek je

dán krijgt.

‘We zijn vaak bang om het echte

gesprek te voeren. Omdat het kan zijn

dat er dingen naar voren komen die

onze bestaande orde in gevaar brengen.

Misschien moeten we het wel heel

anders doen. En dat is eng, dus gaan

we het echte gesprek uit de weg. Maar

weet je wat nog enger is in bedrijven?

Dingen níet bespreken, zodat ze de

onderstroom in gaan.’ (BB) �

Jitske Kramer, expert op het gebied van diversiteit, inclusie, deep demo-cracy en organisatiecultuur. Ze brengt inzichten vanuit de culturele antroplogie het bedrijfsleven in.

adecco.nl

Mensen zijn méér dan hun meervoud van kennis en vaardigheden. Mensen zijn collega’s, partners, vaders, moeders, fans van hun cluppie. Mensen zijn leiders of volgers, vernieuwers of probleemoplossers, sprekers of luisteraars, studiekoppen of mouwenopstropers. Mensen zijn er in alle kleuren van de regenboog en brengen hun eigen achter-grond en humeur mee. En al die mensen met hun individuele talenten en eigenschappen hebben we nodig om als team succesvol te zijn.

Zo kijken wij, medewerkers en ambassadeurs van Adecco Group Nederland, naar mensen. Niet op afstand, maar van dichtbij. Om te beoordelen of die altijd unieke mix van vaardigheden, talenten, ambities en persoonlijke eigenschappen matcht met de wensen en doelen van onze opdrachtgevers. Wij denken in mensen, mogelijkheden en oplos-singen. Met passie voor ons werk en plezier in de resultaten die we voor onze klanten boeken.

Wij werken bij Adecco Group Nederland – Great Place to Work. Daar zijn we trots op.

Wie wil niet meedelen in werkplezier en succes? Adecco Group Nederland verbindt.

‘ Dat we ons onderscheiden, zit in de verscheidenheid aan mensen’

25

BEST WORKPLACES

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

Op 22 maart 2016 zijn de Best Workplaces

2016 bekendgemaakt tijdens een

feestelijke avond met als thema ‘To Be

or not to be’. Hiermee erkent Great Place

to Work de organisaties die getuigen van

goed werkgeverschap. Zij mogen zich

een jaar lang een Best Workplace noemen. 

Great Place to Work Nederland is onderdeel van een wereld-wijd netwerk van 44 nationale kennisinstituten. GPTW helpt organisaties in hun ontwikkeling naar een Great Workplace door middel van onderzoek, trainingen, workshops en kennisdeling

P26WinnaarsDit zijn de Best Workplaces van 2016

P27InterviewCaroline Mullers over goed werkgeverschap

P28Large & Multinational WorkplacesNummer 1: Atlassian

P30Medium Sized WorkplacesNummer 1: ORMIT

P32Small & Young WorkplacesNummer 1: Lean Consultancy Group

Dit is een bijlage van Elsevier Media Lab en valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie. Great Place to Work® is een geregistreerd handelsmerk.F

OT

O:

GE

TT

Y I

MA

GE

S

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

Best Workplaces 2016

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

26

De Best Workplaces van 2016

Maar liefst 64 organisaties prijken dit jaar op de lijst van Best Workplaces. Zij blinken uit in het creëren van vertrouwen, trots en werkplezier, zo blijkt uit het onderzoek van Great Place to Work.

Jaarlijks onderzoekt Great Place to Work

in 50 landen welke organisaties een goede

werkgever zijn. Voor Nederland was het

de veertiende keer. Het onderzoek naar

goed werkgeverschap is afgeleid van het

Great Place to Workmodel, dat vijf waar-

den kent: Geloofwaardigheid, Respect,

Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap.

Elke organisatie wordt op deze vijf waar-

den beoordeeld via een medewerkerson-

derzoek (Trust Index) én een evaluatie

over het werkgeversbeleid (Culture Audit).

De Trust Index telt voor tweederde mee,

de Culture Audit voor eenderde. Er is een

ondergrens aan de Trust Index. Hiermee

blijft de kwaliteit van de lijst gewaarborgd.

Opvallende uitkomsten

Het onderzoek van Great Place to Work

heeft dit jaar enkele opvallende uitkom-

sten. Zo steeg de Trust Index voor het

eerst in vier jaar van 81% naar 82%: de

gemiddelde score van de 64 organisaties

op de vijf waarden.

De Best Workplaces scoren dit jaar hoger

op zowel Respect (van 77% naar 79%) als

Eerlijkheid (van 80% naar 82%). Dat duidt

op een verbeterde relatie tussen mede-

werkers en management. Respect gaat

over hoe een organisatie medewerkers

ondersteunt, een goede werk/privé-

balans aanmoedigt en oprechte belang-

stelling toont.

Opvallend is de hoogst scorende waarde,

Kameraadschap. Deze steeg van 86%

naar 87%. Kameraadschap gaat over het

onderlinge plezier en in hoeverre collega’s

op elkaar kunnen rekenen. De top-5 van

Best Workplaces excelleert in het betrek-

ken van medewerkers bij beslissingen die

hun werkomgeving betreffen. Er is ook

ruimte voor verbetering: er zou minder

trots zijn over de maatschappelijke

bijdragen die werkgevers leveren.

Large & Multinational Workplaces(250 of meer medewerkers en/of multinational)

1 Atlassian

2 Novo Nordisk

3 Kindergarden

4 AbbVie

5 coöperatie DELA

6 Hilton Worldwide

7 Adecco

8 Unique

9 Diageo

10 Kimberly-Clark

11 Hilti Nederland

12 Rittal B.V.

13 EMC²

14 NetApp

15 RES

16 Phoenix Contact B.V.

17 Ajilon

18 Medtronic

19 Hitachi Data Systems Nederland

20 Alliander N.V.

21 Groupe SEB Nederland

22 Mercedes-Benz Financial Services Nederland

23 Start People

24 USG People the

Netherlands

25 KFC Holdings B.V.

26 Vaillant Group Netherlands B.V.

27 AES Netherlands

Medium Sized Workplaces(50 tot en met 250 medewerkers)

1 ORMIT

2 ICM opleidingen & trainingen

3 Incentro

4 TamTam

5 COMPAREX

6 TenICT

7 Synechron Business Consulting

8 UNC Plus Delta

9 Festo B.V.

10 SIRE Life Sciences

11 Sysmex

12 Cito Benelux B.V.

13 Bierens Incasso Advocaten

14 EBN B.V.

15 ALD Automotive

16 PLUS Verheul

17 a.s.r. vastgoed vermogensbeheer

18 Squerist

19 BAS Consultancy

20 Vermilion Energy Netherlands B.V.

21 Lloyds Bank

22 DOK Delft

23 Trimbos-instituut

77 organisaties namen

dit jaar deel aan het

onderzoek van

Great Place to Work.

Daarvan kwamen

64 organisaties

daadwerkelijk op de

lijst van Best Work-

place terecht. Vorig

jaar behaalden nog

42 organisaties de

titel Best Workplace

(van de 79 deelne-

mers). De nummers

1 op de lijst van Best

Workplaces zijn dit

jaar Atlassian,

ORMIT en Lean

Consultancy Group.

27

Interview Caroline Mullers

Nieuwe binnenkomer op 1: Atlassian

Small & Young Workplaces

(20 tot 50 medewerkers)

1 Lean Consultancy Group

2 Intermax

3 Protime

4 Ryan

5 Experius

6 Van Harte & Lingsma

7 Novamedia

8 House of Performance

9 HydroLogic B.V.

10 Secretary Plus

11 Viisi

12 Accountor Nederland B.V.

13 1%Club

14 Presenter

‘Geef medewerkers het gevoel dat ze onmisbaar zijn’

In Nederland groeit het besef datgoed werkgeverschap leidt totbetere prestaties. ‘Dat verklaarthet recordaantal van 64 BestWorkplaces in 2016’, aldusCaroline Mullers, senior consul-tant van Great Place to WorkNederland.

Het thema van Best Workplaces is dit jaar

‘To Be or not to be’. Wat wordt daarmee

bedoeld? ‘Medewerkers willen zichzelf

zijn op het werk, zonder een masker op te

hoeven zetten. Ze willen gewaardeerd

worden om wie ze zijn en wat ze doen’,

aldus Caroline Mullers. ‘Goede werkge-

vers begrijpen dat. Zij bieden ruimte voor

ontwikkeling en geven het team vertrou-

wen. Ze halen het beste in medewerkers

naar boven.’

In menselijke organisaties praat het mana-

gement niet over FTE’s of assets, maar

over mensen. Dat maakt volgens Mullers

het verschil voor je bedrijfscultuur. ‘Laat

mensen merken dat ze belangrijk zijn.’

Als blijk van waardering halen sommige

werkgevers alles uit de kast, zoals ski-

trips, spetterende feesten of yogalessen.

‘Maar de leuke dingen bestendigen niet

als de basis niet klopt’, weet Mullers.

‘Persoonlijke aandacht uit zich vooral

door gedrag. Een schouderklopje bij een

goede prestatie, je mensen bij naam

kennen. Persoonlijke aandacht kost niets,

maar levert zoveel op.’

Veerkrachtiger

Onderzoek van Great Place to Work

toont al jaren aan dat werkgevers die

investeren in vertrouwen, trots en

werkplezier beter presteren. Ze scoren

beter in groei-, winst- en verzuimcijfers,

hebben minder verloop en werven

makkelijker personeel.

Best Workplaces hebben met elkaar

gemeen dat ze medewerkers betrekken

bij de organisatie. ‘Zij denken mee over

strategie, beslissen soms zelfs mee over

hun salaris. Soms gaat het om een nieuw

kantoor. Zo was er een organisatie die

zijn team meenam bij het bezoek aan

mogelijke locaties.’

Volgens Mullers vergt goed werkgever-

schap een blijvende investering. ‘Zorgvul-

dig opgebouwd vertrouwen kan zò weg

zijn wanneer je, hoe begrijpelijk ook in

crisistijden, minder transparant commu-

niceert. Zonde, want wanneer je team

begrijpt dat het moeilijke tijden zijn, zullen

zij er de schouders onder zetten. Best

Workplaces zijn niet resistent tegen

recessies, maar wel veerkrachtiger. Ze

boeken als eerste succes als de markt

weer aantrekt.’

‘Goed werkgeverschap zit ‘m niet in alleen leuke

dingen doen’

Caroline Mullers, senior

consultant GPTW

Medewerkers voelen zich graag erkend en

gerespecteerd - een goed werkgever

weet dat

28

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

Categorie Large & Multinational Workplaces

‘De verandering ben je zelf’

Bij Atlassian in Amsterdam werken 80 medewerkers met 38 verschillende nationaliteiten onder één dak. ‘We willen de beste mensen, al komen ze van de andere kant van de wereld’, zegt HR-manager Vivian Sweep.

Softwarebedrijf Atlassian wil medewer-

kers een uitdagende werkplek bieden,

waarin ze de ruimte hebben om zich te

ontplooien. ‘Het is dus niet meer dan

logisch dat we ze in de watten leggen, als

ze eenmaal hier zijn’, aldus Vivian Sweep.

‘We zorgen voor huisvesting en voor de

administratieve zaken. In de eerste week

is er een welkomstborrel. Nieuwe mede-

werkers krijgen een buddy die hen weg-

wijst maakt. Ze kunnen naar de sport-

school, we hebben een in-company fietsen-

maker en ’s morgens staat er een

uitgebreid ontbijt voor ze klaar. Ook

hebben we een ‘experienceteam’ dat

feestelijkheden organiseert én zoge-

naamde kudos regelt; cadeautjes die

collega’s elkaar als bedankje of waarde-

ring kunnen geven.’

Be the change you seek

Atlassian stelt hoge eisen aan nieuwe

medewerkers. Sweep: ‘Naast kennis

moeten ze bereid zijn te leren, hulpvaar-

dig en flexibel te zijn. We voeren stan-

daard vijf gesprekken met sollicitanten.

Ook omdat kandidaten bij onze bedrijfs-

cultuur moeten passen. Die cultuur is

informeel, bijna familiaal.’ Bas Janssen,

teamleider technisch support, omschrijft

zijn entree destijds als een cultuurschok.

‘Ik was een corporate omgeving gewend

waar voortdurend op me werd gelet. Hier

kan ik veel meer mezelf zijn’, zegt

Janssen als hij zijn getatoëerde armen

tevreden over elkaar legt.

De waarden die voor Atlassian belangrijk

zijn, worden vervat in het motto ‘Open

company, no bullshit’. Collega’s spreken

elkaar gewoon aan als er iets wringt, met

respect voor de ander. Een ander motto

is ‘Be the change you seek’. Bas Jans-

sen: ‘Heb je een verbeteridee, dan deel je

die gewoon. Dat idee werken we dan uit.

Soms voor de fun, om te zien of het kan,

soms in dienst van de organisatie. De

bedenker van het beste idee mag dit pre-

senteren op het hoofdkantoor in Sydney.’

Atlassian is wars van hiërarchie. Vivian

Sweep: ‘We werken in open ruimtes waar

niet duidelijk is wie de manager is. Via video-

conferentie is er regelmatig een vragen-

uurtje met een van de twee co-CEO’s,

Scott Farquhar en Mike Cannon-Brookes.

Ook bijzonder is dat 1 procent van onze

tijd en winst wordt besteed aan Room to

Read, een stichting die het onderwijs aan

meisjes wereldwijd tracht te verbeteren.

Daarnaast krijgen onze medewerkers

jaarlijks vijf dagen vrij om aan goede

doelen te besteden.’

Atlassian

is een Australische multi-

national die complexe soft-

warepakketten bouwt voor

bedrijven en overheden.

Opvallend is, dat de onder-

neming geen salesactiviteiten

heeft. De producten verkopen

zichzelf, via de website.

Atlassian opende in 2008 een

vestiging aan de Herengracht

in Amsterdam. Het Nederlandse

team verleent voornamelijk

technische ondersteuning aan

klanten en partners. In 2015

ging Atlassian naar de beurs.

1400medewerkers wereldwijd

319,5 miljoendollar omzet in 2015

2002opgericht

‘Dat we onze mensen in de watten leggen is logisch’

HR-manager Vivian Sweep

1

FO

TO

GR

AF

IE:

JE

AN

-PIE

RR

E J

AN

S

29

Novo Nordisk

Kindergarden

‘Een missie om een stapje extra te zetten’Het leven van diabetespatiënten zo aangenaam mogelijk

maken en - ooit - de ziekte de wereld uit helpen. Die missie

van de Deense farmaceut Novo Nordisk wordt door alle

medewerkers gedeeld.

‘Dat we het allemaal voor dit

doel doen, voelt prettig’, zegt

Sarita Sadhoeram Kesarlal,

Medical Services Manager.

