business proces management l Freek Hermkens & Mark Augustijn

Inzicht in de verzekeringsmarkt door de procesmanagementscan

In het voorjaar van 2007 hebben wij de verzekeringsmarkt onderzocht

naar de toepassing van Business Proces Management (BPM). Middels

een procesmanagementscan is vastgesteld in welke mate een organisatie

BPM heeft ingevoerd, met als belangrijkste conclusie: maatregelen om

doelstellingen van ‘operational excellence’ en klanttevredenheid te

realiseren worden nog onvoldoende genomen.

In een groot aantal dienstverlenende

branches heeft men te maken

met hetzelfde spanningsveld. De

dienstverlening moet steeds sneller en

uiteraard zonder dat dit ten koste gaat

van de kwaliteit. Er is een continue roep

om het verhogen van de efficiëntie

en de effectiviteit, het verlagen van

de doorlooptijd en de kosten, het

minimaliseren van de risico’s, maar

tegelijkertijd ook om het verbeteren

van de kwaliteit.

Al deze zaken zorgen ervoor dat

er binnen bedrijven nog meer

behoefte is aan het hebben en

houden van grip op de dagelijkse

operatie. Bedrijven zijn op zoek naar

(hulp)middelen die men kan gebruiken

om dit te bewerkstelligen. Vandaar

dat veel bedrijven een groeiende

aandacht hebben voor processen

in het algemeen en voor BPM in

het bijzonder. BPM schept namelijk

de kaders om te kunnen sturen op

processen. Sturing op processen is

noodzakelijk om onder andere de

doorlooptijd, de kosten en de risico’s

voldoende te beheersen.

Ook in de verzekeringsmarkt zijn

deze bewegingen waarneembaar. De

invoering van BPM kan bedrijven

binnen deze markt helpen beter om te

gaan met alle dynamiek van de markt.

O&i heeft een procesmanagementscan

uitgevoerd naar de mate waarin

en de redenen waarom in de

verzekeringsmarkt BPM wordt

ingevoerd. De scanresultaten geven een

bedrijf een beeld van de huidige situatie

omtrent de inrichting en de werking

van de (bedrijfs-) processen. Hierbij is

gebruik gemaakt van het BPM model

(J. Tolsma & D. de Wit, 2005). Het BPM

model biedt een referentiekader (zie

kader Niveaus procesmanagement) om

te bepalen aan welke randvoorwaarden

de organisatie al voldoet en aan welke

randvoorwaarden aanvullend moet zijn

voldaan om de gewenste bedrijfsdoelen

optimaal te ondersteunen.

Dit artikel heeft een tweeledige

doelstelling: enerzijds aangeven

hoe de procesmanagementscan

is uitgevoerd en anderzijds het

presenteren van het marktbeeld

dat is verkregen door het uitvoeren

van de procesmanagementscan bij

verschillende verzekeraars. Voordat we

ingaan op de resultaten van de scan,

geven we eerst een toelichting op de

uitgevoerde scan en de verwachte

norm.

Business Proces ManagementIn de huidige markt waarin issues als

kostenreductie, fusies, reorganisaties,

herinrichting van bedrijfsprocessen en

implementatie van nieuwe of gewijzigde

wet- en regelgeving dagelijkse praktijk

zijn, dienen verzekeraars zich te

‘wapenen’ om te blijven presteren onder

deze moeilijke omstandigheden.

BPM, is een manier om de organisatie

zó in te richten dat deze eenduidig kan

worden bestuurd. Hierbij is het van

belang dat er aandacht wordt gegeven

aan de deelaspecten benoemd in de

BPM cyclus (zie figuur 2). Eenduidigheid

in inrichting van processen geeft de

mogelijkheid gericht te sturen op de

realisatie van de gewenste producten

en diensten, met als resultaat dat men

beter kan omgaan met de geschetste

Sept 07

16

>

moeilijke omstandigheden. Juist daarin

zit voor de verzekeraars in de huidige,

complexe en snel wijzigende markt een

duidelijke meerwaarde.

Verzekeraars dienen actief te

gaan sturen op hun processen. Dit

betekent dat de organisatie van de

werkzaamheden en de aansturing

van medewerkers primair geordend is

op basis van de processen binnen de

organisatie.

De marktverkenningMaar hoe pak je het actief gaan sturen

op processen dan aan? Om deze vraag

goed te kunnen beantwoorden is het

belangrijk dat er eerst een duidelijk

beeld is van het huidige niveau van

procesmanagement binnen het bedrijf.

