Intern

Communicatieplan -Interpolis-

21-6-2010

Groep 4

Thirsa de Bruijn

Mariëlle Eerens

Maaike van Esch

Wouter Hamelink

Caroline Krouwel

Marjolein Littooij

2

Voorwoord

Interpolis is in 2009 gekomen met een nieuwe belofte naar hun klanten, deze belofte luidt als volgt: “Interpolis helpt je om een bewuste afweging te maken over wat je wel en niet wilt verzekeren”. Wanneer een organisatie een nieuwe belofte creëert is het van essentieel belang dat deze duidelijk naar de klant gecommuniceerd wordt. Om dit te bereiken moet de interne communicatie binnen de organisatie optimaal zijn. Eerst zal de belofte binnen de organisatie duidelijk moeten zijn zodat er een samenhangend beeld naar buiten gebracht kan worden. Interpolis zal er dus eerst met “internal branding” voor moeten zorgen dat het glashelder concept intern weer gaat leven. In dit interne communicatie plan gaat groep 4 dus antwoord gaan geven op de vraag: “Hoe kan Interpolis zijn interne communicatie het beste inzetten zodat het glasheldere concept weer binnen bedrijf gaat leven?” Groep 4 bestaat uit een zestal enthousiaste communicatiestudenten van de Fontys Economische Hogeschool te Tilburg. Wij hebben dit plan geschreven onder begeleiding van Dhr. J.W van Dooren en Dhr. A.P.F Havermans. Daarnaast willen wij ook Wouter Hameka bedanken voor zijn bijdrage aan dit project. Thirsa de Bruijn Mariëlle Eerens Maaike van Esch Wouter Hamelink Caroline Krouwel Marjolein Littooij 15-06-2010

3

Samenvatting

Interpolis wil glashelder naar haar de klanten toe zijn. Om dit naar buiten en de klanten waar te kunnen maken, zal het glashelder-concept ook intern als een huis moeten staan. Iedere werknemer moet het glasheldere als het ware in zijn/haar DNA krijgen zodat dit automatisch naar buiten wordt uitgestraald. Omdat het glashelder-concept al weer wat enkele jaren oud is, is dit binnen de organisatie wat weggezakt. Wij hebben gekozen om in de komende periode verschillende middelen in te zetten zodat het glashelder-concept weer gaat leven binnen de organisatie Interpolis. Hierbij zullen we gebruik maken van zowel tijdelijke als blijvende veranderingen. Zo zal als opening van de campagne 2 dagen een enorme glazen wand bij de ingang komen te staan. Deze wand moet de aandacht trekken en het startsein van de campagne zijn, maar vanwege praktische redenen zal die na 2 dagen weer verdwijnen. Een andere tijdelijke actie is een fotowedstrijd waar alle werknemers van Interpolis aan mee kunnen doen, de werknemers moeten een foto maken met als thema “wat niet glashelder is”. De 5 winnaars krijgen als cadeau een jaar lang een gratis glazenwasser. Enkele blijvende acties zijn de aanpassingen van het personeelsblad, het intranet en het introduceren van yammer, ook zullen overal in het gebouw kleine glazen wandjes komen en Interpolis zal hun eigen flesjes water krijgen. Deze flesjes worden speciaal voor Interpolis ontworpen worden en er zal de onderstaande slogan op te zien zijn. Deze slogan zal overigens ook op onze andere ingezette middelen te zien zijn.

4

Inhoudsopgave

Voorwoord .............................................................................................................................................. 2

Samenvatting ........................................................................................................................................... 3

Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 4

1. Aanleiding ........................................................................................................................................ 6

2. Opdracht Interpolis en centrale vraag ............................................................................................. 7

3. Beschrijving organisatie ................................................................................................................... 8

Algemeen ............................................................................................................................................. 8

Het 7S-model ....................................................................................................................................... 8

Visie op interne communicatie ........................................................................................................... 9

4. Huidige en gewenste situatie (ist- & soll-situatie) ......................................................................... 10

Huidige situatie .................................................................................................................................. 10

Gewenste situatie .............................................................................................................................. 10

5. Doelgroep ...................................................................................................................................... 11

6. Doelstellingen ................................................................................................................................ 12

7. Strategie (met daarbij eigen visie) ................................................................................................. 13

Positionering...................................................................................................................................... 13

Propositie .......................................................................................................................................... 13

De visie op interne communicatie die wij gebruiken bij ons concept ............................................... 13

8. Concept .......................................................................................................................................... 14

9. Middelenmix en/of structuurveranderingen ................................................................................. 15

Blijvende veranderingen ................................................................................................................... 15

Eenmalige acties ................................................................................................................................ 16

10. Budget ............................................................................................................................................ 18

5

11. Planning ......................................................................................................................................... 19

12. Aanbevelingen ............................................................................................................................... 20

13. Bronnenlijst .................................................................................................................................... 21

14. Bijlage ............................................................................................................................................ 22

PGL ..................................................................................................................................................... 22

Theoretisch kader .............................................................................................................................. 23