‘We zetten graag een stapje

extra en zijn gebrand op het

behalen van succes. Denk aan

betere medicatie, vriendelijker

toedieningssystemen zoals de

insulinepen, of programma’s

om de directe omgeving van

patiënten bewust te maken.’

Volgens Kesarlal zijn collega’s

ondernemen.’ Een voorbeeld

is het scholenproject. Alle

scholen met kinderen van mede-

werkers, krijgen jaarlijks 225

euro per kind. Dat geld mag

besteed worden aan een

educatief project. Kesarlal:

‘Daar maak ik de school van

mijn dochters elk jaar blij mee.

Ja, ik ben trots op mijn werk,

mijn werkgever en op onze

baas, Lars Rebien Sørensen,

die al tot beste CEO ter wereld

werd uitgeroepen.’

Marjolein Pereiro Gligo begon

tien jaar geleden als pedago-

gisch medewerker bij Kinder-

garden, de organisatie voor

kinderopvang. Inmiddels is ze

pedagogisch expert. ‘Het is

de missie van Kindergarden

om kinderen te stimuleren in

hun ontwikkeling en hen na

vier jaar als zelfstandige kleu-

ters met een positief zelfbeeld

financieel niet haalbaar waren.

‘We mochten een alternatief

kiezen. Het werd een barbe-

cue. Ook dat zegt wat, dat

medewerkers voor een

evenement samen kozen.’

Met 700 medewerkers en 30

vestigingen is Kindergarden

een omvangrijke organisatie.

Toch kent de directie alle

medewerkers bij naam.

‘Ik voel mij gezien en gehoord’

uit te zwaaien. Dat doen we

sinds enige tijd met hulp van

pedagogische experts. Zij

zien erop toe dat iedereen

werkt vanuit de pedagogische

visie van Kindergarden en

coachen medewerkers on the

job. Dagelijks besteden we

aandacht aan 6 ontwikkelpun-

ten, zoals spraak- en taalont-

wikkeling wanneer we voor-

lezen, maar ook persoonlijke

ontwikkeling.’ Pereiro Giglio

was altijd al enthousiast over

de aanpak en was blij dat ze

dat nu naar collega’s mag

uitdragen. ‘We zijn van de

positieve benadering en

geven elkaar op een respect-

volle manier feedback. We

hebben een echte leercultuur,

waarbij fouten maken mag. Bij

Kindergarden worden we

gehoord en gezien, er is aan-

dacht voor ieders kwaliteiten.

Er is een Kindergarden Acade-

mie met aanbod voor ieders

ontwikkelbehoefte. Ja, ik voel

mij onmisbaar en ik weet dat

collega’s dat ook zo voelen.’

Pereiro Gligo spreekt vol lof

over de directrice, Nicole

Krabbenburg. ‘Ze loopt elk

jaar stage op een vestiging.

Vorig jaar was dat bij ons. Zij

zag ons werk, wij mochten

alles weten over haar werk. Ze

is heel benaderbaar. Als er

iemand jarig is, stuurt ze een

persoonlijk geschreven

kaartje.’

Kindergarden heeft een trans-

parante organisatiestructuur.

Toen het financieel minder

goed ging, werd uitgelegd dat

een kerstpakket en een fuif

altijd bereid elkaar te helpen.

‘Toen ik op een zaterdag met

een technisch probleem zat,

stond er meteen een IT-colle-

ga voor me klaar. Er zijn

bedrijven waar collega’s hun

probleem gewoon over de

schutting gooien.’

Kesarlal is van plan tot haar

pensioen bij Novo Nordisk te

blijven. ‘Het werk is uitdagend,

er is aandacht voor persoonlij-

ke ontwikkeling. Al enige tijd

doen we aan 360 graden feed-

back, wat betekent dat we ook

onze leidinggevenden beoor-

delen. Het maakt de organisa-

tie transparant en doet de

samenwerking goed.’

De manier van leidinggeven

omschrijft Kesarlal als mense-

lijk. ‘Toen een collega onver-

wachts ziek werd, vertelde de

manager dat persoonlijk. Niet

per mail. Dat heb ik erg gewaar-

deerd. Het bedrijf maakt winst,

maar niet tegen elke prijs.’

Novo Nordisk moedigt een

gezonde leefstijl aan. ‘Op elke

afdeling is fruit voorhanden,

in de kantine hebben we maar

één keer per week een ‘snack-

dag’ en gaat de frituur aan.

Medewerkers kunnen een

sportbelofte doen - zoals een

marathon lopen - en daarmee

geld ophalen voor een goed

doel. Daarmee slaat het bedrijf

twee vliegen in één klap; het

wil namelijk ook uitblinken in

maatschappelijk verantwoord

Sarita Sadhoeram Kesarlal,

Medical Services Manager

Kindergarden helpt peuters op-

groeien, totdat zij naar school gaan

2

3

30

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

Categorie Medium Sized Workplaces

‘Met een sterk team presteer je het best’

ORMIT is al jaren een Great Workplace. De organisatie wil leiders van de toekomst mee- geven wat goed werkgeverschap met een organisatie doet.

Toen trainee Berend Pekelharing ander-

half jaar geleden het monumentale

ORMIT-pand binnenstapte, merkte hij

iets ongewoons. ‘De vriendelijke ont-

vangst, de huiselijke sfeer: het voelde als

een warm bad. Dat gevoel groeide naar-

mate ik hier langer werkte. De collega’s

zijn sociaal, oprecht geïnteresseerd,

hulpvaardig en betrokken. Het vertrou-

wen is groot. Dat is niet overal vanzelf-

sprekend’, weet Pekelharing. ‘Er zijn

zoveel organisaties waar een eilandjes-

cultuur leeft, waar gedoe en politieke

spelletjes erbij horen. Waar medewerkers

niet gelukkig zijn. Een gemiste kans.’

Menselijke maat

ORMIT ontwikkelt getalenteerde

afgestudeerden tot leiders. Dat gebeurt

door opdrachten bij klanten, opleiding,

coaching, intervisie en de ervaring bij

ORMIT zelf. Het levert een bijzondere

werkplek op. Naast de trainees die

jaarlijks in- en uitvliegen, heeft ORMIT

vaste medewerkers. Ingrid Bouma is één

van hen. Zij is verantwoordelijk voor het

werven en selecteren van high potentials.

‘Hier vind ik alles wat ik in een baan zoek’,

zegt Bouma, al 18 jaar in dienst. ‘Het

werk is uitdagend, de collega’s sympa-

thiek. Er is aandacht voor ontwikkeling

van talent. Wat ik prettig vind: van

hiërarchie is hier geen sprake, iedereen is

gelijk. Bij onze directeur, Hetty van Ee,

kan ik altijd binnenlopen als ik ergens

mee zit. ORMIT is een menselijke

organisatie. Als collega’s ziek worden of

privéproblemen hebben, is er steun en

begrip. Medewerkers worden hier niet

vervelend ‘weggewerkt’, zoals elders wel

gebeurt. Kenmerkend voor ORMIT is ook

de transparantie. Zo horen wij elk

kwartaal hoe de organisatie ervoor staat.

Er is zelfs een Raad van Meedenkers die

regelmatig met het MT om de tafel zit.’

Sterk team

ORMIT wil het belang van bevlogenheid

en geluk op de werkvloer meegeven aan

toekomstige leiders. Bouma: ‘Wij leren ze

hoe je het team bevlogen maakt en

hoeveel impact dat heeft op het resul-

taat.’ Trainee Berend Pekelharing heeft

dat inmiddels ook ervaren. ‘Organisaties

presteren het best met een sterk team,

waarvan de leden vertrouwen in elkaar

hebben. Medewerkers voelen zich dan

ergens bij betrokken, willen elkaar helpen

en spreken elkaar aan op verbeterpunten.

Dat leidt tot de grootste successen.’

Sociale betrokkenheid en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling

1

ORMIT

is specialist in traineeships

en leiderschapsontwikkeling.

ORMIT helpt organisaties en

mensen succesvoller te maken

door talenten te herkennen, te

ontwikkelen en in te zetten.

ORMIT biedt in-company

traineeships op maat aan.

Klanten zijn onder meer ASML,

ABN Amro, Shell, Philips,

Belastingdienst, KWF, Nike,

Rabobank en DELA.

200medewerkers

€ 17 miljoenomzet (2015)

1995opgericht

Trainee Berend

Pekelharing en trainer

Ingrid Bouma

FO

TO

GR

AF

IE:

JE

AN

-PIE

RR

E J

AN

S

31

ICM opleidingen & trainingen

‘Successen vieren we groots’

‘Ons bedrijf hecht sterk aan het geluk van Incentronauten’

Bij ICM opleidingen & trainingen is luisteren naar wat er leeft

op de werkvloer vanzelfsprekend. Het management vraagt

medewerkers op vaste momenten mee te denken. En neemt

waardevolle suggesties ook mee in nieuwe beleidsplannen.

‘Ik ben niet iemand die zich op

het werk anders voordoet

dan privé. Bij ICM opleidingen

& trainingen hoeft dat ook

niet’, zegt Florianne Gerritsen,

sinds vijf jaar werkzaam als

programmamanager. ‘Dat je

jezelf kunt zijn op het werk,

ervaar ik als geluk op de

werkvloer. Het zit ‘m in veel

dingen: dat je je kunt uitspre-

ken, dat je je privéleven kunt

delen met collega’s, dat je

ambities mag hebben of juist

niet. Maar ook dat je erbij

hoort, ongeacht je kledingstijl,

je hobby’s, je geaardheid of

religie. Ik word gewaardeerd

om mijn bijdrage, dat voel ik

sterk bij ICM. Ik krijg alle steun

als ik een goed idee heb. Het ver-

trouwen is groot. Overigens

merk ik dat niet alleen in

goede tijden. Er is best wel

eens iets aan de hand. Zoals

onvrede over een bepaalde

beslissing. Ook dan staat de

deur open. Een MT-lid of

leidinggevende zal in zo’n

situatie altijd vragen naar

‘onze’ kant van het verhaal.’

ICM opleidingen & trainingen

staat ook bekend om de

grootse manier van succes-

sen vieren. Gerritsen: ‘Onze tafel-

tennisbreaks zijn befaamd, we

vieren de beste feesten en

gaan elk jaar samen een

weekendje weg. Maar we

vieren ook op kleinere schaal.

Als we een grote opdracht

binnen hebben gehaald, gaat

hier een sirene en highfiven

we. Voor verjaardagen, jubilea

of andere feestelijkheden,

gaan we creatief aan de slag.

Dat is niet gewoon voor zo’n

grote organisatie.’

Incentro beweert het welzijn

van de medewerkers boven

groei en winst te stellen. Dat

dit geen holle frase is, bewijst

het voorbeeld van twee mede-

werkers van Turkse afkomst.

Zij droomden ervan een Incentro-

vestiging op te zetten in

Istanbul. Ondanks de nodige

twijfels kregen ze groen licht.

Het lukte; de vestiging draait

goed. Zo betaalt het vertrou-

wen van de directie zichzelf

terug: de Incentronauten

‘gaan als een raket voor de

klant’, zeggen ze zelf. De

ruimtevaart is daarbij het

leitmotiv: er is een incentro-

nautenpak en vorig jaar liet

het team zich inspireren door

‘ruimtecollega’ André Kuipers.

Incentro hecht sterk aan onder-

ling kameraadschap en ge-

looft dat vestigingen niet meer

dan 50 Incentronauten mogen

tellen. ‘Dan gaat het persoon-

lijk contact verloren’, legt Tom

Sanders, senior front end

developer uit. ‘Zodra die grens

in zicht komt, deelt de organi-

satie zich op en wordt een

nieuwe vestiging geopend.’

Eens per jaar worden de ban-

den met alle vestigingen in

Nederland, Spanje en Turkije

aangehaald tijdens Incentro-

lands, een popfestival voor

alle 250 Incentronauten.

Incentro streeft volgens

Sanders naar 100% betrokken-

heid. ‘Je mag aanschuiven

bij het MT en meepraten. Bij

wijze van experiment mogen

collega’s op de vestiging

Utrecht dit jaar meebeslissen

hoeveel wordt uitgegeven

aan salarissen en hoeveel

voor innovatie en wervings-

activiteiten.’

Ondernemerschap is ook een

belangrijke waarde. Incentro

heeft een participatieregeling,

die Incentronauten met aan-

delen mede-eigenaar maakt.

En daarmee zullen ze ook onder-

nemender worden. Talent

houdt Incentro binnenboord.

Sanders: ‘In het verleden is

het wel eens gebeurd dat

collega’s met een goed idee

afscheid namen om voor

zichzelf te beginnen. Incentro

moedigt medewerkers die

dat van plan zijn, aan hun

ambities na te jagen maar dan

onder Incentro-vlag.’

Bij Incentro spreken ze niet van medewerkers, maar van

Incentronauten. Die benaming schept saamhorigheid in

het ICT-bedrijf. Kameraadschap en ondernemerschap

zijn succesvolle pijlers.

2Incentro

3

32

BIJLAGE VAN GREAT PLACE TO WORK

Categorie Small & Young Workplaces

‘Werkplezier en hard werken gaan heel goed samen’

Werkplezier is volgens Lean Consultancy Group een must voor elke organisatie. Sterker nog: het kan een bijdrage leveren aan het levensgeluk van héél Nederland. Dagelijks brengen de ‘confetti-consultants’ deze boodschap over.

Neem de titel Great Workplace niet te

letterlijk bij Lean Consultancy Group.

Het bedrijf hééft geen vaste werkplek.

Het werkplezier komt grotendeels voort

uit de inhoud van het werk. De trainers/

consultants geloven in het gedachten-

goed van Lean en helpen organisaties

verbeteren volgens deze bedrijfstheorie.

Lean Consultancy Group plakte er een

ambitieuze doelstelling aan vast: het

team wil binnen 50 jaar het levensgeluk in

Nederland aanzienlijk vergroten. ‘We

zijn ervan overtuigd dat het kan’, vertelt

trainer/consultant Ronnie Wenting.

10% verbetertijd

Meer werkplezier hoort bij die missie.

Wenting: ‘Veel mensen vinden dat ze leuk

werk hebben als ze drie keer lachen op

een dag. Nee, het is veel meer dan dat.

Werk moet energie geven. Als ‘confetti-

consultants’ laten we voelen wat werk-

plezier doet binnen een organisatie. En

dat het heel goed samengaat met hard

werken. Medewerkers die goed in hun vel

zitten, zijn bevlogen en zetten een stapje

extra voor de klant.’

Het bedrijf past Lean ook toe in de eigen

organisatie. ‘Het betekent bijvoorbeeld

dat minimaal 10% van onze tijd geldt als

verbetertijd’, vertelt trainer Leonie van

Lith. Zo komt het team elke twee weken

samen tijdens een LCG-dag. ‘We geven

Lean Consultancy Groupis een bedrijfskundig advies-

bureau dat klanten helpt hun

administratieve en dienstverle-

nende processen te verbeteren.