De procesmanagementscan geeft een

bedrijf dit inzicht. Concreet wordt

inzicht verkregen in:

- de mate waarin het bedrijf de werk-

zaamheden procesgericht inricht en

stuurt per deelaspect van de BPM cyclus;

Sept 07

17

>

- het beeld dat het management heeft

van de huidige stand van zaken van

procesmanagement binnen het bedrijf;

- de onderliggende factoren die van

invloed zijn op de ontwikkeling van

procesmanagement binnen het bedrijf.

De marktverkenning binnen de

verzekeringsmarkt bestond uit de

volgende elementen:

1. Vragenlijst voor het verzamelen

van de basisgegevens

(procesmanagementscan).

Niveaus procesmanagement

O&i definieert BPM als het (kunnen) beheersen, beïnvloeden en

controleren, naar de hand zetten en het voorspelbaar maken van

processen. Procesmanagement omvat het ervoor zorgdragen dat de

inrichting van de processen continu wordt verbeterd en de uitvoering

voldoet aan de gestelde eisen, waarbij optimaal gebruik wordt gemaakt

van de beschikbare resources (medewerkers, middelen en applicaties).

Procesgericht organiseren betekent een aanpassing van de wijze van

sturen en structureren van de organisatie. De crux van procesgerichte

organisaties zit in het sturen op processen op het niveau dat past bij

de doelstellingen en ambities van het bedrijf. Uitgangspunt hierbij is

dat de randvoorwaarden die behoren tot het onderliggende niveau

moeten zijn ingevuld. Er bestaan een viertal (besturings) niveaus:

Niveau 1 Sturing op taken

Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke

mate activiteiten (kunnen) worden geoptimaliseerd binnen elke

afdeling. De voornaamste zorg is het positioneren van functies met

bijbehorende taken (bevoegdheden verdelen en het uitreiken van

werkinstructies).

Niveau 2 Sturing op werkprocessen

Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in welke

mate werkprocessen (kunnen) worden geoptimaliseerd binnen

elke afdeling. Men kijkt voornamelijk naar hoe de processen in een

afdeling zijn beschreven, vormgegeven en in de praktijk werken.

Niveau 3 Sturing op samenhang tussen werkprocessen

Op dit niveau richt een organisatie zich op de vraag hoe en in

welke mate de werkprocessen binnen verschillende afdelingen, met

ketenpartners of met de klant kunnen worden geoptimaliseerd.

Waar de focus ligt is organisatiespecifiek:

a. Optimalisatie van bedrijfsprocessen: de organisatie houdt zich

bezig met de vraag hoe de processen tussen afdelingen zijn

beschreven, vormgegeven en in de praktijk werken.

b. Optimalisatie processen met de ketenpartner: de organisatie

houdt zich bezig met de vraag hoe en in welke mate de processen

tussen de organisatie en zijn ketenpartner(s) zijn beschreven,

vormgegeven en op elkaar afgestemd. Een ketenpartner wordt in

de literatuur ook wel gezien als een leverancier, een toeleverende

organisatie in de keten.

c. Optimalisatie processen met de klant: de organisatie houdt

zich bezig met de vraag hoe en in welke mate haar processen

zijn gericht op en/of afgestemd met de processen van de

klant. De gang naar een verzekeraar om bijvoorbeeld een

overlijdensrisicoverzekering aan te vragen is een processtap (een

onderdeel) binnen het klantproces “managen inkomstenrisico’s”.

Dit onderdeel binnen de 3e ontwikkelfase doelt in dit voorbeeld

op de mate waarin de verzekeraar haar proces “acceptatie en

polisafgifte” heeft afgestemd op het klantproces “managen

inkomstenrisico’s”.

Niveau 4 Sturing op procesketen

Ketenpartijen kenmerken zich als gelijkwaardige partijen in een

samenwerkingsverband waarbij één van de partijen de regie over

de samenwerking voert. In deze situatie is de organisatie niet

de eindleverancier voor de klant, maar een van de partijen die

samen met de andere ketenpartijen het eindresultaat produceert.

In commerciële omgevingen is het onwaarschijnlijk dat partijen

volledig gelijkwaardig zijn en is niveau 4 derhalve waarschijnlijk

niet relevant.