6

1. Aanleiding Een aantal jaar geleden heeft Interpolis een geheel nieuwe campagne gelanceerd. De uitgangspunten van deze campagne zijn, dat klant denken centraal staat, een gedurfde belofte (“Laat de bonnetjes maar thuis”) en helder en duidelijk communiceren met de klanten. Met de campagne wilde Interpolis een nieuw imago creëren. In 2009 kwam Interpolis met een nieuwe belofte. Deze is als volgt: Interpolis helpt je om een bewuste afweging te maken over wat je wel en niet moet verzekeren (preventie, risico’s afdekken of misschien zelf dragen?). Als een organisatie een nieuwe belofte creëert, is het noodzakelijk dat deze goed en duidelijk naar de klanten wordt gecommuniceerd. Voordat je een duidelijk beeld naar buiten gaat zenden, moet de interne communicatie in een bedrijf optimaal zijn. De interne en externe communicatie moet zo op elkaar worden afgestemd dat er een samenhangend beeld wordt gevormd. In dit interne communicatie plan zal het duidelijk worden hoe Interpolis het beste zijn interne communicatie kan inzetten zodat het glasheldere concept weer binnen bedrijf leeft.

7

2. Opdracht Interpolis en centrale vraag

Interpolis heeft de opdracht geformuleerd om de interne communicatie te verbeteren. “Verzekeraars verkeren zich namelijk momenteel in zwaar weer. Er wordt strak gestuurd op het verlagen van de kosten. Ook in het communicatiebudget wordt gesneden. Glashelder is het fundament voor ons bestaan en Interpolis vindt het ontzettend belangrijk dat glashelder betekenis heeft en blijft houden voor medewerkers" 1 Naar aanleiding van de opdracht die Interpolis ons heeft gegeven hebben we de volgende centrale vraag geformuleerd: Hoe kan Interpolis het merk intern laden, zodat medewerkers de glasheldere belofte zelf opnieuw ervaren en dit naar de klanten toe waar kunnen maken? Er zijn enkele voorwaarden die aan de opdracht gesteld zijn. Het plan zal opgesteld worden voor een jaar. Daarnaast zal een stuk van het plan ook gericht zijn op de lange termijn. Vervolgens moet het concept vernieuwende middelen bevatten. En tenslotte moet er rekening worden gehouden met een beperkt budget van €200.000.

1 https://www.fontys.nl/generiek/bronnenbank/sendfile.aspx?id=208639

8

3. Beschrijving organisatie

Algemeen

In 1969 is Interpolis opgericht uit de levensverzekeringmaatschappij BTL en o.a. de schadeverzekeringsmaatschappijen ABTB uit Arnhem en LLTB te Roermond. Tientallen jaren later in 1990 werden fusies tussen banken en verzekeraars mogelijk waarna Rabobank bijna alle aandelen van Interpolis verwierf. Daarna is Interpolis in 2005 met Achmea gefuseerd, onderdeel van de Europese verzekeringsgroep Eureko. In Nederland is het Interpolis-concern, mede door deze fusie, één van de grootste en meest vooruitstrevende aanbieders van verzekeringen. De bijna 6.000 medewerkers van het concern werken allemaal onder het motto Interpolis, Glashelder. Zij besteden alle aandacht aan duidelijkheid in correspondente, persoonlijke contacten en polisvoorwaarden. Dit uitgangspunt heeft geleid tot de introductie van twee van de meest overzichtelijke verzekeringsproducten in Nederland de alles in één polis voor particulieren en de bedrijven compact polis voor ondernemers. Onderdeel van de filosofie van het bedrijf zijn onder meer de kantoren met flexibele werkplekken en telewerken. Interpolis is gemakkelijk toegankelijk voor haar klanten via de vestigingen van de Rabobank. Het bedrijf is niet alleen actief in Nederland, maar ook in Ierland en in Luxemburg. Het hoofdkantoor van Interpolis staat in Tilburg, Nederland. Interpolis is zich bewust van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. Door middel van sponsoring levert Interpolis een bijdrage aan de plaatselijke gemeenschap.

Het 7S-model

Het 7s-model is het systeem dat bedacht is door McKinsey-medewerkers. Dit systeem maakt het mogelijk om de kwaliteit te meten van een organisatie. De systeem is in 7 belangrijke ‘S’-en te onderscheiden die de organisatie goed beschrijven. McKinsey pleit ervoor de relaties tussen de factoren goed te verzorgen. De factoren zijn onder te verdelen in 3 ‘harde’ (strategy, structure, system) en 4 ‘zachte’ (style, staff, skills, shared values). Shared values: Interpolis maakt verzekeren, werknemersinzetbaar­heid en toekomstvoorzieningen extreem helder. Dat zit in de cultuur van Interpolis. Interpolis is ontstaan vanuit het idee dat je sterker staat als je krachten bundelt en open kaart speelt. Alleen dan kun je zelfstandig beslissen over risico’s. Vertrouwen en gelijkwaardigheid zijn nog steeds de basis voor de manier van werken bij Interpolis. Interpolis vindt het belangrijk dat klanten altijd exact weten waar ze aan toe zijn. Vooraf en niet achteraf. Verzekeren, werknemersinzetbaarheid en toekomstvoorzieningen zijn volgens Interpolis onnodig ingewikkeld gemaakt. En zij willen bewijzen dat het ook anders kan door duidelijk te zijn en inzicht te geven. Interpolis biedt heldere oplossingen waar mensen echt iets aan hebben. Ze zijn snel en praktisch en gaan er vanuit dat verzekeren verder gaat dan het vergoeden van schades. Interpolis doet wat ze beloven. Strategy: Het doel van Interpolis is om verzekeren zo eenvoudig en helder mogelijk te maken. Ze willen de duidelijk zijn en de klant ook inzicht geven in zijn/haar risico’s en verzekeringen. Dit wil interpolis bereiken door de klant ook te vertrouwen en bijvoorbeeld de slogan: “laat de bonnetjes maar thuis” te gebruiken.