Dit gebeurt met trainingen en

interne consultancy-trajecten.

De Japanse Lean-filosofie, die

daarbij de leidraad is, gaat uit

van continue verbetering,

efficiënte bedrijfsprocessen en

werk als inspiratiebron.

36medewerkers (inclusief

freelancers)

€ 5,4 miljoenomzet (2015)

2002opgericht

elkaar feedback op trainingen en delen

onze kennis. In het dagelijks werk coachen

de collega’s elkaar in duo’s. Ook de

organisatie zelf is voortdurend in ontwik-

keling. Collega’s kunnen verbeterideeën

mailen die direct worden doorgevoerd als

ze waardevol zijn.’

Veel autonomie

Lean Consultancy Group gaat niet over

één nacht ijs bij sollicitaties. Een nieuwe

collega moet de juiste kwaliteiten hebben

én bij het team passen. Eenmaal binnen,

gaat het commitment ver. Er is een sterk

geloof in talent, medewerkers krijgen veel

autonomie in het werken voor de klant.

De organisatie streeft naar lifetime employ- ment. ‘Een collega die het onderwijs

in wilde, kreeg een vrijbrief om de Lean-

theorie in deze branche uit te rollen’,

vertelt Van Lith. ‘Ook als er privé iets

speelt, gaat de zorg ver.’

Duo’s coachen elkaar en geven feedback

Trainers Leonie van Lith

en Ronnie Wenting

1

33

Intermax

Protime

‘Van oplossingen bedenken worden we oprecht blij’De medewerkers van hostingbedrijf Intermax zien het als een

uitdaging om ICT-oplossingen te vinden. De werkgever biedt

hen daarvoor een inspirerende omgeving, met ruimte voor

persoonlijke initiatieven.

Volgens technisch account-

manager Ruben Baauw zijn de

medewerkers van Intermax

‘oprecht blij’ wanneer zij

complexe ICT-vraagstukken

kunnen oplossen. ‘We vieren

die successen met mooie

speeches of een borrel.

Andersom leven we mee als

het minder goed gaat, die

betrokkenheid met het bedrijf

is echt voelbaar. Onze bedrijfs-

cultuur is prettig. Het manage-

ment is doordrongen van een

persoonlijke benadering. Ons

motto is dan ook: ‘Behandel je

collega’s zoals je zelf behan-

deld wil worden’.

Om medewerkers de ruimte te

geven om te excelleren, zijn

er tal van voorzieningen om te

experimenteren met nieuwe

ideëen, zoals een lab met hoog-

waardige technologie. Dat

leverde al succesvolle produc-

ten op, zoals een security-

overzichtspagina. Daarmee

kunnen bedrijven verdachte

activiteiten op hun netwerk

volgen en cybercriminelen

buiten houden. Het Intermax-

team pakte een voortrekkers-

rol bij de implementatie van

het Rotterdamse Lora-net-

werk. ‘We investeren op eigen

kosten en faciliteren daarmee

allerhande smartcity-toepas-

singen. Dat we dat kunnen

doen, geeft het team voldoe-

ning’, aldus Ruben Baauw.

Soms moeten de medewer-

kers van Intermax nachten

doorbuffelen omdat een sto-

ring verholpen moet worden.

Het is dan vanzelfsprekend

dat directe collega’s bijsprin-

gen om lopende werkzaamhe-

den over te nemen en zelfs

een avondmaaltijd te regelen.

‘Als de klus geklaard is, snapt

Intermax dat dat een aanslag

was op het gezinsleven en

krijg je een bioscoopbon of

een dinerbon’, zegt Baauw.

Om een gezond tegenwicht te

bieden aan het beeldscherm-

werk biedt Intermax twee keer

per week hardlooptrainingen

aan. Wie wil, kan trainen voor

een hardloopevenement. ‘Ons

bedrijfsteam verschijnt

regelmatig aan de start van

een marathon.’

Ruben Baauw,

technisch accountmanager

2

Het begon begin dit jaar met

een brainstormsessie. Daarbij

mochten alle Protimers ideeën

inbrengen over hoe zij de orga-

nisatie zouden willen verbete-

ren. ‘Een hippere kantine was

een idee, maar er kwamen

ook suggesties hoe wij en

onze klanten de rustige zomer-

maanden zo efficiënt mogelijk

kunnen benutten - door in die

periode klantenaudits te pro-

moten’, vertelt sales consul-

tant Jaime Prins. Zo ontstond

een tool van zelfsturing, waar-

mee de capaciteit op gewens-

te momenten efficiënt kan

worden benut maar volgens

persoonlijke doelstellingen.

‘Alle ideeën staan nu in het

online platform, waar collega’s

zelf teams kunnen vormen om

de projecten vervolgens uit te

voeren. Daar krijgen we ook

de tijd voor.’

Het creëren van een prettige

bedrijfscultuur is een serieuze

zaak bij Protime. Daarvoor

werd zelfs een People &

Culture-manager aangesteld.

‘We zijn gelijk hier, de sfeer is

heel informeel. We doen leuke

dingen. Zo gaan we samen

skiën en hebben we team-

building-weekenden. Tijdens

de laatste editie leerden we de

HAKA-dans, bekend van het

Nieuw-Zeelandse All Blacks-

rugbyteam, en bedoeld om

onze teamspirit te bevorde-

ren.’ Vijf jaar geleden, na zijn

studie Psychologie, kwam

Jaime Prins bij Protime in

dienst. ‘Hoewel het voor mijn

generatie gewoon is om

te jobhoppen voel ik die

behoefte helemaal niet. Er is

hier ruimte voor eigen ideeën

en out-of-the-box-denken. Ik

kan mijn ambities uitspreken

en verwezenlijken.’

Soms vormen de diensten

van een bedrijf al de

bouwstenen van een Best

Workplace. Softwarebedrijf

Protime gebruikt een eigen

instrument om medewerkers

slim en met plezier op projec-

ten te laten samenwerken.

‘Jobhoppen: waarom zou ik?’

3

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu

/ APRIL 2016 / NR4 35

TIEN KEUZETHEMA’S: ARBEIDSVOORWAARDEN | TALENTMANAGEMENT| HET NIEUWE WERKEN | FLEXIBELE SCHIL | ANALYTICS | VERGRIJZING | INNOVATIE | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP | CULTUUR |STRATEGIE|

‘Wij investeren

graag in mensen

met wie we

jarenlang

samenwerken’

Het belangrijkste doel van Attractiepark

Toverland is het creëren van gelukservaringen.

Dit gebeurt op innovatieve wijze. Zo heet het

managementteam bijvoorbeeld het Visieteam.

Daarnaast hebben zij een afdeling M&O in

plaats van P&O. Hoe dat zich vertaalt in het

personeelsbeleid legt Linda van Vroenhoven uit,

manager Mens & Organisatie.

Het M&O-team van Attractiepark Toverland met v.l.n.r Mieke Zanders, Judith van Denderen, Jeanine Geurts en Linda van Vroenhoven UIT DE TIEN TOPICS KOOS LINDA:

Cultuur fl exibele schil strategie

1 CULTUUR ‘Wat Toverland in mijn ogen zo bijzonder

maakt, is onze organisatievisie: gelukservarin-

gen creëren. Dit doen wij door onderdompelen,

overtreff en en eigenaarschap. Vooral in dat laatste zie

je de bezieling van onze medewerkers terug. Wij

creëren een gelukservaring voor onze gasten door ze

onder te dompelen in gastvrijheid en hun verwach-

ting te overtreff en. Dit is bepalend voor de bedrijfs-

cultuur en samenwerking onderling: iedereen voelt

passie en trots voor het werk dat zij doen. Hier selec-

teren wij ook op. Als iemand solliciteert, vult diegene

bijvoorbeeld al voorbeelden in van hoe hij denkt de

verwachtingen van gasten te kunnen overtreff en.

Daarnaast hebben we een aantal kernwaarden opge-

steld op basis van “hoe zijn wij” en “hoe werken wij”.

Zitten onze kernwaarden niet in de sollicitant? Dan

is dit ook niet voldoende te ontwikkelen en zullen we

geen goede match zijn.’

2FLEXIBELE SCHIL ‘Ons park is het hele jaar open, maar wij beha-

len 90 procent van onze omzet tussen april en

oktober. Het sterk seizoensafhankelijk zijn, komt

hierbij duidelijk naar voren. Met onderbrekingen van

zes maanden werken is voor ons onmogelijk. Kunnen

inspelen op bezoekersaantallen door het fl exibel

inzetten van personeel is essentieel voor ons. Voor-

heen hadden we veel mogelijkheden qua fl exibiliteit

in de cao, maar de WWZ maakt dit voor ons onmo-

gelijk. Dit komt niet voort uit een onwil om met

dezelfde mensen te werken, we werken juist graag

met seizoensmedewerkers die vaak terugkomen. Zij

voelen meer eigenaarschap en dat is belangrijk. Wij

investeren graag in mensen met wie we jarenlang

samenwerken. We hopen dan ook dat er nog een

aanpassing in de wetgeving komt voor onze branche.’

3STRATEGIE ‘De gastenwaardering is voor ons erg  belang-

rijk. We zijn dan ook erg trots op de goede

klantwaardering in ons hoogseizoen. Deze score laat

zien dat we veel ambassadeurs hebben die proactief

het park promoten. Dit hebben we nodig om verder

te groeien; we hebben een uitbreiding van het park

op de planning staan voor 2018. Deze groei betekent

ook een fl inke uitbreiding in het personeelsbestand.

Toverland breidt snel uit en waar het personeel eerder

multi-inzetbaar was, worden mensen steeds meer

specialistisch binnen één afdeling. We hebben een

buddysysteem opgezet om nieuwe medewerkers goed

te begeleiden binnen een functie. Ook nemen wij

medewerkers mee in projectgroepen voor nieuwe

ideeën. Wij plaatsen vacatures altijd ook intern, en

we merken dat seizoensmedewerkers regelmatig

doorstromen naar de vaste club, wat hen meer zeker-

heid biedt.’ (AS)

Gelukservaringen creëren

36 / APRIL 2016 / NR4

HUMAN CAPITAL Sharon Schevers, redacteur, redactie@penoactueel.nl

STUREN OP GEDRAG: DÉ DRIVE TOT SUCCES

Effectief sturen op gedrag levert bedrijven veel voordelen op. Niet alleen kunnen bedrijven beter aansluiten op de (verborgen) talenten van medewerkers, maar ook kunnen ze het aanwezige potentieel optimaal benutten voor de realisering van de organisatiestrategie. En met de veranderende wereld om ons heen wordt er van zowel medewerkers als organisaties steeds meer verwacht. Dirk-jan van de Werfhorst, managing consultant bij PiCompany, dochter van GITP, adviseert organisaties bij het implementeren van competentiemanagement.

Het gebruik van

competenties is en blijft

een handig hulpmiddel

om als organisatie een-

duidig op resultaat te sturen’, zegt Van

de Werfhorst. ‘Het stimuleert de ont-

wikkeling van medewerkers en ver-

bindt hun prestaties met de

organisatiedoelstellingen. Tegelijkertijd

krijg je op een simpele vraag als ‘wat

zijn competenties?’ vaak uiteenlopende

antwoorden zoals: vaardigheden, talen-

ten, persoonlijke eigenschappen, hou-

ding of gedrag. De set aan

overheidsorganisaties en ook in het

bedrijfsleven. De bankencrisis is deels

een gevolg van onvoldoende sturing op

(gewenst) gedrag. Een bank kan nog

zulke aantrekkelijke leningen verstrek-

ken, maar inmiddels weten we dat de

wijze waarop medewerkers daarbij te

werk gaan het verschil maakt.’

Om tot een goede dialoog te komen is

het belangrijk dat je als organisatie en

medewerker een gemeenschappelijke

taal spreekt. Als iedereen binnen een

organisatie precies weet wat een compe-

tentie inhoudt en welk gedrag ermee

wordt bedoelt, voorkomt dit Babyloni-

sche spraakverwarringen. Wanneer je

aan leidinggevenden vraagt wat het ver-

schil maakt tussen de beste en minder

goede werknemer, dan geven zij vaak de

volgende antwoorden: de beste mede-

werker neemt verantwoordelijkheid,

neemt initiatief, lost problemen op,

komt toezeggingen na of werkt prettig

samen. Het verschil tussen een goede en

minder goede medewerker is in de

meeste gevallen het gedrag. ‘Hierbij is

competenties die een organisatie

gebruikt is een gezamenlijke gedrags-

taal om in gesprek te gaan en afspra-

ken te maken over concreet en effectief

gedrag. Competenties gaan over

gedrag; gedrag dat bijdraagt aan de

realisatie van bepaalde doelen of resul-

taten.’

Competentiemanagement

De term “competentiemanagement” is

voor veel HR-professionals een

bekende. Dat blijkt ook uit een ronde-

tafelgesprek die Van de Werfhorst

enige tijd geleden organiseerde voor

een groep HR-directeuren. ‘Op de

stelling “competentiemanagement is

niet meer van deze tijd”, werd vooral

ontkennend gereageerd. En ze hadden

een punt: het fenomeen “sturen op

gedrag en resultaat” is actueler dan

ooit. Dat de wijze waarop resultaten

worden bereikt (het “hoe”) net zo

belangrijk is als de resultaten zelf (het

“wat”) krijgt de laatste jaren steeds

meer voet aan de grond. Je ziet het bij

‘We verschillen in onze talenten en dit heeft consequenties voor de ontwikkelbaarheid van competenties’

‘

/ APRIL 2016 / NR4 37

COMPETENTIEMANAGEMENT

komt doordat het verbonden is aan

gedrag en niet direct aan intelligentie.

Gerichte en effectieve ontwikkeling

vraagt om maatwerk voor iedereen.’

De rol van talent

Wie het beste uit zichzelf en anderen

wil halen, kan dus niet om de rol van

talent heen. Als medewerker moet je

weten waar je goed in bent zodat je

behendig of lenig kan meebewegen

met dat wat in je rol van je wordt ver-

wacht. Als organisatie moet je weten

welke competenties goed vertegen-

woordigd zijn, welke competenties niet

en welke consequenties dit op de korte

en middellange termijn heeft. Gedrag

dat aansluit bij de huidige en de toe-

komstige verwachtingen van het

management, klanten, collega’s en de

betrokken medewerkers zelf.

De huidige technologische ontwikke-

lingen gaan snel. Talenten en de

beheersing van competenties zijn met

behulp van onder andere online tests,

assessments en innovatieve datavisuali-

satie software zowel voor de medewer-

ker als de organisatie kwalitatief goed

in beeld te brengen. Het geeft op indi-

vidueel en collectief niveau helder

zicht op de kracht en de ontwikkelbe-

hoefte en stelt een organisatie in staat

hier met een passend HR-beleid ade-

quaat op in te spelen. Kortom, sturen

op gedrag en het ontwikkelen daarvan

is belangrijker dan ooit en een belang-

rijke driver voor succes.

het de kunst om goed de verbinding te

leggen tussen wat een organisatie aan

resultaten verwacht en hoe de medewer-

ker daar concreet een bijdrage aan

levert. Het communicatieve aspect van

effectief sturen op gedrag wordt nog te

vaak onderschat. Vanuit de organisatie

kijk je hoe competent de medewerker

is. Heeft de medewerker het in zich? Is

hij of zij competent om dit te kunnen?