Figuur 1 Besturingsniveaus procesmanagement

Bron: Effectief Procesmanagement (J.Tolsma en D. de Wit, 2005)

business process management l

De vragenlijst bestond uit vragen

gerelateerd aan de deelaspecten

uit de BPM cyclus. Op basis van

de antwoorden werd per proces-

management(besturings)niveau

globaal inzicht verkregen in de

mate waarin de organisatie BPM

heeft ingevoerd. Deze vragenlijst

is door managers en/of uitvoerders

van de organisatie ingevuld, hierbij

eventueel ondersteund door een van

onze adviseurs.

2. 1-op-1 gesprekken met

respondenten.

In de 1-op-1 gesprekken werden

de resultaten uit de vragenlijst

verder verfijnd en konden waar

nodig bepaalde nuances worden

aangegeven bij de gegeven

antwoorden.

3. Eindrapportage met een aanvullende

toelichting.

De resultaten van de ingevulde

scan en het 1-op-1 gesprek waren

de basis voor de eindrapportage,

waarin een concreet beeld werd

geschetst van de huidige stand van

zaken rondom procesmanagement

ten opzichte van de optimale situatie

nodig om de doelstellingen te

ondersteunen. Hier werd ingegaan

op hoe de organisatie omgaat

met het beschrijven, beheren en

beheersen van de (bedrijfs)processen

en in welke ontwikkelfase (zie kader

Niveaus procesmanagement) van

procesmanagement de organisatie

zich bevindt. Ook werd ingegaan op

de verbetermogelijkheden die de

klantorganisatie kent en hoe ze deze

kan vormgeven.

4. Rondetafelbijeenkomst.

Afsluitend heeft er met de

deelnemers een ronde tafel

bijeenkomst plaatsgevonden. Tijdens

deze bijeenkomst zijn de resultaten

van de procesmanagementscan

gepresenteerd, om hier vervolgens

met de aanwezigen over te

discussiëren. Vanuit deze discussie

zijn verdere inzichten ontstaan en

kregen de deelnemers nog adviezen

voor het verhogen van het huidige

niveau.

De procesmanagementscan is begin

2007 uitgevoerd bij een negental

bedrijven binnen de

verzekeringsbranche.

Verwachte normAlvorens in te gaan op

de resultaten van de

uitgevoerde scan bij

de negen bedrijven,

bekijken we eerst nog

de verwachte norm

binnen de markt.

De verzekeringsbranche kan worden

getypeerd:

als een volwassen ‘industrie’ met reeds

lang bestaande processen,

waarin het veelal gaat om verwerking

van grote aantallen (bulkverwerking) en

waarbij er veel toezicht is op de

totstandkoming van prestaties. Denk

daarbij aan interne audits, externe

audits door accountants en door

toezichthouders.

Op basis van deze typering is de norm

minimaal niveau 3a (zie figuur 3).

Gezien deze norm zouden de betrokken

bedrijven veel kenmerken moeten

vertonen van procesgerichte bedrijven,

waarbij er sprake zou zijn van sturing

op processen in plaats van functionele

sturing.

Men zou deze transitie van functioneel

sturen naar procesgericht sturen kunnen

Sept 07

18

BPM cyclus

Bij het uitvoeren van procesmanagement dient een organisatie

aandacht te geven aan alle deelaspecten van de BPM cyclus (zie

Figuur 2). In de BPM cyclus is alles gericht op het uitvoeren van de

processen. De uitvoering zorgt voor de realisatie van de prestaties

binnen de gestelde normen. De uitvoering van de processen dient

beheerst, voorspelbaar en gecontroleerd te verlopen. Een goed

ingericht beheer zorgt ervoor dat dit ook optimaal kan (blijven)

gebeuren. Voor een goede uitvoering is een goed ontwerp van het

proces nodig, om de performance indicatoren te behalen die vanuit

het beleid van de organisatie zijn afgeleid. Het procesontwerp

dient optimaal te zijn afgestemd op alle overige aspecten van de

bedrijfsvoering zoals ICT, huisvesting, organisatiestructuur en

beschikbare medewerkers. Figuur 2 Business Proces Management cyclus

Bron: Effectief Procesmanagement (J. Tolsma en D. de Wit, 2005)

Figuur 3 De verwachte norm besturingsniveaus procesmanagement,

O&i 2007

>

business process management l

Sept 07

19

>

typeren als het kantelen van sturing van

de organisatie. Op operationeel niveau

zou sturing in dat geval al primair plaats

moeten vinden op prestatie indicatoren

die gedefinieerd zijn per werkproces,

waarbij de afdelingsmanagers opereren

als procesmanagers. Procesintegratie

heeft binnen de bedrijven al tot op

bedrijfsprocesniveau plaatsgevonden en

alle samenhangende werkprocessen zijn

op elkaar afgestemd. Maar in hoeverre

bleken de bedrijven aan deze norm te

voldoen?