9

Structure: Structure gaat over de inrichting van de organisatie. Interpolis is opgebouwd uit twee bedrijfsonderdelen: Particulieren en Bedrijven. Het onderdeel ‘particulieren’ richt zich op het aanbieden van schadeverzekeringen aan particulieren. Het andere onderdeel ‘bedrijven’ richt zich op ondernemers en bedrijven. Daarnaast worden ondernemers geadviseerd en ondersteund door Interpolis op het gebied van werknemersinzetbaarheid en toekomstvoorzieningen. De scheiding is duidelijk te vinden tussen deze twee onderdelen. Systems: De interne communicatie bij Interpolis verloopt zo min mogelijk via hiërarchische lagen. Daarnaast lopen alle soorten communicatie door elkaar, zoals: topdown, bottom up, verticale, horizontale en parallelle communicatie. Het gevolg hiervan is dat de communicatie hierdoor vrij informeel verloopt. Dit is mogelijk, omdat de directie een centrale en open plaats in het gebouw heeft en via deze manier makkelijker toegankelijk is voor de medewerkers. Style: Style houdt in hoe het management de medewerkers behandelt. Bij interpolis verloopt dit heel open en totaal niet via hiërarchische lijnen. Het management en de medewerkers worden vrijwel als gelijke beschouwd. Staff: Staff concentreert zich op de profielen van de managers en de medewerkers binnen de organisatie. Het gaat om hoe de medewerkers en de managers zich gedragen in de organisatie en naar de klanten. De communicatie tussen de medewerkers is open en direct. Om “Glashelder” naar de klant te kunnen zijn moeten de medewerkers die in contact zijn met de klanten heel duidelijk zijn (bijvoorbeeld via de telefoon).

Skills: Dit zijn de dingen waar de organisatie bekwaam in is. Interpolis staat bekend om het “Glashelder” zijn naar de klanten. Daarnaast speelt vertrouwen ook een belangrijke rol. Het vertrouwen in de klanten uit zich in het idee van “laat de bonnetjes maar thuis”.

Visie op interne communicatie

Interpolis gaat uit van een interactievisie en dit past goed bij de organisatie. De interne communicatie bij Interpolis verloopt via vele kanalen, die zowel parallel als verticaal lopen. Hierdoor krijgen de medewerkers meer invloed in het communicatie proces en is er dus sprake van tweezijdige communicatie. Deze communicatie is daarnaast helder, zo open mogelijk en altijd aanwezig. De interactie tussen de medewerkers en tussen de medewerkers en de leiding, wordt daardoor zoveel mogelijk bevorderd. Dit zal zorgen voor beter doordachte uitkomsten die bijdragen aan het dagelijkse werk, het beleid of de verandering.

10

4. Huidige en gewenste situatie (ist- & soll-situatie)

Enkele jaren geleden heeft Interpolis een nieuwe campagne gelanceerd. Hierbij is ‘glashelder’ het belangrijkste element, men wil met behulp van deze campagne extra de nadruk leggen op het helder en duidelijk communiceren met de klanten. Om deze campagne goed naar buiten uit te dragen is het van zeer groot belang dat de medewerkers van Interpolis dit glasheldere element in zich hebben en dit optimaal uitstralen naar de buitenwereld.

Huidige situatie

In het verleden heeft Interpolis er al veel aan gedaan om het “glashelder”element intern te laden. Vele middelen zijn hierbij ingezet en de glashelder-campagne werd zowel intern als extern een groot succes. Elke werknemer begreep de essentie van de glashelder-campagne en straalde dit ook uit. Na de fusie met Achmea is dit echter vervaagd. De aandacht voor het glashelder-concept verdween, doordat andere aspecten meer de aandacht kregen en Interpolis onderdeel werd van een veel groter geheel. In de huidige situatie is het zo dat het glashelder-concept vervaagd is, waardoor de werknemers dit niet meer genoeg uitstralen naar de omgeving.

Gewenste situatie Interpolis wil het glashelder-concept opnieuw naar boven halen bij de medewerker en het merk moet opnieuw intern geladen worden. In de gewenste situatie wil Interpolis dat de medewerkers weer echt betekenis geven aan het glashelder-concept, zodat zij dit weer optimaal gaan uitstralen naar de externe omgeving van Interpolis. De interne communicatie is in de gewenste situatie belangrijker dan in de huidige situatie het geval is. De fusie gaat iets meer naar de achtergrond, zodat er meer aandacht uitgaat naar de interne communicatie van Interpolis. Alle medewerkers voelen zich optimaal thuis in het ‘glashelder’-principe. Dit moet zorgen voor een betere relatie tussen de medewerkers onderling en naar de stakeholders toe.