Vanuit de werknemer rijst de vraag:

beschik ik over de aanleg of het talent?

Kan ik concreet laten zien wat de orga-

nisatie van mij verwacht? Wanneer de

basis voor competentiemanagement

solide is gelegd, kun je vervolgens de

vruchten ervan gaan plukken’, aldus

Van de Werfhorst.

Minder complex en bureaucratisch

Van de Werfhorst signaleert een trend

als het gaat om competentiemanage-

ment. ‘Ik zie dat veel organisaties het

belang van competentiemanagement

onderkennen, maar dat zij het als

methodiek minder complex en bureau-

cratisch willen laten zijn. Het moet in

de praktijk vooral goed toepasbaar zijn

voor zowel leidinggevende als mede-

werker. Voorheen was competentiema-

nagement populair gezegd het speeltje

van HR. Het werd heel gedetailleerd

uitgewerkt, maar je zag in de praktijk

dat de lijn er onvoldoende mee uit de

voeten kon en de methodiek daarmee

niet tot het gewenste resultaat leidde.

Gedrag is de cruciale schakel tussen de

resultaatafspraak en het uiteindelijke

resultaat. Houd het dus vooral prak-

tisch zodat iedereen goed weet wat er

verwacht wordt. Wanneer je de resulta-

ten van een medewerker wil beïnvloe-

den, is het effectief om samen aan de

gedragsknop van de medewerker te

draaien. Wat is in mijn rol belangrijk?

En met name waarom? Daarnaast

wordt competentiemanagement steeds

meer vanuit een ontwikkelperspectief

op de medewerker gericht. Voorheen

lag de focus te sterk op het resultaat-

perspectief vanuit de organisatie. Er

werd verbazingwekkend weinig aan-

dacht aan de rol van talent besteed.

Terwijl talent toch het fundament

vormt onder onze competenties. Deze

talenten hangen samen met iemands

persoonlijkheid, intelligentie, waarden

en liggen voor een groot deel in onszelf

verankerd. De meesten van ons kun-

nen veel verschillende taken (leren)

vervullen. Maar niet iedereen kan alles

even gemakkelijk leren of doen. Met

andere woorden: we verschillen in

onze talenten en dit heeft consequen-

ties voor de ontwikkelbaarheid van

competenties. Intelligentie is daar een

voorbeeld van. Je hebt het of je hebt

het niet. Overtuigingskracht is daaren-

tegen een voorbeeld van een compe-

tentie die wél ontwikkelbaar is. Dit

‘Het verschil tussen een goede en minder goede medewerker is in de meeste gevallen het gedrag’

MEEST GEVRAAGDE COMPETENTIES VOOR HOGERE FUNCTIES IN DE ZAKELIJKE DIENSTVERLENING, DE FINANCIËLE SECTOR, ZORG, HET ONDERWIJS EN BIJ DE OVERHEID:

- samenwerken;

- klantgerichtheid;

- overtuigingskracht;

- resultaatgerichtheid;

- leidinggeven in groepsverband.

38 / APRIL 2016 / NR4

HUMAN CAPITAL Bob Jansen, journalist, redactie@penoactueel.nl

HOE GA JE OM MET EEN

ROUWENDE MEDEWERKER?

Rouw heeft een grote impact op de inzetbaarheid van medewerkers. Hoe voorkom je dat werk naar de achtergrond verdwijnt? Drie deskundigen geven advies.

V eel leidinggevenden

vinden het moeilijk om

met een rouwende mede-

werker te praten over

werkhervatting. Jakob van Wielink,

expert in verlies, rouw en werk, en

opleider en begeleider bij verander-

vraagstukken: ‘Een leidinggevende

wordt volop geconfronteerd met zijn

eigen emoties en welke vragen hij

moet stellen. Daarnaast moet hij

balanceren tussen aandacht voor de

individuele medewerker, aandacht

voor de organisatie en het werk dat

gedaan moet worden. Daar zit een

spanningsveld.’

Ingrid van Ee, registercounsellor en

rouwbegeleider vertelt dat er in Neder-

land in het algemeen een taboe is op

psychische klachten. ‘Leidinggevenden

zitten met vragen als: hoe bespreek je

dat nou en hoe pak je dat aan? Ze vin-

dialoog zo ontzettend van belang. Bied

de medewerker (en jezelf ) ruimte voor

de emoties en wees niet bang om ook

reële verwachtingen te bespreken.’

Van Ee: ‘Iemand die rouwt wil erken-

ning en bevestiging van zijn verdriet.

Dat is een van de manieren om te

voorkomen dat iemand zich ziek

meldt. Neem iemand serieus en toon

begrip. Maar stel vervolgens vragen als:

wat heb je op dit moment in je werk

nodig? Waarmee kan ik je helpen? Je

kan voorstellen om werktijden aan te

passen. Misschien wil iemand sociale

steun van collega’s. Of gedeeltelijk

ander werk doen. Als iemand zich toch

ziek meldt, stel dan de vraag: hoe

komt het dat je niet kan werken?’

Neijenhuis geeft aan dat je op een open

manier met elkaar moet communiceren

over wat je kan bieden en ook wat je

niet kan bieden. ‘Wees duidelijk met

welk doel je communiceert. Jij bent lei-

dinggevende, dus wees helder over

welke pet je op hebt. Geef dus aan dat

je met iemand wilt praten over wat er

nodig is om terug te keren naar het

werk. Vraag bijvoorbeeld: waar zie je

tegenop? Wil je dat collega’s wel of niet

met je praten over het onderwerp?

Mensen die rouwen zijn de regie kwijt

en het is belangrijk dat ze hun regie

terugkrijgen. Heeft iemand voldoende

regelmogelijkheden? Bijvoorbeeld een

vader die ’s ochtends thuis spitsuur

heeft om de kinderen op tijd aan te kle-

den het lastig om het concreet te

maken.’

Bedrijfsmaatschappelijk werker Joyce

Neijenhuis ziet dat leidinggevenden in

eerste instantie meeleven en empathie

tonen: ‘Na drie weken neemt dat af,

want het werk gaat door en dan vin-

den ze het moeilijk om contact op te

nemen.’

Hoe maak je werken bespreekbaar?

Van Wielink vertelt dat je vooral niet

“zomaar” tegen iemand moet zeggen

dat hij alle tijd moet nemen die hij

nodig heeft. ‘Als iemand zich ziek

meldt, is het belangrijk dat je toch een

paar keer per week contact houdt met

die medewerker en vooral zelf het ini-

tiatief daarin blijft houden. Dat is het

allerbelangrijkste. Denk niet: hij meldt

zich wel weer als hij beter is. Stel geen

moeilijke en grote vragen, maar maak

ze specifiek en klein. Bijvoorbeeld: hoe

gaat het vandaag met je? Hoe was het

gisteren met je? Wat heb je nodig? Wat

heb je van mij nodig? Zeg niet: laat me

maar weten als je iets van mij nodig

hebt. De ervaring leert dat wanneer de

verhoudingen goed zijn, het werk in

zijn algemeenheid bijdraagt aan her-

stel. Daarmee bedoel ik dat werk bij-

draagt aan het oppakken van het ritme

van het leven. Structuur helpt. Dus

help de werknemer zich te verbinden

aan die structuur. Dat geeft nieuwe

houvast. Daarom is dat contact en de

‘Zorg in ieder geval voor die erkenning bij de medewerker die rouwt, want dat is bij psychische klachten heel belangrijk’

Rouwen is hard werken

/ APRIL 2016 / NR4 39

ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS

leidinggevende en rouwende medewer-

ker. ‘Zijn er dingen uit het verleden die

kunnen spelen? Is de leidinggevende wel

de juiste persoon om in eerste instantie

contact te onderhouden met de mede-

werker? Als de leidinggevende bijvoor-

beeld zelf in een scheiding ligt en hij

moet ondertussen een teamlid opvangen

na de dood van een partner, dan zijn dat

twee processen die niet samengaan.’

Bedrijfsarts

Is er een rol voor de bedrijfsarts? Van

Wielink: ‘Kom niet meteen met de

bedrijfsarts op de proppen, vooral niet

in de eerste periode van het rouwpro-

ces. Je geeft daarmee het verkeerde sig-

naal af. Rouw is namelijk geen ziekte,

maar je kunt je er wel behoorlijk ziek

door voelen. Dat is een belangrijke

nuance. Ga vooral zelf de dialoog aan.

Wees niet bang om een verkeerde

vraag te stellen of iets verkeerds te zeg-

gen. Zorg ervoor dat je er bent, dat je

aandacht hebt en problematiseer de

zaken niet, ook al uit de rouw zich

soms heftig, of onhandig.’

Van Ee geeft aan dat als je iemand snel

doorstuurt naar een bedrijfsarts het

voelt als een verplichting of als iets

“moeten”. ‘Dat is bedreigend en werkt

averechts. Je kan iemand er wel op wij-

zen. Maar wat heel belangrijk is, is dat

de rouwende medewerker iemand

spreekt die vertrouwd is en die ver-

trouwd en veilig voelt.’

Neijenhuis: ‘Soms is de bedrijfsarts

degene die in een sociaal medisch team

met de leidinggevende spart over hoe

hij ervoor kan zorgen dat iemand

terugkeert naar het werk.’

den en naar de crèche te brengen. Dan

is acht uur beginnen net even te vroeg.

Of als je weet dat je een keer wat later

kan komen omdat je slecht hebt gesla-

pen. Dan geef je iemand meer veer-

kracht. Op het moment dat die

regelmogelijkheden er niet zijn of wan-

neer je niet met iemand praat, wordt de

drempel naar terugkeer steeds groter.’

Hulp HR-professional

Van Wielink zegt dat een leidingge-

vende niet moet schromen om hulp te

vragen aan een HR-professional. ‘Geef

aan waar je zorgen zitten en vraag

advies over hoe je een gesprek aangaat.

Bijvoorbeeld als de medewerker terug-

keert op het werk. Stel dan voor – als

dat je helpt – dat de HR-professional

bij een eerste gesprek aanwezig is. Om

mee te luisteren, om ervoor te zorgen

dat je de regie houdt in het voeren van

het gesprek. Het voeren van deze soms

moeilijke, maar erg belangrijke

gesprekken kun je eenvoudigweg niet

uitbesteden. Extra oren en ogen helpen

om te bepalen wat de medewerker nou

écht nodig heeft en ook om jou van

feedback te voorzien.’

Van Ee: ‘Een HR-professional helpt je

met gesprekstechnieken. Hoe bouw je

nou zo’n gesprek op? Vaak vindt de lei-

dinggevende dat lastig. De HR-profes-

sional moet ook dieper graven en aan

de leidinggevende vragen of hij het

moeilijk vindt om het gesprek aan te

gaan: wat maakt dat je het moeilijk

vindt? Waar zit de weerstand? Waarom

vind je het lastig? Misschien heeft een

leidinggevende ooit zelf iemand verlo-

ren wat nog heel erg aangrijpt en waar-

door hij het lastig vindt om erover te

praten. Wat heeft de leidinggevende

nodig om het gesprek aan te gaan?

Maar zorg in ieder geval voor die

erkenning bij de medewerker die

rouwt, want dat is bij psychische

klachten heel belangrijk.’

Neijenhuis vertelt dat een HR-professio-

nal moet kijken hoe de relatie is tussen

EFFECTEN VAN ROUW

- concentratieverlies

- terugtrekgedrag

- ongeïnteresseerdheid

- onverschilligheid

- nadenken (zingeving)

- stemmingswisselingen

- onzekerheid

- angst

- boosheid/woede

- depressie

- somber

- hoofdpijn/buikklachten

- hyperventilatie

40 / APRIL 2016 / NR4

ARBEIDSMARKT Paul Poley, journalist, redactie@penoactueel.nl

DE NEDERLANDSE ARBEIDSMARKT: HOE GAAT HET NU ÉCHT?

De vele cijfers en soms tegenstrijdige uitspraken over de Nederlandse economie en arbeidsmarkt vertroebelen ieders zicht. Hoe gaat het nu écht? Twee experts, Ronald Dekker en Geert-Jan Waasdorp, brengen licht in de duisternis en schetsen perspectief.

2 6 februari 2016: de Europese Commissie laat

weten bezorgd te zijn over

de Nederlandse arbeids-

markt. Volgens de Commissie is de

stijging van het aantal langdurig werk-

lozen zorgwekkend, net als de groei-

ende verschillen tussen tijdelijk en vast

werk.

3 maart 2016: de OESO (Organisatie

voor Economische Samenwerking en

Ontwikkeling) meldt dat de Neder-

landse economie weliswaar langzaam

herstelt van alle recessies, maar deson-

danks kwetsbaar blijft voor nieuwe

schokken, bijvoorbeeld op de huizen-

markt.

7 maart 2016: het CPB (Centraal

Planbureau) laat weten dat de Neder-

landse economie zich gestaag herstelt.

Voor 2016 wordt een groei voorspeld

van 1,8 procent, voor 2017 een groei

van 2 procent. Daarbij is de inflatie

laag en daalt de werkloosheid licht.

 

Intelligence Group, is het met dat laat-

ste helemaal eens. Voor het overige

betoont hij zich vooral bezorgd. ‘De

werkloosheid in Nederland is namelijk

groter dan de cijfers doen vermoeden.

Naast de inmiddels 581.000 werklozen

zijn er zo’n 200.000 mensen die “ver-

stopt” zitten in sociale plannen. Zij

bevinden zich in de wachtkamer van

de werkloosheid, bij onder meer ban-

ken, verzekeringsbedrijven en over-

heidsorganisaties. Kortom, een groot

deel van die 200.000 wordt binnen

afzienbare tijd werkloos. Dat is mijn

ene punt van zorg. Het andere is dat

wij in Nederland schrikbarend veel

inactieven hebben, denk aan arbeids-

ongeschikten, mensen in de bijstand,

met een Wajong-uitkering etcetera. In

totaal heeft Nederland 1,6 miljoen

mensen met een uitkering. Voeg daar-

bij die 200.000 “verstopte werklozen”

en zet die cijfers eens af tegen een

beroepsbevolking van 8 miljoen

Nederlanders. Dan strooien de roos-

kleurige cijfers die je leest behoorlijk

veel zand in je ogen.’

Politiek geladen

De standpunten van Dekker en Waas-

dorp zijn dus wel wat verschillend.