Resultaten uitgevoerde scanDe deelnemende verzekeraars gaven

aan zich wat betreft doelstellingen

vooral te richten op ‘operational

excellence’ en klanttevredenheid. Deze

doelstellingen sluiten dan ook aan bij

wat je van de huidige markt zou mogen

verwachten.

Het huidige marktbeeld (zie figuur 4)

gaf een ander beeld. Dit ondanks de

jarenlange ervaring van de verzekeraars

met ‘bulkverwerking’ en de steeds

strenger wordende regelgeving en

toezicht op de naleving daarvan. Er

bleken nog onvoldoende maatregelen

genomen te zijn om ‘operational

excellence’ en klanttevredenheid te

realiseren.

Gezien deze doelstellingen is het

logisch om kritisch te kijken naar de

score en benodigde randvoorwaarden

voor het sturen op bedrijfsprocessen

(niveau 3a) en het sturen op

klantprocessen (niveau 3c). Als

algemene lijn geldt echter bij het

invullen van de randvoorwaarden voor

een niveau, dat de randvoorwaarden

die behoren tot het onderliggende

niveau reeds moeten zijn ingevuld.

Gezien de resultaten van de scan is het

daarom van belang eerst te kijken naar

de invulling van de randvoorwaarden

op niveau 1 en 2. Kijkend naar

deze niveaus is er nog duidelijk

verbeterpotentieel.

Sturing op taken; inrichten

van een aantal basisvoorwaarden

Bij het merendeel van de organisaties

was duidelijk dat op het niveau van

sturing op taken nog een aantal

basisvoorwaarden moest worden

ingevuld. Denk daarbij aan het verder

inregelen van het houden van toezicht

op het naleven van instructies en

procedures.

Daarnaast dienen

er periodieke

evaluaties ter

verbetering van

de werkinstructies

plaats te vinden.

Ook het expliciet

managen van risico’s

en voldoen aan wet-

en regelgeving

verdient vaak

nadere uitwerking.

De belangrijkste stap die gezet moet

worden is echter het expliciteren

van taken, verantwoordelijkheden

en bevoegdheden in de

functiebeschrijvingen.

Actief gaan sturen op

werkprocessen

Op het gebied van randvoorwaarden

behorende bij niveau 2 dienen de

organisaties nog stappen te zetten

ten aanzien van het vertalen van

afdelingsdoelstellingen naar de

werkprocessen. Ook het benoemen

van de risico’s en daaraan gekoppelde

maatregelen per proces, waarmee men

kan voldoen aan de gestelde eisen

vanuit o.a. toezichthouders, is in veel

gevallen een duidelijk aandachtspunt.

Organisaties blijken toch nog niet

helemaal in staat om middels het

actief sturen op werkprocessen ervoor

te zorgen dat er een verbetercyclus

op gang komt, om daarmee de

dienstverlening naar een hoger niveau

te krijgen.

Als de genoemde randvoorwaarden

op niveau 1 en 2 goed zijn ingevuld,

is de basis gelegd voor het nader

invullen van de randvoorwaarden op

de sturingsniveaus behorende bij de

doelstellingen ‘operational excellence’

en klanttevredenheid. Voor het

realiseren van ‘operational excellence’

is het noodzakelijk om te sturen op

bedrijfsprocessen (niveau 3a) en voor

het realiseren van klanttevredenheid is

het sturen op klantprocessen (niveau

3c) essentieel.

‘Operational excellence’

Bij de doelstelling ‘operational

excellence’ is het van belang

om een goede afstemming te

verzorgen met de processen van

de andere organisatieonderdelen.

Vaak zit verbeterpotentieel

in de procesovergangen

(overdrachtsmomenten) tussen de

verschillende afdelingen.