11

5. Doelgroep De doelgroep die we willen bereiken met interne communicatie bestaat uit alle medewerkers van Interpolis. Het is immers van belang dat elke werknemer van Interpolis het glashelder-concept bij zich draagt. Deze doelgroep zal dus bestaan uit medewerkers van alle hiërarchische lagen binnen de organisatie. Zo behoren zowel de schoonmaakster als de manager van de communicatieafdeling tot de doelgroep. De doelgroep is als volgt te beschrijven:

Mannen en vrouwen in de leeftijdscategorie 20 tot 65 jaar die werkzaam zijn bij Interpolis.

Segmenteren: We zouden onze doelgroep kunnen segmenteren en enkele groep op een verschillende manier benaderen. Segmenteren zou mogelijk kunnen zijn op basis van psychografische, demografische, geografische en sociaal-economische factoren. Hierbij kun je denken aan leeftijdsklassen opleidingsniveau, afdelingsniveau en functie etc. Echter, hebben wij ervoor gekozen om bij deze campagne niet te segmenteren. We willen elk lid van onze doelgroep op dezelfde manier bereiken. Deze keuze is gebaseerd op het feit dat Interpolis glashelder met alle medewerkers wil omgaan. In onze ogen betekend dat iedereen op een gelijke manier benaderen. In het verleden is dit bij Interpolis ook niet voorgekomen.

12

6. Doelstellingen

Algemene doelstellingen

* (75%) begrijpt wat ‘Interpolis.Glashelder ’inhoudt (kennis)

* (72%) staat positief t.o.v. ‘Interpolis.Glashelder’ (houding)

* (65%) vertoont steunend gedrag m.b.t. Interpolis.Glashelder (gedrag)

Interne doelstellingen

Kennis

In mei 2011 moet 85% van de medewerkers het vernieuwde glashelder-concept/gevoel begrijpen.

In mei 2011 moet 85% van de medewerkers weten wat het inhoudt om glashelder te zijn.

Houding

In mei 2011 moet 85% van de medewerkers intranet zien als het voornaamste interne communicatiemiddel.

In mei 2011 ziet 90% van de medewerkers Interpolis niet meer als onderdeel van Achmea, maar als een op zichzelf staand bedrijf.

Gedrag

In mei 2011 moet 80% van de medewerkers het glashelder-gevoel uitstralen naar de externe omgeving.

In mei 2011 moet 80% van de medewerkers helderder overkomen naar collega’s, klanten en

andere stakeholders.

In mei 2011 moet 60% van de medewerkers zijn collega’s motiveren om helderder te zijn.

13

7. Strategie (met daarbij eigen visie)

Positionering Interpolis wil in een woord ‘glashelder’ zijn naar de klanten toe. Daarnaast streven ze ernaar om dit concept intern ook helemaal door te voeren. Dit houdt in dat naast glasheldere polisvoorwaarden voor de klant er ook glasheldere arbeidsvoorwaarden voor de medewerker moeten zijn. Wanneer de glasheldere gedachte eenmaal de medewerkers heeft bereikt kan Interpolis hiervan profiteren. Bij Interpolis is dit te zien in het bewustzijn van de medewerkers in bijvoorbeeld heldere en duidelijke communicatie. De communicatieafdeling kiest voor een heldere positionering van het merk. Een voorbeeld hiervan is dat de medewerker aan de telefoon zich ervan bewust is het gesprek pas te beëindigen als alles ook voor de klant helder en duidelijk is. Glashelder is meer dan een belofte. Het is een houding waarmee Interpolis zich wil onderscheiden. Klanten weten direct waar ze aan toe zijn, verzekeringen zijn duidelijk en transparant, beloftes worden nagekomen en problemen concreet opgelost. Interpolis helpt haar klanten als het er op aankomt.

Propositie

Interpolis is een sterk en onderscheidend merk, zowel in de markt als onder de medewerkers. Interpolis wilt een aantal punten naar de stakeholders uiten. Ten eerste willen ze de meest vertrouwde verzekeraar zijn. De slogan: “Laat de bonnetjes maar thuis” is hier een goed voorbeeld van. Er zijn instellingen die samenwerken met Interpolis die de mensen thuis verder helpen, dit zijn bijvoorbeeld klusjesmannen. Ook vinden ze een verzekerings-check voor iedere klant belangrijk. Dit betekent dat de mensen moeten nadenken wat ze wel en niet moeten verzekeren. Zo worden de mensen bewust gemaakt om alleen dingen te verzekeren die echt noodzakelijk zijn. Ten slotte vinden ze dat voorkomen beter is dan verzekeren. Hier zijn de preventiemaatregelen van Interpolis voor. Dit is wat we extern willen uitdragen, maar dit hangt samen met hoe intern gecommuniceerd met het personeel.

De visie op interne communicatie die wij gebruiken bij ons concept We gebruiken de actie-visie in combinatie met de interactie-visie voor ons concept. De actie-visie is voornamelijk terug te zien in het personeelsblad, de flesjes water, de glazen wanden en deel in het intranet. In deze middelen is de interne communicatie van Interpolis voornamelijk gericht op mensen. Daarbij willen ze dingen vertellen, uitleggen en verklaren. Centraal hierbij staat dus het zenden van boodschappen in één richting, namelijk van zender naar ontvanger. Daarnaast hebben we enkele middelen die meer gekoppeld kunnen worden aan de interactie-visie. Voorbeelden hiervan zijn Yammer, de kleine glanzen wanden, de competitie tussen de medewerkers en een deel van het intranet. Hierbij wordt juist de communicatie tussen mensen bevorderd. Met deze middelen willen we mensen in gesprek laten gaan, elkaar helpen/coachen en daarmee tot een beter eindresultaat te komen.