Sowieso een interessante vraag: hoe

komt het dat de berichtgeving in de

media ogenschijnlijk zo van elkaar ver-

“Zomaar” drie nieuwsberichten in een

tijdsbestek van een kleine anderhalve

week: een zorgelijk bericht, een rede-

lijk genuanceerd bericht en een tame-

lijk positief bericht. Tsja, wie moet je

als leek nu geloven? Waar ligt de waar-

heid? Ronald Dekker, arbeidseconoom

aan de Tilburg University, laat als eer-

ste zijn licht schijnen: ‘Met de econo-

mie gaat het inderdaad ietsje beter. De

belangrijkste indicator voor de econo-

mie is groei en daarvan is weer sprake,

dus dat is bemoedigend. Het is daar-

naast bekend dat het herstel van de

arbeidsmarkt met enige vertraging

volgt op herstel van de economie.

Maar als het herstel van die economie

niet erg groot is, zoals nu het geval is,

moet je ook geen overspannen ver-

wachtingen hebben van die arbeids-

markt. Wel zijn er ook op de

arbeidsmarkt wat lichtpuntjes zicht-

baar. Zo is het al een jaar of twee zo

dat er structureel meer mensen zijn die

een baan vinden dan mensen die een

baan verliezen. Dus ondanks alle

berichten over winkelsluitingen –

V&D, Perry Sport – gaat het de goede

kant op met de Nederlandse arbeids-

markt. Ook in Europese context trou-

wens, want op de Duitse en

Oostenrijkse arbeidsmarkt na, gaat het

in weinig landen beter dan in Neder-

land.’ Geert-Jan Waasdorp, CEO van

‘Bepaal wettelijk dat een arbeidscontract maximaal vijf jaar mag duren’

/ APRIL 2016 / NR4 41

NEDERLANDSE ECONOMIE

enige nut voor de arbeidsmarkt is dan

een wat grotere dynamiek. Dé grote

vraag, waar ik zelf overigens ook nog

geen antwoord op heb, is: hoeveel

dynamiek heeft de arbeidsmarkt

nodig? Dus wat is de ideale verhou-

ding tussen flexibel en vast werk? Dat

is een grote vraag voor elke organisatie

en elke HR-afdeling afzonderlijk, maar

ook voor de economie als geheel. De

flexibilisering van je organisaties en de

arbeidsmarkt kan ook doorschieten.’

Opleiden

Naast doorschietende flexibilisering als

bedreiging, zijn er legio kansen voor de

arbeidsmarkt. Waasdorp somt er

enkele op: ‘De grootste kans zit hem

wat mij betreft in de transitievergoe-

ding. Nu kun je die nog aanwenden

voor iets als het kopen van een koel-

kast. Maar als Asscher het transitiegeld

exclusief gaat labelen voor opleidingen,

dan kan hij een enorme hervorming

op de arbeidsmarkt realiseren. Pro-

bleem nu is dat werknemers zich nau-

welijks uit zichzelf om- of bijscholen.

Jaarlijkse opleidingsbudgetten worden

bij veel bedrijven niet eens volledig

besteed. Veel werknemers zijn gemak-

zuchtig als het om hun eigen courant-

heid gaat. Om die gemakzucht tegen

te gaan, ligt er een andere kans: bepaal

wettelijk dat een arbeidscontract maxi-

maal vijf jaar mag duren. Moet je eens

zien hoe snel werkgevers en werkne-

mers aan opleiding en ontwikkeling

gaan doen. Nog een kans: maak die

opleidingen volledig aftrekbaar. Want

opleiden is zo belangrijk, zeker in een

arbeidsmarkt waar robotisering en

automatisering aan de orde van de dag

zijn.’ Dekker vindt ten slotte dat we

instrumenten voor de arbeidsmarkt

niet moeten overschatten: ‘Het is veel

belangrijker voor het herstel van de

arbeidsmarkt dat de economie zich

duurzaam herstelt. En de invloed van

Nederlands beleid daarop is maar

gering, want Nederland is een kleine,

open economie. Als de wereldhandel

groeit, is dat beter voor Nederland, en

andersom geldt hetzelfde. Je kunt met

eigen overheidsbeleid hooguit wat

marginale positieve of negatieve veran-

deringen daarin aanbrengen. Zoals het

bezuinigen van de overheid ten tijde

van de crisis, die bracht zichtbaar extra

schade toe aan de economie.’

schilt? Dat de Europese Commissie

anders lijkt te berichten dan het CPB?

Dekker heeft wel een idee hoe dat

komt: ‘Er is heel veel statistisch mate-

riaal over de economie en arbeids-

markt. Daar wordt wel eens selectief in

gewinkeld, maar ook interpretaties van

dezelfde cijfers kunnen van elkaar ver-

schillen. Als je cijfers van nu afzet

tegen cijfers uit 2008, kan het oordeel

zijn dat het minder gaat dan toen.

Maar als je cijfers van nu vergelijkt

met die van vorig jaar, dan gaat het

juist beter. Het heeft er bij dit soort

dingen vooral mee te maken wie de

boodschapper is en wat zijn al dan niet

politieke belangen zijn. Doorgaans zijn

instanties als het IMF, de Europese

Commissie en de OESO wat kriti-

scher, maar dan vooral op het Neder-

landse beleid, en minder op de

uitkomsten daarvan. Zelf gebruik ik

vooral CBS-cijfers en -commentaren

om te zien hoe de vlag erbij hangt.’

Waasdorp voegt toe: ‘Uitspraken van

organisaties als het IMF en de OESO

zijn veel meer politiek geladen en base-

ren zich bovendien op verouderde

data. Het CBS staat losser van de poli-

tiek, al moet ik zeggen dat het me

opvalt dat hun interpretatie van data

wel wat positiever is geworden. Twee

jaar geleden was hun uitleg bij werk-

loosheidscijfers die vergelijkbaar zijn

met die van nu wel negatiever. Het glas

is nu kennelijk halfvol. Naast het CBS

wil ik overigens ook het UWV noe-

men als betrouwbare bron.’

Flexibilisering

Dan nog iets verder inzoomen op de

stand van zaken op de arbeidsmarkt.

Wat zijn bedreigingen en kansen voor

de komende tijd? Om te beginnen een

van de hot topics van de laatste jaren:

flexibilisering. Dekker heeft daar een

duidelijke mening over: ‘Van het flexi-

beler maken van de arbeidsmarkt wor-

den nog steeds wonderen verwacht.

Dat is zo overdreven. Ja, flexibilisering

heeft natuurlijk z’n voordelen. Zo

komen sneller banen tot stand in een

flexibeler arbeidsmarkt, denk aan uit-

zendwerk. Maar dat heeft een keer-

zijde, namelijk dat het werk ook

zomaar kan ophouden. Tegenover

baancreatie staat dus op termijn altijd

even veel baandestructie en onder de

streep blijft er dan niets over. Het

‘Wie is de boodschapper en wat zijn al dan niet zijn of haar politieke belangen?’

Op 7 maart 2016 laat het CPB (Centraal Planbureau) weten dat de Nederlandse economie zich

gestaag herstelt.

© A

NP

| L

ex v

an L

ieshout

GEZOCHT: NIEUWE LEIDERS

SPACES ZUIDASAMSTERDAM

LEIDERSCHAP OP

SNEAKERSVRIJDAG

3 JUNI 2016

Je team motiveren, manoeuvreren door een veranderende organisatie,

regelmatig sporten en een druk sociaal leven onderhouden. Vraag jij ook

zoveel van jezelf? Wij bieden je de kans om te ontdekken hoe jij je als

leider kunt ontwikkelen.

HERKEN JE DEZE VRAGEN?

Wat maakt mij een goede leider en hoe houd ik een goede werk-privé-balans?

Hoe verdien ik het respect van mijn team en spoor ik ze aan tot innovatie?

Hoe voldoe ik aan hoge verwachtingen van mijzelf, het team

en de organisatie?

WIJ HEBBEN HET ANTWOORD

Leer tijdens het seminar Leiderschap op sneakers in één dag de technieken om

het meeste uit je tijd te halen, keuzes te maken, stress te managen en

prioriteiten te stellen. Verwacht geen langdradige theorieën, want interactie,

humor en concreet advies staan centraal.

Expert op het gebied van verandermanagement en persoonlijk leiderschap.

BART VAN DEN BELT

WWW.LEIDERSCHAPOPSNEAKERS.NL

Meld je nu aan

PARTNERS

/ APRIL 2016 / NR4 43

ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

luk.smeyers@inostix.com

Ik woonde enkele weken

geleden een presentatie

bij van de Europese

Talent Sourcing Manager

van een van de meest

bekende sociale netwerken. Ik ben

er nog altijd van onder de indruk en

ik ben er zeker van dat de recruit-

ment professionals die daar met mij

aanwezig waren, met een kramp in

hun maag naar huis zijn gegaan.

Ik heb nooit eerder een performan-

tere recruitment professional gezien:

in de job gekomen vanuit de busi-

ness (alle medewerkers van de rekru-

teringsafdeling bij dit new school-bedrijf komen uit de busi-

ness), extreem betrokken bij de ont-

wikkeling van de business (praat niet

over HR maar over het schaalbaar

maken van de business) en door en

door data driven. Zij en haar team

monitoren dagelijks (jawel!) alle data

die betrekking hebben op de volle-

dige employee lifecycle: van het bin-

nenkomen van de nieuwe

medewerker, via de kwaliteit van de

on-boarding, de stand van de ken-

nisontwikkeling, de evolutie van de

business-gerelateerde prestaties, de

eventuele promotiestappen en de

carrière-flow en indien van toepas-

sing, ook de gedetailleerde omstan-

digheden van de exit (en de daarbij

horende gestructureerde informatie-

inwinning).

Niets ontsnapt aan hun aandacht,

het is een volledig geïntegreerd

informatiecircuit. Aanwervingscri-

teria werden permanent gevali-

deerd en bij de geringste afwijking

wordt er meteen gecorrigeerd.

Gewoon indrukwekkend! Op zulke

momenten ben ik fier dat ik in het

HR-vak zit en word ik laaiend

enthousiast omwille van de ontel-

bare groeimogelijkheden die er nog

zijn, niet in het minst op het ter-

rein van het data-gedreven uitbou-

wen van de recruitmentfunctie in

organisaties.

Ik voer bijna dagelijks gesprekken

met HR-professionals en steeds vaker

met managers en medewerkers van

de rekruteringsafdelingen. Waarom

dat zo is? Meer dan ooit beseffen

deze mensen dat ze het niet langer

kunnen verantwoorden om niet data-

gedreven te werken. In mijn eigen

ervaring wordt in 95 procent van de

rekruteringsafdelingen nog steeds

gewerkt zonder enige toetsen van

aanwervingscriteria. In tegenstelling

tot het dream team dat ik hierboven

beschreef, hebben ze geen enkel zicht

op de ontwikkeling van de prestaties

of de loopbaan wanneer de nieuwe

medewerker eenmaal aan boord is.

Zij rijden gevaarlijk blind door het

HR-landschap, meestal volledig afge-

sneden van de meest essentiële infor-

matiebronnen. Ze zijn daardoor op

geen enkele manier in staat om hun

aanwervingsaannames te valideren in

de realiteit van elke dag.

De breuk tussen aanwervingsgege-

vens en de informatie uit de lifecycle van nieuwe medewer-

kers, durf ik te

beschrijven als ver-

woestend! Deze dis-

connectie kost

organisaties handenvol

geld en alleen al maar

het eenvoudig samen-

brengen van een aantal

basisgegevens zou al

een enorme verbete-

ring kunnen opleveren.

Je hoeft in eerste

instantie nog helemaal

geen complexe data-

modellen te ontwikkelen. Wat nodig

is: gewoon goede “huisvaderlijke dis-

cipline” om de brug te leggen tussen

gegevens die er meestal wel zijn maar

zich in afzonderlijke silo’s bevinden.

Wachten kan niet meer!

‘Wat nodig is, is gewoon goede “huisvaderlijke discipline” om de brug te leggen tussen gegevens’

De verwoestende breuk

44 / APRIL 2016 / NR4

WET- EN REGELGEVING

Werkgevers proberen kan-

didaten te slim

af te zijn door

met onver-

wachte vragen te komen zoals: “Wat

was was toen was nog geen was was?”1

Maar ook op dit soort vragen bereiden

kandidaten zich inmiddels voor. Naast

het stellen van onverwachte vragen,

zijn er nog een heel aantal andere tools

die je kunt inzetten bij het kiezen van

de juiste kandidaat. Een overzicht.

BEKIJKEN VAN EEN ONLINE PROFIEL

Er zal inmiddels geen werkgever meer

zijn die het niet doet; het bekijken van

het online profiel van een sollicitant.

Het bekijken van de gegevens die

mensen achterlaten op sociale net-

werksites is niet verboden, ook niet in

het kader van een sollicitatieprocedure.

De gegevens zijn immers door de sol-

licitant zelf openbaar gemaakt.

OPVRAGEN VAN KOPIEËN VAN DIPLOMA’S

Het opvragen van kopieën van diplo-

ma’s is meestal geen overbodige luxe.

Er zijn nu eenmaal sollicitanten die

een CV volledig uit hun duim zuigen.

Om te voorkomen dat achteraf blijkt

dat een werknemer niet beschikt over

de vereiste diploma’s, is het aan te

raden om kandidaten altijd te vragen

om kopieën van de diploma’s die zij

zeggen te hebben.

GETUIGSCHRIFTEN EN REFERENTIES

Als een werknemer daarom vraagt, dan

is de werkgever verplicht om een

getuigschrift af te geven. In dat getuig-

schrift moet minimaal staan welk werk

de werknemer heeft gedaan, hoeveel

uren hij werkte, de datum van

indiensttreding en de datum van uit-

diensttreding. Als de werknemer dat

© A

NP

| J

err

y L

am

pe

n

DOSSIER SOLLICITEREN EN SELECTEREN

Het lastige van het selecteren van de juiste kandidaat voor een openstaande vacature, is dat kandidaten nooit het achterste van hun tong laten zien. Een goed voorbereide sollicitant weet ongeveer welke vragen hij kan verwachten en hoe hij daarop het beste kan antwoorden.

XpertHR legt uit

Mr. Edith van Schie, arbeidsjurist, redactie@xperthr.nl

DOSSIER VAN DE MAAND

/ APRIL 2016 / NR4 45

wil, dan moet de werkgever ook nog

iets zeggen over de manier waarop de

werknemer zijn werk heeft gedaan en

de reden(en) waarom het dienstver-

band is geëindigd. Het opvragen van

getuigschriften en referenties kan nut-

tig zijn. Een tevreden werkgever zal

zijn tevredenheid graag uiten. Al moet

er ook rekening mee worden gehouden

dat het afgeven van een positief getuig-

schrift en positieve referenties vaak

onderdeel is van de afspraken die bij

de beëindiging van een dienstverband

worden gemaakt.

Let op! Bij het opvragen van referen-

ties mogen geen vragen van persoon-

lijke aard worden gesteld, zoals vragen

over ziekteverzuim of seksuele geaard-

heid.