Voor het realiseren van deze

doelstelling is het sturen op

bedrijfsproces noodzakelijk. Op het

niveau van sturen op bedrijfsprocessen

is er nog duidelijk verbeterpotentieel

ten aanzien van de volgende punten:

- Het expliciet benoemen van

proceseigenaren voor de

bedrijfsprocessen. Deze zijn

verantwoordelijk voor het inrichten

en beschikbaar krijgen van alle

benodigde hulpmiddelen (resources,

zoals bijvoorbeeld ICT-systemen);

- Het sturen op het realiseren

van de prestatie-indicatoren,

Figuur 4 Werkelijk marktbeeld besturingsniveaus procesmanagement,

O&i 2007

business process management l

Sept 07

20

welke zijn opgesteld op basis van

bedrijfsbrede doelstellingen (integraal

performancemanagement);

- Het opstellen van de beschrijvingen

op bedrijfsniveau om de manager

te ondersteunen bij het beheren en

beheersen van de uitvoering van het

proces;

- Standaardisatie op organisatie-

niveau van processen en

modelleerconventies.

Klanttevredenheid

Om klanttevredenheid te realiseren is het

van belang om een goede aansluiting te

vinden op de processen van de klanten

en hier ook op te sturen. Bepaalde

organisaties meten de prestaties op dit

vlak af aan de performance onderzoeken

uitgevoerd door TNS NIPO.

Voor het realiseren van deze

doelstelling is het sturen op het eigen

bedrijfsproces (van klant tot klant)

noodzakelijk. Op het niveau van sturen

op klantprocessen is er nog duidelijk

verbeterpotentieel ten aanzien van de

volgende punten:

Primaire focus is de klant tevreden

stellen. Dit kan door de prestatie

indicatoren van het eigen proces af te

leiden van de aspecten waar klanten

waarde aan hechten. Belangrijk hierbij

is geen eigen aannames te doen, maar

gebruik te maken van de input van de

klant bij het vaststellen van de prestatie

indicatoren. Toets vervolgens tussentijds

de kwaliteit van de prestaties bij de klant

en pas tot slot procesverbetering toe

om de geconstateerde knelpunten op

te lossen en de prestatie indicatoren te

realiseren;

Het in kaart brengen van het totale

bedrijfsproces van klant tot klant,

inclusief de activiteiten van de klanten

en eventueel zorgaanbieders en de

eigen rol hierin. Deze stap is gericht op

de optimale bediening van de klanten;

Verzorgen van een goede afstemming

met de processen van de andere

organisatieonderdelen (niveau 3a).

Tot slotSamenvattend kun je stellen dat,

ondanks jarenlange ervaring met

bulkverwerking en het steeds strenger

worden van wet- en regelgeving,

gemiddeld gezien de BPM-gedachte

binnen de verzekeringsbranche beperkt

is ingevoerd. Dit komt tot uiting in

zowel de aansturing van afdelingen,

als de aansturing van processen door

de gehele keten heen. De uitvoering

kan en dient verbeterd te worden

door meer te gaan sturen op basis

van meetgegevens om doelstellingen

als ‘operational excellence’ en

klanttevredenheid te bereiken. In

het licht van de doelstelling om te

streven naar een zo hoog mogelijke

klanttevredenheid, was het erg

opvallend te moeten constateren

dat met name ook de integratie van

processen met klanten nog in de

kinderschoenen staat.

Door de procesmanagementscan en de

daaropvolgende ronde tafel bijeenkomst

is het de deelnemers helder geworden

dat de doelen van het bedrijf en het

niveau waarop het bedrijf stuurt met

elkaar in evenwicht moeten zijn om

deze doelstellingen daadwerkelijk te

kunnen bereiken. Daarnaast is het

voor hen nu duidelijk dat er eerst

voor moet worden gezorgd dat alle

randvoorwaarden juist zijn ingevuld in

de organisatie, voordat een bedrijf in

staat is om te sturen op het betreffende

niveau.

Het geheel van scanresultaten

beschouwend, kunnen we vaststellen

dat er nog voldoende werk te verzetten

is voor de gemiddelde verzekeraar,

voordat men echt in staat zal blijken

te zijn om procesgericht te sturen en

daarmee doelstellingen als ‘operational

excellence’ en een hoge mate van

klanttevredenheid te realiseren en te

handhaven.

Literatuur

J. Tolsma en D de Wit (2005), Effectief proces-

management, Eburon, Delft.

De auteurs, Freek Hermkens (f.hermkens@oi.nl)

en Mark Augustijn (m.augustijn@oi.nl) zijn werk-

zaam als organisatieadviseurs bij O&i (www.oi.nl)

in Utrecht.

1 Mark Augustijn 1 Freek Hermkens

>l

business process management l