14

8. Concept

Ons concept heeft als overkoepelend thema glashelder, omdat dit al het succesvolle concept van Interpolis is. Wij borduren hier op een vernieuwende manier op voort. In de eerste plaats is het belangrijk dat de glasheldere gedachte intern wordt geladen. Wij willen daarom de medewerkers direct confronteren met het glasheldere gevoel. Er zijn hiervoor al een aantal middelen in gebruik, zoals het personeelsblad, televisieschermen binnen het gebouw en het intranet. Deze spelen een grote rol en worden daarom ook behouden. Deze middelen zullen wij vernieuwen en we zullen daarnaast een aantal nieuwe middelen toevoegen. Allereerst hebben een nieuwe vorm slogan bedacht, om het nieuwe concept herkenbaar te maken. Deze slogan zal terug te zien zijn op verschillende bestaande en nieuwe ingezette middelen. Deze slogan ziet er als volgt uit:

We hebben gekozen voor de slogan in woordenboekstijl. Hiermee willen we benadrukken dat wanneer je aan glashelder denkt, je bij Interpolis terecht komt. Glashelder is Interpolis en Interpolis is Glashelder. Interpolis staat voor glashelder en dat moeten we terugzien in het gedrag en de houding van de medewerkers. Om de campagne te introduceren willen we bij de ingang van het hoofdgebouw in Tilburg een glazen wand plaatsen. Hiermee willen het startsein geven van onze nieuwe campagne en dit middel zal de nodige aandacht trekken. Mogelijk kunnen hierdoor ook free publicity verkrijgen.

15

9. Middelenmix en/of structuurveranderingen

Blijvende veranderingen Personeelsblad Het personeelsblad wordt behouden, maar er worden wat aanpassingen aan gedaan. Zo zullen we de lay-out veranderen en verschillende onderwerpen toevoegen. Een voorbeeld van nieuw onderwerp zal zijn dat elke maand een willekeurige werknemer van Interpolis geïnterviewd zal worden over zijn/haar kijk op glashelder en hoe zij dit in de praktijk toepassen. De lay-out van het personeelsblad zal vernieuwd worden, zodat het glashelder-concept nog duidelijker naar voren komt. Intranet We willen ervoor gaan zorgen dat de interactie op het intranet aanzienlijk toeneemt. Een manier waarop we dit zouden willen bereiken is een soort van chatroom maken. Deze chatroom is duidelijk op de beginpagina van het intranet te zien en elke werknemers kan deze chat gebruiken als ze ingelogd zijn op hun account. Ook willen we ervoor zorgen dat verjaardagen van je collega’s uit je “eigen vlek” zichtbaar zijn op je intranet. Tenslotte zullen er wekelijks updates op komen te staan over bijvoorbeeld de fotowedstrijd of andere activiteiten en gebeurtenissen binnen Interpolis. Glazen wanden Als introductie van onze campagne wordt 2 dagen lang een grote glazen wand geplaatst bij de ingang van het hoofdgebouw. Zo wordt iedereen attent gemaakt op onze glashelder-campagne. Deze wand zal echter na 2 dagen vanwege praktische redenen weer worden weggehaald. Ook vanwege het feit dat het nieuwe na 2 dagen er weer vanaf is, blijft de wand maar kort staan. De wand zal echt zo groot zijn dat men er wel om heen kan lopen en gebruik maken van één van de 2 ingangpoortjes. Tijdens de rest van de campagne en ook daarna zullen 20 kleinere wanden op verschillende plaatsen binnen het gebouw geplaatst worden en hiermee willen we “glashelder” steeds opnieuw benadrukken. Op deze wanden kunnen ook dingen geschreven worden. Zo zal er bijvoorbeeld op een wand staan: Glashelder is.. en hierbij kunnen de medewerkers dan ideeën of synoniemen schrijven. Ook zullen er wanden zijn waar tijdelijk alle foto’s van de fotocompetitie opgehangen worden. Flesjes water met Interpolis Glashelder Bij interpolis kun je ook flesjes water kopen. Deze flesjes willen we gaan vervangen door “eigen” flesjes te ontwerpen. We zorgen dan voor doorzichtige flesjes en daarop komt dan te staan, onze eigen ontworpen slogan: zie volgende paragraaf. Deze zullen dan in de kantine verkrijgbaar zijn of er zullen automaten op de verschillende afdelingen komen te staan. Om de flesjes te introduceren geven we iedere werknemer die in het gebouw van Interpolis in Tilburg werkt een flesje mee. Yammer (intern Twitteren) Yammer is een middel om intern te communiceren. Yammer is eigenlijk hetzelfde als Twitter, alleen het is voor collega’s onderling in een bedrijf. Je kunt korte berichten plaatsen (dingen die je wilt delen met je collega’s) en je kunt bijvoorbeeld collega’s en groepen volgen. Het verschil met Twitter is dat je daar antwoord geeft op de vraag: ‘Wat ben je aan het doen?’ en bij Yammer beantwoord je de vraag: ‘Waar werk je aan?’. Het is een ideaal middel om bijvoorbeeld de 1000 collega’s die rondlopen in verschillende vestigingen op een gemakkelijke manier te bereiken. Het doel hiervan is dat de medewerkers van Interpolis via post-updates hun status kunnen delen. Deze status kan bijvoorbeeld de aanwezigheid betreffen, net als de status van een werkproject. Er is ook de mogelijkheid om

16

nieuws te plaatsen en vragen te stellen. Yammer zal zorgen voor een soepel verloop van de interne communicatie bij Interpolis. Dit past heel goed in het idee van glashelder, duidelijke, directe en open communicatie tussen medewerkers bij Interpolis.