EEN VOG VRAGEN

Een Verklaring Omtrent het Gedrag

(VOG) is een verklaring waaruit blijkt

dat het gedrag in het verleden van

degene aan wie de VOG is afgegeven,

geen bezwaar vormt voor het vervullen

van een specifieke taak of functie in de

samenleving.

Een VOG is nodig – en vaak ook ver-

plicht - als de werknemer een functie

gaat vervullen waarin hij werkt met

vertrouwelijke gegevens, kwetsbare

personen, geld of goederen. Als het

overleggen van een VOG niet verplicht

is gesteld, dan kan een werkgever zelf

bepalen of hij het voor bepaalde func-

ties nodig vindt dat een (toekomstig)

werknemer een VOG overlegt.

VOORBEELD – EEN MAGAZIJNMEDEWERKER

In 2014 wilde een werkgever dat een

kandidaat voor de functie van Maga-

zijnmedewerker een VOG overlegde.

De VOG-aanvraag werd afgewezen

omdat de kandidaat meermaals was

veroordeeld tot gevangenisstraffen

wegens drugshandel. De aanvraagster

was het met de afwijzing niet eens en

ging in bezwaar, in beroep en vervol-

gens in hoger beroep. Alle instanties

waren het met elkaar eens dat de VOG

terecht was afgewezen. Een magazijn-

medewerkster krijgt de beschikking

krijgt over goederen en toegang tot de

distributiesystemen. Bovendien maakt

een magazijnmedewerker voor het uit-

oefenen van de werkzaamheden

gebruik van het distributienetwerk van

de werkgever. De veroordelingen voor

handel in drugs vormen een belemme-

ring voor een behoorlijke uitoefening

van de functie omdat het risico bestaat

dat de magazijnmedewerker het distri-

butienetwerk van haar werkgever mis-

bruikt om opiumwetdelicten te plegen

door het vervoeren van verdovende

middelen.

ASSESSMENTS EN PSYCHOLOGISCHE TESTS

Een ander middel om een werkgever te

helpen bij het selecteren van de juiste

kandidaat is de inzet van een assess-

ment of psychologische test. Het is

gebruikelijk om in de wervingsfase (de

mogelijkheid) van het gebruik van een

assessment of psychologische test al te

vermelden.

In principe werkt het bij assessments

en psychologische tests als volgt; de

kandidaat krijgt het rapport eerst te

zien, waarna hij bepaalt of het rapport

mag worden doorgestuurd naar de

(potentiële) werkgever. De werknemer

heeft dus ook de mogelijkheid om het

doorsturen van het rapport te blokke-

ren. Vaak kan hij dan natuurlijk wel al

raden dat hij zal worden afgewezen.

Gezondheidsvragen, vragen over zwan-

gerschap en/of een kinderwens

Het is algemeen bekend dat een werk-

gever tijdens een werving- en selectie-

proces in de zoektocht naar een nieuwe

medewerker de gezondheid, eventuele

zwangerschap en/of kinderwens van de

sollicitant niet ter sprake mag brengen.

VRAGEN MAG NIET, MAAR SPREKEN MOET SOMS WEL

Hoewel daar dus niet naar mag wor-

den gevraagd, wordt van de sollicitant

soms wel verwacht dat hij over zijn

medische beperkingen spreekt. Dat is

het geval als de sollicitant wist of rede-

lijkerwijze moest begrijpen, dat die

informatie van wezenlijk belang was

voor de werkgever. Een sollicitant met

kapperseczeem zal dit dus moeten mel-

den als hij solliciteert als kapper. Als

hij solliciteert als verkoopmedewerker,

dan hoeft hij zijn kapperseczeem niet

te vermelden; dat is immers niet van

belang voor de uitoefening van de

functie van verkoopmedewerker.

AANSTELLINGSKEURING

In sommige gevallen mag een aanko-

mend werkgever een kandidaat vragen

om een medische keuring te onder-

gaan. Dit heet een aanstellingskeuring

en vindt plaats voordat de arbeidsover-

eenkomst wordt gesloten. Een aanstel-

lingskeuring is niet zomaar toegestaan.

Het mag alleen bij functies die risico

kunnen opleveren voor de gezondheid

en/of veiligheid van de werknemer en/

of voor die van anderen, bijvoorbeeld

bij piloten, politieagenten en beroeps-

militairen. Een aanstellingskeuring

mag uitsluitend worden uitgevoerd

door een bedrijfsarts. In de Wet op de

medische keuringen en in het Besluit

aanstellingskeuringen staat wanneer

een aanstellingskeuring mag plaatsvin-

den en onder welke voorwaarden.

AFWIJZEN

Waar wel op gelet moet worden is dat

een sollicitant niet mag worden afge-

wezen op grond van persoonlijke ken-

merken die niet relevant zijn voor de

functie en die beschermd zijn op

grond van gelijke behandelingswetge-

ving. Religie, afkomst en seksuele

voorkeur mogen bijvoorbeeld geen rol

spelen.

1 Antwoord: is

ONLINE ARTIKELEN

Op onze website PENOACTU-

EEL.NL vind je aanvullende

artikelen over solliciteren en

selecteren. Het dossier van de

maand wordt samengesteld door

de juristen van XpertHR. Zie ook

XPERTHR.NL

46 / APRIL 2016 / NR4

Astrid Slootweg, redacteur, penoactueel.nlSTRATEGIE

‘OP ZOEK NAAR EEN WERKOMGEVING DIE BIJ JE PAST’

Als we het hebben over arbo, dan denken we nog vaak aan uitglijders op de werkvloer, verkeerd ingestelde bureaustoelen of het dragen van een helm. Maar tegenwoordig verzuimen veel meer mensen wegens psychische klachten, zoals stress en burn-outs. Docent HRM Kilian Wawoe weet een oplossing.

U heeft in Nederland, België,

Monaco en India gewerkt. Geeft dit

u een bredere kijk op het HR-vak en

burn-outs?

Het eerste sowieso. Het HR-vak heeft

veel overeenkomsten maar ook veel

verschillen over de hele wereld. Maar

ook op het gebied van burn-outs lopen

we tegen cultuurverschillen aan. In

Nederland is oververmoeidheid bij-

voorbeeld niet iets om je voor te scha-

men, terwijl het in andere landen

helemaal niet geaccepteerd is om een

burn-out te hebben. Met werktijden is

hetzelfde aan de hand. In Nederland

vinden we het heel normaal om part-

time te werken. In Frankrijk komt dat

veel minder voor. Je krijgt daar wel

stress is ingewikkeld. Beroepsgroepen

waarin de meeste burn-outs voorko-

men, zijn de beroepsgroepen waarin

mensen ook vaak het meest betrokken

zijn. Het onderwijs spant bijvoorbeeld

de kroon. Leraren zijn erg betrokken

bij hun vak en de impact van ziekmel-

den is groot. Als jij in de horeca werkt

en iemand moet iets langer op zijn bier

wachten, is dat heel anders dan een

paar dagen lessen voor verschillende

klassen laten uitvallen. Door die

betrokkenheid melden leraren zich

minder snel ziek en blijven daardoor

vaak te lang doorgaan. Kort door de

bocht ben je dus vatbaarder voor burn-

outs als je erg betrokken bent bij je

werk.’

Mensen zijn tegenwoordig altijd

“druk” en krijgen de hele dag prik-

kels (e-mails, telefoon, Facebook-

berichten, nieuws van over de hele

wereld...). Kúnnen werkgevers die

druk wel wegnemen?

‘De hoeveelheid prikkels die mensen

dagelijks krijgen is inderdaad een stuk

groter dan “vroeger”. Zeker jongeren

kijken gemiddeld 79 keer per dag op

hun telefoon. Dit heeft op verschil-

langer verlof: zwangerschapsverlof kan

bijvoorbeeld bijna een jaar duren,

maar daarna ga je ook weer vijf dagen

per week aan de slag. Burn-outs en

verlof zijn natuurlijk niet hetzelfde,

maar ik wil wel aankaarten dat we in

Nederland over het algemeen begrip

hebben voor mensen met wie het even

niet goed gaat. In andere landen is dat

lang niet altijd het geval.’

Is het ziekmelden wegens werkstress

dan ook cultuurgerelateerd?

‘Wat je doet met hoe je je voelt, ver-

schilt per persoon. Of je je ziek meldt,

is onder andere afhankelijk van de

omgeving waarin je werkt. Kijk maar

naar Nederland de afgelopen jaren: de

arbeidsmarkt trekt weer wat aan, dus

het verzuim neemt toe. Niet omdat

mensen nu meer ziek zijn dan een paar

jaar geleden, maar omdat mensen min-

der bang zijn dat ze ontslagen worden

wanneer ze zich een keer ziek melden.

U gaat het tijdens het Arbocongres

hebben over de balans tussen enga-

gement en burn-out. Hoe ziet die

balans eruit?

‘De relatie tussen betrokkenheid en

NIEUWE BLIK OP ARBO

Het Landelijk Arbo Congres op 2 juni

2016 biedt een nieuwe blik op arbo.

Je krijgt in één dag nieuwe inzich-

ten rondom arbo-onderwerpen als

duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en

verzuimmanagement. Meer weten?

ARBOCONGRES.NL

/ APRIL 2016 / NR4 47

VERZUIMMANAGEMENT

ondernemer bent, dan gaat het werk

altijd door. Als jouw persoonlijkheid

niet past bij je werkomgeving, dus als

jij niet goed tegen bepaalde prikkels

kunt, dan moet je op zoek naar een

werkomgeving die wél bij jou past.

Het belangrijkste thema van het Lan-

delijk Arbo Congres is wat mij betreft:

hoe zorg ik dat personeel goed past in

de werkomgeving? Als je gestrest bent

moet je geen dingen gaan laten, maar

er juist iets aan doen. Je kunt helemaal

uitgerust terugkomen van vakantie

maar in de stress schieten omdat je die

vervelende baas weer moet zien en dan

moet daar iets aan gebeuren. Dat is

contra-intuïtief; als je stress voelt wil je

automatisch meer rust nemen, maar de

vraag moet juist zijn: hoe zorgen we

dat je werk past bij je persoonlijkheid?’

U komt uit het bankwezen. Als er

ergens werkstress kan ontstaan, lijkt

het me daar. Heeft u daar de inte-

resse voor burn-outs opgedaan?

‘Ik heb veel onderzoek naar belonin-

gen gedaan. Het belangrijkste onder-

werp was dat beloningen mensen niet

beter laten presteren: als je meer geld

geeft, wordt iemand niet beter in zijn

werk. Fijn om te weten hoe we mensen

niet beter laten presteren, maar hoe

laten we ze wél beter presteren? In de

bankensector wordt veel gestrest.

Iedereen is bezig met het behalen van

targets, er is regelgeving waaraan je je

moet houden, er is de balans tussen

zoveel mogelijk verkopen maar ook het

beschermen van de klant tegen zich-

zelf. Met geld ga je deze werknemers

niet beter laten presteren, want daar is

voldoende van in de bankensector.

Hoe dan wel? Daar kun je positieve

psychologie voor gebruiken. Dus laten

merken wat wel goed gaat in plaats van

wat minder gaat. De conclusie is: wat

moet je doen in plaats van wat zou je

moeten laten om lekker in je vel te zit-

ten? Daarover ga ik meer vertellen op

het Landelijk Arbo Congres.’

lende manieren een negatieve invloed

op ons slaappatroon, en minder slaap

heeft een negatief effect op het herstel-

len van de hersenen. We zijn inmiddels

zo ver dat het weghalen van prikkels

ook kan leiden tot stress. Onderzoek

wijst uit dat pubers afkickverschijnse-

len kunnen krijgen wanneer ze niet op

internet kunnen of kunnen gamen.

Het verschilt per vakgebied hoeveel

last mensen van prikkels hebben. Ben

jij bijvoorbeeld piloot, dan eindigt je

werkdag wanneer je de deur van de

cockpit achter je dichttrekt. Maar als je

‘Je bent vatbaarder voor burn-outs als je erg betrokken bent bij je werk’

48 / APRIL 2016 / NR6

WET- EN REGELGEVING Astrid Slootweg, redacteur, redactie@penoactueel.nl

WWZ 9 MAANDEN LATER: WAT IS ERVAN TERECHTGEKOMEN?

De invoering van de Wet Werk en Zekerheid is een van de grootste veranderingen in het arbeidsrecht geweest van de afgelopen jaren. Het werd onthaald als een soort wondermiddel voor de arbeidsmarkt dat de kloof tussen flex en vast moest verkleinen. Is de wet zo succesvol als gehoopt?

E ind 2015 – ná de invoe-

ring van de WWZ – wer-

den er 5000 vaste

contracten uitgegeven in

Nederland. Dit waren er meer dan het

voorgaande jaar dus minister Asscher,

de geestelijk vader van de wet, ver-

klaarde de WWZ tot een succes. In

dezelfde nieuwsberichten stond te

lezen dat er tegelijk 29.000 tijdelijke

contracten werden ontbonden. Klinkt

het nu nog steeds zo positief?

praktijk is weerbarstig’, aldus arbeids-

rechtadvocate Laura van Luipen, part-

ner bij Sørensen|VanLuipen.

Ketenregeling

De periode van twee jaar is een magi-

sche grens geworden waar werkgevers

zich weinig meer aan wagen, merkt

Van Luipen. ‘Al tijdens het behandelen

van de wet vroegen veel mensen zich af

wat het gevolg zou zijn van de verkor-

ting van de periode waarin mensen

met een tijdelijk contract mogen wer-

ken. Die zorgen zijn uitgekomen, veel

mensen staan na 23 maanden op

straat. Zo kom je als werkgever ook

onder de transitievergoeding uit.’

‘Hiermee staan werkgevers in beginsel

volledig in hun recht. Ik kan mij voor-

stellen dat het voor een werknemer

vervelend is om na 23 maanden het

bedrijf te moeten verlaten, maar wet-

telijk gezien mag een werkgever op

deze manier handelen. Deze contrac-

ten lopen van rechtswege af en deze

zaken komen dan ook niet bij de rech-

ter’, verduidelijkt Jennifer Willemsen,

kantonrechter in Rotterdam.

Transitievergoeding

Een van de meest besproken onderde-

len van de wet is de transitievergoe-

ding. Volgens Van Luipen is dit één

‘Ik vind het lastig om daar een goed

antwoord op te geven. De WWZ is

een mooi doordacht systeem, alles

hangt met elkaar samen. Er is een aan-

tal redenen waaronder je iemand mag

ontslaan en je weet wat het je gaat kos-

ten. Dat was een van de doelen van de

wet en het zou beëindiging van een

contract makkelijker moeten maken.

Dan kom je terug bij de hamvraag: is

dat bereikt? Nee, naar mijn idee niet.