Eenmalige acties

Grote glazen wand Als startsein van de campagne plaatsen we een grote glazen wand in de aankomsthal van het hoofdkantoor van Interpolis in Tilburg. Deze wand zal 2 dagen blijven staan. De wand plaatsen we een stukje voor de roltrappen zodat men er automatisch figuurlijk tegenaan loopt. De wand zal dus niet over het hoofd te zien zijn. De wand zal 8 meter breed zijn en 3,5 meter hoog. Deze wand bestaat geheel uit glas en de volgende tekst zal erop komen te staan:

We hebben gekozen voor een glazen wand om het ‘glasheldere’ te benadrukken bij de medewerkers en ze ermee te confronteren.

- De grote glazen wand in de aankomsthal -

Competitie tussen medewerkers Om medewerkers zelf te laten nadenken over hoe zij glashelder en als niet glashelder opvatten, willen we een foto-actie opzetten. Gedurende twee maanden kunnen medewerkers foto’s inzenden die betrekking hebben op wat zij niet glashelder vinden. Ze kunnen zo een geheel eigen invulling geven aan hun visie op wat juist niet ‘Glashelder’ is. De nieuwste foto’s zullen worden afgebeeld op de beeldschermen die over het hoofdkantoor verspreid zijn of ophangen aan een glazen wand. De wedstrijd zal op het intranet te volgen zijn en daar kunnen de medewerkers op elkaars foto’s stemmen. De 5 foto’s die de meeste stemmen hebben gekregen, winnen één jaar lang een gratis glazenwasser. Zo zijn de medewerkers zelf bezig met wat wel en wat niet glashelder is. Activiteitendag We willen een activiteitendag organiseren met het thema glashelder. Op deze dag zullen er verschillende activiteiten plaatsvinden in en rondom het hoofdkantoor van Interpolis in Tilburg. Hierbij valt te denken aan activiteiten of spelletjes die gebaseerd zijn op vertrouwen, zoals

17

geblinddoekt een bepaald parcours afleggen. Naast vertrouwen staat ook gelijkwaardigheid centraal op deze dag. Er wordt namelijk geen onderscheid gemaakt tussen verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie. Zo kan de manager van de afdeling P&O samen in een team zitten met een medewerker van de afdeling Klantenservice. Op deze manier ontstaat er een gevoel van gelijkwaardigheid tussen de medewerkers van Interpolis. Ook zullen de medewerkers een lunch aangeboden krijgen. Aan de hand van deze activiteitendag zal het thema ‘glashelder’ intern geladen worden. Daarnaast zal de band tussen de medewerkers versterkt worden, wat waarschijnlijk een positief effect heeft op de werkresultaten.

18

10. Budget

Het budget dat beschikbaar is voor het plan van Interpolis is €200.000,-. Met dit geld ontwikkelen

we een plan om het glasheldere concept weer intern te laden.

Middelen Kosten

Kleine glazen wanden (20 stuks) 20 x €500 = € 10.000,-

Personeelsblad Er wordt 2 uur per week extra (2x52 weken = 104 uur per jaar) aan gewerkt x het uurtarief van een communicatiemedewerker = 104 x €30,- = €3.120,-

Flesjes water + slogan Eerste lading 6480 stuks (=0,44 per stuk): €2851,20

Intranet - 2 ICT’ers die totaal 150 uur werken aan de aanpassingen op intranet

150 uur x €35,- = €5250,-

Yammer (informatieochtend met spreker + ‘how-to’- boekje) - spreker - boekje (6000 boekjes)

€ 250,- (€0,35 x 6000) = €2100,-

Grote glazen wand € 10.000 (incl. drukkosten + plaatsingskosten)

Fotocompetitie € 750 (elke winnaar een glazenwasser t.w.v. €150)

Personeelsdag (tent, lunch, drinken, voorbereiding voor spellen, aankleding terrein, uitnodigingen)

€48.700

Productiekosten/overige kosten €80.000

Totaal = € 163.021,20

19

11. Planning

Op 1 januari 2011 zal de startdatum van de campagne zijn. Er zal een glazen wand van de één op de andere dag bij de ingang geplaatst worden. Hiermee worden de medewerkers meteen geconfronteerd met de vernieuwde glashelder campagne. Op de startdatum zullen ook de flesjes water worden uitgedeeld. Na 2 dagen als de grote glazen wand wordt weggehaald, zullen er twintig kleine glazen wandjes door het hele gebouw worden geplaatst. Tegelijkertijd zal de fotocompetitie geïntroduceerd worden. De werknemers krijgen twee maanden de tijd om hun foto te maken en in te sturen. De activiteiteitendag zal 4 maanden na de startdatum plaatsvinden.

Middelen Jan. Feb Maart. April Mei Juni Juli Aug. Sep. Okt. Nov Dec.