Het systeem is aardig bedacht, maar de

ONDERZOEK NAAR WWZ

Ruben Houweling is hoogleraar arbeidsrecht aan de Erasmus Universiteit.

Hij doet onderzoek naar de WWZ. Hij ondervroeg hiervoor ruim 600 arbeids-

juristen. 65 procent van hen heeft de ervaring dat werkgevers terughoudend

zijn om mensen in vaste dienst te nemen vanwege het veranderde ontslag-

recht. Daarbij vond in januari 2014 12 procent van de respondenten (juris-

ten, wetenschappers, advocaten, rechters, vakbonden, werkgevers) dat de

doorstroom naar vaste contracten bevorderd moest worden, op 30 juni 2015

was dit nog slechts 6 procent. Ook het aantal respondenten dat de lang-

durige inzet van flexibele arbeid wil beperken is gedaald van 52 procent in

januari 2014 naar 26 procent op 30 juni 2015. In het onderzoek werd ook de

billijke vergoeding onder de loep genomen. Van juli 2015 tot en met week 5

van 2016 zijn er 24 billijke vergoedingen toegekend. De gemiddelde vergoe-

ding wegens ernstig verwijtbaar handelen bedroeg 20.040,88 euro. Over het

onderzoek stelt Houweling het volgende: ‘Er wordt veel meer afgewezen.

Het ontslagrecht lijkt daardoor “verzwaard”. Met betrekking tot de additionele

billijke vergoeding lijkt elke rechtszekerheid zoek. Er is geen enkele lijn in de

rechtspraak te ontdekken.’

/ APRIL 2016 / NR6 49

WWZ

vindt het idee sympathiek, maar voor

de WWZ deden werkgevers dit in het

algemeen ook al. ‘Maar werkgevers die

het onder de oude wet tot de laatste

dag van het verband geen duidelijk-

heid gaven, die gaan onder het nieuwe

recht echt niet ineens een maand van

tevoren aanzeggen. Bedrijven nemen

nu gewoon een clausule op in de

arbeidsovereenkomst, waarin is ver-

meld dat de overeenkomst niet wordt

verlengd. Dat is rechtsgeldig, dus die

aanzegverplichtig is een wassen neus.’

Bij behandeling van de wet is wel

besproken of deze manier van werken

wel zou mogen, maar er is vastgesteld

dat het is toegestaan. Kantonrechter

Willemsen heeft het idee dat werkge-

vers aanvankelijk moesten wennen aan

het aanzeggen. ‘In het begin hadden

we veel rechtszaken omtrent de aan-

zegverplichting. De laatste tijd zijn het

er een stuk minder. Dat suggereert dat

meer mensen ervan op de hoogte zijn.

Al kan het natuurlijk ook zo zijn dat

werknemers geen zin hebben in een

procedure en de kosten van een proce-

dure niet opwegen tegen het belang

van de zaak, te weten maximaal een

maandsalaris.’

Doorbetaling bij ziekte

Begin maart 2016 trokken verschil-

lende partijen aan de bel over de

WWZ. Minister Asscher gaf na overleg

toe dat het niet altijd eerlijk is als

werkgevers twee jaar lang het loon van

een zieke werknemer moeten blijven

betalen en daarna ook nog een transi-

tievergoeding verschuldigd zijn. De

werkgever heeft dan al twee jaar lang

loon doorbetaald en veel tijd en geld

gestoken in een re-integratietraject. Als

dat mislukt is, is de kans klein dat de

werknemer snel ergens anders aan de

slag kan. Het doel van de transitiever-

goeding was een overbrugging van

werk naar werk, maar als geen werk

meer volgt is deze overbodig. Boven-

dien ontvangt de medewerker na twee

jaar ziekte over het algemeen een

WIA-uitkering. Uiteraard zijn er wel

uitzonderingen. Van Luipen: ‘Als

iemand ziek is geworden door het

werk dan kan er wel een aanleiding

zijn voor een vergoeding. De rechter

zou dan kunnen bepalen hoe hoog die

uitvalt, zo’n aanpassing zou denk ik

heel erg helpen.’

van de redenen van het falen van de

wet. ‘Omdat werkgevers de transitie-

vergoeding niet alleen bij ontslag met

een vast contract moeten betalen maar

ook bij het einde van een tijdelijk con-

tract dat twee jaar of langer heeft

geduurd, zijn werkgevers niet alleen

met vaste maar ook met tijdelijke con-

tracten terughoudender.’ Ik dacht zelf

altijd dat het wel meevalt met de tran-

sitievergoeding aangezien het bedrag

relatief laag is bij een kort dienstver-

band, en de vergoeding bij langere

dienstverbanden vaak ook lager uitvalt

dan onder de oude kantonrechtersfor-

mule. Van Luipen is het daar deels mee

eens. ‘De transitievergoeding kan nog

flink oplopen. Je moet namelijk niet

alleen het salaris meetellen maar ook

andere looncomponenten zoals vakan-

tietoeslag of een dertiende maand. Heb

jij werknemers die in dienst zijn geko-

men na overname van hun bedrijf, dan

tellen de dienstjaren die zij hebben

opgebouwd bij de rechtsvoorganger

ook mee bij het berekenen van de tran-

sitievergoeding die jij moet betalen als

je ze wilt ontslaan. Bovendien wordt

de transitievergoeding vaker uitgekeerd

dan de oude ontslagvergoeding, bij-

voorbeeld na langdurige ziekte, bij het

aflopen van tijdelijke contracten (mits

ze langer dan twee jaar hebben

geduurd) of zelfs bij ontslag wegens

bedrijfseconomische redenen.’

Willemsen merkt op dat het in de

praktijk nogal eens misgaat met de ter-

mijnen waarbinnen actie wordt onder-

nomen. ‘Als de werkgever de

transitievergoeding niet betaalt, dan

moet de werknemer binnen 3 maan-

den nadat de arbeidsovereenkomst is

geëindigd, een verzoek indienen bij de

kantonrechter. Dit geldt ook als hij het

niet eens is met de hoogte van de door

de werkgever toegekende transitiever-

goeding. De drie maanden termijn is

een vervaltermijn. Als je het verzoek te

laat indient, heb je niets.’

Aanzegverplichting

Een van de eerste onderdelen van de

WWZ die inging, was de aanzegver-

plichting. Die deed indertijd een hoop

stof opwaaien, maar inmiddels lijken

werkgevers eraan gewend. Van Luipen

Laura van Luipen, arbeidsrechtadvocate en partner bij Sørensen|VanLuipen

50 / APRIL 2016 / NR6

WET- EN REGELGEVING

Willemsen: ‘Op dit onderdeel passen

wij rechters gewoon de wet toe. In

sommige gevallen denk ik dat het heel

goed uitpakt dat mensen een transitie-

vergoeding krijgen, maar soms vind ik

dat werkgevers gelijk hebben als ze zich

afvragen waarom ze een transitievergoe-

ding moeten betalen. Als ze er alles aan

gedaan hebben om de werknemer weer

aan de slag te krijgen en hiervoor ook

kosten hebben gemaakt, is het financi-

eel gezien best ingrijpend als je ook nog

een transitievergoeding moet betalen.’

Billijke vergoeding

Dan is er nog de billijke vergoeding,

waarvan de rechter mag bepalen of die

verschuldigd is of niet.

maximum aan, dus the sky is the

limit.’

Willemsen: ‘Elke zaak is anders en dat

maakt dat er sprake is van verschillen

in de hoogte van de vergoeding. Ik

vind dat de hoogte van de vergoeding

in de uitspraak om die reden goed

gemotiveerd moet worden om rechts-

onzekerheid te voorkomen. Ook moet

zoveel als mogelijk rechtsongelijkheid

worden voorkomen: als je schandalig

bent behandeld, moet je niet worden

afgescheept met een laag bedrag omdat

je toevallig voor een kleiner bedrijf

werkt. Maar als een bedrijf op omval-

len staat, je met een vergoeding een

genadeklap uitdeelt en daarmee de

werkgelegenheid van andere werkne-

mers in gevaar brengt, kan ik me voor-

stellen dat je dat laat meewegen. Dit

moet dan wel in de uitspraak tot uit-

drukking worden gebracht.’

Ontwikkelingen

Sinds 1 juli is niet alleen voor werkge-

vers en werknemers veel veranderd,

ook arbeidsjuristen merken verschil.

Van Luipen: ‘Het arbeidsrecht is stren-

ger geworden. Sommige rechters ver-

ontschuldigen zich bijna: ik zie wel dat

er iets aan de hand is tussen de werk-

gever en de werknemer, maar ik ben

gebonden aan een rijtje met ontslag-

gronden en die moeten volledig bewe-

zen zijn. Ze laten zien dat ze ermee

worstelen.’

Willemsen: ‘Het ontslagrecht is nu

behoorlijk dicht getimmerd. Dat was

natuurlijk de bedoeling van de wet en

die wet passen we toe als rechters. Wij

zouden in sommige gevallen meer

ruimte willen hebben om maatwerk te

kunnen leveren.’

Van Luipen: ‘Ik ben benieuwd wat de

toekomst brengt en hoe de wet zich

verder ontwikkelt. Ik heb het idee dat

rechters de laatste paar weken soepeler

omgaan met de ontslagregels. Zowel

op het gebied van de ontslagredenen

als op het gebied van vergoedingen.

Het muizengaatje is geen muizengaatje

meer, billijke vergoedingen worden

vaker toegekend. Ik hoef niet terug

naar de kantonrechtersformule, maar

het mag van mij wel wat soepeler wor-

den, dat ben ik met mevrouw Willem-

sen eens. Met de huidige regels gaat

het ontslagrecht op slot, en dat moeten

we niet willen.’

‘We zijn hier niet helemaal vrij in,

hoor’, legt Willemsen uit. ‘Er moet

sprake zijn van ernstig verwijtbaar

handelen van de werkgever.’ Maar ja,

wanneer is iets ernstig verwijtbaar? En

hoe hoog moet de vergoeding dan

zijn? ‘Als een werkgever ernstig verwijt-

baar handelt, vind ik dat de vergoe-

ding navenant mag zijn. Als een

werkgever er een potje van maakt en

alle regels aan zijn laars lapt, moet hij

er niet van af komen met een schijn-

tje.’

Van Luipen: ‘De intentie van de wet

was om meer duidelijkheid te geven en

dat is deels gelukt. Door de transitie-

vergoeding kun je tot op de cent uitre-

kenen hoeveel het je kost als je iemand

wilt ontslaan. Maar de billijke vergoe-

ding haalt dat hele idee onderuit.

Iedereen is dus geïnteresseerd in de

hoogte van deze vergoeding en hoe de

rechter deze onderbouwt. De ene rech-

ter kent in een bepaalde situatie een

vergoeding van 5000 euro toe, een

andere rechter kiest voor hetzelfde ver-

grijp voor een vergoeding van 20.000

euro. Er is geen maatstaf en er zit geen

Jennifer Willemsen, kantonrechter

‘De transitievergoe-ding is één van de redenen van het falen van de wet’

/ APRIL 2016 / NR6 51

Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Een werknemer heeft één kind en

neemt gedurende twee jaar één dag

(8 uur) per week ouderschapsverlof

op. Het ouderschapsverlof bevalt de

werknemer niet en na een jaar laat

hij zijn werkgever weten dat hij weer

fulltime aan het werk wil. Moet de

werkgever daarmee instemmen? En

wat gebeurt er met het ouderschaps-

verlof van deze medewerker?

Bij een fulltime dienstverband (40 uur

per week) en één kind heeft een werk-

nemer recht op in totaal (26 maal 40

uur) 1.040 uur ouderschapsverlof. Als

een werknemer ouderschapsverlof

opneemt, dan moet hij vooraf met zijn

werkgever afspreken hoe lang hij

ouderschapsverlof wil opnemen. Deze

medewerker neemt gedurende twee

jaar 8 uur per week aan ouderschaps-

verlof op.

Als de werknemer na een jaar wil stop-

pen met het ouderschapsverlof – en hij

voert geen “onvoorziene omstandighe-

den” aan (zoals bijvoorbeeld een echt-

scheiding of uithuisplaatsing van het

kind) – dan is de werkgever niet ver-

plicht om dit te accepteren. De werkge-

ver heeft vervanging voor de afwezigheid

van de werknemer moeten regelen, van

hem wordt niet verwacht dat hij dat

zondermeer terugdraait. De werkgever

mag wel akkoord gaan met het voorstel

van de werknemer om voortijdig met

het ouderschapsverlof te stoppen. Als de

werknemer stopt, dan is het dat deel van

het ouderschapsverlof dat hij heeft opge-

nomen (maar deels niet heeft opge-

maakt) wel kwijt. Het deel dat hij nog

niet heeft opgenomen (1.040 minus

832) 208 uur mag de werknemer – voor

de 8ste verjaardag van zijn kind – nog wel

opnemen.

Een medewerkster heeft één kind en

neemt gedurende twee jaar één dag

(8 uur) per week ouderschapsverlof

op. Zij wordt snel weer zwanger en

na een jaar gaat haar zwangerschaps-

verlof in. Wat gebeurt er met haar

ouderschapsverlof?

Bij een fulltime dienstverband (40 uur

per week) en één kind heeft een werk-

nemer recht op in totaal (26 maal 40

uur) 1.040 uur ouderschapsverlof. Bij

het opnemen van ouderschapsverlof

moet een medewerker aangeven hoeveel

en hoe lang hij ouderschapsverlof wil

opnemen. Deze medewerkster neemt

gedurende 2 jaar 8 uur per week op. In

totaal (104 maal 8 =) 832 uur. Zij

houdt 208 uur ouderschapsverlof over.

Dit kan zij op een ander moment –

voor de 8ste verjaardag van haar eerste

kind opnemen.

Als gedurende de periode waarin ouder-

schapsverlof is opgenomen, recht op

zwangerschaps-, bevallings- of adoptie-

verlof ontstaat, dan mag een werknemer

het (reeds afgesproken) ouderschapsver-

lof stopzetten of onderbreken (de werk-

gever mag dit niet weigeren).

In dat geval behoudt de medewerkster

het resterende deel van haar reeds afge-

sproken, maar nog niet opgenomen

verlof. Daarnaast heeft zij nog recht op

het resterende deel van haar ouder-

schapsverlof voor haar eerste kind waar

nog geen afspraken over zijn gemaakt.

In het voorbeeld (832 minus 416 =)

416 uur plus 208 uur. Na de geboorte

van het tweede kind krijgt de werk-

neemster recht op ouderschapsverlof

voor dat kind; gedurende 26 maal de

arbeidsduur, 1.040 uur bij een fulltime

dienstverband. Deze medewerkster

mag dus nog 624 uur ouderschapsver-

lof opnemen totdat haar eerste kind

8 jaar oud is. Plus 1.040 uur totdat

haar tweede kind 8 jaar oud is.

WET- EN REGELGEVING

Q&A

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt

arbeidsrechtelijke informatie,

betaalbaar juridisch advies,

praktische tools, praktijkcases,

checklists en meer.