Grote glazen wand

x

Kleine glazen wandjes

x

x

x x x x x x x x x x

Personeelsblad x x x x x x x x x x x x

Intranet x x x x x x x x x x x x

Informatie-ochtend Yammer

x

Activiteitendag x

Fotocompetitie x x

Flesjes water x

20

12. Aanbevelingen

We hebben enkele aanbevelingen voor Interpolis voor op de lange termijn. De volgende middelen zijn daarvoor geschikt: Personeelsblad – De interviews van de medewerkers zullen de komende jaren nog in het personeelsblad te lezen moeten zijn. Daarnaast zal de lay-out hetzelfde blijven, om de consistentie te behouden. Interpolis moet elke keer als er een nieuwe campagne wordt gelanceerd zal deze uitgebreid moeten worden besproken en uitgelegd in het personeelsblad. Intranet – Het intranet voor de medewerkers van Interpolis zal de komende jaren steeds meer worden uitgebreid qua interactieniveau tussen de organisatie en de medewerkers. Het gaat een belangrijkere rol spelen dan dat het intranet nu heeft. Het is ook belangrijk voor Interpolis om gedurende de tijd bij te houden of er al nieuwe ontwikkelingen zijn met betrekking tot uitbreiding van het intranet. Yammer – Yammer kan voor Interpolis een belangrijke rol gaan spelen in de interne communicatie. Op deze manier is iedereen in de organisatie op de hoogte van de status van elke medewerker. Yammer is een eenvoudige manier om snel mensen op de hoogte te brengen van iets wat binnen de organisatie speelt. Glazen wanden – Deze wanden zullen sowieso een jaar blijven staan, gedurende de campagne. Afhankelijk van het succes van deze wanden zal het duidelijk worden hoe lang ze nog zullen blijven staan en of er nieuwe ideeën voor de wanden zijn. Flesjes water – Het is de bedoeling dat de automaten met de flesjes water de komende jaren te verkrijgen zijn in het gebouw. De flesjes water zijn een leuke toevoeging in het gebouw en zijn een creatieve uiting van het begrip ‘glashelder’. Ook kunnen de flesjes nog voor extra naamsbekendheid zorgen, doordat de medewerkers de flesjes water op een andere gelegenheid gebruiken/meenemen. Personeelsdag/activiteitendag voor de medewerkers – Bedrijfsuitjes zullen 1 keer per 2 jaar georganiseerd worden om het groepsbelang te bevorderen. Deze uitjes zullen per keer verschillen in activiteiten. De activiteiten moeten wel voor meerwaarde creëren. De activiteiten zullen daardoor gebaseerd zijn op de kernwaarden van Interpolis. Dit zorgt voor interne lading en groepsgevoel bij de medewerkers van Interpolis. Daarnaast is het belangrijk dat Interpolis na elk jaar de middelen te evalueren. De wereld verandert snel en er zijn veel nieuwe ontwikkelingen. Voor Interpolis is het dus belangrijk dat ze na elk jaar evalueren of de middelen nog goed zijn en niet te ouderwets. Daarnaast moeten ze kijken of er nieuwe middelen zijn om het ‘glashelder zijn’ op een nieuwe manier intern te laden.

21

13. Bronnenlijst

Internet

1. http://www.interpolis.nl/particulier/default.aspx 2. http://www.tisoweb.nl/Portals/0/Dossiers/Mint-

SP/Beschrijving%20organisatie%20Interpolis.htm 3. http://www.jungleminds.nl/publicaties/artikelen/interview_met_interpolis 4. http://www.nieuwww.nl/blog/2009/02/07/introductie-yammer/

Uitgereikte documenten

5. Powerpoints; Lessen interne communicatie en M&O 6. Verschillende documenten uitgereikt tijdens de PGL-lessen

Literatuur

7. Reijnders.E, Basisboek interne communicatie. Uitgeverij van Gorcum, Assen 8. Marcus.J & van Dam.N, Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Mangement.

Noordhoff uitgevers, Groningen/Houten.

Overig

9. Bezoek aan Interpolis, met een rondleiding door een medewerker (28/04/2010)

10. PGL-lessen onder leiding van Dhr. A.P.F Havermans

22

14. Bijlage

PGL Motivatie is een belangrijk onderdeel van het managen van een afdeling. Motivatie kan de gap tussen attitude en gedrag opheffen. Een bepaalde gedachte binnen een bedrijf, zoals glashelder bij Interpolis, kan goed gecommuniceerd zijn. De medewerkers willen daar ook glashelder zijn en dat zie je terug in hun positieve attitude. Dit mist echter bij de uitvoering, oftewel het gedrag. De gap tussen attitude en gedrag is voor een groot deel met motivatie te dichten. Motivatie stuurt uiteindelijk de productiviteit en denkkracht van de medewerkers. Er zijn twee soorten motivatie, namelijk intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is de wil of de drang in iemand om bepaalde handelingen te verrichten waarmee tot een zeker doel wordt gekomen. Bij extrinsieke motivatie mist het aan interne factoren en wordt de medewerker door externe factoren als loon of straffen bij het niet halen van doelen gemotiveerd. Er zijn een aantal verschillende theorieën geformuleerd als het gaat om motiveren. Eén van die theorieën is de theorie van Alderfer. Alderfer gaat uit van drie behoeften, namelijk existentiële behoeften, relationele behoeften en groeibehoeften. Deze behoeften zijn niet hiërarchisch en ze kunnen tegelijkertijd aanwezig zijn. Mensen komen vooral in actie als er een tekort is aan één van deze behoeften. Een tweede theorie is die van McLelland. McLelland vindt dat behoeften aangeleerd zijn. In de eerste levensjaren van een mens wordt een eigen behoefteprofiel ontwikkeld. Tijdens deze ontwikkeling wordt één behoefte dominant en bij verdere invulling van het leven heeft deze behoefte de functie als sturing. McLelland onderscheidt drie behoeften, namelijk prestatiebehoefte, machtsbehoefte en affiliatiebehoefte (het opbouwen van goede relaties). Onderzoek heeft aangetoond dat een dominant behoefteprofiel ook daadwerkelijk aanwezig is. De laatste theorie is de verwachtingstheorie van Vroom. Dit is een procesgeoriënteerde theorie en houdt zich bezig met de vraag hoe het motivatieproces van medewerkers verloopt en waarom. Vroom gaat er vanuit dat een medewerker handelt om een bepaald doel te bereiken. Het gaat hem er dus niet om wat hem inhoudelijk motiveert. Het motivatieproces bestaat uit drie stappen, de verwachting, instrumentaliteit en de waarde (beloning). Volgens de theorie zal een medewerker meer inspanningen verrichten naarmate hij de kans om goede resultaten te behalen hoger inschat, en dat de kans groter is dat daaraan bepaalde beloningen vastzitten en de beloningen voor hem meer waard zijn. Communicatie kan een rol spelen in de motivatie door, afhankelijk van de gekozen theorie, in te spelen op de behoeften of verwachtingen van de medewerker. Naarmate de beloning (in de vorm van loon, macht, relaties, prestatie, groeimogelijkheden etc.) hoger is, is de medewerker meer gemotiveerd. Er kan vooral ingespeeld worden op relaties en prestaties met communicatie. De behaalde prestaties door medewerkers kan goed worden weergegeven.

23

Theoretisch kader

Actie-visie op communicatie Interactie-visie op communicatie

Transmissie Betekenis geven, interpreteren

Communicatie gericht op mensen Communicatie tussen mensen

Communicatie als product Communicatie als proces

Doel: imago-ondersteuning Doel: proces-ondersteuning

Werknemers zijn een doelgroep (wij / zij-denken) Medewerkers zijn actoren en vormen de

organisatie

Centraal staat het zenden van boodschappen

(eenrichtingsverkeer), liefst planmatig of

campagnematig. Feitelijk is er vooral sprake van

informatieoverdracht (actie).

Centraal staat de ontmoeting met de ander(en)

en nieuwsgierigheid naar diens opvatting,

aannames en beeld van de realiteit

Essentie: Communicatie is iets wat je kunt

toevoegen of weglaten. Met behulp van

middelen een boodschap overbrengen, mensen

informeren / beïnvloeden

Essentie: Communicatie is altijd en overal waar

mensen samen werken. Wederzijdse

beïnvloeding (symmetrische communicatie)

Dominante aanname: (vaak) informeren leidt tot

overtuigen, wat weer leidt tot meer kennis /

anders denken / voelen / handelen

Dominante aanname: de ongestructureerde

interactie met elkaar levert een gedeeld

handingsperspectief, betrokkenheid en rijpere

uitkomsten op die bijdragen aan het dagelijkse

werk, het beleid of de verandering

Inzet van veel parallelle communicatiemiddelen

(bladen, intranet, brieven), soms creatieve

campagnes, spiegeltjes en kraaltjes. Kan ook

mondeling (zonder feedback); liefst planmatig of

campagnematig maar in ieder geval inhoudelijk

georkestreerd om maximaal effect door

eenduidigheid te kunnen creëren

Organisatie van communicatiemomenten als

werkoverleg, conferenties, trainingen,

ontmoetingen, workshops, gesprekken. Waar

mogelijk gebruik van uitnodigende werkvormen

Rollen voor de communicatiespecialist:

- redacteur schriftelijke media

- intranetredacteur / -coördinator

- media-adviseur

- projectmedewerker communicatie

Rollen voor de communicatiespecialist:

- procesontwerper

- facilitator

- communicatiecoach

De directie of een projectgroep is de bron

(communicatiespecialist) fungeert als

Iedereen is zender en ontvanger

(communicatiespecialist helpt anderen zodat zij

24

doorgeefluik ofwel ‘his master’s voice’ beter communiceren: his master’s coach)

Werkwijze: vertellen, uitleggen, verklaren,

overtuigen

Werkwijze: gesprek, dialoog, adviseren,

faciliteren, coachen, helpen

(tweerichtingsverkeer)

Besluitvorming is in handen van de top.

Medewerkers krijgen pas besluiten te horen als

ze al vaststaan (aankondigingen)

Besluitvorming zo decentraal mogelijk.

Medewerkers op alle niveaus worden actief

betrokken in de besluitvorming; ook als het gaat

om belangrijke beslissingen

Past goed bij de ontwerpbenadering van

veranderen.

Past goed bij de ontwikkelbenadering van

veranderen.

Bron: Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne Communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen, Van Gorcum, p. 185 – 186.