Geïnteresseerd? Bekijk de

demonstratie op XPERTHR.NL,

bel met (0314) 358 356 of mail

naar: redactie@XpertHR.nl

MEER WETEN?

Half miljard werkkostenbudget onbenut!Veel werkgevers maken nog te weinig gebruik van de vrije ruimte in de WKR. Hierdoor blijft veel geld liggenen doen ze zichzelf en hun werknemers te kort. Onzekerheid over de precieze regels en angst om het WKR budget te overschrijden zijn hiervan de reden.

De hoofdregels van de WKR zijn wel duidelijk, maar in de uitwerking zitten een aantal criteria die allesbehalvehelder zijn en voor veel discussie zorgen. Denk aan het ‘noodzakelijksheidscriterium’ en het ‘gebruikelijkheids-criterium’. Wat is gebruikelijk en wat is noodzakelijk? Toch zijn deze begrippen inmiddels wel nader in te vullen.

Kom naar de WKR VerdiepingsdagOp de WKR Verdiepingsdag laten onze topexperts u zien hoe u de vrije ruimte optimaal benut zonder risico:• hoe benut u de gerichte vrijstellingen, nihil waarderingen en intermediaire kosten?• hoe houdt u controle over de vrije ruimte bij arbeidsvoorwaarden met een cafetariasysteem?• wat houdt het “noodzakelijkheidscriterium” in en hoe past u het toe?• wat houdt het “gebruikelijkheidscriterium” in en hoe past u het toe?• wat kunt u nog doen als er veel vrije ruimte onbenut blijft?• en…, hoe houdt u het zo eenvoudig mogelijk?

Topexperts bieden duidelijkheidHet team van experts onder leiding van Mans Kuipers praat u in één dag helemaal bij over de acties die u moetnemen en de belangrijke zaken die u bij de WKR in het oog moet houden. Na deze dag weet u tot hoever ukunt gaan in de vrije ruimte en weet u hoe u het gebruikelijkheids- en het noodzakelijkheidscriterium moet interpreteren. Kortom: u weet hoe u de mogelijkheden van de WKR -zonder risico- optimaal benut.

www.penocongressen.nl/wkr

Benut uw voordelen optimaal!

WKR Verdiepingsdag

10 juni 2016, MeetUp! - Jaarbeurs Utrecht

vorige editiebeoordeeld met een

8,2!

Meer informatie en online inschrijven:

/ APRIL 2016 / NR4 53

VAKINFORMATIE

Resources

eerste complete en praktische handboek

over stress- en burn-outcoaching leren

coaches hoe mensen met stressklachten

kunnen worden begeleid naar veer-

kracht en bevlogenheid. Door de

gestructureerde en evidence-based aan-

pak hervinden dezen snel hun vitaliteit.

Auteur: Annita Rogier

Uitgever: Boom

ISBN: 9789024404025

Pagina’s: 196

Prijs: € 24,90

WEBSITEJe kunt natuurlijk mensen werven via

de geijkte kanalen, maar soms heb je

iemand nodig die voldoet aan zulke

speciale criteria, dat een ander medium

gewenst is. In het leger ontwikkelen

mensen bepaalde competenties die

elders wellicht wat lastiger te vinden

zijn. Kijk dan eens op deze website.

RAPPORTKeuzebudget in de praktijk: van invoe-ring tot inrichtingIn een toenemend aantal cao’s in de

publieke sector worden afspraken

gemaakt over een keuzebudget. Het

keuzebudget vervangt veelal cao-rege-

lingen die om uiteenlopende redenen

niet langer zelfstandig overeind hoeven

te blijven in een nieuwe cao. Met het

keuzebudget krijgen medewerkers meer

regelruimte om naar eigen inzicht hun

arbeidsvoorwaarden vorm te geven. (BB)

Kijk voor meer informatie op

HTTP://BIT.LY/1RUZTX1

BOEKENMonozukuri in de praktijk: het bereiken van meesterschapDe tijden zijn fundamenteel veranderd.

Hiërarchisch management volgens het

Tayloriaanse model is passé. Bedrijven

kunnen niet meer overleven door een-

voudig door te gaan met wat ze altijd

hebben gedaan. Er is grote behoefte

aan antwoord op de vraag hoe het met

onze bedrijven en industrieën dan wèl

verder moet. Dit boek biedt zo’n ant-

woord. Het gaat diep in op de Mono-

zukuri-filosofie en legt uit hoe men

daarmee in productie en management

het meesterschap kan bereiken. Het

behandelt een breed scala aan onder-

werpen, uiteenlopend van Motivatie

3.0 en Inspirerend Leiderschap tot Het

Creëren van de Juiste Verbetercultuur

en de finesses van Daily Management.

Voor wie nog dieper wil, bevat het

hoofdstukken over Spiritualiteit en

Zen.

Auteur: Steven Blom

Uitgever: Blom Consultancy bv

ISBN: 9789080746664

Pagina’s: 87

Prijs: € 28,50

Handboek coachen bij stress en burn-out: begeleiden naar mentale vitaliteitEén op de drie werknemers ervaart een

te hoge werkdruk en het ziekteverzuim

door stress en burn-out neemt toe. Het

zijn vaak de zeer betrokken medewer-

kers met een sterk verantwoordelijk-

heidsgevoel die een burn-out krijgen of

overspannen worden. Zij raken uitgeput

na een lange periode van overbelasting.

Hoe kunnen coaches hen verantwoord

en effectief helpen te herstellen? Met dit

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

redactie@penoactueel.nl

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieAjlina Muric

(Web)redactie

Arthur Lubbers, Sharon Schevers, Astrid Slootweg,

Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Ajlina Muric, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, marike.cloosterman@reedbusiness.nl

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, eeva-liisa.delatte@reedbusiness.nl

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

klantenservice@reedbusiness.nl

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

klantenservice@reedbusiness.nl Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: adresregistratie@reedbusiness.nl. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Meer informatie via WWW.BANENVOORVETERANEN.NL

54 / APRIL 2016 / NR4

FINAL CHECK

Eén jaar later

GEMEENTE AMSTERDAM WIL SINDS VORIG JAAR MET O.A. SUBSIDIE DE JEUGDWERKLOOSHEID IN AMSTERDAM AANPAKKEN. JULLIE ZIJN ÉÉN VAN PARTIJEN DIE MID-DELS DROPOUTS HET INITIATIEF HEBBEN GENOMEN OM BIJ TE DRA-GEN IN DE AANPAK TEGEN JEUGD-WERKLOOSHEID. WAT DOET DRO-POUTS PRECIES? DropOuts is een “gewoon”” reclamebureau, maar wij verschillen van andere bureaus in die zin dat ons team bestaat uit jongeren tussen de 18 en 27 jaar die een afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Die afstand tot de arbeidsmarkt komt omdat ze ofwel geen studie hebben afgemaakt, ofwel omdat ze net iets anders zijn; doof bijvoorbeeld. Wij bieden die jongeren een kans door ze een tweejarig arbeidscontract te geven, workshops door onder andere professionals uit het vak, een brancheopleiding en coaching. Verder zijn wij van alle dertien projecten die in het kader van de aanpak tegen jeugdwerkloosheid zijn gestart, de enige B.V. die toch het vertrouwen kregen van gemeente Amsterdam in ons project. Wij krijgen in tegenstel-ling tot de andere projecten bijvoorbeeld geen subsi-die of schenkingen. Ik geloof heel erg in het werken op echte klussen voor echte opdrachtgevers, het gaat tenslotte om de kwaliteit die je levert. Ik ben ervan overtuigd dat een sociale doelstelling gecombineerd met een commerciële doelstelling op deze manier succesvol kan zijn. Het is daarom fantastisch dat gemeente Amsterdam er ook potentie in zag, DropOuts als project aanmerkte en ons middels sub-sidie de mogelijkheid geeft om extra studies en oplei-dingen voor de jongeren te fi nancieren.

JULLIE LETTEN DUS NIET OP DIPLO-MA’S, MAAR WAAR KIJKEN JULLIE

DAN NAAR TIJ-DENS SOLLICITA-TIES? We letten vooral op twee dingen: talent en motivatie. Het hebben van talent is heel belangrijk voor ons, zeker creatief talent. Dit kan talent voor grafi sche vormgeving zijn, goed kunnen schrijven, sociale media of talent heb-ben voor conceptont-wikkeling. Wij ontdekken dat talent door bijvoorbeeld een proefopdracht te geven, maar soms heeft de jongere zelf ook al wat werk liggen dat hij of zij kan laten zien. Andere keren laten de jongeren – ondanks het gebrek aan bijvoorbeeld een portfolio of werk dat ze kunnen tonen – juist zien dat ze precies weten wat ze willen en gaan ze er voor de volle 100 procent voor. Die wilskracht en motivatie zoe-ken we en dus bieden we die jongeren de kans om ervaring bij ons op te doen. Het is vreselijke zonde als er talent verloren gaat en wij willen die jongeren dan ook de kans geven om zich te ontwikkelen en succesvol te zijn in hun vak.

HALEN JULLIE DE DOELSTELLING? We bieden iedere jongere twee jaar lang deze moge-lijkheid en willen daarna ook dat er plaats komt voor een ander om zo zoveel mogelijk jongeren een kans te kunnen geven. Onze doelstelling is om in totaal tien jongeren in dienst gehad te hebben en we hebben sinds mei 2014, toen we hiermee zijn gestart, al acht jongeren in dienst gehad. Onze doelstelling van tien jongeren zullen we dan ook zeker halen dit jaar.

‘Minimaal 21.000 Amsterdamse jongeren moeten de

komende jaren terug naar school of aan het werk.’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM

TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR Gemeente Amsterdam WANNEER April 2015

BRON: Antoinette de Ridder, managing director bij DropOuts

Amsterdam

© P

ixabay

www.karmac.nl/lunchPascallaan 72, 8218 NJ Lelystad, T 0320 - 28 69 59, info@karmac.nl

Het digitaliseren van personeelsdossiersEen kijkje in de keuken!

Papieren personeelsdossiers vormen voor veel

HR-managers nog altijd een fl ink pijnpunt.

Met uiteenlopende wet- en regelgeving en

bovendien veel informatie op papier kan

het bijzonder lastig zijn om een effectief en

consistent beheer uit te voeren.

Dat kan gelukkig ook anders: Karmac

helpt u graag op weg bij het maken van de

eerste (of volgende) stap naar een volledig

digitale organisatie. Bezoek een van onze

gratis lunch & learn bijeenkomsten op onze

Document Campus in Lelystad en neem geheel

vrijblijvend een kijkje in onze keuken.

Karmac is gespecialiseerd in het digitaliseren

van personeelsdossiers. Wij werken

software-onafhankelijk en beschikken over

(gecertifi ceerde) koppelingen met vrijwel

ieder softwarepakket. Veel organisaties zijn

u al voorgegaan, enkele voorbeelden zijn:

RTL Nederland, KPN Telecom, Unica Groep,

Hogeschool Utrecht en EMS Card Services.

Scanpartner van AFAS en Raet

Geregistreerd bij de Autoriteit Persoonsgegevens

Schrijf u nu in voor een van de GRATIS lunch bijeenkomsten op onze

Document Campus: www.karmac.nl/lunch

lunch & learndigitaliseren personeelsdossiers

karmacSpecialist in informatielogistiekDigitalisering Opslag Outsourcing

Business School Nederland,

Buren (gld)

Stichting Centre for Safety and

Development, Amersfoort

Centric Training, Weesp

ERA Belgium NV, Aartselaar

GITP BV, Tilburg

Global Knowledge Network

Netherlands bv, Nieuwegein

Hogeschool Utrecht, Centre for

Business & Management, Utrecht

InkoopAcademie BV, Hilversum

Krauthammer, Hoofddorp

De Langhenkel Groep, Zwolle

Lindenhout, Arnhem

MariënburgGroep, Zwolle

Adviesbureau Van Montfoort,

Woerden

NEVI Purspective B.V., Zoeter-

meer

Opleidingscentrum Haaglanden,

‘s-Gravenhage

PostMDopleidingen, Rotterdam

ProjectsOne, Breukelen

Rendement Uitgeverij B.V.,

Rotterdam

Samenwerkende Registeraccoun-

tants en Accountants-admini-

stratieconsulenten, Nieuwegein

Secretary Management Institu-

te, Eindhoven

SONedutraining, Doetinchem

Stichting Stimulansz, Utrecht

Vakmedianet, Alphen aan den

Rijn

WEKA Business Media B.V.,

Amsterdam

Marant Interstudie, Elst gld

OBD Noordwest, Hoorn

AOb - Scholing, Utrecht

ArjoHuntleigh B.V., Tiel

BABEL Taaltrainingen, Utrecht

BHV.NL / Commitment BV,

Nijmegen

Brokx Consultance, Drunen

BusinessHealthSupport Risico-

beheer bv, ‘s-Gravenmoer

Stichting Centre for Safety and

Development, Amersfoort

Centric Training, Weesp

Cerein, Zwolle

Cirquest BV, Amsterdam

Entréa, Weurt

GITP BV, Tilburg

Global Knowledge Network

Netherlands bv, Nieuwegein

Groenewegen, Culemborg

Impuls Onderzoekscentrum

maatschappelijke zorg, Nijmegen

Krauthammer, Hoofddorp

KSG Incompany, Nieuwegein

De Langhenkel Groep, Zwolle

LSBL, Ede

LTC Language Training Centre

B.V., Nijmegen

MariënburgGroep, Zwolle

MEEK2 B.V., Hendrik-Ido-Ambacht

Adviesbureau Van Montfoort,

Woerden

NIMO - Project Management

Instituut B.V., Soesterberg

OPB Opleidingsinstituut Politie-

en Beveiligingspersoneel, Sittard

Opleidingscentrum Haaglanden,

‘s-Gravenhage

Philipse Business School, Houten

PostMDopleidingen, Rotterdam

Instituut voor Psychotrauma,

Diemen

Samenwerkende Register-

accountants en Accountants-

administratieconsulenten,

Nieuwegein

Sirius Training & Advies BV,

Leiden

SONedutraining, Doetinchem

Stichting Stimulansz, Utrecht

Vakmedianet,

Alphen aan den Rijn

Centraal Nederland, Nunspeet

OAB Dekkers BV, Nuenen

Compagnon, Amsterdam

Hoera, weer 63 nieuwe Cedeo-erkenningen!

Cedeo-erkend: dan weten uw klanten dat ze goed zitten

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu info@cedeo.nl* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo feliciteert de hieronder genoemde HR-dienstverleners met hun nieuwe of her-

nieuwde Cedeo-erkenning. Het is best reden voor een feestje, als minimaal 80 procent

van je klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’ is over je performance, klantgerichtheid en

de samenwerking. Cedeo verricht dit klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en op-

drachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s

van u. Een betere aanbeveling voor klanten en prospects bestaat er niet!